XIV La Nueva Gestion Pica autores de os diferentes captulos que scogieron desde el principio la idea con are a evolucién oe cesarean: publica: Nueva ect. hel Capella, ctor de eta obra, ht mostra Sempre comprensv Gestién Publica rigurosa y oportuna. (Otras personas, directa o indirectamente, han faclitado las condiciones pare «que Ja obra legara a buen fin, A todos les he expresado personalmente mi gratitud y the permito renovarla con este pequerto recordatori. Blanca Olias de Lima Gete indice Introduccién LA. El gerencialismo chisico 1.2, Presiones para el cambio 13. La Nueva Gestién Pablica 1A. Orientaciones predominantes Las propuestas de la NGP Reduccion del tamaio del sector psblico Descenraliza las organizaciones Jeraruias splanadas Ruptura del monolitsmo y especislizacién Desburocratizacion y competencia Desmantelar Ia estricturaestatutaria Clientlizacion Evaluacion Cambiar Ta cltara 1.6, El_proceso de implantacién: ls etapas de la NGP La agenda actual de fa NGP Loe gerentes 0 managers Laresponsabiidad Potentiacién de gestres y clientes “Tendencias en gestion piblica 19. Conctusién Bibliografiaeat or la ficenca en el sector pblico no es mevs como tampocoes ine } te eau al sctorprivado en busca de instumentos part nejoee ns, Procesos admi- to gue supe eset bisa aunque implica ambas costs, a msalidene, Teale oen cambia-de_penpectva sutatvo sabe la masse seul ciel mbto piblee auc incluso feo ala denen des ois El termi rer Pan niblica hace referencia al conjunto de actividades condu- 4tivo.en la medida que conseguir o Tes. clientes, proveedores, ef ‘Organizativas mas amplias. En la impuTsora f reses | La cuestign 2: is diferencias entre Ia gestin publica y la privada no puede SPY) ceoridearse un problema de adjetivos.o de acemt. El essere ore lo piblico», Ry £80 £5, cdmo los aspectos ublicos de las ceneer se afectan su gestion, «es el AY problemi tena dela teeta te i oo ea iblica. Sin c i Z VE ayaor. Brecon og « J imrreeits ea gestion publica ylaprivada ta primera mete raz6n de ser YG elects sn totes de ia gestion publica lo pub it tpone ciertas restricciones respecto del sciog pri- Rhee is pe egy aaa simian y ges son nocione diferente aunque a feees ene oe indistintanie ‘idea de gestién no estén excluides 10s fines 0, mejor dicho, no © excluye le patticipacién del gestor incluso de los empleados de los distintos sonst oe 18 fines a perseguir En Ia ide de mines ee de compen 221 0s Qe leeslmenteusnen esa atbucin yess hee 10.de competencas.de los grgans ejecutionea Nueva Gestiin Publica Enclicna dos eeursos tabi hy dieenia ene gsinyadministacion jen administtedor es aquel que combina efcientemente revursos predeteminados a ae a edi para aleunzat los objtivos. Es conocido que en el mbito pablico los recursos ‘aterals, personales y econ6mico-financieros de las organizaciones vienenasignados {om cargo a los presupsesos publicos, pero la cuestin no est en el origen inci de los recursos y de I financiaeia Sino en restringirsea ella. La gerenci supone lacapacidad ess oes faba te fieactaclen, pubis Opeirulak cocioe ol Wears pode llegar hasta Ia autofinanciacién o financkaciéa con recursos propios. Muchas de as onganizaciones aulénomas que conccemos tienen un presupuesiodivetsificado; en par te son financiedas con cargo alos Presupucstos del Estado, en pate con ottos recursos. "Aun habria que sefalr ota diferencia entre gesti6n y administreci6n; el trata~ rienio que se ace de los empleados pblicos. Pare In gerenci las personas no son un recurso més o menos limitado e inamovible. Desde I visiGn de la gerencia los emplea- dos pablicos son un elemento esencial, Las personas son las que hacen la organiza- Clones, de las que depende no solo que Se sleancen los fines sino el eomtenido concreto de los servicios que recibe el ciuladano. La motivacin yel descmpeio de las funcio- nes son claves para el xito de las misioneso fines y por ello la organizacién debe tener Cera liberad para promover, ncentivar o Seleccionar a su personal. : $n Europa iionalment, eed que a gestion pica cau get, fps ofgs ou sqeuooeusten soiuaquljaow &sezJ0nj wo> opuamduoo [1205 up!2onP roudas & upisouoo e ap af owen pepiesi2a ns apa opasy (a (OZI‘L66t ‘CTE ‘UpReN-sopeisg] so] op sapeproedea sey X wayyjod wrouaraytp e| Buu] anb “exopezrau “Stouoy ezion) Pun ooo epaenos $9 vov2ea(oqo|s C7 =IgPIs=Ul © opin sy 24 “Jana 98 on oUor [ap [eoIped ofgze9 Un ear\du (0007 “OwEYAFN) eattpfod extn fun 9p oralgo s2 anb of sbe xes03e sopustaid us & ojdlwe opnues un ue oprpuatue SBeATGO w 9p oUsMONDS Ty “OWOIUD op OIgLED [> 295 © eA OaANd s0D2s [2p upisad ap sopout so] s8/9pisuoaaz nied Soas}oap spu soredse $0] op OU ‘aiid 2p Stu $0] &UpIpaoud9 e> -ueviodir 9] yeu ofe owt> uauon anb euuoges ap sosso0id ap 214 wun sopey}os “heap seed oy sp sed soow | uo [dsp 9s FU2198 SOL 3p EPEDPPv] ap Tue y @lGWVD 13 VAVd SIN@ISIUd -1As9s so] ap S=I809 So] © EP “paouos vroueuzoduuy 8 va oxnyse uptomiode JoxeUr ns aisoUa|qeqoxe “epeLtws] SEU ‘ny owsi[elounse’ [ap vjouon jun] “Seanqnd scuorsenstuTUIpe el ap O1vadsoy ‘Teqmesosdva OUALID [2 Ua Sonistoep S0s80{ sounds txo1amigo owsijtouaso8 [2 anb wolaipidu ou eo1sp[9 eywu0Uo® 8] ap sojdro uuid sound) uaun as anb soy v “sorsondns soso uo u2onyse.n 9s anb OUBUINY oWUoyL “ewodusoo jap waiode sojvoutl & seisyduis ssuorsdsoue9 ap up!9eU\quIOD | -atouotaio oy & souorsonnsur se 9p o1voruy dain fo prez “jpuoiouny ¢ oombipial“yonuoo & upisiadns op vitorsss open2ape uy — © @__ Paar uonsan eran ey eoy9N wos e 9p uo! e7 ‘sayeuosued seuojgosd sns unsoty _soruy anb mys uafeqen f uojse7que8i0 we uaidepe 2s seuostad sey anb se180 dagop & vyoue vod ues3 9p vos psaxduis ef uo seueuMy seuOIoepeE Se] — zomg -029 9f0puy ap a1UsWEIDU9S9 UDS SoAUaoUT SOT “soperdasde soanUSDUI SO] ‘opencape ontiez:uelio oyasip un siueypou 2sreifoy opond viouzioy | — upqse8 ppeur wun toUsp £ oane#oU 23d -auats s0 oto1yiueo {a “2[quouowd £ aiqeasap $9 oanezrue0 GY¥DI0D [2 U2 ‘epuowure 27 uptonz1uSu0 v| uo sasaxoqur op 2|qnjoseist o1r4gu09 Un APY ON — “<0ulga> jp s0d outs «pnbsods ja 10d wsavanut 9s ou viouaro8 wy] "sopenoape somuaurT ‘Su $0} opusonide ajqisod so sesoo se] s20ey 