Consultoría Empresarial

CONSULTORÍA EMPRESARIAL
CONSULTORÍA EMPRESARIAL
MARICELA LÓPEZ TREJO

RODOLFO MENA ROJAS
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS:
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transformación total o parcial de esta obra sin contar con la autorización del titular de
propiedad intelectual.
DERECHOS RESERVADOS:
D.R. ©2013 Maricela López Trejo.
D.R. ©2013 Rodolfo Mena Rojas
ISBN:
Primera Edición 2015.

CONTENIDO TEMÁTICO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ xi
CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DE UNA CONSULTORÍA ................................................. 1

1.1. Concepto de consultoría, naturaleza de la consultoría............................................ 3
1.2. Alcances e Importancia de la Consultoría ............................................................... 5
1.3. El profesionalismo y la ética en una consultoría ...................................................... 8
1.3.1. El papel del Administrador en la Consultoría .................................................... 9
1.4. Certificación del consultor ..................................................................................... 13
1.5. Tipos de Consultores ............................................................................................. 17
CAPÍTULO 2 PROCESO DE CONSULTORÍA ................................................................ 25

2.1. Elementos fundamentales del método de consultoría .......................................... 27
2.2. Contacto inicial ....................................................................................................... 27
2.3. Diagnóstico preliminar ........................................................................................... 29
2.4. Estrategia y planificación de la tarea .................................................................... 30
2.5. Presentación de propuesta al cliente ..................................................................... 30
2.6. Contrato de consultoría ......................................................................................... 31
2.7. Diagnóstico ............................................................................................................. 35
2.7.1. Situación de hechos ........................................................................................ 35
2.7.2. Análisis de los hechos y problemáticas ........................................................... 42
2.8. Resultados preliminares al cliente ......................................................................... 44
2.9. Preparación propuesta de estrategia de solución ................................................. 46
CAPÍTULO 3 APLICACIÓN DE LA CONSULTORÍA ......................................................... 51

3.1. Determinación del tipo de Consultoría .................................................................. 53
3.2. Elaboración del plan de trabajo ............................................................................. 54
v
3.3. Implementación de la Consultoría ......................................................................... 55
3.4. Presentación del Informe ...................................................................................... 57
3.5. Cierre de la Consultoría .......................................................................................... 58
CAPÍTULO 4 SEGUIMIENTO DE LA CONSULTORÍA .......................................................61

4.1. Evaluación de Resultados ....................................................................................... 63
4.2. Impacto de Acciones ............................................................................................. 65
4.3. Cambio de Tendencias e Innovación ..................................................................... 65
4.4. Impacto de Acciones .............................................................................................. 66
CAPÍTULO 5 PRÁCTICA ..............................................................................................69

5.1. Práctica No. 1 ......................................................................................................... 72
5.1.1. Contacto inicial ................................................................................................ 73
5.1.2. Diagnóstico preliminar .................................................................................... 81
5.1.3. Estrategia y planificación de la tarea............................................................... 91
5.1.4. Presentación de la propuesta al cliente .......................................................... 92
5.1.5. Contrato de consultoría................................................................................... 94
5.2. Práctica No. 2 ......................................................................................................... 98
5.2.1. Diagnóstico ...................................................................................................... 98
5.2.2. Planificación del sistema de ayuda................................................................ 104
5.2.3. Implantación del sistema de ayuda ............................................................... 108
5.2.4. Cierre de la consultoría ................................................................................. 116
CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ....................................................... 120

6.1. Concepto de Calidad e Innovación ....................................................................... 122
6.2. Parámetros de calidad.......................................................................................... 124
6.3. La calidad y productividad en las empresas ......................................................... 124
vi
6.4. Importancia de innovar en las organizaciones ..................................................... 127
6.5. Herramientas de estadística de la calidad ........................................................... 128
6.6. La auditoría de la calidad ..................................................................................... 130
6.7. Normas nacionales e internacionales .................................................................. 132
6.7.1 Normas nacionales. ........................................................................................ 132
6.7.2. Normas internacionales. ............................................................................... 133
Cuestionario de Administración de la Calidad ............................................................ 135
CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................................... 138

7.1. Conceptos............................................................................................................. 140
7.2. Importancia y objetivos ........................................................................................ 142
7.3. Planificación de la producción ............................................................................. 143
7.4. Modelos de sistemas de producción.................................................................... 143
7.5. Proceso de producción ......................................................................................... 146
7.6. Control de la producción ...................................................................................... 150
7.6.1. Importancia del control de la producción ..................................................... 151
7.6.2. Ventajas del control de la producción: ......................................................... 152
7.6.2. Finalidad del control de la producción .......................................................... 155
7.7. Mejora de la productividad .................................................................................. 156
7.8. La calidad en la producción .................................................................................. 158
7.9. Metodología de la programación y control de proyectos.................................... 159
7.10. Distribución y localización de la planta .............................................................. 161
7.10.1. Definición de la distribución de la planta .................................................... 161
7.10.2. Tipos de distribución de planta ................................................................... 162
7.10.3. Definición de localización de la planta ........................................................ 162
7.10.4. Elementos a considerar en la localización de la planta ............................... 163
7.11. Método de la localización de planta .................................................................. 164
vii
7.12. Costos de producción ......................................................................................... 166
Cuestionario del manual de Producción ..................................................................... 167
CAPÍTULO 8 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA ............................................................ 172

8.1. Concepto .............................................................................................................. 174
8.2. Funciones.............................................................................................................. 174
8.3. Objetivos .............................................................................................................. 175
8.4. Apalancamiento ................................................................................................... 175
8.5. Capital del trabajo ................................................................................................ 176
8.6. Financiamiento bancario ...................................................................................... 178
8.7. Elección de banco ................................................................................................. 181
8.8. Razones financieras .............................................................................................. 181
8.9. Rentabilidad ......................................................................................................... 182
8.10. Punto de equilibrio ............................................................................................. 183
Cuestionario del manual de Administración Financiera ............................................. 185
CAPÍTULO 9 CONTABILIDAD .................................................................................... 190

9.1. Conceptos de contabilidad administrativa ........................................................... 192
9.2. Los principios básicos de contabilidad ................................................................. 192
9.3. Objetivos de la Contabilidad Administrativa ........................................................ 195
9.4. Importancia de la contabilidad administrativa en la planeación, control y toma de
decisiones .................................................................................................................... 196
9.5. Conceptos de los grupos y sub grupos de las cuentas contables......................... 198
Cuestionario de Contabilidad Administrativa ............................................................ 203
CAPÍTULO 10 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 208

10.1. Concepto ............................................................................................................ 211
10.2. Definición de conflicto........................................................................................ 215
viii
10.3. Toma de decisiones. ........................................................................................... 223
10.3.1. Importancia ................................................................................................. 223
Cuestionario de Administración de recursos humanos .............................................. 225
CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN I, II Y III ................................................................. 229

11.1. Concepto de administración .............................................................................. 231
11.2. Objeto y finalidad de la administración ............................................................. 231
11.3. Tipos de administración ..................................................................................... 231
11.4. Características de la administración .................................................................. 232
11.5. Ciencias auxiliares de la administración............................................................. 233
11.6. Las escuelas en la administración ...................................................................... 235
11.6.1. Escuela científica de la administración (Frederick Taylor). ......................... 235
11.6.2. Escuela clásica de la administración ........................................................... 235
11.7. Proceso administrativo...................................................................................... 237
11.7.1. Planeación ................................................................................................... 237
11.7.2. Organización................................................................................................ 241
11.7.3. Dirección...................................................................................................... 244
11.7.4. Control ......................................................................................................... 246
11.7.5. Interrelación entre las funciones ................................................................ 247
Cuestionario de Administración I, II y III ..................................................................... 248
CAPÍTULO 12 MERCADOTECNIA ............................................................................. 253

12.1. Mercadotecnia ................................................................................................... 255
12.2. Funciones de la Mercadotecnia ......................................................................... 255
12.2.1. Investigación de mercados. ......................................................................... 255
12.2.2. Planeación y desarrollo del producto: ........................................................ 256
12.2.3. Precio........................................................................................................... 256
ix
12.3. Las 4 p´s de la mercadotecnia ............................................................................ 257
12.4. Análisis FODA...................................................................................................... 258
12.5. Mercado Meta .................................................................................................... 259
12.6. Análisis de la competencia ................................................................................. 260
12.7. Checklist del plan de marketing ......................................................................... 261
12.8. Glosario de términos .......................................................................................... 263
Cuestionario de Mercadotecnia .................................................................................. 266
CONCLUSIÓN.......................................................................................................... 270
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 272
LINKOGRAFÍA ......................................................................................................... 272
ANEXOS ................................................................................................................. 273
x
INTRODUCCIÓN
El libro de Consultoría Empresarial tiene como base el programa de la materia de

Consultoría Empresarial que se imparte en el Instituto Tecnológico de Acapulco y se
desarrolla bajo el enfoque de competencias profesionales.
Generalidades de una Consultoría es el nombre del primer capítulo donde se describe a

grandes rasgos todo lo relacionado con la asesoría externa a una organización. Se delimita
la amplitud de implementación y las especialidades que se han desarrollado:
comunicación, ingeniería, telecomunicaciones, recursos humanos, contabilidad medio
ambiente, etc.
Como en todo se tienen responsabilidades y deberes que deben cumplirse, para ello en la
última parte del capítulo se especifica la profesionalización del consultor a través de un
código de ética y una conducta profesional. Así como también se presentan las propuestas
de organizaciones púbicas que ofrecen la certificación de consultor bajo la premisa de
cumplir con algunos requisitos. Al final de cada capítulo se podrán encontrar ejercicios de
complementación que permitirán la mayor comprensión del tema.
En el segundo capítulo se explica en forma detallada por qué las empresas recurren a
consultores para la solución de sus problemas, que normalmente sucede cuando una
empresa está a punto de la quiebra o desea crecer pero no sabe cómo. De la misma forma
se contemplan los tipos de consultoría de acuerdo a su ubicación y tipo: interna y externa,
colaborativa o tradicional.
En el siguiente apartado se presenta el proceso que pasa una asesoría, tomando como
puntos principales el diagnóstico, la planificación, la implementación y por último el cierre
de una consultoría.
En el penúltimo capítulo, se contempla la amplitud y el alcance de los servicios de

consultoría, se analizan las características de los diferentes tipos de consultores: internos,
externos, generalistas y especialistas, los diferentes tipos de organizaciones de
consultoría, el portafolio de servicios y la relación cliente consultor.
En el último capítulo se desarrolla un ejemplo de práctica de consultoría en una empresa

utilizando un instrumento que detalla todo el proceso del método desde el diagnóstico
hasta la evaluación. También se presentan varios formatos de todo el proceso de
consultoría.
xi
xii
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES DE
UNA CONSULTORÍA

CAPITULO 1. GENERALIDADES DE UNA CONSULTORÍA
La consultoría de empresas tuvo su origen en la Revolución Industrial con la aparición de

la fábrica moderna; sus raíces fueron idénticas a las de la dirección de administración de
empresas.
Los pioneros en la organización científica del trabajo dieron un gran impulso al desarrollo
de la consultoría, quienes creían en la aplicación del método científico para resolver los
problemas de producción como Frederick. W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L.
Gantt y Harrington Emerson, por mencionar algunos.
El poder y la gran reputación que hoy tienen las consultorías y quienes las dirigen, lo
alcanzaron durante la reconstrucción de la posguerra con la rápida expansión de las
empresas unidas a la aceleración de los cambios tecnológicos; con la aparición de nuevas
economías en desarrollo; con el comercio; con la intensificación de la internacionalización
de la industria y las finanzas que crearon oportunidades particularmente favorables y con
las demandas de servicios de consultoría de empresas.
En la actualidad nos podemos preguntar ¿son necesarios los consultores de empresas?

por supuesto, la mayoría de las personas diríamos que sí, porque difícilmente un
empresario o directivo común y corriente puede ser un “experto” en todas las
especialidades, requiere de expertos legales, financieros, fiscales, administrativos,
expertos en planeación, en mercadotecnia, en ingeniería, en logística, en tecnologías de
la información, etc., que le ayuden a recuperar rápidamente la salud organizacional.
1.1. Concepto de consultoría, naturaleza de la consultoría
Como eje central de este texto, es necesario conocer el significado de consultoría, para
ello se retoman las definiciones de los siguientes autores:
Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el

contenido. Proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no necesariamente es responsable de la tarea misma, sino que ayuda a los que
le son. Fritz Steele (1989.)
Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una

organización, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeación,
organización, dirección y control, a partir de los cuales, se diseña e implanta un plan de
mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y autogestión de las
organizaciones. Solórzano (2011).
Consultoría Empresarial Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas

3
Consiste en ayudar a una organización en el diagnóstico de su situación actual y sus
posibilidades de mejora; la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño;
la implantación del sistema diseñado y el cierre del servicio de consultoría.
NTCL Consultoría CONOCER/2011).
Empresas consultoras o de consultoría son empresas de servicios profesionales con

experiencia o conocimiento específico en un área, que asesoran a empresas, grupos de
empresas, países u organizaciones en general. [L1]
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente,

que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la
organización, mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, así como
el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del
aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
Milán Kubr (2009).
Naturaleza de la consultoría
La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre

una o varias personas que tratan de resolver un problema, desarrollar un plan, una idea,
o bien asesorar en la solución de estos esfuerzos. La persona que solicita ayuda se le
llama cliente y quien lo apoya se le nombra consultor.
Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas Consultoría Empresarial

4
Ejercicio 1.1
Elabora un acróstico utilizando cada una de las letras que conforman la palabra consultoría
describiéndola con una frase, tomando como referencia las definiciones mencionadas
anteriormente por los diferentes autores.
C
O
N
S
U
L
T
O
R
Í
A
FUENTE: Elaboración de la autora.
Ejercicio 1.2
Desarrolla tu definición con las frases que escribiste en la tabla anterior.
Definición
__________________________________________________________________
Autor
1.2. Alcances e Importancia de la Consultoría
La consultoría es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del

consultor, rasgo fundamental de su perfil. Esta independencia significa al mismo tiempo
una relación compleja con las organizaciones (clientes) y con las personas que trabajan
en ellas.
5
El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas, pero esto no
debe considerarse una debilidad si se sabe actuar como promotor de cambio y se dedica
a su función sin dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima
participación del cliente en todo el proceso, de modo que el éxito final se logre en virtud
del esfuerzo de ambos.
Es difícil precisar la aportación de la industria de la consultoría en México, sin embargo,

un artículo en la revista Fortune afirma que en Estados Unidos excede los 20 billones de
dólares y crece el 20% anualmente.
Existe una variedad enorme de especialidades en firmas de consultorías. Las áreas más
comunes son:
 Calidad: se refiere a la certificación de la empresa en Sistemas de Gestión de

Calidad, referentes a las normas de ISO 9001, 14001, 18001, o bien el Distintivo
“M” y/o “H” otorgado por la Secretaria de Turismo, entre otros.
 Comunicación: la consultoría especializada en esta área, en los últimos años ha

experimentado fuertes cambios que impulsa a las organizaciones a implementar
programas de comunicación estrechamente vinculados al diseño y a la estrategia
integral de la firma de acuerdo a la situación particular: institucional, de crisis,
digital etc.
 Cultura e identidad organizacional: esta permite la mejora de los

procedimientos aplicados en cuanto al desarrollo institucional y recursos humanos
se refiere. Contar con un diagnóstico de la institución de forma interna y externa
permite comprender a la organización, identificar sus fortalezas para
aprovecharlas y sus debilidades para trabajar en ellas.
 Desarrollo económico: aquí se realiza la valoración de un proyecto nuevo, la

creación de una empresa o negocio. Es un proceso trascendente en la vida
económica de quien compra, de quien vende o de quien desea invertir en un
proyecto. Sin duda, una fase crítica dentro de dicho proceso es la determinación
del precio, los costos de manutención, la inversión inicial y periódica a través del
desarrollo de la misma y la estrategia para desarrollar el posicionamiento del
producto o servicio que se ofrece. Un aspecto de primer orden es la sensibilidad y
experiencia empresarial con que se cuenta, pero también lo es el soporte que
representa una asesoría económica y estadística adecuada, el planteamiento de
un plan de negocios firme y razonado y la capacidad para expresar ese plan en
términos cuantitativos, así como calcular su rentabilidad.

6
 Ingeniería: la consultoría se especializa en el desarrollo de estudios enfocados al
pronóstico de tráfico en autopistas, así el sector privado ha logrado préstamos
multimillonarios para invertir en infraestructura.
 Internacionalización: se encarga de las actividades vinculadas a la

universalización en diversos ámbitos: del comercio exterior a la implantación en
mercados internacionales; del desarrollo de negocios empresariales a la
implementación de proyectos de cooperación, pasando por el desarrollo de
estrategias públicas; de la identificación de proyectos y actividades de negocios a
la ejecución física de éstos; desde la logística hasta los aspectos jurídicos.
 Marketing y estudios de mercado: este tipo de consultorías se centran en

determinar: ¿quiénes son sus clientes? ¿cómo se ubican sus productos y/o
servicios en comparación con su competencia? conocen el segmento de mercado
en el cual actúan y están satisfechos con la eficacia del área comercial de su
negocio.
 Medio ambiente: como su giro lo indica, esta se centra en el medio ambiente y

en las áreas de planificación y ordenación del territorio, realiza estudios
socioeconómicos y del medio ambiente natural, su restauración y evaluación del
impacto ambiental, así como también la planificación de los recursos naturales,
jardinería y paisajismo.
 Recursos humanos: se trata de la consultoría especializada en reclutamiento,

selección de personal, out sourcing (administración de personal), estudios
socioeconómicos, descripción y valuación de puestos, estudios de clima laboral,
etc.
 Tecnologías de Información y Comunicación (TICs): desarrolla sistemas

integrados unificando datos y procedimientos de producción, ventas, control de
gastos, gestiona la calidad, el uso de las telecomunicaciones y otros aspectos
relacionados a los sistemas computarizados. En general, constituyen un elemento
imprescindible para el buen funcionamiento de los procesos empresariales.
 Contabilidad, finanzas y auditoría: esta se encarga de llevar la asesoría sobre

la situación contable y financiera de la empresa, así como establecer indicadores
que permitan la toma adecuada de decisiones para el control de sus ingresos y
egresos.
El negocio de la consultoría se basa en el talento. Contratar a un consultor estratégico es,

básicamente, contratar talento externo a la empresa. En los últimos años, muchas
empresas en su sistema han interiorizado su capacidad de análisis, si a esto le aunamos
que consultorías pequeñas, especializadas en nichos específicos, están arrebatando
7
porciones de mercado a los gigantes, entonces citamos como conclusión que el futuro es
incierto para las grandes firmas de consultoría.
Ejercicio 1.3
Desarrolla en el siguiente cuadro las diferentes consultorías que se mencionaron

utilizando una frase clave:
1.3. El profesionalismo y la ética en una consultoría
Seguramente se preguntarán ¿qué es la ética? La ética es parte de la filosofía que trata

sobre la moral y las obligaciones del hombre. El objeto de la ética es el estudio de los
sistemas morales, lo licito e ilícito.
Su propósito, formar normas y criterios de juicio que sirvan de orientación válida para el
ejercicio responsable de la libertad individual. La ética formula y fundamenta los juicios de
valor, normas de conducta para guiar al hombre al bien.

8
La moral, por su parte, es la ciencia que trata del bien en general y de las acciones
humanas en orden a su bondad o malicia; por su amplio concepto, a veces se emplea
como sinónimo de ética.
La moral es lo que se somete a los valores. Los valores expresan lo que el ser humano
necesita para ser lo que quiere ser.
La ética, la moral y los valores están integrados en un código de conducta, siendo este
una declaración formal de la jerarquía de los valores que contiene los principios éticos
universales e instrumentales que deberán guiar a un profesional.
La ética es vital:
En una consultoría se vende confianza envuelta en conocimientos. La ética comienza con

absoluta confidencialidad y continúa con la honestidad intelectual.
El cliente invita al consultor a su casa permitiéndole tener acceso a toda su información,

en correspondencia, el consultor debe conservar la confidencialidad para el beneficio de
ambos. No se debe trabajar con clientes que sean competidores directos por lo menos en
tres años, después de ese tiempo pedir su aprobación para hacerlo.
La honestidad intelectual:
Implica hacer recomendaciones con absoluta franqueza, no ceder ante la tentación de

decir lo que el cliente desea escuchar, sino lo que ha descubierto y le es necesario saber;
evitar recomendar soluciones inmediatas que hipotequen su futuro y, cuando el consultor
no sepa o no es su área de especialidad, reconocerlo en cuanto lo descubra.
1.3.1. El papel del Administrador en la Consultoría
Ninguna tecnología por avanzada que sea, sustituye el enfoque profesional. El consultor
debe tener claro que él es quien resolverá todos los problemas y debe estar regido por
una clara ética y un espíritu de servicio al cliente.
Los conflictos éticos más frecuentes son:
1. El cliente tiene la solución que desea escuchar por el consultor.
2. El cliente desea que el consultor omita información que incluyó en su reporte.
3. El cliente quiere que el consultor le proporcione información que obtuvo en otro

proyecto.
4. El cliente pide al consultor que le mienta a su jefe.

9
5. La contraparte pide al consultor que lo invite a trabajar con él o le ayude en una
entrevista de trabajo.
6. El cliente pide al consultor que le facture por una cantidad mayor a la que está
recibiendo.
7. El consultor tiene poco trabajo y recibe una propuesta en una compañía donde el
dinero es de dudosa procedencia.
Los aspectos éticos del consultor:
Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la consultoría, el consultor debe tener una

determinada ética. Entre las normas de conducta que deben conformar la ética del
consultor tenemos:
1. Modestia.
2. Confidencialidad.
3. Trabajar con organización y disciplina.
4. Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra.
5. No utilizar más tiempo que el requerido por el problema.
6. Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.
7. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.
8. Enseñar a trabajar sin consultar.
9. Evitar enfrentamientos con el personal de la empresa, mejor actuar como mediador

en los conflictos.
10. Utilizar el convencimiento y no la imposición para que se acepten sus criterios.
11. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor
de cambio, quien toma la decisión es del cliente.
12. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva en la
economía nacional y no solamente en el cliente. Se debe tomar en consideración los
efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan.
13. Espíritu de sacrificio y consagración al trabajo.

10
14. Cumplir con las leyes establecidas y no realizar recomendación alguna que implique
efectos adversos al cliente o a terceras personas.
15. Trabajar con el espíritu de ganar y ganar.
La práctica ha demostrado que la transgresión de las normas de conducta que deben

conformar la ética del consultor, retrasa el proceso de cambio que se pretende promover,
puede ocasionar implicaciones que afecten la imagen del cliente o consultor, incluso
implicaciones jurídicas.
A continuación se presenta como ejemplo el “Código de Ética y Conducta Profesional” del

Instituto Asia Pacific Economic Cooperation (APEC):
Todos los consultores de pequeñas empresas están dedicados a proporcionar servicios

éticos y competentes en su campo. Deben esforzarse por brindar una asesoría profesional
a sus clientes y comprometerse a ofrecer servicios con los más altos estándares de
calidad. Los consultores tienen la responsabilidad de:
 Tratar los asuntos de sus clientes bajo la más estricta confidencialidad.
 Esforzarse por mejorar sus habilidades profesionales continuamente.
 Elevar los estándares profesionales del Instituto APEC.
 Apegarse a los principios establecidos del Código de Ética y al cuerpo de

conocimientos de la profesión, apoyado a través de la notificación de violaciones.
Objetividad:
Los miembros deberán actuar para la satisfacción de los intereses de su cliente

proporcionando servicios profesionales con absoluta integridad.
Confidencialidad:
Los miembros están obligados a guardar absoluta confidencialidad sobre los asuntos
internos de la empresa, colegas y clientes que hayan sido obtenidos en el transcurso de
sus actividades profesionales. Tampoco deberán explotar información para obtener
ventajas personales.
Conflicto de interés:
Los miembros tienen que informar al cliente sobre cualquier interés, relación o
circunstancia que pudiera afectar su buen juicio y objetividad. En caso de no observar la
existencia de imparcialidad, los miembros deberán recomendar al cliente otro consultor.
11
Los consultores no darán a conocer ninguna información obtenida de clientes anteriores
sin tener el consentimiento explícito de dicho cliente. Tampoco harán uso del material
registrado, datos, procedimientos o técnicas que hayan sido desarrolladas por el cliente y
que no sean de uso público.
El certificado del Instituto APEC es reconocido por todas las Economías APEC, dicha
certificación permitirá al consultor trabajar en ellas sin menoscabo apegado al “Código de
Ética y Conducta Profesional”.
Los miembros deberán esforzarse en proporcionar una consultoría profesional a sus

clientes y dedicarán sus asesorías bajo los más altos estándares profesionales.
Todos los miembros del Instituto deberán evitar actuar de manera descuidada o con intento
de dolo, ya sea directa o indirectamente hacia la reputación de terceras personas.
Cuando las recomendaciones basadas en la habilidad y en el buen juicio del consultor no

sean aceptadas, deberá tomar las medidas necesarias para asegurarse que la persona
que destaca o deshecha la recomendación esté consciente de cualquier peligro resultante
de dicha actitud.
Criterios de membresía:
Todos los candidatos deberán satisfacer los requisitos del Instituto en lo correspondiente
a su independencia en los criterios comerciales.
Ejercicio 1.4
Integrarse en equipos y desarrollar el “Código de Ética y Conducta Profesional” para los

consultores estudiantes que realicen sus prácticas en empresas de la región tomando
como base lo indicado en el tema.

12
Código de Ética y Conducta Profesional
Consultores – Estudiantes
1.4. Certificación del consultor
La certificación va ligada a la ética. No se debe ser consultor sino se está certificado por
un organismo con validez nacional o internacional. Como ejemplo señalamos al Consejo

13
Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales, con la Norma
Técnica de Competencia Laboral de Consultoría General.
En el caso de México existe un organismo denominado Consejo Nacional de

Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER), se trata de una
entidad paraestatal sectorizada por la Secretaría de Educación Pública, que impulsa el
desarrollo del modelo de gestión por competencias con el fin de elevar la competitividad y
la alta productividad en los diversos sectores del país. CONOCER impulsa las siguientes
acciones:
 Elevar la productividad y la competitividad en la economía nacional.
 Difundir y fomentar la cultura de la Competencia Laboral Certificada en

México.
 Otorgar valor social a las capacidades laborales de las personas basadas en

la experiencia y en los procesos de formación informales.
 Reconocer el trabajo de las personas en contextos laborales determinados,

cumpliendo con los estándares de competencia establecidos por el sector
productivo mediante la evaluación de su desempeño.
 Fomentar e impulsar el aprendizaje a lo largo de la vida.
La Norma Técnica de Competencia Laboral de Consultoría General CCON-0147.03,

publicada el 16 de Agosto del 2002, tiene como propósito presentar los parámetros que
permitan evidenciar la competencia de un individuo, para que, independientemente de su
especialidad o especialidades proporcione servicios de consultoría a organizaciones del
sector público o privado.
Esta norma está dividida en cuatro unidades y cada unidad dividida en elementos, como
se enlistan a continuación:
UCON-0351.03
Diagnosticar la situación actual de una organización:
 Elemento 1/2. Obtener información actual e histórica de la organización.
 Elemento 2/2. Determinar la situación actual de la organización.
UCON-0352.03

14
Determinar sistemas de ayuda para una organización.
 Elemento 1/2. Diseñar sistemas de ayuda a la organización.
 Elemento 2/2. Acordar el sistema de ayuda que implantará con el consultante.
UCON-0201.03
Documentar el proceso de implantación de un sistema de ayuda en una organización.
 Elemento 1/2. Presentar la implantación del sistema de ayuda.
 Elemento 2/2. Documentar la implantación del sistema de ayuda.
UCON-0202.03
Cerrar proyectos de consultoría.
 Elemento 1/2. Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado.
 Elemento 2/2. Cerrar el proyecto de consultoría desde el punto de vista

administrativo.
La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría es otra organización que inició un

programa desde hace más de 10 años en la certificación de empresas de consultorías,
cuyo objetivo fundamental es identificar la oferta real de las organizaciones afiliadas,
validando su experiencia, capacidad y especialidad para proporcionar a los que requieren
de sus servicios la tranquilidad de contratar empresas confiables.
Para los consultores, es un mecanismo de defensa contra la competencia desleal, ya que

en los concursos se enfrentan a quienes sin tener la experiencia, capacidad o especialidad
se ostentan como consultores, deteriorando la imagen de la consultoría nacional
ocasionando pérdidas, trabajos y problemas a los usuarios, que al cuidar su economía
contratan los precios más bajos.
El proceso de certificación denominado por la asociación, fue establecido por los propios
consultores; es voluntario y se realiza por un tercero debidamente capacitado.
La verificación comprende los recursos humanos, materiales y financieros, la experiencia

curricular de la empresa y la especialidad a la que se dedica. Todo ello, a través de
evidencias documentales que permitan comprobarlo. Igualmente se corrobora la
capacidad instalada, el grado de automatización y la solvencia financiera, elementos útiles
para determinar la capacidad de respuesta ante los clientes. Con la información obtenida,

15
una vez revisada y aprobada por el comité de certificación, se extiende la cédula de
verificación y el certificado correspondiente.
La experiencia acumulada al operar este programa, ha permitido a la CNEC promoverlo

internacionalmente, como resultado la Federación Panamericana de Consultores (FEPAC)
ha considerado de gran importancia implantarlo en los países miembros a través de los
organismos gremiales de consultoría.
Con ello, las empresas certificadas, además de aparecer en el directorio de su país,
quedarán integradas en el directorio FEPAC, que será distribuido entre los clientes
potenciales, públicos y privados de los 15 países miembros para promocionarlos y efectuar
alianzas estratégicas.
Ante la globalización y la necesidad que tienen los países desarrollados de buscar trabajo
en los países emergentes, la única posibilidad de subsistencia de las pequeñas y
medianas consultoras es mediante estas alianzas que pudiera formar FEPAC.
Otra organización que tiene como propósito promover y uniformar la certificación en todo
el mundo, es el Consejo Internacional de los Institutos de Consultoría de Empresas, que
ha establecido un modelo internacional:
Requisitos
Experiencia: Tres años en consultoría de empresas
Nivel de instrucción: Título reconocido o calificación profesional, o en su lugar

cinco años adicionales en consultoría de empresas.
Edad: No existe ningún requisito de edad mínima.
Tiempo: 1,200 horas al año y participación activa en consultoría de

empresas durante los tres años que dan derecho a la
certificación en los cinco años precedentes.
Independencia: El propietario, el empleado o el consultor interno de una

empresa independiente pueden ser elegidos para formar
parte del instituto.
Procedimiento de calificación

16
Examen: Se realiza de forma escrita o en entrevista estructurada para
poner a prueba los conocimientos teóricos del Código de
Conducta Profesional y el cuerpo común de conocimientos.
Patrocinadores: Se realiza de forma escrita o en entrevista estructurada para

poner a prueba los conocimientos teóricos del Código de
Conducta Profesional y el cuerpo común de conocimientos
Referencias: Descripciones por escrito de cinco contratos o referencias de

cinco clientes verificadas por medio de entrevistas.
Título profesional
Título: Existe el título profesional.
Referencia: El miembro puede retener el título incluso después de haber

abandonado la consultoría de empresas mientras siga
conservando una buena reputación.
Es necesario mencionar que existen otras certificaciones avaladas por la Secretaria de

Economía y por la Secretaria de Turismo Federal, que certifica a las consultorías, como
es el caso de la Consultoría Pyme-JICA y Moderniza.
1.5. Tipos de Consultores
Los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado
cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta
con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia
organización. Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es
independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de
la organización, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más
credibilidad que miembros de la organización. Entre las desventajas están que: no conoce
la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo
en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocerá la organización como los que
“viven” en ella. En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran
que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el
tiempo, es un especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo.
Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede

17
tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia”
y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares.
Además podemos decir que existen dos clases de consultores: Consultor Junior: es aquél
que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal y pregunta:
¿qué quieres hacer? Consultor Senior: persona con experiencia y visión empresarial y
dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar.
Podemos describir las actitudes de las clases de consultores como:

ACTITUDES
Consultor Junior
Comienza a conocer las dinámicas que se manejan en la empresa en particular.
Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa en que se encuentra.
Se alinea a lo que el cliente quiere hacer.
Poco conocimiento del área de negocios, se limita a los procesos.
Supervisa y ejecuta al mismo tiempo.
Consultor Senior
Conoce las dinámicas que interactúan en el mercado.
Conoce la estrategia del grupo empresarial por entero.
Es creativo en la dinámica del cliente.
Su intervención es espontánea.
Crea metodología de intervención con el cliente.
Involucrado con el medio a través de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera
que sepas de negocios.
No supervisa lo que no ha ejecutado.
En México existen dos tipos de consultores por la Secretaria de Economía y por la

Secretaria de Turismo Federal, que certifica a las consultorías, como es el caso de la
Consultoría Pyme-JICA y Moderniza.
Consultor Pyme con metodología JICA
El consultor JICA es reconocido por la Secretaria de Economía y debe cubrir ciertos

requisitos, como los siguientes documentos:
 Cédula fiscal del consultor.

 Constancias de cursos y/o diplomados con vigencia no mayor a cinco años.
 Certificaciones en materia de consultoría y/o capacitación.
 Cédula profesional o título si es que no cuenta con cédula.
 Evidencia de empresas en las que haya laborado u otorgado servicios de
consultoría (cartas, datos de contacto).

18
Además cumplir posteriormente con tres etapas que culminarán con su certificación:
I) Capacitación en normas técnicas de competencia laboral:
 Introducción a los procesos de normalización y certificación.

 Importancia de los procesos de normalización y certificación en el área de la
consultoría.
 Normas de competencia laboral vigentes de consultoría en México y el mundo.
 Análisis FODA de las normas de consultoría vigentes y propuestas de mejora de
la norma Pyme.
En esta etapa el consultor será capaz de alinear sus procesos de consultoría a la evidencia
solicitada en la norma de consultor Pyme y se propondrán, en su caso, propuestas de
mejora a la misma.
II) Modelo de diagnóstico empresarial JICA:
El consultor conocerá y aplicará en su sitio la metodología de diagnóstico de la Agencia

de Cooperación Internacional de Japón (JICA), obsérvese la figura 1.
Una vez identificada el o las áreas problemáticas de la empresa, se utilizan diversas

herramientas de análisis para encontrar la causa raíz, determinando previamente los
resultados que esta debiera producir.
Una vez identificada dicha causa, se plantean las propuestas de mejora de alto impacto y
de bajo costo haciendo uso de herramientas japonesas eficaces: eliminación de
desperdicios, 5’s, mejora continua (Kaizen), control visual, etc.
El consultor adquirirá conocimientos y desarrollará habilidades para la realización de una

consultoría eficaz utilizando herramientas desarrolladas expresamente para Pymes, de la
misma forma aplicará herramientas bajo la tutoría de especialistas en esta metodología.

19
Figura1. Modelo de diagnóstico empresarial JICA
FUENTE: Manual JICA de la Secretaria de Economía

20
III) Tablero de comando con metodología Balance Scorecard:
La construcción del mapa estratégico y motriz del tablero de comando, tiene como finalidad
analizar, junto con el empresario, el comportamiento identificado de los indicadores
financieros y no financieros, así como dar seguimiento a las metas propuestas
El consultor conocerá, construirá y aplicará herramientas para planear y evaluar

estratégicamente las perspectivas, objetivos e indicadores en las empresas intervenidas
en la etapa de diagnóstico.
Consultor Moderniza
La Secretaria de Turismo Federal se encarga de acreditar a los consultores Moderniza

extendiendo un registro con vigencia de un año, qué será renovado de acuerdo al trabajo
realizado.
Esta misma, garantiza su formación, habilidades, conocimientos y amplia experiencia en

materia de calidad. Para obtener su registro, se solicita el cumplimiento de una serie de
requisitos que sustenten su profesionalización.
La Secretaría de Turismo también lleva a cabo anualmente el “Programa de Formación de

Consultores M”, dirigido a profesionales que cumplan con el perfil establecido por dicha
dependencia.
Es importante señalar que esta formación se imparte sin costo a los participantes, sin
embargo, los gastos por concepto de viáticos son cubiertos por ellos mismos.
Los requisitos para formarse como “Consultor M” ante la SECTUR, son los siguientes:
 Ser profesionista egresado principalmente de las áreas de: Económico-

Administrativo y Turismo, Ingeniería, Químico-Médico Biológico.
 Estar Certificado en la Norma Técnica de Competencia Laboral en Consultoría

General (CCON0147.03).
 Demostrar experiencia profesional de al menos 1 año como consultor en la

implementación de Sistemas de Gestión, ISO 9000, Calidad Total, Mejora
Continua, etc., proporcionando cartas de satisfacción de los servicios en materia
de consultoría prestados en al menos 3 empresas.
Para participar como Consultor M, se debe participar en la pre-selección de candidatos,

enviando los siguientes documentos vía correo electrónico:
21
 Solicitud de participación (breve explicación de motivos).
 Anexar currículum vitae (breve, máximo 2 hojas).
 Copia de tu Certificación en la Norma Técnica de Competencia Laboral en

Consultoría General (CCON0147.05). Es requisito indispensable ya que sin él se
podrá dar seguimiento a la solicitud.
 Copia de la carta de pasante.
 Titulo o cedula profesional.
 Cartas expedidas por empresas atendidas con anterioridad que avalen su

experiencia como consultor.
Deberán asistir al Plan de Formación de Consultores del Programa Calidad Moderniza,

cuya duración promedio es de 75 horas y asegurar una asistencia mínima del 80%.
Presentar una evaluación teórica, aprobándola con un 80% de aciertos como mínimo y,
una evaluación práctica que consiste en la obtención del “Distintivo M” en la empresa que
asesorará durante el proceso de formación.
El Proceso de Formación e Implementación para formarte como Consultor Moderniza, es

el siguiente:
I. Participar en 7 sesiones plenarias de capacitación con una duración de 8

horas cada una, en las que participan todos los consultores en formación. En
estas sesiones se abordan temas relacionados con el conocimiento del
Sistema de Gestión de Calidad Moderniza; se comparten experiencias de
implementación, retroalimentación; realizarán evaluaciones y entregarán las
tareas que sean contempladas en cada sesión.
II. Cada consultor debe asistir al programa de capacitación, asegurando una

asistencia mínima del 80% y estar presente en al menos 80% del tiempo de
la sesión (se firmará lista de asistencia 4 veces durante el día), así como
aprobar las evaluaciones teóricas con una calificación mínima de 90 sobre
100.
III. Al inicio del programa se asigna a cada consultor en formación al menos una
MIPYME turística para que le otorgue servicios de asesoría de forma gratuita
y así obtener el “Distintivo M” cumpliendo las actividades subsecuentes.

22
IV. Realizar al menos 4 visitas a la empresa, con el propósito de apoyar al
empresario en el proceso de implementación del sistema, las cuales quedaran
documentadas.
V. Llevar al menos a una empresa asesorada durante el proceso de formación a

la obtención del “Distintivo M”.
VI. Aplicar una evaluación final (evaluación cruzada) a una empresa diferente a
la que se haya asesorado, con el fin de mantener la transparencia en el
proceso de asignación del “Distintivo M”.
VII. Aprobar con un nivel de excelente o bueno, las evaluaciones que realizan las
empresas asesoradas sobre el desempeño del consultor.
De este modo el procedimiento le lleva a obtener su capacitación en Moderniza y puede

obtener su número de registro oficial ante la SECTUR.
Ejercicio1.5
Realizar un mapa conceptual que lleve como tema central la certificación del consultor y
describir las diferentes certificaciones antes citadas.
NTCL ”Consultoría
General” Cámara Nacional
de la Consultoría”
Certificación del
Consultor
Consultor
Consultor JICA Moderniza
Ejercicio 1.6

23
Con el propósito de comprender el tema antes mencionado, contesta las siguientes
preguntas:
¿Cuál es la importancia de la consultoría?
¿Por qué se debe certificar un consultor?

