Capitulo 4 Sistemas de calidad Tanto el pobre como el rico la razén me la han de dar; y sillegan a escuchar lo que esplicaré a mi modo, digo que no han de reir todos: algunos han de llorar. Martin Fierro Seccién 1 Los cambios fundamentales que incorpora la versi6n 2000 de la norma ISO 9000 radican en la fusion de los tres niveles (ISO 9001, 9002 y 9005) en uno solo, en el énfasis en la busqueda de la satisfaccién de los clientes, la orientacién a los procesos, la determinacién de indices y la mejora continua, las comunicaciones y la consideracién del ambiente fisico y humano en la empresa. La norma ISO 9001:2000 ha sido concebida como un intento de capitalizacion de laexperiencia acumuladaa lo largo de anos de uso, y era de esperar que sirviera para salvar las carencias de sus hermanas (gmenores?) las ISO 9001:1994,1SO9002:1994 @ ISO 9003:1994; en nuestra opinion el objetivo ha sido parcialmente alcanzado, teniendo en cuenta que el subcomité SC2, dependiente del Comité Técnico ISO/TC. 176, se ha tomado seis aos para modificar la normativa. Es cierto que los tres niveles anteriores (ISO 9001, 9002 y 9003) no tenian mucha razon de ser ya que, justificando la inaplicabilidad del control de disefto perdia importancia la ISO 9002 frente a la ISO 9001, y con respecto a la ISO 9003 basta con revisar el listado de empresas certificadas en este nivel y comprobar que su aplicacién era sumamente escasa, no tanto porque no cubriera los topicos que correspondiera a las empresas que podian aplicarla, sino a que la diferencia entre “lo que requeria la norma ISO 9002" y lo que “le convenia desarrollar a la empresa”40 Sistemas consolidados de gestién era tan poca, que la mayoria de los empresarios se decidian por la ISO 9002 en lugar de la ISO 9005. De manera que queda perfectamente justificada la absorcion de la ISO 9001 de los otros dos niveles. Por otro lado, la nueva version cambia su titulo de “Modelo de aseguramiento de calidad...’ por “Sistemas de gestién de la calidad’. Sin pretender restarle importan- ciaa este cambio —muy saludable por cierto, dado que el piiblico no compenetrado itu de la norma creia que ese titulo guardaba una relacién directa con ando la:palabra con el es| la ausencia de fallas en los productos—, los franceses venian ap! gestion desde principios de la década del ‘80 Esta nueva version constituye un par, diriamos, coherente con la ISO 14001 de gestion ambiental, lo que facilita el desarrollo de sistemas de gestion consolidados. En adelante, trataremos de analizar los contenidos de esta norma, su interpretacién y su aplicacién a las empresas. DEFINICION DE CALIDAD Generalmente se circunscribe la definicion de “calidad” a las caracteristicas intrinsecas del producto o del servicio, tal como aparentemente se sugiere en la definicién que suministra la norma ISO 9000:2000: Grado en que un conjunto de caracteristicas inherentes cumple con los requisitos. EI nuevo enfoque de la calidad incorpora conceptos tales como el desempeno de la empresa proveedora de un servicio o un producto y comienza a incorporar la consideracién de la satisfaccién del personal de la propia proveedora, al ocuparse la norma ISO 900 000 de los recursos humanos. Pero si se piensa bien, la percepcién de la “calidad” por parte de los usuarios y clientes, va mas alla de lo generalmente considerado. Veamos un ejemplo: la bateria eléctrica de un automévil puede ser, para calificarla como lo haria el pablico en general, de “excelente calidad”, pues jamas tuvo una pérdida de liquido, los bornes no se sulfataron, no requirié mantenimiento y duro mas de tres afos; pero hay requerimientos de los usuarios no considerados y que estan in crescendo, como consecuencia de las campanas destinadas a reducir la contaminacién ambiental; en este caso, cuando haya que cambiar la bateria porque culminé su vida util, aqué destino se le dard a la bateria vieja?, se la quardara indefinidamente en la casa del dueiio, se la dispondra como un residuo domiciliario, se la dejara en manos del electricista que efectué el cambio, transfiriendo asi el articulo desechado, pero no la responsabilidad por la contaminacién consecuente. ¢Qué solucién le dara el fabricante de baterias al cliente? Pues quien ofrezca una solucién a este problema, que hasta hace unos aftos no era siquiera considerado, generara preferencia por sus productos, y esa preferencia deriva de un grado mayor de satisfaccién de las necesidades del cliente.Cap. 4. Sistemas de calidad at Es facil verificar la inexistencia de un concepto claro cuando se habla de “calidad”, Basta interrogar a cualquier persona que no forme parte del “ambiente de calidad”, para obtener la mas amplia variedad de intentos de definicion; por lo general se basan en lo que consideran “mejor” 0 “peor”; la calidad surge de la comparacion subjetiva de dos productos o servicios —tal automévil es mejor que tal otro, o tal restaurante es mejor que tal otro—, pero muy dificilmente ensayaron una definicion objetiva. El profesor Junan, al definir qué es calidad, advierte que usar una “frase corta es una trampa’, y es cierto, como se puede verificar en su propia frase “calidad es aptitud para el uso”; no obstante, é1 mismo amplia este concepto y, en esa ampliacién, se basa la definicion que proponemos en esta misma obra. Partiremos de lo que podriamos denominar “tres postulados de Juran”, entonces calidad sera: — Aptitud para el uso. — Cumplimiento de las especificaciones. — Complementos (a los cuales Juxan denomina “satisfaccin del cliente”, pero, de esta manera, algunos de los componentes de la calidad pasarian a denominarse de la misma manera que la definicion que establece el mismo autor, raz6n por la que hemos adoptado la palabra “complementos”). Cada uno de ellos es necesario, pero no suficiente. Solo la conjuncién de los tres hara que tengamos una definicién completa en si misma. APTITUD PARA EL USO Utilizando basicamente los conceptos de J. M. Jusas, podemos decir que la aptitud para el uso esta dada por: — La “investigacién del mercado’. — La exactitud de “concepto’. — La exactitud de las especificaciones 0 documentos de disefio. Investigacién de mercado En primer lugar, debemos considerar que en las empresas dificilmente se cuente con un experto en investigacion de mercado, por lo que lo usual es contratar a otra empresa cuya experiencia esté en este terreno. Pero, por otro lado, también habra que tener en cuenta que las agencias tienen gran conocimiento de las técnicas de investigacion pero, tal vez conozcan poco los productos que queremas investigar. De manera que deberan ser nuestros técnicos quienes guien a los encuestadores 0 investigadores para que orienten su trabajo hacia las variables que nos interesan.42 Sistemas consolidados de gestion Si la investigacion de mercado no esta bien disefada, los datos que nos seran suministrados no serviran de mucho; y si esta situacién no es advertida el producto sera disenado para fracasar. De manera que al encararse una investigacion de este tipo, cabran dos actividades, la primera es orientar a quienes disefaran la investigacion y la segunda, una vez obtenidos los lamados “datos de entrada”, verificar la correccién de estos datos, es decir, que sean los datos que definan el producto o servicio a diseitar, que sean suficientes y, fundamentalmente, correctos. Esta segunda actividad, como ya veremos cuando tratemos el control de diseno, se deberd efectuar aun cuando los datos de entrada no surjan de una investigacién de mercado sino simplemente cuando los suministre un ente requlador o un cliente en particular. Exactitud de concepto En segundo lugar, aun cuando los datos de entrada sean correctos, una interpreta- cién errénea de su significado podria conducir a la formacién de un concepto equivocado respecto de las caracteristicas que debiera reunir el producto oservicio; de manera que se debera poner mucha atenci6n en la interpretacion de los datos (ver el comentario en la seccién 2). Exactitud de las especificaciones En tercer lugar, podemos tener los datos de entrada que definan exactamente al producto, que sean suficientes y correctos y, sobre la base de ellos, habernos formado un concepto en todo coincidente con los que el mercado esta necesitando pero, si cuando este “concepto” es transferido a planos, especificaciones, etc., es decir cuando efectuamos el diserio, elegimos materias primas inadecuadas, efectua- mos los calculos equivocados o conteniendo errores, si las cotas de los planos son insuficientes 0 erradas, si equivocamos el tamafo, la apariencia, el color, 0 cualquier otra caracteristica, en vano habra sido todo el trabajo anterior, pues habremos disefado el producto equivocado. A esto nos referimos con “la exactitud con que se hayan transferido a las especificaciones las variables definitorias del concepto surgido de la investigacion del mercado”. Por supuesto que esta de por medio la eleccién correcta 0 incorrecta, respecto de la aptitud para el uso, que el cliente pueda hacer, pero este tema lo trataremos mas adelante. CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES Este topico se basa, en parte, en lo que podriamos llamar “el producto final” de la “aptitud para el uso”, es decir, los “documentos de disefio”Cap. 4. Sistemas de calidad 43 Siempre recurriendo a Juran como base del desarrollo, pero sin limitarnos a él, diremos que el cumplimiento de las especificaciones esta dado por: — La direccion. — Los proveedores. — La tecnologia. — Lamano de obra. La direccién Se dice que “Ia calidad” debe fluir naturalmente de arriba hacia abajo, como el agua en una cascada (efecto cascada). Pero, lamentablemente, en muchas empresas el tema es considerado primero en los niveles medios. Estos niveles, generalmente, son los primeros en interesarse por la calidad, concurren a cursos y conferencias, aveces con la anuencia y el costeo por parte de la empresa, se motivan y convencen de que “la calidad” es el Gnico camino, pero, como este entusiasmo, este convencimiento, no es compartido por la direccién de la empresa, no sélo deben luchar con los niveles a ellos subordinados para imponer “Ia calidad”, sino que también deben hacerlo hacia arriba, tratando de concienciara la direccién, trocando el “efecto cascada” por el “efecto bidet”. Tomando nuevamente la figura poética de la cascada, es sabido que la fuerza del agua en su caida apartard los obstaculos que se interpongan en su camino, y aquellos que no sean removibles, tarde o temprano seran horadados por la corriente, pero, si reducimos Ia altura de la caida, sdlo se lograrén apartar los obstaculos mas débiles y dificil mente se logren apartar los mas grandes y pesados, y menos aun horadarlos. A veces, el problema radica en que la direccién de la empresa no considera a la calidad como una funcién directiva, sino mas bien una funcién meramente técnica. Si consideramos las relaciones de los integrantes de una empresa, como un tridngulo, podremos graficar estas situaciones de la siguiente forma: EFECTO BIDET EFECTO CASCADA44 Sistemas consolidados de gestién De manera que, para que se dé cumplimiento a las especificaciones, la primera cone in habra de ser el conocimiento y convencimiento de la direccién de la empresa, de lo que implica “hacer calidad”. Es frecuente que, en una empresa cuya direccion no se encuentra consustanciada con la calidad, a pesar de los esfuerzos de los