2p wpensope Sp BOWEL | JH, Snaseq] “ose epe> wavd wavop! upronjos sun ‘ouTUHeD sofou un Ary axduIa:S — ‘Sauorongisor Se] ap etvorpuadap ayuawei20.1p atgaues eun so peptanonposd py 4 aygistaaid eiuoureioejsed $9 sopeajduio 50] ap oiuatuseoduioo [g “vomguoce ajopul 2p $2 jerOUREe upioeAnOW | — “sauoiooe sns ap sefouancasuoa se] opudionue ‘sonnewiae uojaae ap sosino & sauorodo seaue/d‘setouasayexd sms 1eLapI0 ‘ap zedva so anb ‘spiaiut ja sod eyni 2s anb jeuotoes s0stoap un so axquwoy [=| — cousteoua198 yop se=1sp4 souojosodosd so] ap sound snbe 2y4“vaneziuvio wroetoue | ap sas 52] weLHSe 2s anb set ua £ (66 “MONA UOLDeZtULT yap wHO=) Bun weyLHed anb ‘eyU=K “ns spur Jo19pI00 Op SoUoLoUTsE op aUDs wun UeUEIESap 2s ynbe ep aed y ‘aus 38 soue soj nisey opeidsoe azuoummidure s2 anb & opouiod aise ue siuasaid vise snb ag TEASTUTINBY PT-K FONITOC e| ap UpIDErEdas op DuEIUUST Onan (9p iuorutuaruew [2 “Seiqeyed Seno UD OUDIP “O “OpeUNprOgNS & [elNues OxtEZTUS “io opesotoqBuoo un oUc> UO!sENSTUTIUpe B] ap UNloeZR.ED wl :001pJ0ONAP ‘peasy [op oonstisioese9 oxReMiuoU owsondnsaud [a spuiope wsaxdxo Pap! IS ‘epentss ‘pont peinatp v ‘soattlgo so] 2p uorsnoafo Bue sopeUN|dstp & sopevapxo usu “ioojind So[euorsajosd sojerede woo SoueyreNUO.UD sou end jap se SF "0101999 Sruaurerounse onquiy TP sumed ses9 9p eouaN(sU!w| eK] 2yqEsod $2 sara "SOIR “srUpKSeNMeT ETT “URN Sop ap #ouRzspuodaud eT S0Ty {Hos ou Splapr- on “sor ap pupil dwwOo™A PEPIN eT CURT UNUTTPIOaN ‘Sonn ap oiand upinsatpo souaiedsusi SY "OpEOaU op svined soe se IF HUSINS|cu0o wos anb saLkyjaded SepRay Swe opneuos pasa SODyjanM so} os 9p BOWIAGIA U 309|gHSa as [eNO Tap SAIN ¥ OonyTod osssoxd fq 'SOUDSTDap SHU “ays So| wo awowesiooud piso opers> Ja & opesiout [2 anu eroUsL2yp Wess ©] ‘uoroensrmupe & sasdwo anus jemionnse votaeojowou wap soseg Se seaos aed weanoafa anb 801 £uap!99P Sab so] ana ‘sono & soun anu BuOIS.aTp Bou Cun ezEN| OD ‘ox Lod “pIIEeR "uo “noafo so} amb 50} & sauossioap So) wows anb soy nua anuoueranyastnSuusip apond 3s opuop sajopnunand « sbombptof Sauotonzjurkio wos svonqnd feuotzo4sRUNPD Soy osoads oy -ugT2enstUqUNpe v 2p wo!SojousaL up!IeAcURT ee HZaNd w] asGe and turepisgns uoelLiife Cun tudo wrudW}dwoD as ye DIU anbuEsse ap ond Ta e>ygn upis20 eA2aN ET ®8 1 La Nueve Gestion Poblica La aparcion de nuevas preocupaciones pblicas (medio ambiente, trorismo, drogas)exige cuerpos admintstativosnacionales eintemacionales de una expec) capacitngion lo que unido a laevoluciontecnoldgica-informativa, astocan y cues. fionan el orden atministrativo tradicional 'A todos ests datos, que solo se han enunciado, habra que afadir dos grandes ees cunurles a “Ear Fricier loger, el descontento de los cindadaos. que mklen Ios se bles €onerteios de mercado. La anplacn yfragmentaci6n de la deman “Gas scone ala extension dela democracy la expansign del Estado de nesta, supone tna preston creciente de mas y mejores servicios. La socalizacion de Tos costes propia del sector public juni con ia mejora de la educacin ye Ie informacion hacen expecialmente intoerables os fallos de ls intervencign cata @ de las organiaciones pablics. La eferencia para juzgar a provisién de servicios piblicos ya no son citerios sacinaies en fneion ds teensos disponibles sino, por uns pass ofetade see “siot que proporeiona el mercado, de oa, la oferta doponibe en context nacio. rales foraneo. La educaciGn pblica, por ejemplo, no se valora como opcign dent de un contexto de recursos linitadosy de opciones dtemativas en sanded, proter. cia socal o seguridad, sino con la vista puesta en i edueaciGn offeeida por ents jvados oy el sistema eductivo de oxo: paises ‘Le otra gran influencia tiene que ver con la amplia difusién de la Jlamada j6n_gerencial, en la que se entrecruza cierto niimero de creencias acerca de las ‘posibilidades de conseguir resultados mediante el uso de téonicas apropiadas, y la disponibilidad de un elenco de instrumentos susceptibles de utilizacién en las més variadas circunstancias. De fa revolucién gerencial que representa 1a Nueva Gestion Pablica (NGP) vamos a ocupamos seguidamente. Previamente hay que constatar que el ambiente cultural que ha dedo a la NGP una difusién tan amplia, y ereado una adhesién que trasciende:a division entre partidos de derecha 0 de izquierda, tiene que ver con el alza de los valores del mercado y de la empresa y el paralelo deserédito del Estado y de sus empleados pablicos En um terreno més pragmitico, la presién por més y mejores servicios se apoya cn la creencia de que la mejora de Ia gestion piblica permitiré una relacién mds posi tiva enire costes y producto y por tanto liberard recursos para atender nuevas deman- das. Una profunda revisiGn de la gestiGn piblica, de sus valores y de su jerarquia de preferencias, es el calendario inexcusable que conduciré @ la revolucién gerencil .3.. LA NUEVA GESTION PUBLICA La NOP pretende ser una alternative tanto a la gestin tradicional como al gerencia- lismo elésieo. Aungue sus fuentes de inspiracidn son muy diversas, tata de eonstrut un euerpo de conocimientos y técnicas para el sector puiblico, erientindolo hacia el rendimiento y los resultados. Uno de los temas més recurrentes de este enfoque es Ia alusién a la emergen- cia de un nuevo paradigma. . Asi, la dificultad de medir ¢ incentivar una relacién positiva entre costes y beneficios, la desigualdad distributi ‘ya que se genera cuando los controles no alcanzan a evitar coruptelas, clientelis. ‘mo © arbitrariedad, la dificultad de controlar las externalidades de las organizacio nes piiblicas, o las intemalidades que Ievan a establecer como criterios, de referencia de la provisiGn de servicios pablicos les valores o las metas de la cult. a organizativa (ALat et alt., 1997). Desde esta perspectiva, y teniendo en cuenta que los fallos del gobiemo son ificilmente evitables por la misma naturaleza de los bienes pablicos, puede poner- se en cuestiGn que la intervencién estatal no genere efectos negativos que a fa vex retroalimentan nuevas intervenciones, una imputacién tipicamente neoliberal, Ante los fllos del mercado jes la ausencia de inlervenciGnexatl mis