24
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 2
PROCESO DE
CONSULTORÍA

CAPITULO 2. PROCESO DE CONSULTORÍA
El consultor sabe que su trabajo implica el desarrollo de un proceso, por lo que revisar las
diferentes etapas que lo componen y los instrumentos que se emplean para apoyar a la
organización, favorecerá algunos elementos que logren enriquecerla.
2.1. Elementos fundamentales del método de consultoría
El proceso de consultoría se presenta desde el contacto inicial que se comprende como la

oportunidad para obtener la confianza del posible cliente. El diagnostico preliminar.
2.2. Contacto inicial
Dirigirse a los clientes potenciales sin que estos lo hayan solicitado, es una de las formas
de comercializar los servicios de consultoría. Un contacto en frío puede despertar el interés
del cliente para ser llamado si es requerido en el futuro, rara vez se encontrará con alguien
que inmediatamente asigne un proyecto.
En algunos casos los empresarios establecen el contacto inicial cuando plantean por
primera vez un problema, pero no tienen la confianza o la certeza de que será entendida,
por lo que deciden recurrir a un consultor utilizando alguno de los siguientes medios:
 El prestigio del consultor.
 La recomendación de otro empresario.
 Acude a un directorio de consultores.
 Investiga acerca de publicaciones o intervenciones del consultor en alguna

conferencia.
 Un contacto o trabajo previo.
La primera reunión debe considerarse como una oportunidad para conquistar la confianza
del cliente y causarle una impresión favorable, lo cual exige que el consultor se prepare a
fondo. Es muy importante escuchar y trabajar para conseguir su confianza. El empresario
muy rara vez planteará abiertamente: “tengo un problema, no me gusta cómo está
trabajando mi empresa, no sé qué hacer”.
El cliente espera tratar con alguien que esté familiarizado con el tipo de problemas que se
presentan en su giro y el consultor debe encontrar la forma de confirmar esta expectativa.
Al reunir esta información, el consultor se entera de los productos y servicios que

suministran su prospecto y algunas características de su mercado. En general se sugiere
reunir información sobre:
 La terminología comúnmente utilizada.

27
 La situación de los mercados.
 El nombre y ubicación de los principales competidores.
 El tipo y fuente de las materias primas.
 Los procedimientos y el equipo de fabricación.
 Los métodos y prácticas mercantiles
 Las leyes, los reglamentos y las costumbres que lo regulan.
 Los antecedentes.
 Los principales problemas de la industria o servicio.
Es importante señalar que como consultor, se necesita motivar y dar confianza a los
clientes para hablar abiertamente acerca de sus problemas y ayudarlos a comprender
dónde están estos ahora. Es necesario aplicar técnicas hábiles de cuestionamientos que
ayuden a conocer sus propias fortalezas y los motive a ver los problemas como un reto,
además ayudarlos a desarrollar la percepción de sus debilidades.
Como consultor, se emplean habilidades que ayudan a los clientes a explorar la naturaleza
del problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho al respecto, las alternativas de
soluciones realistas y sus consecuencias. Los clientes se mueven de afirmaciones desde
“no sé qué hacer” hasta “bueno, yo puedo hacer algo como esto y los resultados
probablemente serán...”
En esta etapa se pueden usar las habilidades designadas para enfocar la atención del
cliente en el futuro. Con la fijación de metas realistas y el desarrollo de las necesidades,
la mente del cliente se saca de la problemática para llevarla a las soluciones, e inclusive a
las oportunidades.
Habilidades usadas
Como consultor se usarán habilidades para explorar y clarificar al cliente, de tal manera
que lo ayuden a sacarlo de la confusión, a considerar y a escoger alternativas de solución
y sus consecuencias.
Estas habilidades son:
 Trabajar en silencio. Demostrar la capacidad de permanecer en silencio cuando

es apropiado, con el fin de mantener el enfoque de no-directo.
 Escuchar activo. Lo que se dice de manera verbal y no verbal.
 Lenguaje no verbal. Posición del cuerpo, gestos, tonos.

28
 Reconocer de “luces de neón”. Palabras y reacciones emotivas.
 Reflexionar. Palabras y estados emocionales particulares.
 Hacer preguntas abiertas. ¿Cómo? ¿por qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿quién?
 Concretar. Requiriendo ejemplos e incidentes específicos.
 Aclarar. Fuentes de confusión y opciones disponibles.
 Enfocarse. Trabajar en las tareas más importantes.
 Resumir. Lo que ha sido dicho o decidido.
 Practicar cercanía. Usar los estados mentales y emocionales presentes del

cliente.
 Confrontar. Discrepancias.
 Punto de vista apropiado. Si la situación existe, comentar con el cliente algo

similar, que es parte de la experiencia del consultor.
2.3. Diagnóstico preliminar
Si el cliente está dispuesto a permitir que se realice un diagnóstico preliminar del problema,
el consultor definirá el alcance y el objetivo de este, así como también los registros, los
informes y las fechas de entrega.
En esta etapa el consultor tratará de entender el problema, definirá y planeará las posibles
soluciones que ayuden a resolverlo. Para ello, normalmente efectuará entrevistas con las
personas claves de la dirección de la organización, para informar cómo observa la
situación.
Algunos consultores realizan reuniones de trabajo donde los miembros del grupo elaboran
una lista de los problemas que consideran que se deben abordar, se comparan y se integra
una lista final con las prioridades para llegar a un diagnostico conjunto.
Es conveniente que se revisen también los registros e información útiles para buscar las
tendencias, relaciones y proporciones entre los procesos sustanciales, entre los insumos
y productos, a fin de obtener una visión dinámica y global de la organización, sus metas,
sus logros, sus actividades, su medio ambiente y sus recursos.
Después de analizar y evaluar la información recopilada se podrá elaborar un diagnóstico

preliminar, el cual normalmente incluye las secciones técnicas del personal, sus
antecedentes y la información relativa a las conclusiones financieras y de otra índole que
sean relevantes. Posteriormente se debe comentar con el cliente, para que se acuerde en

29
definitiva el propósito de la consultoría y pueda proceder el consultor a la elaboración del
plan de trabajo, que será la base para la negociación del contrato.
Dependiendo la profundidad de la problemática, el diagnóstico preliminar puede durar 4

días o más. Este es un paso previo al proyecto definitivo que pretende enmarcar la
problemática de manera general y definir la ayuda que se le va a proporcionar al cliente.
2.4. Estrategia y planificación de la tarea
Se esbozan los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades y técnicas que se
van de emplear. Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar con medidas
de rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que obtendrá el
cliente. Se formulan las observaciones sobre los beneficios financieros globales con el fin
de garantizar que el cliente entienda las repercusiones.
En esta etapa inicial de estrategia y planificación, antes de que se haya realizado una
investigación detallada y cierto trabajo sobre propuestas sustitutivas, puede resultar
imposible indicar todos los beneficios con una precisión absoluta, si así sucede, es
preferible indicar el orden de magnitud de los beneficios que se persiguen y se han de
alcanzar.
2.5. Presentación de propuesta al cliente
El objetivo es planear a detalle. El consultor seguirá la lógica del proceso del consultante,
esbozada brevemente y descrita de manera pormenorizada, se ajustará a los objetivos, a
las condiciones y a las preferencias del cliente.
 Qué actividades realizará el cliente y el consultor.
 Qué datos y documentos se prepararán y quién los debe elaborar.
 Qué reuniones, grupos de trabajo, de proyecto y demás se utilizarán y quién

participará en ellos.
 Qué actividades de capacitación e información se llevará a cabo.
 Qué resultados se espera lograr.
Después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar los
recursos necesarios para realizar el objetivo de cada fase, los recursos que esta requiera
y los que ponga a disposición del empresario como:
 Tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios especiales de

cómputo, investigaciones, asesoramiento jurídico y otros servicios con la
especificación de su costo.

30
 De parte del cliente, tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de
enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar
pruebas, trabajo experimental, cómputo, etc.
Las aportaciones requeridas de la organización pueden ser elevadas, sino se determinan

de la manera más exacta posible, se podrá producir considerables dificultades una vez
que el trabajo haya comenzado. El cliente se da cuenta que tiene que hacer algo que no
creía verse obligado a llevar a cabo.
El cliente debe tener la posibilidad de estimar las probables repercusiones financieras

antes de decidir si desea esa consultoría. El cálculo del costo y el precio de un programa
de consultoría debe examinarse de manera detallada.
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizás no le
satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Es normal revisar su contenido y hacer
cambios si el consultor está en condiciones de modificar su enfoque. En lo referente a los
honorarios, muchos consultores insisten en que representan un precio justo y que, por lo
tanto no son negociables, esto queda sujeto al criterio del consultor.
Se considera que la propuesta del cliente esta presentada, si ambos conciertan un contrato
en el que acuerden trabajar juntos en el proyecto planteado.
2.6. Contrato de consultoría
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que se tiene suficiente información y puede

demostrarle que conoce sus problemas e intenciones y tiene algo que ofrecer, las
posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignación de un contrato aumenta de
forma considerable. Esto puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro
cliente con quien ya ha trabajado.
Las formas principales de considerar un contrato:
El acuerdo verbal donde el cliente lo otorga después de haber examinado la propuesta del
consultor, cuando existe una gran confianza entre ambos y cada uno sabe lo que puede
esperar del otro en una tarea que no es excesivamente importante y compleja.
El contrato por escrito es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en especial

en el caso de objetivos importantes y difíciles que entrañan a muchas personas diferentes
tanto del lado del cliente como del lado del consultor. La mayor parte de los consultores
son bastantes flexibles y aceptan diversas formas de contrato.
En el contrato debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto.

Conviene mencionar la problemática encontrada, su alcance, qué personas se ven
afectadas, qué importancia tiene para la organización en conjunto, qué beneficios
obtendrían si se resuelve el problema y sus perspectivas cronológicas. Es conveniente
incluir los diversos aspectos que ven a incluirse en el trabajo de consultoría, su
programación y responsables.

31
Una vez firmado el contrato por ambas partes, el consultor inicia el trabajo de consultoría
conforme lo acordado. En ocasiones, se presentan situaciones imprevistas que obligan a
ajustar la negociación en el plazo y en la cotización. Si el cliente está de acuerdo con estos
ajustes, se podrá elaborar un adendum al contrato donde se especifiquen los cambios
acordados.
A continuación se presenta un ejemplo:

32
Carta de presentación
Ciudad a ____ de del 20____
Nombre del empresario
Dirección
De acuerdo a los servicios de consultoría solicitados para llevar a cabo recomendaciones

que mejoren las actividades laborales de su empresa, nos permitimos someter a su
consideración nuestra propuesta de trabajo y costo.
En nuestra tarea participará un equipo de consultores certificados que llevarán a cabo su

trabajo con profesionalismo y, en todo momento le daremos la importancia a su asunto,
haciendo propios los objetivos de su empresa para lograr el triunfo.
Estamos seguros que nuestro desempeño y profesionalismo será nuestra carta de

presentación para culminar el trabajo con éxito. Sin otro asunto particular por el momento,
nos es grato agradecer su preferencia, poniéndonos a sus órdenes para aclarar cualquier
duda que pudiera surgir.
Descripción del servicio a prestar
Evaluación y recomendaciones. Se entregará un documento que contenga la evaluación

y recomendación de las mejoras en las áreas de trabajo.
Guía de implantación. Se dará a conocer la guía de tareas específicas para la implantación

de las mejoras que el empresario se comprometió a implantar.
Seguimiento de implantación. Se recibirán las visitas programadas y la asesoría en el lapso

pactado, así como también un reporte de cada mejora firmado por ambas partes.
Recomendaciones para realizar una consultoría (roles y responsabilidades de los

participantes)
1. Para que nuestro trabajo sea exitoso, es necesaria la participación decidida y

comprometida del empresario y de los empleados que designe para el desarrollo
del mismo, así como el acceso a la información requerida para llevar a cabo las
tareas, misma que serán utilizadas con absoluta confidencialidad y regresadas al
empresario al final del proyecto.

33
2. Firmar los reportes que el equipo de consultores le requiera, entre ellos, el reporte
de cada mejora contenida en la guía, la fecha de aplicación y las casusas cuando
no haya sido posible su implantación.
3. Llenar el cuestionario sobre la satisfacción y la opinión del servicio.
Costo y forma de pago
El costo total de honorarios profesionales por el servicio de consultoría será de

__________________.
La forma de pago será el 50% a la firma de ésta propuesta económica. El 50% restante se
efectuará a la entrega de los documentos e informes de consultoría pactados en el
programa de actividades del servicio.
Depositar en el banco ________________ a la cuenta no. _________________a nombre

de _______________________________.
Tiempo estimado de implantación
Periodo del servicio (no mayor a tres meses)
___________________________ ____________________________
NOMBRE
NombreYy FIRMA DEL
firma del consultor NOMBRE
Nombre y firma Ydel consultor
FIRMA DEL
CONSULTOR SÉNIOR
Señor CLIENTE
cliente
Nombre y firma del consultor

Junior

34
2.7. Diagnóstico
2.7.1. Situación de hechos
La búsqueda de datos es para saber exactamente la información que desea tenerse. Dado
que en una organización está disponible una gran cantidad de datos susceptibles de ser
considerados en el diagnóstico, el consultor aplicará el principio de la selectividad para
hacer posibles manejos y usos de la información.
La obtención de datos requiere de la colaboración del cliente, puede llegar a ser un

proceso lento indagar en lugares aparentemente ajenos al problema y posiblemente se
tenga que regresar con personas o unidades para confirmar datos obtenidos en otro lado,
que en medida que se ha avanzado, han cambiado su ubicación dentro del modelo de
trabajo.
 ¿Cuál es el problema, qué es lo que parece estar causándolo?
 ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de

cambio dentro del sistema?
 ¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio?

 ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas
centrales?
 ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?
 ¿Se logra un beneficio si se mantiene la situación actual?
 ¿Qué experiencias de cambio existen?

Existen dos métodos para la obtención de datos que nos permiten identificarlos según su
aproximación al cliente u objeto de estudio.
Tabla No.3 Métodos de obtención de datos
Métodos directos Métodos indirectos

Generan gran actividad en la solución Generan baja actividad en la solución del
del problema. problema.
Son más estructurados. Son menos estructurados.
Son más consumidores de tiempo. Son menos consumidores de tiempo.
Pueden ser cuestionarios, entrevistas, Puede ser la observación de los
encuestas, sondeos. procesos o la revisión de documentos.
FUENTE: Milan Kubr en su libro Cómo seleccionar y trabajar con consultores.
35
Enfoques de los métodos para obtener datos
A continuación se muestran los métodos más comúnmente utilizados durante la etapa de

diagnóstico:
Tabla No. 4 Ventajas y Desventajas de los métodos para obtener datos
Método Descripción Ventajas Desventajas
Cuestionario Instrumento  Económicos en  Producen

que sirve para poblaciones descubrimientos que
recabar grandes que hay aparecen enlatados:
información que encuestar. la información tiende
sobre aspectos a ser encajonada,
específicos y  Se puede invertir anónima, ambigua y
medibles. tiempo y dinero con datos fríos.
en calidad de
datos.  Se crea
dependencia del
 El anonimato cuestionario.
puede sacar a la
luz fuertes  No impulsan el
sentimientos no involucramiento ni el
descubiertos. diálogo.
 Es útil cuando se  Se obtiene lo que el

elabora encuestador quiere
conjuntamente: saber, no lo que las
el consultor, el personas piensan
gerente y el que debería
representante de saberse.
los encuestados.
 El consultor queda
 De una sola vez aislado del
se obtiene un encuestado.
gran volumen de
datos.
 Existe amplia
aceptación a
este medio.
Entrevista Es un medio  Sondear los  Una buena

que permite la problemas y las entrevista dura de
interacción con oportunidades de una a dos horas.
la persona que la organización.
da la

36
información.  Puede estimular  En una organización
Permite la la presentación grande las
observación no de ideas no entrevistas pueden
verbal. Ayuda al conscientes. tomar mucho tiempo.
entrevistado a
expresar todo lo  Facilita la  Puede obtenerse
que piensa verbalización de mucha información
acerca de la opiniones o de carácter personal,
organización. sentimientos. lo cual puede ser
amenazante para el
 Permite grupo: el grupo se
desarrollar puede cerrar,
confianza entre rechazar la
el consultor y los información y atacar
integrantes de la al consultor.
organización.
 Puede echarse a
 Permite obtener perder si el consultor
información que es inexperto o no es
no se logra con neutral.
un cuestionario.
Encuestas Es un  Facilita sacar  Las preguntas no

instrumento que problemas a la son cuidadosamente
permite recabar luz y es una planeadas como las
información buena manera del cuestionario.
general y de avanzar en
puntos de vista discusiones muy
de un grupo de generales y sin
personas. llegar a
conclusiones
específicas.
Sondeo Se obtiene  Nos permite  No es tan estadístico

información analizar el como un
sobre asuntos, impacto de un cuestionario.
inquietudes, curso de acción
necesidades y sobre varios  El éxito depende de
permite tener grupos. la habilidad para oír
relación con efectivamente e
otras personas.  Fomenta la involucrarse con las
Toma la forma comunicación de personas.
de entrevista impresiones,
semi- sentimientos,
estructurada. opiniones e
ideas.

37
Documentos Con esta  Se  La información
técnica puede encuentra a podría ser
(Estadísticas obtenerse disposición obsoleta y por
de los procesos información del consultor tanto no ser
de la empresa; disponible de y no implica considerada
estados manera rápida. ningún como
financieros, costo. información
estudios Con lo anterior pertinente (un
anteriores, se evita duplicar  Puede caso típico son
organigrama, esfuerzos, representar los manuales de
cuadros de dirigir mejor la muchas operación).
procesos, observación. horas de
manuales de Un mejor ahorro, ya  Si se cuenta con
trabajos, diseño de los que no se demasiada
políticas, cuestionarios, duplica la información se
tabuladores de permite información puede dejar de
prestaciones, preparar la guía existente en consultar
contrato de la entrevista. la empresa. fuentes de datos
colectivo, relevantes.
reglamento).  Es
fácilmente  Algunos
cuantificable. registros no son
confiables y
pueden
distorsionar la
realidad.
 En muchas
organizaciones
existen registros
duplicados con
distintos
contenidos.
Observación Este método se  No cuesta  El observador

emplea para nada llevarla puede sesgar la
(Proceso de contar con a cabo. información
transformación, información que considerando
reuniones, no puede  Puede sólo algunos
grupos de obtenerse de efectuarse aspectos como
trabajo e inmediato. Sirve en el importantes,
informales, para corroborar momento aunque en
interacción de la información preciso y en realidad no lo
las personas, recopilada. las sean.
infraestructura ocasiones
física, En este método que se  Sobre un
símbolos). Se el consultor requiera, acontecimiento
centra más en está presente según aislado, puede

38
aspectos mientras están ocurran las llegarse a
grupales que desarrollándose actividades generalizaciones
individuales. los procesos que van a
Puede hacerse que hay que observarse.  La observación
con un enfoque observar. puede no ser
general o real (cuando una
puntual. Ve, escucha e persona se
incorpora su siente
percepción de observada
lo observado al tiende a
proceso de modificar su
diagnóstico. comportamiento
habitual), el
consultor debe
poner especial
atención a esto.
 Es difícil
codificar e
interpretar la
información
recopilada.
 La mayoría de
las veces el
tamaño de la
muestra que se
quiere observar
es considerada
inconsistente, ya
que varía su
tamaño.
FUENTE: Kubr Milan (2009) La consultoría de Empresas, guía para la profesión.
Toda medición o instrumento de recolección de los datos debe reunir dos requisitos
esenciales: confiabilidad y validez.
Confiabilidad
La confiabilidad se refiere al grado en que la aplicación de un instrumento de medición se

repita con el mismo sujeto u objeto y produzca resultados iguales.
El indicador de confiabilidad es el cálculo numérico (coeficiente de confiabilidad) que nos

define el grado de error contenido en un instrumento de medición determinado. Dicho
indicador puede ser calculado utilizando distintos procedimientos como:

39
a) Medida de estabilidad
(Confiabilidad por test-retest). En este procedimiento el mismo instrumento es aplicado

dos o más veces a un mismo grupo de personas. Después de cierto periodo, si la
correlación entre los resultados es altamente positiva, el instrumento se considera
confiable.
b) Método de formas alternativas o paralelas
En este procedimiento no se administra el mismo instrumento de medición, sino dos o más

versiones equivalentes a éste. Las versiones (generalmente dos) son similares en
contenido, instrucciones, duración y otras características, también son administradas a un
mismo grupo de personas dentro de un periodo de tiempo relativamente corto. El
instrumento es confiable si la correlación entre los resultados de ambas administraciones
es significativamente positiva.
c) Método de mitades partidas
El método de mitades partidas requiere de una sola aplicación de la medición. El conjunto

total de ítems es dividido en dos partes y las puntuaciones de ambas son comparadas.
Los resultados deben estar fuertemente relacionados para que se pueda considerar como
un instrumento confiable.
d) Coeficiente alfa de Cronbachs
Este coeficiente desarrollado por J. L. Cronbach requiere de una sola administración del
instrumento de medición, este produce valores que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside
en que no es necesario dividir en dos mitades los ítems del instrumento, simplemente se
aplica la medición y se calcula el coeficiente.
𝑁
∝=
1 − ∑ 𝑠 2 (𝑌𝑖)
(𝑁 − 1) [ ]
𝑠2𝑥
En donde:
𝑁 Es igual al número de ítems de la escala.

40
Es igual a la sumatoria de las varianzas de
∑ 𝑠 2 (𝑌𝑖)
los ítems.
𝑠2𝑥 Es igual a la varianza de toda la escala.
e) Coeficiente KR-20
Su interpretación es la misma que la anterior pero desarrollado por Kuder y Richardson.
Validez
La validez se refiere al grado en que un instrumento de medición calcula realmente las

variables que pretende medir.
Los indicadores de validez se utilizan para determinar qué tan adecuado es el instrumento
al aplicarlo para obtener la información necesaria, a este resultado se le conoce como
coeficiente de validez.
Existen tres elementos de validez para un instrumento:
a) Validez de contenido
Se refiere al grado de dominio que el instrumento refleja sobre el contenido que mide. Es
el grado en que la medición representa el concepto medido. Un instrumento de medición
debe contener representados a todos los ítems del dominio de contenido de las variables
a medir.
b) Validez de criterio
Establece la validez de un instrumento de medición en comparación con algún criterio

externo, este criterio es un estándar con el que se juzga la validez del instrumento. Entre
más se relacionen los resultados del instrumento con el criterio, la validez será mayor.
c) Validez de constructo
Es probablemente la más importante sobre todo desde una perspectiva científica, se

refiere al grado en que una medición se relaciona consistentemente con otras de acuerdo
con hipótesis derivada teóricamente que concierne los conceptos (o constructor) que están
siendo medidos.
De los métodos anteriores es importante conocer los fines de la evaluación teórica, que
como propósito de la evidencia documental hay que utilizar por lo menos uno de ellos. Se

41
sugiere que en caso de dudas se recurra a un libro de metodología de la investigación o
de estadística.
2.7.2. Análisis de los hechos y problemáticas
Una actividad crítica del proceso de diagnóstico es regresar la información recopilada al

cliente. Hasta este momento se ha estado trabajando con los datos que la organización
ha generado y que solamente el consultor conoce los contenidos, por lo que se genera un
clima de incertidumbre entre las personas que han intervenido y expectativas sobre lo que
pasará una vez que se conozcan los resultados.
El consultor debe ser muy cuidadoso, ya que el manejo que se haga de la información y
el impacto que logre con su presentación será crucial, por un lado para continuar con el
proceso de consultoría y el éxito de la intervención por el otro. El análisis de la información
obtenida se puede llevar a cabo según los siguientes enfoques:
Tabla No. 5 Diferentes enfoques para analizar hechos y saber en qué consisten
Número Enfoque En qué consiste

Es fácil de realizar, pero la
ponderación de los datos es muy
difícil.
1 Análisis cualitativo
Herramientas: análisis de
entrevistas, campo de fuerza de
Kurt Lewin, diagramas, modelos de
diagnóstico.
Provee información más segura, ya

que puede medirse y ponderarse.
2 Análisis cuantitativo
Herramientas: gráficas de
porcentajes, frecuencias y
promedios.
Se usa para resumir datos u

opiniones dentro de categorías
3 Análisis de entrevistas significativas o relevantes.
Permite agrupar las respuestas en

temas o tópicos que sintetizan las

42
actitudes de una persona o de
varios grupos.
Fuerzas que propician o ayudan al

proceso de cambio (fuerzas
impulsoras), síntomas de salud.
Análisis de campo de
4
fuerzas de Kurt Lewin Fuerzas que bloquean o impiden el
proceso de cambio (fuerzas
restrictivas), síntomas de
enfermedad.
Diagramas / modelos de Sirven para representar diversos

5
diagnóstico comportamientos organizacionales.
Especialmente útil cuando quiere

representarse información obtenida
de la observación de los procesos
de la organización: instalaciones,
6 Reporte de observación equipos, grupos, procesos de
transformación, ejecución de
métodos, sistemas,
procedimientos, condiciones de
trabajo, clima organizacional.
FUENTE: Áudirac Camarena, Carlos Augusto (2007) Desarrollo Organizacional y

Consultoría.
¿Cuáles son las referencias importantes?
¿Qué consejos son útiles para disminuir los errores en el diagnóstico?
Durante las actividades del diagnóstico es muy fácil cometer errores, omitir aspectos
importantes, no percatarse de puntos críticos o llegar a conclusiones equivocadas. A
continuación se listan consejos para disminuir al mínimo los problemas.
1. Es importante determinar si el cliente quiere cambiar o no. No proponer cambios

tan radicales que de antemano sabemos no serán aceptados.
2. Al proponer las alternativas no olvidar el enfoque sistémico. Cada cambio que

hagamos a un subsistema deberá incluir el análisis de las implicaciones para otros
subsistemas e incluso para el sistema total.

43
3. Buscar ayuda cuando la demanda de cambio se salga del campo y experiencia
del consultor. Recurrir a la red de consultoría.
4. Aunque se tengan experiencias exitosas en situaciones similares, nunca deberá

tratar de vender productos terminados al cliente, cada organización tiene sus
peculiaridades y es necesario desarrollar soluciones para cada situación.
5. Es importante visualizar el apoyo que necesita el cliente (contacto, intermedio,

principal o ulterior), sobre todo en el aspecto emocional.
6. En el tema de valores, éstos llegan a confrontarse en el momento de la decisión

de qué es importante, qué es necesario hacer y cómo se va a hacer. Es una de
decisión muy importante para el consultor el respeto a los valores, tanto los propios
como a los de la organización. Aquí se presenta la disyuntiva de la ética del
consultor contra la necesidad de ingresos.
7. No debe sobrecargarse de proyectos de cambio, ni al sistema total ni a los

subsistemas en particular. Son preferibles pequeños cambios, pero constantes,
así se tiene la ventaja de la aproximación sucesiva y del aprendizaje de las
personas.
8. El cliente debe preparar el ambiente para el diagnóstico, evitando que personas o

grupos oculten información, saboteen el proceso y se abstengan de participar o
difundir rumores.
9. Antes que preguntar ¿qué falla aquí?, debe preguntarse ¿qué estamos tratando
de lograr o de hacer?
2.8. Resultados preliminares al cliente
El diagnóstico es para el cliente, la información ordenada y tematizada. Generalmente se

lleva a cabo una sesión de retroalimentación de la información con la persona clave del
proyecto y posteriormente con el grupo involucrado. El propósito de la primera sesión
individual es evitar sorpresas y ayudar al responsable a identificar o generar las
alternativas de solución y preparar la sesión grupal.
La retroalimentación de la información tiene la intención de identificar sus aspectos

positivos y sus aspectos a mejorar por áreas de desempeño y de manera general como
organización. En este punto, es importante recordar que en el contrato psicológico se debió
aclarar que durante el diagnóstico se mantendría la confidencialidad de las fuentes de la
información, con el objetivo de garantizar la apertura y la honestidad de las personas que
participaron en la generación de datos. Es recomendable para este paso del diagnóstico
hacer uso de las reglas de la retroalimentación.

44
Tabla No.6 La retroalimentación ¿qué es? y ¿qué no es?
Qué es la retroalimentación Qué no es la retroalimentación
 Es la descripción de los hechos y  No es una evaluación subjetiva o

puntos de vista sobre los una serie de críticas o
procesos observados. interpretaciones del consultor.
 Toma la forma de un reporte  No es un informe general,

específico, estructurado y desarticulado o parcial.
concreto.
 Se dirige a los procesos y  Señala aspectos sobre los que la

aspectos de la organización que organización no tiene control.
pueden mejorarse.
 Es un reporte oportuno en la  Un reporte hecho y entregado

propia organización y de acuerdo fuera de tiempo,
con los tiempos de la etapa del descontextualizado de las
diagnóstico. condiciones que generan los
datos recolectados.
 Información que se entrega al  Una polémica sobre la veracidad

cliente para su consideración. o no de la información entregada.
 Verificación con el cliente con  Un informe basado en supuestos

base en los documentos de y percepciones del consultor.
trabajo y en la consistencia del
proceso de recolección de los
datos.
 Presentación por el consultor a  Hablar por los entrevistados sin

manera de observaciones y responsabilidad propia.
conclusiones propias.
 Confrontación y comprobación  Presentación de forma aislada y

con el cliente. tomado así como válido para todo
el sistema.
 Una forma importante de ayuda.  Una formación de crítica o

descalificación.

45
 Resultado de la solicitud de  Una imposición para la
ayuda del cliente hacia el organización o alguna de sus
consultor. áreas o procesos.
 Incluye aspectos positivos y  Relación sólo de aspectos por

aspectos por mejorar. mejorar.
 Elaboración mediante un  Elaboración de manera

mecanismo de contacto personal impersonal, como reporte para
cliente-consultor. lectura general.
 Elaboración de igual a igual.  Informe de experto o perito a

cliente incompetente.
 Consiste en el atender-entender-  Conclusiones desde datos

confirmar los datos. incompletos y desarticulados.
En este punto se realiza propiamente el diagnóstico, cuando el cliente discute y reflexiona

la retroalimentación con el consultor y decide cuáles son los problemas reales de la
organización que son necesarios resolver.
2.9. Preparación propuesta de estrategia de solución
Este documento se elabora después de la presentación de las opciones de ayuda, ya que

durante la presentación verbal de las opciones se llega a un acuerdo con el consultante
acerca de qué propuesta es la que se selecciona para llevarla a la implantación dentro de
la organización. El criterio de desempeño correspondiente señala que este documento que
muestra una de las propuestas debe reunir los siguientes requisitos:
 La descripción del proceso para mejorar los indicadores seleccionados por la

organización.
 El tiempo estimado de instalación de la propuesta presentada.
 Las etapas de instalación de la propuesta.
 El resultado esperado de cada etapa.
 Los indicadores de avance de cada etapa.
 Los mecanismos de control a utilizar en el proyecto.

46
 Ventajas de la propuesta.
 Desventajas de la propuesta.
 El costo estimado de la propuesta.
 Las condiciones de pago.
 Los recursos a utilizar por parte del consultor.
 Los recursos a utilizar por parte del consultante.
Ejemplo de los requisitos que se deben presentar en la propuesta de solución al cliente:
ÍNDICE
I. Descripción de la propuesta
II. La descripción del proceso para mejorar los indicadores seleccionados por la
organización
III. El tiempo estimado de instalación
IV. Las etapas de instalación de la propuesta
V. El resultado esperado de cada etapa
VI. Los indicadores de avance de cada una de las etapas
VII. Los mecanismos de control que se van a utilizar para medir el avance del proyecto
durante la implantación
VIII. Las ventajas de la propuesta
IX. Las desventajas de la propuesta
X. El costo estimado de la propuesta
XI. Las condiciones de pago acordadas con el consultante
XII. Los recursos a utilizar por parte del consultor
XIII. Los recursos a utilizar por parte del consultante
NOTA: Se debe elaborar como un documento aparte a pesar de las similitudes con la
evidencia anterior de las opciones de ayuda.

47
A continuación, como ejemplo se presenta un modelo para estructurar un proyecto de
mejora.
Proyecto:
_______________________________________________________________________
Responsable (líder del proyecto):
_______________________________________________________________________
Fecha (elaboración de la propuesta):
_______________________________________________________________________
I. Antecedentes del proyecto
¿Cómo surge la necesidad del proyecto? antecedentes que surgen del

resultado del diagnóstico y de una investigación más detallada de la
problemática detectada.
II. Fundamentos
Identificación de las condiciones que deberán cumplirse durante el desarrollo

de las actividades y el proceso del proyecto hasta alcanzar los resultados
deseados; pueden considerarse como las características o restricciones para
ejecutar el proyecto. Son el marco de referencia. Estos requisitos se
establecen al inicio del proyecto y sirven de referencia para la planeación y
diseño de actividades, para la evaluación general de resultados y para la
asignación de recursos.
III. Objetivo
Es la determinación de la situación futura deseada, establecida de tal manera

que pueda evaluarse objetivamente, algo medible y alcanzable en función de
los fundamentos determinados. Puede consistir en alcanzar una nueva
condición de los procesos, la eliminación de condiciones no deseadas, el

48
establecimiento de un proceso nuevo y el alcance de un nivel específico para
un resultado en particular.
IV. Producto
Aquí se define el resultado final del proyecto, el cual será evidencia que el
mismo ha concluido. El producto del proyecto es algo que se incorpora a la
operación normal de los proceso de la organización: un sistema o
procedimiento de trabajo, una modificación a un equipo, la instalación de una
línea de fabricación, el desarrollo de un nuevo proveedor, producto o servicio
o una nueva estructura organizacional.
V. Plan de acción
Determinar las actividades necesarias para llegar al objetivo planteado en la

forma del producto definido. Para cumplir los fundamentos identificados se
recomienda usar un cronograma como el formato de gráfica de Grant o el
Project.
VI. Recursos y formación del equipo
Con base en el plan de acción, determinar los recursos materiales y de

información necesarios para el plan, así como la formación del equipo de
proyecto.
Materiales: toman la forma de recursos financieros, equipos de cómputo, espacios,

herramientas y equipos de proceso. Durante el desarrollo de las actividades del plan de
acción podrán identificarse y necesitarse recursos adicionales.
Información: toman la forma de datos necesarios para el proyecto:

estimaciones de ventas, pronósticos de producción, estadísticas de calidad,
especificaciones de ingeniería, estructura organizacional, manuales de
trabajo.

49
Equipo de proyecto: aquí se selecciona a las personas que por el puesto que
ocupan en la organización, por su relación con la situación en la que va a
intervenir o por sus competencias personales y profesionales es conveniente
y necesario que se integren a los trabajos del proyecto.
VII. Interfaces y enlaces con otros proyectos
En esta sección de la guía del proyecto se identifican las posibles o necesarias

relaciones entre proyectos en cursos y procesos de la organización; se define
en qué consisten dichas relaciones con el propósito de lograr sinergias,
racionalizar recursos, evitar duplicar esfuerzos o entorpecer acciones.
Proyecto: Relación:

50
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 3
APLICACIÓN DE LA
CONSULTORÍA

CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DE LA CONSULTORÍA
3.1. Determinación del tipo de Consultoría
Los consultores de empresas ayudan a resolver cualquier tipo de problema y en cualquier

tipo de organización.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los
consultores para determinar a los miembros, como por ejemplo poder proporcionar
información de los tipos de servicios que pueden prestar.
Esferas y funciones de la gestión
En la consultoría de empresas se estructuran las funciones de gestión. La consultaría

puede prestar servicios en uno o más de esos sectores, una empresa de consultoría o de
un consultor individual puede ser más profunda y centrarse en una sola función.
Problemas y retos que afronta la dirección de la empresa
Los servicios de consultoría se presentan en categorías particulares de problemas y

dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestión, por
ejemplo:
 El mejoramiento de la calidad
 Los cambios de la empresa
 La realización y dirección de proyectos
Establecimiento y mejoramiento de sistemas
Los sistemas de información de la dirección han pasado de sistemas manuales a

tecnologías de oficina mecánicas cada vez más especializadas.
Dos factores esenciales han desencadenado la expansión de información y la tecnología

orientada hacia sistemas especializados, recurre cada vez a una consultaría
interdisciplinaria unida a diversos servicios de tecnología de la información, de la asistencia
adaptados a los clientes en la instalación del sistema y su plena puesta en servicio.

53
Métodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organización
La principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un conocimiento teórico, si no

en su capacidad para compartir sus métodos eficaces de trabajo y solución de los
problemas de la organización. Su servicio no está determinado por el sector, por el
problema o motivos utilizados por el consultor.
Ejemplos del desarrollo de la organización:
 El diagnóstico de la empresa
 La gestión de la calidad total
 Las técnicas de pensamiento creativo e innovador
Para modificar la organización y mejorar su rendimiento se ofrece en combinación con

conocimientos teóricos prácticos.
Servicios sectoriales
Algunos consultores han optado por desempeñar su actividad en un único sector, las
razones son tanto técnicas, como comerciales. La consultoría refleja cambios estructurales
de la economía, inicialmente en empresas industriales y comerciales. Actualmente la labor
realizada para los sectores de servicios es considerable.
Servicios complementarios
Las empresas de consultoría proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que

agrupa la consultaría gerencial, empresarial y técnica. Ofrecen también los servicios de
capacitación técnica, gerencial, de personal y de oficina.
3.2. Elaboración del plan de trabajo
Generalista: nombre que bautiza la filosofía que caracteriza a los MBA (Master Bussines
Administration)
En estos programas se recorren todos los temas de una organización, finanzas, dirección
general, estrategias de negocio, recursos humanos, gestión comercial, marketing,
producción, calidad, operaciones, etc., de tal manera que un generalista cuente con la
formación necesaria para desarrollarse en cualquiera de las áreas de la organización de
manera efectiva y acertada.

54
Especialista: persona que posee un profundo conocimiento en un campo de actividad, de
forma tal, que todos sus esfuerzos y conocimientos se han centrado en un aspecto
especifico de la organización, esto no significa que no pueda o sepa trabajar otras áreas,
pero donde ha obtenido la especialización a través de formación académica, experiencia
y manejo es en donde puede desarrollarse con autoridad de conocimiento.
Un generalista puede volverse especialista de una de sus áreas del campo de acción. Para
un especialista es menos fácil volverse un generalista pues esto requiere de mayores
esfuerzos y grados de estudios para conocer todas las áreas de la organización, o bien,
todas las actividades de un área específica.
3.3. Implementación de la Consultoría
Para implementar una Consultoría es necesario haber finalizado el diagnóstico. Una vez
que se tienen las conclusiones que permitan identificar la problemática de la organización
y se muestren las opciones de ayuda para resolverla, se espera a que el consultor presente
por escrito varias opciones de solución de acuerdo al criterio de desempeño
correspondiente que cumpla con los siguientes requisitos:
 Los antecedentes y/o el diagnóstico que muestre la problemática identificada.
 El resumen del proyecto que muestre las propuestas de ayuda.
 Los objetivos del proyecto propuesto.
 El resultado esperado del proyecto planteado con base en los indicadores del
modelo de referencia.
 Las propuestas de ayuda (por lo menos dos).
 Las responsabilidades del consultor.
 Las responsabilidades del consultante.
 Los elementos de decisión de las propuestas: costo estimado de cada una y las
condiciones de pago.
 Los recursos a utilizar por el consultor.
 Los recursos a utilizar por el consultante.
 El tiempo estimado de instalación.