mandos medios, se termine comprando las materias primas y los insumos por el menor precio, sin considerar la calidad de los productos y proveedores, y esto por orden de la direccion. Este es uno de los muchos ejemplos que el mismo lector ya conocerd. Los proveedores Por otro lado nos encontramos con que, en gran medida, la calidad dependera de las materias primas e insumos, pues afectardn tanto la calidad del producto mismo como el rendimiento de los procesos y del personal. De manera que habré que ser muy cuidadoso al especificar las materias primas y los insumos, al seleccionar a los proveedores y al inspeccionar los suministros. En una palabra, el cumplimiento de las especificaciones de compras por parte de los proveedores es una de las variables fundamentales de la calidad. La tecnologia En cuanto a la tecnologia, nos estamos refiriendo al know-how de que dispone la empresa, el equipamiento, el estado del parque de maquinarias y de los elementos de inspeccién y control. Muchas empresas norteamericanas son conocidas en todo el mundo por su capacidad para adoptar innovaciones tecnolégicas. Una forma de Ilegar a ser competitivo es ser un lider en 1a utilizacion de la nueva tecnologia. Sin embargo, la ventaja desaparecera rapidamente a medida que los competidores apliquen la misma tecnologia para producir articulos de mayor calidad y a costos més bajos. Japén ha logrado una posicién de liderazgo en las empresas manufactureras desde los comienzos de la década de 1970, debido asu capacidad para adaptar tecnologia y producir articulos mas baratos, de manera mas eficiente y con niveles de calidad significativamente superiores. Hemos mencionado la “adopcién de tecnologias” en los EE.UU. y Japén, y podria- mos hacerlo con muchos otros paises, pero, se trata de paises que invierten en Investigacion, que destinan un importante porcentaje de su presupuesto anual asus laboratorios de investigacién, por ello nos limitamos a mencionar la “adopcion”. Distinto es el caso de los paises donde la Investigacion tecnolégica se puede considerar nula. En este caso, deben “adoptar y adaptar nuevas tecnologias”. Deben adoptar las tecnologias que desarrollen los investigadores en el extranjero, pero enCap. 4. Sistemas de calidad 45 algunos casos, dado que las condiciones no son las mismas (materias primas distintas 0 con niveles de calidad diferentes, distinto nivel de capacitacién y profesionalidad del personal, etc.), deben “adaptar” estas tecnologias a las condi- ciones reales de aplicacién. La mano de obra En los textos de administracién de personal, de psicologia laboral y de sociologia empresarial, se hace mucho hincapié en que uno de los recursos mas valiosos, cuando no el mas valioso, de que dispone una empresa es su personal. No son muchos los empresarios que estan convencidos de esto, por lo tanto descuidan la capacitacion del personal. Como veremos mas adelante, la motivacion hacia cualquier tema, y en especial el que nos ocupa, la calidad, depende principalmente del conocimiento que se tenga de una disciplina, de su aplicabilidad y de sus beneficios. La calidad de los productos y servicios dependera de la idoneidad det personal, de la capacitacion que se lleve a cabo y la concienciacién y motivacién que se hayan logrado. COMPLEMENTOS Aqui Jukas recurre a dos tépicos, que denomina “disponibilidad” y “servicio posventa’. La disponibilidad estaria dada por: — La fiabilidad. — La mantenibilidad. — El apoyo logistico. El servicio posventa comprenderia: — La prontitud con que se preste el servicio. — El suministro de manuales de montaje, uso y reparacion, — La capacidad del personal para solucionar los problemas de los clientes. — Las ventajas comparativas que se ofrezcan con respecto de la competencia. — La integridad en el proceder de la empresa. La fiabilidad Por fiabilidad o configbilidad se debe entender el grado de confianzarespectode que el producto no fallara en un tiempo menor al previsto y esto debe ser considerado cuando se disefa el producto como un requisito de aptitud.46 Sistemas consolidados de gestién La mantenibilidad Este topico involucra la facilidad y rapidez de mantenimiento, que también debe ser previstaal disenar el producto. Un producto, equipo, motor, etc., cayomantenimien- to insuma un tiempo excesivamente prolongado, sea dificultoso, requiera de personal especializado y de herramental especialmente disenado para el manteni- miento, seguramente no satisfara al usuario. Deberd tenerse en cuenta el lucro cesante que implica para un usuario una parada para efectuar mantenimiento de un equipo afectado a su produccidn. Por esta razon habra de pensarse la facilidad rapidez y frecuencia de mantenimiento en funcion de la fiabilidad y de la programacién de un mantenimiento preventivo y, en el ultimo caso, de emergencia. El apoyo logistico Estara dado por la disponibilidad de repuestos, la intercambiabilidad y la rapidez en suministrarlos. Este aspecto esta estrechamente vinculado con la mantenibilidad, pues de poco serviran la facilidad y rapidez en el desarmado y armado del equipo sino se dispone de los repuestos 0 aun disponiendo de ellos, se deben ajustar, por ejemplo mecanizandolos, debido a que no son intercambiables. La prontitud, el suministro de manuales de uso y reparacién y la capacidad del personal En algunos casos la asistencia técnica posventa resulta de gran importancia para el montaje correcto de un equipo, el adecuado uso de un producto, la correccion de las variables de los procesos donde sera aplicado el producto, etc. Tampoco se logrard satisfacer al cliente si la asistencia se demora, si no cuenta con los manuales necesarios 0 si se le envia personal no idéneo para asesorarlo. Piense el lector, en el lucro cesante que deberd afrontar un cliente que se encuentra a la espera del asesoramiento para el montaje y puesta en funcionamiento de una bomba extractora en un pozo petrolifero. Las ventajas comparativas Estas ventajas con respecto a la competencia estén dadas, principalmente, por los menores plazos de entrega y por los precios mas baratos a los que se ofrecen los productos 0 servicios. La integridad La integridad en el proceder de la empresa se refiere principalmente a su compor- tamiento administrativo-financiero, de lo cual habria mucho que decir, pero ése no es tema de este libro.Cap. 4. Sistemas de calidad 47 Atodo lo dicho debemos agregar el servicio preventa, tema que no considera Juran, que asesorara al cliente respecto de la correcta eleccién del producto, para lograr alcanzar la aptitud para el uso y su satisfaccién. Este tema se desarrolla mas adelante. LOS PRINCIPIOS La trilogia de Juran, concepto tan original que el propio Juran se ocupé de proteger mediante la “marca registrada” (®), se basa en el planteo que establece que existen tres procesos basicos de gestion: planificacion, control y mejora. Por su parte, Demin aplicé la tetralogia ideada por W. A. Stewsart en 1920, conocida como el circulo PDCA (planning, development, control, action), que incluye y amplia “la trilogia”. Este Ultimo sera el concepto con el cual trabajaremos en esta obra. Lacalidad se basa en cuatro principios (si como “principio” entendemos lanorma 0 idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta), ellos son: 4,1. Requisitos generales. 4,2. Requisitos de la documentacién. 5,1. Compromiso de la direccién. 5,2. Enfoque al cliente. 5:3. Politica de la calidad. 5.4. Planificacion. 5,5. Responsabilidad, autoridad y comunicacién. 5,6. Revision por la direccién. 6,1. Provisién de recursos. 6,2. Recursos humanos. 6,3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo. 7,3. Disefo y desarrollo. La planificaci6n (P) La ejecucién (D) 7,1. Planificaciéndelarea- La mejora para lizacién del producto. la mejora (A) 7,2. Procesos relaciona- ; dos con el cliente. 8,4. Andlisis de datos. +2 Gone 8,5. Mejora. 7,5. Produccién y presta- cién del servicio. 7,6. Control de los disposi- tivos de seguimientoy medicién. La medida y el seguimiento (C) 8,2. Seguimiento y medicién. 3. Control de producto no conforme.48 Sistemas consolidados de gestién Estos principios se deberan tener permanentemente presentes en el resto del desarrollo dela presente obray en el desarrollo, implementacion, auditoria y mejora de los sistemas de gestién integrada. La norma, por su parte, establece ocho principios de la gestion de calidad, a saber: — Organizacién enfocada al cliente. — Liderazgo. — Participacién del personal. — _ Enfoque basado en los procesos. — Gestion basada en sistemas. — Mejora continua. — Toma de decisiones basada en hechos. — _ Relacién mutuamente beneficiosa con el consumidor. Como se podra apreciar, unos son los principios de “Ia calidad” y otros los de “la gestion de Ia calidad”. Cada uno de estos principios, sera aplicado en el desarrollo del texto. UN POCO DE HISTORIA Es sabido que en la Antigdedad se aplicaban controles de calidad, tal como se muestra en grabados antiguos reproducidos en algunas obras, por ejemplo las de J. M. Juran; asi como la normalizacién aplicada por los romanos para las construc- ciones (tamaiios de ladrillos, anchos de calles, etc.). De otra manera no se podria entender cémo los egipcios lograron construir las piramides con tanta precision, 0 los constructores medievales, las catedrales, por nombrar sélo dos ejemplos. Pero nosotros no nos vamos a remontar tanto en el pasado, comenzaremos nuestros comentarios alrededor de 1750, que es la fecha aceptada como inicio de la Revolucion Industrial. Con la invencién de la maquina de vapor, por parte de J. Warr, se iniciaron cambios en las empresas industriales, pues dispusieron-de una fuente de energia descono- cida hasta entonces. Si bien a partir de alli se produjeron progresos en la industria, recién a partir de 1880, aproximadamente, el trabajo y la administracion de las empresas comenzé a ser objeto de observacién y estudio profundo. No obstante, recién en 1900, la necesidad de incrementar la eficiencia y ia efectividad de las empresas motivé a estudiosos como F. W. Tar.or y H. Fayou, para que plantearan métodos de administracién que constituyeron “escuelas”, conoci- das como “clasicas” y “mecanicistas”.Cap. 4. Sistemas de calidad 49 ‘Tavos, en su Escuela de administracion cientifica, ponia el acento en: el estudio del trabajo, es decir, principalmente en los operarios; el empleo de la supervision funcional, es decir, para cada tarea, un mismo operario recibia ordenes de un supervisor distinto; + laaplicacién de incentivos por produccién a destajo. Las consecuencias de sus propuestas dieron: + un aumento de la productividad, y + unincremento de la calidad. EI incremento de la calidad fue una consecuencia no buscada conscientemente pero, en definitiva, un resultado positivo: no obstante, en esta época, empresas como Ford Motor Company, American Telephone & Telegraph y Western Electric, entre otras, comienzan a implantar el criterio de calidad de diversas formas. Favot, en su Escuela de administraci6n industrial y general, enfocaba sus postulados en “el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”, por parte de los “duenos” de las empresas y respecto del personal. Una de las diferencias con TayLok es que Fao propone la “supervision unica”. Para ambos estudiosos el hombre es una de las piezas de la maquina de la produccién, no consideran las variables de la conducta y el