UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE FILOSOFIA LETRAS Y CIENCIA DE LA EDUCACION SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE PEDAGOGIA 3 B DE SEMESTRALIZACIN TEMA: RESUMEN DE LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

AUTORAS: KATHERINE MANTILLA MSc.: RODRIGO GALEANO

Prlogo
Al reflexionar sobre la tarea de escribir este prlogo constat el reto que representa agregar valor al ya presentado por el doctor Stephen Covey en su obra. Fue as que record la experiencia que tuvimos durante un seminario que dict Walter Santalis en Colombia sobre el tema de los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, el cual tena una duracin de tres das. Durante el seminario surgieron inquietudes y preguntas sobre los principios que dan sustento a los Siete Hbitos. La noche anterior al ltimo da nos planteamos algunos de estos Interrogantes y decidimos hacer una sntesis que nos pudiera mostrar una descripcin de la esencia de cada hbito y el resultado que podramos esperar al practicarlo. El hbito de la proactividad nos da la libertad para poder es coger nuestra respuesta a los estmulos del medio ambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros principios y valores. Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razn de ser, pues la creacin de una visin de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas. Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de suma cero donde para que yo gane alguien tiene que perder. Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los dems Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales.

Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovar nos fsica, mental y espiritualmente. Las personas con hbitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. PRIMER HBITO SEA PROACTIVO Mientras lee este libro, trate de tomar distancia respecto de s mismo, piense en el estado de nimo en el que se encuentra. Piense ahora por un minuto sobre cmo est trabajando su mente Es rpida y despierta? Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer es especficamente humana y la denominamos autoconciencia; es la aptitud para pensar, es la razn por la que el hombre posea el dominio de todas las cosas del mundo y de que pueda realizar progresos significativos de generacin en generacin. Por eso podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros, tanto como de las nuestras. La autoconciencia nos permite distanciarnos y examinar incluso el modo en que podemos ver el paradigma de nosotros mismos, que es el ms fundamental para la efectividad. Afecta no slo a nuestras actitudes y conductas, sino tambin al modo en que vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza bsica de la humanidad. De hecho, mientras no tengamos en cuenta cmo nos vemos a nosotros mismos no seremos capaces de comprender cmo ven los otros y qu sienten acerca de s mismos y de su mundo. Esto limita significativamente nuestro potencial personal y tambin nuestra capacidad para relacionarnos con los dems. Pero a causa de la singular capacidad humana de la autoconciencia, podemos examinar nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad, o estn en funcin de condicionamientos y condiciones. Si la nica visin que tenemos de nosotros mismos proviene del espejo social la concepcin que tengamos de nosotros ser como la imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones.

Estas imgenes estn como desmembradas y carecen de proporcin. El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran medida determinados por el condicionamiento y por ciertas condiciones. Aunque hayamos reconocido el tremendo poder del condicionamiento en nuestras vidas, decir que estamos determinados por l, que no tenemos ningn control sobre esa influencia, genera un mapa totalmente distinto. El determinismo gentico dice bsicamente que la culpa es de los abuelos. sa es la razn de que usted tenga mal genio. Sus abuelos eran irascibles y eso est en su ADN. El ADN pasa de generacin en generacin y usted lo ha heredado. El determinismo psquico dice bsicamente que la culpa es de los padres. Su educacin, sus experiencias infantiles establecieron lo esencial de sus tendencias personales y la estructura de su carcter as es como lo educaron sus padres. El determinismo ambiental dice que la culpa es del patrn o el jefe (o de su esposa, su hijo adolescente, su situacin econmica o la poltica nacional). Alguien o algo de su ambiente es responsable de su situacin. Todos estos mapas se basan en la teora de estmulo/respuesta que solemos asociar con los experimentos de Pavlov. La idea bsica es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estmulo concreto. Los lmites y parmetros de nuestra vida estaran fijados y, en lo esencial, no sera mucho lo |que podramos hacer al respecto. Entre el estmulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir. La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos. Adems de la autoconciencia, tenemos imaginacin, tenemos conciencia moral y tenemos voluntad independiente. Si bien la palabra proactividad es ahora muy comn en los textos de direccin de empresas, se trata de un trmino que no se encuentra en la mayora de los diccionarios. No significa slo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencias. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera: ser distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo. Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas acciones