55
Ejemplo de los aspectos a presentar por escrito en un sistema de ayuda:
ÍNDICE
I. Antecedentes y/o resultado del diagnóstico
II. Síntesis descriptiva del proyecto
III. Objetivos del proyecto
IV. Resultado esperado (con base en los indicadores)
V. Alternativa 1 (denominación)
a. Descripción
b. Costos estimados
c. Condiciones de pago
d. Tiempo estimado de instalación o implementación por etapas
e. Resultados esperados
VI. Alternativa 2 (denominación)
a. Descripción
b. Costos estimados
c. Condiciones de pago
d. Tiempo estimado de instalación o implementación por etapas
e. Resultados esperados
VII. Las responsabilidades del consultor
VIII. Las responsabilidades del consultante
IX. Los recursos a utilizar por el consultor
X. Los recursos a utilizar por el consultante
XI. Selección de alternativa de la o las mejoras
XII. Programa de implantación de mejoras

56
3.4. Presentación del Informe
El éxito de un consultor es el éxito de su presentación final, tanto en el contenido como en

el formato.
Objetivo de la presentación
Con la presentación final informa a su cliente los resultados del proyecto para el que lo
contrataron, hace recomendaciones y logra que el cliente quede convencido y las lleve a
cabo.
El cliente deseará saber cómo llegó a estas recomendaciones y por qué aplicó cierta
metodología. También estará interesado en lo que encontró en el camino y qué pasos
tendrá que seguir.
Cinco puntos esenciales para una presentación de éxito:
1. Profesionalismo: el profesionalismo debe ser evidente en el consultor, su

seguridad, apariencia, calidad de la presentación, lenguaje homogéneo, siempre
llamar las cosas por el mismo nombre y respetar el orden de la presentación de
manera consistente.
2. Entusiasmo: el entusiasmo con que realice el consultor su presentación es crucial

y, quizá, uno de los factores más importantes para que el cliente esté atento y
confíe en su experiencia.
3. Organización: deberá organizar su tiempo para cada uno de los puntos que se
tratarán y no dejar fuera nada importante, tomando en cuenta el tiempo del que
dispone. El contenido de la presentación podría ser el siguiente:
 Antecedentes del problema por el que lo contrataron.
 Objetivos del proyecto.
 Metodología utilizada durante el proyecto.
 Problemas encontrados.
 Resultados o conclusiones a los que llegó.
 Recomendaciones.
 Siguientes pasos.

57
4. Practicar: no quiere decir que tendrá que memorizar toda la presentación, pero sí
debe estar preparado para preguntas durante la misma y no permitir que lo
presione el tiempo y pierda el control.
5. Apoyos visuales: es difícil mantener la atención del equipo por largo tiempo
únicamente con lo que les pueda decir, por lo tanto es importante apoyarse en
diapositivas, acetatos, presentación con computadora, proyector o un rotafolio
donde pueda contestar alguna duda. Debe estar siempre a la vanguardia en
tecnología de apoyo y enviar un mensaje positivo a la audiencia. Está haciendo
recomendaciones y a veces juicios sobre seres humanos. No es dinero la razón
fundamental de su trabajo, lo verdaderamente importante es su contribución
constructiva a la empresa y al cliente.
6. Contestar preguntas: En todas las presentaciones se genera más de una

pregunta, usted habrá contestado aproximadamente 85% durante la presentación,
pero es importante asegurarse que al final de la sesión nadie quede con dudas
por lo que se debe tener programado una parte del tiempo para preguntas y
respuestas.
Algunas de las preguntas estarán relacionadas con la presentación, pero otras no,
trate de que todos escuchen la pregunta y repítala antes de contestar. Piense bien
en tener los datos correctos para la respuesta, si no es así, anótela y ofrezca una
cita para aclarar las dudas que no pueda contestar en ese momento. Trate de no
estar a la defensiva, aún si siente que la pregunta trata de ver algún aspecto
negativo de su presentación.
3.5. Cierre de la Consultoría
Proceso de cierre
Planear la retirada
Momento oportuno Tiempo
Evaluación
Beneficios del cliente Proceso de consultoría
Seguimiento
Igualas Aplicación

58
Presentación del informe final
Informe final Informes administrativos
Se ha de poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propósito se ha alcanzado y
que la ayuda del consultor ya no se necesita. El retiro tiene que ser también profesional,
su momento oportuno y su forma se han de elegir adecuadamente y todos los
compromisos se deben cumplir para la mutua satisfacción del cliente y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué momento y de

qué forma debe retirarse de la organización. La terminación se refiere a dos aspectos
importantes del proceso de consultoría: el trabajo para el que se llamó al consultor y la
relación consultor-cliente. El retiro indica que el trabajo en el que ha participado el
consultor:
 Ha quedado completado.
 Se interrumpirá.
Se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.

59
60
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 4
SEGUIMIENTO DE LA
CONSULTORÍA

CAPITULO 4. SEGUIMIENTO DE LA CONSULTORÍA
4.1. Evaluación de Resultados
La principal preocupación de la mayoría de los dueños de empresas es la continuidad.

Luego de una vida de esfuerzos para lograr competitividad y crecimiento, consideran que
la transferencia de la empresa en buenas condiciones operativas y financieras a sucesores
que están listos y ansiosos por tomar las riendas, no sólo es su último desafío, sino el más
abrumador.
Es fácil concentrarse solamente en los aspectos individuales del problema de la

continuidad y perder la visión de conjunto. Las empresas familiares están compuestas de
tres subsistemas interrelacionados: la familia, el grupo de propietarios y la empresa. Una
planificación efectiva de la continuidad deberá tomar en cuenta estos tres subsistemas.
Por ejemplo, no pueden hacerse planes de sucesión para el liderazgo ejecutivo de la
empresa sin tomar en cuenta los planes para la futura distribución del patrimonio y
propiedades entre individuos y ramas familiares. De igual manera, las intenciones de los
propietarios familiares con respecto a dividendos, liquidez y procesos de gobernanza
deben ser compatibles con los planes estratégicos de los líderes de la empresa en lo
relacionado con el crecimiento o diversificación y necesidades de capital. La planificación
de la continuidad es más que la planificación de la sucesión, la planificación patrimonial,
la planificación de contingencias o la planificación estratégica: es la integración de todas
ellas.
Una buena planificación exige buena información. Auditoría de continuidad se trata de

una evaluación del nivel de preparación para el proceso de continuidad de los tres
subsistemas (empresa, propietarios y familia). Utilizamos un conjunto de herramientas de
evaluación de probada eficacia, pero cada auditoría de continuidad se adapta a las
necesidades propias de cada cliente. Un equipo de consultores de Lansberg Gersick lleva
a cabo la auditoría, en cooperación con un coordinador o una comisión directiva de la
familia. El equipo analiza el rendimiento actual de la empresa y sus planes estratégicos, el
desarrollo profesional de los futuros líderes clave, las estructuras de gobernanza de la
familia (por ejemplo, juntas directivas, fideicomisos, consejos y asambleas) y la capacidad
para una adecuada gestión de la riqueza, planificación patrimonial y actividades
filantrópicas. La mayoría de las auditorías de continuidad incluyen cinco tareas principales:
1. Una primera reunión con todos los participantes en la empresa para iniciar el
proyecto y acordar los objetivos.
2. Entrevistas individuales y confidenciales con los principales participantes.

63
3. Revisión de documentos y objetos: materiales legales y financieros, proyectos
anteriores de consultoría, declaraciones de misión, acuerdos con accionistas,
informes anuales, registros históricos de la familia y comunicaciones importantes.
4. Integración e interpretación de toda la información mediante un análisis exhaustivo

de la preparación de los sistemas para el futuro, incluyendo fortalezas y
debilidades.
5. Una asamblea de accionistas y miembros de la familia para informar sobre los

resultados obtenidos y planificar futuras acciones.
Típicamente, una auditoría tarda entre dos y seis meses.
La asamblea de accionistas y miembros de la familia es el evento con el que culmina la

Fase 1. Su objetivo es fomentar la máxima participación posible de todos los familiares
interesados, y con frecuencia se lleva a cabo en un lugar alejado de las rutinas
empresariales y familiares diarias. Este “retiro familiar” puede durar uno o varios días, y
podría incluir actividades recreativas, sociales y comunitarias vinculadas a este tipo de
reuniones familiares. Las sesiones de trabajo de este retiro están cuidadosamente
diseñadas para que resulten atractivas para los miembros de la familia, sea cual sea el
nivel de cercanía y experiencia con la empresa, a los efectos de lograr instancias de
análisis crítico, toma de decisiones y planificación. A menudo las sesiones incluyen:
 Nociones generales sobre empresas familiares, etapas de desarrollo, lecciones

aprendidas de empresas familiares exitosas alrededor del mundo.
 Informe de conclusiones de la auditoría de continuidad sobre las fortalezas,

desafíos, objetivos y dinámicas específicas de todo el sistema.
 Fijación de objetivos y planificación de acciones sobre los pasos específicos de

ejecución para una mejora de la continuidad en materia de propiedad, empresa y
círculos familiares.
 Una sesión de resumen con conclusiones y un compromiso de calendarios y

responsabilidades a cumplir en el futuro.
El resultado de contenido de una auditoría es un plan detallado para el futuro: estructuras

de gobernanza, funcionamiento organizacional, desarrollo de liderazgo, comunicación y
relaciones, planificación, controles financieros y dinámicas familiares. El resultado de
procesos de la auditoría es un mayor conocimiento por parte de los interesados de los
objetivos y posibles contribuciones de los demás, y una experiencia guiada con
comunicación común y orientada al futuro, toma de decisiones, gestión de conflictos y
planificación.

64
4.2. Impacto de Acciones
Los planes y cronogramas que surgen de la Auditoría de Continuidad constituyen el

proyecto, pero el cambio real exige una ejecución exitosa. A pesar de que cada una de las
relaciones que mantenemos con nuestros clientes incluye un plan de ejecución exclusivo,
los componentes casi siempre provienen de las siguientes categorías. Algunas de las
actividades hacen uso de prácticas comerciales normales e instrumentos bien utilizados.
 Alineación de sueños
 Continuidad de propiedad
 Continuidad empresarial
 Continuidad familiar
La ejecución de la Fase 2 puede llevar de unos pocos meses a varios años. Algunas de
las tareas pueden ser simultáneas, mientras que otras deben realizarse de manera
secuencial. Al igual que con la Fase 1, existen resultados de contenido y de proceso en
esta fase. El contenido dependerá de las necesidades y ambiciones de la familia, pero
debería incluir la creación de la arquitectura (juntas, asambleas, consejos, empresas
tenedoras, comisiones, fideicomisos y asociaciones) y los procedimientos (contratos,
políticas, convenios y acuerdos) para todos los aspectos de la gobernanza familiar. El
resultado del proceso es la experiencia de la familia en trabajar junta para planificar su
futuro: escuchar las ideas de todos los interesados, resolver conflictos, seleccionar y
facultar a los líderes, generar rutinas de comunicación entre distintos actores y
generaciones, prepararse para transiciones inevitables, lidiar con miembros conflictivos o
antagónicos, expresar gratitud por el servicio a la familia y ayudar a los hijos a entender y
apreciar la identidad colectiva única de la familia en evolución.
4.3. Cambio de Tendencias e Innovación
Las empresas están en constante evolución, y cada cambio trae como resultado nuevos
desafíos. Es usual que una empresa se tome un tiempo para relajarse y consolidar sus
logros luego de un intenso esfuerzo durante la Auditoría de Continuidad (Fase 1) y )Fase
2) Diseño y ejecución. Sin embargo, es importante efectuar un seguimiento de los
impactos, planeados y no planeados, de cada esfuerzo de continuidad, y realizar los
ajustes necesarios para perfeccionar los nuevos diseños. Por ejemplo, algunos criterios
de calificación para roles importantes de liderazgo y participación podrían ser demasiado
simples, resultando en demasiados candidatos, mientras que otros quizás demasiado
exigentes, lo que llevaría a pocos candidatos. Por lo general, un Consejo Empresarial tarda
un año o más en comenzar a funcionar, generar rutinas y empezar a responder
adecuadamente a las necesidades de la empresa. La creación o fortalecimiento de una
65
Junta Directiva es casi siempre un proceso que lleva varios años. Por último, una sucesión
de liderazgo es un proceso que generalmente lleva una década, si la empresa ha sido lo
suficientemente proactiva para comenzar al principio de las carreras de la generación de
sucesores, y lo suficientemente afortunada como para no tener que enfrentar una
transición hasta que ambas generaciones estén listas.
Al diseñar las tareas que corresponden a la Fase 3, el consultor encargado o el equipo de

consultores se guiarán por el ritmo y preferencias de la empresa cliente. Por lo común,
volvemos al Consejo Empresarial de forma anual por varios años, para ayudar a planear
y facilitar la Asamblea Directiva. Con intervalos de entre tres y cinco años, se llevan a cabo
evaluaciones de la Junta Directiva y actualizaciones de las evaluaciones de liderazgo.
Durante la Fase 3, varias de nuestras empresas clientes optan por contratar a su equipo
consultor sobre la base de honorarios, lo que garantiza acceso a sus consultores por una
determinada cantidad de días por mes o por año. Además, se aconseja esperar lo
inesperado. Las empresas están sujetas a desafíos repentinos e impredecibles. La
familiaridad y confianza que se genera entre la empresa y los asesores en la Auditoría de
Continuidad y Diseño y ejecución posibilita el reingreso en esos momentos.
4.4. Impacto de Acciones
Si bien la dirección de una empresa compleja debe estar en manos de una Junta Directiva
sólida, eso no es suficiente. La cooperación y confianza en la empresa dependen de contar
con familiares y accionistas solidarios que dispongan de oportunidades para expresar sus
distintos intereses y preocupaciones.
Luego de la Auditoría de Continuidad, comienza nuestro trabajo sobre gobernanza en el

que ayudamos a la familia a identificar las necesidades actuales y futuras del sistema,
entre otras cosas:
 Ayudamos a los miembros de la familia a pensar de forma estratégica sobre la

gobernanza y a comprender la interrelación que existe entre todas las entidades
que componen el sistema, incluyendo: la Asamblea Familiar, el Consejo Familiar,
la Junta Directiva, la Oficina Familiar y la Fundación Familiar.
 Evaluamos la mejor conformación de la Junta Directiva, creando perfiles para

directores familiares e independientes, y diseñando estrategias de selección.
 Desarrollamos políticas para la participación de la Junta (tales como límites en los

mandatos, remuneración y relación con la gerencia) y diseñamos la estructura de
las comisiones de la junta.
 Diseñamos un Consejo Familiar y capacitamos a los miembros de la familia para

que trabajen de forma efectiva en el marco del mismo.
66
 Organizamos las reuniones del Consejo Familiar.
 Determinamos las tareas y responsabilidades de cada estructura de gobernanza

y los mecanismos para que funcionen juntas de una manera efectiva.
 Si las estructuras son el motor de la gobernanza, el lubricante necesario para

hacerlas funcionar sin inconvenientes es el proceso de gobernanza: sin lubricante,
no habrá movimiento. El trabajo de LGA atribuye gran importancia a ayudar a las
empresas a trabajar juntas dentro de las estructuras que crean. En concreto,
podemos brindar asistencia de las siguientes maneras:
 Trabajamos con los empresas accionistas para ayudarlos a desarrollar un sentido

de dirección con respecto a la empresa y entender los derechos, privilegios y
responsabilidades que conlleva la propiedad.
 Capacitamos a los miembros más jóvenes de la familia con respecto a sus tareas
y responsabilidades como directores.
 Facilitamos las reuniones de la Junta, el Consejo Familiar y la Asamblea de

Accionistas.

67
68
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 5
PRÁCTICA

CAPITULO 5. PRÁCTICA
La teoría en ocasiones no es suficiente para obtener todos los conocimientos necesarios

sobre determinado tema, muchas veces se ven complementadas con prácticas para
reforzar dicho aprendizaje. Por ello, en este último capítulo se desarrollarán dos prácticas,
que servirán como ejercicios básicos para comprender de una mejor manera lo que
significa e implica una consultoría.
Al principio de cada práctica, se proporcionarán datos de la empresa que servirán como

base para la realización del trabajo. Para ello también se elaborará una carta-solicitud
como a continuación se presenta.
Lugar____________________ Fecha_________________
Estimado Empresario
Con el propósito de vincular la teoría con la práctica de la materia de “Consultoría”

presento a usted al joven estudiante (nombre) quien desea realizar un trabajo
profesional y que a la vez pueda serle útil en la toma de sus decisiones.
Mencionado lo anterior solicitamos de la manera más atenta y cordial, su colaboración

para que ______________ de la ______________ pueda realizar un proceso de
consultoría aplicando la metodología.
Dicho trabajo será guiado y supervisado por su servidora, quien le dará seguimiento
puntual a su práctica durante una semana a partir de la fecha. Es necesario mencionar
que el objetivo de esta actividad es estrictamente académica y la información obtenida
será confidencial y sólo se le dará a conocer a usted.
Atentamente:
M.C. Maricela López Trejo
Consultora de Negocios de la SecTur- SeCom
Profesora-investigador
Del Instituto Tecnológico de Acapulco
Nextel. 744 110 55 62 y/o Cel. 74 44 480157
Trejo_mar@hotmail.com
Consultoría Empresarial Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas 71

5.1. Práctica No. 1
En esta primera práctica se observa un listado de los formatos que componen los
elementos fundamentales del método de consultoría:
1. Contacto inicial
1.1. Solicitud de datos generales de la empresa (P1-C-01)
1.2. Carta al empresario (P1-C-02)
1.3. Carta de servicios del consultor (P1-C-03)
1.4. Curriculum vitae de los consultores (P1-C-04)
1.5. Entrevista inicial y/o guía de conversación (P1-C-05)
2. Diagnóstico preliminar
2.1. Lista de verificación de documentos (P1-D-06)
2.2. Lista de verificación de procesos (P1-D-07)
2.3. Guía de entrevista al personal (P1-D-08)
3. Estrategia y planificación de la tarea
3.1. Informe ejecutivo (P1-E-09)
3.2. Cronograma de actividades del proceso de consultoría (P1-E-10)
4. Propuesta al cliente
4.1. Formato del propuesta al cliente (P1-P-11)
5. Contrato de consultoría
5.1. Contrato de consultoría (P1-CC-12)
Nota:
1.- Los códigos de los formatos están integrados por la primera letra del elemento, seguida de la
primera letra del formato y finalizando con el número del mismo, todos separados por guiones.
2.- Todos los formatos llevarán el código en la esquina superior derecha de la hoja y con los
respectivos logos de la consultoría.

72
A continuación se presentan más a detalle uno por uno los formatos para desarrollar la
práctica No.1.
5.1.1. Contacto inicial
Una vez asignada la empresa, se debe solicitar a esta, la información necesaria que
permita al consultor conocer más a detalle a la organización en la que prestará sus
servicios, de acuerdo a los siguientes formatos:
Formato “Solicitud de datos generales de la empresa”
P1-C-01
Logo Solicitud de datos generales de la empresa
Información general
Nombre del propietario o responsable:
1.- Nombre comercial:
2.- Razón social:
3.- RFC:
4.- No. de empleados:

5.- Giro:
6.- Dirección:
7.- Teléfono:
8.- Pagina web:
Correo electrónico:
9.- Servicios o productos:
10.- Horario de trabajo:
Antecedentes de la empresa: Competencia de la empresa:

74
Formato “Carta al empresario”
P1-C-02
Logo Carta al empresario
Lugar y
fecha
Nombre de la empresa
Presente
Estimado
Por medio de este conducto me dirijo a usted para ofrecer los servicios de consultoría,
porque estoy convencido que su empresa tiene un gran potencial que no ha sido explotado
dentro del giro en el que se desarrolla, por lo cual decidimos ponernos a su disposición,
para que en conjunto podamos apoyar a su organización dándole un impulso en el nuevo
contexto económico y logre así ser una empresa competitiva.
Sin más por el momento quedo a su amable orden esperando decida beneficiarse con los
servicios aquí dispuestos.
Atentamente:
Consultor (a) Estudiante
Consultoría en ______________
(La especialidad)

Formato “Carta de servicios”
P1-C-03
Logo Curriculum del consultor
Lugar y fecha
Nombre de la empresa
Presente
Estimado
Me es grato dirigirme a usted con el fin de presentar a la Consultoría ,

dedicada a .
La finalidad de la consultoría es brindar una asesoría de calidad que cumpla con las
necesidades de su empresa.
Objetivo:
Principales servicios:
Atentamente:
Consultor(a) Estudiante
_____________________________________
76
Formato “Curriculum del consultor”
P1-C-04
Logo Curriculum del consultor
I. Datos personales
Nombre completo:
Lugar y fecha de nacimiento:
Identificación oficial (IFE):
RFC:
Dirección:
Teléfono: Cel.:
Correo electrónico: Página web:
II. Formación académica
Nombre de la Institución Periodo Año de titulación Cédula

Licenciatura
III. Experiencia profesional

Actividad o puesto Institución o empresa Periodo mes-año
Firma del consultor(a) Estudiante:

_________________________________
Formato “Entrevista inicial o guía de conversación”
P1-E.05
Logo Entrevista Inicial o guía de conversación
I. Guía de entrevista
1. ¿En qué etapa de crecimiento se encuentra su empresa?
2. ¿Qué espera de un consultor con respecto al presente y al futuro de su empresa?
3. ¿Cuáles son las fortalezas que actualmente visualiza en su empresa?
4. ¿Cuáles son las debilidades que actualmente visualiza en su empresa?
5. ¿Cuáles son las amenazas que actualmente visualiza en su empresa?
6. ¿Cuáles son las oportunidades que actualmente visualiza en su empresa?
7. ¿Ha pensado en algunas opciones?, ¿ha recurrido anteriormente a consultores?

si responde sí, ¿cuáles fueron los resultados?

78
Para iniciar el primer contacto con el cliente es importante haber cubierto los formatos P1-
C-01, P1-C-02, P1-C-03 y P1-C-04, tener conocimiento de los datos generales de la
empresa y haber preparado los formatos del consultor estudiante antes de presentarse a
la primera cita.
Sugerencias para el consultor:
 Puntualidad
 Buena presentación
 Actitud positiva
 Seguridad
 Facilidad de comunicación
 Dominio del tema
Aspectos a tomar en cuenta en la primera entrevista:
 Saludar de manera formal
 Presentación (nombre, institución de procedencia)
 Generar un clima de confianza (preguntar como a estado)
 Escuchar atentamente al cliente, analizar la información y dar una respuesta

apropiada
 Darle seguridad al cliente de que cuentas con los conocimientos necesarios para
ayudarlo (no mentir)
 Programar una nueva cita para iniciar con el diagnostico preliminar
 Despedirse formalmente y con respeto

80
5.1.2. Diagnóstico preliminar
Formato “Lista de verificación de documentos”
P1-D-06
Logo Lista de verificación de documentos
Lista de verificación
Nombre Si No Observaciones
Documentos legales
Inscripción al RFC
Acta constitutiva
Contrato de arrendamiento
Licencia de funcionamiento
Inscripción al seguro social

Otros pagos al municipio
Otros pagos al Estado
Registro de marca
Documentos administrativos
Organigrama
Filosofía de la empresa (misión, visión y

valores)
Políticas de la empresa
Manual de funciones
Manual de procedimientos .
Reglamento interno
Políticas de la empresa
Planes de trabajo anuales

82
Presupuesto Anual
Bitácora de pago de impuestos
Documentos financieros
Libro mayor
Libro diario
Catálogo de cuentas
Balance general
Estado de pérdidas y ganancias
Presupuesto anual/mensual
Reporte de ventas
Facturas
Notas de venta
Flujos de efectivo

Gráficas de satisfacción
Clientes (internos/externos)
Ventas, Pronósticos de ventas
Productividad de acuerdo a los indicadores de

desempeño
Aspectos generales
Instalaciones
Mobiliario
Equipo
Medidas de seguridad e higiene

84
Evidencias
Documentos legales:
Pendientes
Documentos administrativos:
Pendientes
Documentos financieros:
Pendientes
Gráficas de satisfacción:
Pendientes
Aspectos generales:
Pendientes

Formato “Lista de verificación del proceso administrativo”
P1-D-07
Logo Lista de verificación del proceso administrativo
Proceso administrativo Si No
Planeación
La empresa cuenta con:
Metas
Planes estratégicos
Planes operacionales
Planes de un sólo uso
Planes permanentes
Programas
Proyectos
Presupuestos
Políticas
Procedimientos y métodos estándar
Reglas:
Para actividades no recurrentes
Para actividades recurrentes
Observaciones
Evidencias

86
Organización:
Subdividir el trabajo en unidades

operativas (depto.)
Agrupar las obligaciones

operativas en puestos (puestos reg. x
depto.)
Reunir los puestos operativos

en unidades manejables y
relacionadas
Aclarar los requisitos del puesto
Seleccionar y colocar a los individuos

en el puesto adecuado
Utilizar y acordar la autoridad

adecuada para cada miembro de la
administración
Proporcionar facilidades personales

y otros recursos
Ajustar la organización a la luz de

los resultados del control
Observaciones
Evidencias
Dirección
La empresa:
Poner en práctica la filosofía de

participación de todos los
afectados por la decisión

Conducir y reiterar a otros para
que hagan su mejor esfuerzo
Reunir los puestos operativos

en unidades manejables y
relacionadas
Motivar a los miembros
Comunicar con efectividad
Desarrollar a los miembros para que

realicen todo su potencial
Recompensar con reconocimiento

y buena paga por un trabajo bien
hecho
Satisfacer las necesidades de los

empleados a través de esfuerzos
en el trabajo
Revisar los esfuerzos de la ejecución

a la luz de los resultados del control
Observaciones
Evidencias
Control
La empresa:
Comparar los resultados con los

planes generales
Evaluar los resultados contra los

estándares de desempeño

88
Idear los medios efectivos para
medir las operaciones
Comunicar cuáles son los

medios de medición
Transferir datos detallados de manera

que muestren las comparaciones y
las variaciones
Sugerir las acciones correctivas

cuando sean necesarias
Informar a los miembros

responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los

resultados del control.
Observaciones
Evidencias

Formato “Entrevista a personal”
P1-D-08
Logo Entrevista al personal
Nombre: ______________________________________________
Puesto: _______________________________________________
Área: _________________________________________________
1. ¿Quién es el encargado de su área o departamento?
2. ¿Quién realiza la planeación dentro de la empresa?
3. ¿Conoce la misión y la visión la empresa?
4. ¿Se siente identificado con la misión de la empresa?
5. ¿Conoce bien los objetivos de la empresa?
6. ¿Cuentan con algún manual de procedimientos bien establecido?
7. ¿Cómo se dan a conocer las funciones que realiza?
8. ¿Cómo es la capacitación que le brinda la empresa?
9. ¿Considera que su salario es el adecuado para el cargo que ocupa actualmente?
10. ¿De acuerdo a su percepción cree que la organización ha sufrido un cambio

reciente? ¿cuál?
11. ¿Qué áreas de oportunidad percibes en tu área de trabajo?
12. ¿Qué necesitas para realizar tus funciones y actividades de manera eficiente?

90
5.1.3. Estrategia y planificación de la tarea
Formato “Informe ejecutivo”
P1-I-09
Logo Informe ejecutivo
Informe ejecutivo
Empresa consultora: Empresa consultante:
Fecha de realización:
Establecimiento de la situación actual:
Áreas de oportunidad en tienda:
Beneficios:

Formato “Cronograma de actividades del proceso de consultoría”
P1-C-10
Logo Cronograma de actividades del proceso de consultoría
abril mayo
Actividad 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1.CONTACTO INICIAL
1.1 Identificar Empresa
1.2 Realizar presentacion
1.3Realizar entrevista al cliente
2.DIAGNÒSTICO PRELIMINAR
2.1 Definir área a investigar
2.1.2 Determinar detalles a investigar
2.2 Recolección de datos
2.2.1investigacion de campo
2.2.2 Observacion (ChekList proceso Administrativo)
2.2.3 Diseñar cuestionario
3.2.3.1 Aplicar cuestionario2
2.2.3.2 Analizar información obtenida
2.2.3.3 Evaluar resultados (gráficas/estadísticas)
2.3 Técnica de Documentación:
2.3.1 Check List de Documentos
3.ESTRATEGIA Y PLANIFICACION
3.1 Determinar Siatuacion Actual
3.2Identificacion del problema (s)
3.3Objetivos
3.4Cronograma de Actividades
3.5Realiza informe Ejecutivo
4. RECURSOS
4.1 Humanos
4.2 Materiales
4.3 Financieros
5. CONTRATO
5.1 Adaptaciones
5.2 Firma
5.1.4. Presentación de la propuesta al cliente

92
Formato “Propuesta al cliente”
P1-P-11
Logo Propuesta al cliente

Logo Propuesta al cliente Empresa consultante:
Fecha:
Actividades que va a realizar el consultor:
Actividades que va a realizar el cliente:
Datos y documentos a elaborar:
Responsable:
Reuniones y grupo de trabajo:
Actividades de capacitación e información:
Recursos materiales:
Computadora
Scanner
Archivo físico
Impresora

Carpetas particulares
Material de papelería
Cámara fotográfica
Recursos humanos:
Recolector de entrevistas
Consultor master
Consultor junior
Recursos financieros:
Horario de consultores
Sueldo de asistentes
Apoyo administrativo:
Costos:
Resultados que se esperan lograr:
Nota:
Este formato le permitirá al consultor mostrar de forma clara y sencilla los dados necesarios para
presentar y explicarle al cliente los problemas detectados, entre ellos la estrategia, así como otros
aspectos importantes antes de firmar el contrato.
5.1.5. Contrato de consultoría

94
Formato “Contrato de consultoría”
P1- CC-12
Logo Contrato de consultoría
Contrato para confirmación de proyecto de consultoría
Contrato celebrado el día _____ de _____ de 2____, entre ______ con dirección en
_____________ (a la que nombraremos en lo sucesivo “el cliente”) y Consultoría en
diseño organizacional, cuya oficina principal está ubicada en _____________ (a la que
nombraremos en lo sucesivo “la consultoría”) con respecto a la asesoría en diseño editorial
(a la que nombraremos en lo sucesivo “los entregables”).
Considerando que:
El cliente desea que la consultoría_________________, empresa dedicada a

__________; cree ciertos entregables como ______________ descritos con detalle en los
párrafos posteriores. Dicha consultoría acepta crear tales entregables. En consecuencia,
a partir de la información precedente y los convenios mutuos establecidos a continuación,
y otras consideraciones pertinentes, las partes acuerdan lo siguiente:
1. Descripción:
La consultoría se compromete a crear los entregables de acuerdo con las siguientes

especificaciones:
Descripción del proyecto: _____________________________________________
Número de los entregables terminados: __________________________________
Otras especificaciones: _______________________________________________
Los entregables deberán darse en forma de: ______________________________
Otros servicios que proporcionará la consultoría: __________________________
Número de la orden de la compra del cliente: _______________
Número de trabajo: _______________
2. Plazo de entrega:

La consultoría se compromete a entregar los bosquejos dentro de los _____ días
siguientes a la firma del presente contrato, o en su caso, después de que el cliente
entregue las referencias, composiciones o especificaciones necesarias. Los entregables
se presentarán ________ días después de la aprobación de los bosquejos por parte del
cliente.
3. Cesión de derechos:
Al momento de cubrir el monto total del pago, la consultoría cederá al cliente los derechos
pertinentes.
Desglose del monto del contrato (M.N.)

Concepto Monto M.N.
Monto del contrato $
Impuesto al Valor Agregado $
Subtotal $
Retención del Impuesto sobre la Renta $
Retención del Impuesto al Valor Agregado $
Monto total $
Consultor (a) Estudiante Consultante
_______________________________ _____________________________
Las antefirmas y firmas que anteceden, corresponden al contrato para el consultor,

ejecutados por personas físicas que celebran el Ejecutivo Federal, por conducto del
Consultor (a)-Estudiante y el consultante, indicando el monto del contrato con número y
sin IVA, posteriormente estableciendo el costo total indicando el monto total del contrato
con número, incluyendo el IVA.
Nota:
Se puede considerar otro tipo de contrato con los datos que a continuación se señalan.
Antecedentes

96
Anotar las situaciones que se generaron en la organización, esto servirá como punto de
referencia al terminar la consultoría.
a) Generalidades:
Describir los servicios que prestará el consultor a la empresa.
b) Objetivo:
En este punto se describe el objetivo que se pretende logar con la aplicación de la
estrategia propuesta.
c) Alcance de los servicios de consultoría:

Se refiere a la amplitud del trabajo del consultor de acuerdo a las necesidades de la labor
a realizar.
d) Comunicación e información:
Se anotara el nombre y cargo de la persona a quien el consultor rendirá informes.
e) Presentación de informes:
En este punto se acordará el lugar, la fecha y el método para presentar los informes.
f) Plazo de ejecución:
Periodo de tiempo que comprenderá el proyecto de consultoría.
g) Propiedad de documentos:
Se establecerá que la información que surja durante el proceso de la consultoría será de
propiedad exclusiva de la empresa. El consultor sólo podrá tener copias de estos
documentos para poder acreditar la materia de consultoría.
h) Responsabilidades:
Se definirán las responsabilidades del consultor y del cliente.
Nota:
El contrato debe ir firmado por el Consultor (a)-Estudiante y el Consultante.

5.2. Práctica No. 2
En esta segunda práctica se contemplan las etapas del proceso de consultoría que a
continuación se describen:
1. Diagnóstico
1.1 Proceso de búsqueda (P2-D-PB -01)
1.2 Resultados de búsqueda (P2- D- RB- 02)
1.3 Modelo de referencia (P2- D- MR- 03)
1.4 Diagnóstico empresarial (P2-D-DE- 04)
2. Planificación del sistema de ayuda

2.1 Planificación del sistema de ayuda (P2- PSA-PSA-05)
2.2 Formulación de la propuesta de solución al cliente (P2-PSA-FPC-06)
2.3 Presentación de la propuesta de solución al cliente (P2-PSA-PPC-07)
3. Implantación del sistema de ayuda

3.1 Plan de implantación del sistema (P2-ISA-PIS-08)
3.2 Implantación del sistema de ayuda (P2-ISA-ISA-09)
4 Cierre de la consultoría
4.1 Informe final (P2-CC-IF-10)
A continuación se presentan los formatos a utilizar en el proceso de consultoría.
5.2.1. Diagnóstico
En esta parte se detalla la investigación que se realizará para obtener la información de

la empresa a través de cuestionarios a las diferentes áreas, de fuentes de información y
del análisis de hechos. Mediante la revisión adecuada de los documentos que tenga la
organización se puedan obtener la información necesaria.

98
Formato “Proceso de búsqueda”
P2-D-PB-01
Logo Proceso de búsqueda
Empresa: _________________________________________________________
Consultor (a)-Estudiante: ___________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________
Detalles de la información a recabar:
Fuentes de información
Método de Tiempo de Cómo se seleccionaron las

Variables
búsqueda* búsqueda fuentes
Directas
Ejemplo:
Accionistas Entrevista personal 5 semanas Por la necesidad de la
información
Indirectas
Estados Documental 2 semanas Por el contenido para

financieros finanzas
*Pueden ser consulta de registros, registros especiales, observación, informes especiales,

cuestionarios, entrevistas, reuniones para recopilar datos, estudios de actitud de los empleados y
estimaciones.

Instrumentos de recopilación de información
Ejemplo:
Guía de entrevista a clientes.
Criterios de validación y confiabilidad requeridos
Ejemplo:
Se requiere que el instrumento utilizado cumpla con las características de validez
de contenido, de constructo y de criterio y que el grado de confiabilidad sea alto,
por lo que se utilizará el método de test-retest.
Firma del Consultor(a) – Estudiante
__________________________________

100
Formato “Resultados de búsqueda”
Formato “Modelo de referencia”
P2-D-MR-03
Logo Modelo de referencia
Empresa: _________________________________________________________
Consultor (a)-Estudiante: ___________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________
Descripción del modelo de referencia utilizado:
Nota: Describe aquí el modelo de referencia, refiriéndose al estado ideal de

funcionamiento que se toma como parámetro para encontrar áreas de mejora. Se
puede tomar sólo una área funcional.
Tabla de indicadores:
Valor ideal del Valor aceptable del

Indicador a comparar
indicador indicador
Liquidez
Dependiendo del sector Dependiendo del sector
Consultor(a) – Estudiante Consultante
_______________________________ _____________________________

Formato “Diagnóstico empresarial”
P2-D-DE-04
Logo Diagnóstico empresarial
Datos generales:
Nombre de la empresa: ____________________________________________________

Monto de ventas del último año: _____________________________________________
Capacidad instalada: ______________________________________________________
Fecha de constitución: ____________________________________________________
Nombre del representante legal o propietario: __________________________________
Problemas y oportunidades referidas por el empresario:
1. Evaluación del desempeño y recomendación de mejoras por área de gestión:
a. Planeación
1.1.1 Análisis*
1.1.2 Conclusiones
1.1.3 Recomendación
1.1.4 Anexo
b. Organización
1.2.1 Análisis*
1.2.2 Conclusiones
1.2.4 Anexo
c. Control
1.3.1 Análisis*
1.3.2 Conclusiones
1.3.4 Anexo
d. Dirección
1.4.1 Análisis*
1.4.2 Conclusiones
1.4.4 Anexo

102
e. Calidad
1.5.1 Análisis*
1.5.2 Conclusiones
1.5.4 Anexo
f. Cultura ambiental
1.6.1 Análisis *
1.6.2 Conclusión
1.6.4 Anexo
g. Análisis del modelo real y del modelo de referencia
Consultor (a) Estudiante Consultante
_______________________________ _____________________________
* Este análisis será sintético y se pondrá énfasis en la interrelación de cada área con las otras,
reflejando una comparación entre los indicadores del modelo de referencia y la situación actual de
la organización.