comportamiento. Alrededor de 1925, aparece la Escuela Neoclasica, como una adaptacién de las escuelas clasicas a las nuevas tecnologias, siguen fieles a los postulados de Taytor y Fayou. Asi, en la década del ‘20, aparece Ronato Fister aplicando el Disefio Estadistico de Experimentos (DEE) a la mejora de la productividad de cultivos y Water A. Siewnart aplicando el Control Estadistico de Procesos. Para 1939, Watrer A, Stewart publica su Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (El método estadistico desde la perspectiva del control de la calidad). Paralelamente a la aparicion de los neaclasicos, se desarrolla un nuevo punto de vista de la administracién, en el que se considera lo que tanto Tav.or y Favor como sus seguidores habian dejado de lado: la conducta y el comportamiento de los individuos. Evton Mayo (Universidad de Harvard) es contratado por la empresa Western Electric Corporation de Chicago dado que no lograban comprender por qué, aplicando las técnicas clasicas de la productividad, no lograban los resultados esperados. Luego de una serie de estudios basados en la psicologia y la sociologia, herramientas de aplicacion novedosa en las empresas, detect que no era cierto que el nico incentivo de las personas era el econémico. La motivacién era algo mucho mas complejo que el simple logro de una mayor produccién por el pago a destajo. Ya no era tema de los ingenieros, sino de los psicélogos y socidlogos, que a partir de alli deberian desarrollar una nueva disciplina, las relaciones humanas, y asi se denominé a su escuela. A las consideraciones de la motivacion se sumaron las de la participaci6n, la supervisién flexible, el grupo en lugar del individuo, los cédigos de conducta de los grupos, los limites autoimpuestos por el grupo para los niveles50 Sistemas consolidados de gestion de produccién y el condicionamiento de la conducta por las demandas sociales dentro y fuera del lugar de trabajo. Las técnicas propuestas por Mayo se enfocaban en el medioambiente laboral (iluminaci6n, temperatura, colores, etc.) lo que derivé en un estado animico mejor de las personas y un consecuente aumento de la productividad. Con base en las técnicas de Mayo, se desarrolla la Escuela de Sociologia y Psicologia, en la que el hombre y su grupo pasan a ser el foco de atencién. Es en este periodo en el que se desarrollan las teorias X e Y, las que constituirian la tesis y la antitesis que producirian la sintesis que posteriormente seria denominada teoria Z. De estas teorias nos ocupamos mas adelante, en el punto 6,2,2. Uno de los mayores exponentes de esta escuela es D. McGrraor, Fue durante el desarrollo de esta escuela que se produjo la Segunda Guerra Mundial, lo que provocé Ia aplicacién profunda del control estadistico de procesos y la aparicion de maestros de la calidad como Water E. Denna 0 Josert M. Juran. En esta época se hizo critico un aumento de la calidad, por ejemplo en lograr la intercambiabilidad de los repuestos, principalmente bélicos. En general, los apre- mios de la guerra produjeron un gran avance en todos los aspectos de la calidad. En esta misma €poca, Armand V. Fricensaum desarrolla “el control total de la calidad’, haciendo extensivo el tema a areas que hasta ese momento habian permanecido apartadas por considerar que la calidad era inherente sdlo a los técnicos relaciona- dos directamente con la calidad del producto. Terminada Ia guerra, y dado que los conflictos bélicos siempre han agudizado el ingenio, aparece Max Weser, rescatando, en parte, la teoria de Favot y propone los postulados de la Escuela del Modelo Burocratico. A partir de 1950, estudiosos como Simon, Makci, Cysexr, por nombrar sélo los mas conocidos, desarrollan la Teoria de la Organizaci6n, y ponen énfasis en la Teoria de las Decisiones, la Investigacion Operativa, la Influencia Organizativa, la Teoria del Equilibrio, la Formacién de Objetivos, la Teoria del Conflicto y una gran serie de herramientas para el andlisis de la empresa y sus funciones. Es en este periodo que los japoneses reconocen que deben mejorar su calidad para recuperar su economia. Esto hace que contraten a Demina para dictar una serie de conferencias relativas a la calidad. Lo significativo de estas conferencias y de su posterior éxito fue que eran los propios directivos de las empresas quienes participaban en ellas, luego, hicieron que participara el resto del personal. La actitud en Occidente, en la mayoria de los casos es distinta, los directivos no se ocupan del tema “calidad”. Japon arrastr6 a Occidente en el desarrollo de la calidad; la competencia japonesa, que antes de la guerra no existia, comenz6 a incomodar alas empresas de este lado del mundo. zCémo era posible que en los EE.UU., los “inventores de Detroit”, aparecieran automéviles japoneses? Como era posible que en Suiza hubiera gente usando relojes digitales y, en Alemania, camaras fotograficas japonesas? La comodidad y seguridad de que habian gozado otrora estas potencias industriales,Cap. 4. Sistemas de calidad 51 se veian amenazadas por la industria de un pais que habia perdido la guerra, habia sufrido dos ataques con bombas atémicas, no tenia materias primas ni combusti- bles, ni siquiera tenian un territorio suficientemente amplio como para albergar asu poblacion. La respuesta era “la calidad’. Qué hacian los japoneses distinto de Occidente? Las primeras observaciones detectaron el Just in Time y los “circulos de calidad”. Ambas técnicas se intentaron aplicar en Occidente, el Just in Time fracasé al poco tiempo y los “circulos de calidad” redituaron magros resultados. En ninguno de los dos casos se tuvo en cuenta la componente cultural de los pueblos en los que se ensayaron y del pueblo del que se copiaron. En el Just in Time, donde falla un eslabon de la cadena de suministros, produccion y distribucién falla el sistema entero, Esta es la razn por la cual —cosa que resulta incomprensible para los occidentales si nolo analizamos desde el punto de vista del Just in Time—tos japoneses, cuando quieren protestar producen mas, asi provocan un desabastecimiento en la entrada de la linea de produccién, en la cual no esta previsto un consumo mayor al programado: y generan un abarrotamiento de productos en la salida de los productos terminados, para los cuales no esta previsto elalmacenamiento, pues esta metodologia prescinde de los almacenes, ni tampoco esta preparado el transporte para la distribucién. {Qué distinta seria nuestra situacion si nuestra gente protestara produciendo mas! En cuanto a los circulos de calidad, la metodologia impone algunas reglas a las que no estamos acostumbrades en Occidente, por un lado, la participacién voluntaria para colaborar con las ideas, en mejorar la empresa y sus resultados; en segundo lugar, todos los miembros deben despojarse de los privilegios de su posicion jerarquica dentro de la empresa; por ultimo, las reuniones se deben efectuar fuera del horario de trabajo y ad honorem, condiciones todas, no muy facilmente aceptadas en nuestras culturas. Asi, Occidente tardé mas de diez ahos en reaccionar, y recién en los ultimos anos de la década del “90 se equiparé a la calidad japonesa. En Ia actualidad la preponderancia en las escuelas de la administracién la tiene la Teoria de los Sistemas, escuela que ha influenciado a la calidad y, hoy en dia, se habla de los Sistemas de Gestion de la Calidad. En una forma sencilla, podemos visualizar en los graficos siguientes la evolucion de la calidad. Originalmente, ya no tan solo los artesanos sino también en la industria, se esperaba a que el producto estuviera terminado para inspeccionarlo, lo que traia aparejado que, si el producto no era aprobado, se perdiera en parte o totalmente todo el valor agregado, es decir, todo el valor que se fue sumando, a través de los procesos, a una materia prima para transformarla en un producto terminado. Esto, que denomina- remos “inspeccion final”, graficamente es:52 Sistemas consolidados de gestion Inicio del Proceso Final del Proceso Ser Al cliente bd A reproceso Los industriales se dieron cuenta de que esta manera de actuar les costaba mucho dinero y repitieron el esquema de la inspeccién final, en algunos puntos interme- dios, lo que les permitié una deteccién prematura de los defectos en los productos, pudiendo actuar antes de seguir agregando valor. A esta manera de actuar la llamaremos “inspecciones intermedias’ 0 “inspecciones en proceso”, y su represen- tacion grafica seria: Inicio de! Proceso Final del Proceso Se Alcliente mm A reproceso Transcurrido el tiempo, los resultados obtenidos por el método anterior dejaron de ser satisfactorios y se desarrollé el “control estadistico de procesos”, considerando que, “si se controla el proceso, se asegura una mayor cantidad de productos satisfactorios”. Inicio del Proceso Final del Proceso Control |, conta Esadsicn done Proceeoe CE) | de los Procesos |, conta Esadsicn done Proceeoe CE) | a Alcliente Scrap AreprocesoCap. 4. Sistemas de calidad 53 gvidentemente, el control estadistico de procesos es una actividad netamente preventiva, Su aplicaci6n llev6 a pensar que no erala unica actividad preventiva que se podia aplicar a la fabricacion de los productos. Asi, se aplicaron inspecciones a las materias primas y a los insumos, antes de usarios e, inclusive, en algunos casos antes de que fueran despachados a la planta de elaboracién donde iban a ser procesados. En otros casos, en que las caracteristicas de la materia prima e insumos no podian ser inspeccionadas antes sino durante su uso, asi se hizo. Esto dio nacimiento al concepto de “control de calidad” tal cual lo conocemos hoy (anterior- mente esta frase “control de calidad” habia sido usada, pero como sinonimo de inspeccion, sin las implicaciones que hemos considerado). Graficamente seria: Inicic del Proceso inal del Proceso PROVEEDOR 5) 5 Control Estadistico de los Procesos (CEP) 4 Scrap Aicliente Ingpeccién de Recopoién A reproceso Controt de Disefio Evaluacién de Proveedores CCalibracion de Instrumentos Gapacitacion de Personal Ete Augitoria Interna (orientada al cumplimiento los requisitos de la norma) El compromiso y los riesgos de nuevas tecnologias que se desarrollaron a partir del final de la Segunda Guerra Mundial hizo que la calidad tomara un lugar relevante ya no sélo en términos de competencia comercial, sino como un elemento de la seguridad de las personas, esto es, su aplicaci6n a las industrias nuclear, aeronau- tica y aeroespacial. Los buenos resultados obtenidos en estos sectores hizo que se extendiera su aplicacion a la industria convencional, siendo los proveedores de la industria petrolera que aplicaban el sello API (American Petroleum Institute) uno de los primeros en aprovechar sus bondades. Para estos requerimientos es que se empezaron a desarrollar sistemas de calidad, que pasaron por distintos contenidos y denominaciones, asi se conocieron los Sistemas de Garantia de Calidad, cuyo nombre, al incluir el vocablo “garantia” indujo aerrores de interpretacion; por lo que se pasé a llamarlos Sistemas de Aseguramien: to de Calidad, para luego, al incorporarseles algunos conceptos que, en su mayoria estaban en el espiritu de las normas que los reglaban, pero no en la letra, pasaron a llamarse Sistemas de Gestion de la Calidad.54 Sistemas consolidados de gestion Para aquel que no pertenece al “ambiente de la calidad”, todavia