“capitulo V Las escuelas cldsicas 5, l@LA ESCUELA DE ADMINISTRACION . CIENTIFICA ene. a) ANTECEDENTES phate yet a oe Si bien existe una historia previa en materia de administracién, todos esos antecedentes en el plano teérico y técnico adquieren un papel secun- dario frente a la magnit cambios y desarrollos que hacen irrup- cién a partir de 1880. a : Cons Por ello en general, se reconoce a la escuela. dela. administracién ci ath a Ja escuela fe Wa-acministracion clene. tifica como-el punto de. 2 partida de la administracion contemporanea. Los ~ aspectos basicos que aportaron Tos autores de esta escuela justifican el re- conocimiento que los considera como el primer peldafio de los estudios de la administracién, pudiendo citarse los siguientes: a) constituye el primer desarrollo que cientifica e inte; it I gralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de _ aumentar la eficiencia y la productividad; : b) responden con éxito a las necesidades de racionalizacién y eficien- cia fabril que el contexto y las organizaciones de esa época les requieren; c) complementan a la tecnologia de ese estadio, desarrolla : ) i , indo técni- cas y métodos que normalizan la produccién y logran aumentos ceaitan en la productividad.112 CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS *25,1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 113 Dentro de esta escuela emerge como figura importante, la de su fun- dador y principal intérprete, FREDERICK W. TAYLOR. b) APORTES EFECTUADOS POR FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) 1) HIPOTESIS BASICAS Los cambios que se suceden en las dos diltimas décadas del siglo XIX sorprenden a los ingenieros mecdnicos, acostumbrados a las técnicas clasi- cas de produccién que existian hasta entonces. Las caracteristicas analizadas en el par4grafo anterior los obligan a replantear en forma total el enfoque existente en materia de produccién fabril. TaYLOR,__un_ingeniero-mecanico estadounidense, al igual que muchos de sus colegas recibe el desafio de interpretar las necesidades de las organi- zaci -¥-del_contexto de esa época. Veremos a continuacién con qué éxi- “to interpreta dicho desafio y cual es su respuesta tedrica y prdctica para las necesidades de organizacién y eficiencia productiva, Antes de explicar sus trabajos y aportes, explicaremos su forma de pensar, su filosofia respecto de la economia, la produccién y las relaciones entre los obreros y las empresas. Estos conceptos actuaran como fundamento de sus ideas y daran al lector una éptica més adecuada para poder comprender qué fuerzas guiaron sus tareas de investigacién y aplicacién. De alguno de sus libros, como asimismo de conferencias y clases dic- tadas, se extraen los parrafos que consideramos més representativos de su forma de pensar y actuar. Uno de los temas basicos que guian su accién es demostrar su tesis que la administracién cientifica puede lograr una identi- dad entre los intereses de los obreros y de los patrones. En_su libro Principios de la administracién cientifica (pilar teérico sobre e] que se apoya toda la corriente y de donde incluso toma su nombre como escuela), TAYLOR expone al respecto: El principal propésito de la administracién debiera consistir en asegurar el méxi- mo de prosperidad al empleador, unido al maximo de prosperidad para cada empleads, Las palabras maximo de prosperidad son usadas, en su sentido més amplio, para significar no sélo grandes dividendos para la compafifa o para el patron, sino ef der sarrollo de cada rama del negocio a su mas alto grado de perfeccion, de manera que la prosperidad pueda ser permanente (1). (1) Taytor. F., Principios de la administracién cientifica, El Ateneo, Buenos Aires, 1969, pag. 29.a CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS Otras de sus propuestas, ya en materia econdmica, persiguen la lee queda de mayor bienestar basado en una mayor produccién derivada de la eficiencia en el trabajo. Enfatiza en consecuencia que: i ° se deben combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del tra- ajo; ___* no deben buscarse hombres extraordinarios para hacer un trabajo, sino que deben desarrollarse modelos sistematicos de administraci6n; ® el obrero es holgazan por naturaleza, es decir, tiene instinto natural a trabajar con desgano. Taytor, en 1903, dicta en la Asociacién Norteamericana de Lena MecAnicos, una conferencia que titula Shop Management (2), algunos de cuyos parrafos resultan esclarecedores de su forma de pensar: Esta holgazaneria o simulacién del trabajo proviene de dos causas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comnodidad, lo cual podria denominarse holgazaneria innata. Segundo: de razonamientos mas o me- Ros confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros, lo cual podria ser denomina- do holgazaneria sistematica. Bajo este plan los obreros mejores, gradual pero fatalmente, aminoran su ritmo, amoldandolo al de los peores y menos eficientes. Cuando un hombre enérgico por natu- raleza trabaja durante varios dias al Jado de un perezoso, la légica del razonamiento es incontrovertible. ,Por qué debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo salario que yo y hace sélo la mitad de mi trabajo? Un ejemplo: he medido el tiempo empleado por un obrero enérgico por naturaleza, que al ir y volver del trabajo solia caminar a una velocidad de tres a cuatro millas por hora y con frecuencia corria al volver a su casa después de la tarea diaria. Al llegar al taller aminoraba su velocidad aproximadamente a una milla por hora. Para estar seguro de que no hacia més trabajo que su vecino holgaz4n, hasta llega- ba a cansarse en su esfuerzo de hacer las cosas despacio. Esto representa un tipo de simulacién sistematica de trabajo que, desde luego, no es muy grave, puesto que se realiza con el conocimiento del patron, que puede facil- mente eliminar este estado de cosas en cuanto lo dese. En otro aspecto de su trabajo Taytor ridiculiza al clasico argumento de que si los obreros trabajan mas velozmente y logran incrementar la pro- ductividad se estara impidiendo que otros obreros tengan trabajo, o, aun peor, que sean despedidos. Por el contrario, expone que con el aumento de productividad se lograrian importantes metas econémicas y sociales, tales como: 1) rebajaria tanto el costo de la produccién que los mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliarian considerablemente y se podria (2) Extracto. de Shop Management, escrito presentado en la reunién de junio de 1903 de ASM.E., SARATOGA, Nueva York, U.S.A.5.1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 115 competir internacionalmente en 6ptimas condiciones; 2) suprimiria una de las causas fundamentales de las épocas malas, de falta de empleo y de pobreza; ' 3) aseguraria salarios mas elevados, acortaria la jornada de trabajo y