negativa gue sis _Supuestos efectos pervctsos? (Como sucede en las teorfas de la eleccién publica, la economis de la organiza- i6n tiene intuiciones valiosas, pero distorsionantes y en exceso limitadas para com. Prender la complejidad de los fenémenos institucionales. También contiene implica. ‘iones politicas e ideol6gicas. «En el caso de la teorfa de la agenci, a ideologia es 8 la vex descarada y conservadora. No lo es tanto en el caso de la economta de cos. tes de transaccicn> (PeRRow, 1990, 268). las organizaciones publicas, proviene de la teor‘a econémica, la te,2 La Nueva Gestion Pibiea No toda Ia NGP camina por estos derroteros ni saca las mismas conclusiones, Incluso no faltan voces que afirmen que con los nuevos enfoques el poder del estado ‘89 ha hecho més que transformarse, adaptdndose a las circunstancias, pero sin mer. ma de su eapacidad de influencia, Las jerarquias todavia juegan un importante paps] n-un amplio y sorprendente nimero de contextos institacionales y nacionales (Pte- see-PereRs, 2000). ¥ no es previsible su desapariciGn, Pero no cabe duda de que la impronta de muchas reformas, la inspiracién de las tecnologias que se aplican,o las ‘orientaciones predominantes en el sector piblico tienen mucho que ver eon las teo- sas que se han sefalado, 1.5, LAS PR@PUESTAS DE LA NGP {Las propuestas de la NGP son tan amplias y variadas como su uilizacin. En ella se Puede encontrar desde instrumentos 0 tecrologias, que por su propia naturaleza te, nen un éxito bastante circunstancial y cambian con extraordinatiarepider,cotno pros estas acerce de la mejor manera de trabar las relaciones entre les organizaciones piblicas y os ciudadanos con motivo dela provision de bienes, ‘Vamos a ocupamos aquf de ls principales recomendacioncs que se encuentran en os planteamientos de {a NGP que, en su conjunto, tienen la pretensién de consti {uit alterativas a los modelos tradicionales de gesti6n. De las (éenicas coneretas 1 hharemos menein, salvo casos puntuales, preocupdndonos més de la especitica ‘manera de contemplar las cosas que elias incorporan. Reduccién del tamajio del sector ptiblico EL primer, por no decir principal, postulado de la NGP es la reduccién del sector publica en tamafo, recursos, smbito e influencia (Wrucitr, 96-97). Las politicas de los afi setenta de retroceso del estado respondin claramente ‘este imperativo y se plasmaron en los procesos privatizadores, algunos de gran ‘zmplitud, que han venido a modificar la fisonomia de los muchos estalos de bienes. ‘ar europeos. Las privatizaciones inauguran las politicas de devolucion a la sociedad de mbitos enteros de actividad (telecomunicaciones, energia) que se proseguiré también con Ia implementacién de otros procesos como la descentralizacion, El debate sobre las privatizaciones *es uno de los ms nutrides de la NGP. Sin ‘ua tiene buenas razones para serlo ya que afecta de leno a la concepcin del papel del estado. En cualquier caso, la idea matrz de los procesos privatizadores no es otra. que la conviceién latente sobre Ja intrinsecaineficiencia del sector piblico y lasupe- ioridad natural del mercado para asignar recursos. ‘En parte apoyada en esta idea, en parte para reducir los costes de los servicios, lamads contratacién extema (contracting out) supone también acudlir al mercado para larealizacién de actividades secundarias 0 no directamente productivas,¢ incluso para roporcionar servicios cuys titularidad permanece formalmiente en manos del estedo. > Vase el capitulo comespondint de eta obra. a evolucién deta gestiin piblica: ln Nueva Gestion Piblica 13 La privatizacién va de la mano con la desregulacién de amplios sectores de le actividad. La idea que gufa estos procesos es que el intervencionismo del estads gcorseta ala sociedad mediants la interposiciOn de trabas y requisites diverses que impiden y lastran la competencia. Para una parte significativa de los promotores ds 4a NGP los excesos intervencionisias no tienen mas fundamento que el afin contro. lador de las buroeracias,y su efecto es pemicioso ya que desactiva las iniciativas entorpece la libre concurrencia y Ia innovacién. Poescentealizar las organizacionesgf ‘Una de las aspiraciones més inmediatas de los reformadores hs sido tenminar con el ‘monolitismo y el gigantismo de las organizaciones pablieas. ¥ elle tanto por mott- ‘ys poliicas como técnicos, En cuanto-a os primeros, parten de la idea de que les srandes organizaciones son dificilmente controlables; sus mismas dimensiones y la ‘complejidad que suponen son el caldo de cultivo en el que se frapua el poder de las burveracias que escapan al control efectivo de fos Parlamentos,/ Desde el punto de vista del gobiemo_la capacidad para gue sus poliicas se iimplementen de acuerdo con los fines estabiecidos queda mediatzada por la neces Gad Ge tograr of consenso de las burocracias, lo cualimplica muchas veces entrar en Tegooiciones complejas.c i Las inaias administratiVas imponen ademds sus propias inecias y-es costoso cuando no aries "gado,Tograr queef sistem se adapteo cambie en la direceiin desead enes2s C2OEIETS Bloqueos, rigideces y cuellos de botella ce las orgenieaciones ‘burocritics tienen bastante que ver con sus dimensiones y con Ia dificultad de intro. . TL cuestn de los comportamientos se relacionaba con los conocimientos —én- fasis en la formaciGn y [a informacidn—, con las sitnaciones —el medio organizativo apropiado—, y las tareas —el cambio en los roles las responsabilidades—; la aci- tudes, as disposicionesy ls habitos mentales se acomodarian ellos. En la discusion sobre sos efectos dela organizaci sobre el individuo son mas importantes que los del individu sobre el sisema se tend a concederpriridad a aquelis ~ AA principios de Ios alos ochenta un detallado estudio (Lirsky, 1980):puso. de rmanifiesio cémo el conjnto de prictcas, costumbres y habits de servicio, determina- ban tanto logue elciudadano recibe, como guién lo recibe yen qué eantidad. Estes dio vino 3 documentaralguno de los més serio obstéeulos con gue se enfentaron los = Jade los funcionario a ssumir putas distnas en su trabajo. “Tumpoco en esfe caso se