SEGUNDO HBITO EMPIECE CON UN FIN EN MENTE Empezar con un fin en mente representa comprender claramente el destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creacin mental, y luego una creacin fsica. Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisin que otras personas y las circunstancias den forma a gran parte de nuestra vida Las capacidades exclusivamente humanas de la autoconciencia, imaginacin y la conciencia moral nos permiten examinar las primeras creaciones y hacemos cargo de nuestras primeras creaciones, dicho de otro modo, el primer hbito dice T eres el creador. El segundo hbito es la primera creacin. En el segundo hbito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creacin. Liderazgo no es administracin. La administracin se centra en el lmite inferior: El liderazgo aborda el lmite superior: En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis, administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas. La administracin busca la eficiencia en el asenso

por la escalera del xito; el liderazgo determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto. Como ya hemos dicho, la proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la conciencia mor El proceso de escribir nuestros propios guiones es en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma. Cuando reconocemos los guiones inefectivos, los paradigmas incorrectos o incompletos que estn en nuestro interior, podemos empezar a reescribir proactivamente nuestros guiones. El modo ms efectivo que conozco de empezar con el fin en mente consiste en elaborar un enunciado de la misin, filosofa o credo personal, y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Con un enunciado de la misin, podemos fluir al ritmo del cambio Para escribir un enunciado de la misin personal tenemos que empezar por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo. Es all donde tomamos contacto con nuestra visin y nuestros valores. All aplicamos nuestra capacidad de autoconciencia para examinar nuestros principios correctos, una brjula que nos ayuda a detectar nuestros talentos singulares y nuestras propias reas de contribucin. All empleamos nuestra capacidad para imaginar, es tambin all donde nuestros esfuerzos concentrados logran los mayores resultados. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Quizs el mejor modo de identificar su propio centro consista en examinar atentamente los factores que sustentan su vida. Otro centro se convierte en la fuerza emergente. Al centrar nuestras vidas en principios correctos creamos una base solida para el desarrollo de los factores sustentadores de la vida. Los principios son verdades profundas, fundamentales, verdades clsicas, que atraviesan con exactitud, consistencia, belleza y fuerza la trama de la vida.

Cuando penetramos profundamente en nosotros mismos y creamos un centro efectivo que nos da poder y una ptica clara a travs de la cual podemos ver el mundo. Nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestros propios pensamientos que hacen posible la prctica del segundo hbito, son primordialmente funciones del hemisferio derecho, que aumentara enormemente nuestra aptitud para la primera creacin. Desde luego el cerebro izquierdo, lgico-verbal tambin es importante cuando una intenta captar las imgenes, los sentimientos y cuadros de su cerebro derecho en las palabras de un enunciado escrito que destila, cristaliza y clarifica el pensamiento y ayuda a separar el todo en sus partes. El proceso es tan importante como el producto, el hecho mismo de escribir y redefinir un enunciado se convierte en un modo clave de poder mejorar la familia y la empresa. TERCER HABITO ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO El tercer hbito es el fruto personal la realizacin prctica del primero y del segundo. El primero y el segundo habito son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Adems de la auto conciencia, la imaginacin y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano, la voluntad independiente que es la capacidad del para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia. Se requiere voluntad independiente para hacer algo que uno no quiere hacerlo y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. En el tercer hbito abordamos la administracin de la vida y el tiempo, organizar y ejecutar segn prioridades que representa la evolucin de tres generaciones; cada generacin toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera ola o generacin puede caracterizarse por las notas y listas de tareas, la segunda generacin podra caracterizarse por agendas, la tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo. Adems, se centra en el establecimiento