haria posibles mejores condiciones de trabajo. Ya en el plano de intentar sentar las bases de una nueva administra- cién, formula una_demoledora critica.a la administracién de iniciativa existente hasta 1880. Rotula de esa forma a la administracién donde cada obrero hace lo mejor que puede y sabe, mientras el patrén recibe ese es- fuerzo y lo paga con algiin estimulo especial. ~ En este modelo no se explota, a su juicio, la ambicién personal y no podra mejorarse dado que no se ensefia ni se incentiva al obrero a produ- cir el m4ximo de su potencial. Esta administraci6n de iniciativa significa para TAYLOR un derroche y un despilfarro en todas las empresas, dado que al aplicar pésimos métodos de trabajo, movimientos inttiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudi- can tanto al obrero, como la empresa y la comunidad. Complementa- riamente formula sus restantes propuestas que se refieren a la motivacion y al sistema de pagos. - En lo que hace a lo primero, formula su teoria de la motivacién donde se imagina al hombre movido por el miedo al hambre y por una perma- nente ambicién econémica de mejorar sus ganancias. De ello induce que el hombre_cuenta tnicamente con motivaciones econémicas y que para lograr su aprovechamiento al maximo deben brindérseles incentivos eco- ndémicos. { Con referencia al sistema de pagos propone que se efectivicen en rela- cién directa a la produccién y a los rendimientos en escalas. Detesta el sistema de pagos mensuales y aboga por un pago por la menor unidad de tiempo posible: por dia, por hora o por pieza, Fundamenta esto en razones_. de motivacién del operario, que cuanto mas vinculacién encuentra entre su remuneracién y su trabajo, mas la apreciara y, en consecuencia, produ- _cira mas, para ganar mas. En Principios de la administracién cientifica, TAYLOR Cita interrogantes que se plantean como bases para una formulacién de la administracién: Primero: ycudles son las diferencias esenciales entre los principios de la administracién cientifica y los de los sistemas comunes de administra- cién? Segundo: ,por qué se logran mejores resultados mediante la admi- nistracién cientifica?116 CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS Tercero: de primer ord puede confi tel problema mis importante es el de conseguir un hombre en para que dirija la compaiifa? Y si se consigue ese hombre, ‘arsele sin riesgo la eleccién del tipo de administracién? donde respuestas surgen de la exposicién de sus principios fundamentales Propone remplazar a la administracién de iniciativa por la admi- nistracion cientifica. “} Este remy fico de | iplazo surge de la realizacién de un estudio profundo y cient{- ‘as condiciones y caracteristicas de cada puesto de trabajo. De esta forma se logra conocer cudnto se puede producir en condi- oe normales pero sin esfuerzos inttiles, con métodos adecuados y- ‘erramientas apropiadas, Esto permitiré definir cudnto se debe producir en condiciones norma- les, en vez de dejar que el obrero produzca lo que le parece 0 lo que razo- nablemente puede con métodos inadecuados, movimientos intitiles, esfuer- Zos innecesarios y herramientas no apropiadas. , Una vez conocidos, los niveles de produccién que deben alcanzarse acttian como estandares y guian a toda la fabrica, por lo que deben cumplirse y controlarse, a través de lo que se llama control de produccién. De esa forma se puede planear, porque se sabe, cuanto puede y debe pro- ducir cada obrero, Por adicién se puede planear la produccién total de la fabrica, Paralelamente se deben estudiar de modo racional los movimientos, los métodos, los trasportes internos, las normas y los elementos, todo lo cual conformaré la organizacién cientifica del trabajo. Para lograr resultados satisfactorios se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos. Al sobrepasar el estdndar fijado deben existir escalas de remuneracién adicional, o simplemente se establece un jornal por pieza. De esa forma, cuanto més se produce, mayor sera la pa- ga, y aumentaré su interés por producir més. Taytor esboz6 una original idea sobre la division del trabajo y la es- pecializacién, dado que hizo operativo su desarrollo sobre la base de capa- taces funcionales, que actuaban como verdaderos supervisores capacitados en las tareas similares a las que realizaban los obreros de las unidades de cada departamento. De esta forma remplazé al clasico capataz generalista que sabia menos que el obrero especializado y que, en consecuencia no podia supervisarlo ni ayudarlo cuando tenia problemas. Estas nuevas formas de supervisién funcional facilitaron la aplicaci6n de sus propuestas de especializacién y divisién de las tareas que, de otra forma, no hubiesen logrado el nivel de eficiencia buscado. Esta técnica5,1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 117 trascendié y se constituyé en uno de los esquemas basicos de estmuctura- cién y supervision. 2) ESQUEMA METODOLOGICO Con el objeto de resumir y sintetizar toda su labor, tanto en el piane tedrico como en el practico desarrollamos un esquema metodoldgico ce le administracién cientifica, cuya formulacién surge de la exposici6n de los cuatro principios fundamentales de la administracién, incluidos en el capi- tulo segundo de la obra basica de Taytor (3): \) desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que ‘remplace a los antiguos métodos empiricos; (2)\seleccionar cientificamente e instruir, ensefiar y formar al obrero, en lugar de lo clasico, es decir, dejar librado al azar y a las oportunidades de la vida del obrero, sus posibilidades de mejorar su formatién y las téc- nicas; g ectuar una distribucién equitativa tanto del trabajo como de las resp bilidades, en vez de cargar al obrero con el peso de esta ultima; el obrero sdlo deberé responder por su tarea, que ha sido perfectamenite defi- nida por los niveles de produccién, que segiin el estudio cientifico, puede y debe hacer; (4) \ ooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea de acuerdo con los principios cientificos aplicables. Teal: Segiin sus experiencias y presentaciones ante la comisién especial de la C4mara de Representantes, efectuada en 1912, surge una detallada lista de propuestas que constituyen, desde el punto de vista operativo el esquema metodolégico de TavLor: " 4) se deben seleccionar obreros con potencial para poder especiali- zarlos en las tareas que desempefaran; 2) se deben estudiar cientificamente las tareas, descomponiéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse en relacién directa a las maquinas e implementos con que se contara en el trabajo; 3) se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimien- tos; 4)’ se debe estudiar cada proceso y su relacién con el anterior y el pos- terior; luego se analizaran las operaciones de cada proceso en relacién 2 los conectados, eliminando