Un lder debe dar predominio al raciocinio? Debe evitar ser emocional?

Debe ser carismtico en el sentido en que lo maneja Weber? Debe guiarse nicamente por la lgica y el sentido comn? Qu habilidades debe tener para impulsar a su empresa u organizacin aun en los entornos ms desfavorables? la espiritualidad debe ser uno de sus valores? Konosuke Matsushita naci en 1894 en el pueblo de Wasa; su padre era un pequeo terrateniente dedicado al cultivo del arroz. Debido a las desafortunadas inversiones de su padre, la situacin econmica de la familia empeor; Konosuke se vio en la necesidad de trabajar a muy temprana edad, cubriendo turnos de duracin excesiva. El sensible fallecimiento de su madre, el haber vivido la pobreza en carne propia fueron pruebas que lo fortalecieron y lo blindaron contra el pesimismo como una auto demostracin de que si se esforzaba vendran tiempos mejores. A esto es a lo que l llamara la capacidad de sobrevivencia de la persona que aplicada a la empresa poda mantenerla en un nivel eficiente de operacin aun en circunstnacias difciles. Trabajo en un taller de bicicletas hasta 1910, un empleo que solo era provisional ya que su deseo emplearse en la industria elctrica que el la vea como la empresa del futuro. A los 16 aos ingresa como asistente de cableado; fue ascendiendo hasta ser promovido a supervisor de instalaciones. En 1917 le presenta a su jefe un prototipo de enchufe para lmparas, el cual, no tuvo la aceptacin que esperaba. Este suceso, fue clave para impulsarlo a crear su propia empresa. l comenta que en un principio se sinti herido en su orgullo pero ese sentimiento fue lo que lo impulso para seguir adelante en la vida. Aunque su jefe intento convencerlo para que no renunciar, l ya haba tomada una decisin. Junto con su esposa y tres amigos crea su propia empresa dedicada a la fabricacin de portalmparas. Sin estudios previos, expertos en administracin, ni literatura sobre management a su alcance, inicio una aventura que con altibajos sera decisiva para forjar su leyenda y poner a Japn en el mapa del mundo de los negocios y la administracin exitosa. Aunque nunca manifest pblicamente abrazar una religin, la forma en que estructur su filosofa empresarial sugiere la conformacin de una secta. La importancia de servir a la sociedad y de sacrificarse por la patria, es algo que retomo Matushita cuando inici su carrera empresarial; lo interesante es como logro articular

esta forma de nacionalismo en un discurso que conmovi a sus empleados para trabajar con miras a cumplir la misin de la empresa. Esto se reflej en la construccin intuitiva de una misin y valores para sentar las bases de lo que sera su emporio de la electrnica. Su importancia como pionero es que descubri muchos principios y formas de estructurar las empresas y organizaciones que en la actualidad se utilizan en forma metdica y recurrente en todo el mundo, inclusive mucho antes de los grandes clsicos de la administracin. Su empresa, Matsushita Electric que empez en 1917 con un capital de cien yens que equivala a su salario de seis meses en su anterior empleo y un local once metros cuadrados donde tena su vivienda y su fabrica evolucion primero a una mediana empresa a fines del 20 y principios del 30. El ao clave fue 1932, Matushita tuvo una experiencia que fue como una revelacin o epifana que se manifesto en una intuicin de cmo deseaba organizar su empresa. Una persona lo invit para que formara parte de una secta religiosa, Konosuke Matsushita (KM) accedi ante la insistencia del visitante. Lo que vi fue una comunidad perfectamente organizada donde todas las tareas se realizaban con alegra y eficiencia asombrosas a pesar de que las personas que ah estaban no reciba un remuneracin econmica. Por las dimensiones, por su escuela, su biblioteca solo poda compararse con la residencia del emperador. No se decidi a ingresar en la secta, pero esta experiencia sera definitiva en su futura trayectoria. Cuando KM hablaba sobre servir a la sociedad y a la patria, se refera a la actividad econmica empresarial orientada a proporcionar bienes de la mejor calidad para mejorar la calidad de vida del pueblo japons con artculos a un precio justo y proporcionar la mejor experiencia al cliente, en este sentido, el lucro es correcto y se realiza un servicio a la sociedad en su conjunto impulsando a la nacin en su crecimiento. Para algunos, el instinto de supervivencia fue la clave de su xito; sin embargo, al ver ms de cerca su biografa parece que el secreto de Matsushita que lo llev al xito es una poderosa intuicin basado en la etimologa del japons, intuicin es la fuerza de Dios, al tiempo que se apartada de lo que dictaba el sentido comn. Ms adelante, profundizaremos con ms detalle en este punto por considerarlo imprescindible para entender sus aptitudes como lder.