hoy resulta dificil entender que estos sistemas no garantizan la ausencia de fallas en los productos, sino que acotan la cantidad de fallas esperables y aseguran que la empresa que los elabora aplica un sistema para el logro de la satisfaccion de los clientes. El grafico que representa a los Sistemas de Gestién de la calidad seria: Inicio del Proceso Final del Proceso bE) ico de los Procesos (CEP) PROVEEDOR Scrap Alcliente Inspeccién de Recepcion reprocess ‘Control de Diseno rientacton al Cliente Evaluacién ée Proveedores Basamento on los procesos y sus interrelaciones CCalibracion de Instrumentos Relaciones entre el Personal ‘Cepactacion de Personal Mejora Continua Etc, ‘Comunicaciones Indagacién del grado de satistaccién de los clientes Auditorfa Interna (orientada a los procesos y con base en el circulo PDCA) Finalmente, expondremos un cuadro en el que se podra observar las relaciones temporales entre las escuelas de la administracion y las de la calidad (considérese que las fechas son aproximadas).Cap. 4. Sistemas de calidad 55 Glasicos] __ Neoclasicos Modelo aes Teoria de los (Tavion =} (Maynarp - Barnes) | burocratico jorganizacién| sistemas Fayot) | (Koontz -O’Donnewt- | (Weer) (BERNARD - (Kast) Newman) ‘Simin = |(Hatt - BUCKLEY - - Marc) Tims) Relaciones | Sociologfa |Estructuralismo] (Cyst - humanas | industrial y} burocratico | Mier - (Mayo) | psicologia | (Menton) ‘Srare) va pista Control de i i estadistico| “Calidad [Control estadistico de procesoy Sistemas de experi- | ectadistico (Deminc - Juran) de calidad mentos (Feweny_|SHEWrART) Just in Time Circulos de calidad Tablas de (Ishikawa) muestreo 7 para ins- Control total de la calidad cid poe (Feicensaum)| _(Istucawa) Romine i ote lon gma (Crosey) | Motorola) I T T T T 1900 1925 1940 1946 1950 1960 1970 1980 Contrariamente a lo que ha sucedido con las escuelas de la administracién de empresas, los nuevos conceptos en el terreno de la calidad no se contraponian sino que se complementaban. Acontinuacién, suministramos una lista de los principales actores en el desarrollo de la calidad y una sucinta descripcién de su desarrollo o escuela: — RK. Fisuer: desarrollé el Disefio estadistico de experimentos. — W. A. Snwnart: desarollé el Control estadistico de la calidad. — HF. Dover y H. G. Romina: complementaron los desarrollos de Suewnart con las Tablas de muestreo para inspeccion. — W.E. Demme: discipulo de Snewnart, aplicé el Control estadistico a los procesos.56 Sistemas consolidados de gestion J. M. Juran: desarrollé la Trilogia de la calidad: planificacin, control, mejora, V. Fricensaum: desarrollo el concepto de Gestion de la calidad total. K, Istuxawa: pionero del Control de calidad en Japon, desarrollé los Circulos de calidad, el Diagrama causa-efecto (diagrama Espina de pescado). P. B. Crossy: planted el concepto de “cero defecto”, Motorola: metodologia Six Sigma ERRORES Por favor, observe detenidamente la siguiente ilustracién y haga una lista de las razones por las cuales pudiera haber sucedido lo que en ella se muestra.’ Ahora, por favor, compare su lista con la que se provee al final de esta seccién. Las razones se podran agrupar en cuatro grandes grupos: Procesos (incluyendo los servicios y los equipos y herramientas utilizadas). Materiales (materias primas ¢ insumos). Sistemas (incluyendo todos los sistemas empleados en la empresa). Personal. Estos grupos son el origen de todas las no conformidades en las empresas.Cap. 4. Sistemas de calidad 57 Podemos considerar que los procesos sobre los que actita la norma ISO 900 1:2000 son de: + Administracin del sistema de la calidad. + Comunicacion. «Gestion y control de documentos. + Comercializacion. + Diseiio. + Planificacion. + Compras. + Control. + Mejora. Por otro lado, respecto de los materiales considera: + la identificacién y la rastreabilidad; + lainspeccién; + el estado de inspeccién; + el manipuleo y conservacion; + las no conformidades; + los bienes del cliente. En cuanto a los sistemas, la norma se dirige principalmente al sistema de gestion de la calidad. Conviene aqui recordar que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados. Los elementos interrelacionados seran: + los procesos con los equipos necesarios para desarrollarlos; + las materias primas y los insumos; + los documentos (contenidos en el Sistema de Gestion de la Calidad); * el personal; €s decir, los que mas arriba consideramos la fuente de los errores. La palabra destacable en la definicién de sistemas que hemos adoptado es “interrelacionados”, 0 lo que es lo mismo “todos relacionados entre si”. En lamedida en que uno de estos elementos no esté estrechamente relacionado con los demas, dejara de pertenecer al conjunto, y el sistema no podrd funcionar. Por ultimo, en cuanto al personal, la norma se. ocupa de: * la capacitacion;58 Sistemas consolidados de gestién + el entrenamiento; + la motivacion; + elentomno de trabajo. Estos temas seran desarrollados al tratar en forma particular cada requisito de la norma. RAZONES QUE CONDUJERON AL RESULTADO ERRADO + Cada uno de los equipos trabajé con planos en distinto estado de revision (distintas emisiones). + El capataz de uno de los equipos no sabia leer los planos. + Aun cuando los capataces supieran leer planos, éstos se encontraban en un idioma o simbologia desconocida por ellos. + Los planos contenjian errores. * Los elementos de topografia y/o los de medicién no eran los adecuados. + Los elementos de topografia y/o los de medicién estaban descalibrados. + Uno de los topégrafos era corto de vista y no tenia consigo los anteojos. * Uno de los topégrafos (o ambos) no tenia(n) los conocimientos necesarios. + No hubo comunicacién entre los equipos. + No se efectuaron inspecciones ni controles en los momentos oportunos. + El capataz no tenia el poder suficiente como para corregir el trabajo de los operarios. + El personal estaba desmotivado. + Fallé la coordinacién de la obra. + Se sometié al personal a trabajos urgentes sin permitirles descansar lo Suficiente. + El personal estaba mas preocupado por las condiciones de seguridad que por el trabajo en si.Cap. 4. Sistemas de calidad 59 Mas naides se crea ofendido pues a ninguno incomodo, y si canto de este modo, por encontrarlo oportuno, no es para mal de ninguno, sino para bien de todos. Martin Fierro Seccion 2. Introduccién 1. GENERALIDADES 1,1. RELACION CON LA NORMA 9004 Este punto resulta ser mucho mas ilustrativo que su antecesor en la ISO 9001:1994. La primera declaracién que hace la norma es que “la adopcién de un sistema de gestion de calidad deberia ser una decision estratégica de la organizacion”, ylaclave esta en la palabra “estratégica” (se puede decir que “estrategia” es sindnimo de “planificacién”), 1o que quiere decir que, en primer lugar, tiene que ver con la conduccién de la empresa y con Ia planificacién de las acciones futuras, teniendo en cuenta las variables internas y externas, y, en segundo lugar, debe ser una decision de la direccion. Una aclaracién importante en este punto es que puede ser utilizada para evaluar la capacidad de una organizacién para satisfacer los requisitos del cliente, los teglamentos y los propios de la organizacién. Veamos, primeramente qué se debe entender por cliente. Como dijera Junan, “las definiciones cortas son una trampa’, refiriéndose a la definicion de calidad, pero no menos tramposas resultan las definiciones demasia- do amplias, tales como la de “clientes”, que aparece en su obra Juran y la Planificacion para la calidad, pag. 7: “Todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos.” Esta definicién resulta demasiado abarcativa, pues puede ser que “nuestros productos” los reciba un numero determinado y especifico de personas, pero, “la repercusién de nuestros procesos* la puede recibir la comunidad, y de hecho asi es en muchos casos, cuyos integrantes, tal vez, ni siquiera saben de qué se trata nuestro producto. De manera que si se pretende adoptar esta definici6n, se la debe acotar en cuanto a qué abarca “todas las personas”.60 Sistemas consolidados de gestién Para definir al “cliente”, nada mejor que recurrira lo que dice el Diccionario de la Real Academia Espanola: Cliente. (Del lat. cliens -entis) com. Persona que esta bajo la proteccién o tutela de otra. | 2. Persona que utiliza los servicios de un profesional 0 empresa. | 3. Por ext., parroquiano, persona que acostumbra comprar en una misma tienda. | 4. Por ext., persona que compra en un establecimiento o ulliza sus servicios. Esto nos lleva a la siguiente reflexion. EI “cliente” es alguien que, en el caso de los negocios, voluntariamente se encuentra bajo nuestra proteccion, aiguien que confia en nuestros buenos oficios para su beneficio; claro esta que nosotros también buscamos un beneficio. Si nos remon- tamos a la Edad Media, la “clientela” era toda aquella poblacién que pagaba tributos aun sefior feudal, el cual tenfa la obligacion de cobijarla en su fortaleza y protegerla ante las invasiones de vandalos 0 de ejércitos extranjeros. Por otro lado, el diccionario dice que “cliente” es la persona que acostumbra comprar en una misma tienda, de manera que, un comprador no es cliente cuando nos compré la primera vez, sino cuando se acostumbré a comprarnos regularmente. Todo esto nos Hleva a concluir que si no cuidamos al cliente, si defraudamos su confianza, si no lo satisfacemos, dado que su relacién con nosotros es voluntaria, su costumbre cambiara y buscara otro proveedor. Lo antedicho no esta autorizando la vieja frase que dice: “el cliente siempre tiene razon”. Esto es una falacia. El cliente tiene razén solamente cuando tiene razon (vaiga la tautologia). Como veremos mas adelante, muchas veces el cliente no tiene un concepto claro de lo que quiere y, lo que es peor, mas que de lo que quiere, de lo que realmente necesita. Concluyendo, el cliente confia en que tenemos la capacidad y la voluntad de satisfacer sus necesidades a cambio de un precio justo y razonable (win-win), lo que hara que se acostumbre a compramos a nosotros y no busque otras alternativas, salvo que nuestras actitudes lo induzcan a ello. Debemos cuidar a nuestros clientes y una forma de hacerlo es saber si estan satisfechos con nuestros productos o servicios. Ahora que hemos definido al cliente, otro concepto que debemos aciarar antes de avanzar en el tratamiento de la nueva version es el de los requisitos del cliente. Las personas tienen suefos; suefan, por ejemplo, con una casa con un gran jardin, Pileta de natacion, cuatro dormitorios en suite, uno de ellos para huéspedes, una cocina de 20 m?, un living de 120 m?, cuatro cocheras, dependencias de servicio, etc., etc., elc., pero su presupuesto alcanza para adquirir y mantener una casa con dos dormitorios, una cocina-comedor de 9 m?, un living de 18 m? y una cochera. Como se trata de dos jubilados (privilegiados en comparacién con la generalidad), sin hijos y sin automévil (y ninguno de los dos sabe conducir), lo que en realidad necesitan es una casa, con jardin, con un dormitorio en suite, con una cocina Pequena, pues ala sefora no le gusta cocinar, con un living de 15 m?, que utilizarian como sala de estar y comedor, un pequeiio toillete, y sin cochera, por otro lado, enCap. 