Liderazgo

El liderazgo flotante de Orpheus

El liderazgo flotante de Orpheus

Se ha demostrado que el nivel de descontento entre los músicos de orquesta suele ser
tan alto como el de los guardias del sistema de cárceles. Sin embargo, la experiencia
que ofrece Orpheus, una orquesta que abandonó los esquemas tradicionales para
adoptar el auto-gobierno y las decisiones en grupo, es un ejemplo concreto de la fuerza
que puede generar el liderazgo compartido.

En una ruidosa secundaria de Manhattan, la Baruch High School, ubicada a pasos de Union Square, un
grupo de músicos ensaya repetidamente para el concierto que ofrecerán dentro de un par de semanas en el
prestigioso Carnegie Hall. Pero no se trata de una orquesta de jóvenes talentos que todavía están en la
escuela, sino que de músicos profesionales, la mayoría de ellos bordeando los 40 años, miembros de
"Orpheus", una orquesta de cámara que ha sido nominada al Grammy y es considerada una de las mejores
de su tipo en el mundo.
Orpheus, una orquesta “sin conductor” ni director, utiliza tanto la secundaria Baruch como la Zicklin School of
Business (perteneciente al sistema de la City of New York University) como sus “hogares” y lugares de
ensayos desde hace años. Fue invitada a instalarse precisamente allí para que los estudiantes pudieran
observar de primera mano cómo utilizan el consenso y la colaboración para superar las diferencias que van
surgiendo con creatividad.
De esa forma podrían obtener lecciones vivas de resolución de conflictos. Para los universitarios es un
modelo para entender que los gerentes/líderes no pueden tener todas las respuestas y que el liderazgo es
más efectivo si todos los niveles de la organización tienen injerencia.
Su sistema de auto-gobierno y liderazgo compartido ha hecho de Orpheus mucho más que un grupo de
dotados músicos. Se ha convertido en una metáfora del cambio estructural. Tanto así, que prestigiosas
compañías como Kraft y Novartis los han contratado para mostrar su proceso creativo entre sus ejecutivos y
han realizado presentaciones ante líderes de negocios en Berlín, Tokio y Paris.

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El liderazgo flotante de Orpheus

¿Qué hace de Orpheus un modelo tan atractivo para los ejecutivos?

Para ellos es un experimento radical y en desarrollo, capaz de demostrar que la democracia de base, el
compromiso y el consenso pueden llevar a resultados trascendentales, o bien derivar en caos organizacional
y desorden total. La clave de su continuo éxito es un conjunto de ideas sobre motivación, toma de decisiones,
funcionamiento y trabajo tan relevantes en una empresa como en un concierto.

Los Orígenes
Orpheus nació a principios de los años´70 cuando un grupo de músicos recién egresados de prestigiosas
escuelas artísticas se integraban al sistema de músicos freelance que compone -hasta hoy- buena parte del
panorama musical de la Gran Manzana. Se negaban -incluso los más talentosos- a ingresar a grandes
orquestas donde debían pasar los próximos 30 ó 40 años siguiendo las indicaciones de un director.

Las personas esperan de la autoridad dirección, protección y orden: dirección a un objetivo

concreto, protección de las amenazas y orden en cuanto a normas que definan las alternativas de
acción.

“Para muchos de nosotros, ser parte de una orquesta tradicional era la muerte de nuestra creatividad”, señala
Ronnie Bauch, un violinista de 50 años que participa en Orpheus desde sus inicios en 1974.
La mayoría de los músicos estudia la disciplina precisamente por una necesidad de “auto expresión”. Y si lo
hacen en prestigiosas escuelas pueden sentirse orgullosos y con un ego inflado, además de muy motivados
por la alta competencia. Pero todo eso se contrapone con sentarse en una orquesta con un director
diciéndoles qué hacer y cuándo.
Según algunos estudios, el clima laboral en las orquestas, aún en las más destacadas, es aplastante. Sus
integrantes suelen ser brillantes, han aprendido a leer música antes que palabras, han estudiado por años y
su papel -por ejemplo, el de un violinista- se reduce a menudo a sentarse en la última fila para seguir a
alguien que los dirige. Su éxito se mide en si levanta el arco en el exacto nanosegundo en que lo hacen sus
demás colegas. Estudios serios han demostrado que el nivel de descontento entre los músicos de orquesta
suele ser tan alto como el de los guardias del sistema federal de cárceles.
Para Julius Feifer, creador de Orpheus, la inspiración para crear esta orquesta de cámara diferente y
participativa vino de una experiencia similar -aunque de menor escala-, que tuvo en Julliard, la destacada
escuela de artes escénicas neoyorquina. Quiso reproducir la camaradería y el sentido de pertenencia y
participación que se produjo entonces. Invitó a un grupo a un ensayo, eligiendo con cuidado a músicos que
sabía que aceptarían -y entregarían- críticas con altura de miras. Nombró al grupo Orpheus en honor al dios
griego que creaba una música tan potente, que hasta las piedras se levantaban para seguirlo.
“No teníamos un método especial, pero sí un gran entusiasmo”, recuerda Feifer.

