Pauta Planes de Negocio Cacao

PAUTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN
DE PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN EL MARCO

DE LA LEY PROCOMPITE
Cacao
PROCOMPITE
Herramienta poderosa de fomento del
Desarrollo Económico Regional y Local
PAUTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE
PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN EL MARCO
DE LA LEY PROCOMPITE
Pauta metodológica para la elaboración de Planes de Negocio de cacao en el marco de la Ley PROCOMPITE
Ministerio de Economía y Finanzas

Dirección General de Inversión
Pública
Ministerio de Agricultura y Riego

Sierra Exportadora
Dirección de Desarrollo Productivo Territorial
Responsable de contenido y edición

Dirección General de Inversión
Pública Unidad Técnica de
PROCOMPITE
Este documento recoge los aportes del consultor José Rafael Chambilla Cáceres, de los funcionarios de la Dirección General de
Inversión Pública y la Unidad Técnica de Procompite.
Edición
Corrección: Maria Elena Alvarado Lobatón
Diseño y diagramación: Nylda Maribel Ataucuri García
Julio 2016
© Ministerio de Economía y Finanzas
La información contenida en esta pauta puede ser reproducida parcial o totalmente, siempre y cuando se mencione la fuente
de origen y se envíe un ejemplar a la Dirección General de Inversión Pública del Ministerio de Economía y Finanzas (Jr. Junín
319- Lima, Perú).
11
Presentación
La Dirección General de Inversión Pública, órgano rector del Sistema Nacional de
Inversión Pública, tiene también bajo su rectoría la estrategia nacional de
PROCOMPITE, cuya finalidad es establecer las disposiciones para apoyar la
competitividad productiva, mediante el fortalecimiento de cadenas productivas,
siendo necesario la implementación de normas, procedimientos e instrumentos
metodológicos que conlleven a optimizar los procesos de gestión pública en los
Gobiernos Subnacionales.
PROCOMPITE es una estrategia prioritaria del Estado, creada mediante la Ley 29337,
que tiene como objetivo promover el desarrollo de propuestas productivas de
Agentes Económicos Organizados (AEO), orientado a mejorar la competitividad y la
sostenibilidad de cadenas productivas, mediante la mejora tecnológica y/o innovación
(desarrollo, adaptación, mejora y transferencia de tecnología). Con tal propósito,
PROCOMPITE brinda a los AEO financiamiento no reembolsable mediante la
transferencia de infraestructura, maquinaria, equipos, insumos, materiales y servicios,
exclusivamente en zonas donde la inversión privada es insuficiente, para lograr el
desarrollo competitivo y sostenible de las cadenas productivas. El mecanismo de
asignación se realiza mediante procesos concursables, para lo cual los Gobiernos
Regionales y Locales pueden destinar hasta el diez por ciento (10%) de los recursos
presupuestados para proyectos de inversión con excepción de los recursos de
operaciones oficiales de crédito, donaciones y transferencias.
En ese marco, con la finalidad de mejorar los procedimientos para la elaboración de

planes de negocio, es necesario la implementación de pautas metodológicas como
instrumentos técnicos que permitan garantizar la calidad en la formulación de los
planes de negocio a ser cofinanciados con los recursos destinados a PROCOMPITE,
es por ello que el presente documento denominado “PAUTA METODOLÓGICA PARA
LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN EL MARCO DE LA LEY
PROCOMPITE”, ha sido elaborado con la colaboración de Sierra Exportadora y el
Ministerio de Economía y Finanzas, el cual contiene la metodología que debe seguir
en la formulación y evaluación de Planes de Negocio en el marco de PROCOMPITE,
instrumento que estará al alcance de los Gobiernos Subnacionales.
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Contenido
PRESENTACIÓN............................................................................................................................3
1. RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................................9
2. ASPECTOS GENERALES.......................................................................................................21
2.1 Nombre de la propuesta productiva y su localización..................................................21
2.2 Responsables.................................................................................................................22
2.3 Objetivos estratégicos y descripción de la propuesta productiva.................................23
a) Misión y visión del negocio......................................................................................23
b) Objetivos de la propuesta productiva......................................................................24
c) Descripción de la propuesta productiva...................................................................24
2.4 Marco de referencia......................................................................................................25
a) Antecedentes............................................................................................................25
b) Pertinencia de la propuesta productiva...................................................................25
c) Justificación de la propuesta productiva..................................................................26
3. EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA........................................................................27