puede culpar alos empleados pablicos por sui reser- vas, Acostumbrados a ver pass por los puestos directives a politicos entusiastas que aportan innovaciones sucesivas y de corto recorido (eomd maximo cust afos), aque no tiene continuidad en sus sueesores, se previenen contra ls decepeiones adop- tando una postura indifeentey eseéptica, Las innovaciones y los paliticos vienen y van, [os prfesionales aseguran la continuidad y criterios neutalesen la prestacién de servicios0 La Nueva Gesti6n Piblica La otra vertiente de esta cuestin es el precio que hay que pagar por Ia destrue- cin de la cultura de servicio piblico de los funcionarios y los riesgos para la probi- ad y los valores éticos que conlleva Ia introduceién de eriterios de mercado en el sector pablico. La cultura de los empleados piiblicos puede ser un freno para ls pro- lores de la vida polectiva y.con, \ductividad pero smipromiso.con los valores los intereses que. hoy por hoy. representa el estado, “1.6. EL PROCESO DE IMPLANTACION: LAS ETAPAS DE LA NGP 1La amplitud y rapidez con la que se ha difundido la NGP deja pocas dudas acerca de su capacidad para dar respuestas a problemas generalizadas. Incluso los autores mas criticos con las ideas de la nueva gerencia admiten que no hay camino de retomo. Es cierto que comparando logros y promesas queda un largo camino por recorrer y no {escasis contradicciones por resolver. No lo es menos que la incertidumbre sobre [os beneficios que puede aportar, y los costes que implican, ha motivado que en muchos lugares las reformas hayan sido bastante prudentes y localizadas. No hay mas que ‘contrastar las propuesias de la NGP y, sin embargo, la persistencia de amplias buro> ‘cracias en la mayor parte de los paises desarroliados y menos desarrollados. Se puede argumentar que la burocracia sigue siendo ttl all donde predominan las tareas repettivas y simples o donde prima el ejercicio de la autoridad. La dificul- tad de establecer objetivos claros y la necesidad de dar instrucciones incompletas 0 variables a los empleados paibicos justficarian el mantenimiento del contrato de lealtad caracteristico del sector piiblico. Pero una somera revisiGn a los procesos nacionales de reforma impide establecer generalizaciones en uno w otro sentido. Los ritmos, las estrategias y los resultados son muy dispares. Especialmente estos ilti- ‘mas parecen sobre todo parciales y limitados. Un tema especialmente sugerente lo plantean los pafses del tercer mundo con sus débiles burocracias. Es posible dar el salto hacia nuevas formas de gestion ppiblica, saltando etapas y aprovechando «la ventaja del subdesarrollo»’? Tampoco parece que la respuesta Se ajuste a un esquema tinico. Como sucede en el mundo desarrollado se puede apreciar Ia convivencia, no siempre arménica, de polos de efi- ciencia junto con burocracias inconsistentes o coruptas, La discusidn sobre los resultados de le NGP se iraslad6 en un primer momento a la discusién sobre las estrategas. Si las reformas emprendidas no tenfan el éxito desea- do podia deberse a una deficiente estrategia 0 a una estrategia equivocada de impianta- ign, Esta preocupacién ha impulsado el examen exhaustivo de lo que a ojos de la ‘mayor parte de los autores parecia el modelo més conseguido, el del Reino Unido. En algunos estudios se desiacan las especiales condiciones poiticas que hicieron posible st {mplantacin, como el fuerte liderazgo politico, Ia debilidad de los sindicatos o la falta de una oposicidn politica con fuerza. En otros, los modelos gerenciales adoptados. ‘Fomando como punto de referencia el sistema briténico se pueden distinguir dos grandes erapas: — El modelo neotaylorsia (Coanxe-NewMan, 1998), que coincide con la ola de reformas de los aos ocherta, El objetivo de las reforms es superar los a evolvcién de la gotion abla: la Nueva Gestion Pblica 21 obstéculos y déficts de Ia burocracia y especialmente aquello que se rela- cciona con el presupuesto y la flexibilidad en la gestidn del personal. Se centiende que la reforma de este modelo dela NGP cs un contmmosela en el setido dean eonjunto diverse de instruments y orientaciones una de coyes inaldades ex nun modelo especiico:e burocrdtco, Se ataca al modelo burorstice por Fizoues concteas y con acusacionesespeificas. La erlca al sistema tradicional e hace desde clas perspectives que talizamo ateriormente y estes o que cons tte la base de ia NOP. Incusolaafirmacion més reverada, que Ie buroeracia no responde @ ls necesiades dels sociedades actuales y que no refleja us relaio- nes de poder (Prenae-Peress, 200), se hace apoyndose en algunos argumentos que coinciden en Jo exencil con las orentaiones necliberales que enfatizan el thereag, Tas crits a a aiminisracignburoerstica son al mismo tiempo una puesta dia ola antigua desconfianea hacia el estado ye veconocimiento dea exisenca de arenas tGenicas para I gesiin de I complejdad. O, como se ha dicho, que el tudo jerquso et demtsiado grande para resolver los pequefios problems cai dianosy demasiado pequto part resolver lo erandes problemas. Esto cs logue Pe mite ev un sentido erplio hablar del modelo de la NGP.2 La Nueva Gestiin Pica Se podria decir que, a pesar de Ia diversidad y distinta procedencia de los ele- ‘mentos de la NGP, las preguntas que se hace y las respuestas que proporciona solo son tiles para construir un sector pdblico con algunas earacterticas bisicas (fra. ‘mentacidn, flexibilidad, rendimientos, mercado, competencia, individualism, prag- ‘matismo). Las técnicas de Is NGP, como todas as tBenicas por otra parte, son cons trucciones sociales que incorporan determinadas visiones del orden social y de la livisin del trabajo y reflejan importantes intereses. Y éstos tienen su traduccién en las relaciones de poder y en la forma en Ia que se efectian las transscciones entre ellos, Pero al margen de estas cuestiones, hay que sefialar que la desapariciGn del sis- tema burocritico o su sustitucin, parcial 0 total, plantes numerosos dilervas que afectan tanto al sistema piblico de rendicién de cuentas cuanto a la capacidad de la instiucién estatal para promover valores colectivos, Sobre