los tiempos initiles y ociosos, cambiando los (3) TavLor, op. cit. en nota-(1), pég. 29118 CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS movimientos lentos, y anulando los transportes innecesarios; todo este tra- bajo de tiempos y movimientos se efecttia aprovechando la natural aptitud fisica y anatémica del hombre; 5) se debe desarrollar una supervision de tipo funcional, en vez de la autoridad anacrénica ejercida por capataces generales; 6) se deben establecer normas y métodos a través de la seleccién de los mejores movimientos y la 6ptima estandarizacién del herramental; to- do este proceso debe estar escrito en fichas que el obrero conocer -y tendré fijadas en el puesto de trabajo; 7) se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccién. Se debe aplicar, siempre que resulte po- sible, el pago por pieza; 8) se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y légi- ca preparacién del trabajo de cada puesto. Cabe citar como complemento de este punto las conclusiones que Taytor incluye en el cierre de sus Principios de la administracién cientifica (4) donde trata de resumir su concepcién cientifica de la administracién: No es un elemento individual, sino mas bien toda esta combinacién, lo que consti- tuye la administracién cientifica, que puede ser resumida asi: 1) ciencia, no regla empirica; 2) armonia, no discordia; 3) cooperacién, no individualismo; 4) rendimiento maximo, en lugar de produccién restringida; 5) formacién de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia Y prosperi- dad. Deseo expresar nuevamente que: la época de las grandes proezas personales o indi- viduales de una persona sola y sin la ayuda de los que la rodean, se aleja rapidamente. Y llega la época en que todas las grandes obras seran hechas por este tipo de coo- peracién en la cual cada hombre ejecuta la funcién para la que se encuentra més capa- citado, conserva su propia individualidad y sobresale en esa funcién, y todo ello sin perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa y sin embargo, controlade trabajando armoniosamente con muchos otros hombres. 3) OBRAS BASICAS Y TRABAJOS REALIZADOS a) OBRAS BASICAS 1903. Shop management; 1907. Corte de metales; (4) TAYLOR, op. cit. en nota (1), pag. 99.5,1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 119 1911. Principios de administracién cientifica; 1912. Scientific management; 1912. ¢Qué es la administracién cientifica? b) TRABAIOs REALIZADOS En la Bethlehem Steel Company y en la Midvale Steel Company: © Andlisis de métodos; © Organizacién de la produccién; ° Implantacién del trabajo a destajo; © Implantacién de incentivos; : © Fijacién de estdndares; © Seleccién cientifica de obreros; © Cambio de la supervisién clésica por funcional; © Control de produccion y eficiencia; Aplicacién a las siguientes areas: 1) corte de metales; 2) trabajos de albafileria (en colaboracién con F. GiLeRETH); 3) manipuleo de lingotes; 4) carga de carretas de mineral; 5) fabricacién de piezas metélicas; 6) conteo y verificacién (en colaboracién con S. THOMPSON y H. GANTT) 4) INFLUENCIA Y RESULTADOS LOGRADOS En menos de una década las técnicas y proposiciones de la escuela de administracién cientifica se difundieroti a nivel académico (universidades, asociaciones, colegios técnicos) y se aplicaron en industrias. Esta rapida asimilacién por parte de organizaciones industriales pare- ce constituir el mejor termémetro para medir el grado de éxito que logra- ron respecto de las expectativas que las generaron, como busqueda y res- puesta a necesidades de aumentos de eficiencia y productividad. Recurriendo a citas de TayLor y de sus colegas de la escuela, podemos sintetizar asi los resultados obtenidos:CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS b ® se superé una administracién donde se producia lo que se podia, obteniendo una administracién donde se planifica lo que se debe producir y_se controla para que asi sea; Apestas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad; las aplicaciones lograron escalas de aumentos de eficiencia desde el 40% al 300%; en las aplicaciones de técnicas de verificacion de municiones se logré realizar, con 35 operarias, lo que antes realizaban 120 operarias; @) las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia, a pesar de que se redujo la jornada laboral entre 1/2 hora y una hora; @)al aplicar los sistemas de incentivos los operario$ aumentaban su Temuneracién entre el 50% y el 100%; gla supervisién funcional revolucioné el sistema de control y de- most ; notable superioridad sobre el anterior sistema de capataces genera- les; ® la administracion cientifica dosificé los descansos y pausas de la la- bor diaria, y de los descansos mensuales; a pesar de que los obreros des- cansaban mas y mejor, la produccién y la eficiencia aumentaron; (a? las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus pro- ductds, disminuyeron los niveles de rechazos por calidad y tolerancias ex- cedidas, ésta fue otra de las causas del aumento de productividad; (Oye sintesis, la administracién cientifica obtuvo planeamiento, es- tandares de tiempo por pieza, control de la produccién, incentivos y pa- gos a destajo, estudio de la relacién hombre-maquina, eliminacién de tiempos y trasportes indtiles, estudio de relacién de cercania entre ma- quinas, normas de control de calidad, supervisién funcional y entrena- miento y capacitacién adecuada al operario. 5) VALIDEZ ACTUAL DE LOS DESARROLLOS DE ESTA ESCUELA El foco de atencién de este grupo de ideas estuvo centrado casi exclu- sivamente en el campo industrial-fabril. Taytor, segin el contexto y la organizacién de esa época, basé sus trabajos en ‘supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel que el de un engranaje mas de la formidable m4quina de la efi- ciencia y la productividad. Centré su estudio en las relaciones hombre-mdquina-produccion tra- tando de obtener su mejor aprovechamiento, a lo cual llamé eficiencia productiva.3.1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 121 peor pee golicade a los estudios anatémicos y fisiolégicos del hombre el 6ptimo del r ae de la defensa organica al perseguirse obsesivamente canal dal ren imiento fisico. Ese Optimo de produccién no coincidié ‘uncionamiento orgénico resultante del esfuerzo humano. fuer et Sarees tiempos, Mmovimientos, trasportes y desplazamientos TAYLOR en oi rion de la racionalizacién industrial. Los desarrollos de diieacian i piri fueron tan sustanciales que, excepto las logicas mo- de las herra < @ ‘aptacion a la evolucién tecnolégica, siguen siendo una das |. mientas de aplicacién obligada en el Area de produccin de to- ‘as organizaciones, Tiene la enorme importancia de constituir el pri- mer intento serio de estudiar la administracién en forma cientifica. ' Si bien sélo se aplicé al area industrial, los