3.1 El producto de la propuesta productiva........................................................................27
a) Producto principal y subproductos..........................................................................27
b) Productos sustitutos y similares...............................................................................27
c) Productos complementarios....................................................................................28
3.2 Diagnóstico de la situación actual del proceso productivo...........................................28
3.3 La cadena productiva....................................................................................................29
a) Identificación y análisis de la cadena productiva.....................................................29
b) Factores críticos y limitativos de la cadena productiva para su desarrollo
competitivo y sostenible..........................................................................................33
3.4 Alianzas estratégicas......................................................................................................34
4. POBLACIÓN BENEFICIARIA.................................................................................................35
4.1 Población beneficiaria y características demográficas..................................................35
4.2 Situación socioeconómica.............................................................................................36
5. ESTUDIO DE MERCADO......................................................................................................37
5.1 Análisis de la demanda..................................................................................................38
a) Demanda actual.......................................................................................................40
b) Características de la demanda actual.......................................................................42
c) Proyección de la demanda.......................................................................................43
5.2 Análisis de la oferta.......................................................................................................44
a) Oferta actual.............................................................................................................44
b) Características de la oferta actual............................................................................48

c) Proyección de la oferta............................................................................................51
6 5.3PautaEstructura dela elaboración
metodológica para mercado..................................................................................................52
de Planes de Negocio
de cacao en el marco de la Ley PROCOMPITE
5.4 Brecha demanda-oferta.................................................................................................53
a) Determinación de la brecha cuantitativa.................................................................53
b) Evidencias de existencia de mercado......................................................................53
5.5 Estrategia de marketing................................................................................................54
a) Estrategia de producto.............................................................................................54
b) Estrategia de precio.................................................................................................55
c) Estrategia de la plaza...............................................................................................55
d) Estrategia de promociones.......................................................................................55
6. ESTUDIO TÉCNICO..............................................................................................................57
6.1. Proceso de producción..................................................................................................57
a) Descripción del proceso de producción...................................................................57
b) Mejora tecnológica de la propuesta........................................................................62
c) Aspectos técnicos del producto...............................................................................62
6.2. Tamaño..........................................................................................................................64
a) Factores condicionantes del tamaño.......................................................................64
b) Capacidad de producción de la propuesta productiva............................................65
6.3. Localización....................................................................................................................66
a) Justificación de la localización..................................................................................66
b) Descripción de la localización..................................................................................67
- Macrolocalización...................................................................................................67
- Microlocalización...................................................................................................68
6.4. Análisis de requerimientos de recursos........................................................................69
a) Plan de ventas..........................................................................................................69
b) Plan de producción..................................................................................................69
c) Requerimiento de infraestructura............................................................................70
d) Requerimiento de maquinaria, equipos y herramientas.........................................73
e) Requerimiento de materiales e insumos.................................................................74
f) Requerimiento de servicios......................................................................................76
g) Requerimiento de recursos humanos......................................................................76
h) Licencias, permisos entre otros...............................................................................77
7. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN................................................................................................79
7.1 Modalidad de constitución del Agente Económico Organizado (AEO).........................79
7.2 Estructura orgánica del AEO.........................................................................................80
7.3 Gestión para el control y seguimiento de la operación...............................................83
7.4 Gestión de riesgos.........................................................................................................84
8. ANÁLISIS DE IMPACTO AMBIENTAL...................................................................................91
9. CALENDARIO......................................................................................................................93
10. ESTUDIO FINANCIERO........................................................................................................95

10.1 Inversiones.....................................................................................................................95
10.2 Costos totales..............................................................................................................102
10.3 Determinación de ingresos.........................................................................................105
10.4 Financiamiento de inversión.......................................................................................106
10.5 Estados financieros......................................................................................................107
11
a) Estado de resultados..............................................................................................107
b) Flujo de caja...........................................................................................................108
10.6 Análisis del punto de equilibrio..................................................................................110
10.7 Evaluación de la rentabilidad financiera.....................................................................111
a) Valor Actual Neto (VAN)........................................................................................111
b) Tasa Interna de Retorno (TIR)................................................................................113
10.8 Análisis de sensibilidad................................................................................................115
10.9 Cronograma de ejecución física y financiera..............................................................115
11. ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD..........................................................................................117
12. INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO.....................................................................119

