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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Formación y desarrollo ....................................................................................................... 3

2.1 Formación de directivos y altos potenciales .....................................................6

2.2 Plan de carreras o programas de sucesión........................................................ 7
2.3 Gestión del conocimiento .......................................................................................9

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Las actividades de formación y desarrollo
impulsan las competencias, capacidades
y habilidades de los trabajadores para
lograr los objetivos fijados.
La formación se suele clasificar en
formación informal y formación formal.
La primera supone un 70% de la
formación adquirida por el empleado.
1 Introducción
La función de dirección de personas tiene como objetivo fundamental adecuar las
políticas y prácticas de dirección de individuos a la estrategia corporativa de
negocio. En este sentido, la política de formación y desarrollo juega un papel
fundamental en impulsar y fomentar las competencias, habilidades y capacidades
que los empleados necesitan para llevar a cabo la actividad de la empresa.
2 Formación y desarrollo
La estrategia de formación y desarrollo asegura que el enfoque que la compañía
adopte en las actividades de formación tenga como finalidad el desarrollo de las
competencias, capacidades y habilidades de los trabajadores de la compañía con
la intención de conseguir los objetivos corporativos fijados. Es decir, la estrategia
de formación y desarrollo debe estar delineada en paralelo a la estrategia de
negocio y a la estrategia de dirección de personas.
Al mismo tiempo que la estrategia de formación y desarrollo está orientada a la
estrategia de negocio, también está orientada a las personas que trabajan en la
organización. De esta manera, la política de formación y desarrollo potenciará
capacidades y conocimiento, en definitiva, capital humano, teniendo en cu enta las
características personales de cada uno y las tareas que debe realizar de acuerdo
con su puesto de trabajo. Los programas de formación y desarrollo de cada
individuo deben decidirse teniendo en cuenta los resultados de su evaluación del
desempeño. Dentro de las actividades de formación y desarrollo se debe
comunicar la filosofía corporativa, es decir, el conjunto de valores con los que la
organización opera. En resumen, los programas de formación y desarrollo son al
mismo tiempo fuente de conocimiento sobre la cultura corporativa.
La formación se suele clasificar en formación informal, que cada empleado
adquiere de manera natural al mismo tiempo que desarrolla su trabajo y
formación formal, que corresponde al conjunto de actividades de formación y
desarrollo previstas para la compañía. Según Armstrong (2009), la formación
informal supone un 70% de la formación adquirida del empleado, mientras que la
formación formal supone el 30% restante. La Figura 1 refleja las características
principales de cada uno de estos tipos:
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 Figura 1: Características de la formación formal e informal

Formación Informal Formación Formal

- Muy relevante en cuanto a - Relevante para algunos

necesidades individuales
- Cada empleado aprende
materia que necesita
- Cubre pequeñas lagunas de
conocimiento real y futuro.
Objetivos muy asequibles
- Los empleados deciden qué tipo
de formación prefieren
- Inmediata aplicabilidad
- Conocimiento transferible a -
otros empleados una vez
adquirido
- Se realiza en el lugar de trabajo
empleados, no para otros
la - Todos los empleados aprenden
la misma materia
- No cubre lagunas entre el
conocimiento real y el futuro.
Objetivos muy generales
- Los empleados no eligen el tipo
de formación que prefieren
- No es de inmediata aplicabilidad
Algunas veces el conocimiento
adquirido no es transferible
- Se realiza dentro y fuera del
lugar de trabajo

A pesar de esta clasificación (Armstrong, 2000) en la que parece que la

La elección entre formación informal y
formación formal.
Debe basarse en el perfil del empleado y
en las necesidades de conocimiento de
los mismos
formación informal es más ventajosa, como este mismo autor explica no es
necesariamente así. La elección entre formación formal e informal depende en
todos los casos del perfil del empleado. Se dan ocasiones en las que el empleado
es más autodidacta y personalmente responsable, en los que la formación
informal tiene un impacto positivo claro. Sin embargo, se dan ocasiones en las
que los empleados no son autodidactas y en las que la formación formal juega un
papel importante. Es realmente la dirección de personas la que debe valorar cada
grupo de empleados sujeto a un plan de formación específico.
Los métodos de formación informales son los siguientes:
• Cocimiento adquirido en el lugar de trabajo, se considera el principal
método de formación informal. Puede ser autodidacta, o aprendido de otros
empleados. Está compuesto por las habilidades y conocimientos que el
empleado va adquiriendo al realizar su trabajo profesional.
Los métodos de formación formales son los siguientes:

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 • E-learning, que ha sido definido por Pollard and Hillage (2001) como la
formación administrada a través del ordenador, ya sea a través de software
específico, páginas Web, redes sociales u otras tecnologías de carácter
informático que tienen como finalidad el desarrollo del individuo.
• Formación semipresencial, que combina diversas actividades de formación
de manera homogénea, tales como mentoring y coaching, e-learning, cursos
presenciales en grupo y programas ‘in-company’ que son elaborados
especialmente para las necesidades la compañía en cuestión.
• Formación autodidacta, que requiere la iniciativa propia del individuo. Este
tipo de formación tiene como objetivo que el propio empleado sea capaz de
observar sus propias lagunas de conocimiento y motu proprio, analice las
posibilidades de aprendizaje propias, utilizando las actividades de
formación o e-learning que la compañía le proporcione. De esta manera la
responsabilidad de la formación no solamente recae sobre la empresa sino
también sobre las personas.
Figura 2: Diferencias entre mentoring y coaching por el Chartered Institute of
Personnel and Development (CIPD)

Aspectos Mentoring Coaching

Duración Es una relación que Es una relación que suele

puede durar por un largo durar unas sesiones.
período de tiempo.