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Todos son líderes (pero no al mismo tiempo)

Cuando nació Orpheus no existía ningún modelo conocido, en ninguna parte, de un grupo de ese tamaño
que se manejara sin un conductor. La idea era ambiciosa: juntar a un grupo de músicos independientes para
crear una empresa sustentable llena de idealismo y que les entregara satisfacción.Partieron reuniéndose en
r> estaurantes chinos baratos, ensayando en iglesias y actuando en bibliotecas públicas. Pronto recibieron
algo de subsidio estatal, pudieron realizar su primera grabación, un demo y en 1974 tuvieron su debut, nada
menos que en el Lincoln Center. Cinco años más tarde hacían su primer tour a Europa y en 1984 grababan
con el prestigioso sello Deutsche Grammophon.
Incluso cuando las audiencias crecían, los ensayos mantuvieron su estilo de work in progress. Al principio los
27 miembros participaban en cada decisión que se tomaba para cada pieza a interpretar: cientos de
pequeñas decisiones tomadas en forma unánime sobre dinámica, expresión y tempos. Tomaba tiempo. De
hecho, necesitaban el doble de ensayos de lo “normal” sólo para probar todas las ideas.
Cualquier organización que opera sobre la base del consenso se arriesga a tomar decisiones sin
personalidad, anodinas. Para reducir ese riesgo, Orpheus instauró un nuevo método de ensayo: en lugar de
darle la oportunidad a todo aquel que tenía una interpretación que ofrecer, se formaron grupos más
pequeños, core groups, cuyos miembros cambian continuamente y ensayan cada pieza antes de que la
orquesta completa comience a trabajar en la obra.
Ahí formulan una interpretación, que no necesariamente será la final sino a veces sólo el punto de partida,
pero entregan la suerte de preparación que un buen conductor daría, investigando otras obras del
compositor, la historia de la pieza y escuchando grabaciones previas. El core group presenta sus ideas a la
orquesta durante la primera lectura.
También existe la figura de “maestro de concierto”, que rota regularmente y funciona como especie de coach
encargado de organizar los ensayos, moderar los debates, sugerir caminos y asegurarse de que la discusión
no se eternice. Mientras el core group ejerce su influencia en los primeros estadios de los ensayos, el maestro
de concierto gana influencia al acercarse el momento de la presentación.
Para los miembros de Orpheus, el hecho de que tanto los integrantes de los core groups, como la posición de
maestro de concierto vayan cambiando implica un entrenamiento intensivo en liderazgo. Una flautista de 53
años cuenta: “Siempre he sido una persona callada y tranquila, pero en este grupo hablar y opinar es un tema
de sobrevivencia. He descubierto fortalezas que no sabía que tenía y hasta me entrevistan en los medios. He
sido forzada a hacer cosas que no pensaba que haría”.

La figura del "maestro de concierto" rota regularmente y es una especia de

"coach" que se encarga de organizar los ensayos y moderar los debates.

Al principio, toda la orquesta votaba por quién sería maestro de concierto para cada pieza. Ahora un comité
ejecutivo lo designa de acuerdo a la experticia particular de cada uno. Tanto los maestros de conciertos como
los core groups cambian no sólo de concierto en concierto sino por cada pieza ejecutada. Estos frecuentes
cambios en el liderazgo requieren alguna planificación: después de cada pieza ejecutada, los músicos
saludan y se retiran del escenario. Al retornar para la próxima pieza ocupan diferentes lugares, de acuerdo a
su participación en ella.

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Orquesta de Cámara Orpheus

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Además, tal como sucede en pequeños grupos de cámara, los miembros de Orpheus intercambian señales
en medio de la ejecución. Una inclinación de cabeza puede ser un gesto para invitar a un colega a participar
en una “conversación”, ofreciéndole la posibilidad de “tomar” un pensamiento musical. Cualquiera puede ser
así líder o seguidor. Este tipo de ejecución no es para nada habitual en las orquestas sinfónicas. "Es como si
los miembros de Orpheus respiraran todos con el mismo par de pulmones", señala un integrante.
Para las actuaciones, los músicos se sientan en un semicírculo, con el espacio central -normalmente
reservado para el conductor- vacío. Como resultado, algunos observadores y críticos erróneamente se han
referido a Orpheus como un conjunto “sin líder”. En realidad, en Orpheus se ejerce más liderazgo que en
cualquier otra orquesta.
Extractado y adaptado de artículo de Ron Lieber “Leadership Ensamble” publicado en revista Fast
Company, Dic. 2007.

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