12.1 Indicadores de linea de base......................................................................................119
12.2 Indicadores de impacto...............................................................................................120
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................................................121

13.1 Conclusiones................................................................................................................121
13.2 Recomendaciones........................................................................................................122
ANEXOS....................................................................................................................................123
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................125
7
1 RESUMEN EJECUTIVO
1. RESUMEN EJECUTIVO
Es una síntesis de los aspectos más relevantes contemplados en el Plan de Negocio, que refleja
las características de la propuesta productiva y los resultados del estudio, de acuerdo al
siguiente orden:
A. Información general
Nombre, localización, órgano encargado de ejecución y datos del AEO.
B. Descripción de la propuesta productiva
Breve descripción de la propuesta productiva, que identifique el producto, localización,

tipología de clientes, mejora tecnológica y/o innovación, capacidad de producción,
principales rubros de inversión, entre otros.
C. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible
Identificar y explicar los factores limitativos de la cadena productiva y la contribución de la

propuesta productiva al desarrollo competitivo y sostenible de cadenas productivas.
D. Determinación de la brecha demanda y oferta
Presentar la tabla de balance de demanda y oferta proyectado en el horizonte de evaluación.
Señalar brevemente los supuestos y parámetros utilizados para las estimaciones y

proyecciones de la demanda y oferta.
E. Análisis técnico de la propuesta productiva
Señalar los resultados del análisis de tamaño, proceso, localización, plan de producción y
requerimiento de recursos.
9
F. Organización y gestión
Describir brevemente la organización que se adoptará para la ejecución y operación de la

propuesta productiva.
G. Impacto ambiental
Señalar los principales impactos negativos, medidas de mitigación y control a implementar.
H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento
Presentar el presupuesto de costos de inversión desagregado por rubros, agrupados en

activos fijos tangibles e intangibles y capital de trabajo.
Presentar el presupuesto de inversión, según fuentes de financiamiento (recursos

PROCOMPITE y aporte de beneficiarios).
Presentar el cronograma de los costos de inversión por rubros.
I. Evaluación de la rentabilidad financiera
Presentar el flujo de caja proyectado en el horizonte de evaluación.
Señalar el punto de equilibrio y los resultados de la evaluación de la rentabilidad financiera

de acuerdo a los indicadores Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR).
J. Sostenibilidad de la propuesta productiva.

Señalar los riesgos que se han identificado en relación con la sostenibilidad de la propuesta
productiva y las medidas que se han adoptado.
K. Conclusiones y recomendaciones
Señalar las principales conclusiones en torno a:

• Pertinencia con relación a una zona y cadena productiva priorizada. Ubicación en una
zona donde la inversión privada es insuficiente para lograr el desarrollo competitivo y
sostenible de la cadena productiva.
• Existencia de demanda insatisfecha y de un mercado concreto para los productos.
• Propuesta de inversión en mejora tecnológica y/o innovación que se realizan para crear
o mejorar una determinada capacidad productiva.
• Contribución efectiva al desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva.
• Empleo generado por la propuesta productiva.
• Presencia de alianzas estratégicas con otros agentes económicos, entidades públicas y
privadas, y otros actores.
• Capacidad de organización y gestión del AEO.
• Principales indicadores financieros.
Recomendar las acciones siguientes con relación a los procedimientos del proceso
concursable PROCOMPITE, en el marco de la Ley Nº 29337 y su Reglamento aprobado
mediante Decreto Supremo N° 103-2012-EF.
1 Pauta metodológica para la elaboración de Planes de

Negocio de cacao en el marco de la Ley PROCOMPITE
Ejemplo:
A. Información general
Nombre de la propuesta productiva: “Mejoramiento del proceso post cosecha y

comercialización de grano seco de cacao criollo orgánico de la Asociación de Productores
Cacaoteros ‘El Grano de Oro’, en el distrito de Bagua, provincia de Bagua, región Amazonas”
Localización: La propuesta productiva estará ubicada en la localidad de Bagua, provincia de

Bagua, región Amazonas, ubicada en el sudeste de Perú, cuenta con una población de
25,965 habitantes (según estimaciones de INEI), y está situada a 400 msnm en los
acantilados del rio Utcubamba.
Órgano encargado de ejecución: Gobierno Regional de Amazonas, Dirección de Desarrollo