Tipos de encuentros Puede ser más informal y Generalmente es más

las reuniones pueden
tomar lugar cuando el
mentorado necesite
algún consejo, guía o
soporte.
estructurado por
naturaleza y los
encuentros son
organizados por agenda.

Relación con el Hay más conocimiento y Focalizados en un área

participante una visión mayor sobre la específica de desarrollo.
persona.

Quien lo lleva adelante El mentor es a menudo El coaching no se basa

más experto y cualificado en que el coach tenga
que el mentorado. En experiencia directa en el

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La identificación del talento no es
una búsqueda al azar y en masa de
personas valiosas, la empresa debe
preguntarse qué talento es necesario
para la estrategia de negocio.
general es un ejecutivo puesto de su cliente, al
Sr. de la organización menos que el coaching
que es capaz de sea específico en el
transmitir el desarrollo de
conocimiento y habilidades.
experiencia a aquellos
con menos
oportunidades.
Se centra En la carrera y el En el desarrollo de
desarrollo personal. problemas en el trabajo.
2.1 Formación de directivos y altos potenciales
Uno de los grandes desafíos de la política de formación y desarrollo es la
formación de directivos y altos potenciales. El sistema de formación directivo
debe ir de la mano con el plan de sucesión o de carrera de la compañía. Por otro
lado, es necesario que la empresa posea una herramienta para identificar
aquellos empleados con alto potencial. Esta herramienta puede ser parte de la
evaluación del desempeño de la que se hablará en la siguiente sección.
Como la CIPD (2007) ha definido, “los altos potenciales consisten en aquellas
personas que pueden aumentar el desempeño de la organización a diferencia del
resto de empleados, ya sea por su inmediata contribución o por lo que puedan
realizar en el futuro”. A los altos potenciales se les debe identificar en primer
lugar, se les debe proponer un plan de formación y desarrollo individualizado y un
seguimiento regular, la motivación de los altos potenciales tampoco debería
otorgársele último lugar, ya que es de sobra conocido el problema de la retención
del talento. El problema de la retención del talento ha causado lo que algunos
autores han denominado “la guerra por el talento”, en la que literalmente las
compañías compiten por las mejores personas.
Sin embargo, identificación del talento no es una mera búsqueda al azar y en
masa de personas valiosas, el departamento de dirección de personas debe
preguntarse qué talento es necesario para llevar a cabo la estrategia de negocio.
Es en esta definición propia de talento donde cada compañía puede tener una
fuente de ventaja competitiva (Armstrong, 2009). CIPD (2007) propone una serie
de preguntas que cada compañía debe hacerse con objetivo de identificar su
“Talent Pool”:
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Los planes de carreras deben tener en
cuenta el potencial de los empleados y
la situación de la empresa a futuro.
¿Cómo definimos talento y gestión del talento en esta compañía?
• ¿Cómo podemos introducir la gestión del talento en nuestra compañía, en
concreto en nuestra evaluación del desempeño?
• ¿Cuáles son las principales características del mercado laboral y el contexto
externo que pueden tener influencia en nuestro grupo de altos potenciales?
• ¿Cuáles son los principales desafíos a los que nos enfrentamos al
desarrollar un grupo de altos potenciales en la empresa?
• ¿Cómo vamos a medir los distintos aspectos del talento y el potencial de
ese talento?
2.2 Plan de carreras o programas de sucesión
Los planes de carreras o programas de sucesión son los procesos destinados a la
evaluación y promoción de los empleados, con un especial interés en los
empleados con alto potencial. Para establecer un plan de carreras en la compañía,
el departamento de dirección de personas debe preguntarse si cuenta con el
potencial necesario para cubrir un número concreto de futuras vacantes. Además,
debe preguntarse si ese grupo de personas tiene las competencias y habilidades
necesarias para poder desarrollar la actividad que se les va a encomendar.
Para ello es aconsejable que se establezca un plan de carrera a corto plazo para
cada empleado sujeto al plan, conteniendo la siguiente información:
1. Nombre del empleado.
2. Posición actual.
3. Fecha de finalización del puesto de trabajo actual.
4. Evaluación del desempeño y potencial.
5. Posible posición futura a cubrir.
6. Posibles sustitutos para la posición a cubrir.
Para ello es necesario tener en cuenta las distintas fases de la carrera profesional
de un empleado común en cualquier organización. La figura 2 explica con más
detalle las fases.
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Figura 3: Fases de una carrera profesional en una organización

Fases Principales características

Entrada en la El empleado acaba de ser contratado y, por tanto, la compañía

organización no ha realizado ninguna evaluación del desempeño.
Aquí comienza el proceso

Primer Durante unos años la compañía evalúa al empleado en cuanto a

progreso su desempeño y como utiliza sus habilidades, conocimientos y
capacidades, así como el nivel de aprovechamiento de los
planes de formación y desarrollo. En esta fase, la organización
puede observar el potencial del empleado de una manera
concreta.