de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarn el tiempo y la energa, en armona con los valores. Pero est emergiendo una cuarta generacin de tipo diferente. sta reconoce que la administracin del tiempo es en realidad una denominacin poco feliz; el desafo no consiste en administrar el tiempo sino en administrarnos a nosotros mismos. El foco esencial de la cuarta generacin de la administracin puede captarse en la matriz de administracin del tiempo Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante.Lo Urgente significa que se necesita una atencin inmediata, La importancia por otra parte, tiene que ver con los resultados. Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren ms iniciativa, ms proactividad. Si no practicamos el segundo hbito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente. Para decirles s a las prioridades importantes debemos aprender a decir no a otras actividades algunas de ellas en apariencia urgentes. Solo cuando nuestra autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral nos ayudan a crear un programa nuevo y singular centrado en principios al que se le puede decir que si solo entonces tendremos una fuerza de voluntad independiente que nos permita decirle No a lo que carece de importancia. El objetivo de la administracin consiste en organizar nuestra vida con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal, dentro del equilibrio entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de la capacidad de produccin. Para lograrlo tendr que satisfacer seis criterios importantes: Coherencia, Equilibrio, Centrarse en el cuadrante II, Dimensin humana, flexibilidad y Ser porttil. La organizacin del cuadrante II se requieren de cuatro actividades clave: Identificar los roles, seleccionar las metas, programacin temporal y adaptacin diaria. Si el primer hbito dice t eres el programador, el segundo formula el programa lo que propugna el tercer hbito es vivir el programa.

Y vivirlo esta primordialmente en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad, y nuestro compromiso de principios y valores ms profundos que da sentido a nuestras metas, a nuestros horarios y a nuestras vidas. En la tercera generacin se pierde espontaneidad y se vuelven rgidos en inflexibles. Anima a dedicar el tiempo a comprender y centrar la vida en principios, propsitos y valores. La cuarta generacin es ms avanzada que la tercera en cinco aspectos: Se centra en principios, Est dirigida a la conciencia moral, Define nuestra misin, Ayuda a equilibrar la vida al establecer roles y metas y Proporciona un contexto ms amplio en la organizacin del tiempo. Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin en el tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo pensamos en el termino de eficiencia, si pensamos en otras personas, pensamos en termino de efectividad con las delegaciones. Existen dos tipos de delegacin: La de recaderos y la de Encargados. En la primera slo se transmite informacin para la realizacin de actividades, en la segunda se centra en los resultados y no en los mtodos. CUARTO HBITO PENSAR EN GANAR / GANAR Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de informacin y recompensas que refuercen el valor de la cooperacin. Sea uno el presidente de una compaa o el portero, en el momento en que se pasa de la independencia a la interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posicin de influir sobre otras personas. Y el hbito del liderazgo interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Ganar/ganar no es una tcnica; es una filosofa total de la interaccin humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interaccin. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.

El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio en todas las interacciones humanas Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: Si yo gano, t pierdes. Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario Algunas personas estn programadas a la inversa: pierdo/ ganas. Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo/pierdes. Ambos perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o hacrselas pagar al otro, ciego al hecho de que el asesinato es suicido, de que la venganza es un arma de doble filo. Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. De las cinco filosofas que hemos examinado hasta ahora cul es la ms efectiva? La respuesta es: Depende de la realidad. El desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programacin interior. Si estos individuos no llegaran a una solucin sinrgica con la que todos estuvieran de acuerdo, podran recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. Cuando se tiene la opcin de no hay trato, se puede decir con honestidad: Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldr a la superficie ms adelante y provocar una retirada.

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Pensar en ganar/ganar es el hbito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas ms singulares en nuestras relaciones con los dems. Supone aprendizaje recproco, mutua, beneficios compartidos. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todos lo dems se erige ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgico esenciales para el paradigma ganar/ganar: Integridad. Madurez, La mentalidad de abundancia Un carcter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va ms all de la tcnica o de la falta de tcnica de las interacciones humanas. Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del ganar/ganar. La confianza,; si confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real. De las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin y direccin al ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos: Resultados deseados, Directrices, Recursos, Rendicin de cuentas, Consecuencias.Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer el principio, una comprensin y acuerdo claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito QUINTO HABITO PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO Por lo regular siempre tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema. En el campo de las relaciones interpersonales dira lo siguiente procure primero comprender, y despus ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.