4. Sistemas de calidad 61 reemplazo de las cocheras, necesitarfan un galp6n paralas herramientas de jardineriaque utiliza la esposa y para las de REQUISITOS carpinteria que utilizariaelma- rido, afecto a las actividades Y manuales con la madera. REQUERIMIENTOS De manera que, en la generali- dad de los casos, dificilmente coincidan los deseos 0 los sue- nos de las personas con la capacidad pararealizarlosy con la percepcion de lo que real- mente necesitan y que, en de- finitiva, los hara felices. NECESIDADES No debemos perder de vista aqui una componente que influye en los suefios y los requerimientos, que es la busqueda de prestigio, la necesidad de aparentar y la competencia que, en definitiva, son percibidas por el cliente como una necesidad cuasi basica. Recordemos la publicidad de Benson and Hedges 0 la de Grundig 0 la de Rover. Muchas veces, la imagen tiene mas fuerza que el estomago. Si estas “necesidades” no son satisfechas, se generara en el comprador una sensacién de frustracién o no se efectuara la venta. Por otro lado se debe estar atento a las necesidades que los clientes manifiestan (explicitas) y a aquellas que dan por sabidas u obvias (implicitas) y que, al decir del cliente, “a un buen vendedor no se le pueden escapar...”. Veamos que en ese concepto se halla incluida la calificacién: “un buen vendedor”, y esto tiene implicito otro concepto, el de la eleccién del vendedor o del negocio por parte del cliente, él los eligié, de manera que “dificilmente se haya equivocado, salvo prueba palmaria encontrario”, prueba que, en el tiltimo de los casos, tampoco conviene aportar (aqui recomendamos leer la definicién de la palabra “caracteristica” en el punto 3.5.1, nota 1, de la norma ISO 9000:2000). Debemos investigar profundamente todos los aspectos que hagan que orientemos al cliente a la eleccion —o el diseno, tanto de un producto como de un servicio, plasmado en una especificacién o un plano—-, de lo que resultaré mas conveniente, luego, la decision de qué comprar correra por su cuenta; no obstante, en la mayoria de los casos y a pesar de los esfuerzos del vendedor para que el cliente haga una compra correcta, la responsabilidad por la eleccién incorrecta sera adjudicada totalmente al vendedor, o por lo menos “tendra algo de culpa...”, al decir del comprador. Otra contribucién de esta version es la aclaracion de que se deberan cumplir todos los requisitos legales relacionados con el producto o el servicio. En la version de 1994 se hacia una tibia mencién a los requisites en el capitulo referido al control de los documentos, en relacion con su retencion y en el capitulo referido al control de disefo, con respecto a los datos iniciales.62 Sistemas consolidados de gestion Hemos mencionado el disefio sin mayores explicaciones, pues este concepto sera tratado mas adelante, con la amplitud que merece. Paso seguido, la norma establece Ia orientacién que se le ha dado hacia los procesos, y establece que “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso”. Ahora bien, ztodas las actividades que reciben entradas y las convierten en resultados” deben ser incluidas en la gestion de calidad? Claro que no, pues solamente aquellos procesos incluidos en la norma deben ser tenidos en cuenta, con especial atencién en los que transforman la materia prima en un producto —o el de prestacién de un servicio—, en el que establece la conformidad del producto o del servicio con las especificaciones y en los procesos estratégicos y los de apoyo. Finalmente, el punto 04 de la norma establece que la versién ISO 9000:2000 se encuentra alineada con la norma ISO 14001:1996 y no sélo con lanorma de gestion ambiental, sino también con la seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001:1999, de manera de hacer que los documentos desarrollades para una de ellas sean compatibles con las otras, para los casos en que una empresa decida desarrollar sistemas consolidados. Mapeo de procesos Existen varias formas de encarar el mapeo de los procesos, aqui proponemos la que nos parece mas efectiva. Lo primero que se debiera hacer es establecer los niveles de interés en los desarrollos que se habran de elaborar. Para ello, considerando sélo tres niveles Jerarquicos en la empresa se podra tener un cuadro como el siguiente: PROCEDIMIENTOSCap. 4. Sistemas de calidad 63 Como se puede observar, a la direccién de la empresa le interesara lo que hemos dado en llamar cuadro contextual, que es el diagrama que muestra, en forma general, las relaciones entre la empresa y el contexto externo a ella. para elaborar el ejemplo hemos elegido una empresa que efectua diagnésticos médicos por imagenes. Inayen on ne Poticas ys Oacinones ‘Winatero de “Taba aan de Sat sueaitendo: “aes. |) Suvssy || SSK |) costes || Diagnasies Municipio one porkmagencs we VA u c L s 1 a = R|D sie t {f(t}. CENTRO DE DIAGNOSTICO ei ole] tials Financad. | 1 || 8 thle 5 Ineuciones | 0 | 8 | 2 Méticos (ay Pacientes a Poricuares 3 Como se puede observar, el cuadro se limita a todos los actores que rodean a la empresa pero considera a ésta como una caja negra, no entra en detalles respecto de los procesos que la empresa lleva a cabo. La utilidad de este grafico radica en la identificacién de los actores externos que se deben tener en cuenta al pretender lograr la satisfaccion de todos los actores; ademas, podra contribuir alahora de establecer las politicas de la empresa. Aqui quedan claramente establecidos cuales son los entes exte1 relaciona la empresa ¢ influyen en las politicas y en las deci asi como aquellos entes que influyen en los procesos, producto:64 Sistemas consolidados de gestion Obtenido el cuadro contextual se podrd establecer el grafico que denominamos macroproceso, que resulta ser el diagrama que muestra la discriminacion entre los procesos estratégicos, centrales y de apoyo, llevados a cabo en la empresa. PROCESOS ESTRATEGICOS Marketing Publicidad L eee eae Disefio Planeamiento Comerciali- Comunica- RR.IL zacién ciones PROCESOS CENTRALES RESONANCIA MEGNETICA CON EQUIPO ABIERTO — RESONANCIA MAGNETICA DE CAMPO ALTO = TOMOGRAFIA HELICOIDAL - RADIOGRAFIA DIGITAL - ECOGRAFIA GENERAL Y TRIDIMENSIONAL - ECOGRAFIA DOPPLER COLOR - MAMOGRAFIA ~ MEDICINA NUCLEAR ~ CAMARA GAMMA - DENSITOMETRIA SEA - INTERVENCIONISMO POR IMAGENES ~ PROCEDIMIENTOS NEUROLOGICOS - OZONOTERAPIA ~ VIDEOENDOSCOPIA DIAGNOSTICA Y TERAPEUTICA - pH METRIA ~ NEUROFISIOLOGIA - GENETICA HUMANA ~ IMAGENES CARDIOVASCULARES ~ NEUROIMAGENES. Facturac, Limpieza Farmacia | Sesteny / Tumos Recepe. Segurid. Desinfece. cane Manteni- ‘Compra: Sistemas ‘Adminis. | RRHH miento Finanzas | PROCESOS DE APOYO La utilidad de este grafico es la posibilidad que brinda de poder identificar todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa y poder categorizarlos en “estratégi- cos", “centrales” 0 “de apoyo”, lo que a su vez contribuiré en el entendimiento de la participacién que cada uno tiene en el logro de los objetivos. Los procesos estratégicos son aquellos que hacen al planearniento y ejecucion de Jas relaciones con entes externos y sirven de vinculacién de estos entes externos con las areas que llevan a cabo los procesos centrales; a su vez, los procesos centrales son aquellos objeto de la existencia de la empresa y, finalmente, los procesos de apoyo son aquellos que asisten a los procesos centrales y posibilitan su ejecucion, generalmente sin relacién con los entes externos. Como se podré observar, marketing y publicidad resultan ser procesos de apoyo de procesos estratégicos. Por otro lado, los procesos de apoyo que tienen contacto con los clientes se encuentran en una primera fila de aquellos que no lo tienen.Cap. 4. Sistemas de calidad 65 Una vez que se tiene en claro cuales son los procesos que se llevan a cabo en la empresa se puede establecer la cadena de valor, donde se muestran los procesos, su interrelacion en la manera que van agregando valor y los sectores encargados de su ejecucion. PROCESOS ESTARTES, PRocESoS DE APOYO EN CONTACTO CON PACIENTES PROcEsos DE PRESTAG. MAT. PRIMAS, EINSUMOS. PROCESOS DEAPOYO. En la medida en que resulten necesarias para contribuir a la claridad y andlisis de las gestiones, se podran aplicar formas graficas de representar a los procesos, tales66 Sistemas consolidados de gestion como diagramas de procesos 0, en su caso, cursogramas, estableciendo las actividades que conforman cada proceso y la secuencia en que cada actividad es llevada a cabo. Descripcién del proceso Ya en el siglo V después de Cristo, el filésofo Procio afirmaba: “Latareade la ciencia, enefecto, es el reconocimiento de las causas, y solamente cuando reconocemos las causas de las cosas decimos de ellas que las conocemos.” De manera que para conocer los procesos y disefar los sistemas de gestion en funcién de ellos no basta con lo hecho hasta ahora, sino que se los debe “desagregar” de manera de llegar a conocer cada uno de los elementos que intervienen en el desarrollo de cada proceso; asi, se debera definir con precision y exactitud los siguientes elementos: + Nombre del proceso descripto. + Establecimiento del tipo de proceso (estratégico, central, de apoyo, interno, externo). + Nominacién del duefo del proceso. El duefo del proceso es el responsable por el funcionamiento del proceso, por el flujo y ritmo del proceso; por la eliminacion de “cuellos de botella”, por la asignacion de los recursos que seran utilizados, especialmente las personas, por la evaluacién del proceso y por la realizacion de correcciones, ajustes y mejoras. + Los requisitos de los clientes de cada proceso (clientes internos y externos). + Todos y cada uno de los clientes del proceso, externos e internos. + La descripcién de todas las entradas al proceso (materias primas, insumos, informacion, etc.). + La entrada que dispara el proceso, es decir, aquella accién que lo pone en funcionamiento. + El proveedor de cada una de las entradas. + Las caracteristicas necesarias de cada entrada. + La identificacion de los proveedores de las “entradas”, + La descripcién de las salidas que genera el proceso (productos, servicios, documentos, informacién, desechos, etc.). + El procedimiento asociado a cada actividad (si existen y son necesarios). + Enunciacion de cual es el proceso siguiente. + Los métodos de contro! del proceso o de las actividades.Cap. 4. Sistemas de calidad 67 + Los resultados del proceso (en términos cuantificables). + Los requisitos necesarios para que se pueda llevar a cabo el proceso. + Los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso (humanos, fisicos, financieros) La informacién externa que nutre al proceso, y sin la cual no se puede llevar a cabo en las condiciones establecidas. + El personal clave para el proceso. + Los registros utilizados (método de captura de datos, método de elaboracién, responsable por la elaboraci6n, destinatario de la informacién, definicion de para qué se usan esos datos). + La indicacién de la retroalimentacién del proceso (si existe). + Los canales de comunicacién necesarios y utilizados por el proceso. + Losindicadores de funcionamiento/resultados utilizados (orientado a: frecuen- cia, quién lo utiliza). En el apéndice E se amplia el tema de indicadores, y en el G se muestra una planilla que ilustra una forma de plasmar los datos requeridos. Una vez elaborada la descripcién del proceso (actual), deberia ser sometida a analisis por parte de todos los involucrados, con el objeto de detectar oportunidades de mejora y elaborar la descripcién que resulte representativa de las condiciones en que el proceso deberd (en el futuro) levarse a cabo. Circulo de Deming En la cadena de valor se habra podido observar que, vinculado a cada uno de los procesos, hay un pequefio circulo; esto es, indicacién de la aplicacién del denomi- nado “circulo de Deming’ a cada uno de ellos. Los principios establecidos en el “circulo de Deming” (PDCA) —de los cuales hablamos anteriormente—, deberian ser aplicados a los procesos de la cadena de valor.68 Sistemas consolidados de gestion Seccién 3. Sistemas de gestion de la calidad. Requisitos 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACION 1,1.GENERALIDADES Los conceptos de “aseguramiento de calidad internoy externo” no son mencionados en esta revision pero, los normalizadores se ocupan de poner de manifiesto que la ISO 9001:2000 puede ser utilizada para “demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente...”