resultados obtenidos ueron de tal repercusin que se constituyé en la teoria y técnica de utiliza- cion obligatoria en dicho campo. Debemos hacer notar las limitaciones de esta escuelaia’su pretendida Pretensién de conformarse en ciencia de la administracion: L) Por sus planteos, ingresa en la dimension de los enfoques formales que, como tales, son parciales, Pues no tienen en cuenta al hombre en toda su dimensién, Pensante y actuante; 2) su apreciacién de los individuos fue erronea, tanto en lo referente a Sus motivaciones como a sus actitudes; a! conferirle solamente motiva- clones econémicas no tuvo en cuenta la estructura motivacional que esta formada por una amplia y compleja red de motivaciones de las cuales la econémica es sélo una; 3) las hipétesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre sélo se refieren a ciertas circunstancias de su accionar y ante deter- minadas caracteristicas, y no a situaciones universales, como se pretendié Proponer; 4) metodolégicamente aplicé el método empirico, con las limitaciones que esto supone para la investigacién; 5) la obsesiva busqueda de eficiencia lo llevé a excederse en la exigen- cia de esftierzos humianos, la cual fue posible en virtud de una estructura de poder autoritaria, de una sumisién generalizada y de la carencia de de- sarrollo de una legislacién laboral y de la sindicalizacién obrera; 6) su busqueda permanente de la especializacion y de la division de las tareas, no les permitié apreciar que existe un limite en ambos aspectos, por debajo del cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinacién, y de desaliento operacional.122 CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS 6) OTROS AUTORES VINCULADOS AL GRUPO DE IDEAS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA i) Henry (1861-1919) Sus aportes mas significativos: © desarrollé una forma de planear la produccién y de manejar la pre- paracién de tareas y carga de maquinas; los graficos utilizados.en esos de- sarrollos, gréficos Gantt, son de aplicacién permanente en la actualidad, para todo tipo de programacién que vincule tareas y tiempo; © prest6 mayor importancia al hombre, pues pensaba que era vital obtener su cooperacién y buena disposicién; su concepto de motivacién era més flexible, aunque de todas formas fue un formalista, como los res- tantes miembros de la escuela; a © realizé distintos aportes en materias de normalizacién de materiales y herramientas. ii)(F.GrpretH) (1868-1924) Efectué los mayores desarrollos sobre tiempos y movimientos. Comenzé sus trabajos en albafileria creando un sistema de enladrilla- do, que luego, junto a su esposa (continuadora de su obra luego de su muerte), perfeccioné notablemente Ilegando a crear los therbligs o movi- mientos que representan la menor unidad del movimiento humano en cada una de sus partes. La técnica de andlisis de GiteretH, utilizada por todos los expertos de racionalizacién industrial, y levemente modificada por los neoclasicos in- dustriales, es de aplicacién actual. Sus desarrollos sobre la economia de movimientos se basaron en estu- dios fisiolégicos del cuerpo humano (tronco, cabeza y extremidades) res- pecto de su utilizacién como tal, de la relacién con las méquinas y de la utilizacién de herramientas y dispositivos. Para la mejor comprensién del tipo de métodos elaborados y del ca- racter normativo que asumian, incluimos algunos de los enunciados (5); 1. las dos manos deben empezar y terminar sus movi mo tiempo; 2. las dos manos no deben permanecer i cepto durante los periodos de descanso; 3. los movimientos de los brazos se hardn en direcciones opuestas simétricas y deben hacerse simultaneamente; ¥ imientos al mis- inactivas al mismo tiempo, ex- (5) BARNES, R. M., Motion Time Studies, Nueva York, U.S.A., 1949, pags. 556 y 557,5.1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 123 4. los movimientos de las manos deberAn limitarse a la clasificacin mas baja que permita realizar el trabajo satisfactoriamente; 5. El impulso debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible, y deberia reducirse al minimo si ha de superarse con esfuerzo muscular; 6. los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag o movimientos en linea recta con cambios bruscos y agudos de direccién; 7. los movimientos balisticos son mas rapidos, més faciles y mas exactos que los movimientos restringidos (fijaci6n) 0 Controlados; _ 8: el ritmo es esencial a la realizacién suave y automéatica de una ope- raci6n, y el trabajo debe arreglarse para permitir un ritmo facil y natural, siempre que sea posible; 9. debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales; 10. las herramientas, materiales: y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario; 11. deberan utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad para llevar el material cerca del lugar donde se tiene que utilizar; 12. dispositivos de caida deben ser utilizados siempre que sea posible; 13. los materiales y herramientas deben colocarse de manera que per- mitan la mejor secuencia de movimientos; 14. deben tomarse medidas adecuadas para una buena visién; una buena iluminacién es la primera necesidad para una buena percepcién vi- sual; 15. la altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a ser posible, sea facil estar, alternativamente, sentado y de pie; 16. debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura; 17. las manos deben dejar ‘de hacer todo trabajo que pueda hacerse més ventajosamente con una utillaje, fijacién o un aparato movido por el pie; : 18. cuando sea posible, deben combinarse dos 0 mas herramientas; 19. las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando ello sea posible; 20. cuando cada dedo realiza un movimiento especifico, como cuan- do se escribe a maquina, la carga debe distribuirse de acuerdo con las ca- pacidades correspondientes a cada dedo; 21. las empufaduras como las usadas en manivelas o grandes destor- nilladores, deben disefiarse de manera que permitan que la mayor superfi-a CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS cie posible de la palma de la mano esté en contacto con la empufiadura; 22. las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse ° una posicién tal que el obrero pueda manejarlos con el menor cambio © posicién del cuerpo y con la mayor ventaja mecénica. 5,2.,.LA ESCUELA DE ADMINISTRACION .