5.2.2. Planificación del sistema de ayuda
En este apartado quedarán registrados los datos del diagnóstico con base en la
investigación realizada sobre la problemática detectada, la cual necesitará pronta solución.
De la misma forma se identifican las condiciones que deberán cumplirse durante el

desarrollo de actividades y procesos del proyecto, así como también los cambios que se
deberán hacer de acuerdo a los resultados que arroje el diagnóstico.
Aquí mismo se determina la situación futura deseada, establecida de tal manera que pueda
evaluarse objetivamente; algo medible y alcanzable en función de los fundamentos
determinados que logre una nueva condición de los procesos.
Por otra parte se deben detallar las actividades que se necesiten para alcanzar los
objetivos planteados, cumpliendo por supuesto con los fundamentos identificados, para
ello se recomienda realizar un cronograma donde se especifiquen las tareas a realizar y
la duración que llevará cada una de ellas. Entre otras especificaciones también está la
asignación de los recursos materiales que se utilizarán para mejorar, la información para
realizar el proyecto, así como la selección del personal que trabajará en los cambios.
Formato “Planificación del sistema de ayuda”

P2-PSA-PSA-05

104
Logo Planificación del sistema de ayuda
Índice
I. Antecedentes y resultados del diagnóstico
II. Síntesis descriptiva del proyecto
III. Objetivos del proyecto
IV. Resultado esperado (con base en los indicadores)
V. Alternativa 1 (denominación)
5.1 Descripción
5.2 Costos estimados
5.3 Condiciones de pago
5.4 Tiempo estimado de instalación o implementación por etapas
5.5 Resultados esperados
VI. Alternativa 2 (denominación)

6.1 Descripción
6.2 Costos estimados
6.3 Condiciones de pago
6.4 Tiempo estimado de instalación o implementación por etapas
6.5 Resultados esperados
VII. Responsabilidades del consultor
VIII. Responsabilidades del consultante
IX. Recursos a utilizar por el consultor
X. Recursos a utilizar por el consultante
XI. XV. Selección de alternativa de la o las mejoras
XII. XVI. Programa de implantación de mejoras
Formato “Presentación de propuesta de solución al cliente”

P2-PSA-PPC-07

Logo Presentación de propuesta de solución al cliente
Lugar y fecha

Dirección
Atendiendo su petición relacionada con la prestación de servicios de consultoría, para

llevar a cabo recomendaciones para mejorar el funcionamiento de su empresa, nos
permitimos someter a su consideración nuestra propuesta de trabajo y costo.
En nuestra gestión participará un equipo de consultores calificados que llevará a cabo su

trabajo con dedicación profesional, y en todo momento le daremos la importancia a su
asunto, haciendo propios los objetivos de su empresa para lograr el éxito.
Agradecemos la oportunidad que nos brinda para participar con usted y seguros de ofrecer
todo nuestro empeño y experiencia, quedamos a sus órdenes para cualquier aclaración
con el contenido del presente.
Descripción del servicio a prestar
1. Evaluación del desempeño y recomendación de mejoras

Se entregará un documento que contenga la evaluación y recomendación de mejoras por
área de gestión.
2. Guía de implantación
El documento contendrá la guía de tareas específicas para la implantación de las mejoras
seleccionadas por el empresario.
3. Seguimiento a la implantación de mejoras

Recibirá las visitas programadas y la asesoría en el lapso de tiempo pactado y un reporte
de cada mejora implantada firmado por ambas partes (consultor y consultante).
Requisitos para llevar a cabo el servicio de consultoría (roles y responsabilidades

de los participantes)

106
1. Para que nuestro trabajo sea exitoso, será necesaria la participación comprometida
y decidida del microempresario y de los empleados que designe para el desarrollo
del mismo, así como del acceso a la información requerida para llevar a cabo el
servicio, misma que será utilizada con absoluta confidencialidad y que será devuelta
al empresario al final del proyecto.
2. Firmar los reportes que el equipo de consultores le requiera, entre ellos, el reporte
de cada mejora contenida en la guía cuando se haya aplicado, así como las causas
cuando no haya sido posible su implantación.
3. Llenar el cuestionario de satisfacción y opinión del servicio.
Costo y forma de pago
El costo total de honorarios profesionales por el servicio de consultoría será de

$_______________ M.N.; y la forma de pago será del 50% a la firma de ésta propuesta
económica y el 50% restante a la entrega de los documentos e informes de consultoría
pactados en el programa de actividades del servicio.
Ambos pagos se depositarán en el banco ________________ a la cuenta

no._________________ a nombre de _______________________________.
Tiempo estimado de implantación
Periodo del servicio (no mayor a tres meses).
Nombre y firma del Consultor de Nombre y firma del Cliente

negocios
_______________________________ _____________________________

5.2.3. Implantación del sistema de ayuda
Formato “Plan de implantación del sistema de ayuda”
P2-ISA-ISA-08
Logo Plan de implantación del sistema de ayuda
Empresa: _________________________________________________________
Consultor: ________________________________________________________
Fecha: ______________________________________________________________
Periodo
Resultado Denominación
Duración Meta Responsable
esperado de la mejora Mes 1 Mes 2 Mes 3
1 2 3 4 % 1 2 3 4 % 1 2 3 4 %
Acciones de
capacitación

108
*Planeado ** Realizado
Autorizan cambios:
Nombre y firma del Consultor de negocios Nombre y firma del Cliente

Empresa: _____________________________________________________________
Consultor: ____________________________________________________________
Fecha: __________________________________________________________________
Variaciones del indicador por semana
Indicadores de éxito Mes 1 Mes 2 Mes 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Los mecanismos de control son:

El seguimiento de las actividades se dará a través de:
Los recursos a utilizar son:
Recursos Humanos:
Recursos Económicos:
Materiales y Equipo:

110
Formato “Implantación del sistema de ayuda”
P2-ISA-ISA-09
Logo Implantación del sistema de ayuda
Empresa: ____________________________________________________________________
Sede: _______________________________________________________________________
Fecha: ______________________________________________________________________
Equipo de consultores: ________________________________________________________
Mes Mes 1 Mes 2 Mes 3
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Número de empresa Empresa 1 Seguimiento empresa 1

en proceso de
consultoría
Recepción de la P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
empresa
1ra visita.
Levantamiento de
información inicial
Visitas de entrevista
Actividades
preparativas para la
atención

I. Evaluación del
desempeño y
recomendación de
mejoras
Visitas de
recopilación de
información
Evaluación y
recomendaciones por
área de gestión
1.1 Mercadotecnia
1.2 Operación
1.3 Administración
y finanzas
Finanzas
1.4 Recursos
Humanos
1.5 Finanzas
1.6 Impacto
ecológico
1.7 Calidad y ética

112
Bosquejo de análisis
FODA y definición de
alternativas de
mejoras
Presentación al
informe al
empresario
y definición de
misión, visión y
valores
Priorización de
recomendaciones
II. Propuesta de
mejoras
2.1 Análisis de
alternativas de
mejoras
2.2 Selección de
alternativas con el
empresario
2.3 Programa de
implantación de
mejoras

III. Guía de
implantación de
mejoras
IV. Seguimiento y
evaluación
4.1 Asesoría de la
implantación
4.2 Seguimiento
de los avances
4.3 Evaluación de
los resultados
4.4 Cierre del

proyecto
Preparación y
entrega del informe
final al consultor
Formalizar carta de
liberación de
compromisos
Enviar informe final a

coordinación
programa Consultor-
Itson

114
V. Trabajo en
gabinete
Total de horas por

semana
Avances alcanzados
Desviaciones
detectadas
Decisiones tomadas
Nombre y firma del Consultor de negocios Nombre y firma del Empresario
Nota: Los cuadros de esta ruta crítica deberán ser llenados con el número de horas de trabajo planeadas y reales en la empresa.

5.2.4. Cierre de la consultoría
Formato “Informe final”
P2-C-IF-10
Logo Informe final
Fecha
Agradecimiento al empresario por haber requerido nuestros servicios
Síntesis
Objetivo del sistema de ayuda
Resultados esperados Resultados alcanzados
Actividades realizadas
Productos y aprendizajes obtenidos
Relación beneficio / costo
Costo real de la implantación
Consultor

116
Recursos estimados Recursos reales empleados
Consultante
Recursos estimados Recursos reales empleados
Cambios realizados sobre el plan
Recomendaciones de mejora identificadas
Nombre y firma del Consultor de Nombre y firma del Empresario

negocios
_______________________________ _____________________________

El cierre de consultoría
Una vez desarrollados los elementos fundamentales del método de consultoría: contacto
inicial, diagnóstico preliminar, planificación de las tareas, presentación de la propuesta al
cliente y contrato de servicios de consultoría; concluir las tres primeras etapas del proceso
de consultoría: diagnóstico, planificación e implantación del sistema de ayuda; se culmina
con la cuarta etapa: el cierre de la consultoría, donde se da la presentación del informe
final la cual debe contener los siguientes elementos (como en el formato P2-CC-IF-10):
1. Antecedentes del problemas
¿Cuáles fueron los orígenes que ocasionaron el problema?
En este punto el consultor ya identifico el problema cual fue la falla dentro de la empresa.
2. Objetivos del proyecto
Aquí el consultor determinó la situación deseada dentro de la organización de tal

manera que pueda llevarse objetivamente.
3. Metodología
De acuerdo a los problemas encontrados, el consultor utiliza técnicas o herramientas que

se adapten para la solución del mismo.
4. Problemas encontrados
El consultor específica cual fue el problema real detallando cada uno de los errores
encontrados dentro de la empresa.
5. Resultados y conclusiones
El consultor informa al cliente los resultados finales que se obtuvieron en el desarrollo del
proyecto, realizando un resumen donde mencione a grandes rasgos las soluciones que se
dieron para la solución del problema.
6. Recomendaciones
Con base en los resultados obtenidos se dan sugerencias para que no vuelva a ocurrir
otro error dentro de la organización, estas recomendaciones se les da a todo el personal
que colabora en la empresa.

118
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 6
ADMINISTRACIÓN DE
LA CALIDAD

6.1. Concepto de Calidad e Innovación
Calidad.
Eduard Deming
(1989, Pp. 1-10) Ofrecer a bajo coste productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Implica un compromiso con la innovación y mejora continua.
Joseph M. Juran
(1990, pp. 1-15) La "adecuación de uso" de un producto.
Philip B. Crosby:
(2002, p.1; 1982) Cumplimiento de normas y requerimientos. Su lema es "hacerlo bien a

la primera vez y conseguir cero defectos".
Armand V. Feigenbaum
(1961,1986, 1991) La calidad tiene que ser planeada en un enfoque orientado hacia la
excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia los fallos.
Kaoru Ishikawa
(1994, 1986) La calidad empieza y termina por la capacitación. La calidad revela lo mejor
de cada empleado. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
Shigeru Mizuno
(1989) La calidad es establecer y delegar las políticas de calidad, requiere un sistema

administrativo matricial internacional, necesita estar planeada mediante una definición
clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un
comité de control de calidad total.
John S. Oakland
(1993) Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para
ponerla en práctica. Toda organización necesita un marco de referencia definido que
incluya una filosofía, guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado
con la declaración de la misión.

122
Thomas Peters
(1988) Su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características
comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran serlo si adoptaban los
mismos principios. Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar
acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad
otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
Shigeo Shingo:
(1981) Propone la creación de sistemas poka-joke (a prueba de errores) que consiste en

la creación de elementos que detecten los defectos de la producción. Propone el concepto
de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Genichi Taguchi
(1986, 1979) Los productos deben ser atractivos al cliente ofreciendo mejores productos
que la competencia. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función
de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal,
mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Innovación: Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de

innovación, existen múltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es
simple pero a la vez es ambiguo, una gran mayoría de definiciones provienen de la
definición promulgada por el economista austriaco Schumpter en la cual la innovación
abarca los 5 casos siguientes:
Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no están

aún familiarizados. Introducción de un nuevo método de producción o metodología
organizativa.
Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados
 Apertura de un nuevo mercado en un país.

 Implantación de una nueva estructura en un mercado.
Existen 2 puntos en el cual todos los autores convergen:
 Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado,

no existe innovación.
 La innovación es el elemento clave de la competitividad.
 Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado

123
Sobre el segundo punto Michael Porter afirma que:
"La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y

mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar"
Michael Porter. Autor de "La ventaja competitiva de las naciones”
6.2. Parámetros de calidad
Un parámetro de calidad son las especificaciones que se deben de cumplir, manteniendo

un mínimo y un máximo, pero siempre buscando tener el promedio, el parámetro te
indicara hasta donde es aceptable, a partir de que se acepta y hasta qué grado es
aceptable.
 Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en

su diseño.
 Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.
 Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
 El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte
activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar
en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a
determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las
opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.
6.3. La calidad y productividad en las empresas
Generalidades, consideraciones, alcance.
La empresa moderna, tiene que estar identificada con todo lo concerniente a la filosofía,
cultura de la calidad total y hacer que esta sea considerada por todo su recurso humano.
Al respecto de ello nos aporta Arturo Clery, que se considere, que la calidad total no solo
se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una
población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor

124
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
 Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

 Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
 Reduce los costos aumentando la productividad.
No cabe la menor, duda, que la calidad total es un sistema de gestión de calidad que
abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo
especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
Por supuesto que para garantizar eficacia, rendimiento, logos esperados en la calidad, la
gerencia debe ayudar a su recurso humano a capacitarse en ella, proporcionarles los
conocimientos y herramientas básicas para que esta se manifieste, prestarle la atención,
colaboración que se suscitan al utilizar los fundamentos de la calidad total.
En el caso del sector empresarial venezolano que nos concierne, son muchas las
empresas, especialmente las pymes que todavía no se identifican con el alcance,
beneficios que se derivan de la calidad Total y su vinculación con la productividad, ello
debido a varias razones, pero especialmente, al descuido de sus universidades (algunas
Facultades) de proporcionar los conocimientos, herramientas que la calidad total en el
presente demanda, considerando el avance de la tecnología, los nuevos requerimientos
que la reingeniería exige, así como el nuevo alcance que la productividad ha generado,
demandando modelos nuevos que den paso a una gestión de procesos más eficaz y
cónsona a lo que el escenario productivo moderno exige.
Eso no ha sucedido con los países de avanzada, especialmente los de oriente,

concretamente Japón y China que se identifican como los países de más avanzados en
Tecnología, productividad, calidad.
Al respecto nos aporta Clery, que tomemos en cuenta, que los japoneses no tardaron en
reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los
resultados logrados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.
Por su parte, la iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa
tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que
apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias
encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el
objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

125
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la
filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un
problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.
Nos aporta además Clery en su análisis que los fundamentos básicos de la calidad total
son:
 El objetivo básico: la competitividad
 El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso

individual por la calidad.
 El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
 Comunicación, información, participación y reconocimiento.
 Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
 Fijación de objetivos de mejora.
 Seguimiento de resultados.
 Indicadores de gestión.
 Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Se hace énfasis, en que la gerencia le preste mucha atención a los principios de gestión
de la calidad que conllevan a que:
El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de
calidad.
Se debe tomar en cuenta entonces, los principios elementales:
 De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

 La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
 El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
Por otra parte, es necesario que la gerencia se identifique también con lo que la
productividad demanda y con ello, garantizar una buena participación en los mercados que
quiere alcanzar, aspecto que también se ha descuidado mucho en el sector empresarial
venezolano, en donde sus ingenieros industriales, aun la misma gerencia le ha dado poca
importancia a lo que la productividad del presente demanda, a lo relevante de contar con
buenos sistemas de gestión de procesos de producción con índices de productividad
acorde a los requerimientos de los escenarios comerciales del presente.
126
Al respecto es muy importante lo que se comenta en monografía.com que el único camino
para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos,
15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas
de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes.
Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo
la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de
métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.
6.4. Importancia de innovar en las organizaciones
La importancia de la innovación se establece en que permite a las organizaciones y/o

empresas, conquistar nuevos mercados, aumentar la productividad, y mejorar la
competitividad. Hoy día, ser competitivo sólo es posible de una manera sostenible con una
alta productividad, ya que diferencias en coste de capital, materias primas, energía y
transporte ya no son decisivos.
Existe una relación positiva entre indicadores de la innovación y la productividad. Por tanto,
resulta más fácil demostrar que una innovación deficiente origina una baja productividad y
una pérdida del valor económico.
Es fundamental evitar las consecuencias secundarias de una innovación deficiente, como

son una espiral negativa de desmotivación, baja productividad, pesimismo, depresión, etc.
La innovación introduce optimismo e ilusión en la compañía, logra la alineación de
objetivos y forma equipos eficaces.
Pero la gran ventaja de innovar es que constituye la única manera de crecimiento

sostenible en la que todos los implicados ganan.

127
6.5. Herramientas de estadística de la calidad
Las siete herramientas estadísticas para la medición, análisis e interpretación de datos.
Aunque existen muchas más, las propuestas de instrumentos estadísticos generalmente

aceptadas para la gestión de la calidad son entre otras:
 Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (Causa y efecto)
 Hoja de registro o verificación (hojas de recogida de datos)
 Histograma
 Diagrama de flujo
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de correlación o dispersión
 Gráficos o cartas de control
 Diagrama de Ishikawa (Causa y efecto)
Es un instrumento de análisis que se utiliza para identificar las posibles causas raíz de
problemas que tiene efecto sobre los resultados de los procesos. El grupo de análisis
enumera las posibles causas que producen un efecto específico que se desea erradicar o
corregir. Se agrupan las causas en 4, 5 o 6 categorías relacionadas con materiales,
métodos, maquinaria y herramienta, mano de obra, entre otras, de manera que se pueda
clasificar lo más específicamente posible las causas raíz.
Hoja de registro o verificación, formato de recogida de datos
Son formas estructuradas que facilitan la recopilación de información, previamente

diseñadas con base en las necesidades y características de los datos que se requieren
para medir y evaluar uno o varios procesos. Los formatos pueden ser sencillas listas en
las que se escriben número de piezas producidas, cantidades de insumos utilizados para
el proceso, número de rechazos, consumos en unidades de medida específicas como
gramos, piezas, litros, metros, etc. hasta matrices más completas para correlacionar
variables por ejemplo: Proporción de insumos con respecto a tiempo de proceso y
resultado obtenido.
Histograma o diagrama de distribución de frecuencias
Es un diagrama de frecuencias o incidencia obtenida de la hoja de recogida de datos. Para

su elaboración se clasifica en grupos de datos que formarán una categoría que se
representa comúnmente como una barra, punto o línea; la distribución de frecuencias de
las distintas categorías formarán un gráfico bastante claro que con la simple observación
facilita la interpretación de los datos y la toma de decisiones posterior.

128
Diagrama de flujo
Es una gráfica o representación de las fases, etapas o actividades de un proceso para

obtener un resultado específico. Con este tipo de diagramas es fácil hacer el seguimiento
de las causas probables que inciden en un efecto indeseado y que previamente han sido
identificadas a través del análisis hecho con el diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto
Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de
importancia, con el fin de atender las que requieren ser corregidas o eliminadas
inmediatamente (las vitales) y cuáles pueden ser discriminadas como de menor
importancia (las triviales). Para realizar este diagrama se ordenan los datos de acuerdo a
su frecuencia o incidencia, del mayor al menor; luego se obtiene su proporción y se eligen
aquellas causas o variables que sumen el 80%, lo que indica que serán estas las que se
atenderán primero, descartando las que ocupen el restante 20% de incidencia.
Por experiencia se suele encontrar que el número de variables o causas consideradas

como vitales suele ser de tres a seis.
Diagrama de correlación o dispersión
Es una variación del histograma y se utiliza para evaluar si existe relación entre dos
variables que podrían incidir entre sí, con lo cual se valida si una causa raíz está
directamente vinculada con un efecto detectado. Si el gráfico muestra una fuerte relación
entre variables, entonces la causa raíz analizada sí es culpable del efecto indeseado.
Gráficos o cartas de control
Una vez detectadas las causas principales de un efecto indeseado se puede establecer
límites o rangos de control y medir el comportamiento de las actividades o procesos que
ocasionan las desviaciones o fallas. Los límites establecidos se podrán incluir en un gráfico
(histograma o diagrama de distribución) en el que se podrá ejercer un control visual de las
variables sujetas a observación, facilitando la evaluación y posterior toma de decisiones
para eliminar o corregir las fallas o no conformidades.
La unión hace la fuerza, la buena gestión combina las diversas herramientas.
Lograr una buena gestión de la organización así como de la calidad de sus productos y/o
servicios requiere un control efectivo, el cual se logra combinando las siete herramientas
estadísticas de la calidad para confeccionar un sistema único y personalizado para la
empresa, que la emplea como parte de su sistema de aseguramiento y control.

129
Una gran ventaja de estas herramientas es que son fáciles de aprender y utilizar en muy
poco tiempo, usualmente unas cuantas horas (entre 8 y 20 horas es lo más común) lo que
resulta conveniente para involucrar al personal de todos los niveles, desde operativos
hasta directivos, incrementando sus habilidades y competencias laborales en beneficio de
su trabajo y de ellos mismos.
6.6. La auditoría de la calidad
La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar

las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización.
Con el uso de la auditoria se puede evaluar la eficacia de las distintas actividades que
constituyen el sistema de la calidad de una organización, y de las medidas
correctoras/preventivas adoptadas Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía
de los programas de aseguramiento de la calidad está basada en la prevención, más que
en la detección de problemas.
Se indica, que las auditorias de calidad proporcionan a la dirección de la empresa

evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar
decisiones basándose en hechos y no en hipótesis.
Se comenta además, que las auditorias de la calidad son, para las organizaciones, una
herramienta de gran importancia en tres situaciones:
a) como un requisito de acuerdo al programa y procedimiento para ajustarse a lo

establecido por las normas ISO 9000;
b) como una herramienta que le facilite a la dirección revisar y mejorar de manera

continua el sistema de gestión de la calidad implantado y
c) como la metodología empleada para la evaluación de sus actividades por parte de sus
clientes o por parte de los organismos de certificación.
Es importante también tener presente, que la auditoría de la calidad se aplica

normalmente, pero no se limita, a un sistema de la calidad o a sus elementos, a procesos,
a productos o a servicios. Tales auditorías se denominan habitualmente "auditoría del
sistema de la calidad", "auditoría de la calidad del proceso", "auditoría de la calidad del
producto", "auditoría de la calidad del servicio".
Jenaro Romero Pastor nos comenta, que la auditoria debe estar basada en objetivos
definidos por el cliente. El alcance es determinado por el auditor líder en acuerdo con el
cliente para alcanzar los objetivos. El alcance describe la extensión y límites de la
auditoría.

130
No hay que olvidar, que uno de los objetivos de una auditoría de la calidad es evaluar si
es necesario introducir acciones de mejora o correctoras. No se debe confundir una
auditoría con actividades de "supervisión de la calidad" o de "inspección"; el objetivos de
estas últimas es el control de un proceso con aceptación de un producto.
Los siguientes son ejemplos de objetivos típicos:
a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoría del SGC del auditado.
b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido

apropiadamente.
c) Identificar las áreas de mejora potencial.
d) Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una

relación contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio
empresarial.
Se menciona también que para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus
resultados y cualquier conclusión, los miembros del equipo auditor deben ser
independientes de las actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres de tendencia
o conflicto de intereses durante el proceso.
El uso de miembros externos o internos del equipo auditor está sujeto a discreción del
cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organización no debe ser
responsable directamente del tema que se está auditando.
Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de
conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la
auditoría.
Se indica además, que para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus
resultados y cualquier conclusión, los miembros del equipo auditor deben ser
independientes de las actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres de tendencia
o conflicto de intereses durante el proceso.
El uso de miembros externos o internos del equipo auditor está sujeto a discreción del
cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organización no debe ser
responsable directamente del tema que se está auditando.
Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de
conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la
auditoría.

131
A todo ello se agrega lo que mitecnologico.com, que la auditoría solamente se lleva a cabo
si, luego de consultar con el cliente, es opinión del auditor líder que:
•Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría.

•Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría.
•Existe una cooperación adecuada por parte del auditado.
•Perfil y Responsabilidades.
• Equipo Auditor.
El equipo auditor está formado por el auditor líder y los otros miembros del equipo, quienes
pueden ser auditores o expertos técnicos.
6.7. Normas nacionales e internacionales
Es decir, las NOM son herramientas que permiten a las distintas dependencias
gubernamentales establecer parámetros evaluables para evitar riesgos a la población, a
los animales y al medioambiente; para que se consuman menos energéticos y
contaminemos menos; para que te vendan la cantidad que pagaste de gasolina, gas, agua
o refresco, etc.
6.7.1 Normas nacionales.
Tradicionalmente, la tarea de normar la calidad en México ha correspondido a la institución

responsable de dirigir y controlar la industria, desde que esta función se incorporó al
gobierno, el 28 de septiembre de 1841, con la creación del Ministerio de Instrucción e
Industria, a raíz de la expedición de las llamadas "Bases de Tacubaya", durante el gobierno
provisional de Francisco Javier Echeverría.
Desde entonces los esfuerzos en esta materia han recaído en diferentes organizaciones,
las cuales han nacido como una respuesta a la necesidad de establecer un marco de
actuación nacional para traducir esta iniciativa en hechos.
Actualmente existen varias instancias encargadas de elaborar y aplicar normas sobre

sistemas de calidad apegadas a las leyes mexicanas, así como a los lineamientos
internacionales de normalización en este campo.
.Las más representativas de ellas y que cuentan con una validez producto de su trabajo,
son:
1. La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), a través de la

Dirección General de Normas y de la Dirección General de los Premios Nacionales
de Calidad y Exportación.

132
2. El instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC).
3. La Asociación Mexicana para la Calidad, A.C. (AMC).
4. El Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad

(COTENNSISCAL), que funciona en el seno del Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación, A.C.
5. El Instituto Avanzado para la Calidad Total, México (IACT).
6. Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C.
6.7.2. Normas internacionales.
La Organización Internacional de Normalización es una federación mundial de organismos

nacional, la ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional
(IEC) en lo relativo a la normalización electrotécnica.
Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de calidad. Su utilidad
radica en que es un estándar para proporcionar a un consumidor, la confianza de que un
producto o servicio determinado cumple con los requisitos de calidad especificados.
La nueva familia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes normas:
ISO 9000:2000
ISO 9001:2000
ISO 9004:2000
ISO 19011:2002
ISO 9000:2000: Describe los principios y terminología de los sistemas de gestión
de calidad.
ISO 9001:2000: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables
a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin
es la satisfacción del cliente. Es la €nica norma sujeta a certificación.
ISO 9004:2000: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Su objetivo es la mejora en el
desempeño de la organización.
ISO 19011:2002: Proporciona orientación relativa a las auditoras a sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:

133
Mejor diseño del producto.
Mejor calidad del producto.
Mejora de la confianza entre los clientes.
Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados
internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la actividad exportadora.

134
Cuestionario de Administración de la Calidad
1. Menciona los parámetros de la calidad:

 Calidad de diseño.
 Calidad de conformidad.
 Calidad de uso.
2. Menciona las ventajas de la calidad total

 Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
3. ¿Qué es la calidad?
La calidad es establecer y delegar las políticas de calidad, requiere un sistema
administrativo matricial internacional, necesita estar planeada mediante una definición
clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un
comité de control de calidad total.
4. ¿Cuál es el objetivo de la calidad?

Su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características
comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran serlo si adoptaban los
mismos principios.
5. ¿Qué sectores abarca la innovación?
 Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores
no están aún familiarizados.
 Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa.
 Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semi
elaborados
 Apertura de un nuevo mercado en un país.
 Implantación de una nueva estructura en un mercado.
6. Menciona el instrumento fundamental que origina una mayor productividad:

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es
aumentando. Su productividad y un instrumento que origina esto es la utilización de
métodos, estudios de tiempos y en sistema de pago de salarios.
7. ¿Cuál es la importancia de la innovación?

La importancia de la innovación se establece en que permite a las organizaciones y/o
empresas, conquistar nuevos mercados, aumentar la productividad y mejorar la
competitividad.

135
8. Menciona algunas consecuencias secundarias de una innovación deficiente:
 Una espiral negativa de desmotivación, baja productividad, pesimismo, depresión,
etc.
 La innovación introduce optimismo e ilusión en la compañía, lograr la alineación
de objetivos y formas eficaces.
9. ¿Cuáles son las siete herramientas estadísticas?

 Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado.
 Hoja de registro o verificación.
 Histograma.
 Diagrama de flujo.
 Diagrama de Pareto.
 Diagrama de correlación o dispersión.
 Gráficos o cartas de control.
10. ¿Cuáles son las ventajas de uso de la calidad total?

 Mejorar la relación del recurso humano con la dirección.
11. ¿Qué es el diagrama de Ishikawa?

Es un instrumento de análisis que se utiliza para identificar las posibles causas raíz de
problemas que tiene efecto sobre los instrumentos de los procesos.
12. ¿Qué es un diagrama de distribución de frecuencias?

Es un diagrama de frecuencias o incidencias obtenidas de la hoja de recogida de datos.
Para su elaboración se clasifica en grupos de datos que formaran una categoría que se
representa comúnmente como una barra, puntos o línea; la distribución de frecuencias de
las distintas categorías formaran un gráfico bastante claro que con la simple observación
facilita interpretación de los datos y toma de decisiones posterior.
13. ¿Cuál es la función del diagrama de Pareto?

Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de
importancia, con el fin de atender las que requieren ser corregidas o eliminadas
inmediatamente (las vitales) y las cuales pueden ser discriminadas como de menor
importancia (las triviales).
14. ¿Qué es la auditoria de la calidad?

Es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades
relacionadas con la calidad en el seno de una organización.

136
15. ¿menciona tres situaciones de importancia para las organizaciones?
a) como un requisito de acuerdo al programa y procedimiento para ajustarse a lo
establecido por las normas ISO 9000.
b) como una herramienta que le facilite a la dirección revisar y mejorar de manera continua
el sistema de gestión de la realidad implantando.
c) como la metodología empleada para la evaluación de sus actividades por parte de sus
clientes o por parte de los organismos de certificación.
16. ¿Qué son las NOM?

Son herramientas que permiten a las distintas dependencias gubernamentales establecer
parámetros evaluables para evitar riesgos a la población, a los animales y al medio
ambiente.
17. menciona 3 instituciones encargadas de elaborar y aplicar las NOM

 La secretaría de comercio y fomento industrial (SECOFI).
 La asociación mexicana de la calidad.
 Fundación mexicana de la calidad total.
18. ¿Qué son las ISO-9000?

Son normas para sistemas de aseguramiento de la calidad.
19. ¿Cómo funcionan las normas ISO-9000?

Son estándares de calidad que proporcionan al consumidor la confianza de que un
producto o servicio determinado cumple con los requisitos de calidad especificados.
20. Menciona los beneficios tangibles de aplicar las normas ISO-9000

 Mejor diseño del producto.
 Mejor calidad del producto.
 Mejora la confianza entre los clientes.
 Mejora la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales.

137
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 7
ADMINISTRACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN

7.1. Conceptos
Objetivo de la función de producción
La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que se
deben adelantar para transformar las materias primas en productos o para la realización
de un servicio.
Producción
El concepto de producción se puede definir según diversos puntos de vista:
Producción, desde el punto de vista económico es la elaboración de productos (bienes y

servicios)a partir de los factores de producción (tierra, trabajo, capital,) por parte de las
empresas (unidades económicas de producción),con la finalidad de que sean adquiridos
o consumidos por las familias (unidades de consumo) y satisfagan las necesidades que
éstas presentan.
Producción, desde la perspectiva técnica, se define como la combinación de una serie de

elementos (factores de producción), que siguen una serie de procedimientos definidos
previamente (tecnología) con la finalidad de obtener unos bienes o servicios (producto).
Producción, desde la perspectiva funcional-utilitaria, es un proceso mediante el cual se

añade valor a las cosas, se crea utilidad a los bienes, es decir, se les aporta un valor
añadido.
PRODUCTIVIDAD
Productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los

recursos utilizados para obtener dicha producción. Por eso podemos definirla como el
empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos los factores de la producción,
para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades
planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.
CALIDAD
Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que

ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la calidad,
muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.
Las actividades de la producción de operaciones representan la parte más grande del

activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos básicos de fabricación se

140
contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la
administración de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como
estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la producción pueden
significar el éxito o fracaso de una organización; este sistema está estructurado mediante
un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear
bienes y servicios de calidad.
 SERVICIO: bien intangible que tiene dos características básicas, la

individualización y el ser muy perecederos.
 PRODUCTO: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.1
* Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por unidad de
tiempo que se obtendría al utilizar al máximo todos los recursos disponibles
(Ejemplo: 10 relojes/ hora).
 CAPACIDAD DEMOSTRADA: valor medio de las capacidades desarrolladas por el
proceso productivo durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre
como un término más práctico y menos teórico de lo que es la capacidad. Por
ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10
relojes/día, 8 relojes/día, 7 relojes/día, 12 relojes/día, 11 relojes/día, 14 relojes/día
y 9 relojes/día; entonces la capacidad demostrada es:
10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9
Capacidad Demostrada = = 10,14 relojes/día
7 días
 CARGA: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en

un momento determinado.
 SOBRECARGA: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede
operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos.
 CUELLO DE BOTELLA: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
 TIEMPO DE PRODUCCIÓN: tiempo necesario para realizar una o varias
operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparación, de operación
y de transferencia.
 TIEMPO DE ESPERA: tiempo que está el producto hasta que comienza la
operación
 TIEMPO DE PREPARACIÓN: tiempo que se necesita para disponer
adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación.
 TIEMPO DE OPERACIÓN: tiempo consumido por los recursos en efectuar la
operación.
 TIEMPO DE TRANSFERENCIA: tiempo necesario para transportar una cantidad
de producto que ya ha sido sometido a una operación a otra nueva. El único de

141
estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración debe
buscar la forma de hacer que los demás sean mínimos.
 CAPACIDAD PRODUCTIVA: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza
laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo.
 PROCESO DE FLUJO CONTINUO: proceso donde el flujo de producto sigue
siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las
características del producto. Dentro de ellos se tienen:
 PROCESOS CONTINUOS: aquellos que producen sin pausa alguna y sin
transición entre operación y operación, generalmente se usan en productos
totalmente estandarizados. Procesos en serie: procesos en los que hay una
transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de
maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
 PROCESOS DE FLUJO EN LOTES: en estos procesos cualquier cambio entre
productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria.
La preparación supone un tiempo en que la línea de producción estará parada, lo
que implica a su vez un coste valorable en términos de producción no hecha que
hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir
ese costo entre más unidades.
 PROCESOS DE FLUJO ALTERNADO: producen en lotes pero de cantidades
mínimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparación estén
minimizados para que sea rentable.
 PROCESOS DE FLUJO INTERMITENTE: procesos de producción que no tienen
una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones está determinado por el
producto procesado y para ello no hay una máquina específica sino diferentes
máquinas capaces de hacer diferentes tareas.
 PROCESOS SIN FLUJO: procesos donde se disponen las operaciones alrededor
del producto. No existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente
útiles para los productos por diseño.
7.2. Importancia y objetivos
El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución

a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización
contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es
el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega
al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el
estudio.
Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de
producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo
posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es:

142
 Calidad (mejorada).
 Tiempo (a tiempo todas las veces).
 Costos (simultáneamente) disminuido.
 Combinación.
Esas son las metas relativamente sencillas de establecer pero difíciles de cumplir. Una
organización que pueda lograrlas está en camino de convertirse en un fabricante de clase
mundial (FCM).
7.3. Planificación de la producción
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de

mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que está
determinada por anticipado, con relación:
Utilidades que deseen lograr

Demanda del mercado
Capacidad y facilidades de la planta
Puestos laborales que se crean
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para
sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se
fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.
PLANIFICACIÓN
Fijación de objetivos
Ejemplo: satisfacer la demanda dentro de los límites de recursos

disponibles al menor coste.
Determinar los pasos a seguir para conseguir los objetivos.
Ejemplo: contratar más mano de obra.
Fijación de las fechas de inicio y de finalización.
Ejemplo: comenzar a contratar en Enero y finalizar en Marzo
Asignar la responsabilidad.
7.4. Modelos de sistemas de producción
Los modelos de sistemas de producción son un factor muy importante para el desarrollo
de un proceso, ya que pretende dar frutos, así como recompensas en un futuro. De tal
manera que siendo ahora el sistema (modelos de producción) de los negocios toda una
ciencia, pues se necesitan hacer diseños de producción, ya que este es una herramienta,
la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y ¿cuáles son nuestros objetivos?, el objetivo

143
principal es el de llevar a cabo una buena producción con el mínimo costo posible, teniendo
mayor productividad. Por tanto el presente artículo pretende informar la gran variedad de
modelos de sistemas de producción que existen para llevar a cabo un proceso eficiente y
eficaz a lo largo de cualquier producción a nivel industrial.
Algunos de los modelos de sistemas de producción suelen ser el modelo físico, modelo
esquemático, modelo matemático, entre muchos otras más.
 MODELO FISICO
El modelo físico puede ser a escala y puede ser representado por medio de maquetas, de
manera que esta estrategia comúnmente se utiliza para ejemplificar construcciones o
distribuciones de muebles de oficinas. A su vez, los modelos físicos, son modelos que, por
semejanza, derivan su utilidad de un cambio de escala. Los patrones microscópicos
pueden amplificarse para su investigación, y las enormes estructuras pueden hacerse a
una escala más pequeña, hasta una magnitud que sea manipulable.
 MODELO ESQUEMATICO O MODELO CIBERNETICO
El modelo esquemático o modelo cibernético son la delicia de quienes disfrutan las gráficas
(modelos de dos dimensiones). Las gráficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas
simbólicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos
representan el mundo real en un formato digerido y diagramático. Los aspectos gráficos
son útiles para propósitos de demostración. Algunos ejemplos son los diagramas de la
organización, grafica de barras y los diagramas de flujo del proceso Riggs (2004).
 MODELO MATEMATICO
El modelo matemático (expresiones cuantitativas), es decir, los modelos más abstractos,

generalmente son las más útiles. Durante mucho tiempo las fórmulas y las ecuaciones han
sido los servidores de las ciencias físicas. En años recientes han sido reconocidas en una
forma semejante por las ciencias de la dirección.
Cuando un modelo matemático puede construirse para representar en forma exacta la

situación de un problema, suministra una poderosa arma para el estudio; es fácil de
manipular, el efecto de las variables interactuarte se aprecia claramente y, sobre todo, es
un modelo preciso. Por lo general, cualquier deficiencia debida al empleo de los modelos
matemáticos se origina por algún error cometido en las suposiciones básicas y en las
premisas sobre las cuales están basadas. En contraste con los otros tipos de modelos, es
más difícil decidir lo que se va a emplear que como se va a emplear.
 MODELO CONCEPTUAL
Otro modelo muy importante es el modelo conceptual, el cual describe el modelo de

sistema de conceptos, palabras y relaciones matemáticas. Algún ejemplo de este modelo

144
suele ser un reporte de investigación, o en su caso una tesis, los cuales relativamente
hablan de cómo debe funcionar un determinado sistema.
Así mismo, los sistemas modelos de producción también se presentan en cuanto a su

volumen, entre los cuales tenemos a los sistemas de producción continua, sistemas de
producción intermitente, sistema de producción modular y los sistemas de producción por
proyectos.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN CONTINÚA
Cuando hablamos de producción continua, enfocamos las situaciones de fabricación, en

las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujo de operación, las cuales
siguen una escala no afectada por interrupciones. En este tipo de sistema todas las
operaciones se combinan con el transporte, de tal manera que los materiales son
procesados mientras se mueven. Una de las maneras de utilizar este sistema es, cuando
la economía de la fábrica favorece a la producción continua, es decir, cuando la demanda
de un producto determinado es elevada, entonces es cuando la empresa se ve obligada a
trabajar continuamente.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMINENTE
La producción intermitente se caracteriza por el sistema productivo de “lotes” de

fabricación. En estos casos el sistema de producción intermitente trabaja con un cierto lote
determinado de productos, el cual se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote
de un producto diferente. Este proceso sirve para fabricar un producto así como también,
para manufacturar otros productos. Por otro lado, los sistemas de producción modular se
definen como “el intento de fabricar estructuras permanentes de conjunto, a costa de hacer
menos permanentes las subestructuras”. De tal manera que la modularidad consiste en
diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que pueden ser consideradas en un número
máximo de formas.
SISTEMAS DE PRODUCCION POR PROYECTOS
Por último, se encuentra el sistema de producción por proyectos, el cual básicamente se

puede considerar como el nacimiento de un proyecto a raíz de una idea concebida acerca
o alrededor del potencial de un producto o mercado. Este sistema corre, por decirlo así, a
través de una serie de fases que generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto,
no se lleva a cabo hasta que la fase anterior a esta quede resuelta. Particularmente cuando
un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace
asesorando determinada fase así como la otra parte, permanece supervisando todas las
fases que cubre el proyecto.

145
7.5. Proceso de producción
Todo proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente interrelacionadas

orientado a la transformación de ciertos elementos “entrados”, denominados factores, en
ciertos elementos “salidos”, denominados productos, con el objetivo primario de
incrementar su valor, concepto éste referido a la “capacidad para satisfacer necesidades”.
Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:
 los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios

económicos empleados con fines productivos;
 las acciones: ámbito en el que se combinan los factores en el marco de
determinadas pautas operativas, y
 los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un
proceso productivo.
La teoría de la producción estudia estos sistemas, asumiendo que esa noción de

transformación no se limita exclusivamente a las mutaciones técnicas inducidas sobre
determinados recursos materiales, propia de la actividad industrial. El concepto también
abarca a los cambios “de modo”, “de tiempo”, “de lugar” o de cualquier otra índole,
provocados en los factores con similar intencionalidad de agregar valor.
¿Qué es un producto?
Cualquier bien o servicio surgido de un proceso de producción es su “PRODUCTO”.
Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que componen el
proceso de su producción.
Es decir que los productos son quienes “diseñan” el proceso de producción, o más
concretamente, quienes definen las acciones que deben desarrollarse para poder
obtenerlos.
Si bien el concepto de “producto” está habitualmente asociado a los bienes o servicios que
una organización pone a disposición de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo

146
de todo bien o servicio surgido de un proceso, con independencia de su “vínculo” con un
mercado.
¿Qué categorías de productos existen?
En realidad, en el campo de la economía de producción existe un sinnúmero de
clasificaciones referidas a los productos. Sin embargo resulta funcional a nuestro objetivo
destacar una basada, precisamente, en el concepto antes enunciado vinculado a que no
es intrínseca al producto su condición de “ofertable” en algún mercado. Así, en un proceso
de producción pueden reconocerse:
a) Resultados Productivos “Finales”: bienes o servicios “ofertables” en los mercados
donde la organización interactúa.
b) Resultados Productivos “Intermedios”: bienes o servicios “internos”, obtenidos en una
o varias acciones, utilizables como “factores” en otra u otras acciones que componen
el mismo proceso de producción.
Desde esta perspectiva, toda organización puede ser concebida como un proceso de
producción “integral”, orientado a objetivos “finales” y conformado por procesos de
producción “particulares”, cada uno de los cuales generadores de resultados productivos
“intermedios” que contribuyen, colectivamente, a la obtención de aquellos objetivos
“finales”
¿Qué es una acción productiva?