. Este término “demostrar” esta haciendo referencia directa al caracter de extema que reviste la norma. No obstante, la norma hace referencia ala efectividad y eficiencia (productividad) de las empresas, las cuales pueden ser logradas por medio de la aplicaci6n de la norma, y esto es un resultado interno que no necesariamente debe ser demostrado externamente. Por lo tanto, esta norma deberia ser aplicada, inicialmente, por razones internas (como, por ejemplo, incrementar la eficiencia) y luego demostrar externamente que se posee un sistema de gestion de la calidad. Es en este punto en el que los normalizadores mencionan la aspiracién a aumentar lasatisfaccién del cliente. Este es un tema que no resulta facil de llevar a cabo, pues en ocasiones Ia opinién de los funcionarios del cliente, respecto de un producto o servicio, se ve tenida por inexactitudes que, en el mejor de los casos, se deben al desconocimiento del funcionario que aporta su opinion respecto de la importancia de la exactitud y veracidad de sus afirmaciones, mientras que en otros casos tienen una intuible, pero no manifiesta, intencién de perjudicar a un proveedor en beneficio de otro (y también propio), independientemente del interés de la empresa ala que representan. De manera que, en algunos casos, la informacién respecto del proveedor suministrada por los funcionarios de los clientes debe ser tamizada y verificada. 1,2. APLICACION Resulta claro que, al haberse consolidado los requisitos de los tres niveles anteriores (9001, 9002 y 9003), cada empresa debera adoptar los requisitos de la norma que le corresponda cumplir y justificar fehacientemente aquellos que considere no aplicables. La novedad la constituye la imposicién de una declaracién por escrito de las razones por las cuales un requisito no resulta aplicable al sistema de gestion de calidad de una empresa, mientras que en las versiones anteriores también estaba permitido excluir requisitos, tal cl caso de “productos suministrados por el cliente”,Cap. 4. Sistemas de calidad 69 cuando el proveedor no recibia producto alguno de su cliente, debiendo demostrar Jas razones a los auditores, pero no establecerlas por escrito. Las exclusiones, tal como las denomina la norma, deben limitarse a los requisitos del cap. 7. pues los requisitos de los demas capitulos son aplicables a todo tipo de empresas. Se debe ser muy prudente al establecer las excepciones y analizar profundamente laaplicacion de cada requisito, pues la adopcidn de una excepcién errada invalidara la certificacin del sistema de gestion. Por otro lado, si no se intentard certificar el sistema, la empresa queda en libertad de aplicar solamente los requisitos que le parezcan apropiados. Esto puede ser adoptado cuando se intenta aplicar etapas sucesivas que permitan ir experimentan- do, adecuando y obteniendo logros parciales, cuya sumatoria a través del tiempo puede concluir en un sistema de gestion certificable. ‘Tal vez la experiencia de los normalizadores los haya llevado a agregar una aclaracién que, se diria, cae de madura. Esto es que, cuando las exclusiones permitidas excedan los requisitos establecidos, no deberia reclamarse la conformi- dad con esa norma internacional, es decir, pretender la certificacién del sistema desarrollado. 2, REFERENCIAS NORMATIVAS En este punto se esta recomendando que se tenga la prudencia de aplicar la ultima version vigente, lo que no merece mayores comentarios. 3. TERMINOS Y DEFINICIONES Bienvenida sea la correccién incluida en este punto. La cadena Proveedor => Organizacién => Cliente resulta mucho més clara que la anterior. En esta obra se utilizaran indistintamente los vocablos organizacion y empresa, atribuyéndoseles el mismo significado.70 Sistemas consolidados de gestion 4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD 4,1, REQUISITOS GENERALES En primer lugar debemos definir qué es “gestion de la calidad”, para lo que recuriremos a la norma ISO 9000:2000: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacién en lo relativo a la calidad. Por lo que resulta ser un concepto mas amplio que el anterior de “aseguramiento de la calidad” y, ademas lo contiene. En el grafico siguiente se veran los componentes de la gestion de la calidad: Gestion de calidad [Pianiticacion [ Control | Aseguramiento [Mejora ] La norma dice que la organizacién debera establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestion de calidad. gQué implica esto? Pues: + Establecer sera la tarea asignada mas adelante a la direccion de la empresa, y consistira en definir la composicién del sistema de calidad, principalmente sobre la base de los requisitos de las normas y el mercado al cual dirige sus acciones (productos 0 servicios), con las justificaciones que correspondan para las exclusiones a los requisitos establecidos por la norma. + Documentar sera generar los manuales de calidad, de procedimientos, de practicas operativas, de instrucciones y los registros correspondiente, que satisfagan los requisitos de la norma y las necesidades del sistema de gestion de la calidad. + Implementar sera —y esto lo establece claramente la norma—: a) La identificacién de los procesos necesarios para el sistema de gestion de calidad. Esto se concreta con la inclusién de diagramas de procesos, para la confeccién de los cuales se deberan analizar todos los procesos de elaboracién de productos o prestaciones de servicios y todos aquellos, como se dijo mas arriba, dirigidos a determinar la conformidad con los requisitos, b) La determinacién de la secuencia y de la interaccion entre los procesos. Para ello resulta muy util el desarrollo de los diagramas de procesos mencionados en el punto a) (ver Oscar F. Fo.aak, Los procedimientos,Cap. 4. Sistemas de calidad 7 cursogramas, diagramas de proceso y formularios, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999). De esta manera, se esta imponiendo la necesidad de analizar cada proceso paso por paso para determinar su necesidad y adecuacién a la secuencia. Resultan asombrosas las mejoras que se obtienen cuando un proceso es analizado por un grupo de personas conocedoras del tema pero, cada una, con su particular punto de vista respecto de la necesidad, los parametros y la oportunidad de cada paso. ©) _Ladeterminacién de los métodos y criterios para asegurar el funcionamien- to efectivoy el control de los procesos. Esto es una mencién parabélica del mantenimiento de los equipos, al que, como veremos mas adelante, sigue sin darsele la importancia que tiene. Ademas se hace referencia al control de los procesos, tema que también desarrollaremos mas adelante. d) El asequramiento de que se dispondra de los recursos y la informacion necesaria para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos, €s decir, los documentos mencionados mas arriba y el equipamiento necesario. ©) Llevar a cabo el control de los procesos mediante la medicion, el sequimiento y el andlisis de los datos, ya no sélo para corregir un proceso que tiendaasalirse de los limites admisibles, sino para lograr los resultados planificados y mejorarlos continuamente. ) _ Implemeniar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planifi- cados y la mejora continua; es decir, poner en funcionamiento todos los recursos planificados y, en consecuencia, necesarios y disponibles sin los cuales, puestos en accion, sélo se dispondria de Ia planificacion pero no se lograrian los resultados. + Mantener sera dar todo el apoyo necesario para que el sistema de gestion de calidad sea adecuado a los cambios de la normativa y la legislacion y se mantenga eficiente a lo largo del tiempo. Para ello se dispone de una herramienta importantisima, como lo es la “revision por la direccion”, la cual sera tratada mas adelante. + Mejorar continuamente dejo de ser una opcién para convertirse en una imposicion de la norma, pero ghasta donde se puede mejorar? Esto dependera de la honestidad con que los empresarios encaren el tema y al sentido comin de los auditores, pues no se trata de inventar mejoras ni de requerirlas donde no resultarian significativas. Volveremos sobre el tema cuando tratemos el punto 8.5. Ahora bien, .qué caracteristicas tendra el sistema en funcién de las actividades de la empresa? Pues bien, no estaremos inventando nada con el ejemplo que presentaremos, pero si consideramos que ampliaremos el concepto sobre el que ya desde hace afios trabajaron los normalizadores. En un continuum entre empresas que elaboran productos y empresas que prestan servicios se encuentran, para seguir con el ejemplo que tomara la norma, los72 Sistemas consolidados de gestion restaurantes, que estarian en el punto medio, pues se supone que brindan tanto producto como servicio; pero, gtodos los restaurantes se encuentran en equilibrio entre producto y servicio? Pues no. Cada caso debera ser particularmente analizado, dado que los restaurantes llamados de autoserviciose ubicarian, en este continuum, muy cercanos a los proveedores de productos y muy lejos de los servicios, puesto que el servicio que prestan es realmente poco, principalmente si se los compara con otros en los que sobreabundan los servicios, y los productos, se podria decir, son s6lo una excusa para permanecer en el lugar. PRODUCTOS SERVICIOS FE +H RESTAURANTES ees Parking Boy Recepcionista Self Service Maitre Mozo, etc., etc., etc. Como se ve, el hecho de estar “en el mismo negocio” no quiere decir que el sistema desarrollado para una empresa le sirva “tal cual” a otra con la que compite. Los elementos del sistema que mencionaramos mas arriba tendran en cada caso sus particularidades; por ejemplo, el personal no sera el mismo en ambas empresas, mas alla de las caracteristicas de cada individuo, el conjunto de personas ©, si se quiere, el equipo, tendra sus propias costumbres, experiencias, aspiraciones y motivaciones, que sequramente seran distintas de las de otra empresa. Tampoco dispondran de una disposicién de planta (layout) igual ni de equipos que. aun siendo Parecidos, sean iguales. Y asi con cada elemento del conjunto. Sitodo esto lo vinculamos con lo dicho anteriormente respecto de la “planificacién”, no solamente se agota en si mismo este punto sino que también agota lo establecido en el punto 5,4,2, “Planificacién del sistema de gestion de la calidad”. En el ultimo parrafo de este punto, la norma hace mencién ala contratacion externa de cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos y a la identificacion dentro del sistema de la calidad de estos procesos. En cuanto al efectivo control de estos procesos, nos referiremos cuando tratemos la evaluacién de proveedores. La “identificacién dentro del sistema...” se puede efectuar en los diagramas de proceso ya mencionados.Cap. 4. Sistemas de calidad 73 4,2, REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION 4,2,1. Generalidades Este punto esta haciendo referencia a algo que ya tratamos mas arriba, y no es otra cosa que ala estructura documental del sistema, la que se puede conceptuar como una columna, cuya base son los registros, sin los cuales es imposible su sosteni- miento: NORMAISO.) ==> MANUAL DE GESTION DE CALIDAD PROCEDIMIENTOS GENERALES PROCEDIMIENTOS PARTIGULARES PRACTICAS OPERATIVAS INSTRUCCIONES ESPECIFICACIONES REGISTROS = RESULTADOS: { ; Hay tres aportes importantes en este punto, el primero es el reconocimiento de que la extensién de la documentacién estara en relacién con el tamano y el tipo de empresa, la complejidad e interaccién de los procesos —y aqui estamos hablando de todos los procesos asociados con el sistema de gestion de la calidad, tal como el de compras y evaluacion de proveedores, auditoria, capacitacion de personal, etc.