El 27 de julio de 1933 estableci sus propios principios de negocios, insisti en que todos los empleados se comprometieran para llevarlos a la prctica para cumplir la misin como empresa: 1.- Servicio al pblico.- Proveer mercancas y servicios de alta calidad y a precios razonables, contribuyendo as al bienestar y a la felicidad de las personas en todo el mundo. Como ejempo, los primeros radios eran muy caros; a travs de un trabajo arduo se logr mejorar el diseo para fabricarlo ms barato y con un funcionamiento ms eficaz, llegando inclusive a ganar un concurso por el mejor radio. Para los crticos es una empresa copiona; la invencin no fue la actividad de la empresa; su orientacin fue la de mejorar lo existente con mejoras en la calidad y costo de produccin. Como pionero de los negocios tuvo la visin de la importancia del cliente proporcionndole atencin postventa para mejorar su experiencia. 2.- Justicia y honestidad: ser justos y honestos en todas las relaciones comerciales y en la conducta personal, juzgando con equilibrio y mantenindose libres de prejuicios. Los actos son los que hablan del lder, son percibidos por los clientes as como sus empleados y este el carisma que se traduce en confianza que solo puede provenir de un lder con principios. 3.- Trabajo en equipo para la causa comn: aunar las habilidades y la fuerza de la determinacin para lograr objetivos compartidos, en confianza mutua y pleno reconocimiento de la autonoma individual La buena comunicacin que logr establecer fue la clave para la realizacin de este punto, la receptividad para escuchar a los dems y beneficiarse de la sabidura colectiva es necesaria para resolver los problemas y retos que implica el ejercicio empresaria, de esta forma se crea una sinergia que permite unificar los esfuerzos hacia la consecucin de los fines propuestos. 4.- Un esfuerzo permanente al servicio del perfeccionamiento.- Luchar constantemente por mejorar la actuacin propia y la de la empresa, incluso en medio de la peor adversidad, para as cumplir con la misin de la compaa: realizar la paz duradera y la prosperidad. KM fue pionero en establecer lo que sera uno de los primeros centros de capacitacin para mejorar el desempeo de los empleados, es decir, la inversin en el capital humano. La depresin de 1930 fue difcil de superar pero se evito la solucin

comn que era recortar el personal; en la posguerra, hasta el ao de 1950 en que su empresa logr crecer fue uno de los periodos ms difciles por los que atraves; al grado de que tuvo que realizar como ultimo recurso recorte de personal. Pero una vez pasado esta dura prueba, la situacin mejor posibilitndose la fase de globalizacin a travs de su acuerdo tipo join venture con Philips; fue muy difcil de lograr pero parece que para KM la palabra imposible no existe. Philips lograba entrar al cerrado mercado japons y Matsushita Electric ganaba en conocimiento tecnolgico. 5.Cortesa y humildad.- KM destacaba por la gentileza y sencillez de su trato con las personas para un ejecutivo suyo o para un vendedor siempre saludad con la tradicional venia japonesa que es como el equivalente al saludo de mano occidental. En una ancdota, se aprecia esta sencillez suya: en el auditorio de su empresa haba terminado de dar un discurso a los empleados, bajo del podio y posteriormente realizo un saludo con una inclinacin para todos. Los empleados se quedaron conmovidos con este gesto, por un lider que con-mueve en vez de con-vencer sin obligar o pretender algo que no es. Apelar a la emotividad de las personas que se dirige es importante; el lder no puede ser solamente racional como provisto de una lgica fra. Debe manejar tambin la parte emocional para tener xito e impactar en los dems. Dotado de un paternalismo especial, siempre considero a todos sus empleados como seres humanos, viendolos de una forma especial. l menciona el sentimiento de sunao, es decir, tener el sentimiento de un nio para aprender sin prejuicios. De todos los sucesos que experimento en su vida siempre lograba extraer una leccin, lo que aprendia de esta forma se volvia de esta forma, significativo para l. Si tena un problema a travs de las opiniones de otros, de la sabiduria colectiva, encontraba la respuesta sin perderse en elaborar teorias complicadas. Constatemente le deca a la gente: con un corazn humilde y una mente abierta uno puede aprender de cualquier experiencia y a cualquier edad. El que posee ideales grandes y humanistas puede vencer tanto al xito como al fracaso, aprender de ambos, y seguir creciendo. El ego y orgullo limitan el desarrolllo personal y de la empresa; cuando ingresa el sentimiento de autocomplacencia se pierde la motivacin por mejorar e ir en busca de mayores logros, por esta razon siempre estuvo alerta sobre su propia persona y la situacin de su empresa para evitar este conformismo que hubiera repercutido con efectos negativos en su empresa. En 1937 agreg dos tems mas:

Armona con las leyes naturales: acatar las leyes de la naturaleza y ajustar el pensamiento y la conducta a las condiciones, siempre cambiantes, como para acarrear un progreso gradual pero constante y xitos en todo lo que se emprenda Aunque no se considera un practicante del budismo, esta aceptacin de vivir en armona con la naturaleza implica una aceptacin de un orden en la naturaleza y por lo tanto, del cosmos. Al analizar este principio, tiene mucho sentido. As como en la naturaleza hay ciclos como el de la lluvia en que el agua se evapora y luego se precipita o el del nitrgeno en que los seres muertos se integran al suelo fertilizndolo, de manera anloga hay en la economa hay ciclos o procesos como un capitalista que invierte, genera empleos directos e indirectos e incide en la economa de una nacin. Las naciones asi como las empresas tienen un nacimiento, crecimiento, prosperidad y decadencia. Seguramente esto debe haber captado KM en su aprendizaje de la naturaleza. Gratitud por la bendiciones: Ser eternamente agradecido por las bendiciones y bondades recibidas, y as vivir en paz, alegra y fuerza, y vencer todo obstculo que se oponga a la bsqueda de la verdadera felicidad. De esta forma se prevena contra el exceso de ego y orgullo que le hubieran impedido ver las cosas con la sabia perspectiva que tuvo. El credo establecido por KM se recitaba cada da antes de iniciar labores; al principio hubo quienes lo hicieron solo por cumplir un requisito, pero posteriormente lograron hacerlo propio. Fue como si al principio aparentarn en las formas para transformarse despus con la fuerza de la prctica en una especia de fe en la misin de la compaa. Una dcada despus, en Estados Unidos esta prctica sera retomada; en la actualidad es muy comn ya que parecen tener ms efectividad tratar de imbuir algunos valores que limitarse a procedimientos fros y racionales. A medida que la empresa fue creciendo, KM decidi establecer la organizacin en divisiones. Cada una se dedicaba a una lnea de productos con unas metas definidas y logros que eran del conocimiento de todos los empleados a todos los niveles. En Estados Unidos General Motors tambin tena este sistema pero la gran diferencia estriba en el grado de autonoma que tenan los gerentes de divisin en Matsushita Electric. Esto se debi al grado de confianza que KM tena en sus gerentes y la excelente comunicacin que mantuvo con ellos.

El liderazgo situacional de Matsushita nos deja grandes enseanzas de gran utilidad para toda organizacin o empresa sea o no comercial, educativa o gubernamental. En una institucin educativa, el profesor universitario como lider debe tener sensibilidad asi como habilidad para establecer un diagnostico del estado de sus alumno y con los recursos posibles desempear mejor su labor. Debe desarrollar una intuicin que le permita identificar lo que caracteriza al ambiente en el que se desempea para disear una estrategia de adaptacin y asi poder impactar a traves de su actividad. El profesor deber ser un buen diagnosticador (de diagnosis, el arte de conocer) y debe tener la visin para valorar a un espritu que observa, busca e indaga. Adems debe ser flexible ya que segn la situacin podr ser necesario que modifique su comportamiento.