Conceptualmente, una acción productiva es cualquier actividad o tarea desarrollada en el
marco de un proceso de producción.
En un planteo productivo racional, las acciones se desarrollan a partir de la persuasión de
que su ejercicio favorece, ya sea de manera inmediata o en forma remota, el logro de los
objetivos globales del proceso que las integra.
Así puede interpretarse que cada acción, o grupo de acciones, genera “servicios” al
proceso de producción global. A su vez, si las acciones consumen factores y generan
“servicios”, cada acción o grupo de acciones puede ser concebida como un micro-proceso
de producción en sí mismo.
¿Qué es un factor productivo?

Factores o recursos productivos son bienes o servicios utilizados para desarrollar las
acciones que componen un proceso de producción. Ninguna acción de un proceso de
producción puede desarrollarse sin que exista consumo de factores.
Si bien el concepto de “factor” está habitualmente asociado a los bienes o servicios que
una organización adquiere en de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo
bien o servicio consumido en una acción del proceso, con independencia de su “vínculo”
con un mercado determinado.

147
Es decir que tampoco es intrínseca al factor su condición de “adquirible” en un mercado
externo al ente. Como quedó planteado antes, también una acción puede consumir un
factor generado por otras acciones del proceso. En consecuencia, en un proceso de
producción pueden reconocerse:
a) Factores “externos”: bienes y servicios adquiridos en los mercados respectivos.
b) Factores “internos”: bienes y servicios generados en otras acciones del proceso de
producción.
En un planteo productivo racional, un factor -cualquiera sea su tipo- es consumido en una

acción a partir de la persuasión de que el mismo posee, y puede brindar, una cierta
“energía” necesaria para lograr el “servicio” pretendido de la acción.
¿Qué categorías de factores productivos existen?

Una primera y necesaria categorización de los factores productivos está referida a su
naturaleza. Esta clasificación, cuya amplia difusión en el campo de la economía exime de
mayores aclaraciones, plantea la existencia de:
Bienes y servicios intermedios consumibles con su primer uso,
Bienes de consumo diferido o bienes de capital,
Recursos humanos o trabajo,
Recursos naturales, y
Capital financiero.

148
Adicionalmente, existen otras menos conocidas categorías de factores “externos” que
resultan de manejo indispensable para una correcta interpretación de los procesos de
producción. Las mismas tienen que ver con circunstancias que se verifican en el lapso que
media entre el momento de adquisición “M(a)” y el momento de empleo “M (e)” de un
determinado factor, al que se denomina “fase de disponibilidad del factor”.
¿Qué categorías de procesos productivos existen?

De la innumerable cantidad de clasificaciones de los procesos de producción, algunos
resultan relevantes para los objetivos planteados:
a) Según el tipo de “transformación” que intentan:
 Transformaciones “técnicas”: donde se verifica “una modificación de las
propiedades intrínsecas de las cosas” (propias de las actividades industriales).
 Transformaciones “de modo”: donde las modificaciones no son “técnicas” sino sólo
de selección, forma o modo de disposición de las cosas (propias de las actividades
comerciales).
 Transformaciones “de lugar: donde las modificaciones no son “técnicas” sino sólo
de desplazamiento de las cosas en el espacio (transporte).
 Transformaciones “de tiempo”: donde las modificaciones no son “técnicas” sino
sólo de conservación en el tiempo (almacenaje).
b) Según el “modo” en que generan sus productos:

 Producciones Simples:
“Cuando la producción tiene por resultado una mercancía o servicio de tipo
único... hablamos de producción simple”.

149
 Producciones Múltiples:
“Cuando existe un vínculo… definible en términos técnicos, entre varios
productos,... decimos que estos productos son (técnicamente)
interdependientes, o que nos encontramos con una producción múltiple” 1.
Esta circunstancia se da, ya sea “... en virtud, de que para obtenerlos se
pueda, o se tenga, que utilizar en común, a ciertos factores de producción, o
bien porque ciertos factores se puedan imputar alternativamente a la
realización de un producto u otro (o de varios otros)”.
 Producciones Múltiples Alternativas:

Si “... los factores de producción se puedan aplicar alternativamente a la
obtención de uno u otro producto... hablamos de producción alternativa, (o) de
productos alternativos”.
 Producciones Múltiples Conexas:

“... existe... la producción conexa... cuando el proceso técnico es tal que resulta
imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo uno o varios
productos más”.
“... la relación existente entre los elementos constitutivos de una producción

conexa no es, siempre, técnicamente inmutable; puede variar dentro de ciertos
límites”.
“... cuando la variedad de las elecciones técnicamente posible es grande, nos

acercamos al tipo de producción al que hemos dado... el nombre de producción
alternativa”.
7.6. Control de la producción
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de
ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva,
etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores
sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son
necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan
trazado".

150
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la
producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto
terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según
el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a
realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.
7.6.1. Importancia del control de la producción
Básicamente se trata de hacer que el plan de materiales que arriban a la industria salgan
de la misma sufriendo una regulación que alcance una posición óptima dentro del mercado
dejando una utilidad razonable a la empresa. El control de producción debe establecer
diferentes medios para una constante evaluación de algunos factores como pueden ser la
demanda de los clientes, la situación en la que se encuentra el capital de la empresa, la
capacidad productiva que posee la misma entre muchos otros. Esta evaluación tiene la
obligación de considerar, no solo el estado actual de estos factores, sino también su
proyección para el futuro. El control de producción es algo así como la toma de decisiones
y acciones que resultan necesarias para corregir cualquier inconveniente en el desarrollo
de un proceso, de tal modo que se apegue al plan trazado. Pero si buscamos una
definición algo más amplia, entonces diremos que el control de producción es la función
de manejar y regular el movimiento metódico de los diversos materiales durante todo el
ciclo de elaboración, partiendo desde la requisición de las materias primas, hasta la
entrega del producto terminado, por medio de la transmisión de instrucciones a los
empleados, dependiendo siempre del tipo de plan que se lleve a cabo en las instalaciones.
Para lograr que el control de producción sea eficiente, la gerencia de la empresa debe
estar informada acerca de cómo se van desarrollando los trabajos a realizar, el tiempo
utilizado y la cantidad producida, para sí poder realizar alguna modificación en los planes
establecidos, respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se pueden
presentar. De todas formas debemos tener en cuenta que el control de producción es
mucho más que simplemente planeación. El control de producción debe pronosticar la
demanda que posee el producto fabricado, indicando la cantidad en función del
tiempo de producción.
Para ello es fundamental que se realice una comprobación de la demanda real

comparándola con la demanda planteada y así realizar las correspondientes correcciones
en los planes del control de producción. Por otra parte es importante que el control

151
establezca los volúmenes económicos en las partidas de los artículos que se han de
fabricar, para de esta manera lograr que el control de producción determine las
necesidades y requerimientos de producción junto con los niveles en determinados puntos
de la dimensión del tiempo que se requiere. Las funciones finales con las que debe cumplir
el control de producción de toda industria es la elaboración de los programas detallados
de la producción junto con la planificación de la distribución de los productos. En el caso
de la programación del control de producción, ésta constituye el núcleo del mismo ya que
el proceso de fabricación se encuentra compuesto por la entrada de materiales
utilizados en el producto mientras que la operación que abarca la transformación de la
materia prima en el correspondiente producto constituye el potencial de salida.
7.6.2. Ventajas del control de la producción:
El control de la producción trae algunas ventajas como son:
 Organización en la producción.
 Se controla el consumo de materias primas.
 Se controla en tiempo trabajado por operario.
 Se verifican las cantidades producidas.

152
Pasos a seguir para controlar la producción:
A continuación se presentan los pasos a seguir para controlar la producción:
Pasó uno: Elaboración de reportes de trabajo.
El reporte de trabajo es la información que el operario suministra al supervisor o dueño

de la empresa. Un modelo de reporte de trabajo Es el siguiente:
Modelo de Reporte de trabajo
EMPRESA:___________________________________________________
REPORTE DE TRABAJO No.____________________________________
OPERARIO:__________________________________PERIODO_____________
Orden No. No. No.
Producción
Operaciones Realizadas Cantidad Cantidad Cantidad
TOTAL HORAS TRABAJADAS

153
Paso dos: Control de Producción
La información de los reportes de trabajo debe compararse con las de las órdenes de
producción. Utilice el siguiente formato:
Formato de órdenes de producción
CONTROL DE PRODUCCIÓN
EMPRESA:__________________________________________________________________
OPERARIO:__________________________________PERIODO_______________________
Orden No. No. No.

Producción
Operaciones
Realizadas
Programa Realizado Programa Realizado Programa Realizado
TOTAL
Pasó tres: análisis del cuadro de control de producción.
Al llenar el cuadro de control de producción se pueden presentar 3 situaciones:
1. Lo programado igual a lo realizado o sea se cumplió con la programación

establecida.
2. Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un análisis de
las causas por las cuales hay mayor producción de la requerida.
3. Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las
cuales no se pudo cumplir con la producción requerida e implementar los
correctivos necesarios en el futuro.

154
Pasó cuatro: control de materias primas.
Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción.
Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en la que se

va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las recibe.
Formato de control de materias primas
PARA ORDEN DE PRODUCCIÓN No.________________
EMPRESA:___________________________________________________
FECHA DE ENTREGA:__________________________________________
MATERIALES CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD
ENTREGADA DEVUELTA UTILIZADA
RECIBIÓ:
7.6.2. Finalidad del control de la producción
La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la eficiencia y la

eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto tiene una doble finalidad: actuar
sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos
de producción sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia.
Para atender esta doble finalidad, el Planeamiento y Control de la Producción tiene que
planear la producción y controlar su desempeño. Por un lado, establece anticipadamente
lo que la empresa deberá producir y en consecuencia lo que deberá disponer de materias
primas y materiales, de equipos, de personas, máquinas y equipos, así como existencias
de productos acabados para proveer las ventas. Por otro lado, el Planeamiento y Control
de la Producción monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con lo
155
que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. El
Planeamiento y Control de la Producción actúa antes, durante y después del proceso
productivo. Antes, cuando planea el proceso productivo, programa de materiales,
máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el funcionamiento
del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Así, el
Planeamiento y Control de la Producción asegura la obtención de la máxima eficiencia y
eficacia del proceso de producción de la empresa.
7.7. Mejora de la productividad
Podemos decir que la productividad es considerada un índice de crecimiento, si se traduce

a términos de un país, lo que se busca es utilizar la menor cantidad de recursos posibles
para poder generar más.
La medición de la productividad está conformada por muchos aspectos y áreas en las

cuales repercute y tiene influencia la productividad. La productividad está en toda la
organización y ésta se puede ver en cualquier área. Es importante considerar y tener
presente una serie de indicadores, los cuales harán que la empresa se enfoque en ellos
para poder ver los avances o retrocesos que surjan en los distintos procesos de la
organización.
La historia de la productividad comienza cuando se implementa por primera vez la

producción. Los primeros productores daban un toque de control y administración a los
recursos utilizados a como ellos los consideraban más eficiente para sus procesos. La
terminología de productividad surge en el año 1776 cuando comenzaba a darse a conocer
la economía como una ciencia. En 1883 fue el año en el que se le dio una definición más
establecida: capacidad de producir igual al deseo que se tiene de producción.
Durante los años 90´s sucedió un cambio hacia la automatización tanto en los productos
como en los servicios, lo cual modificó dramáticamente los costos de producción. Se
sustituyó la mano de obra por maquinaria o tecnología. La productividad es un concepto
relacionado con la ingeniería industrial, por tanto se vuelve un concepto de sistemas que
tiene una gran variedad de aplicaciones.
Por lo que, para conocer el índice de crecimiento de una organización recomendamos

atender a los siguientes 9 puntos:
1. Investigar de la situación actual de la organización.

* Debes conocer el funcionamiento de la empresa para determinar aquellas situaciones en
las cuales se puede enfocar para aplicar la mejora productiva y aumentar la eficiencia de
la empresa.

156
2. Identificar las áreas de oportunidad en la empresa.
* Es fundamental identificar aquellas áreas de manera específica y ver los procesos más
detalladamente en los cuales se puede aplicar alguna metodología de mejora productiva.
* Este punto se puede llevar a cabo con la detección de los factores primarios (producto,
producción), externos (proveedores, energía, capital) y factores de la organización
(tecnología, equipo, fuerza laboral), a medida que se busca las mejoras a realizar.
3. Planteamiento de objetivos.
* Una vez que fueron localizadas las áreas que se van a trabajar, se plantean los objetivos
con base en el enfoque productivo y al equipo de trabajo.
* Estos objetivos deben ser alcanzables y lograr las metas que se proponen en este mismo
punto.
4. Fijación de plazos.
* Como todo proyecto, es indispensable realizar un estimado de tiempo y en la medida de
lo posible realizar una gráfica de Gantt en la cual se planteen todas las actividades a
desarrollar en el proyecto, con la finalidad de realizar cada actividad en tiempo y forma.
5. Involucrar al equipo.
* El equipo es parte primordial de la aplicación de la productividad en cualquier
organización, la buena participación y el involucramiento por parte del personal es vital
para el éxito del proyecto
6. Evaluar la eficiencia productiva y las capacidades que se tengan con base en los
indicadores planteados.
* Se determina la medición de la productividad según el enfoque financiero, de procesos
o de mano de obra.
* Se identifican aquellos indicadores que ayudarán a medir los distintos factores
importantes que se involucren en el enfoque al cual se está orientando el proyecto.
* Se evalúan esos indicadores.
* Se utilizan las distintas metodologías de mejoramiento.
* La medición de los distintos factores de la organización también son medidos y a su vez
son utilizados como indicadores, tal es el caso de eficiencia, capacidades, productividad
total, parcial, etc.
7. Implementar cambios y mejoras.

* Llevar a cabo la implementación de las distintas técnicas de mejoramiento, ya sea de
modelo cualitativo, cuantitativo o financiero.

157
8. Revisar la mejora alcanzada.
* Se hace un estudio nuevamente de la situación actual de la compañía por medio de la
medición de los indicadores planteados al principio del plan, de manera que se tengan los
indicadores de inicio con los indicadores ya con los cambios realizados, de esta manera
se podrá comprobar y ver la mejora que se tuvo en la aplicación de la productividad.
9. Controlar mejora.
* Estar en constante supervisión y estudio del funcionamiento y comportamiento de los
procesos de las distintas áreas de la organización, es importante tener constante medición
de los indicadores que la compañía haya realizado según sus necesidades y compararlos
continuamente con las mediciones que se vayan obteniendo de manera que si surge algún
cambio se hagan implementaciones al momento.
7.8. La calidad en la producción
En un principio la calidad se asociaba con las secciones de inspección y control, donde a

través de un análisis estadístico se trataba de determinar si la producción cumplía con los
estándares de calidad previamente establecidos. El objetivo básico en estos casos
consistía en conseguir niveles aceptables de errores en la fase de producción. A este tipo
de calidad también se le conoce como calidad como conformidad, lo cual implica que los
productos deben de tener las especificaciones exactas, es decir, que en la producción en
masa todos los productos deben ser iguales y no tener defectos. Se basan en conceptos
de control estadístico los cuales son medidos con indicadores cuantitativos.
Esta forma de control de calidad es fácil de implantar y administrar y es especialmente útil

en productos industriales.
Estos primeros conceptos de calidad nacen en Japón con la ayuda de varios estadistas
americanos. Es por esto que a esta primera etapa de la evolución de la calidad en la cultura
japonesa se llama precisamente el milagro japonés. Después de la segunda guerra
mundial Japón de encontraba desgastado y en bancarrota; por eso mismo solo se
producían productos de baja calidad. Al no tener grandes recursos naturales que explotar
y depende de lo que se producía, comenzaron a estudiar la literatura sobre el control de
calidad y se dieron cuenta que la productividad se mejora en la medida que se reduce.

158
7.9. Metodología de la programación y control de proyectos
Establecer los objetivos del proyecto, definir la metodología a seguir en su realización,

planificar y programar tareas y recursos, corregir desviaciones y comunicar progresos y
resultados.
DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
 Enunciado del trabajo.

 Especificaciones del proyecto.
 Programación general.
La Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), o “Work Breakdown Structure”, es

una técnica de descomposición funcional de las actividades y tareas del proyecto,
plasmado en un listado de tareas organizadas en forma de diagrama jerárquico en árbol.
Pasos:
1. Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero, objetivo.
2. Dividir el proyecto en sus objetivos-funciones específicos de manera que el

proyecto quede claramente definido.
3. Subdividir cada objetivo/función específico en las actividades-sistemas que es

necesario desarrollar para alcanzarlo.
4. En el caso de que las actividades (sistemas) compuestas de dos o más

características principales, subdividirlas en las subactividades (subsistemas)
correspondientes.
5. Proseguir sucesivamente, dividiendo cada elemento en celdas de menor nivel

jerárquico, hasta que las subactividades (subsistemas) posean la complejidad
necesaria para poder ser traducidas en paquetes de trabajo.
6. Cada elemento (celda) de la EDP es inscrito mediante un código único. Estos

identificadores se denominan código de cuentas.
ETAPAS
 planificación.- Establecer las distintas actividades implicadas, ordenándolas y

definiendo sus relaciones de dependencia y de prioridad, así como su
distribución en el tiempo.
Pasos:
159
1. Especificar los objetivos (definidos en el alcance).
2. Estructurarlo en actividades y tareas.
3. Establecer la secuencia, prioridades y dependencia (relaciones de

precedencia) entre tareas.
4. Estimar la duración de dichas tareas.
5. Definir los recursos disponibles.
6. Definir el presupuesto admisible.
 Programación.- La programación es la planificación detallada del proyecto. La

secuencia ordenada de tareas se plasma en un calendario, en el que se ha fijado
sus fechas de inicio y fin.
Pasos:
1. Programación de tiempos.
2. Programación de recursos.
3. análisis de costes.
 Ejecución y seguimiento.- Comprobar si los resultados obtenidos (plazo, coste,

calidad) coinciden con los objetivos previstos
 control del proyecto.- Se analiza la información obtenida durante el seguimiento,
se evalúa su repercusión, se generan las posibles alternativas de actuación y se
decide las respuestas (acciones correctoras)
 Documentación
PLAN: Documento en el que se plasma, por escrito, los resultados de los procesos de
gestión (definición de alcance, programación, asignación, análisis de costes, elaboración
de acciones correctoras, etc.).
Planes más importantes del proyecto:
 Plan de trabajo.
Fruto de los procesos de planificación y programación de tareas y recursos. Uso en

seguimiento y control del proyecto.
 Plan de recursos.

160
Plan igual al anterior en el que el sujeto activo del plan es cada uno de los recursos.
 Plan de control de cambios.
Modificaciones realizadas sobre el plan de trabajo original y sobre el plan inicial de

recursos, así como las causas que lo justifican.
 Plan de seguimiento.
Herramienta que formaliza la comprobación entre desarrollo y previsión.
 Plan de pruebas.
Pruebas, revisiones y ensayos a que se va a someter el objeto del proyecto tras concluir
su desarrollo.
7.10. Distribución y localización de la planta
7.10.1. Definición de la distribución de la planta
Por distribución en planta se entiende: “La ordenación física de los elementos industriales.
Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para
el movimiento d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller “
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de

las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo
tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen
los siguientes objetivos.
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

 Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
 Incremento de la producción.
 Disminución en los retrasos de la producción.
 Ahorro de área ocupada.
 Reducción del material en proceso.
 Acortamiento del tiempo de fabricación
 Disminución de la congestión o confusión.
 Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
La distribución en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la

forma más satisfactoria posible.
La distribución en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento óptimo

de los componentes que forman parte de un sistema productivo.
161
La necesidad de diseñar una distribución en planta se da en los siguientes casos:
 Cuando se proyecta una nueva instalación productiva.
 Cuando en una instalación productiva en funcionamiento se observa que se producen

acumulaciones de semifabricados en alguna fase del proceso de fabricación, o excesivos
movimientos de materiales y /o semifabricados, o bien sucede todo lo contrario y se alarga
innecesariamente el tiempo de fabricación.
 Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los modelos, o
bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen de fabricación.
7.10.2. Tipos de distribución de planta
Fundamentalmente existen 6 sistemas de distribución en planta, estos se dan a conocer

a continuación:
 Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a

otro, de una operación a la siguiente.
 Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al
siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de
material.
 Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o
maquinas dentro de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande.
 Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los
hombres que llevan a cabo la operación.
 Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las
herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija.
 Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado
caro e innecesario el moverlos a los tres.
Los tipos de distribución son tres.
1.- Distribución por posición fija: Se trata de una distribución en la que el material o el
componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres
y otras piezas del material concurren a ella.
2.- Distribución por proceso o por Fusión: En ella todas las operaciones del mismo
proceso están agrupadas.
3.- Distribución por producción en cadena. En línea o por producto: En esta, producto
o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la distribución fija. El
material está en movimiento.
7.10.3. Definición de localización de la planta

162
Cuando se lleva a cabo un estudio de este tipo es importante planearlo cuidadosamente,
ya que si posteriormente se quiere llevar a cabo un cambio, este genera un costo elevado
y desfavorable.
a) La localización afecta a la función de aprovisionamiento, ya que cada posible ubicación

presentará distintas alternativas en cuento a la oferta de factores productivos, como
materias primas, energía, mano de obra.
b) La localización también afecta a la función de distribución y comercialización, puesto

que los mercados, los clientes y las posibilidades de distribución y de comunicación física
dependerán del lugar elegido.
7.10.4. Elementos a considerar en la localización de la planta
Los criterios a evaluar se determinan tomando en cuenta los factores tomados como los
más importantes sobre una base general, para llevar a cabo una micro localización, estos
factores son:
 Acceso a servicios básicos.
 Tipo de zona.
 Servicios de transporte.
 Disponibilidad de mano de obra.
 Proximidad de mercado.
 Seguridad de la zona.
 Servicios externos a la planta.
La decisión de localización del sistema productivo suele constar de tres etapas:
1.- Elección del área o zona geográfica donde localizar la planta.
2.- Elección de la localidad dentro de la zona geográfica elegida.
3.- Elección dentro de la localidad, del terreno o solar donde construir la planta.
Los factores locacionales: Son todo el conjunto de circunstancias que aconsejan una
determinada ubicación de la empresa y, por tanto, son susceptibles de influir en la decisión
de localización.

163
a) Factores locacionales propiamente dichos, que serían las cualidades objetivas poseídas
por un determinado espacio geográfico, ya sean permanentes o transitorios, naturales o
adquiridas.
b) Motivos locacionales, que son el conjunto de razones o fundamentos, objetivos o

subjetivos, por los cuales unos determinados factores locacionales son especialmente
tenidos en cuenta por el empresario en las decisiones de localización.
Los factores locacionales generales más importantes son:
 El mercado de consumo.
 El mercado de abastecimiento.
 El terreno.
 El transporte, que debe considerarse desde:
- Factor de coste.
- Como tiempo empleado en el mismo.
- Como medios y redes de comunicación.
 Factores institucionales.
 Factores socio-políticos.
 Factores geográficos.
 Ambiente económico.
7.11. Método de la localización de planta
Consiste en tomar en cuenta todos aquellos factores que la pueden afectar y/o hacer que
su localización sea la correcta y el buen funcionamiento de la empresa y estos son:
 Las fuentes de abastecimiento: Ciertas empresas se localizan próximas a los

lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede
explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas
que explotan o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse
a largas distancias antes de ser procesados.

164
3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico
transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos
en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma
que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas,
generándose mucho material de desecho.
 Los mercados: La localización de los clientes o usuarios es también un factor

importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los productos es
una condición necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha
relación o conexión con los clientes. La localización de la competencia también
forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así,
la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces,
en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto
de reforzar su poder de atracción de clientes.
 Los medios de transporte:

1. Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias, resultando
adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el
más lento.
2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte poe agua, llegando a
lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar
productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el
tipo de carga y el coste todavía mayor.
4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias,
pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos
con alto valor añadido, productos perecederos, etc.
 La mano de obra: Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos

tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores más
importante son las decisiones de localización, sobre todo para empresas de
trabajo intensivo.
 Los suministros básicos: Cualquier instalación necesita de suministros básicos

como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de
fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y
afectan los costos.
 La calidad de vida: Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas

en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener
el personal, resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las
dedicadas a la investigación. Aspectos: educación, coste de la vida, las ofertas

165
culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público,
clima, etc.
 Las condiciones climatológicas de la zona; El proceso productivo puede verse

afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por
implementar calefacción y/o por retrasar la producción.
7.12. Costos de producción
Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y
otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto.
Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por
ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de
los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está
asociado al sector de comercialización de la empresa, el costo de producción está
estrechamente relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el
tecnólogo pesquero conozca de costos de producción.
El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no están
bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que para producir
bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda característica es que
los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los
innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminación de los costos indiscriminadamente.
Otros aspectos entendidos como "costos" a ser eliminados (por ej., programas de
seguridad de la planta, capacitación de personal, investigación y desarrollo), generalmente
no existen en la industria procesadora de pescado de los países en vías de desarrollo.
Desafortunadamente en el mismo sentido, los costos para proteger el medio ambiente (por
ej., el tratamiento de efluentes) son en forma frecuente ignorados y, en consecuencia,
transferidos a la comunidad en el largo plazo o para futuras generaciones.
Cuando se analiza la importancia dada al costo de producción en los países en vías de

desarrollo, otro aspecto que debería ser examinado respecto a una determinada estructura
de costos, es que una variación en el precio de venta tendrá un impacto inmediato sobre
el beneficio bruto porque éste último es el balance entre el ingreso (principalmente por
ventas) y el costo de producción. En consecuencia, los incrementos o las variaciones en
el precio de venta, con frecuencia son percibidos como la variable más importante (junto
con el costo de la materia prima), particularmente cuando existen amplias variaciones del
precio.
Clasificación de los costos de producción

166
Costos variables (directos):
 Materia prima.
 Mano de obra directa.
 Supervisión.
 Mantenimiento.
 Servicios.
 Suministros.
 Regalías y patentes.
 Envases.
Costos fijos
 Costos Indirectos
 Costos de inversión:
 Depreciación.
 Impuestos.
 Seguros.
 Financiación.
 Otros gravámenes.
 Gastos generales:
 Investigación y desarrollo.
 Relaciones públicas.
 Contaduría y auditoría.
 Asesoramiento legal y patente.
 Costos de Dirección y Administración
 Costos de Ventas y Distribución
Los costos de producción pueden dividirse en dos grandes categorías: costos directos o
variables, que son proporcionales a la producción, como materia prima, y los costos
indirectos, también llamados FIJOS que son independientes de la producción, como los
impuestos que paga el edificio. Algunos costos no son ni fijos ni directamente
proporcionales a la producción y se conocen a veces como SEMIVARIABLES.
Cuestionario del manual de Producción

167
CONCEPTOS
1.- ¿Cuál es el objetivo de la producción?

La función de la producción tiene como objeto las operaciones físicas que se deben
adelantar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un
servicio.
2.- ¿Concepto de producción desde el punto de vista económico?

Es la elaboración de productos (bienes y servicios) a partir de los factores de la producción
(tierra, capital y trabajo) por parte de las empresas (unidades económicas de producción)
con la finalidad de que sean adquiridas por las familias (unidades de consumo) y satisfagan
las necesidades que estas presentan.
IMPORTANCIA Y OBJETIVOS
3.- ¿Cuál es la importancia y objetivos de la Administración de la Producción?

El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución
a la continuamente creciente satisfacción del cliente, un derivado de este objetivo
primordial son las metas operativas de los sistemas de producción: entregar un producto
de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible (calidad, tiempo y costo
combinado).
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
4.- ¿Qué es la planificación de la producción?

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que está
determinada por anticipado.
MODELOS DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIÓN
5.- ¿Cuál es el objetivo principal de los modelos de sistemas de producción?

El objetivo principal es el de llevar a cabo una buena producción con el mínimo costo
posible, teniendo mayor productividad.
6.- ¿Cuáles son los modelos de sistemas de producción?

Modelo físico, modelo esquemático o modelo cibernético, modelo matemático, modelo
conceptual.
TIPOS DE CONTROL
7. Defina el concepto de control de la producción

168
Podemos definirla como “la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al desarrollo”.
8. ¿Cuál es finalidad del control de la producción?

Es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en una empresa, teniendo
así doble finalidad: Actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y
cuidar para que los objetivos de producción se cumplan.
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
9.- Defina el concepto de productividad:

Es la capacidad de producir igual al deseo que se tiene de producción.
10.-Mencione ¿cuáles son los 9 puntos del índice de crecimiento?

 Investigar la situación actual de la empresa
 Identificar las áreas de oportunidad
 Planteamiento de objetivos
 Fijación de plazos
 Involucrar al equipo
 Evaluar la eficiencia productiva
 Implementar cambio y mejoras
 Revisar la mejora alcanzada
LA CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN
11.- ¿Cómo se le conoce a la calidad de la producción?

También conocida como la calidad de la conformidad, la cual implica que los productores
deben de tener especificaciones exactas.
12.- ¿Cuál es el objetivo de la calidad de la producción?

El objetivo básico consiste en conseguir niveles aceptables de errores en la fase de
producción.
METODOLOGÍA DE LA PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
13.- ¿En qué consiste la Metodología de la programación y control de proyectos?

Establecer los objetivos del proyecto, definir la metodología a seguir en su realización,
planificar y programar tareas y recursos, corregir desviaciones y comunicar proyectos y
resultados.

169
14.- ¿Etapas de la Metodología de la programación y control de proyectos?
 Planificar.- Establecer las distintas actividades implicadas.
 Programación.- Es la planificación detallada del proyecto.
 Ejecución y Seguimiento.- Comprobar se los resultados obtenidos coinciden con
los objetivos previstos
 Control del proyecto.- Se analiza la información obtenida durante el seguimiento
 Documentación.- Documentos en el que se plasma por escrito los resultados de
los procesos.
DISTRIBUCIÓN Y LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
15.- ¿Qué es la distribución de la planta?

Es la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación ya practicada o en
un proyecto incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios así como
el equipo de trabajo y el personal.
16.- ¿Elementos a considerar en la localización de planta?

Acceso a servicios básicos, tipo de zona, servicios de transporte, disponibilidad de mano
de obra, proximidad de mercado, seguridad de la zona, servicios externos a la planta.
17.- ¿Etapas de la decisión de localización del sistema productivo?

1. Elección del área o zona geográfica donde localizar la planta
2. Elección de la localidad dentro de la zona geográfica elegida
3. Elección dentro de la localidad del terreno donde construir
18.- ¿Qué son los costos de producción?

Son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo
en funcionamiento.
19.- ¿Cuáles son los costos directos o variables?

Son aquellos que son proporcionales a la producción, como materia prima.
20.- ¿Cuáles son los costos indirectos o fijos?

Son independientes de la producción, como los impuestos que paga el edificio

170
171
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 8
ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA

8.1. Concepto
Según Alfonso Ortega Castro: “La Administración Financiera se define por las funciones
y responsabilidades de los administradores financieros. Aunque los aspectos específicos
varían entre organizaciones las funciones financieras clave son: La Inversión, el
Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organización. Los fondos son
obtenidos de fuentes externas e internas de financiamiento y asignados a diferentes
aplicaciones. Para las fuentes de financiamiento, los beneficios asumen la forma de
rendimientos reembolsos, productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de
la administración financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el
valor de una empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena
Administración Financiera coadyuva a que la compañía alcance sus metas, y a que
compita con mayor éxito en el mercado, de tal forma que supere a posibles competidores.”
El autor Oscar G. Montalvo define de la siguiente manera: “La Administración Financiera

trata principalmente del dinero, como la variable que ocupa la atención central de las
organizaciones con fines de lucro. En este ámbito empresarial, la administración financiera
estudia y analiza los problemas acerca de:
1. La Inversión
2. El Financiamiento
3. La Administración de los Activos.
8.2. Funciones
Las personas que trabajan en todas las tareas de responsabilidad de la empresa deben
interactuar con el personal y los procedimientos financieros para realizar sus trabajos. Con
el fin de que el personal financiero realice pronósticos y tome decisiones útiles, debe estar
dispuesto y ser capaz de platicar con personas de otras áreas de la empresa. Por ej., al
considerar un nuevo producto, el administrador financiero debe poder acercarse al depto.
De marketing para que le proporcione los pronósticos de ventas, las normas de precios y
los cálculos presupuestales de promoción y publicidad. La función de las finanzas
administrativas puede definirse ampliamente al considerar su papel dentro de la
organización, en relación con la economía y la contabilidad, y las principales actividades
del administrador financiero.
La importancia de la función de finanzas administrativas depende del tamaño de la

empresa. En pequeñas empresas, el departamento de contabilidad realiza por lo general
la función de finanzas. A medida que una empresa crece, la función evoluciona
comúnmente en un departamento independiente relacionado directamente con el
presidente o gerente de la empresa.
Entre las principales funciones podemos señalar:

174
1. Decisión de inversión: es la más importante. Comienza con la determinación de la
cantidad total de activos que se necesita para mantener la empresa.
2. Decisión de financiamiento: el administrador financiero está interesado en la

composición de las formas en que la empresa desea apoyarse en financiamiento.
3. Decisión de administración de activos: una vez que se han adquirido activos y se ha

suministrado el financiamiento apropiado, aun se debe administrar estos activos
eficientemente.
Por lo tanto, podemos concluir que la función de decisión de la administración financiera

se puede dividir en tres áreas principales: decisiones de inversión, financiamiento y
administrador de activos.
8.3. Objetivos
La administración financiera eficiente requiere una meta u objetivo para ser

comparativamente apropiado, esta es en suposición la maximización de la riqueza de los
accionistas; este objetivo está íntimamente ligado con el precio de las acciones; ya que
son el reflejo de la inversión ,financiamiento y administración de los activos; esto trae
consigo las dificultades del entendimiento del término; ya que se tiene que ver cuál será
el mejor proyecto de inversión que asegura un constante rendimiento en las acciones de
los socios, y que reduce las especulaciones.
Se deben de tomar en cuenta que es lo que se requiere maximizar, las utilidades que dejan
las acciones, o el precio unitario de cada acción dependiendo de su demanda en el
mercado accionario; por esto es importante tomar como patrón de maximización el precio
actual de cada acción, con lo cual vemos que tan bien se está desarrollando la empresa
dentro de la administración financiera.
Otro punto importante a destacar es (como meta) maximizar la riqueza de los accionistas;
pero siempre y cuando la manera con la que se conducen sea responsable y ética con el
resto de la empresa; es decir con el objetivo de ésta hacia el consumidor, con sus
empleados, con los salarios, los servicios prestados, etc.
8.4. Apalancamiento
Es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios.

La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las
inversiones. La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador
es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de

activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente.

175
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo
o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada
del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio.
Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del administrador, para utilizar el
Costo por el interés Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios
en las Utilidades de operación de una empresa.
Es decir: los intereses por préstamos actúan como una PALANCA, contra la cual las
utilidades de operación trabajan para generar cambios significativos en las utilidades netas
de una empresa.
En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilización de fondos

obtenidos por préstamos a un costo fijo máximo, para maximizar utilidades netas de una
empresa.
8.5. Capital del trabajo
El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo,

valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios). El capital de trabajo neto se define
como los activos circulantes menos los pasivos circulantes; estos últimos incluyen
préstamos bancarios, papel comercial y salarios e impuestos acumulados. Siempre que
los activos superen a los pasivos, la empresa tendrá capital neto de trabajo, casi todas las
compañías actúan con un monto de capital neto de trabajo, el cual depende en gran
medida del tipo de industria a la que pertenezca; las empresas con flujo de efectivo
predecibles, como los servicios eléctricos, pueden operar con un capital neto de trabajo
negativo, si bien la mayoría de las empresas deben mantener niveles positivos de este
tipo de capital.
El capital de trabajo permanente es la cantidad de activos circulantes requerida para hacer

frente a las necesidades mínimas a largo plazo. Se le podría llamar capital de trabajo puro.
El capital de trabajo temporal es la cantidad de activos circulantes que varía con los
requerimientos estaciónales.
El primer rubro principal en la sección de fuentes es el capital de trabajo generado por

las operaciones. Hay dos formas de calcular este rubro. El método de la adición y el
método directo.
Las ventas a los clientes son casi siempre la fuente principal del capital de trabajo.
Correspondientemente, los desembolsos para el costo de las mercancías vendidas y los

gastos de operación son casi siempre el principal uso del capital de trabajo. El exceso de

176
las ventas sobre todos los gastos que requieren capital de trabajo, es por definición, el
capital de trabajo generado por las operaciones.
No afectan al capital de trabajo:

 Compras de activos corrientes en efectivo.
 Compras de activos corrientes a crédito.
 Recaudos de cuentas por cobrar.
 Préstamos de efectivo contra letras a corto plazo.
 Pagos que reducen los pasivos a corto plazo.
El apalancamiento en los negocios
Iniciando un negocio, se dedicará a manufacturar y vender partes industriales para ello

deberá tomar dos decisiones importantes.
En primer término, deberá de determinar la cantidad de planta y equipo, y por ende costos
fijos que piensa utilizar en el proceso de producción. Si instala equipo moderno, usted
eliminara mano de obra que se utilizara en la producción de los inventarios. Si llegara a
operar en volúmenes elevados obtendría buenas utilidades, sin embargo a volúmenes
bajos tendría dificultad para poder cubrir los costos fijos relacionados con la planta y el
equipo.
Si decide tomar la mano de obra costosa en lugar de maquinaria, se reducirían las

oportunidades de utilidades, pero al mismo tiempo estará expuesto a riesgos.
En segundo término tendrá que decidir la forma como habrá de financiar su negocio. Si
recurrir al financiamiento pasivo y el negocio fuera muy rentable, habría de obtener
rendimientos altos como propietario, tan solo pagando los costos fijos del pasivo.
La palanca de operación.
Refleja el grado en que los activos fijos y los costos fijos son utilizados en una empresa.
Los costos se clasifican en:

 Fijos. Rentas, depreciación, sueldos de funcionarios, impuestos sobre la
propiedad.
 Variables. Materia prima, mano de obra directa, comisiones o vendedores.
 Semivariables. Servicio de agua y luz, reparaciones y mantenimiento.
Grado de apalancamiento de operación.

177
Porcentaje de cambio que surge en la utilidad de operación derivado del porcentaje de
cambio en las utilidades vendidas.
GAO = Porcentaje de cambio en la utilidad de operación

Porcentaje de cambio en volumen de ventas
Las empresas con apalancamiento elevado obtienen un gran incremento en las utilidades
a medida que el volumen de ventas aumenta, en tanto que las empresas más
conservadoras habrán de aprovechar tal incremento en volumen en menor grado.
8.6. Financiamiento bancario
Son los créditos concedidos por el sistema bancario a las familias, empresas privadas y
sector público, así como valores emitidos por empresas privadas, sector público y banco
central adquiridos por el sistema bancario.
Características financieras en un financiamiento en las empresas
Las condiciones de crédito describen la obligación de pagar del comprador. Los cuatro
factores principales que influyen son:
1. Naturaleza económica del producto.

Artículos con alta rotación de ventas se venden a corto crédito; el comprador
vuelve a vender el producto rápidamente, obteniendo efectivo que le permite pagar
al proveedor.
2. Circunstancias del vendedor.

Los vendedores financieramente débiles deben exigir el pago al contado o
condiciones de crédito excepcionalmente cortas. Aunque el uso de crédito como
instrumento de ventas, pone en peligro la sólida administración del crédito, la
práctica lo exige, especialmente cuando la industria del vendedor tiene capacidad
excesiva.
3. Circunstancias del vendedor.