esta cuestién se volverd mds tarde Los gerentes o managers La idea central del gerencislsma se resume en la frase «dejar que los gerentes ges- tionen>, Esta afirmacién supone una vuelta atris en el decurso de lus relaciones, siempre problematiess, entre politicos y gestores, y viene a retomar la vieja aspire, cin de separar la poltica de la Administracién. Liberados de las dstorstonadoras intervenciones de los politicos, los gerentes pueden concentrar su atencion en ‘lograr que las cosas se hagan En la version mis moderada del nuevo gerencialismo el gerente no deja de ser 'un implementador de tas politicas piblicas al que se proporciona uia mayor libertad de actuacién en dos dmbitos estratézicos: el manejo de los recursos la disposicion el personal. En esta linea la NGP puede ser considerada como una manera de solucionar las trabas y rigideces organizativas impuestas por el estatuto pablico, al mismo tiempo. ‘que proporeiona Is necesaria autonomia de actuacién, El principal problema que esta solucién plantea, obviando por el momento otras cuestiones de caracter més general, estriba en la evaluaciGn del grado de con. secucién de los objetivos y en la responsabilidad por los resuliados de la gestibn Para las estructuras centrales una vez establecidos los programas ptiblicos y sefiala. dos los objetivos la misién fundamental es Ia de control, Para llevar « eabo su fun- ign controladora los responsables polticos se trapiezan con tn obsticulo no desco- oeido en el modelo jerérquico: la obiencién de informacién, La informacién imperfecta es una de las caractertsticas de las relaciones de ‘agencia «donde un principal, con sus propios objetivos, pretende lograr un compor- “Tamiento adecuado de jos agentes, que tambien muestran objetivos propios. siendo la informacién imp ire (Asi, 2000, 60), parte tiene més informacion que Ia otra y puede utilzaria en beneficio propio, El gerente de las organizaciones auténomas dispone de un recurso poderoso frente a su controlador. Nadie mejor que él conoce los procesos de produceisn y los La evolucidn de fa gestion piblica: la Nueva Gestién Publica 23 sistemas que permiten Ia consecucién de los objetivos. Una mala gestién o una ges ti6n ineficiente puede encubrirse en una marafa de datos, cifras © informes de 2es- ‘in que, sin embargo, no revelan la distancia entre lo conseguido y lo que razona- blemente hubiera debido conseguirse con una adecuada utilizacién de los recursos disponibles. Pero, ademas, el alto componente cualitativo que tienen los productos ppblicos permite esgrimir crterios contrapuestos acerca de los resultados. En otros ‘émminos, la ponderacién de los resultados deja a los gestores un amplio campo de ‘maniobra y puede convertirse en una coartada para su responsabilidad, Por ello se ‘yan generalizando les auditorias internas que no significan una intromisién en la ges- tidn pero que permiten detectar las anomalfs o las ineficiencias, Esta visin limitada del papel de los gerentes y de las organizaciones publicas ‘std siendo hoy en dfa sobrepasada por las concepciones imperantes sobre el caric- ter conformador de la gerencia publica; en ellas el gerente publico es, ademds de lider, capaz de comprometer y motivar a los miembros de la organizacion, un agen- te de cambio innovador que coopera en Ia definicién de los intereses publicos. En el sistema tradicional el mandato politico define el propésito organizativo y crea la presuncién normativa de que dicho propésito tiene valor piblico. Fl gerente innovador se basa en el supuesto «de que los directivos piblicos deben definir el pro- pOsito y la misiGn de la organizativos. Les recuerda también que deben desarrollar Concepeiones de propésitos valiosos a partir de fuentes que van més allé de su expe- rieneia administrativa> (Moore, 1998, 120). Para la NGP existe la conviecién de que el interés piiblico no es algo que pue- da ser definido auténomamente por los responsables politicos. La concepeién del interés piblico como agregacidn de intereses supone que con téenicas apropiada: que van del anilisis politico y de politicas @ otras relacionadas con el entorno y Ia prospectiva, es posible identificar los productos valiosos para los ciudadanos y sex- vir mejor los intereses colectivos. El gerente emprendedor es un auténtico hacedor de politcas: explora el entorno, interacciona constantemente con los politicos para obtener su apoyo y persuadirlos de la bondad de sus iniciativas, acrecienta los recur 808 politicos favorables influyendo sobre las corelaciones de fuerzas e identifica nuevas oportunidades. En este mundo ideal el politico y el gestor se apoyan mutuamente, cooperan en la prosecucién del bien puiblico y crean valor publico. La responsabilidad El tema de la responsabilidad por la gestin es uno de los elementos neurilgicos de Ja NGP ya que, por mas que se hable de mercado, lo cierto es que de las organiza- ciones piblicas se puede considerar que solo de manera imperfecta aetian en un mercado. El problema de la responsabilidad puede ser formulado como la pregunta acerca de la manera de medic y atribuir responsabilidades por los resultados de esa compleje red de organizaciones auténomasen la que se conviert el sector piblico (Lyn, 1998). En el panorama de la nueva gestion el directivo o el gerente no tiene incentivos distintos de los del mereado y, por tanto, se gufa por el propio interés y tiende a bus- car las oportunidades, paral servicio y para su propia promocién, La capacided para2 La Nueva Gestion Pica Gedidir qué debe hacerse y cémo debe hacerse implica rendicién de cuentas y res- ponsabilidad por la gestin. E] directive piblico responde ante las autoridades que le hombraron que son las que legitimamente ostenta el poder y Is responsabilidad. ‘La cuestin cobra toda su amplitud cuando el uso fraudulento de Is organiza cidn, 6 de sus recursos, o la impericia del gestor tienen repercusiones que trascien- den & la opinién pablica. En el sistema pdblico le responsabilidad politica de lo 4 sucede en una determinada organizacién corresponde a su maximo responsable pol tico y en dltima instancia se salda con su