— y la competencia del personal. Esto dltimo, la dependencia de la extension de la competencia del personal resulta importantisima, pues a menor competencia mayor necesidad de instrucciones escritas; por ejemplo, resultaria un despropésito elaborar e imponerle a un cardiocirujano un procedimiento para efectuar una angioplastia, pues se supone que el profesional tiene los conocimientos y habilida- des necesarios y que, durante la operacién, tal vez deba tomar decisiones que no podian ser previstas en el procedimiento.74 Sistemas consolidados de gestién Por ejemplo, lo que si se debe establecer como procedimiento escrito es la administracion de la historia clinica entre otros, para evitar errores que habitualmente se presentan, como, por ejemplo, el caso siguiente, tomado de una informacién periodistica: “Cajiuelas. Un menor que debfa ser operado de hernia fue operado de garganta. El médico que intervino no habia leido la historia clinica." La gestion y la obligacién de leer la historia clinica si merece ser puesto en un procedimiento y monitoreado. Por otro lado, se deberdn establecer procedimientos precisos para que las mucamas de un centro de salud procedan a la limpieza y desinfeccin de las areas quirtrgicas y otras de menor compromiso pero sujetas a la posibilidad de generar infecciones yatrogénicas. El mérito de un manual de procedimientos esta en su utilidad y no en su espesor; se debe tener presente que los procedimientos y los registros deben ser herramien- tas utiles, en la medida en que no resulten asi, caeran en desuso y se convertiran en piedras de tropiezo. El personal debera estar convencido de que un registro “sirve para algo”, en caso contrario no lo utilizara o lo generara por compromiso, sin darle la importancia que tiene, incluyendo informacién dudosa, poco clara y de poca utilidad. El segundo de los aportes importantes es Io limitado de los procedimientos impuestos por la misma norma, ellos son: 1. Control de documentos. Control de registros. Auditoria interna. Control de producto no conforme. ePrPuUn Accién correctiva. 6. Acci6n preventiva. El procedimiento de accién correctiva y el de accién preventiva pueden formar parte de un unico procedimiento, con lo que los “procedimientos documentados” que requiere la norma se podrian reducir a solamente cinco. Esto no esta indicando que sera suficiente con estos cinco documentos solamente, pues se deberan desarro- lar, segiin se especifica en el punto 4,2,1,d), “los documentos necesitados por la organizaci6n...”, que, por supuesto, excederan a los explicitamente solicitados por la norma. El tercero de los aportes importantes viene dado por la nota 3, en este punto de la norma, que establece que la documentacién puede estar en cualquier formato yCap. 4. Sistemas de calidad 75 medio. La tendencia’en las empresas grandes es que todos los procedimientos se encuentren en la red, que todo el mundo pueda consullarlos, pero que solamente quienes tienen el passwordapropiado puedan modificarlos. Lo valido en estos casos sera lo que aparezca en pantalla y no lo que cada usuario haya impreso para su propia comodidad. 4,2,2. Manual de la calidad EI manual de calidad deberia inclui a) Como la misma norma lo establece, una descripcién de los elementos del sistema de gestion de la calidad y su interacci6n, justificando las exclusiones, es decir, los requisitos de la norma que la empresa ha juzgado no aplicables. Esto habra que complementarlo con el establecimiento del campo de aplicacion oalcance, es decir, la especificacion de si sera aplicado a una linea de producto, una linea de fabricacién, un proceso, una planta o toda la empresa. b) Los procedimientos documentados, es decir, los procedimientos escritos o la menci6n a ellos. Aqui, la diferencia entre incluir los procedimientos 0 su sola menci6n resulta fundamental. pues dado que la primera opci6n incluye el know how de la empresa constituyendo un grueso volumen, la segunda se limita a proporcionar un listado que no incluiria el know how y ocuparia una sola hoja. ©) Una descripcién de la secuencia e interaccion de los procesos incluidos en el sistema de gestion de la calidad. Esta es una novedad dentro de los requisitos, pues esta imponiendo la descripcién literaria o grafica de los procesos involucrados en el sistema de gestion (ver 4.1.b), y su comentario, mas arriba). En relacién con la definicién que da la misma norma “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso”, zcuales son los procesos que merecen ser descriptos en el manual de calidad? Para responder esta pregunta hay que aplicar el sentido comin. Tomando cada uno de los requisitos y aplicandole la pregunta: gresulta de algan aporte describir secuencialmente esta gestion, en el manual?, se podran tomar decisiones acertadas. Los que el autor considera que podrian ser descriptos secuencialmente, por ejemplo, en la forma de diagramas de procesos son: 7,1. Realizacion del producto. 7,3. Disefo y desarrollo. 7,4. Compras. 74,3. Verificacién de los productos comprados. 7,5,1, Control de la produccién y de la prestacién de servicios. 7.5.2. Validacién de los procesos de la produccion y de la prestacion del servicio.76 Sistemas consolidados de gestién 7,6. Control de los dispositivos de sequimiento y de medicién. 8,2,2. Auditoria interna. 8,2,3. Seguimiento y medicién de los procesos (pudiéndose incluir una descripcion por cada proceso de elaboracién del producto o presta- clon del servicio). 8,2,4. Seguimiento y medicién del producto (pudiéndose incluir una descrip- cién por cada proceso de seguimiento y medicién en funcion de los distintos productos o servicios). 8,5. Control de productos no conformes. 8,5,2. Acciones correctivas. 8,5,3. Acciones preventivas. 4,2,3. Control de los documentos Enlos negocios modemnos —y en ellos se incluye a la industria, el comercio, la banca, los servicios, etc.—, resulta inconcebible la idea del desarrollo de su gestion prescindiendo de los documentos. Cabe definir aqui qué es un documento. La definicién que, por su amplitud, abarca a todos, es: “Documento es todo soporte de informacién que guarda ciertas formalidades.” Las formalidades minimas que un soporte de informacion debe quardar para constituirse en un documento son: — Debe ser itil para hacer, no hacer o probar algo. — Debe ser reconocido como documento por todos los involucrados. — La informacién contenida en él debe ser consistente. Por ejemplo, el boleto de colectivo es un “documento”, puesto que es util para probar que se ha pagado el viaje, es reconocido como documento por el pasajero, el conductor, el inspector y, en su caso, por la compania de seguros; por tiltimo, contiene informacién, como numero, serie, la hora de ascenso, la identificacion del conductor, el importe abonado, etc. Una entrada de cine también es un documento, pues es titil para demostrar que se Pagé el derecho al espectaculo mas las cargas impositivas; sirve ademas para demostrar en qué fechay horario se reservé la butaca tal de la fila cual; es reconocida por el boletero, por el espectador, por las autoridades de control y, también, en su caso, por la compaiiia de seguros; la informacién contenida debe coincidir, es decir, ser consistente, con el lugar, el horario y la fecha en que su poseedor pretende utilizarla. Una factura es un documento, ya que sirve para cobrar una provisién o un servicio, y como prueba ante los organismos impositivos; en oportunidades se utiliza para elemas de calidad 77 Cap. 4. retiro de mercaderias; en las distintas etapas que es utilizada, si la informaci6n es consistente con la requerida en cada oportunidad, es reconocida por todos los involucrados como un documento. una radiografia se constituye en un documento si contiene las indicaciones minimas conducentes a la identificacién del paciente, o del objeto. en el caso de radiografia- do industrial; y conforme la oportunidad en que fue realizada. Es posible establecer tres grandes divisiones en los documentos: — Los que contienen informacién histérica, es decir, informacién de hechos acontecidos en el pasado, llamados “registros”, aun cuando ese pasado sea reciente y pueda llegar a confundirse con el presente. Un registro debe servir tanto para probar algo como para tomar una decision posterior a su confeccién. Por ejemplo, un documento de envio de mercaderia serviré para probar la entrega y recepci6n de un bien material, en tanto que la anotaci6n de la fecha de montaje de un rodamiento, en un documento de la seccién “mantenimiento preventivo", servira para tomar la decision de cuando volver a cambiarlo. El uso futuro de la informacion contenida en un “registro” no invalida su clasificacion como tal. — Los que contienen requisitos a ser cumplidos en el futuro, entre los cuales se rescatan, para este trabajo, a los llamados “cédigos”, “normas”, “especificacio- nes” y “procedimientos”. — Por ultimo, tenemos los documentos mixtos, los cuales tampoco seran revisionables una vez completados con datos, pero si mientras conserven su condicion de “documento de requisito”, es decir, antes de que se le incorporen registros. Por supuesto, toda informacion proviene de conocimientos o experiencia previa, o de registros, pero lo que hace la diferencia entre las divisiones establecidas es el momento en que se produce el hecho objeto o generador de la informacion. Asi, pues, un procedimiento esta fundamentado en informacién histérica, pero brinda informacion de cémo producir un hecho futuro; un registro, esta fundamen- tado en informacién histérica y da cuenta de un hecho pasado. Los documentos que contienen informacién en forma de requisitos a ser cumplidos en el futuro seran denominados “documentos de requisitos”. Es comin reunirlos documentos de requisitos, denominados “procedimientos”, en manuales. Por lo general, los documentos contienen procedimientos relacionados con una gestion en particular, un area, etc. Asi se pueden encontrar manuales de procedimientos opetativos, de mantenimiento, de control de la calidad, de gestién administrativa, de seguridad industrial, etc. El “manual de organizacion” es un caso especial cuyo tratamiento no es objeto de este trabajo. Utilizando el