- INDUSTRIAL Y GENERAL a) ANTECEDENTES Y DIFERENCIAS CON LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Esta escuela surge contempor4neamente con la escuela de administra- cién cientifica. Como aquélla, es una respuesta a las necesidades que re- quieren las organizaciones y el contexto. Las publicaciones de la escuela de administracién industrial y general surgen en Francia, cuando el grupo de ideas de Taytor ya habia alcanzado notable difusién y sus proposiciones y técni¢as eran ‘de utilizacion corriente. Los franceses HENRI LE CHATELIER y CHARLES DE FREMINVILLE se constituye- ron en los principales sostenedores de la administracién cientifica en Euro- pa. Ambos acttan como cofundadores de la Asociacién Francesa de Orga- nizacién y desde alli difunden, a través de cursos y publicaciones, los fun- damentos teéricos y técnicos de Taytor. Es importante establecer en conse- cuencia cuales son los aspectos comunes de esta escuela con la administra- cién cientifica y cuales son sus diferencias, que en definitiva dan la verda- dera razén y sustancia que justifican su surgimiento en pleno auge de la di- fusién de las ideas de Tavior. Ambas_escuelas.persiguen metas de eficiencia y racionalizacién, y tienen en comdan un afan de busqueda permanente para evitar el despil- _ dentro _de las organizaciones, tratando de optimizar la productivi- Las diferencias basicas entre ambas estan dadas, por sus disimiles for- mas de analizar a la organizaci6n, por la eleccién de distintos campos de actuacion y por el nivel de apreciacién en amplitud y profundidad concep- tual, que varia totalmente. La escuela de administracién industrial y general dirige su accién al plano de toda la empresa, con énfasis especial en la di y administra- cién. En este sentido acttia como el vital y necesario complemento de la administracién cientifica cuya accién se desarrollé casi exclusivamente en el 4rea industrial-fabril. Por ese accionar claramente localizado en lo in- dustrial; habia logrado éxitos en materia de eficiencia, dentro del taller, de5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y. 125 obreros 0 de base operacional, sin lograr extenderlos, al resto de las 4reas, de la empresa. iG La escuela de administracién industrial y general desarrolla, en cam- 15, un enfoque que tiende a una basqueda de eficiencia integral, pensada desde la cuspide de la estructura, asentada en la planeacién de todas las actividades, en una coordinacién de todas las Areas y en un control basado en un modelo administrativo, en lugar de los controles personales, visuales y parcializados que constituian el bagaje técnico de la administraci6n exis- tente hasta entonces. | Oreste Popescu, uno de los autores que mas y: mejor estudiaron a esta escuela y, en especial, a su fundador, Henri FayOL, expone en forma muy clara las diferencias y la complementacién de ambas escuelas, a! decir: Fayol cumplié durante toda la vida funciones directivas y se formé en Francia go- zando de un ambiente espiritual y social distinto del de Taylor, que comenz6 su carrera como obrero sencillo en un taller metalirgico y en un mundo con mano de obra escasa Y, Por consiguiente, cara. Mientras Fayol empieza la operacién desde la cabeza, observando con el microsco- pio al jefe en general, Taylor tiene sus motivos bien fundados para comenzar el corte desde el fundamento de la piramide industrial: el obrero. El fayolismo és la doctrina del gobierno de la empresa, el taylorismo es la de la or- ganizacion del trabajo obrero en la explotaci6n (°). Las diferencias que existieron entre las caracteristicas del contexto norteamericano, donde actué Tayior y las de Francia, donde trabajé FA. you, posibilitaron respuestas diferéntes pero claramente complementarias para las necesidades de las organizaciones de la época. Ambas respuestas fueron exitosas, y tomadas con sentido aditivo, conforman lo que trascendié como el enfoque cldsico de la administracién. La escuela de administracién industrial y general surgié en un mo- mento ‘donde, ya resuelto satisfactoriamente el problema de eficiencia industrial-fabril, restaba acometer el candente desafio de construir una estructura que permitiera desarrollar con eficiencia la direccién y admi- nistracién de toda la empresa, racionalizando las decisiones y los procesos. FavoL demuestra notable sensibilidad para captar, interpretar y de- sarrollar esta necesidad, y junto a otros dirigentes y administradores funda las bases que perduraran como aporte de esta escuela. Corresponde asignar a ésta y en especial a Fayot, su fundador, los si- guientes aportes de mérito: )) desarrolla los primeros estudios y andlisis de los aspectos de direc- cién y administracién de las organizaciones; (6) POPESCU, ORESTE, Estudio preliminar de la racionalizacién del gobierno de la empre- sa Fayol, Fayolismo incluido en Administracién industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1969, pag. 133. . 7a CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS @ enuncia los clasicos principios de administracién que sobreviven académicamente hasta 1946/50 y en el 4mbito de las aplicaciones hasta la década 1950/60: estos principios, junto a los de la escuela de administra- cion cientifica, conformaron la administraci6n clasica, un intento de armar Ciencia basada sobre principios que, a pesar de su inconsistencia meto- olde: cumplié razonablemente con las necesidades del contexto de esa poca; 3) aplica un concepto de particién de la empresa en Areas y una meto- dologia administrativa que constituyen importante punto de partida para la administracién. p Al analizar las ideas de Fayot, buscaremos la fundamentacién de ellas, su concepcién metodolégica y sus trabajos mas importantes. b) APORTES EFECTUADOS POR HENRI FAYOL (1841-1925) 1) HIPOTESIS BASICAS En la introduccién de su libro Fayot (’) expone con qué alcances se propone desarrollar su obra; de alli se deducen aspectos importantes de su filosofia administrativa: . La administracién desempefia en el gobierno de todos los negocios, grandes 0 pe- quefios, industriales, comerciales, politicos, religiosos o de cualquier otra naturaleza, un papel muy importante. Me propongo exponer en este libro mis ideas sobre la manera mediante la cual ese papel deberia cumplirse. Mi trabajo ha sido dividido en cuatro partes: 1* parte: necesidad y posibilidad de una ensefianza administrativa; 2* parte: principios y elementos de administracién, 3% parte: observaciones y experiencias personales; 4® parte: ensefianzas de la guerra. Como se advierte de esta presentacién, FAYoL se propone la busqueda de_una_administracién integral, aplicable a, diferentes _tipos le-organiza- ciones. Ese concepto de administracién lo vincula con el gobierno de las organizaciones, explicitando su dptica metodoldgica, que lo llevar a de- sarrollar las bases y estructuras de la teoria clasica de la direccién y admi- nistracién. En lo referente_al .concepto de autoridad, fundamenta todos sus de- sarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. (7) FAYOL, H., Principios de administracién industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1969, pag. 143. ale @ sai ae,5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... 