dimisién. De agus que la no ingerencia, la ‘separacién entre politicos y gestores, sea tan problemtica como en el sistema tradi- ‘ional. El politico tenderé a intervenir mientras tenga que responder por las conse- ‘cuencias de una gestién equivocada o incorrect. Para soslayar este problema se ha intentado distinguir entre responsabilidad © imputabilidad (Haxtow., 1998). La responsabilidad, y las consecuencias politicas que de ella se derivan, s6lo debe exigirse cuando se puede demostrar ia implicacién per- ‘sonal del minisi en la mala gestin, La imputabilidad exige tinicamente dar cuentas al Parlamento de la marcha de los servicios. Esto supone considerar alos gerentes 0 ditectivos pablicos como directament:responsables ante el legislativo, para lo que no texisten hoy cauces institucionales claros. La comparecencia de los ditectores de las ‘agencias ante los parlamentarios es una préctica comiin en la mayor parte de las ‘democracias, pero no solventa los complejos problemas de responsabilidad. El gerente de las organizaciones pablicas no es idéntico al de una empresa de negocios; los procesos institucionales deben ser tenidos en cuenta ya que el entomo politico influye en las responsabilidades y en las modalidades de la gestin. ‘Las dificultades para incardinar el sistema politico de responsabilidad dentro de Jos eriterios de mereado lleva a dirigir la atencién hacia los instrumentos con que {ste se disciplina: los clientes. Coherentemente con sus postulados la NGP desplaza In rendicién de cuentas del émbito politico al del consumo y traslada las obligacio- nes de la administraci6n a la esfera del mercado. Son los clientes de los servicios piiblicos los que deben evaluar los servicios que se prestan y, por tanto, el éxito 0 el fracaso de la gestién. El arbitro del interés piblico no es politico, ni el gestor, es et ‘cludadano en su versidn de cliente o consumidor de los servicios piblices. En tltima instancia, tanto la legitimidad del gobiemo como la de la Administracién tienen a misina fuente, el consentimiento de los ciudadanos. ¥ éstos no necesitan reeurrir a fos vinculos politicos, pueden expresar sus preferencias directamente en la gestién de los servicios. Las cartas de servicios que se estén popularizando en distintos see- tores vienen a ser una traduccién de ese nuevo lazo entre la Administracion y sus clientes. ‘Las dficultades del «consumerism» para exigir responsabilidades a través de los ‘mecanismos de mercado son numerosas. En primer lugar, habria gue preguntarse por la nnaturaleza de esa relacisn (BLANCHARD et al, 198) y por las consecuencias que tiene para los sistemas de representacién democritica, El sistema piblico de responsabilidad, se puede argumentar, aunque juridica- mente garantizado no descansa tanto en el sistema jerrquico cuanto en un proceso complejo de balances y contrapesos interinstitucional en el cual cada parte controla, ‘a muchos otros (BEHX, 1998). En este sistema informal de control y responsabilidad ‘no s6lo participan las insttuciones sino los ciudadanos e, incluso, las organizaciones privadas. El problema no es tanto sustituirredes formales por redes informales, pues- La evolucion dela gestién publica: le Nueva Gestin Pablica 25 to que ésias ya estin presentes en el gobiemio democrético, sino en hiacer efectives ‘esas practicas y en ampliarlas cteando otras nueves. ‘Subsiste sin embergo la impresin de que ambas cosas; responsabilidad jurica y politica y redes informales, no son instrumentos aquiparables. El cambio del estado Al'mercado, de la jerarquia a la autonomnia, reduce Ia viablidad de los cauces de que isponen los ciudadanos para exigir y obtener responsabilidades. Para exigirresponsa- bilidad hay que obterer informacion sobre la marcia de los servicios, y para ello hay {que disponer de tiempo, interés, conocimientos y recursos. Pero ademas no siempre los Objeives son lo suficientemente precisos. Las prioridades del servicio pueden no ser Claras 0 congrientes y la visién del conjunto puede no ser accesible para el consumi- or o para el no experto. El carder individual de las transacciones puede permitir ver el bol pero no el bosque. Pero atin aceptando que los clientes-ciudadanos tengan los recursos suficientes para reclamar por las deficiencias 0 las desviaciones de los servicios cuales seran Jas consecuencias? El problema no es s6lo la posibilidad de reclamar sino los efec- tos de esa reclamacién: es sufieiente con la correccién de los errores? ¥ silos erro- res no se refieren # un caso puntual sino a la estructura de los servicios 0 a sus pati tas de funcionamiento, jquién y cémo esti capacitado para exigir 0 imponer un ‘cambio acorde con los deseos de los ciudadanos? Esta relaci6n, individual e informal, no tiene Ia misma fuerza ni el mismo sig- nificado que los vinculos juridicos y politicos de responsabilidad. Tienen ademés un efecto no desdefiable sobre un aspecto bisico de la relacién entre el ciudadano y la ‘Administracién y, por extensién, con el sistema politico en su conjunto: la naturale- zade la legitimidad que ampara la tarea de gobierno y la manera como los ciudada- ‘nos contemplan su papel en la vida en comunidad. Potenciacién de gestores y clientes Enlazada con el fortalecimiento de la idea del Itder innovador, capaz de identificar ‘oportunidades intemas y extemas, y gestionarlas, ha emergido un nuevo concepto: la potenciacién o capacitacion (empowerment)’. Potenciar o capacitar a los gerentes 0 f Jos eiudadanos es reconocerles capacidad para tomar decisiones relativamente ‘auténomas y asumir un papel activo en la definicin del interés pibico. La utilizacién que hoy se hace del término en una bibliografia creciente es tan que comin el 1 Ualizaremos pete ‘elements el ming ptencicin,poro sin eounelara oes expresiones Gu, ademés de hacer menos Teie= ‘tivo el tnt, expresen esa completdad de contenido. "eX apoderamiente puede refers tambien lo distin nveles de gobirmo y especticameate alos ebiemor subeactonsls, Peo la problemates de la relic iteradmistativa queda fuer del planteami- In que ag see.26 La Nueva Gestion Publica na pero, al igual que ha