vocabulario de Ia teoria de conjuntos, se dira que, considerando un manual como conjunto, los procedimientos son elementos interrelacionados. Con esta idea como guia, se desarrollaran las paginas siguientes.78 Sistemas consolidados de gestién Como vimos, un sistema de gestion de la calidad esta constituido por documentos de requisitos, documentos de registros y documentos mixtos. Como los requisitos pueden variar con el tiempo, y de hecho lo hacen, los documentos que los contienen deben variar en consecuencia. Los documentos de registro se tratan en el punto 4.2.4. Ejemplos de estos tipos de documentos son los siguientes: De requisitos + Normas. + Cédigos. + Manuales de calidad. + Manuales de procedi + Practicas operativas. + Instrucciones de trabajo. + Especificaciones, + Planos. + Planillas de calculo. + Formulaciones. + Planes de inspeccién y ensayo (*). De registro + Informes de inspeccién. + Fichas 0 protocols de calibracién. + Discos 0 rollos de registradores automaticos de procesos. + Radiografias. + Informes de no conformidad. + Pedidos de accién correctiva y preventivas. . Informes de auditoria. + Legajos de capacitacién del personal. Mixto + Planes de inspeccién y ensayo (*). (") Este documento puede ser de requisitos exclusivamente o de requisites y registro.Cap. 4. Sistemas de calidad 79 El objeto de! control de documentos es asegurar que los usuarios: — estén advertidos de cuales son los documentos vigentes, incluyendo los documentos suministrados por los clientes y las normas de aplicacién en la empresa, es decir, los documentos que deben utilizar; — disponen de todos ellos y “solamente de ellos”; — conocen el estado de revision de cada documento; y, ademas: — que los documentos obsoletos son retirados de los lugares de uso, y — que los datos contenidos en ellos son correctos. Las cuatro grandes categorias de documentos de requisitos Resulta imprescindible establecer qué diferencias hay entre los distintos tipos de documentos de requisitos. Estableciendo las particularidades de cada uno, se tendran claras sus diferencias. Céoaigos Son documentos que fijan requisitos de cumplimiento obligatorio, impuesto por un sistema legislativo gubernamental —ya sea nacional, provincial 0 municipal—. Por lo general, se cuenta con el aporte de técnicos, expertos e industriales para la confeccién de un cédigo, pero esta colaboracién no implica la aplicacion de un acuerdo consensual. Entendiéndose aquila frase acuerdo consensualcomo aquella conformidad a la que arriban la mayoria de los intervinientes en una deliberacion, cuando se aplica algin régimen de mayorias. Cuando un cédigo ha sido legislado, debe darse cumplimiento a sus requisitos como a una ley, a pesar de que un individuo o la empresa a la que representa no esté de acuerdo con él. El no cumplir con el cédigo es infringir la ley. Fuera de los Estados Unidos de Norteamérica, la palabra cédigo involucra a colecciones de normas sin fuerza legal dentro de otros territorios, como por ejemplo el cédigo ASME (American Society Mechanical Engineers). No obstante, la autoridad de este codigo es legitimada por el uso abundante que de él se hace en la industria. Normas Este documento si representa el concepto de acuerdo consensual. Como sucede con los cédigos, técnicos, expertos e industriales son convocados para desarrollar las normas con las que, finalmente, cada uno puede o no estar de acuerdo y Proceder en consecuencia. Basado en este acuerdo el documento consensual o norma es editado luego por el organismo promotor. En este caso, el uso de la norma puede ser impuesto por el comprador al vendedor por via de una relacién contractual o simplemente por imposicién del mercado.80 Sistemas consolidados de gestion Como se ve, existen presiones para que se acepten las normas; primero, las presiones del acuerdo consensual de la industria y segundo, la presion de la competencia en el mercado. Puede generarse la idea que si una empresa no adopta una determinada norma es porque no tiene capacidad para cumplir con sus requisitos; en consecuencia, sus productos merecen menor confianza que los que declaran cumplir con la norma. El cumplimiento de la norma se transforma en un argumento de ventas. Cuando una empresa publicita sus productos diciendo que cumple con las normas IRAM esta generando en el mercado consumidor una preferencia, basada en la confianza que la mencién del ente normalizador puede imprimir, aun cuando la mayoria de los consumidores no conozcan las normas aplicadas. Las normas resultan ser libros de historia, en los cuales son consolidados los avances técnicos y la experiencia recogida, para proveer una base para el progreso futuro. Esto hace que, generalmente, las normas no sean tan avanzadas técnicamen- tecomolos documentos de requisitos no sometidos al acuerdo consensual. Por esta az6n, las normas establecen requisitos minimos a ser cumplidos por quienes adhieren a elas. Especificaciones La especificacion es el documento impuesto por una organizacion de disefio, de fabricacién o de compra, en la cual se fija “qué” requisitos deben ser cumplidos. Una especificacion de compras establecera qué requisitos debe reunir el producto a adquirir. Una especificacién de fabricacion establecera qué parémetros debera respetar, por ejemplo, el proceso de fabricacion. Y una especificacién sobre formulacién quimica establecera qué elementos y en qué proporcién deberan combinarse. Dado que las especificaciones se establecen dentro de una compaiiia, no es necesario el acuerdo consensual —salvo en algunos casos particulares en los que el cliente participa en la redaccién o aprobacién de la especificacién—, pero, generalmente, el grado de discrecionalidad queda fijado por la misma compania. Una especificacién, lo mismo que un procedimiento, se aplica a un articulo oa un Proceso especifico. Por ejemplo, una especificacién se aplica a una caldera en particular, mientras que una norma se aplica a un tipo de calderas y un codigo se aplica a las calderas en general. Procedimientos En realidad, un procedimiento no es un documento, sino una forma de proceder, y esto siempre existe, tanto en la vida empresaria como en la privada. Se tiene una forma de proceder para fabricar o para vender un elemento, y también se tiene una forma de proceder para tomar el subterraneo, para hacer compras en el supermer- cado, etc. La caracteristica generalizada de estas formas de proceder o procedimien- tos es la transmision oral o por via del ejemplo y Ia imitacion. Por extensién, cuando a una forma de proceder se la formula por escrito, se la lama también procedimiento. En el desarrollo del presente trabajo se utilizaran indistin-Cap. 4. Sistemas de calidad 81 tamente las palabras procedimiento o procedimiento escrito, difiriendo una de otra en el énfasis que sea necesario imprimirle a su condicién de escrito. En estos documentos se fijan los como se deben lograr los requisitos (qué) establecidos en las especificaciones, en las normas 0 en la politica de la empresa. Estos documentos son elaborados en la compaiia y son de aplicacién obligatoria dentro de ella, teniendo efecto fuera de la compafia cuando se los vincula con un hecho contractual, por ejemplo: una orden de compra, un contrato de provision o de servicio. Como una extensién de los procedimientos aparecen las instrucciones de trabajo, que son parcializaciones de los procedimientos dirigidas a operarios, operadores, etc., con el fin de suministrarles la informacién requerida para cada caso en particular, con exclusividad. El tratamiento de las instrucciones de trabajo se somete a las mismas consideraciones que los procedimientos. TABLA COMPARATIVA DE DOCUMENTOS DE REQUISITOS Documento Exigi idad Ambito de aplicaci6n Territorio para el cual Cédigo Fuerza de ley fue legislado Exigible por los clientes El mercado Norma particulares o el mercado (salvo casos particulares) en general Interna a la compafia. Especificaciones | Externa sélo por relacién La empresa y sus proveedores contractual Procedimientos Idem especificaciones Idem especificaciones Edificio documental Nos parece oportuno utilizar la figura de un edificio, como ya lo hemos hecho con una columna, para representar al sistema documental en el que se basa un sistema de gestion de la calidad, edificio sin el que no podria funcionar. En el caso de la columna, la base la constituian los “registros”, desde este otro punto de vista, la base la constituye la norma ISO. Resulta obvio que, para la construccién de cualquier edificio, se debe comenzar por la base. En este caso, la base la constituyen las normas, los cédigos, las especifica- ciones de los clientes.82 Sistemas consolidados de gestion Actualmente la tendencia es asumir como base las normas ISO serie 9000 mas los requisitos que en cada caso pueda establecer un cliente en particular. Como sabemos, las normas establecen el “deber ser”, para utilizar una frase dei ambito judicial que, en este caso, resulta perfectamente aplicable. Por su parte, las empresas, “basadas” en las normas deben establecer el “sera”, es decir, el compromiso asumido respecto del cumplimiento de las normas aplicables. Asi, cada empresa desarrollara, sobre la base, lo que daremos en llamar “Programa de calidad” o “Manual de gestion de la calidad”. Aqui, se consignard la politica de calidad asumida por la empresa, se describira la organizacion con la que se cuenta para dar cumplimiento a la politica, con asignacién de funciones y responsabilida- des a todos aquellos puestos relacionados ala calidad y se establecera en forma de compromiso (el “sera” del parrafo anterior) cada uno de los requisitos expresados en la norma aplicable. El programa de calidad dir, entonces, “qué” se hard, pero no “como” se hard. Podemos decir que el manual de gestion de la calidad es la “planta baja’, es el nivel por el cual la gente ingresa al edificio. De manera que la utilidad del manual de gestién de la calidad es limitada a: — Externamente: la utilizaran tos entes licenciantes 0 reguladores y los clientes para conocer el compromiso asumido por la empresa y los topicos sobre los que actuard respecto de la calidad. — Intemamente: la utilizara el personal que desarrolle el manual de procedimien- tos, como guia de requerimientos minimos a los que deben atenerse al desarrollar los procedimientos, practicas operativas, instrucciones, etc. Los procedimientos, practicas operativas e instrucciones, documentos a los que lamaremos globalmente “procedimientos”, para simplificar, serdn los pisos supe- riores del edificio, seran los que el personal de la empresa deberd aplicar permanente y consistentemente, para poder dar cumplimiento al compromiso asumido en el manual de calidad y, de esta manera, satisfacer los requisitos de las nomnas. En ellos se estableceran los “cémo” se efectuara cada tarea. El documento que, se podria decir, constituye el lay-out del sistema, es decir, el que ordena la documentacion de una manera coherente y itil es el denominado plan de calidad; por otro lado, el documento aplicable directamente al control de los productos, haciendo referencia a los procedimientos y ubicandolos de forma tal que sean utilizados en el momento oportuno y sobre los casos necesarios, es el denominado plan de inspeccién y ensayos, conocido también por la sigla PIE, sobre el cual volveremos cuando tratemos los documentos de inspeccién y ensayo.