127 Tal como sucediera con Taytor, reproduce en sus trabajos las cons- tantes que el medio ambiente y las organizaciones de la época le sefialan como influencias dominantes. Su_modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el manda poder de hacerse obedecer. Esta concepcién es denominada autorida cho, divino : - iON €s denominada autoridas cho. , por.su 1 formulacion ‘similar a las adoptadas por los rey quienes se arrogaban la | representacion en la tierra de una estructura de poder de tipo natural insti- tuido por Dios. Por extensién, esta idea de autoridad tiene bases similares, asegurando al patrén esa representacién del orden natural del Ambito de la empresa. | * De lo antedicho surge que sus trabajos, como los de Taytor, se de- sarrollan dentro de la_dimensién. formal, sin considerar a las variables de | la conducta y el comportamierito. ~~ = es } -‘Para corroborar esta conclusién basta citar otra de las premisas de Fa- | you: El individuo es una constante; se le indica.qué debe hacer, y lo hace. | De ella se desprende la 1: mecanicista, considerando a los indivi- 1 op ente sumiso, casi.como_un autémata o En funcién de esta concepcién altamente formal y autocratica, FAYOL define una estructura de operaciones, donde el nivel de funcionalizaci6n resulta altamente adecuado, pero los conceptos de comunicaciones e infor- maciones que los nutren vuelven a embarcarse en moldes rigidamente for- malistas. - Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupacién por \ preservar la autoridad que por nutrir de informacién a los distintos secto- l res. . - ~ Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes, por cuyo canal se envian las érdenes de los superiores a los subordinados, y.las as- cendentes, vinculo que permite que el subordinado reciba la informacién para el control de lo oportunamente ordenado. Fuera de estos tipos de comunicaciones no reconoce ninguna otra po- | “gibilidad de vinculo o relacién entre los miembros de la organizacién. Co- ‘mo excepcién plantea en uno de sus trabajos el camino del puente, especie de comunicacién horizontal de la que recela y sélo admite en aplicaciones restringidas que cuenten con el conocimiento y aprobacién del superior y que estén sometidas a un sistema especial de supervisién. El andlisis de su obra permite apreciar dos diferentes dimensiones en lo referente a metodologia. Por una parte la aplicacién del método empiri- co que le permite acumular informaciones pacientemente observadas y= CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS . analizadas durante mas de cuarenta afios, las que luego clasificé y compilé Para su publicacién, : Por otra parte, sus numerosas citas respecto de las experiencias reali- zadas sugieren que en sus iiltimos afios acordé al método experimental va- lorizacién similar o superior al empirismo. En la tltima parte de su vida recibe las influencias de los cambios so- ciales, pero éstas no Iegan a plasmarse en obras que modifiquen sustan- cialmente sus trabajos fundamentales. Popescu (*) dice lo siguiente: En primer lugar debemos mencionar su to (el de Fayo) de dar un fundamento metodolégico a la‘doctrina ad- istrativa, Es casi seguro que Fayot habia profundizado sobre problemas del mé- todo cientifico después de la publicacién de aquel libro. Esto no significa que trabajara sin método, pero sélo después de haber leido los estudios metodolégicos de Descartes, COMTE y, particularmente, CLAUDE BERNARD se dio cuenta de que habia aplicado instintivamente el mismo método y sin saberlo era un discipulo fervoroso de estos pensadores. Desde ese momento su doctrina adminstrativa se lamard positiva o cientifica (por analogia con el método positivo o cientifico de COTE) 0 ex- perimental (por analogia con el método experimental de CLAUDE BERNARD), para distinguirse de la administracién empirica, que es el fruto de la practi- ca inconsciente y espontanea. En una obra publicada después de su muerte, El despertar del espiritu publico (1927), Fayot sefiala claramente su cambio de orientacién metodo- légica; alli dice respecto de la doctrina administrativa: Pero ella no se puede constituir cientificamente sino por la via experimental, es decir, por la aplicacién inmediata y rigurosa del razonamiento de los hechos, que la observacién y la experimentacién proporcionan. Con el agregado de estas apreciaciones sobre su fundamentacién me- todolégica, veremos a continuacién las propuestas basicas y los de- sarrollos técnicos de FayoL. 2), PROPUESTAS BASICAS Pueden destacarse cinco: concepcién de la administracién; )) definicién de las areas de operaciones de una empresa; (8) Popescu, op. cit. en nota (6), pags. 123/4.5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... 129 3) fed ed : €nunciacién de los principios de la administraci6én; lesarrollo de un manual de Procedimientos administrativos; cds ) desarrollo de un modelo de anilisis de necesidades y aptitudes para . i eeontunes forman una completa doctrina administrativa, la base ee en clasica que, con ajustes y modificaciones sobrevivira por més de cincuenta afios. Analizaremos cada una de sus propuestas, se- falando sus alcances y grado de profundidad. @) CONCEPCION DE LA ADMINISTRACION mas gobernar es casi por completo administrar. la concepcién basica que administrar es gobernar y que ade- _Esta tarea de gobernar a la cual define como arte de gobemar los ne- gocios, consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relacién entre las funciones esenciales de la empresa. Estas funciones se refieren a las 4reas de operacién en las que dividié a la empresa. Este arte de gdbernar o administrar exige el desarrollo de los siguien- tes elementos: Primero: prever; avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; estos programas de- ber4n desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones significativas en las actividades. anizar, dotar a la empresa de la estructura de aten- cién que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo finan- ciero, de personal, etc.; deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura de manera de ser suficientes y eficientes en funcién de las necesidades de operacién. Tercero: dirigir; lo utiliza como sinénimo de mando, o sea, como la forma de conducir al personaly a la organizacién toda. Cuarto: coordinar; la busqueda de relacién y unién de todas las actividades de la empresa; tiende a lograr armonia entre las actitudes y metas de los miembros. Quinto: controlar; la verificacién y vigilancia de las operaciones, para que se desarrollen en funcién de las reglas y érdenes emitidas; el control debe ser realizado en tiempo oportune y seguido de sanciones de lo contrario, no sera eficaz. 