sucedido con la nocién de cliente, los perfes imprecisos del vvocablo no implican que el contenido que circunscriben imperfectamente no tenga valor y trascendencia para la gestiGn publica. Tres tipos de actores estarian implica- dos en el cambio: los gerentes, los empleades piiblicos y los clientes-ciudadanos, El directivo emprendedor La afirmacién de que el gobierno no puede presuponer lo que valoran los ciudadsnos ‘implica dar a los directivos de las organizaciones publicas una considerable discre- cionalidad para identificar los servicios valiosos para la comunidad. Si el mercado es tuna opeidn mifs segura para expresar las preferencias entonces hay que dar mis poder a los gerentes para decidir. Los directivos pilblicos estén eapacitados tanto para establecer «emo» ser eficientes y aleanzar resultados como para definir «qué 5 lo que el piblico prefiere. Desde esta perspectiva ia pregunta acerca de silos directivos piblicos deben par- ticipar en a definicin de las poiticas publicas adquiere una nueva dimensién. Puesto que los directivos no son unos tecnécratas, orientados por saberes esotéricos, sino havedores de politicas que contribuyen decisivamente en la identficacidn, ereaciGn y ‘efinamiento de tos propositos pabicos, hay alguna raz6n para implicaries en la toma {de decisiones de alto nivel. En este contexto el establecimiento de las opciones sobre politicas es tan importante como asignar los valores que las organizaciones puiblicas ‘deben representar. Por eso la decisién més importante del gobiemo es Ia determinacién de lo que las organizaciones deben hacer 0 os valores que deben expresar Esta propuesta no esté exenta de algunas dificultades. Comenzando por la més inmediata, la pretensién del nuevo gerencialismo de separar politica y administra- cin. Paradojicamente, la capecitacién de los gerentes vuelve ilusoria esa distincién. En Ia tensién siempre presente entre los dos términos, politica y administracion, el balance parece inclinarse a favor de ésta en Ia medida en que los directivos 0 geren- tes piblicos asumen la tarea de descubrir el bien pablico. La propuesta del gerente emprendedor anula también la distincién entre actores politicos y técnicos, Que los gerentes no sdlo gestionan sino que, con ocasién de la gestiGn, dirimen centre intereses es tna antigua verdad de las polticas piblicas. «Presiones, negocia- cones, regateos: la ejecucién es la continuacién de Ia lucha politica bajo formas cspecificas» (MeNy-THOENIG, 1992, 166). Lo llamative es que la NGP en nombre de In gestin acabe predicando aquello de que reniega: Ia invasién de la politica en las tareas de gestin El problema de la legitimidad para asignar valores o dirimir entre interses no es ‘menos espinoso. Bajo la autoridad del gobierno, que puede dar instrucciones sobre 1a implementacion de las politicas tan detalladas como estime por conveniente, los Srganos ejecutivos amparaban su actuacién en una, por lo menos tebrica, subordina ign. Desaparecida ésta, los ttulos gue avalan la actuacién de los gerentes son mas difusos y, como se ha visto, menos sometidos a control. Los empleados piblicos ‘La potenciacién tambicn se reclama para los empleados publicos, alos que se libera de la pesada carga del procedimentalismo y el formalismo y alos que se anima acoo- ‘2 evolucin de lo gestion pblica: la Nueva Gestion Piblica 27, perar en Ia creacién de valor piblico. Términos eomo responsabilidad, asuncién de Fesgos, mejora continuada,flexbilidad, movilizacin,diversficacion, veratilided © competencia estén en el programa de lo que la NGP propugns pars los empleados pablicos. Pero la NGP se debate entre un individualismo extremo y una llamada a la coo peracién. En la prctica, sin embargo, la orientaciGn a resultados increments la pre- sin para que los empleados piblicos uilicen esténdares de resultados. Algunos con cualitativos, otros cuantitativos. Los empleados presionados por aleanzar los objet vos tenderén, més que a servr al cliente, a cumplir los estindares impuestos (PE ‘TeRS-PrEase, 2000), La capacitacién tampoco elimina los conflictos internos. Las subculturasadimi- istrativasy las dispuas por los puestos pueden dar paso a nuevos enftentamientos acerea de cémo debe darse el servicio. La cercania al cliente puode tambign engen- drar microvisiones del interés piblico que no tienen por qué ser compartidas por toda ts organizacin, Pero de le misma manera que los directivos publics son, y deben se, egois- tas ¢ innovadores, con eapacidad para asumir riesgos y explotar la informacién Para producir cambios radicales (TeRRy-Larey, 197), los empleados se guian por &1 interés y se centran en el rendimiemto. El riesgo de incrementar los recursos de Ia organizacién en beneficio de sus componentes y la eaptura del servicio por los empleados sigue presente. Porque «cues son los incentivos para rar de manera Aistinte? El individualismwo metodolégico y el egoismo que estén en el corazon de estas teorfas dan la razén a la sospechi del escaso espacio concedido al interés general. La potenciacién de directivos y empleados piblicos alae complejidad sl pro- blema de la coordinacién que es central para las nuevas organizaciones. La mayor diserecionalidad con que pueden actuar Ios distintos actores,directores,empleades y corganizaciones auténomas, incementa los riesgos de incoherencia. Algunos seeto- res pueden ser especialmente atractivos por las oportunidades que generan, 01°03 pueden quedar insuficientemente atendidos. Tampoco es ajeno a esta cuestin de Ia potenciacin el problema de la diversi- dad social, nica y cultural en la que se prestan muchos servicios. Respecto ds los Aireetvos, el iesgoes construir una elite completamente alsjada de los problemas de «estas minorias. Pero los empleados publicos no quedan al margen del problema ya 4que los eriterios de competenciaexcluyen los de representatvidad (Key, 1998) en una amplia medida, Los clientes La potenciacion de los clientes para expresar sus deseos y lograr que los servicios atiendan sus demandas puede parecer un punto de partida més democritico, pero tampoco esta exento de conflicts, y en algunos