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    16s protesionales stado gigantescas ‘sumas de diriero intentando iementales del mayyeting “los dims para segsyentat Hientes— se han résquebrajado, No sorio asociarlas a productos que signifiquen algo para los Glientes.¥ para elloes necesario segmentar el mercado de modo que refleje la manera en gue los consumidores de verdad viven sus vidas.En este articulo propondremos un ‘modo de reconfigurar los principios de la segmentacién del mercado, describiremos cémo crear productos que los clientes valoren de manera constante y, por tltimo, explicaremos cémo las marcas nuévas y valiosas pueden, generar un crecimiento verdaderamente sustentable y rentable. Los paradigmas obsoletos de la segmentacién de mercado ‘Theodore Levitt, el famoso profesor de marketing de Har vard, solia advert a sus alumnos: "La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada,jla gente quiere tn agujero de un cuarto de pulgada!” La meyorfa de los expertos en marketing concuerda con la vsign de Levitt Aum asi, segmentan-sus mercados por tipo de tala doy por precio; miden la participacién de mercado de los taladros, no Ia de los agujeros; y para compararse con sus es, toman como punto de referencia las caracterit «as y funciones de su taladro,no las de! agujero. Después ofrecen més caracterstcas y funciones. creyendo que se (raduciré en mejores precios y mayor participacion de sercado. Cuando los ejecutivos de marketing proceden de esta manera, muchas veces solucionan problemas equi vocsstos, mejorande sus pruductos de mocios que fesultan frretewantes para las necesidades de sus clientes, ssmentar los mercados por tipo de cliente no es mucho mejor. Después de fragmenta: en encasillara los sexo 0 estilo de vida, fos enpertosse abocan a tratar de comprende las necesidades de los clientes representativos de e50s segmentos ya crear roductos que satisfagan esas necesidades. El problemas ue los clientes no adaptan sus deseos a los del consuim- dor promedio de su segmento demogrifico. Por lo tanto, cuando los ejecutivos de marketing aisefian un producto Para jatisfacer las necesidades de un cliente tpico de un segmento definido demogréficamente, no tienen manera de saber si algtin individuo especifco campraré el pro: ducto. Solo pueden expresar una probabilidad de compta en términos estadisticos, s por es0 que los métodos predominantes de segmen- tacin que los futuros ejecutivos aprenden en las escuelas Clayton M. Christensen (cchristensen@hibs.edu) es Robert and Jane Cizik Professor de Administracisn de Empresas en Harvard Business School, en Boston. Scott Cook (scott, cook@intuit com) es cofundador y presidente de Intuit, con sede en Mountain View, California, Taddy Hall (Teddy ‘thearforg) es director de estrategia en ia Advertising Re: search Foundation, con sede en Nueva York, 70 | | | ‘de negocios y luego aplican en los departamentos de m: keting de las empresas son, en realidad, una de las raz0- nes fundamentales por las que la innovacién en nuevos productos se ha convertido en una apuesta en Ja que las probabilidades de ganar son espantosamente bajas. Existe una mejor manera de concebir la segmentacién cde mercado y la innovacién en nuevos productos. Desde €l punto de vista de los clientes, la estructura del mercado es muy simple: lo tinico que necesitan es satisfacer sus nnecesidades, como afirma Ted Levit. Cuando la gente se encuentra con una necesidad, busca productos que la sa- tisfagan. Por Jo tanto, la tarea del experto en marketing es ‘comprender cual de las necesidades que surgen periédica- mente en la vida de los clientes podrian satisfacerse con los productos de la empresa. Si un experto en marketing, puede comprender la necesidad, disefiar un producto que la satisfaga y oftecerlo subrayando el uso para el que est ppensado, los clientes recurrirén a ese producto si se asoma esa necesidad. Al no razonar en esos términos, la mayoria de los di- sefiadores de productos nuevos se ha vuelto demasiado buenos en crear productos que no ayudan a los clientes a satisfacer sus necesidades. El siguiente es un ej {pico: 2 mediados de los aios 90, Scott Cook supervisé e) Janzamiento de un software Hemado Quick Blanmer, que ayudaba a Jos clientes a crear un plan de ju bilaéidn, El producto fue ua fracase. Aunque vapié més de 190% de las ventas minoristas en su categorfa, los tngresos anuales nunca superaron jor US$ 2 millones. nor lo gue irada del mercado, io? cEra el producto de car? Bs posible. Pero una explicac siguiente. Mientras que Jos datos deniogrétivas sugerian que una gran cantidad de familias necesitaba un plan f- ranciero, su elaboracién no constituia para la mayorfa de la gente una necesidad que quisieran satisfacer. El hecho de que debieran tener un plan financievo, 0 que afirmaran que deberian tenerlo, no era relevante. En retrospectiva, hecho que el equipo creador del producta haya tenido di- ficultades para encontrar suficientes “planificadores” para completar un focus group deberia. haber puesto a Cook sobre aviso. No es muy probable alcanzar el éxito si uno oftece a los clientes un camino més fécil y barato para hacer algo que ellos no quieren hacer Disehar productos que cumplan la tarea Lamayoria de las tareas que la gente desea o debe realizar tiene una dimensién social, funcional y emocional. St los elecutives de marketing comprenden cada una de estas dimensiones, seran capaces de disefar un producto que se ajuste con precision a esa necesidad. Dicho de otro modo, la necesidad, y no ef cliente, constituye la unidad Higencs 6e marketing fundamental de andlisis para el expertoen marketing que protende idear proxtuctos que los clientes compren. Para comprender esto, tomemos el caso de un restau ante de comida répida que intentaba mejorar sus ventas de batidos de leche (en este ejemplo, no revelaros ni la empresa ni el producto). Primero, los ejecutivos de marke: ting definieron el segmento de mercado por producto los batidos de leche~ y luego lo subdividieron segtin carac terfsticas demogréficas y de personalidad de los clientes gue con frecuencia compraban batidos de leche. A con- tinuacién, invitaron a personas que se ajustaban al perfil delineado para evaluar si un batido de leche més espeso, con més chocolate, més barato 0 con més crocante lo sa tisfacia mds. Los panelistas dieron respuestas claras, pero Jas meforas que siguieron no tuvieron ningiin impacto sobre [as ventas, Después, ot70 investigador pas6 un largo dia en un res- taurante tratando de comprender la necesidad que los clientes intentaban satisfacer al adquirir un batido de leche. Hizo un registro de cudndo se compraba cada ba tido, qué otros productos compraban los clientes, si estos s estaban solos o en grupo, si consuinfan e] estauranite 9 ss lo } vtros datos: ano en la fans. En la mayoria de tos casos, los compradores legaban selus, no compraban otra cosa y consumnian el batide en su automévil Una mafana, el iny stigador se dispuso a entrevistar a ler qué tos levaba rian pera satisfacer ban a ona larga y t sciera su que la tendrfan a fas y de Ia mafana, y querian consumir algo que postergara su hambre hasta el mediodia.¥ tenfan varias limitaciones: estaban apurados, vestian ropa de tra bajo y tenian (con suerte) una sola mano fibre. investigador siguid preguntando: "Cuénteme de al- guna vez en que haya estado en la misma situacién, pero no haya comprado un batido.

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