2 b) DEFINICION DE LAS AREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA Estas 4reas, que Fao. denominé funciones, constituyen un embrién de estructura organizativa y un criterio basico de departamentalizacién deou CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS funciones. Su clasificacién contiene: & funciones técnicas: incluyen a la produccién, fabricacién y/o tras- formacién, o sea a los conjuntos de los procesos productivos; b), funciones comerciales: incluyen la compra, la venta y los cambios, tot ido al conjunto de las transacciones; (©) funciones financieras: referidas a la basqueda y administracién del ef; *) funciones de seguridad: referidas a la custodia de las personas y del Patrimonio de la empresa; : e)’ funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y cos- tos y est4n referidas a la informacién-y al control; f) funciones de administracién: incluyen la previsi6n, organizacién, direccién, coordinacién y control de las actividades de la empresa. ¢) ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION La propuesta de Fayot alcanza a catorce principios, aclarando que no es taxativa sino meramente enunciativa, Estos principios son algunos de los que pueden ser aplicados. Al presentarlos, FAYoL explica: Emplearé con preferencia la palabra principios, desembaraz4ndola de toda idea de rigidez. No existe nada rigido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestién de medida. Casi, nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igual- mente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables (*). La enunciacién es la siguiente: @bivision del trabajo Es el orden natural y tiene por finalidad producir mas y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacién de las funciones, con lo cual se eleva el rendimiento, obteniéndose mayor produccién y mejores ni- veles de calidad. A pesar de sus ventajas universalmente reconocidas, la divisién del trabajo debe ser extensiva hasta sus limites naturales, definidos por la ex- periencia y el sentido de la medida. (9) FAYOL, op. cit. en nota (7), parte segunda, cap. I, pag. 163.5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... 131 @) Autoridad y responsabilidad Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No puede imaginarse su existencia sin la correspondiente responsabilidad; como tal ésta asume las caracteristicas de un complemento indispensable. _,__ Los jefes deben tener, ademas de la autoridad legal inherente a la fun- cién, una autoridad personal que se conforma por la inteligencia, conoci- ‘miento, experiencia y aptitudes. @) Disciplina Es la obediencia al sistema de autoridad existente. Esté basada en las convenciones que la empresa establece y que todos sus miembros deben respetar y obedecer. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de los negocios y ninguna empresa puede prosperar sin ella. Su énfasis en este principio hace pensar que ella depende de los jefes, y que cuando existen fallas de discipli- na no se debe tanto a problemas de los subordinados, sino a la incapaci- dad de la jefatura. . © (@) Unidad de mando Cada persona, para la ejecucién de sus funciones, sdlo debe recibir dr- denes de un jefe. Es éste uno de los principios fundamentales, donde FaYou no admite ninguna flexibilidad. La vulneracién de este principio afecta al control y esto derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia. La dualidad de mando no debe existir, porque causa estragos en la empresa y porque no resulta soportable para los hombres. Debemos destacar que en este 4mbito se concentran notorias diferen- cias con TAYLOR, quien se muestra mucho mis flexible en materia de uni- dad de mando, tanto que en su formulacién del concepto de autoridad y supervisién funcional incurre en vulneraciones evidentes a la rigidez de es- te principio. 6)Unidad de direccién Debe existir un_solo jefe 0 una sola cabeza y un solo programa para cada conjunto de actividades. No debe confundirse con el anterior; este principio tiende a lograr unificacin de la direccién. La unidad de mando es otra cosa: no puede existir sin una buena unidad de direccién. (©) Subordinacién del interés particular al interés general El interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la empresa.ie CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS {y Remuneracién del personal Es el precio del servicio prestado, Lo importante es el: modo de remunerar; define tipos de remuneracién para obreros (por jornal, por tarea y por hora) para jefes medianos, para altos jefes, y para empleados. Debe ser equitativa tanto para el personal como para la empresa. Incluye, ademds, una forma de hacer participar al Personal en los beneficios. ©)Centralizacion Lo considera un hecho natural, dado que todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Explica que la centralizacién y descentralizacién deben ser utilizadas segan las circunstancias de cada caso. Jerarquia la pirémide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menos nivel. Esta via jerarquica es de utili- zacién obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el mando y ascendente para el control. 40) Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo define como orden material y orden social. 8 Equidad lo excluye ni la energia ni el rigor. Exige en su aplicaci6n muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. (G2) Estabilidad del personal Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcién nueva y llegar a desempefiarla bien si el empleado es desplazado apenas aprendid su tarea, no podrd nunca rendir bien. Para formar buenos jefes es de vital importancia darles estabilidad. Byniciativa Es un estimulante poderoso para la actividad del personal. Es la posi- bilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y_ ejecutar, restringida a los limites de la jerarquia, de la disciplina y el orden. Y) Union del personal La armonia y la unién del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella; no debe fomentarse el dividir para reinar. La unién5.2, LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y.. 133 hace la fuerza nistracién, y la armonia y la unién son las bases de una buena admi- d) DESARROLLO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Del andlisis de todas sus obras se puede inducir su modalidad admi- nistrativa, que se va ajustando hasta al i i: : u lcanzar finalmente un esquema asi- eae aun manual de procedimientos de tramite administrativo que con- ‘©rma un instrumental con el cual FAYoL complementa a su administraci6n basada en principios, Los Procedimientos administrativos que incluye.son: 1) estudio general del problema a resolver; 2) establecer el programa de accién: el plan; 3) establecer el cuadro de organizacién; 4) definir el nivel de las comunicaciones; informes, cantidad y pe- tiodicidad; 5) establecer comités entre jefes cuando se justifiquen; 6) definir los casos especiales en los cuales se puede sortear el princi- pio de unidad de mando; 7) establecer tiempos para cada tarea; 8) asignar la responsabilidad de cada 4rea