Los detallistas financieramente fuertes que venden a crédito pueden recibir
condiciones ligeramente más largas.
4. Descuento en efectivo.
Reducción del precio basada en el pago de un período especificado.
Las condiciones de crédito expresan la cantidad del descuento en efectivo y la
fecha de su expiración, así como la fecha de vencimiento final.
Garantía del financiamiento

178
Por lo general, es mejor tomar a préstamo sobre una base no garantizada pero con
frecuencia la calificación de crédito de un prestatario comercial no es suficientemente
fuerte para justificar el préstamo. Si el préstamo puede garantizarse por el ofrecimiento
por parte del prestatario de ciertas formas de colateral exigido por el prestamista en caso
de falta de pago, el prestamista puede extender crédito a una empresa que no lo podría
obtener de otra forma. Los tipos más comunes de colateral usados por el crédito a corto
plazo son inventarios y cuentas por pagar.
La financiación con cuentas por cobrar puede realizarse "pignorando las cuentas por
cobrar" o vendiéndolas inmediatamente, operación llamada "factorización". Cuando las
cuentas por cobrar se pignoran, la prestataria conserva el riesgo de que la persona o
empresa que debe las cuentas por cobrar no pague; este riesgo suele transmitirse el
prestamista cuando se recurre a la factorización. Puesto que el factor asume el riesgo de
falta de pago, investigará el crédito del comprador; por consiguiente el factor puede realizar
tres servicios: una función de préstamo, una función de asunción de riesgo y una función
de verificación del crédito. Cuando se pignoran las cuentas por cobrar, el prestamista solo
realiza la primera de estas tres funciones.
Los préstamos garantizados con inventarios no son satisfactorios en muchas

circunstancias. Sin embargo, para ciertos tipos de inventario, la técnica conocida como
"almacenamiento en el campo" se usa para proporcionar una garantía adecuada al
prestamista. Mediante un convenio de almacenamiento en el campo, el inventario se
coloca bajo control físico de una compañía almacenadora, que solo entrega el inventario
con una orden de la institución prestamista.
Situaciones originadas por las cuentas por pagar
 Tiene diferentes formas de facturar: interactiva, parcialmente interactiva o

por lotes.
 Tiene una función de captura de alto volumen para acelerar el
procesamiento de facturas usando valores por omisión (default).
 Elimina la captura de facturas repetitivas con la función de procesamiento
de facturas recurrentes.
 Agiliza el procesamiento de pagos, tanto a nivel nacional como
internacional.
 Le permite satisfacer los requerimientos de procesamientos nacionales e
internacionales ya que apoya varios métodos de pago: transferencias
bancarias, cartas de crédito, facturas de intercomercio, transferencia
electrónica de fondos, efectivo y cheques.
 Le permite diferir pagos, que usted puede escoger, y le permite un control
total del flujo de caja con las opciones de revisión flexible y selección de
pagos.

179
 Proporciona reportes de gastos hasta el menor nivel de detalle operativo
dentro de la estructura divisional.
 La capacidad de consulta analítica del sistema le permite obtener
estadísticas completamente integradas de proveedor, facturas, pagos y
línea de gastos.
Condiciones para obtener financiamiento bancario
Los préstamos de los bancos aparecen en el balance general como "documentos por
pagar" y figuran en segundo lugar en importancia, después del crédito comercial, como
fuente de financiamiento a corto plazo.
Características:
1. Formas de los préstamos.

Se obtiene un préstamo firmando un pagaré corriente. El pago se efectúa en una suma
global al vencimiento o a plazos durante la vida del préstamo.
Una "línea de crédito" es un convenio formal o informal entre el banco y el prestatario

relativo al saldo máximo que el banco concederá al prestatario.
2. Cuantía de los préstamos.

Los bancos conceden préstamos de todos los tamaños. La mayor parte de los préstamos
de los bancos comerciales, los obtienen las empresas con activo total de $5 millones y
más. Pero las empresas con activo total de $50,000 y menos representan 10% de los
préstamos bancarios.
3. Seguridad.
Si un prestatario potencial es un riesgo dudoso de crédito o si sus necesidades de
financiación superan a la cantidad que el funcionario de crédito del banco considera
prudente sobre una base no garantizada, se exige alguna forma de garantía.
4. Saldo mínimo.
Los bancos exigen que un prestatario regular mantenga un saldo medio en la cuenta de
cheques igual al 15 o 20% del préstamo sin liquidar. Estos saldos son llamados
generalmente "saldos compensadores", con un método de elevar la tasa de interés
efectiva.
5. Pago de los préstamos bancarios.

Un banco puede exigir a sus prestatarios que liquiden los préstamos bancarios a corto
plazo durante un mes cada año. Si una empresa se encuentra incapacitada para liberarse
de la deuda bancaria, usa la financiación bancaria para necesidades permanentes y debe
crear otras fuentes de financiamiento a largo plazo o permanentes.

180
8.7. Elección de banco
1. Los bancos tienen diferentes políticas básicas en cuanto al riesgo. Las políticas reflejan
la personalidad de los funcionarios del banco y parcialmente las características del pasivo
por depósitos del banco.
2. Algunos funcionarios de crédito de los bancos se muestran activos en proporcionar

consejo y en estimular préstamos para desarrollo a empresas en sus primeros años de
actividad.
3. Los bancos difieren de la extensión con que apoyan las actividades del prestatario en
los malos tiempos.
4. Grado de estabilidad de sus depósitos.
5. Los bancos se diferencian grandemente en el grado de especialización para los

préstamos.
6. El tamaño del banco.
8.8. Razones financieras
ENDEUDAMIENTO
Las razones de deuda permiten al analista observar el riesgo financiero que la empresa
tiene. Además, otorgan una idea general de la mezcla de deuda y capital que tiene la
compañía. Es importante tener cuidado al interpretar estas razones debido a que mientras
mayor sea el riesgo financiero de la empresa las posibilidades de que no pague o, incluso,
quiebre se amplían.
TOTALDEPASIVOS
INDICE DE ENDEUDAMIENTO IDE   100
TOTALDEACTIVOS
UTILIDADANTESDEINTERESDEIMPUESTO
RAZONES DE CARGO DE INTERES RCIF 
CARGOSPORINTERES
FIJO
INDICE DE COBERTURA DE PAGOS FIJOS
UAII  PAGOSDEARRENDAMIENTO
ICPF 
INTERES  PAGOSDEARENDAMIENTO  ( PAGOSPENDIENTES  DPAP )  (1 / 1  IMPUESTO)

181
8.9. Rentabilidad
Estas razones son sirven para evaluar el desempeño de la empresa puesto que generan
una gran idea sobre la generación de utilidades y la creación de valor para los accionistas.
La rentabilidad de una empresa es muy importante debido a que demuestra la capacidad

de la misma para poder sobrevivir sin la necesidad de que los accionistas estén
aumentando capital constantemente. Además, muestra la capacidad que tiene la gerencia
para administrar los costos y los gastos buscando generar utilidades a la compañía. La
mayoría de los datos que se requieren para realizar los cálculos de estas razones se
encuentran en el Estado de Resultados de la compañía reportados, por lo general, cada
trimestre.
Es necesario realizar este análisis de manera que se pueda hacer una comparación con
otras empresas similares y con otros periodos de la misma empresa; es decir,
marginalmente.
1. Margen de utilidad neta = Utilidad neta

Venta neta
2. Rotación de activos = Venta Neta

Total activos promedio
3. Rendimiento sobre activos = Utilidad Neta

(ROA) Activo total promedio
4. Rendimiento sobre el capital = Utilidad Neta

(ROE) Capital contable promedio
SIMPLES
Las principales Razones Simples que podemos establecer, son:
a) Capitalización.
b) Índice de Solvencia o circulante.
c) Prueba del Ácido.
d) Rendimiento del Activo en operación.

182
e) Rendimiento del Capital contable común.
f) Rendimiento sobre la Inversión.
g) Rendimiento sobre las ventas.
h) Rotación de las cuentas por cobrar.
i) Rotación del inventario.
j) Rotación total del Activo.
k) Total del Pasivo entre total de Activo.
Razón de pago de dividendos
Indica el porcentaje de las actividades que se pagan en forma de dividendos
RPD = DIVIDENDOS ESPERADOS POR ACCION

UTILIDADES POR ACCION
8.10. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los

ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe
utilidad ni pérdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son
iguales a los costos.
Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que en base
a ella podamos tomar decisiones.
Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:
 obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de
ventas empezaremos a generar utilidades.
 conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto

de equilibrio).
 saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo
Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas
por un sueldo fijo en un vendedor.
183
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuación cómo hallar y analizar el punto de equilibrio a través de los

siguientes pasos:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a
todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin
incluir los gastos financieros ni los impuestos (método de los costos totales).
Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como costos a todos
los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.
2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de
equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:
 Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los
niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas,
volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos de costos variables
son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc.
 Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles de
actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciación, los seguros,
etc.
3. Hallar costo variable unitario

En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene
al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades producidas y vendidas
(Q).
4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:
Pe = CF / (PVU – CVU)
Dónde:
Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean
iguales a los costos).
CF: costos fijos.
PVU: precio de venta unitario.
CVU: costo variable unitario.

184
El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto de equilibrio
en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de
venta.
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través de la
elaboración de un estado de resultados.
6. Análisis del punto de equilibrio

Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a través de
un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto
necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cuánto debemos vender
para generar determina utilidad.
Cuestionario del manual de Administración Financiera
1. ¿Cuál es la definición de administración financiera según Oscar G.

Montalvo?

185
La Administración Financiera trata principalmente del dinero, como la variable que
ocupa la atención central de las organizaciones con fines de lucro.
2. ¿Qué debe considerar la función de finanzas en la organización?

La economía
La contabilidad
Las actividades del administrador financiero
3. ¿Cuáles son las principales funciones de la administración financiera?

 Decisión de inversión.
 Decisión de financiamiento.
 Decisión de administración de activos.
4. ¿Cuál es el objetivo de la administración financiera?

Maximización de la riqueza de los accionistas de manera responsable y ética con
el resto de la empresa, saber las utilidades que dejan las acciones.
5. ¿Qué es el apalancamiento?
Es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales
propios.
6. ¿Cuál es la condición necesaria para producir el apalancamiento?

La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es
que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las
deudas.
7. ¿Qué es el capital de trabajo?

Es la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores
negociables, cuentas por cobrar e inventarios).
8. ¿Cuáles son las cuentas que no afectan al capital de trabajo?

 Compras de activos corrientes en efectivo
 Compras de activos corrientes a crédito
 Recaudos de cuentas por cobrar
 Préstamos de efectivo contra letras a corto plazo
 Pagos que reducen los pasivos a corto plazo
9. ¿Qué refleja la palanca de operaciones?

Refleja el grado en que los activos fijos y los costos fijos son utilizados en una
empresa.
10. ¿Cuál es la clasificación de los costos en la palanca de operación?

186
 Fijos. Rentas, depreciación, sueldos de funcionarios, impuestos sobre la
propiedad.
 Variables. Materia prima, mano de obra directa, comisiones o vendedores.
 Semivariables. Servicio de agua y luz, reparaciones y mantenimiento
11. ¿Qué es un financiamiento bancario?

Son los créditos concedidos por el sistema bancario a las familias, empresas
privadas y sector público, así como valores emitidos por empresas privadas, sector
público y banco central adquiridos por el sistema bancario.
12. ¿Cuáles son las características financieras en un financiamiento en las

empresas?
 Naturaleza económica del producto.
 Circunstancias del vendedor.
 Circunstancias del vendedor.
 Descuento en efectivo.
13. ¿Cuáles son las características de las condiciones del financiamiento

bancario?
 Formas de los préstamos.
 Cuantía de los préstamos.
 Seguridad.
 Saldo mínimo.
 Pago de los préstamos bancarios.
14. ¿Cuáles son las razones financieras?

 Endeudamiento
 Rentabilidad
 Razones simples
15. ¿Para qué sirve la razón de endeudamiento?

Permiten observar el riesgo financiero que la empresa tiene. Además, otorgan una
idea general de la mezcla de deuda y capital que tiene la compañía.
16. ¿Para qué sirve la razón de rentabilidad?

Sirven para evaluar el desempeño de la empresa puesto que generan una gran
idea sobre la generación de utilidades y la creación de valor para los accionistas.
17. Menciona las principales razones simples.

 Capitalización.
 Índice de Solvencia o circulante.
 Prueba del Ácido.

187
 Rendimiento del Activo en operación.
 Rendimiento del Capital contable común.
 Rendimiento sobre la Inversión.
 Rendimiento sobre las ventas.
 Rotación de las cuentas por cobrar.
 Rotación del inventario.
 Rotación total del Activo.
 Total del Pasivo entre total de Activo.
18. ¿Qué es el punto de equilibrio?

Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son
iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad
ni pérdida.
19. ¿Cuáles son los pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio?
 Definir costos.
 Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF).
 Hallar costo variable unitario.
 Aplicar fórmula del punto de equilibrio.
 Comprobar resultados.
 Análisis del punto de equilibrio.
20. ¿Cuál es la fórmula para hallar el punto de equilibrio?

Pe = CF / (PVU – CVU).
Pe: punto de equilibrio.
CF: costos fijos.
PVU: precio de venta unitario.
CVU: costo variable unitario.

188
189
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 9
CONTABILIDAD

9.1. Conceptos de contabilidad administrativa
Es aquella que proporciona informes basados en la técnica contable que ayuda a

la administración, a la creación de políticas para la planeación y control de las
funciones de una empresa. Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo
realizado con lo planeado, analizando por áreas de responsabilidad. Incluye todos
los procedimientos contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia
de cada área.
Se conoce como contabilidad administrativa al tipo de contabilidad que se

centra en las necesidades informativas de los diversos niveles administrativos.
Esta contabilidad busca generar informes internos para que la administración de
la entidad pueda desarrollarse con eficiencia.
Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración,

destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Es
la rama que con tecnología de punta adecuada permite que la empresa logre un
liderazgo en costos o una clara diferenciación que la distinga de otras empresas u
organizaciones.
9.2. Los principios básicos de contabilidad
1-El Principio de la Entidad.

2-El Principio del Período en Marcha.
3-El Principio del Período Contable.
4-El Principio de Enfrentamiento.
5-El Principio del Conservatismo.
6-El Principio del Costo.
7-El Principio de Relevación Suficiente.
8-El Principio de la Unidad Monetaria.
9-El Principio de la Consistencia.
1-El principio de la Consistencia

Conforme a este principio, se parte del supuesto, de que una empresa tiene
una personalidad jurídica distinta a los de los miembros que la integran. La empresa es un
ente jurídico. La Contabilidad versará sobre los bienes, derechos y obligaciones de
la empresa y no sobre los correspondientes a sus propietarios.

192
2-Principio de contabilidad del negocio en marcha
Se supone que un negocio habrá de durar un tiempo indefinido. Al establecer en
la escritura constitutiva de una empresa que su vida o duración será de 100 años,
prácticamente se está considerando de vida ilimitada para cualquier socio de ella. Con
base en este principio contable se justifica la existencia de activos fijos, cuyo costo no se
cargará a los gastos del período de adquisición, a los distintos ejercicios en que preste
este servicio.
3-Principio del Periodo Contable

Puesto que las verdaderas utilidades de una empresa tan sólo se podrá determinar al
concluir su vida, y ésta es ilimitada, artificialmente se habrá de dividir la vida de la empresa
en períodos contables con el fin de informar acerca de los resultados de operación de
dicha empresa y de su situación financiera.
4-El principio de entrenamiento

Según la opinión de muchos contadores prominentes, éste es el más importante.
Conforme a este principio contable se pretende que se casen los ingresos de un ejercicio
contable con los gastos incurridos para la obtención de aquellos. Consideramos que es
allí en donde radica la principal diferencia entre Contabilidad Fiscal y la Financiera. Los
contadores deben hacer el mejor intento para determinar las utilidades correctas
respetando el principio de enfrentamiento. Al fisco no le preocupa tal enfrentamiento pues
su objetivo es otro, el recaudar los mayores impuestos posibles.
5-El principio de conservatismo o criterio prudencial

Se señala conforme a este principio, que antes diversas alternativas, contables el contador
deberá elegir aquella que sea optimista. Implica el reconocimiento de pérdidas tan luego
se conozcan, y por el contrario los ingresos no se contabilizan sino hasta que se realicen.
Una recomendación útil para los contadores es que eviten el ultra conservatismo, que
también es dañino, pues la meta es determinar los verdaderos resultados de
las operaciones y la verdadera situación financiera, y no necesariamente los resultados y
situación financiera más conservadora.
6-El principio de costo

Se refiere este principio a la objetivad en el registro de las transacciones. Esta objetividad
nacida del comprobante o documento contabilizador de validez a muchas deducciones y
también facilita la aplicación de las técnicas de auditoría, que de lo contrario convertirán al
auditor actual en un profesional muy distinto: en un perito valuador. El costo histórico ha
sido defendido a toda costa por el profesional contable, haciendo caso omiso de
los costos de reemplazo o de los costos de oportunidad que tan importantes son dentro
de la microeconomía o dentro de la contabilidad administrativa.

193
7-El Principio de Revelación Suficiente
Con base en el principio de revelación suficiente se ha pensado en la necesidad de ajustar
los estados financieros con motivo de los cambios en el poder adquisitivo de la moneda.
El contador público está obligado a proporcionar información fidedigna que permita al
usuario de tal información tomar decisiones acertadas. Ha sido una buena costumbre entre
contadores el incluir notas aclaratorias que puedan tener una empresa y demás
información que pueda ser útil para el lector de dichos estados financieros.
8-El Principio de la Unidad Monetaria

Es el principio más discutido en años recientes. ¿Será válido el supuesto de que el
adquisitivo de la moneda no cambia? Un Contador Público que se oponga a una
reevaluación de activos fijos (cuando en realidad proceda) apoyándose en el principio de
la unidad monetaria, no estará de acuerdo con que se paguen los mismos honorarios por
igual trabajo que realizó tres años. Siendo la Contaduría Pública una profesión formada
por problemas formándose Comités que han estudiado el problema con todo esmero en
la búsqueda de la mejor solución del mismo.
9-El Principio de Consistencia

Este principio se refiere tanto a la consistencia en la aplicación de criterios contables de
valuación de partidas y demás criterios (capitalización o no capitalización de desembolsos
relacionados con activos fijos; tratamiento contable de los planes de pensiones a persona,
tratamiento de mejoras de arrendamientos, etc.)
Como a la consistencia en cuanto a la clasificación de partidas dentro de los estados

financieros. Razones financieras equivocadas se obtendrán si en un ejercicio una partida
se clasifica como crédito diferido y en otro se clasifica como cuenta de complementaria de
activo (caso de Intereses por Realizar en ventas y en Abonos).
Se han dicho en plan de broma que una empresa cuyas utilidades sean deficientes debe
más bien cambiar de contador y no de administrador, pues los contadores sus criterios
profesionales podrán hacer variar las utilidades de las empresas sin violar los principios
contables.
La Secretaría de Hacienda sí da importancia al principio de consistencia, puesto que si no

lo hiciera, las empresas disminuirían su carga tributaria tan solo buscando aquellos
criterios contables que arrojan menores utilidades, posiblemente sin respetar el principio
de consistencia. (En el tratamiento contable de coproductos podría un Contador en un
período prorratear dicho costo conjunto considerando el método de valor de mercado
ponderado para prorratear dicho costo conjunto).
Otro caso sería diferir los gastos si el presente ejercicio fuera malo en cuanto a utilidades
para posteriormente amortizar dichos gastos en los períodos con mayores utilidades y así
ahorrar impuestos.
194
9.3. Objetivos de la Contabilidad Administrativa
1. Promover a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto táctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratégica, que ante este entorno de competitividad cada día
es más compleja.
Sabemos que nos encontramos en un tiempo de globalización y que gracias a esto

las organizaciones se enfrentan cada día a nuevos retos, como lo es la competencia; por
factores como el posicionamiento, la calidad, el ciclo de vida en el mercado etc. Una
empresa siempre necesitara utilizar los dos tipos de planeación, habrá ocasiones en las
que se verá obligada a actuar de inmediato, como habrá otras en que deberá actuar en
el futuro.
2. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.

Al tener información de todo y cada uno de los costos que se efectúan en cada
departamento el tomar una decisión sobre ellos es mucho más fácil, con ello se puede
tomar la decisión de eliminar aquellos costos que no le generan ningún beneficio, así como
también para tomar decisiones más acertadas sobre aquellos costos que si son
importantes.
3. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta de

retroalimentación para los diferentes responsables de las áreas de una empresa. Esto
implica que los reportes no deben limitarse a señalar errores.
El aspecto del control en las organizaciones es muy importante, no solo porque hace parte
de las funciones administrativas, sino también lo que significa llevarlo a cabo como tal en
el momento y lugar preciso.
Cuando la empresa cuenta con las herramientas adecuadas tales como la información o
continuación entre sus partes y sobre todo cuando se le informan no solo las acciones
negativas sino también aquellas acciones que le traen beneficios a la empresa y puedan
guiarla eficaz y eficientemente; es donde se aplica lo que llamamos.
Control Administrativo
4. Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la empresa.
Este es un objetivo de la contabilidad administrativa y hace parte del control administrativo,
gracias a que dentro de ella existe la palabra evaluar, esto significa medir o examinar el
desempeño de los responsables de que la empresa funcione adecuadamente; por ello
teniendo la información del desempeño de todos y cada uno de los encargados de la
empresa, se sabrá cuales empleados son competentes y responsables con los objetivos
de la empresa y cuáles no, pudiendo así tomar cartas en el asunto sobre aquellos que
no trabajan en beneficio de la empresa.

195
5. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.
Toda empresa necesita que sus administradores se familiaricen y se sientan a gusto
con los logros y metas que esta desea alcanzar, la contabilidad administrativa permite
que las tareas del administrador sean más fáciles, permitiendo así que este se vincule más
rápido con las metas organizacionales.
9.4. Importancia de la contabilidad administrativa en la planeación,

control y toma de decisiones
En general, el trabajo que desarrolla la contabilidad administrativa se puede clasificar

como:
a) Planeación. La función de la planeación de la contabilidad administrativa

involucra la selección de objetivos de largo y corto plazo y la obtención de planes
estratégicos para alcanzar esos objetivos
b) Coordinación. Al desarrollar la función de coordinación, la contabilidad
administrativa debe decidir cómo colocar conjuntamente de la mejor manera los
recursos de la empresa para llevar a cabo los planes establecidos
c) Control. El control implica la implementación de un método de decisión y la
utilización de la retroalimentación, para que la metas y los planes estratégicos
específicos de la empresa se obtengan óptimamente.
d) Toma de decisiones. La toma de decisiones es la selección adecuada de un
conjunto de alternativas a la luz de un objetivo dado.
La información de la contabilidad administrativa es importante para llevar a cabo todas las

funciones anteriormente mencionadas.
Catálogo de cuentas e importancia

Las Cuentas Contables (Clasificación, estructura y conceptos).
Las Cuentas Contables se Clasifican Principalmente en dos grandes grupos, que son: Las
Cuentas Reales, y las Cuentas Nominales.
 Cuentas Reales: Dentro de este grupo se encuentran Tres clases de Cuentas que
son: Las cuentas de Activos, las Cuentas de Pasivos y las Cuentas de Capital.
Dichas cuentas son las que van a formar parte del Estado Financiero conocido y
denominado como: Balance General.
 Cuentas Nominales: Dentro de este grupo de encuentran las tres restantes

clases de Cuentas, que son: Las Cuentas de Ingresos, Las Cuentas de Costo de
Ventas, y Las Cuentas de Gastos. Dichas Cuentas son las que van a formar parte
del Estado Financiero conocido como: Estado de Resultados o Estado de
Ganancias y Pérdidas.

196
Esquema de la estructura y clasificación de las cuentas contables:
Clasificación De Las Cuentas De Activos:
Clasificación De Las Cuentas De Pasivos:

197
Clasificación De Las Cuentas De Capital:
Clasificación De Las Cuentas De Ingresos:
Clasificación De Las Cuentas De Costo De Ventas:
Clasificación De Las Cuentas De Gastos:
9.5. Conceptos de los grupos y sub grupos de las cuentas contables
Los Activos
1.- Activos: representa todos los bienes y derechos que posee un individual o una
empresa, y se clasifican en: Activo Circulante, Activo Fijo (o Propiedad, Planta y Equipos),
Cargos Diferidos, Otros Activos, y Valuación de Activos.
1.1.- Activo Circulante: son activos que están en constante rotación y movimiento en la
empresa, y su duración normal no es mayor a un año o ejercicio económico. Se sub dividen
en: Activo Circulante Disponible, Activo Circulante Exigible, Activo Circulante Realizable,
y Activo Circulante Pre pagado.
198
1.1.1.- Activo Circulante Disponible: está representado por el Dinero en efectivo disponible
tanto en caja, como en las cuentas bancarias y tarjetas de crédito, tanto de empresas
como de individuales. Las principales Cuentas Contables que forman parte de este sub
grupo son: Caja, Caja Chica, Bancos, Tarjeta de Crédito Disponible, entre otras.
1.1.2.- Activo Circulante Exigible: son todos los derechos que poseen tanto empresas
como individuales, que surgen normalmente de las operaciones crediticias producto de la
actividad principal (Venta, o Prestación de Servicios). Las principales Cuentas Contables
que forman parte de este sub grupo son: Cuentas por Cobrar, Efectos por Cobrar,
Arrendamientos por Cobrar, entre otros.
1.1.3.- Activo Circulante Realizable: está representado por todas las Cuentas
de Inventario de la Empresa, es decir tanto la mercancía de la cual dispone para la venta
(Empresas Comerciales), como los materiales para la producción (Empresas
Industriales).
1.1.4.- Activo Circulante Pre-pagado: son todos los gastos y otros conceptos que van en
beneficio de la empresa, y que son pagados de manera anticipada, es decir que se ejecuta
la salida de dinero, y se genera el derecho de exigir ante un tercero la contraprestación
del servicio o beneficio. Las principales Cuentas Contables que forman parte de este sub
grupo son: Seguros Pagados por Adelantado, Alquileres Pre pagados, entre otros.
1.2.- Activo Fijo: son todos los bienes tanto muebles como inmuebles, tangibles o
intangibles que forman parte de la empresa, y que no están destinados para la venta u
obtención de lucro por medio de estos, aun cuando en casos poco particulares, se puede
llegar a vender alguno de estos Activos, por razones justificadas; sin embargo la presencia
de estos en la empresa son necesarios para el normal y buen funcionamiento de esta, lo
que ayuda de manera indirecta a que la empresa opere. Los Activos Fijos se clasifican en
dos sub grupos que son:
1.2.1.- Activo Fijo Tangible: está representado por todos los bienes muebles o inmuebles
de la empresa, que son tangibles. Las principales Activos que entran en este grupo son:
Terreno, Vehículos, Maquinaria, Equipos de Oficina, Artículos de Oficina, Mobiliario, entre
otros.
1.2.2.- Activo Fijo Intangible: está representado por los activos que tiene la empresa que
no son tangibles o palpables como tal, y poseen un valor intrínseco, el cual otorga
normalmente el(los) dueño(s) de dichos activos. Las principales Activos que entran en este
grupo son: Marca de Fábrica, Derecho de Autor, Plusvalía (Crédito Mercantil o Good will).
1.3.- Cargos Diferidos: Está representado por los gastos en los cuales incurre la empresa
al momento de su inicio, así como también, los gastos que se ejecutan para mejorar un
bien que no sea propiedad de la empresa; Las principales Cuentas que forman parte de

199
este grupo son: Mejoras a Local Arrendado, Gastos de Organización, Gastos de
Constitución, entre otras.
1.4.- Otros Activos: en este subgrupo entran las Cuentas de Activos que no se clasifican
dentro de los subgrupos anteriores; Las Cuentas más comunes son: Inversiones a Largo
Plazo, Acciones o Bonos en Otras Compañías, entre otras.
1.5.- Valuación De Activos: en este grupo se encuentran las Cuentas que registran las
Perdidas o Incrementos de Valor en los Activos; y estas son: Depreciación Acumulada de
Activos, Provisión para Cuentas Incobrables, entre otras.
Los Pasivos
2.- Pasivos: representa todas las obligaciones contraídas por un individual, o una
empresa, a favor de un tercero. Los pasivos se Clasifican en: Pasivo Circulante, Pasivo a
largo Plazo, Créditos Diferidos, y Otros Pasivos.
2.1.- Pasivo Circulante: representa todas las deudas a corto plazo, es decir que su pago
total será realizado en un plazo no mayor a un año, o lo que sería igual a 365 días, a
excepción del año bisiesto, para el cual se toman los 366 días. Las principales cuentas
que forman parte de este grupo son: Cuentas por Pagar, Efectos por Pagar, Sueldos por
Pagar, Intereses por Pagar, entre otras.
2.2.- Pasivo A Largo Plazo: representa todas las deudas a Largo Plazo, es decir, que van
a ser pagadas en un periodo mayor a un año. Las Cuentas más comunes son: Crédito
Bancario por Pagar, Hipoteca por Pagar, entre otros.
2.3.- Créditos Diferidos: representa principalmente el dinero recibido por la empresa de

manera anticipada por parte de un tercero, por la prestación de un servicio, la venta de un
bien, o algún otro concepto, por el cual la empresa queda obligada a cumplir con el
compromiso adquirido ante este tercero. Las principales Cuentas son: Sueldos Cobrados
por Anticipado, Intereses Cobrados por Anticipado, Comisiones Cobradas por Anticipado,
entre otros.
2.4.- Otros Pasivos: son deudas que por su naturaleza especial no pueden ser incluidas
apropiadamente en los demás subgrupos. Las principales Cuentas son: Multas por Pagar,
Embargos judiciales, entre otros.
El Capital
3.- Capital: Agrupa el conjunto de Cuentas que representan el valor residual de comparar
el Activo Total, menos el Total del Pasivo, producto de los recursos netos del ente
económico que han sido suministrados por el propietario de los mismos, ya sea
directamente o como consecuencia del giro ordinario de sus negocios. Las principales
cuentas del Capital o Patrimonio son: Cuenta Capital, Cuenta Personal, Entre otras.

200
Los Ingresos
4.- Ingresos: representa todas las entradas de dinero producto de las operaciones
Normales o extraordinarias de un individual o de una empresa. Estos se clasifican en:
Ingresos Ordinarios e Ingresos Extraordinarios.
4.1.- Ingresos Ordinarios U Operacionales: son los originarios la Venta de bienes y o

Prestación de Servicios, casos estos que deben corresponder a la Actividad Principal de
la empresa. Las Cuentas que forman parte de este Subgrupo son solamente: Ventas, y
Prestación de Servicios.
4.2.- Ingresos No Operacionales O Extraordinarios: son las entradas de dinero

provenientes de actividades y transacciones que no corresponden a la principal de la
empresa. Las Cuentas más comunes son: Intereses Ganados (Ingresos por Intereses),
Ingresos por Comisiones, Ganancia en Venta de Activo, entre otras.
Los Costos De Ventas

5.- Costo De Ventas: está representado por las Compras tanto de Mercancía para la Venta
como de Materia Prima (Empresas Manufactureras), así como también por todas las
Cuentas que afectan a las Compras de manera directa o Indirecta en su valor. Las
Principales Cuentas son: Compras, Devoluciones en Compras, Descuentos en Compras,
Fletes en Compras, Gastos de Importación, Gastos Aduanales en Compras, entre otras.
Los Gastos
6.- Gastos: Representan las salidas de dinero tanto de operaciones normales de la
empresa, como extraordinarias; y que en ningún caso pueden tomarse o confundirse
dentro del rubro de Costos, Activos, u otros sub grupos que por su naturaleza incluyan
partidas de Gastos especiales. Los Gastos se Clasifican en: Gastos Ordinarios u
Operativos, y Gastos Extraordinarios o No operacionales.
6.1.- Gastos Ordinarios U Operativos: son todos aquellos desembolsos en que incurre la
empresa para su desenvolvimiento y operatividad normal y consecuente. Estos se
clasifican o subdividen en: Gastos operativos de Ventas, y Gastos Operativos
Administrativos o Financieros.
6.1.1.- Gastos Operativos De Ventas: son los gastos correspondientes al departamento

de Ventas, es decir que tienen que ver directa o indirectamente con las Ventas; entre las
principales Cuentas están: Sueldos a Vendedores, Salarios Personal obrero de Despacho,
Gastos de Embalaje en Ventas, Patente Municipal, Impuesto al valor Agregado IVA, entre
otros.
6.1.2.- Gastos Operativos Administrativos O Financieros: son todos los demás gastos
normales y necesarios de la empresa, pero que no tienen que ver con las ventas. Las
principales Cuentas son: Sueldos Personal de la Empresa, Gastos legales, Honorarios

201
profesionales, Servicios Públicos, Publicidad y Propaganda, Impuesto Sobre la Renta, las
Depreciaciones de los activos, entre otras.
6.2.- Gastos No Operacionales O Extraordinarios: Comprende las sumas de dinero

pagadas y/o causadas por Gastos no relacionados directamente con la explotación del
objeto principal del ente económico. Las Cuentas más comunes son: Perdida en Venta de
Activos, Notas de Débito por Devolución de Cheques, entre otras.
Ecuación del Patrimonio (Ecuación Básica de la Contabilidad)

Activo = Pasivo + Capital
> Esta ecuación siempre está en equilibrio.
> Es la base fundamental de la Contabilidad para el registro de las operaciones. Su base

es la ecuación del Patrimonio, A = P + C. Para que la ecuación esté en equilibrio es
necesario:
 Que el Activo aumente por el lado izquierdo de la Cuenta (Debe) (Cargo)

 Que el Pasivo aumente por el lado derecho de la Cuenta (Haber) (Abono)
 Que el Capital aumente por el lado derecho de la Cuenta (Haber) (Abono)
Toda operación comercial o hecho contable conlleva a un intercambio de valores en

sentido contrario, debe ser registrada de manera tal que afecte por lo menos a dos cuentas
y que los cargos y abonos sean por importes iguales y debe ser analizada en sus
elementos de Débitos (DEBE) y Créditos (HABER). El monto total de estos elementos en
cada transacción es el mismo.
Debitar, Cargar: cuando se anotan cantidades en el lado izquierdo de la ecuación.
Abonar, Acreditar: cuando se anotan cantidades en el lado derecho de la ecuación.
 El activo aumenta cargándole (Debe).

 El activo disminuye abonándole (Haber).
 El pasivo y el Capital aumentan abonándolos (Haber)
 El pasivo y el Capital disminuyen cargándolos (Debe)
Debe > Haber, la cuenta tiene un saldo deudor.

Debe < Haber, la cuenta tiene un saldo acreedor.
La rama izquierda de la T se denomina Debe, mientras que la rama derecha, es el Haber.
A las anotaciones en él Debe ser las denomina cargos, mientras que las anotaciones en
el Haber son abonos

202
Cuestionario de Contabilidad Administrativa
1. ¿Qué es la contabilidad administrativa?

Es aquella que proporciona informes basados en la técnica contable que ayuda a
la administración, a la creación de políticas para la planeación y control, de las
funciones de una empresa.
2. ¿Cuáles son los principios básicos de la contabilidad?

203
 El principio de la entidad
 El principio del periodo en marcha
 El principio del periodo contable.
 El principio del enfrentamiento.
 El principio del conservatismo.
 El principio del costo.
 El principio de la relevación suficiente.
 El principio de la consistencia.
3. ¿Qué recomendación es útil para los contadores en el principio del

conservatismo o criterio de prudencia?
Es útil para los contadores que eviten el ultra conservatismo, que también es
dañino pues la meta es determinar los verdaderos resultados de las operaciones
y la verdadera situación financiera.
4. ¿A que está obligado el contador público en el primer principio de revelación

suficiente?
El contador público está obligado a proporcionar información fidedigna que
permita al usuario de tal información tomar decisiones acertadas.
5. ¿A qué se refiere el principio de la consistencia?

Este principio se refiere tanto a la consistencia en la aplicación de criterios
contables de valuación de partidas y demás criterios (capacitación o no
capacitación de desembolsos relacionados con los activos fijos)
6. ¿Cuáles son los objetivos de la contabilidad administrativa?

1. Promover a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto táctica
o a corto plazo, como a largo plazo o estratégica, que ante este entorno de
competitividad cada día es más compleja.
2. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información
relevante. Al tener información de todo y cada uno de los costos que se efectúan
en cada departamento el tomar una decisión sobre ellos es mucho más fácil, con
ello se puede tomar la decisión de eliminar aquellos costos que no le generan
ningún beneficio, así como también para tomar decisiones más acertadas sobre
aquellos costos que si son importantes.
3. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta
de retroalimentación para los diferentes responsables de las áreas de una
empresa. Esto implica que los reportes no deben limitarse a señalar errores.
7. El control administrativo y su importancia
Es importante porque evalúa y examina el desempeño de las diferentes
responsabilidades que existen dentro de la empresa, con la información del
desempeño de los trabajadores, determinando que empleados son competentes

204
y cuáles no, para tomar acciones correctivas para motivar hacia el logro de los
objetivos.
8. La contabilidad administrativa de la planeación

Involucra la selección de objetivos de largo y corto plazo, con la obtención de
planes estratégicos para alcanzar sus objetivos.
9. ¿Cuáles son las actividades que realiza la contabilidad administrativa?

Coordinación: administrar de manera eficiente los recursos para llevar a cabo los
planes establecidos.
Control: se implementan métodos de decisión y retroalimentación para llevarlos a
cabo de manera eficiente.
Toma de decisiones: seleccionar adecuadamente las alternativas.
10. ¿Cuáles son los tipos de cuentas contables?
Cuentas reales: activos, pasivos y capital.
Cuentas normales: ingresos, costos de ventas y gastos.
11. ¿Cuál es la clasificación de las cuentas de activos fijos?
12. ¿Cuál es la clasificación de las cuentas de pasivos?

Pasivo circulante: pasivo a largo plazo, crédito diferido, otros pasivos.
13. ¿Que representa el activo circulante disponible?

Está representado por el Dinero en efectivo disponible tanto en caja, como en las
cuentas bancarias y tarjetas de crédito, tanto de empresas como de individuales.
Las principales Cuentas Contables que forman parte de este sub grupo son: Caja,
Caja Chica, Bancos, Tarjeta de Crédito Disponible, entre otras.
14. ¿Que representa el activo circulante realizable?

205
Está representado por todas las Cuentas de Inventario de la Empresa, es decir
tanto la mercancía de la cual dispone para la venta (Empresas Comerciales), como
los materiales para la producción (Empresas Industriales).
15. ¿Que representa la cuenta de créditos diferidos?

Representa principalmente el dinero recibido por la empresa de manera anticipada
por parte de un tercero, por la prestación de un servicio, la venta de un bien, o
algún otro concepto, por el cual la empresa queda obligada a cumplir con el
compromiso adquirido ante este tercero. Las principales Cuentas son: Sueldos
Cobrados por Anticipado, Intereses Cobrados por Anticipado, Comisiones
Cobradas por Anticipado, entre otros.
16. ¿Que son los ingresos?

Representa todas las entradas de dinero producto de las operaciones Normales o
extraordinarias de un individual o de una empresa. Estos se clasifican en: Ingresos
Ordinarios e Ingresos Extraordinarios.
17. Cuáles son los ingresos no operacionales o extraordinarios?

Son las entradas de dinero provenientes de actividades y transacciones que no
corresponden a la principal de la empresa. Las Cuentas más comunes son:
Intereses Ganados (Ingresos por Intereses), Ingresos por Comisiones, Ganancia
en Venta de Activo, entre otras.
18. ¿Que son los costos de venta?

Está representado por las Compras tanto de Mercancía para la Venta como
de Materia Prima (Empresas Manufactureras), así como también por todas las
Cuentas que afectan a las Compras de manera directa o Indirecta en su valor. Las
Principales Cuentas son: Compras, Devoluciones en Compras, Descuentos en
Compras, Fletes en Compras, Gastos de Importación, Gastos Aduanales en
Compras, entre otras.
19. ¿Cuáles son los gastos operativos administrativos o financieros?

Son todos los demás gastos normales y necesarios de la empresa, pero que no
tienen que ver con las ventas. Las principales Cuentas son: Sueldos Personal de
la Empresa, Gastos legales, Honorarios profesionales, Servicios
Públicos, Publicidad y Propaganda, Impuesto Sobre la Renta, las Depreciaciones
de los activos, entre otras.
20. ¿Que son los estados financieros?

Son informes financieros preparados bajo la responsabilidad de los
administradores del negocio, con el fin de darles a conocer a los usuarios la

206
situación financiera y los resultados operacionales de la empresa en un cierto
periodo de tiempo.