Económico, Sub Dirección de Competitividad, Oficina de Proyectos y Planes de Desarrollo.
Datos del AEO: Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”, cuenta con 413
socios registrados en su padrón, está ubicada en el km 4 cercado de la carretera Bagua-
Copallin, Amazonas-Bagua-Bagua.
B. Descripción de la propuesta productiva
La presente propuesta está orientada a introducir mejoras tecnológicas del procesamiento

de cacao orgánico criollo, con máquinas de transformación industrial, así como equipos para
el secado, fermentado, selección, calibrado y empacado, las que se encuentran disponibles
en el mercado nacional e internacional. El cacao procesado, será orientado al mercado de
Italia, donde prevalece un tipo de consumidor de chocolate de lujo y muy sensibilizado con
el valor orgánico que puede tener el cacao que lo contiene, y donde además ya se tiene un
comprador.
Entre los elementos de diferenciación podemos citar la Certificación Orgánica por IMO
Control y Comercio Justo por FLO-CRET.
Estas mejoras se lograrán a través de la construcción e implementación de una planta

procesadora post cosecha de tecnología apropiada para la asociación, adquisición de
maquinarias y equipos de secado, trilladora, clasificadora, ventiladora, transportador tubular
y empacadora y fortalecimiento de capacidades técnico-productivas, en procesos,
negociación y comercialización.
Para esto, se ha considerado que la propuesta tenga los siguientes rubros de inversión:
• Inversión fija tangible, donde se están considerando los terrenos y obras civiles,
maquinaria y equipo, así como muebles y enseres.
• Inversión fija intangible, donde se están considerando todos los estudios de elaboración
de la propuesta y definitiva, gastos de organización, investigación y desarrollo, licencias,
certificados (Defensa Civil), trámites de constitución, así como gastos de capacitación del
personal.
• Capital de trabajo, donde se considera materias primas e insumos, mano de obra y costos
indirectos.
• Asimismo se ha considerado una partida general para diversos gastos que está por el
orden del 5% del total de la inversión fija.
1
C. Factores limitativos de la cadena productiva
Se pueden identificar los siguientes factores que limitan el desarrollo de la cadena productiva:
• Infraestructura vial insuficiente, ya que no se tiene acceso a la mayoría de los centros
de producción de cacao, lo que dificulta el trabajo de acopio e incrementa el costo de
transporte.
• El acceso al crédito es relativamente limitado, y los que acceden a ellos son aquellos
socios que tienen título de propiedad, pero acceden a créditos a tasas alrededor de 20%
y superiores a 50%.
• Poca cohesión e identidad entre sus miembros en el sentido que solo se identifican con
la AEO en momentos favorables (buenos precios y nuevas ventas) o cuando requieren
de alguna ayuda sobre todo si es gratuita (ayuda para combatir plagas, campañas de
fumigación, etc.), se requiere encontrar mecanismos de fortalecimiento organizacional.
• Limitada visión empresarial entre los miembros de la AEO, está más instaurada una
cultura de sobrevivencia con una visión a corto plazo.
• Ausencia de técnicos profesionales para apoyar los procesos de cambio tanto en la parte
técnica, como en la parte de gestión y de organización.
• La zona de producción donde se encuentra la AEO beneficiaria en la región Amazonas
por su ubicación distante a los puertos y aeropuertos, la inseguridad ciudadana y del
poder judicial no han generado condiciones necesarias para que la inversión privada sea
suficiente. La evidencia es que en la capital de provincia solo existe una agencia de un
banco comercial, no se identifica servicios de asistencia técnica y de capacitación en el
cultivo de cacao.
D. Determinación de la brecha demanda y oferta
El cálculo de la brecha (D-O), ha sido calculado en función de la proyección de demanda y

la oferta.
Para proyectar la demanda, se ha considerado el consumo per cápita de cacao en el

mercado objetivo, para este caso, un consumo de 2.2 kg/persona/año en Italia. Teniendo
como base el consumo per cápita de cacao, el crecimiento poblacional de Italia, que
equivale a 0.37% y tomando en cuenta la población de Italia en el año 2014, se procede a la
estimación de la población y el consumo actual, para luego poder proyectar la demanda
para los cinco años (2017-2021).
Para la proyección de la oferta, se ha considerado información relevante sobre los

proveedores de cacao en grano para Italia durante los años 2011 al 2015. Tomando en
cuenta esta información y aplicando el método estadístico de los mínimos cuadrados, se
procede a la estimación de la oferta para el año actual y para el horizonte del proyecto.
En el siguiente cuadro, mostramos la brecha (demanda-oferta), en tm:
AÑO DEMANDA OFERTA BRECHA