a una persona y contro- larla en forma efectiva. En lo referente a procedimientos comunes a todos los puestos admi- nistrativos con niveles de supervisién, establecié dos grupos de responsa- bilidades, a saber: a) En materia de mando: 1) estar siempre bien informado respecto de la capacidad de su personal; 2) no mantener en su plantel a personal incapaz; 3) dar el ejemplo de autoridad y capacidad a todo su personal; 4) conducir auditorias periédicas de la organizacién y usar diagramas representativos para estimularlos; 5) estar bien informado respecto de decisiones que obligan a la empresa y a su personal (legislacién en general); 6) desarrollar conferencias de jefes a efectos de consolidar la uni- dad de direccién y la fijacién de objetivos. b) En materia de organizacién: By 3) iener toda la1. . CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS 2) preservar Permanentemente la unidad de mando; 3) mantener bajo limites la tendencia a la burocratizacién, exceso de papeles, reglas y formularios; 4) supervisar los recursos humanos y mantener en orden tanto a ellos como a los materiales; 5) mantener la disciplina; 6) supervisar los detalles de cada plan, verificando si. persi- guen los objetivos aprobados por la empresa; : 7) mantener una nica autoridad, enérgica, capaz y creativa; 8) armonizar las actividades y coordinar todos los. esfuerzos; 9) tomar decisiones claras y comunicarlas a quien corresponda, en tiempo y en forma, con la energia necesaria; 7 10) seleccionar adecuadamente a su personal, eligiendo para ca- uesto a personas con las capacidades que el mismo necesita; 11) definir claramente las funciones y responsabilidades de cada subordinado; 12) -recompensar con justicia al buen desempefio y sancionar con severidad los errores y las fallas. da p €) DESARROLLO DE UN MODELO DE ANALISIS DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA PUESTO Para efectuar la cobertura de los puestos de la empresa FavoL de- sarrollé una forma de correlacionar las exigencias de cada puesto, con las aptitudes de los individuos que se seleccionaran para ocuparlo. Dentro del andlisis de capacidades distinguié: capacidad fisica, inte- lectual, moral, cultural, especial y de experiencia. Este conjunto de capacidades lo vinculé con las funciones en que divi- dié a la empresa, obteniendo de esa forma matrices de andlisis donde se ubican los puestos en las filas y las distintas capacidades en las columnas, las que se computan y llegan a cémputos de puntos definitorios de la valo- racién de cada puesto. En las ilustraciones 5,1 y 5,2, FAYOL aplica su mode- lo a las grandes empresas y a todo tipo de empresas. 3) OBRAS BASICAS Y TRABAJOS REALIZADOS i) Obras bdsicas a) Exposicién de las ideas sobre la doctrina administrativa (1901). b) Importancia de la funcién administrativa en la organizacién de los negocios (1917).5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... 135 (en % de la capacidad total) 5 85 : - 5 5 1008 1s 60 5 : 10 10 1008 25 45 5 : 10 1s 100 30 0 5 5 10 20 1004 35 #0 10 5 10 10 oo 40 15 15 19 10 10 100 50 10 10 10 10 10 1008 erten 50 10 10 10 10 10 00h b) Jefe de estado 60 8 8 8 8 8 100i 5,2. Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias, en el personal superior de empresas industriales de diversa magnitud y de la estructura estatal (**) (*) FAYOL, op. cit. en nota (7), pag. 153. (°*) FAvOL. op. cit. en nota (7), pag. 154.136 CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS a a Extensién de la doctrina administrativa a los negocios del Estado d) Administraci6n industrial y general (1925). e) Despertar del espiritu ptiblico (1927). f) Metodologia de la doctrina administrativa (1927). ii) Trabajos realizados _FayOL se gradué de ingeniero civil de minas. A los 19 afios ingresé a la Sociedad Anénima de Commentry - Fourchambault, importante compa- fiia minera e industrial francesa donde trabajé hasta su muerte. En esta empresa aplicé todos los aspectos citados previamente; su costumbre era investigar y desarrollar cada tema, probarlo y después de lograr éxito a través de resultados fehacientes y comprobados, publicarlo y difundirlo. En 1888 obtiene los primeros resultados favorables en sus aplicaciones de racionalizacién administrativa. Entre 1891 y 1892 aplica su concepcién sobre las funciones de la empresa y sobre metodologia de la ,administra- cién que califica, en resultados, como excelentes. Como director y gerente logré resultados brillantes llevando a la empresa, de una dificil situacién econémica, a la cima del desarrollo y la expansién. Como autor senté las bases de la administracién clasica; sus postulados fueron seguidos con ciertos ajustes y modificaciones parciales, por més de cincuenta afios, pues algunas de sus técnicas y teorias siguen teniendo vigencia, todo lo cual expresa claramente la magnitud de los re- sultados de su obra. 4) GRADO DE VALIDEZ QUE MANTIENEN SUS DESARROLLOS Y PROPUESTAS Fayot es el pionero de la administracién en el campo de la direccién. Los principios de administracién, su particién de 14 empresa en fun- ciones y su definici6n acerca de los procedimientos administrativos no fueron modificados en sustancia ni por la escuela neocldsica, ni por el estructuralismo. Sélo la teoria de la organizacién efectéa un cuestiona- miento cientifico que sitia a sus propuestas dentro de un plano de validez relativa. En la actualidad una evaluacién de sus propuestas supone: 1) su teorfa de la autoridad de derecho divino (de contenidos totalis- tas y autoritarios) no se adecua a la realidad; el contexto actual exige teo- rias mas integrales y flexibles; 2) sin el sustento de su teoria de la autoridad, el modelo de Faro. pierde esencia fundamental; al carecer de ese nutrimiento no son apli-5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... 137 cables, ni su concepto de comunicaciones, ni su esquema de estructura, ni tampoco la mayoria de los Principios que enunciara; 3) los Principios de administracién que -constitufan la plataforma de su doctrina son sumamente ambiguos y contradictorios, y algunos de ellos no pueden aplicarse sino en funcién de un tipo muy especial de sistema de autoridad; metodoldgica y epistemolégicamente los principios han sido su- perados por una nueva y realista ciencia que se apoya en hipétesis, teorfas y modelos; 4) su analisis en dreas o funciones y su concepto de administracion, si bien son excesivamente generales, constituyeron el punto de partida que posibilité del acme, modelo de estructura que presenta un es- quema de departamentalizacién por proceso, que aiin se utiliza 5) por no incluir a las variables de la conducta y del comportamiento, dado el contexto en que actué, sus trabajos son totalmente formalistas; por dicha razén estan absolutamente alejados de la realidad actual en todo cuanto esas variables manifiestan su influencia.