207
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 10
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

10.1. Concepto
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más
frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto —los profesionales en Recursos
Humanos— junto a los directivos de la organización.
OBJETIVO.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es
alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son
consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia
mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos,
sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.
FUNCIÓN Y TECNICAS.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del
personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución
donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con
sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental
la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos
tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,
la negociación y la cultura organizacional.
PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL.
Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que,
basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas
y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual
y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado,
cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.
FINES.
La planificación personal tiene los siguientes fines:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos

2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
211
3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,
cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes
generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque
optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción
económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas
las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando
las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad
son, pues dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional,
humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna
formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que
permitan su clasificación en orden a dicha promoción.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente
considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la
empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el
estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los
hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial
humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la
formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
SELECCIÓN DEL PERSONAL.
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección
que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el
personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no
a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de
capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia
está vinculada al desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los
requerimientos humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que
distinguir la cualificación profesional, definida como el conjunto de competencias
profesionales con significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante
formación modular u otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto
una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado
trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese
puesto.
Esta selección tiene distintos pasos:

212
 Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas
para el puesto de trabajo.
 Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad
en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los
títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación
entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad
concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben
diseñar distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de
realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos
de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la
aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un
método de selección sea válido si no es confiable.
RECULTAMIENTO Y SELECCIÓN.
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada,
por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisión, se da a conocer
la vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias para este.
POLITICA SALARIAL.
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,
encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de
cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo,
con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para
su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos
concretos y obtener retribuciones específicas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:
1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general

en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los
gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las
retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos
en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio,
en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
213
3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para
cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y
condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para
obtener la retribución total.
4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando
la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de
comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
COMPENSACIÓN.
Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados
porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza física a la empresa, haciéndola más exitosa.
Esta compensación no sólo se refiere a un sueldo o salario, por ende también incluye otras
recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfacción del empleado y
esto, a su vez, aumenta la producción. Dependiendo del tipo de compañía y de sus
políticas, las compensaciones pueden ser de diversos tipos, tales como:
1. Bonos.
2. Porcentajes de ganancias por las ventas.
3. Descuentos en productos.
4. Beneficios no monetarios.
Es por demás conveniente que los empleados se sientan valorados y tomados en cuenta
y que las compensaciones no sean sólo de tipo monetario. A la mayoría de las personas
no les gusta sentirse sólo un número más en la nómina, y se ha comprobad el beneficio
que implica el hecho de que la gente se sienta respaldada por la empresa para la que
trabaja, que exista un sentido de pertenencia en el que el trabajador está motivado y se
vuelve más responsable y comprometido, lo que invariablemente genera mayor
productividad y éxito para la compañía, dando como resultado un beneficio mutuo.
CAPACITACIÓN
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el
desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad
del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la
satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
ANALISIS DE PUESTO

214
Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que
establezcan cuáles son las características de este puesto para que así los empleados
potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si
cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se hace
estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe
realizar con su equipo de trabajo.
Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades
que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la
persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este
proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente
importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer
las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace
que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan
problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de
trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito
de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista
de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles,
necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la
especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y
lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a
pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene
un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto
sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la
compañía.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros
procesos de la empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un
empleado está cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones
formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a
los empleados.
10.2. Definición de conflicto
Los conflictos son parte de lo cotidiano, y se aluden no solo en las relaciones familiares,
ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales como empresariales,
afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir creando y
manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables.
215
¿Qué causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cómo puede uno
minimizar, tratar con "manejo", o resolver los conflictos de los grupos? Cómo puede el
conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios
alrededor de donde se desempeña?. El objetivo del presente informe es el de proporcionar
esta amplia información orientándonos entonces a éstas preguntas, para brindar
conceptos amplios y mejores definiciones, esperando con esto poder ayudar a todos
aquellos que se esfuerzan en el desarrollo de los grupos, sociedades, u organizaciones
para entender y tratar, que los conflictos que puedan surgir, sean orientados hacia una
mejor productividad dentro y fuera de los grupos a los cuales pertenecemos.
“Los conflictos están presentes en el proceso de las relaciones humanas ". Es tan
inverosímil que no podamos percibir, que mucha gente está pendiente en ocuparse de sus
propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia
en el día a día, tanto en el aspecto público como en la vida privada.
Estos conflictos podrían presentarse en menor o mayor escala, al mismo tiempo, dando
como resultado final el mismo, “conflicto". Ellos podrían ocurrir dentro de los grupos a los
cuales pertenecemos, comunidades, organizaciones e incluso naciones, y, pudiendo
reaccionar por diferencias étnicas, raciales, religiones, diferencias económicas, educación,
doctrinas, y actitudes. Los trabajadores de las organizaciones deberían entonces, tratar
de llegar a estar a buenos acuerdos que soluciones sus controversias y analizar las
diferencias.

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10.3. Toma de decisiones
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos:
A:
nivel laboral, familiar,sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
10.3.1. Importancia
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.
Las circunstancias del entorno existente, al momento de tomar una decisión, han sido
objeto de estudios y nuevos conceptos sobre los dominios sociales donde se toman dichas
decisiones.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la

223
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión
programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que
se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero
un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión
es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona
tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las
decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que
usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello
dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar
las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho
tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios
de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios
a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas
o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto
al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como
una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la
comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas.

224
Cuestionario de Administración de recursos humanos
1.- ¿Cuál es el concepto de RH?

Es la función o gestión que se ocupa de seleccionar, controlar, formar, emplear y retener
a los colaboradores de la organización.
2.- ¿Cuál es el objetivo básico que persigue la función de RH?

Consiste en alinear el área o profesionales de RH con la estrategia de organización, lo que
permite implantar la estrategia organizacional a través de las personas.
3.- ¿Cuál es la función de RH?

Está compuesta por áreas tales como reclutamiento, selección y contratación,
capacitación y administración o gestión del personal durante la permanencia de la
empresa.
4.- ¿En qué consiste el proceso de selección de personal?

Es en el que se decide si se contratara o no a los candidatos encontrados en la búsqueda
realizada previamente.
5.- ¿Qué es la toma de decisiones en una organización?

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: sentimental,
empresarial, laboral, familiar.
6.- ¿En qué consiste?

Consiste en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
7.- ¿Qué es necesario para la toma de decisiones?

Sin importar su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar el problema para
así aprender a dar solución
8.- ¿Cuáles son los tipos de decisiones?

Las decisiones se dividen en:
 Programadas: son repetitivas y se convierte en rutina ya se conoce como

resolverla.
 No programadas: son problemas que se dan con poca frecuencia y necesitan de
un proceso específico de solución.

225
9.- ¿Qué es el conflicto?
Se da cuando no existe un acuerdo entre dos partes; los conflictos están presentes en el
proceso de relaciones humanas, son parte de lo cotidiano, puede presentarse en menor o
mayor escala, al mismo tiempo, dando como resultado final el mismo conflicto, puede
ocurrir dentro de grupos.
Los conflictos surgen como repuesta a los contrastes o diferencias de intereses, valores,
prioridades y demás factores resultantes de los procesos de relaciones entre personas.
Existen varios tipos de conflictos entre ellos tenemos conflictos funcional y disfuncional.
10.- ¿Cuáles son las entapas de resolución de conflictos?

I. Definir el problema: ¿Qué va mal?
II. Analizar las causas: ¿Por qué?
III. Definir objetivos para actuar: ¿Qué queremos conseguir?
IV. Generar alternativas: ¿Qué podemos hacer?
V. Elegir la alternativa más óptima: ¿Qué debemos hacer?
VI. Operatividad la solución escogida: ¿Cómo lo vamos a hacer?
VII. Ponerlo en práctica: “hacerlo”
VIII. Evaluar: ¿Qué tal lo hemos hecho?
11.- ¿Cuáles son las técnicas para el manejo de conflictos?

 Solución del problema: reunión cara a cara con ambas partes de conflicto, con el
propósito de identificar el problema resuelto a través de la discusión abierta.
 Metas de rango superior: crear una meta compartid donde ambas partes salgan
beneficiadas
 Expansión de recursos: cuando el conflicto es causado por la escasez de recursos
la expansión genera una solución ganar- ganar.
 Evasión: retirarse del conflicto o suprimirlo
 Aplanamiento: minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes
entre las partes.
12.- ¿Qué sucede dentro del reclutamiento y la selección?

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de RH
debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo
parcial o completo. Se toma la decisión y se d a conocer la vacante seleccionada que es
la más ideal para el puesto vacante.
13.- ¿Qué importancia tiene la política salarial?

Gracias a la política salarial se hacen valorizaciones basadas en estudios y encaminados
a distribuir al personal en un periodo de tiempo determinando el acuerdo a sus méritos y
eficacia.

226
14.- ¿Cuáles son los tipos de compensaciones?
Bonos, porcentaje de ganancias por las ventas, descuentos en productos, beneficios no
monetarios
15.- ¿Cuáles son los beneficios de la capacitación?

Adquirir conocimientos teóricos y prácticos que mejoren el desempeño de los empleados
en sus tareas laborales. También mejora la imagen de la empresa y la relación con los
empleados.
16.- ¿En qué consiste el método de contratación?

 Después del proceso de selección, se elige a un pequeño número de candidatos
calificados entre el número total de solicitudes recibidas.
 Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la
información faltante.
 Se hacen evaluaciones a los candidatos
 Comprobación de referencias de los pocos candidatos escogidos
 Se selecciona al candidato más indicado. aquí finaliza la búsqueda y se contrata
personal.
17.- ¿De qué depende una empresa exitosa?

Es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante
18.- ¿En qué consiste la etapa de inducción?

En uno u otro grado, todo nuevo empleado necesita inducción. Para garantizar que todos
los nuevos empleados conozcan las metas, políticas y procedimientos de la compañía.
Todas las empresas deben tener un manual de inducción
19.- ¿Qué tiene un programa o manual de inducción?

Los antecedentes y estructura de la compañía, políticas, deberes y responsabilidades
laborales. Algunos otros enseñan las habilidades específicas de un puesto en particular.

227
228
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 11
ADMINISTRACIÓN
I, II Y III

11.1. Concepto de administración
La palabra administración se forma del prefijo "ad", hacia y de "ministratio". Esta última
palabra a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus" comparativo de inferioridad
y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación.
Fernández Arena: " La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción
de los objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación y mediante el
esfuerzo humano”.
La administración es una ciencia social que se manifiesta y proyecta a través de un grupo

social, cuya finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación,
organización, dirección y control de sus actividades con el uso de los recursos, de manera,
que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad.
11.2. Objeto y finalidad de la administración
Objeto: ¿Sobre qué recae la administración? ¿En qué medio puede darse solamente?
La Administración se da necesariamente en un organismo social, delegando a otras

personas determinadas funciones, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan.
Finalidad: Cuando el hombre busca la satisfacción de sus necesidades en la sociedad, lo

hace con la mira inmediata de lograr esto a través del mejoramiento de una serie de
funciones que él solo no podría realizar, o bien, que lograría más imperfectamente, para
esto debe coordinarse con las personas y cosas que forman una empresa, y precisamente
en razón de la manera en que se coordine , se obtendrá mayor o menor eficiencia,
independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de maquinaria, de la
bondad de los sistemas de producción, de la capacidad del mercado, del monto de capital
disponible, etc., ya que esa coordinación, no solo se aprovecha mejor y multiplica la
eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella ¿, cada una de esas eficiencias particulares
sería inútil, o, por lo menos insuficientemente aprovechada.
Esto significa que la coordinación, traducida en concreto en la forma como se estructure y

maneje una empresa está también sujeta a la ley de máxima eficiencia de la coordinación.
La administración busca en forma directa precisamente la obtención de los resultados de

máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella. Se refiere a la máxima
eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias
primas, máquinas y mucho más.
11.3. Tipos de administración
Existen tres tipos de admiración estas son: la administración pública, la privada y la mixta.

231
 La administración pública: Se define de varias maneras, Gulick y Urwick dicen
que la " administración pública es aquella que forma parte del gobierno,
fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las
tareas gubernamentales".
Pfifner y Presthus señalan que " La administración pública consiste en llevar a cabo el
trabajo del gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en
el logro de sus propósitos". Por su parte, Wilson opina que la administración pública es la
"aplicación detallada y sistemática de la ley. Toda aplicación concreta de una ley general
es un acto de administración, ya sea la aplicación o cobro de un impuesto, la condena de
un criminal, la ejecución de una obra pública o el rendimiento militar".
La administración pública es, pues la ejecución y observancia de la política gubernamental,

según ha sido delineada, por las autoridades competentes por tanto a ella conciernen los
problemas, poderes, organización y técnicas que llevan implícita la aplicación de las leyes
y políticas formuladas por las dependencias gubernamentales encargadas de ello.
La administración pública, en consecuencia significa primordialmente las labores de las

empresas civiles que se encargan, por mandato legal, de tramitar los negocios públicos
que se le han asignado.
 La administración privada: La administración privada concierne a las

actividades de los particulares en todos sus órdenes y es, por tanto, también muy
amplia.
La industria es la ilustración más evidente de la administración privada, pero también la

encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiásticos, los colegios, las
universidades, y las instituciones privadas de beneficencia.
Para fines de clasificación de acuerdo con el ámbito que abarca la administración privada,
puede ser, también, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carácter cultural,
político, y social, y los consorcios y carteles que van más allá de las fronteras de un país
 La administración mixta: La administración mixta o casi pública se refiere a las

actividades de aquellos organismos que están bajo la jurisdicción tanto del poder
público como el sector privado, y ellos corresponden a las instituciones de
participación estatal, descentralizadas o autónomas, que prolíficamente se han
desarrollado en los últimos tiempos y que forman lo que se le llama la
administración paraestatal.
11.4. Características de la administración

232
1. Su universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en
la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan
variantes accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta (Por ejemplo: en la empresa funciones económicas,
contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es
específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, por ejemplo: un magnífico
ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo
administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, por ejemplo: al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración.
Así, por ejemplo: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el
Gerente General, hasta el último empleado.
11.5. Ciencias auxiliares de la administración
 Derecho: El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo

sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible,
aun para la administración privada. Solo puede administrarse un organismo social,
cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea estas les hayan
sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. El derecho
proporciona a la administración, la estructura jurídica indispensable para que
cualquier organismo social pueda ser administrado.
 Economía: Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres n la
producción, distribución y consumo de los bienes y servicios.
La economía aporta valiosos datos a la administración, disponibilidad de materia
prima, situación de mercado, mercado del trabajo, problemas de exportación, e
importación, balanza de pago entre otros aspectos.

233
 Sociología: Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de
sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la
sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la
administración son: estudios sobre las estructuras sociales de la empresa,
sociogramas y demás.
 Psicología: Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,

comportamientos y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio
del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el
establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en
áreas tales como: selección del personal, pruebas psicometrías, recursos
humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismos.
 Antropología: Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y

desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos,
étnicos, entre otros, influye sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la
necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento
humano dentro de las organizaciones.
 Matemáticas: No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que

ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las etapas
de planeación y control. Sus aportaciones más importantes se encuentran en el
área de matemáticas aplicadas, específicamente en: modelos probabilísticos,
simulación, investigación de operaciones, estadísticas y demás.
 Contabilidad: Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de la

empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de las mismas.
La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una técnica de control y
no debe confundirse con la administración.
 Ergonomía: Estudia la interrelación existente entre las maquinas, instrumentos,

ambiente de trabajo y el hombre y la incidencia de los factores en su eficiencia.
 Cibernética: Esta ciencia, de recién origen, es definida como la ciencia de la

información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en
los procesos productivos y consecuentemente en el campo de la administración
donde aportan conocimientos sobre todo en los que se refiere a sistemas de
computación e información.

234
11.6. Las escuelas en la administración
11.6.1. Escuela científica de la administración (Frederick Taylor).
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas.

El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia
los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela
de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor.
Aportes a la Administración:
Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiempo de

trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del
trabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros
simulen trabajar. Presenta los principios cuya aplicación estarían en condiciones de
proporcionar a sus agentes el máximo de prosperidad.
 División y especialización del trabajo: Con lo cual el trabajador debe

responder por cuotas o volúmenes de producción, previamente
asignados.
 Selección de los empleados mejor calificados para desempeñar el traba-
jo y entrenarlos para hacerlo.
 A cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que él pueda
desempeñar.
 Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que
ellos sigan los métodos prescritos.
 Incentivos salariales al trabajador:
 Asignación de tarifas de remuneración por unidad producida más allá de
la cuota establecida.
 Planeación centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad
equilibrada entre los trabajadores y la dirección, dejando a los primeros la
función operativa y a los últimos la de planeación.
 Integración del obrero al proceso: Aunque la planeación es centralizada,
se debe contar con los obreros para que la producción lograda cumpla
con los estándares de calidad deseados.
11.6.2. Escuela clásica de la administración

235
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la
estructuración de la organización. Se le conoce, como "los principios de la administración
de la gerencia" (Henry Fayol ).Su origen lo tuvo a partir de la Revolución Industrial así co
mo el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organización y
prácticas administrativas. Está teoría se interesa por la planeación, la estandarización,
mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prácticas.
Aportes a la Administración:
 Universalidad de la teoría administrativa: La administración es inherente

a cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin ánimo
de lucro, la administración pública y negocios, por lo tanto es universal.
 Proceso administrativo: La organización es dirigida por un sistema
racional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto,
debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador
debe:
 Prever (planeación). Acción de examinar el futuro, en términos de fijar
objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
 Organizar (organización): Formulación de una estructura (normas) dual
(recursos físicos y humanos) que conforme la entidad.
 Dirigir-comandar (dirección): Lo que hace posible que los planes y la
organización puedan funcionar.
 Coordinar: Es la recolección de la información necesaria en busca de la
unificación del trabajo.
 Controlar (control): Es la verificación de los resultados con lo planeado.
 Importancia de la enseñanza de la administración: Con ello se busca
mejorar las condiciones de la industria y de las naciones
subdesarrolladas.
 Áreas funcionales de las organizaciones: Fayol estructuró las
organizaciones en seis áreas deferentes:
 Técnica: Cumple con la función de producir y mantener la planta.
 Comercial: Compra, venta e intercambio.
 Financiera: Uso eficiente del capital.
 Contable: Registra las operaciones para dar informes financieros,
inventarios y costos.
 De seguridad: Protección de las personas y de las instalaciones.
 Administrativa: Encargada del proceso administrativo.

236
11.7. Proceso administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la

empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos
y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más
exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro

funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización.
El proceso de la administración es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelaciona y está formado por 4
funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y control.
1. LA PLANEACION sirve para determinar los objetivos en los cursos de acción que
van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN es para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA DIRECCION por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
11.7.1. Planeación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse: ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

237
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Premisas:
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas
de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propósitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden
tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden
ser:
a. De carácter político.
b. De carácter legal.
c. Económica.
d. Sociales.
e. Técnicas.
f. Otros factores.
Investigación:
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura
obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la
conducta de los fenómenos. La investigación es trascendental en la planeación, ya que
proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
Reglas:
Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al “procedimiento”
y al “método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción específica
y definida; o sea, que una regla dice con exactitud qué debe hacerse y que no debe

238
hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega
autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que
se trate.
Políticas:
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organización.
Objetivos:
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico. Clasificación de los objetivos:
1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo.
2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa,
se establecen a corto o mediano plazo.
3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más específicas
de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
Presupuestos:
Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados esperados
en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y
pérdidas. Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control
que permite consolidar los planes de una empresa. Además de su uso en la planeación,
el presupuesto también se utiliza para el control y la coordinación. Como fuente de
coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes que se han
hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes.
Diferentes tipos de presupuestos:
1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que

establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una determinada
actividad o programa.
2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la producción; el
estándar o unidad de medida no cambia.
3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es más fácil
de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico.
Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente: a) Presupuesto de operación:
incluye la planeación de las operaciones para el siguiente período. b) Presupuesto de
capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y c) Presupuesto
financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los movimientos de efectivo.

239
Programas:
Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y
la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido
para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronológica que confiere
vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los programas pueden ser a corto plazo
generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período. Los programas tienen
como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas
están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas,
recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
Estrategias:
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y
el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar
los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí. Al establecer
estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de

alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a
factibilidad y ventajas.
Procedimientos:
Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad y son guías de acción
más que de pensamiento. Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de
las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más
eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función concreta realizada
dentro de una empresa o grupo social. Los procedimientos son más definidos que las
políticas y se aplican a actividades específicas para la realización de ciertas metas bien
definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes
en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más
altos. Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van
a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de
instrucciones específicas para procesar órdenes. Otro ejemplo: Todos los pasos que hay
que dar para la constitución de una empresa mercantil.
Métodos:
Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor
forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un

240
método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un
procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios
para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo
de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los
rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr
calidad uniforme de productos o servicios, etc.
Propósitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente a un grupo social.
Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás
elementos.
b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organización.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
11.7.2. Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación
de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración
de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo
y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo
de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente Se enfrenta a su propia relación con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (Depto.)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

241
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Estructura.
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo
social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización.
Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para
facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y
responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar
funciones a fin de promover la especialización.
Jerárquica.
La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad
y responsabilidad dentro de la empresa. Fijará la autoridad y responsabilidad de los
correspondientes a cada nivel.
Simplificación de funciones.
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Define como deben dirigirse las
grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general que se propuso.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos
productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

242
TIPOS DE ORGANIZACIÓN

243
11.7.3. Dirección
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante
su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

244
ELEMENTO DE LA DIRECCIÓN
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
 Toma de decisiones
Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario
antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar
la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
 Integración:
Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada
integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u
obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se
introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en
el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
 Motivación:
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de
conducta esperados.
 Comunicación:
La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra
a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la
información se le da.
 Supervisión:
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
 Integración:
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
 Reglas:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no
ésta a los recursos humanos.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
245
 Mando o autoridad:
Es el principio del que se deriva toda administración y por lo mismo, su elemento principal,
que es la Dirección.
 Comunicación:
Es el principio que lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de
este hacia cada órgano siguiendo las órdenes de coordinación.
 Supervisión:
Ver si las cosas se están haciendo tal y como se habrá planeado y ordenado.
11.7.4. Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está
haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura
que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones
y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que
se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
FASES DEL CONTROL
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.

246
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender
de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar
con la alimentación adelantada para efectos de re planificación. El control eficaz exige la
alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las
políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen
las correspondientes responsabilidades de desempeño.
ELEMENTOS DEL CONTROL
 Establecimiento de estándares:
Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en
base en lo cual se efectuará el control.
 Medición de resultados:
La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la
misma unidad de medida.
 Corrección:
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares.
 Retroalimentación:
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
ETAPAS DEL CONTROL
A. Establecimiento de normas: Lleva el control del comportamiento.

B. Operación de los controles: Funciones de técnicas y especialistas.
C. Interpretación de resultados: Retroalimentación en la administración.
11.7.5. Interrelación entre las funciones
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo

247
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia
en particular, sino como parezca exigirlo la situación.
Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en
el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en
un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya

involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de
la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes
que otras puedan ponerse en acción.
Cuestionario de Administración I, II y III

248
1. ¿Qué es la administración?
La administración es una ciencia social que se manifiesta y proyecta a través de un grupo
social, cuya finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación,
organización, dirección y control de sus actividades con el uso de los recursos, de manera,
que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad.
2. ¿Cuál es el objeto de la administración?

La Administración se da necesariamente en un organismo social, delegando a otras
personas determinadas funciones, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan.
3. ¿Cuál es la finalidad de la administración?

Busca la satisfacción de las necesidades del hombre en la sociedad, mediante el
mejoramiento de las funciones que él solo no podría realizar, con la coordinación de las
personas y cosas de una empresa.
4. ¿Cuáles son los tipos de administración?

Existen tres tipos de admiración estas son: la administración pública, la privada y la mixta.
5. ¿Qué es la administración pública?

Gulick y Urwick " La administración pública es aquella que forma parte del gobierno,
fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas
gubernamentales".
6. ¿Cuáles son las características de la administración?

Universalidad, especificidad, unidad temporal y unidad jerárquica.
7. ¿Cómo se da el fenómeno administrativo en la característica de universalidad de

la administración?
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en
él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.
8. ¿Cómo es el fenómeno administrativo en la característica de especificidad de la

administración?
El fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, por
ejemplo: un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un
pésimo administrador.
9. ¿En qué consiste la unidad temporal de la administración?

Consiste en especificar que aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
249
10. ¿A qué se refiere la unidad jerárquica de la administración?
Se refiere a que todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan,
en distintos grados y modalidades, de la misma Administración.
11. ¿Cuál es el panorama general de las escuelas de la administración?

El estudio de la administración o el criterio para estudiarla varían según el autor que la
trate o analice. Estas escuelas o enfoques se deben en su gran mayoría a la forma de
pensar de los autores, al criterio utilizado por los mismos y a la semántica dentro de la
teoría de la administración.
Pero todos los autores están de acuerdo en que existan principios generales de
administración, característicos de la misma y que para su estudio se requiere
sistematización.
12. ¿Qué nos dice la escuela de la administración científica y quien la fundo?

Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero industrial estadounidense fundador de la
administración científica, nacido en Filadelfia en el año de 1856.
Taylor ideo su famoso sistema que denomino administración científica, también llamado
sistema Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización
racional del trabajo. Según el propio Taylor la administración científica tiene un 75% de
análisis y 25% de sentido común.
13. ¿Qué nos dice la escuela de la teoría clásica de la Administración?

Fayol atribuyo sus logros a la aplicación consecuente y sistemática, en la administración,
de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la
experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado y que el sintetizo y aplico en
forma científica.
14. ¿Cuáles son las características de la escuela estructuralista?

Esta corriente aparece a finales de los años cincuenta como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado
en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y está integrada por un
grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
15. ¿Cuáles fueron las principales aportaciones que hizo Max Weber?
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudio aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento.
16. ¿Qué es el proceso administrativo?

250
Es un conjunto de pasos etapas necesarias para llevar a cabo una actividad o lograr un
objetivo.
17. Menciona las etapas en las que está formado un proceso administrativo.
Planeación, organización, dirección y control.
18. ¿Qué es planeación?

Sirve para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse y establece
un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y
mejores de desempeñar el trabajo.
19. ¿Qué es organización?

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación
de cada miembro del grupo
20. ¿Qué es dirección?

Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan
y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito.

251
252
CONSULTORÍA
CAPÍTULO 12
MERCADOTECNIA

12.1. Mercadotecnia
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen
en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo
en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al
precio más adecuado.
12.2. Funciones de la Mercadotecnia
Tiene 3 primordiales funciones:
12.2.1. Investigación de mercados.
La investigación de mercados es una herramienta indispensable para el ejercicio del

marketing. Este tipo de investigación parte del análisis de algunos cambios en el entorno
y las acciones de los consumidores. Permite generar un diagnóstico acerca de los
recursos, oportunidades, fortalezas, capacidades, debilidades y amenazas de una
organización.
Como lo indica ZIKMUND, la investigación de mercados hace referencia al "proceso

objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de
decisiones de mercadeo.", "Se incluye la especificación de la información requerida, el
diseño del método para recopilar la información, la administración y la ejecución de la
recopilación de datos, el análisis de los resultados y la comunicación de sus hallazgos e
implicaciones".
Como se ha comprobado, la investigación de mercados se compone de instrumentos y

técnicas que al aplicarse generan una información con un alto grado de validez y
confiabilidad con respecto a los comportamientos y características de un mercado.
Es el proceso por el cual se adquiere, registra, procesa y analiza la información, respecto

a los temas relacionados, como: clientes, competidores y el mercado. La investigación de
mercados nos puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el
lanzamiento de un producto o facilitar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo
del ciclo de vida.
La investigación de mercados busca garantizar a la empresa, la adecuada orientación de

sus acciones y estrategias, para satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener
la posibilidad de generar productos con un ciclo de vida duradero que permita el éxito y
avance de la empresa, además brinda a las compañías la posibilidad de aprender y
conocer más sobre los actuales y potenciales clientes.
La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de

la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo
nutrida por la integración de múltiples disciplinas, (psicología, antropología, sociología,
economía, estadística, comunicación, entre otras).

255
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de
decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La
investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.
12.2.2. Planeación y desarrollo del producto:
Empaque
Se define como el conjunto de actividades en la planeación del producto que incluyen el

diseño y producción de la caja o envoltura de un producto.
Hay tres motivos para empaquetar un producto:
1. Un motivo práctico y comercial para empaquetarlo es con el fin de protegerlo en su

ruta de fabricante hasta el último consumidor, y en algunos casos, durante su vida
con el cliente.
2. El empaque también debe formar parte de la mercadotecnia de una compañía. Un

empaque puede ser la única manera en que una empresa pueda diferenciar su
producto.
3. La gerencia puede empaquetar su producto de tal manera que puedan aumentar sus
posibilidades de utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los clientes
pagaron más solo por obtener el envase especial, aun cuando el aumento en el
precio excede el costo adicional del envase.
12.2.3. Precio
Costos de producción (costo para elaborar el producto, materia prima,

PRECIO = mano de obra, etc.)
+ Gastos de admón. (Pago de servicios: renta, agua, luz, teléfono, etc.)
+ Impuesto (ISR, 2% sobre el activo, etc.)
Utilidades esperadas
PRECIO DE FABRICA (COSTO)
Las principales utilidades de un plan de marketing
 Toda actuación se basa en la situación actual tanto de la empresa como de su

entorno, es decir, supone una profunda investigación sobre todos los aspectos de
la organización y del mercado.
 Resulta de gran utilidad para la gestión de la actividad comercial, ya que el plan
de marketing se articula como un documento guía.
 Vincula a los diferentes equipos de trabajo en pro de la consecución de objetivos.
En este sentido, informa a los distintos trabajadores y departamentos de la
empresa sobre cuál es la responsabilidad que tiene cada uno y de qué forma sus

256
actividades inciden en la estrategia de la misma. Además, los empleados no sólo
saben qué tienen que hacer, también conocen cuándo.
 Permite una eficiente obtención y administración de los recursos necesarios para
la ejecución del plan.
 Evita malentendidos o distintas interpretaciones puesto que la elaboración de un
documento de este tipo obliga a que todos los aspectos del mismo sean recogidos
de manera escrita.
 Ofrece información real sobre la situación de la empresa y de su competencia.
 Reduce el riesgo comercial asociado al desarrollo de toda actividad empresarial.
 Permite controlar y evaluar los resultados y actividades en función de los objetivos
fijados, ya que establece mecanismos de control y de seguimiento que evitan que
las posibles desviaciones permanezcan en el tiempo.
 Facilita el avance continuo hacia la consecución de los objetivos.
Estos son algunos de los aspectos básicos en un plan de MKT, ya que el contenido de
éste puede varias de una empresa a otra dependiendo de las necesidades específicas de
la misma.
12.3. Las 4 p´s de la mercadotecnia
Producto.
¿Qué vendo?
Enumere las características y encuentre el beneficio al cliente de cada una de ellas.
Defina que necesidades satisface de sus clientes.
Recuerde que puede ser un producto, servicio o combinación de ellos.
Defina su producto nuclear y extendido. El nuclear es exclusivamente el producto. El
extendido, comprende el valor agregado, garantías, servicios adicionales y
empaques.
Promoción
¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?
Dentro de la promoción puede hacer anuncios en radio, televisión y periódicos.
Puede anunciarse en directorios telefónicos.
Telemarketing para ofreces sus servicios o productos.
Participación en ferias comerciales.
Plaza.
¿Cómo se los haré llegar?
Defina si entregará sus productos directamente o por medio de distribuidores.
Seleccione si venderá en bodega o a domicilio.
Defina, si usa un local comercial, dónde se ubicará.
Precio.
¿Cuánto pagarán por él?

257
Si define su precio por costo, sume todos los costos anteriores: Producto, promoción y
plaza (distribución). Al número que le salga, súmele el porcentaje de utilidad que desea.
Si fija su precio por mercado, investigue cuánto cuesta los bienes y servicios similares y
tome una decisión.
Tome en cuenta un margen amplio si piensa hacer promociones con descuentos.

Busque al competidor correcto para comparar el precio. Si se compara con alguien que
tenga un mejor producto, el suyo parecerá barato. Si se compara con uno que tenga peor
producto, el suyo parecerá caro.
12.4. Análisis FODA
En el proceso de análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA), se consideran los factores políticos, económicos, políticos, sociales y culturales
que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre el
quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la
construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del producto.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. En el análisis de

medio ambiente externo, se consideran muchos factores. Las amenazas se podrían incluir
problemas de inflación, escasez de energía, cambio tecnológico, aumento de la población
y acciones gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades
podrían quedar agrupadas en las categorías: factores económicos, sociales o políticos,
factores del producto o tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia
entre otros.
OPORTUNIDADES. Las oportunidades en un ambiente externo, donde no se tiene un

control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o
indirecta pueden afectar de manera positiva el éxito del producto. Estas se podrían
presentar con eventos que se relacionan con el incremento de las ventas o con políticas
que benefician la publicidad del producto. En este sentido los cerillos presentan un
panorama prometedor, puesto que cuentan con las características que prueban ser de
gran utilidad, haciéndolos distintos a los tradicionales, brindan mayor seguridad al
encender, mejor manejo, portabilidad, e imagen dedicada exclusivamente a la
conmemoración del Centenario de la Revolución y Bicentenario de la Independencia de
México.
AMENAZAS. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno

comercial del producto y afectan negativamente de manera directa e indirecta, indicando
que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el
comercio del producto. El que una amenaza sea la más importante para un área comercial
del producto, no quiere decir que no sea para el resto de la empresa, todo debe evaluarse
en función de la misión y objetivo.
MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Las demandas del medio

ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los recursos de la

258
organización. Las Fortalezas y Debilidades internas varían considerablemente para
diferentes comercios; sin embargo, pueden ser muy bien categorizadas en Administración
y Organización; Operaciones; Finanzas; y Otros Factores específicos del producto.
FORTALEZAS. Se definen como la parte positiva del producto, de carácter interno, es

decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene control de realizar y
que reflejan una ventaja ante la demás gama de productos, producto del esfuerzo y la
acertada toma de decisiones. Las fortalezas se detectan a través de los resultados, el
prestigio del producto se deriva de la calidad del proceso productivo y la contribución
cultural que aporta al comercio.
DEBILIDADES. En caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de

las debilidades es afectar en forma negativa y directa el desempeño y éxito del producto,
derivándose en malos productos y de baja calidad. Una debilidad puede ser disminuida
mediante acciones preventivas. Así, las se podrían atacar con acciones a corto plazo a
efecto de eliminarlas y transformarlas en Fortalezas.
Ejemplo de una empresa “X”:

FORTALEZAS
F1-Presentacion del empaque F2- Portabilidad F3-Rapidez al encender
DEBILIDADES
D1-producto con baja calidad. D2-control de calidad pobre D3-fuerte inversión para el
lanzamiento del producto y poca inversión para la parte productiva.
OPORTUNIDADES
O1-Utilizacion de la imagen de México histórico O2-Producto Nuevo, novedoso 03-fuerte
competitividad entre empresas ya establecidas, promoción efectiva
AMENAZAS
A1- fuerte competencia empresas arraigadas y establecidas. A2- fuerte arraigo y confianza
de los clientes por productos conocidos A3-posible desprestigio ante competidores
Lista Plana de factores FODA clasificados por Función Sustantiva
12.5. Mercado Meta
El significado de Mercado Meta se relaciona con las necesidades que tienen las empresas
de seleccionar de un segmento de mercado, la población o grupo de consumidores a los
cuales se quiere llegar.
Al MERCADO META también se le conoce como MERCADO OBJETIVO o TARGET.
Los Mercados Metas son seleccionados para que sean cubiertas sus necesidades, en
ocasiones cuando son lanzados los planes de Mercadotecnia hay productos que buscan
alcanzar diversos TARGETS, sin embargo este tipo de estrategia complica en general la
actuación del producto o marca ante los ojos del consumidor, debido principalmente a que
no se logra un posicionamiento claro.