aspectos es regresivo. ‘Si tanto los empleados como los clientes esin capacitados para hacer valer Sus puntos de vista y tomar iniciativas sobre los servicios, entre ambos pueden surgir diferencias dificiles de resolver que pongan en cuestidn la supueste sobers- nia del consumidor. Le consecuencia de estas diferencias es que el ciudadano Puede sentirse mas indefenso que bajo las antiguas burocracias. El cliente insatis-“a8 La Nueva Gestion Publica fecho puede considerarse peor tratado y mas alienado y puede entender que su cconfianza ha sido defraudada. Su disconformidad no se dirigiré Unicamente hacia tl servicio o hacia los funcionarios que lo atienden sino que alcanzard a su Gltimo responsable, el gobierno. El impacto de esta desilusién en la percepcién de Ia acciGn de gobiemo puede repercutir en lz adhesion democratica y en la goberna- Dilidad. La visi6n del ciudedano epg cliente tiende a reforzarel cardeter individual de Jarelacién y su papel como consumidor. Esta percepcin afecta a la manera cémo los ‘ciudadanos se ven a sf mismas, a sus obligaciones y derechos en el sistema politico y 2 larelacién con los otros. Silo importante para el cliente es la satisfaccién de sus ‘deseos, poco significa lo que suceda més alld. La vineulacién del servicio con fines ‘mas amplios se diluye, asf como las limitaciones para las aspireciones individuales aque la interconexién entre fines pueda suponer. La pérdida de la vinculacion entre fines afecta también a la manera o la dispo- sicign con que los ciudadanos aceptan las elecciones que realizan los directivos pilblicos cuando no representan sus preferencias (KABOOLIAN, 1999). El efecto dis- fgregador que la visién del cliente puede aportar es clave para la idea de correspon- sabilidad y de solidaridad en que se funda la demoeracia, ‘La concepeién del ciudadano como cliente afecta también a la fuente de sus recursos desde aguéllos basados en sus derechos legales, universales e inclusivos, a aquellos que se asientan en su poder de compra, necesariamente mas sclectivos y exclusives, La capacitacién politica puede verse transformada 0 mediatizada por la ccapacitacién econ6mica, La demanda de mas y mejores servicios puede conducir también a una de esas contradicciones que estin en la ase de las soluciones propuestas por la NGP: una rmejora de los servicios conduce a una mayor demanda y por tanto al crecimiento del sgasto pablico. TENDENCIAS EN GESTION PUBLICA En el apartado anterior hemos tenido ocasién de examinar cules son los temas cen- trales que hey preocupan a la gestién piblica. La proliferacién actual de nuevos ins- trumentos de gestién deja consiancia de la insatisfeccién de las respuestas logradas ‘al mismo tiempo que se reafirma en la bésqueds de nuevas soluciones. Igo esta claro para todos, entusiastas y menos entusiastas, partidarios 0 erftices de la nueva gerencia, es que la NGP he abierto un camino que hay que seguir explorando, Los aciertos y os riesgos hay que contemplarios como un inten- to de responder # los reios del tiempo presente. Tempoco se puede suponer que el amplio abanico de respuestas que la NGP proporciona, para un mundo que se ha vuelto diferente, esté cerrado, Lo uno y To otro apunta en la misma direcciGn: la necesidad de seguir profundizando tanto en los problemas como en las alternativas para buscar soluciones més ajustadas a Ins necesidades de la gestin de los asuntos piblicos. ‘Una somera revisién de las técnicas que hoy se estén utilizando en la gestiGn privada puede proporcionamos un camino indirecto para detectar los desarrollos futuros 0 las tendencias principales. a evolucton de fa gesin pablica: la Nueva Gestion Publica 29 Cems a ‘ABC (Actividad besada en Imputaciin de costes indi- Fundarpentalments comisbe, Jas costes) C*) ‘rectos en furcién de los pro-(Difeultades eon Io: no ca ‘esos operatives. lid, Benchmarking Vineulada con a técnicas de Incide en la performance re- marketing. Compara con las lativa de una activida. ‘organizaciones con proble- EVA (Economia del Valor Aprecia la rentabilidad asig- Se conta en andlisisfinance- ‘Afadido) (*) nando actives Fnancieros por rs. Noconterpla ls eaidad, sectores de actividad, Calidad total Se centra en las personas. Muy extend. Se preocu- Calidad cose y plazos. pa por la responsabilidad y To estindares, Reingenierf Reaceién vs. calidad total. Uno de sus propésitos es Ia Reforma de conjunio que reducciénal_minimo del cuestiona funcionamiento y personal. Minimiza el papel procedimientos. ‘de los acioes Gestion de Proyectos (Crea unidades especificas de Yoleada sobre los eientes y proyectas. Define objtives. ol valor percibide de un pro- ‘dueto, ae (*yDieimeate opener as ranean bes ‘Todas estas técnicas, que a su vez comprenden otros muchos instrumentos de ges- ti6n, no siempre se pueden adaptar a la gestién piblica, al menos mientras siga sién- Golo. La disolucién del espacio especificamente piblico no es una perspectiva previ ble en los plazos que razonablemente podemos tomar en cuenta. También podria plantearse si un excesivo apego a la innovacién organizativa, que se ha considerado ‘como un medio de ser permanentemente adaptativo, no puede conduecir al ca0s organi- zativo, a la pérdida de los activos singulares de cada organizacién y, en definitiva, a poner en riesgo la misién o la continuidad de las organizaciones piblicas. Todos estos temas forman parte de un debate que no es sGlo técnico. La pérdida de activos pibli- cos, de valores y referencias sobre el denostado interés péblico, no puede dejar indife- renie a los que piensan que todavis hay oportunidades para el gobierno democritico, El ambiente cultural predominante, poco propicio a considerar lo piblico como un valor, vuelve sospechosa cualquier afirmacign en este sentido. Esto no debe con- fundirse con tna llamada hacia a complacencia 0 el conformismo. Ni es posible ni ces recomendable, Seguir explorando c6mo servir mejor los intereses colectivos es una tarea sin limites. En la diversidad de instrumentos resefiados en el cuadro adjunto cada herra- rmienta incide en algin aspecto que considera relevante y marca una manera de con-