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Leer y escribir son formas de comunicarse, tambin lo son hablar y escuchar estos son los cuatro tipos bsicos de comunicacin. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad. La aptitud para la comunicacin es la ms importante para la vida; pasamos aos aprendiendo a leer y escribir, aos aprendiendo a hablar, y a escuchar? Son relativamente pocas las personas que han tenido algn adiestramiento en la escucha. Por lo general ese adiestramiento se basa en la tica o tcnica de la personalidad De modo que si quiere ser realmente efectivo en el hbito de la comunicacin interpersonal, la tcnica no habr de ser suficiente. Se tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha emptica, basada en el carcter, que suscita apertura y confianza. Procurar primero comprender supone un cambio de paradigma muy profundo. La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar. Estn hablando o preparndose para hablar. Siempre estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografa. Queremos que nos comprendan. Nuestras conversaciones se convierten en monlogos colectivos, y nunca comprendemos realmente lo que est sucediendo dentro de otro ser humano. Cuando otra persona habla, por lo general la escuchamos en uno de cuatro niveles. Podemos estar ignorndola, no escucharla en absoluto. Podemos fingir. Podemos practicar la escucha selectiva. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, Pero muy pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma ms alta de escuchar, la escucha emptica. Cuando digo escucha emptica quiero decir escucha con la intencin de comprender.La escucha emptica entra en el marco de referencia de la otra persona. La escucha emptica es tan poderosa porque nos proporciona datos precisos. En lugar de proyectar nuestras propias autobiografa y dar por supuestos ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que est dentro de la cabeza y el corazn de la otra persona. Escuchamos para comprender. Nos concentramos en la recepcin de las comunicaciones profundas de otra alma humana.

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Aunque arriesgado y difcil, procurar primero comprender, o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se pone de manifiesto en muchas reas de la vida. Es la marca de todos los verdaderos profesionales, tanto del mdico clnico como del oculista. No se puede confiar en la prescripcin de nadie, a menos que confe en su diagnstico. Si uno no tiene confianza en el diagnstico, tampoco tendr confianza en la prescripcin. La clave del juicio correcto es la comprensin. Si uno empieza por juzgar, nunca podr comprender. Como escuchamos en trminos autobiogrficos, tendemos a responder de uno de estos cuatro modos: con una evaluacin, con un sondeo, con un consejo o con una interpretacin. Se trata de respuestas que nos surgen naturalmente. No se puede penetrar verdaderamente en otra persona, ver el mundo como ella lo ve, mientras no se desarrollen el deseo genuino de hacerlo, la fuerza del carcter personal y la cuenta bancaria emocional, as como las habilidades necesarias para la escucha emptica. Cuando las personas estn realmente dolidas y uno las escucha con un autntico deseo de comprender, es sorprendente lo rpido que se abren. Quieren abrirse, incluso ms con los padres que con los iguales. Y lo hacen, cuando sienten que los padres los aman incondicionalmente y les sern leales, sin juzgarlos ni ridiculizarlos. La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que lleva hacerlo, el tiempo ahorrado ser mucho mayor cuando se trabaje partiendo de una comprensin precisa de los problemas y cuestiones, y de la cuantiosa cuenta bancaria emocional que se genera cuando alguien se siente profundamente comprendido. Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepcin. Tambin se empieza a apreciar el efecto que esas diferencias pueden determinar cuando las personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia. De modo que: cmo lo haremos? Cmo trascender los lmites de nuestras percepciones individuales para poder comunicarnos con profundidad. La respuesta es

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el quinto hbito. Es el primer paso en el proceso de ganar/ganar. Incluso si la otra persona no comparte ese paradigma, primero hay que procurar comprender. Primero procure comprender... y despus ser comprendido. Saber ser comprendido es la otra mitad del quinto hbito, igualmente esencial para alcanzar soluciones ganar/ganar. Ya hemos definido la madurez como el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Procurar comprender requiere consideracin procurar ser comprendido exige coraje. Para el ganar/ganar se necesita un alto grado de una y otro. De modo que en situaciones interdependientes es importante ser comprendidos. Los antiguos griegos tenan una filosofa extraordinaria, manifestada en tres palabras presentadas en secuencia: ethos, pathos y logos. Obsrvese la secuencia: ethos, pathos, logos: el carcter, la relacin y despus la lgica de la exposicin. La mayor parte de las personas, en sus exposiciones, van directamente al logos, a la lgica del cerebro izquierdo, de las ideas. Tratan de convencer a los otros de la validez de esa lgica sin primero tomar en consideracin ethos y pathos. El quinto hbito nos eleva a un nivel de mayor precisin, mayor integridad en las exposiciones. El quinto hbito es poderoso porque est exactamente en el centro del crculo de influencia. Muchos factores de las situaciones interdependientes estn en el crculo de preocupacin: problemas, desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras personas. Y si concentramos nuestra energa all afuera, la agotaremos, obteniendo pocos resultados positivos. Pero siempre se puede procurar primero comprender. Esto est dentro de nuestro control. Al hacerlo, centrndose en el crculo de influencia, uno comprende profunda y verdaderamente a las otras personas, de modo que despus todos pueden trabajar juntos con efectividad. Este es el enfoque de adentro hacia fuera. Al aplicarlo observemos lo que sucede con el crculo de influencia. Como uno realmente escucha, acaba dejndose influir. Y dejarse influir es la clave para influir en los otros.