259
Lograr un posicionamiento es uno de los objetos del Mercado Meta, al aglutinar a
consumidores con las mismas características psicográficas y de actitudes, necesidades y
gustos es más fácil delimitar las características del producto o marca, así como las
necesidades que va a cubrir.
Cuando se realiza el plan de marketing, y se selecciona el Mercado Meta es necesario

delimitar el mercado, en los términos que permitan tomar decisiones
La noción de mercado meta, mercado objetivo o target hace referencia al destinatario ideal
de un producto o servicio. El mercado meta, por lo tanto, es el sector de la población al
que está dirigido un bien.
Las variables más habituales para determinar un mercado meta son la edad, el género y
las condiciones socioeconómicas. Por ejemplo: una empresa planea sacar al mercado una
nueva línea de botines de fútbol. El mercado meta, en este caso, estará compuesto por
hombres menores de 50 años, ya que se supone que este tipo de botines están dirigidos
al género masculino y a aquellos en condiciones de realizar actividades deportivas.
Una muñeca, en cambio, tendrá como mercado meta a las niñas de hasta 12 años. Ningún
fabricante apuntará a seducir a otro tipo de comprador, ya que la lógica comercial indica
que una mujer de 30 años o un joven de 21 años no estarán interesados en comprar una
muñeca.
Para definir el mercado meta, es necesario analizar el comportamiento de los

consumidores. Recién entonces se sabrá a qué target apuntar y qué tipo de campañas de
marketing son convenientes desarrollar para el posicionamiento del producto.
12.6. Análisis de la competencia
El análisis de la competencia consiste en el estudio y análisis de nuestros competidores,

para que posteriormente, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias
que nos permitan competir adecuadamente con ellos.
La importancia del análisis de la competencia radica en que al contar con determinada

información de nuestros competidores, podemos sacar provecho de ella y utilizarla a favor
nuestro, por ejemplo, podemos aprovechar sus falencias o puntos débiles, tomar como
referencias sus estrategias que mejores resultados les estén dando, o podemos tomar
nuestras precauciones al conocer de una futura estrategia que están por aplicar.
En primer lugar debemos recopilar toda información relevante sobre nuestros

competidores, ya sean negocios que vendan productos similares al nuestro (competidores
directos) o negocios que vendan productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos).
Podemos, por ejemplo, recopilar información sobre:
Cuántos son nuestros competidores. Cuáles son los líderes o los principales. Donde están
ubicados. Cuáles son sus mercados. Cuáles son sus principales estrategias.
Que materiales o insumos usan para sus productos. Cuáles son sus precios.
Cuál es su experiencia en el mercado. Cuál es su capacidad. Cuáles son sus medios
publicitarios.
260
Cuáles son sus canales de venta. Cuáles son sus fortalezas y debilidades.
Una vez recopilada la información, pasamos a analizarla y, posteriormente, a tomar

decisiones o diseñar estrategias, por ejemplo, podemos optar por:
 Reducir nuestros precios, si, por ejemplo, hemos descubierto que no son
productores y que no pueden mantener sus precios bajos.
 Apuntar hacia un determinado mercado, si, por ejemplo, descubrimos que dicho
mercado no está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo.
 Evitar apuntar a un determinado mercado, si, por ejemplo, notamos que en él no
les está yendo bien, y no sabemos exactamente la causa de ello.
12.7. Checklist del plan de marketing
I. RESUMEN EJECUTIVO
-Objetivos
- Estrategias
- Recursos
- Resultados
II. ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL
a. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA
i. ENTORNO GENERAL
- Económico
- Socio-demográfico
- Político-jurídico
- Ecológico
- Tecnológico
ii. ENTORNO ESPECÍFICO
- Mercado (Naturaleza y estructura)
- Clientes
- Competidores
- Distribuidores
- Proveedores
b. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA
i. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS
- Amplitud y profundidad de la gama
- Política de marcas
- Calidad
- Envases
Diseños y presentaciones
- Materiales empleados
- Etc.
ii. ANÁLISIS DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
- Cobertura de clientela
- Cobertura de puntos de venta
- Fidelización de los clientes
iii. ANÁLISIS DE LA FUERZA DE VENTAS
- Cuotas de ventas
- Ratios por vendedor
261
- Remuneración
- Costes de la fuerza de ventas
iv. ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN
- La publicidad
- La promoción
- Las relaciones públicas
- Merchandising
III. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
a. ANÁLISIS DE LAS DEBILIDADES
- Comprobar el examen de la situación interna
- Comprobar el examen histórico-causal
b. ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS
- Aparición de nuevos competidores
- Pérdida de márgenes
c. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS MANUALES
- Capacidades y recursos
- Posiciones alcanzadas
- Sistemas de trabajo utilizados
- Etc.
d. ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES
- El mercado
- Nuestra empresa
- La distribución
- Nuestra fuerza de ventas
- Los consumidores
- Nuestros productos y su competencia
IV. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
a. OBJETIVOS CUANTITATIVOS
i. AUMENTO DEL PORCENTAJE DEL MERCADO
ii. AUMENTO DEL VOLUMEN DE VENTAS
iii. AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
b. OBJETIVOS CUALITATIVOS
i. NOTORIEDAD
ii. IMAGEN DEL PRODUCTO
iii. POSICIÓN RELATIVA
iv. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POSITIVO
V. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
a. ESTRATEGIA DE CARTERA
i. MERCADO OBJETIVO
ii. PRODUCTO OFRECIDO
b. ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
i. PÚBLICO OBJETIVO
ii. DETALLISTAS
c. ESTRATEGIA FUNCIONAL
i. PRODUCTO
Segmentos de mercado y posicionamiento de los productos
Análisis de la oferta-producto
ii. PRECIO
262
- Análisis de la elasticidad de la demanda
- Precios altos y venta selectiva
- Precios bajos y venta masiva
- Libertad de precio
- Aplicación del precio psicológico
iii. PROMOCIÓN
- Publicidad masiva
- Publicidad directa
- Actuaciones en el punto de venta
- Acciones promocionales
iv. DISTRIBUCIÓN
- Elecciones de canales
- Elección de circuito detallista y puntos de venta
- Remuneración de los puntos de venta
VI. PLAN DE ACCIÓN
a. CALENDARIOS Y PLAZOS
b. DESARROLLO DEL PLAN
i. ETAPAS
ii. DESCRIPCIONES
iii. DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES Y TAREAS
VII. ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA/CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
a. VENTAS PRESUPUESTADAS Y CUOTAS
b. TOTAL DE GASTOS PRESUPUESTADOS
- Salarios y pagas
- Dirección y supervisión
- Vendedores
- Alquileres y tasas
- Comunicaciones
- Gastos de viaje
- Publicidad
- Relaciones públicas
- Gastos varios
- Etc.
VIII. CONTROL DEL PLAN
a. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS
- Objetivos a alcanzar
- Estrategias para la consecución de los mismos
b. MEDIDA DEL DESEMPEÑO ALCANZADO
- Resultados alcanzados
- Contraste con estudios de mercado realizados
c. DETECCIÓN DE DESVIACIONES
- Valores alcanzados variables relevantes
- Identificación áreas de productos clave
d. ADOPCIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
12.8. Glosario de términos
Cartera de Conjunto de negocios y productos que conforman la compañía.

negocios

263
Concepto de Enfoque de administración de mercadotecnia que sostiene el
mercadotecnia logro de objetivos organizacionales depende de la determinación
de las necesidades y deseos de los mercados objetivos y de la
satisfacción de los mismos de manera más eficaz y eficiente que
los competidores.
Estrategias de Estrategia según la cual se lanza un producto nuevo modificado

extensión de con una marca que ya ha sido probada exitosamente.
marca
Elasticidad del Medición de la respuesta de la demanda ante los cambios de
precio precio.
Imagen del Manera en que los consumidores perciben un producto real o

producto potencial.
Mercado Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.
Mercadotecnia Proceso social y empresarial en virtud del cual tantos individuos

como grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la
producción y el intercambio de productos y valores en su
interacción con otros.
Producto Cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para su

atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer
una necesidad o deseo; se incluyen objetos físicos, servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas.
Programa de Programa detallado que muestra lo que debe hacerse, quién lo

acción hará, y cómo se coordinarán las decisiones y medidas para
poner en marcha los planes y la estrategia de mercadotecnia.
Programación de Establecimiento de un sistema vertical de mercadotecnia

la distribución planeado y administrado de modo profesional que satisface las
necesidades tanto del fabricante como de los distribuidores.
Promoción con
los consumidores

264
Promoción de ventas diseñadas para estimular las ventas;
incluye muestras, cupones, reembolsos, rebajas, primas,
recompensas del patrocinador, exposiciones, cursos y loterías.
Público Cualquier grupo con un interés potencial o real influjo efectivo en

la capacidad de la organización para lograr sus objetivos, o
ejerce un impacto en la misma.
Publicidad Cualquier forma remunerada de presentación no personal y con

promoción de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado.
Propaganda Actividades para promover a una compañía o sus productos

insertando noticias no pagadas por el patrocinador en los medios
de comunicación.

265
Cuestionario de Mercadotecnia
1.- ¿Qué es un plan de mercadotecnia?

El plan de mercadotecnia es un documento compuesto por un análisis de la situación de
mercadotecnia actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de
mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y los ingresos
proyectados (el estado proyectado de pérdidas y utilidades). El plan de mercadotecnia es
un mecanismo de la puesta en práctica que se integra dentro de un plan de negocio
estratégico total
2.- ¿Cuáles son las etapas del proceso de plan de marketing?

El plan de mercadotecnia incluye al menos los siguientes puntos (que por lo general son
adaptados a las necesidades de cada empresa u organización:
 Resumen ejecutivo
 Análisis de la situación de marketing
 Análisis FODA
 Objetivos
 Estrategias
 Tácticas
 Programas financieros o proyecto de estado de pérdidas y utilidades
 Monitoreo y control
3.- Menciona el alcance del plan de mercadotecnia

Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden
haber excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden
necesitar planes específicos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones
especiales (como el ingreso de nuevos competidores o cuando se producen caídas en las
ventas como consecuencia de problemas sociales o macroeconómicos) que requieren de
un nuevo plan que esté mejor adaptado a la situación que se está presentando.
4.- ¿Cuáles son los tres propósitos básicos que debe cumplir el plan de
mercadotecnia?
1. Es una —guía escrita— que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia
que deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de
tiempo definidos.
2. Esboza —quién— es el responsable de —qué— actividades, —cuándo— hay que
realizarlas y —cuánto— tiempo y dinero se les puede dedicar
3. Sirve como un —mecanismo de control—. Es decir, establece estándares de
desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o
producto

266
5.- ¿A qué preguntas se responde en la sección de tácticas de mercadotecnia?
 ¿Qué se hará?
 ¿Cuándo se hará?
 ¿Quién lo hará?
 ¿Cuánto costará?
6.- ¿Cuáles son las 3 primordiales funciones de la mercadotecnia?

1. Investigación de mercados.
2. Planeación y desarrollo del producto:
3. Precio
7.- Menciona tres aspectos principales de un plan de marketing

 Resumen ejecutivo
 Diagnóstico de la situación
 Establecimiento de objetivos
8.- ¿Cuáles son los puntos que contiene el resumen ejecutivo?

Los objetivos, las estrategias, los recursos y los resultados
9.- ¿? En qué nos puede ayudar la investigación de mercados?

La investigación de mercados nos puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa,
preparar el lanzamiento de un producto o facilitar el desarrollo de los productos lanzados
dependiendo del ciclo de vida.
10.- ¿Qué constituye el entorno específico?

Mercado (Naturaleza y estructura), Clientes, Competidores, Distribuidores y los
Proveedores
11.- Menciona tres de las principales utilidades de un plan de marketing

 Vincula a los diferentes equipos de trabajo en pro de la consecución de objetivos.
 Permite una eficiente obtención y administración de los recursos necesarios para
la ejecución del plan.
 Ofrece información real sobre la situación de la empresa y de su competencia.
12.- ¿Cuáles son los 7 pasos que cualquier práctica/curso de marketing enfatiza?
Conocer nuestro mercado y sus necesidades Entender a nuestros clientes Seleccionar un
Nicho Desarrollar un mensaje de Mercadeo Determinar los medios a usar para llegar a los
prospectos y clientes Definir Metas de Venta y Marketing Hacer (y ejecutar) un
presupuesto
13.- ¿Por cuánto tiempo se ejecutará la Campaña?

El tiempo de ejecución irá de la mano con los objetivos que se busquen: Se desea obtener
un resultado específico en el tiempo, a largo plazo o de forma permanente. Puedes
establecer etapas que faciliten no sólo la ejecución y medición de la campaña, sino
además su gestión continua dentro de un proceso integral.

267
14.- ¿Qué pasará una vez que se alcancen los resultados definidos?
En caso que la campaña sea temporal es importante que desde un inicio se establezca
qué pasará una vez que se logren los objetivos establecidos: Se puede integrar con una
campaña posterior o establecer un proceso de mantenimiento continuo.
15.- ¿Qué se considera en el análisis FODA?

Se consideran los factores políticos, económicos, políticos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre el quehacer
interno.
16.- ¿Qué aspectos se consideran en la primera P de la mercadotecnia?

Producto: ¿Qué vendo?
Enumere las características y encuentre el beneficio al cliente de cada una de ellas.
Defina que necesidades satisface de sus clientes.
Recuerde que puede ser un producto, servicio o combinación de ellos.
17.- ¿Qué aspectos se consideran en tercera p de la mercadotecnia?

Plaza: ¿Cómo se los haré llegar?
Defina si entregará sus productos directamente o por medio de distribuidores.
Seleccione si venderá en bodega o a domicilio.
Defina, si usa un local comercial, dónde se ubicará.
18.- ¿Con qué se relaciona el significado de Mercado Meta?

Se relaciona con las necesidades que tienen las empresas de seleccionar de un segmento
de mercado, la población o grupo de consumidores a los cuales se quiere llegar, lo cual
para las empresas es importante tener bien definido.
19.- ¿En qué consiste el análisis de la competencia?

El análisis de la competencia consiste en el estudio y análisis de nuestros competidores
para que posteriormente, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias
que nos permitan competir adecuadamente con ellos.
20.- ¿Qué información se puede recopilar de la competencia?

Cuántos son nuestros competidores. Cuáles son los líderes o los principales. Donde están
ubicados. Cuáles son sus mercados. Cuáles son sus principales estrategias.
Que materiales o insumos usan para sus productos. Cuáles son sus precios.
Cuál es su experiencia en el mercado. Cuál es su capacidad. Cuáles son sus medios
publicitarios.

268
269
CONCLUSIÓN
El presente libro de consultoría es una herramienta teórica-práctica para los alumnos de

la licenciatura de administración, que a su vez, forma parte de su preparación académica,
considerando el nuevo enfoque de competencias profesionales. Se trata de una propuesta
para que un profesor trabaje con este enfoque en el proceso educativo y se haga
necesario contar con un libro de texto que permita tanto a maestros y alumnos interactúen
en forma eficaz para lograr un aprendizaje basado en los saberes: saber, saber hacer,
saber ser, saber transferir; Con el enfoque se pretende llegar al saber metacognitivo que
permite ser competente ante situaciones de incertidumbre con alternativas adecuadas al
contexto, considerando las competencias generales y específicas así como el perfil del
egresado a convertirse en consultor y el docente en un facilitador.
En los capítulos se reseña en forma sencilla y práctica la formación de un consultor, se

inicia con los conceptos de consultoría de autores como Fritz Steele, Juan José Solórzano,
Milán Kubr, y la Norma Técnica de Competencia Laboral (Consultoría General) y;
coincidiendo con ellos, de acuerdo a mi experiencia, puedo decir que la consultoría es un
método que permite, en primer lugar conocer la situación en la que se encuentra la
empresa, cuáles son las alternativas de solución mediante la propuesta de un sistema de
ayuda y a la vez un programa de implementación que presente resultados efectivos
durante su seguimiento, mediante evidencias del diagnóstico y del cambio de la empresa
al concluir la consultoría.
En el desarrollo de los capítulos también se explican las diferentes razones por las cuales
las empresas tienen que acudir a los consultores. Entre estos autores esta Carlos Áudirac
Camarena quien dice que éstas, acuden por cambio de su entorno, aumento del tamaño
de la organización, problemas de la tecnología o problemas de satisfacción del capital
humano. Por otra parte Milan Kubr explica que las razones son para alcanzar los fines y
objetivos, evaluar y aprovechar las oportunidades, problemas gerenciales, la mejora del
aprendizaje y poner en práctica los planes. También en el manual de consultor JICA se
especifican los motivos por los cuales las empresas acuden a un consultor entre los cuales
están los argumentos para la toma de decisiones, ayuda intensiva en forma transitoria, un
punto de vista imparcial y para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
Conforme a lo que los autores señalan; Carlos Áudirac Camarena, Milan Kubr, JICA,
coincido con las siguientes razones, por las cuales las empresas acuden a un consultor:
por cambio de su entorno, problemas de satisfacción del capital humano, problemas
gerenciales ayuda intensiva en forma transitoria, pero en mi experiencia puedo concluir
que los empresarios acuden a un consultor cuando ya están a punto de cerrar sus puertas
y no saben qué hacer, están endeudadas y no tienen recursos económicos para seguir
cubriendo sus gastos, han bajado considerablemente sus ventas, el propietario de la
empresa murió y lo heredan los hijos y no saben qué hacer, en algunos casos porque la

270
consultoría se las ofrecen sin costo financiada por la Secretaria de Economía y resulta que
sí la requerían.
Así también en este texto se describe la necesidad de un consultor, quien debe buscar
primeramente una certificación antes de prestar asesoría a las organizaciones, ya que es
un gran riesgo para un empresario contratar consultores empíricos, en virtud de que esto
hace peligrar la vida de su empresa, por lo anterior recomiendo que como inicio un
estudiante termine su licenciatura en Administración y si desea ser consultor, primero
trabaje en diferentes empresas de acuerdo a su especialidad, adquiera la experiencia
necesaria y busque después la certificación en la Norma de Competencia Laboral
“Consultoría General”.
Este libro que se presenta tiene una propuesta para que mediante el manual de
consultoría integrado por diferentes formatos permitan aplicarlas durante las clases en
forma individual y en equipo, en algunas empresas de la localidad y con ello obtener los
conocimientos, desarrollar las habilidades y adoptar las actitudes propias de un consultor
competente.

271
BIBLIOGRAFÍA
APEC ( Asia-Pacifico Economic Cooperation IBITZ) ,COMPITE Diplomado

para la formación de consultores APEC de negocios Certified Business
Counsellor, Modulo I Ética y Conducta profesional del consultor
APEC_IBIZ.
APEC ( Asia-Pacifico Economic Cooperation IBITZ) ,COMPITE Diplomado

para la formación de consultores APEC de negocios Certified Business
Counsellor, Modulo II Consultoría Y habilidades del Consultor
Áudirac Camarena Augusto, (2007) Desarrollo Organizacional y

Consultoría, Editorial Trillas, México.
Kurbr Milan, (2009) La consultoría de Empresas, guía para la profesión,

Editorial Limusa, México.
Fritz Steele, (1989), Role of the Internal Consultant: Effective Role-Shaping

for Staff Positions 150 pág. Krieger Pub. Co.
Sama Treviño Manuel, (2009) Consultoría ant. Consultoría ¿Profesión o

Salvavidas? Editorial Limusa, México.
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr. Pretice Hall, (1995) Desarrollo

Organizacional, Quinta edición.
LINKOGRAFÍA
[L1].- www.wikipedia.org(2011)
[L2].- www.cnec.org.mx

272
ANEXOS
Programa de la materia de Consultoría Empresarial con enfoque en competencias

profesionales
Planeación general de curso y/o por unidad temática
Carrera: Licenciatura en Administración
Nombre del maestro: M.C. Maricela López Trejo
Departamento: Ciencias Económico Administrativas
Asignatura: Consultoría Empresarial
Grupo: ___________ Periodo: __________________
Saber transferir y saber hacer Saber metacognitivo

Desarrollar diagnósticos y sistemas de ¿Cómo interpretar puntualmente un
apoyo en las organizaciones que permita diagnóstico a las organizaciones?
ser eficientes y eficaces mediante la
consultoría. ¿Cómo hacer que un sistema de ayuda en
una organización sea eficiente y eficaz?
Contexto de la planeación
Es un grupo de 26 alumnos, son alumnos muy activos, inquietos, deseos de saber más;
les gusta la práctica, la creatividad, la innovación; desean vincularse con empresas en
la región y presentar casos de empresas.
Materiales de apoyo y equipo requerido
Aula con 26 butacas, un pintarrón, una mesa y silla para el profesor, cañón, lap top,
revistas, hojas blancas, plumones, videos, películas, hojas de rotafolios, cartulinas,
Norma Técnica de Competencia Laboral “Consultoría General”.
Competencias generales y específicas Estrategias de aprendizaje (saber hacer)
Competencia General: Secuencia didáctica
Realizar diagnósticos y sistemas de a) Presentación del docente

ayuda para las organizaciones mediante
la consultoría que permita mejorar b) Trabajar en pequeños grupos
eficiente y eficazmente.
c) Investigar en diferentes fuentes de
Competencias específicas: información

273
Realizar un diagnóstico en la empresa y d) Lectura compartida
una buena interpretación para proponer
un sistema de ayuda adecuado. e) Hacer mapas mentales
Generar un proceso de consultoría de f) Hacer acrósticos

acuerdo a la teoría para llevarlo a la
g) Hacer crucigramas
práctica en una organización.
h) Hacer Franelógrafos
Elaborar un Sistema de Ayuda conforme
a los requerimientos de la empresa para i) Análisis de casos de empresas
lograr su eficiencia y eficacia.
j) Hacer cuadro de cuatro vías
Aportación de la materia al perfil de
egreso (competencias genéricas del perfil k) Hacer dramatización de relación
del alumno del tecnológico, Tunning). cliente-consultor
Capacidad de abstricción, análisis y

síntesis, capacidad de aplicar los
conocimientos en la práctica, capacidad
de comunicación oral y escrita,
habilidades para buscar, procesar y
analizar información procedente de
fuentes diversas.
Contenido temático (saber) Evidencias de aprendizaje
1. Generalidades de la Consultoría. Por conocimiento
2. Proceso de Consultoría. Cuestionario escrito
3. Aplicación de la consultoría
Por actitud
4. Seguimiento de la Consultoría
Asistencia, permanencia,
5.-Práctica puntualidad, participación pertinente,
trabajo colaborativo, cumplimiento de
tareas con orden, limpieza, creatividad e
innovación y contenido reflexivo,
Por desempeño
Visitas a empresas, mediante una lista de

cotejo. Verificar la realización del
diagnóstico y el sistema de ayuda,

274
presentación en grupo, entrevista a un
grupo de personas de empresas mediante
una guía de observación, análisis y
solución de casos prácticos, uso de
software para presentación de trabajos,
dominio de las herramientas estadísticas
en problemas de empresas.
Por producto
Apuntes de las cinco unidades, reporte del

trabajo (diagnóstico y sistema de ayuda de
una microempresa), reporte de visita a
empresa, mapas mentales, acróstico,
cuadro de cuatro vías, ensayos de cada
unidad.
Valores a manejar (saber ser)
Respeto, trabajo en equipo, solidaridad, sustentabilidad
Planeación por unidad temática
Unidad temática: I. Generalidades de la Consultoría

Establecer la importancia de la ¿Cuál es la importancia de la consultoría?

consultoría para determinar su amplitud
y alcance de los servicios mediante el ¿Porque se debe certificar un consultor?
profesionalismo y ética de un consultor.
Es un grupo de 26 alumnos; son muy activos, inquietos, deseos de saber más, les gusta
la práctica, la creatividad, la innovación, desean vincularse con empresas de la región
y presentar casos de empresas.
Aula con 26 butacas, un pintarrón una mesa y silla para el profesor, cañón, lap top,
revistas, hojas blancas, plumones, videos, películas, hojas de rotafolios, cartulinas ,
Norma de Competencia Laboral de “Consultoría General”.

275
Competencias generales y Estrategias de aprendizaje (saber hacer)
específicas
Secuencia didáctica
Establecer la importancia de la
consultoría para determinar su amplitud a) Presentación del docente
y alcance de los servicios.
b) Trabajar en pequeños grupos
Analizar el profesionalismo y ética de la
consultoría para adoptar un código de
información
ética de un consultor.
d) Lectura compartida
egreso (competencias genéricas del e) Hacer mapas mentales
perfil del alumno del tecnológico,
Tunning). f) Hacer acrósticos
Capacidad de abstracción, análisis y g) Análisis de norma de certificación de

síntesis, capacidad de aplicar los un consultor
de comunicación oral y escrita, h) Hacer el código de ética de un
habilidades para buscar, procesar y consultor
fuentes diversas.
1.1 Concepto, naturaleza de la Por conocimiento

consultoría
Cuestionario escrito
1.2 Alcances e importancia de la
Por actitud
consultoría
Asistencia, permanencia, puntualidad,
participación pertinente, trabajo colaborativo,
1.3 El profesionalismo y la ética en la
cumplimiento de tareas con orden, limpieza,
consultoría
creatividad e innovación y contenido
reflexivo.
1.3.1 El papel del Administrador en la
Consultoría
Por desempeño
Hacer el Código de Ética y Conducta
1.4 Certificación del consultor
Profesional del consultor y verificar mediante
una lista de cotejo, análisis de la Certificación
1.5 Tipos de consultores
del consultor y verificar mediante una lista de
cotejo.

276
Por producto
Apuntes de la primera unidad, acróstico,

mapa mental, acróstico, Código de Ética del
Consultor.
Respeto, trabajo en equipo, solidaridad, disposición, sustentabilidad
Unidad temática: 2. La consultoría de las empresas
Identificar la naturaleza y objeto de la ¿Cuál es la naturaleza y objeto de la

consultoría para validar las razones del consultoría?
porqué acudir a un consultor
¿Cuáles son las razones para acudir a un
consultor?
Es un grupo de 26 alumnos, son alumnos muy activos, inquietos, deseos de saber

más, les gusta la práctica, la creatividad, la innovación, desean vincularse con
empresas de la región y presentar casos de empresas.
Aula con 26 butacas, un pintarrón, una mesa y silla para el profesor, cañón, Lap Top,
revistas, hojas blancas, plumones, videos, películas, hojas de rotafolios, cartulinas.
Competencias generales y específicas Estrategias de aprendizaje (saber

hacer)
Identificar la naturaleza y objeto de la
consultoría para validar las razones el por Secuencia didáctica
qué acudir a un consultor.

277
Describir la consultoría colaborativa para a) Presentación del docente
determinar el tipo de empresas que la
requieren. b) Trabajar en pequeños grupos
Aportación de la materia al perfil de egreso c) Investigar en diferentes fuentes de

(competencias genéricas del perfil del información
alumno del tecnológico, Tunning)
síntesis, capacidad de aplicar los e) Hacer mapas mentales
de comunicación oral y escrita, f) Hacer cuadro de cuatro vías
g) Hacer dramatización cliente –
consultor.
fuentes diversas.
2.1 Elementos fundamentales del Por conocimiento

Proceso de Consultoría
2.2 Contacto inicial
Por actitud
2.3 Diagnóstico Preliminar
Asistencia, permanencia,
2.4 Estrategia y planificación de la tarea puntualidad, participación pertinente,
Trabajo colaborativo, cumplimiento de
2.5 Presentación de propuesta al cliente tareas con orden, limpieza, creatividad e
innovación y contenido reflexivo,
2.6 Contrato de consultoría
Por desempeño
2.7 Diagnóstico
Entrevistas a empresarios mediante una
2.7.1 Situación de hechos guía sobre la importancia de acudir a un
consultor, analizar el método de
2.7.2 Análisis de los hechos y consultoría colaborativa.
problemáticas
Por producto
2.8 Resultados preliminares al cliente
Apuntes de la primera Unidad, mapa
2.9 Preparación propuesta de estrategia mental, ensayo del método de consultoría
de solución.

278
colaborativa, reporte de las razones de
acudir a un consultor.
Unidad temática: 3. Proceso de consultoría
Desarrollar el método de consultoría ¿Cuáles son los elementos que integran

mediante sus elementos; para vincularlos un proceso de consultoría?
a la práctica.
¿Cómo desarrollar un proceso de
Consultoría en una empresa?
Contexto de la planeación.
Es un grupo de 26 alumnos, son alumnos muy activos, inquietos, deseos de saber más,
les gusta la práctica, la creatividad, la innovación desean vincularse con empresas de
Materiales de apoyo y equipo requerido.
revistas, hojas blancas, plumones, videos, películas, hojas de rotafolio, cartulinas.
Competencias generales y específicas Estrategias de aprendizaje (saber

hacer)
Desarrollar el método de consultoría
mediante cada uno sus elementos; para Secuencia didáctica
presentar una propuesta de trabajo.
a) Presentación del docente
Identificar los elementos del Método de
Consultoría. b) Trabajar en pequeños grupos

279
Aportación de la materia al perfil de c) Investigar en diferentes fuentes de
egreso (competencias genéricas del perfil información
del alumno del tecnológico, Tunning)
síntesis, capacidad de aplicar los e) Hacer mapas mentales
de comunicación oral y escrita, f) Hacer Franelógrafos
analizar información procedente de g) Análisis de casos de empresas
fuentes diversas.
Contenido temático (SABER) Evidencias de aprendizaje
3.1 Determinación del tipo de consultoría Por conocimiento
3.2 Elaboración del plan de trabajo Por actitud

participación pertinente, Trabajo
3.3 Implementación de la consultoría colaborativo, cumplimiento de tareas con
orden, limpieza, creatividad e innovación y
contenido reflexivo,
3.4 Supervisión de acciones Por desempeño.
Visitas a empresas, mediante una lista de

cotejo verificar la realización del
3.5 Presentación del Informe diagnóstico y el sistema de ayuda,
una guía de observación.
3.6 Cierre de consultoría
Por producto
Apuntes de la tercera Unidad, mapa

mental, franelógrafo, propuesta de trabajo
de consultoría.

280
Unidad temática: 4. Amplitud y alcance de los servicios de consultoría
Identificar los diferentes campos de ¿Cuáles son los campos de servicios de la

servicios de la consultoría y los tipos de consultoría?
consultores que existen para cubrir las
necesidades de las empresas. ¿Cuáles son los diferentes tipos de
consultores?

específicas
Identificar los diferentes campos de
servicios de las organizaciones de a) Presentación del docente
consultoría para determinar área acción.
Identificar los tipos de consultores que
existen para cubrir las necesidades de
información
las empresas.
egreso (competencias genéricas del e) Hacer mapas mentales
perfil del alumno del tecnológico,
Tunning). f) Hacer crucigramas

281
Capacidad de abstricción, análisis y g) Análisis de organizaciones de de
síntesis, capacidad de aplicar los consultoría
fuentes diversas.
4.1 Evaluación de resultados Por conocimiento
4.2 Impacto de acciones Cuestionario escrito
Por actitud
4.3 Cambio y tendencias de innovación
participación pertinente, Trabajo
colaborativo, cumplimiento de tareas con
orden, limpieza, creatividad e innovación y
contenido reflexivo,
Por desempeño
Visitas a organizaciones de consultoría,

mediante una lista de cotejo verificar las
características sobresalientes, presentación
en grupo, entrevista a un grupo de
consultores empresas mediante una guía.
Por producto
Apuntes de la cuarta unidad, mapa mental,

crucigrama, ensayo de las organizaciones
de consultoría.

282
Unidad temática: 5. Práctica de una consultoría
Aplicar el método de consultoría en una ¿Cómo implementar el método de

microempresa, incluyendo el Consultoría en una Empresa?
diagnóstico y el sistema de ayuda para
verificar su implantación. ¿Cuáles serían los resultados de la
implementación del método de consultoría?

específicas
Aplicar el método de Consultoría en una
microempresa incluyendo el diagnóstico a) Presentación del alumno
y el sistema de ayuda para verificar su
implementación.
Contratar el proceso de consultoría en
información
una empresa.
egreso (competencias genéricas del e) Hacer una presentación utilizando
perfil del alumno del tecnológico, un software para empresas.
Tunning).

síntesis, capacidad de aplicar los
fuentes diversas.

283
5. Desarrollo de una consultoría Por conocimiento
Por actitud
Participación pertinente, Trabajo

colaborativo, cumplimiento de actividades
con orden, limpieza, creatividad e
innovación y contenido reflexivo.
Por desempeño
Práctica en la empresa, mediante una lista

de cotejo verificar la realización del
diagnóstico y el sistema de ayuda,
una guía de observación.
Por producto
Apuntes de la quinta unidad, reporte final del

trabajo de la empresa (Diagnóstico y
Sistema de Ayuda).

284
285
RÚBRICA DE LA MATERIA DE CONSULTORIA
Profesora: M.C. MARICELA LÓPEZ TREJO Nombre del Alumno: No. De Control
Actividad 10-9 Altamente Competente 8 Competente (Acreditado) 7 Medianamente Competente( 6 Incompetente (No acreditado)
(Acreditado) Acreditado)
1.-Asistencia.- El compromiso que adquiere Asistencia del 90% al 100% de las clases Asistencia presencial (tolerancia 10min), Asistencia presencial (tolerancia 10min), Asistencia presencial (haber llegado
el Estudiante al inicio del semestre al estar presenciales puntualmente, ( Verificar la lista el 80% de las clases presenciales, el 80% de las clases presenciales, después de los 10min tolerancia), menos
presente físicamente y mentalmente de asistencia de la jefa de grupo), (Verificar la lista de asistencia de las (Verificar la lista de asistencia de las del 80% de las clases presenciales,
participación coherente y de acuerdo al tema jefas de grupo). Participación coherente y jefas de grupo)( justificar en caso de (Verificar la lista de asistencia de las
mínimo en el 50% de las clases. de acuerdo al tema un mínimo en el 40% fuerza mayor). Participación coherente y jefas de grupo)( justificaciones que no
de las clases. de acuerdo al tema un mínimo en el 30% hayan sido de fuerza mayor). No haber
de las clases. participado en forma coherente y de
acuerdo al tema y menos en un 30% de
las clases.
2.-Apuntes.- Información escrita en la Escritos a mano ,en forma secuencial lógica Escritos a mano ,en forma secuencial Escritos a mano ,en forma secuencial No haber escrito todos los apuntes s a
libreta, de cada unidad y tema de acuerdo al desde el inicio lógica con letra legible en una sola libreta, lógica con letra legible en una sola libreta, mano ,en forma secuencial lógica ni con
programa de la materia Hasta el final de clases ;con letra legible en con el nombre la unidad y tema de cada sin nombre la unidad y subtema de cada letra legible ni en una sola libreta, ni con
una sola libreta, con el nombre la unidad y una, firmados (10) una, firmados (8) el nombre la unidad y subtema de cada
tema de cada una, firmados (14) una, ni firmados (14)
3.-Examenes.- Son los cuestionarios Presentar los cuestionarios escritos, Presentar los cuestionarios escritos, Presentar los cuestionarios escritos, No presentar los cuestionario escritos,
contestados por cada unidad para verificar el calificados(4) por un compañero, con el calificados(4) por un compañero, con el calificados(4) por un compañero, con el Presentar los cuestionarios reprobados
Saber nombre, firma y porcentaje de de un 100% a nombre, firma y porcentaje de de un 80% nombre, firma y porcentaje de de un 60% la opción hacerlos en regularización
un 90%) acreditado(A) por la maestra. ) acreditado(A) por la maestra. 70%) acreditado(A) por la maestra. máximo (2)
4.-Trabajo Individual.- Son todas los Presentar evidencia de cada trabajo en las Presentar evidencia de cada trabajo en Presentar evidencia de cada trabajo en No presentar evidencia de cada trabajo
ejercicios que se hicieron en forma personal. hojas respectivas,con los dibujos, o recortes las hojas respectivas, con los dibujos, o las hojas respectivas, con los dibujos, o en las hojas respectivas,con los dibujos, o
de acuerdo a lo solicitado, con firma(7) recortes de acuerdo a lo solicitado, con recortes de acuerdo a lo solicitado, con recortes de acuerdo a lo solicitado, con
firma(6) firma(5) firma(7)
5.-Trabajo en equipo.-Son todas las Presentar evidencia de cada trabajo con firma Presentar evidencia de cada trabajo sin Presentar evidencia de cada trabajo sin No presenta evidencias de cada trabajo
actividades realizadas durante el curso con y fecha( escritos) en los de interrelación ( firma( 50% minino) y fecha( escritos) en firma( 50% mínimo) y fecha( escritos) en con firma y fecha( escritos) en los de
diferentes compañeros tanto de interelación verificar la asistencia y la evidencia si existe) los de interrelación ( verificar la los de interrelación ( verificar la interrelación ( no asiste)
como escritos. asistencia y la evidencia si existe) asistencia y la evidencia si existe no la
presenta(50% mínimo))
6.-Trabajo de Campo.- UnidadV Práctica de Utilizar Los formatos de la práctica Utilizar Los formatos de la práctica Utilizar Los formatos de la práctica No Utiliza Los formatos de la práctica
Consultoría desarrollar las habilidades y .-Empresa Asignada 1.-Empresa Asignada se lecciona 1.-Empresa Asignada sin autorización de
actitudes durante la aplicación. 2.-Contacto inicial(oficio recibido, tarjeta y/o cualquiera sin autorización de la maestra. la maestra 1.- NO asiste a ninguna Empresa o la
tríptico y datos generales 2.-Contacto inicial(oficio recibido, tarjeta 2.-Contacto inicial(oficio recibido, tarjeta hace en la que el quiere.
3.-Diagnóstico:( cuestionario del gerente y y/o tríptico y datos generales y/o tríptico y datos generales No entrega el trabajo como se marca a
trabajadores) 3.-Diagnóstico:( cuestionario del gerente 3.-Diagnóstico:( cuestionario del gerente continuación.
4.-Planificación del Sistema de y trabajadores) y trabajadores) 2.- Contacto inicial(oficio recibido, tarjeta
Ayuda(formatos llenos). 4.-Planificación del Sistema de 4.-Planificación del Sistema de y/o tríptico y datos generales
5.-Implantación de sistema de ayuda Ayuda(formatos llenos). Ayuda(formatos llenos). 3.-Diagnóstico:( cuestionario del gerente
(Cronograma de actividades) 5.-Implantación de sistema de ayuda 5.-Implantación de sistema de ayuda y trabajadores)
6.-Informe final ( Formatos llenos). (Cronograma de actividades) (Cronograma de actividades) 4.-Planificación del Sistema de
En Computadora Impreso 6.-Informe final ( Formatos llenos). 6.-Informe final ( Formatos llenos). Ayuda(formatos llenos).
Ensayo describir datos generales, sobre la En Computadora Impreso En Computadora Impreso 5.-Implantación de sistema de ayuda
detección del problema real, presentación del Ensayo describir datos generales, sobre Ensayo describir datos generales, no (Cronograma de actividades)
sistema de ayuda y la forma de la detección del problema real, detecta el problema real, no se presenta 6.-Informe final ( Formatos llenos).
implementarlr.( En 3 cuartillas con fotografías presentación del sistema de ayuda y la un sistema de ayuda que favorezaca a la En Computadora Impreso
( Letra arial 12,Interlineal, mayúsculas y forma de implementarlo.( En 3 cuartillas empresa y la forma de implementarlo.( En Ensayo describir datos generales, sobre
minúsculas, verficar ortografía) con fotografías ( Letra arial 12,Interlineal, 3 cuartillas no presenta fotografías ( la detección del problema real,
y 10 diapositivas( dibujos y/fotos 4 líneas mayúsculas y minúsculas, verficar Letra arial 12,Interlineal, mayúsculas y presentación del sistema de ayuda y la
máximo) ortografía) minúsculas, verficar ortografía) forma de implementalor.( En 3 cuartillas
Nota: Anexar borradores, el impreso y y 10 diapositivas( dibujos y/fotos 4 líneas y 10 diapositivas( No tiene dibujos y/fotos con fotografías ( Letra arial 12,Interlineal,
electrónico. Profesora visitara la empresa máximo) y tiene mas de 4 líneas máximo) mayúsculas y minúsculas, verficar
para verificar el trabajo de campo. Nota: No se anexan borradores, el Nota: Anexar borradores, el impreso y ortografía)
impreso y electrónico tiene ninguna electrónico. Profesora visitara la empresa y 10 diapositivas( dibujos y/fotos 4 líneas
secuencia y congruencia. Profesora para verificar el trabajo de campo. máximo)
visitara la empresa para verificar el Nota: Anexar borradores, el impreso y
trabajo de campo. electrónico. Profesora visitara la empresa
para verificar el trabajo de campo.

286
Consultoría Empresarial
Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas

Consultoría Empresarial

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CONSULTORÍA EMPRESARIAL

MARICELA LÓPEZ TREJO

Queda prohibida cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y

Primera Edición 2015.

CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DE UNA CONSULTORÍA ................................................. 1

CAPÍTULO 2 PROCESO DE CONSULTORÍA ................................................................ 25

CAPÍTULO 3 APLICACIÓN DE LA CONSULTORÍA ......................................................... 51

CAPÍTULO 4 SEGUIMIENTO DE LA CONSULTORÍA .......................................................61

CAPÍTULO 5 PRÁCTICA ..............................................................................................69

CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ....................................................... 120

CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................................... 138

CAPÍTULO 8 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA ............................................................ 172

CAPÍTULO 9 CONTABILIDAD .................................................................................... 190

CAPÍTULO 10 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 208

CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN I, II Y III ................................................................. 229

CAPÍTULO 12 MERCADOTECNIA ............................................................................. 253

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 272

LINKOGRAFÍA ......................................................................................................... 272

ANEXOS ................................................................................................................. 273

El libro de Consultoría Empresarial tiene como base el programa de la materia de

Generalidades de una Consultoría es el nombre del primer capítulo donde se describe a

En el penúltimo capítulo, se contempla la amplitud y el alcance de los servicios de

En el último capítulo se desarrolla un ejemplo de práctica de consultoría en una empresa

MARICELA LÓPEZ TREJO

La consultoría de empresas tuvo su origen en la Revolución Industrial con la aparición de

En la actualidad nos podemos preguntar ¿son necesarios los consultores de empresas?

1.1. Concepto de consultoría, naturaleza de la consultoría

Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el

Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una

Consultoría Empresarial Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas

NTCL Consultoría CONOCER/2011).

Empresas consultoras o de consultoría son empresas de servicios profesionales con

La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente,

Milán Kubr (2009).

La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre

Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas Consultoría Empresarial

Desarrolla tu definición con las frases que escribiste en la tabla anterior.

1.2. Alcances e Importancia de la Consultoría

La consultoría es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del

Es difícil precisar la aportación de la industria de la consultoría en México, sin embargo,

 Calidad: se refiere a la certificación de la empresa en Sistemas de Gestión de

 Comunicación: la consultoría especializada en esta área, en los últimos años ha

 Cultura e identidad organizacional: esta permite la mejora de los

 Desarrollo económico: aquí se realiza la valoración de un proyecto nuevo, la

Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas Consultoría Empresarial

 Internacionalización: se encarga de las actividades vinculadas a la

 Marketing y estudios de mercado: este tipo de consultorías se centran en

 Medio ambiente: como su giro lo indica, esta se centra en el medio ambiente y

 Recursos humanos: se trata de la consultoría especializada en reclutamiento,

 Tecnologías de Información y Comunicación (TICs): desarrolla sistemas

 Contabilidad, finanzas y auditoría: esta se encarga de llevar la asesoría sobre

El negocio de la consultoría se basa en el talento. Contratar a un consultor estratégico es,

Desarrolla en el siguiente cuadro las diferentes consultorías que se mencionaron

FUENTE: Elaboración de la autora.

1.3. El profesionalismo y la ética en una consultoría

Seguramente se preguntarán ¿qué es la ética? La ética es parte de la filosofía que trata

Maricela López Trejo y Rodolfo Mena Rojas Consultoría Empresarial

En una consultoría se vende confianza envuelta en conocimientos. La ética comienza con

El cliente invita al consultor a su casa permitiéndole tener acceso a toda su información,

Implica hacer recomendaciones con absoluta franqueza, no ceder ante la tentación de

1.3.1. El papel del Administrador en la Consultoría

Los conflictos éticos más frecuentes son:

1. El cliente tiene la solución que desea escuchar por el consultor.