2017 135,240 629.20 134,611.28
2018 135,741 660.00 135,080.86
2019 136,243 690.80 135,552.31
2020 136,747 721.60 136,025.61
2021 137,253 752.40 136,500.77

E. Análisis técnico de la propuesta productiva
Para la siguiente propuesta, se realizó el análisis de tamaño, cuyo resultado se muestra a

continuación:
Tamaño-disponibilidad de ambientes de producción: Es necesario 460 m2 para las

principales áreas (área de recepción de materia prima, selección y desgrane, fermentado,
secado, selección y limpieza, oficinas administrativas, servicios higiénicos, entre otros.),
ubicadas dentro de un terreno con un área total de 574 m 2, el cual será destinado para
implementar la propuesta.
Tamaño-mercado: La amplitud del mercado objetivo es lo suficientemente grande como

para absorber toda la producción del Plan de Negocio, no existe de parte del mercado un
condicionante, más bien sí de parte de la producción de fruto fresco, el cual está
condicionado a la cantidad de nuevas hectáreas que se van habilitando de eso dependerá
proyectar una ampliación.
Tamaño-insumos: La provisión y cantidad de insumos necesarios se ajusta al tamaño

proyectado de la planta.
Tamaño-tecnología: La tecnología a utilizar será aquella que permita proyectar un

crecimiento del tamaño del proyecto, conforme se vaya dando la ampliación de más áreas
de cultivo de cacao entre los productores o se incremente la producción de cacao por
hectárea cultivada, por mejoras implementadas en su sistema de cultivo.
Tamaño-financiamiento: Existe disponibilidad de recursos financieros para cubrir las

necesidades de inversión del proyecto al tamaño que se está planeando, donde no solo se
tiene cuenta la inversión pública (PROCOMPITE) sino que también se dispone de la inversión
privada (aporte propio y de la banca privada).
Tamaño-localización: El proyecto se ubica dentro de una zona productora de cacao que va

a permitir un constante abastecimiento de materia prima, será necesaria el uso óptimo de
espacios físicos para atender este flujo de materia prima.
La planta procesadora estará ubicada en la localidad de Bagua, distrito y provincia de Bagua,

la cual muestra accesos para trabajadores, proveedores y clientes, así mismo cuenta con los
servicios básicos necesarios para su funcionamiento.
El proceso productivo que se llevará a cabo es el de empaque de grano seco de cacao

orgánico en sacos de yute de 60 kg, el cual se resume con el siguiente gráfico:
1
Mazorca de cacao
2.1 Selección de mazorcas
Mazorcas dañadas
3.2 Desgrane
Mazorca vacía
4.3 Fermentado
5.4 Secado
6.5 Selección y limpieza
Grano defectuoso, palillo, hojas, etc.
7.6 Clasificación
Grano cacao
Sacos de yute
7 Envasado
1 Almacenamiento
(2 a 7 días max.)
Resumen
Operación 7
Inspección 8
Almacén
1
Elaboración propia.

El plan de producción propuesto se resume de la siguiente manera:
PRODUCCIÓON en TM CANTIDAD
AÑO TOTAL
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
1 - - 7.00 29.00 25.00 6.00 25.00 39.00 12.00 4.00 1.00 1.00 149
2 - - 7.70 31.90 27.50 6.60 27.50 42.90 13.20 4.40 1.10 1.10 164
3 - - 8.47 35.09 30.25 7.26 30.25 47.19 14.52 4.84 1.21 1.21 180
4 - - 9.32 38.60 33.28 7.99 33.28 51.91 15.97 5.32 1.33 1.33 198
5 - - 10.25 42.46 36.60 8.78 36.60 57.10 17.57 5.86 1.46 1.46 218
Para lo cual serán necesarios al menos 600 mt², donde se ubicarán máquinas y equipos
como separadora gravimétrica, fermentadores, secadores de túnel, balanzas, envasadoras y
zarandas seleccionadoras, principalmente. Respecto a los recursos humanos necesarios,
estos son: Jefe de planta (1), codor (1), asistente a (1), supervisor de producción (1),
laboratorista (1), operarios de planta (10) y ayudantes (2). Respecto a los principales
servicios a contratar, necesarios para la implementación de la propuesta, están:
capacitación en manejo post cosecha de cacao, asistencia técnica para el manejo técnico y
administrativo de la planta de beneficio de cacao, asistencia técnica en gestión comercial.
F. Organización y gestión
La organización que se adoptará para la ejecución y operación del Plan de Negocio, se

expresa en el siguiente organigrama:
Presidente
G. Impacto ambiental
Vicepresidente
En general, la propuesta no va a generar impactos negativos al medio ambiente, más bien si
Secretario general
Secret econ ario de omía