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Detengmonos tambin en lo que nos sucede a nosotros mismos. Cuanto ms profundamente comprendemos a las otras personas, ms las apreciamos, ms respeto tenemos por ellas. Tocar el alma de otro ser humano es caminar por tierra sagrada. El quinto hbito puede ponerse en prctica ahora mismo. SEXTO HBITO LA SINERGIA La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta en prctica de los otros hbitos reunidos. Las formas ms altas de sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos en el motivo ganar/ganar y en la comunicacin emptica en los desafos ms importantes de la vida. La sinergia es la esencia del liderazgo. Es la esencia de la paternidad transformadora, cataliza, unifica y libera las energas del interior de las personas.La sinergia significa que el todo es ms que la suma de sus partes, y no solo una parte sino la mas catalizadora, la ms unificadora, y estimulante. La sinergia est en todas partes en la naturaleza. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Cuando las partes implicadas creen que obtendrn comprensin, el estmulo del aprendizaje y de la comprensin crea un impulso mayor de comprensin, aprendizaje y desarrollo. Las personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y predictibilidad. La sinergia es casi como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. Como ha enseado Carl Rogers, Lo ms personal es lo ms general. Cuando ms autntico se vuelve uno, cuanto mas autentico es en su expresin, ms las personas pueden relacionarse con esa expresin, y a su vez se sienten ms seguras para expresarse.

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A menudo se intenta recrear una experiencia sinrgica particular, pero muy pocas veces se logra. Sin embargo, el propsito esencial que est detrs del trabajo creativo puede recapturarse. La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que pueden producir la apertura y la comunicacin. La sinergia significa que uno ms uno puede ser ms que dos. La posicin sinrgica de alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, y todas las partes lo saben. Cuando las partes se sinergizan, se comunican en ambas direcciones hasta que aparece una solucin con la que ambos se sienten bien, y que es mejor que cualquiera de las propuestas originales. La bsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la mentalidad dicotmica de o esto o aquello. La diferencia en los resultados es muy grande. El problema consiste en que personas altamente dependientes estn tratando de tener xito en una realidad interdependiente. Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dcil a sus paradigmas. La clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada persona. En otras palabras, hay sinergia psquica en nuestra propia cabeza, y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es slo lgica, es tambin emocional. La valoracin de las diferencias es la esencia de la sinergia y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin con los corazones y las mentes de otros seres humanos. El socilogo Kurt Lewin desarroll un anlisis del campo de fuerzas, modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan.

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En la relacin se maximiza la fuerza creadora, as como el poder real de estos siete hbitos reside en su vinculacin recproca, y no en cada uno de ellos considerado aisladamente. La relacin entre las partes es tambin el poder que permite crear una cultura sinrgica en una familia o una organizacin. Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida ser la participacin en el anlisis y la resolucin de los problemas, mayor la liberacin de la creatividad de todos y el compromiso con lo que se cree. La sinergia da resultados; es un principio correcto. SPTIMO HBITO AFILE LA SIERRA El sptimo hbito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. El sptimo hbito es CP personal. Significa preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. Afilar la sierra significa bsicamente dar expresin a las cuatro motivaciones. Para hacerlo, tenemos que ser proactivos. Tomarse tiempo para afilar la sierra es una actividad definida del cuadrante II, y al cuadrante II tenemos que activarlo nosotros mismos. Nosotros somos los instrumentos de nuestra propia ejecucin, y para ser efectivos debemos reconocer la importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones. La dimensin fsica supone cuidar efectivamente nuestro cuerpo fsico: comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad. Se obtiene con ejercicios aerbicos y proviene de la eficiencia cardiovascular; es decir, de la capacidad del corazn para bombear la sangre a travs del cuerpo. Se logra mediante ejercicios de estiramiento. La mayora de los expertos recomienda ejercicios de calentamiento antes, y de enfriamiento despus de las prcticas aerbicas.