Etapa media El empleado se encuentra en pleno ecuador de su carrera

profesional en la organización. En esta etapa, la compañía debe
tener claro si esta persona forma parte del programa de alto
potencial o, por el contrario, tiene un perfil medio o bajo. Es
necesario que, para los empleados con alto potencial o perfil
medio, el plan de carreras este especificado, así como la
retribución y compensación pactada.

Etapa final En esta etapa, el empleado es consciente de que su fase final en

la empresa se está produciendo. Uno de los indicadores es el
hecho de saber que su desarrollo profesional en la empresa está
comenzando a ser limitado. Es la hora de la motivación y otro
tipo de incentivos, de lo contrario la organización corre el riesgo
de perder el empleado.

Fin de la El empleado no ve futuro posible en la organización y comienza

carrera la desmotivación y falta de “enganche” con la organización.
Tanto el empleado como la organización podrían proceder a
considerar su salida de la empresa

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 2.3 Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es la manera en que se organiza todo aquel nuevo

La gestión del conocimiento no solo se conocimiento que la compañía adquiere y que tiene el potencial de influenciar el
ocupa de la suma de conocimiento de comportamiento de los empleados, en cuanto a su modo de trabajar o sus
la compañía, sino de nuevos sistemas y
habilidades y capacidades (Armstrong 2009). La gestión del conocimiento no solo
se ocupa de la suma del conocimiento de cada individuo, sino también de nuevos
procesos que facilitan el modus
sistemas y procesos que facilitan el modus operandi de la organización.
operandi de la organización.
Para la gestión del conocimiento las compañías utilizan diferentes métodos: las
redes formales, las redes informales, los comités, los equipos de proyecto (task
force) o el intercambio de personas. La transferencia de conocimiento se realiza
de una manera concreta en cada uno de estos modos de gestionar e l
conocimiento. Los comités y los equipos de proyecto (task force) es un canal
donde un número de personas pueden cambiar opiniones y experiencias a la vez
que se ponen en común una serie de habilidades y capacidades con un objetivo
común. Las redes sociales ya sean formales o informales suelen producirse
únicamente para transferencias de conocimiento individuales. Quizá el método
más tradicional y conocido sea utilización de expatriados, que son “conocimiento
basado en su propia experiencia y enraizamiento en la cultura organizativa de la
compañía” (Riusala y Vesa, 2004). Por último, se debe hablar de una transferencia
de conocimiento inter-organizacional, ya sea dentro de una misma empresa (entre
dos filiales de una multinacional, por ejemplo) o entre una empresa y un cliente o
entre una compañía y una entidad pública como puede ser una universidad o un
instituto Académico. Este último caso es muy utilizado para proyectos de I+D, de
ingeniería y para investigaciones en la industria farmacéutica. Si situamos estos
métodos de conociendo en la empresa global, es necesario contemplar la
posibilidad de proveer formación para la diversidad y el trabajo en equipo.
A modo de ejemplo, varias compañías actuales han creado diferentes sistemas de
También existe una gestión del gestión de conocimiento para sus empleados. La Figura 4 ilustra estos ejemplos.
conocimiento inter-organizacional, ya

sea dentro de una empresa o entre una

empresa y un tercero

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Figura 4: Ejemplos de sistemas de gestión de conocimiento

Compañía Sistema Función

Pfizer Plataforma Gestión de conocimiento para laboratorio

Wiki

Intel Intelpedia Plataforma para el intercambio de conocimiento

entre ingenieros

Starbucks The Partner Red social a nivel interno en la que los empleados
Café comparten sus experiencias laborales

Dell Employee Red social creada para fomentar la innovación y

Storm las ideas creativas entre los empleados

IBM Beehive Red social interna que funciona como intranet de

la organización

AT&T Calm, cool and Blog interno creado por los empleados de la
connected compañía quienes tuvieron la iniciativa de
compartir sobre su propia organización

McDonald’s Station M. Blog interno para los empleados en el que se

comparten ideas y experiencias laborales

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Figura 5: Blog Station M. creado por McDonald’s

Los sistemas globales de gestión del conocimiento tienen como objetivo las
siguientes cuestiones:
• Desarrollo de políticas globales corporativas
• Adaptación de políticas globales corporativas
• Difusión de mejores practicas
• Difusión de competencias organizativas clave para la estrategia de negocio
• Desarrollo de cultura organizativa corporativa
• Generación de nuevo conocimiento o know-how

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