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Se consigue con ejercicios de tensin muscular, como las flexiones de brazos, los abdominales, colgar de una barra y alzarse con los brazos, la calistenia simple y el levantamiento de pesas. El nfasis que se ponga en desarrollar fuerza depende la situacin de cada uno. Es probable que el mayor beneficio que se experimente como consecuencia del ejercicio sea el desarrollo de los msculos de la proactividad del primer hbito. La renovacin de la dimensin espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Est altamente relacionada con el segundo hbito. La dimensin espiritual es nuestro ncleo, nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores, un rea muy privada de la vida, de importancia suprema En su mayor parte, nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio provienen de la educacin formal. Pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestras mentes se atrofien. Abandonamos la lectura seria, no exploramos con profundidad temas nuevos que no se refieren a nuestro campo de accin, dejamos de pensar analticamente y de escribir. Mientras que las dimensiones fsica, espiritual y mental estn estrechamente relacionadas con los hbitos primero, segundo y tercero centrados en los principios de la visin, el liderazgo y la administracin personales, la dimensin social/emocional enfoca los hbitos cuarto, quinto y sexto centrados en los principios del liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin creativa. Las dimensiones social y emocional estn ligadas entre s porque nuestra vida emocional se desarrolla a partir de nuestras relaciones con los otros, y en ellas se manifiesta. La mayor parte de las personas dependen del espejo social, son programadas por las opiniones, las percepciones, los paradigmas de la gente que las rodea. Como personas interdependientes, usted y yo provenimos de un paradigma que incluye la comprensin de que formamos parte de ese espejo social Goethe ense: Trata a un hombre tal como es, y seguir siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser.

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El proceso de la autorrenovacin debe incluir la renovacin equilibrada en las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. Aunque la renovacin en cada una de las dimensiones es importante, slo alcanza efectividad ptima cuando las abordamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado. Las organizaciones y los individuos que reconocen las cuatro dimensiones en su enunciado de la misin crean un marco poderoso para la renovacin equilibrada. La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas estn altamente interrelacionadas. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia ptima entre esas dimensiones. La renovacin en cualquier dimensin aumenta la capacidad para vivir por menos uno de los siete hbitos. Y aunque estos hbitos sean secuenciales, la mejora en un hbito aumenta sinrgicamente la capacidad para vivir el resto. Cuando ms proactivos somos (ms efectivamente podemos ejercer el liderazgo personal en la vida. Cuanto ms efectivamente administramos nuestra vida en mayor medida podemos realizar actividades renovadoras. Cuanto ms procuramos primero comprender, con ms efectividad podemos buscar soluciones sinrgicas del tipo ganar/ganar. Cuanto ms progresamos en cualquiera de los hbitos que conducen a la independencia, ms efectivos seremos en las situaciones interdependientes. Y la renovacin es el proceso de revivificar todos los hbitos. Al renovar la dimensin fsica, reforzamos nuestra visin personal, al renovar nuestra dimensin espiritual, reforzamos el liderazgo personal aumentamos nuestra capacidad para vivir sobre la base de la imaginacin y la conciencia moral, y no slo de la memoria, al renovar la dimensin mental, reforzamos nuestra administracin personal, al emprender un proceso de educacin continua, ampliamos nuestra base de conocimientos y nuestras opciones

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La renovacin es el principio y el proceso- que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo. En palabras de Madame de Stal: La voz de la conciencia es tan delicada que resulta fcil ahogarla, pero es tambin tan clara que resulta imposible confundirla. Al crecer y desarrollarnos a lo largo de esa espiral ascendente, debemos mostrar diligencia en el proceso de la renovacin, educando y obedeciendo a nuestra conciencia moral. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. Nos engaamos al pensar que uno solo de esos factores es suficiente. Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y actuar, y aprender, comprometernos y de nuevo actuar.

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