Fiscal
Subsecretario economía
es necesario acotar el destino que van a tener los diversos residuos sólidos y líquidos, que
resultan de la actividad productiva:
1
• Respecto de los residuos sólidos estos generalmente están conformados por residuos
orgánicos los cuales pueden ser utilizados como abonos (compost).
• El ingreso de nueva tecnología, implica la presencia de máquinas, en el caso de repuestos
desechados serán almacenados y acumulados para su venta a otros agentes que lo
venden como chatarra para su fundición o ser reutilizados.
• Respecto de los residuos líquidos, sobre todo el aceite usado de los carters de las
máquinas, serán almacenados para su posterior venta a otros agentes que los utilizan
para la lubricación de otro tipo de maquinarias o refinación de los mismos para ser
reutilizados.
H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento
La presente propuesta, presenta los siguientes rubros de inversión:
TOTAL
CONCEPTO
S/
I.INVERSIÓN FIJA 829,020.00
I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE 732,870.00
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 463,090.00
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 91,200.00
I.1.3. VEHÍCULOS 170,000.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 8,580.00
I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 96,150.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 173,307.08
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 41,451.00
IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF 24,870.60
TOTAL INVERSIÓN 1,068,648.68
Dicha inversión, tiene la siguiente estructura de financiamiento, según los aportes de las
partes:
APORTE AEO
APORTE TOTAL
CONCEPTO
APORTE SOCIOSPRÉSTAMO PROCOMPITE FINANCIAMIENTO
I.INVERSIÓN FIJA 373,350.00 - 455,670.00 829,020.00
I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE 277,200.00 455,670.00 732,870.00
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 16,000.00 447,090.00 463,090.00
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 91,200.00 91,200.00
I.1.3. VEHÍCULOS 170,000.00 170,000.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 8,580.00 8,580.00
I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 96,150.00 96,150.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 173,307.08 173,307.08
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 41,451.00 41,451.00
IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF 24,870.60 24,870.60
TOTAL INVERSIÓN 373,350.00 173,307.08 521,991.60 1,068,648.68
PORCENTAJE 34.94% 16.22% 48.85% 100%
Asimismo, se muestra el cronograma de ejecución física y financiera de la inversión:

Cronograma de ejecución física
MESES
CONCEPTO TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I.INVERSIÓN FIJA
I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 1.00 1.00
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 0.33 0.33 0.33 1.00
I.1.3. VEHÍCULOS 1.00 1.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 1.00 1.00
I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 0.33 0.33 0.33 1.00
II. CAPITAL DETRABAJO 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00
IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00
Cronograma de ejecución financiera
1
I. Evaluación de la rentabilidad financiera
La presente propuesta, cuenta con un VANE positivo (Valor Actual Neto Económico), cuyo
valor es de S/ 464,019.32 y una TIRE (Tasa Interna de Retorno Económica) de 31.53%.
En el caso del VANF (Valor Actual Neto Financiero) también es positivo, el cual tiene un valor
de S/ 451,352.19 y la TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiera) es igual a 34.03%, lo cual
hace que el Plan de Negocio sea aceptado.
J. Sostenibilidad de la propuesta productiva
El principal riesgo que puede afectar un buen desempeño de la propuesta, se manifiesta en

un debilitamiento de la organización, lo cual mermaría sus esfuerzos para gestionar de
forma administrativa y técnica la presente propuesta, se llega a esta conclusión debido a
que si bien la organización muestra experiencia y trayectoria, principalmente ésta se centra
en el proceso de cultivo de cacao, lo cual difiere respecto en lo que se presenta en esta
propuesta, dependerá de las medidas que adopten, las cuales principalmente se centran en
las alianzas que pueden hacer con organizaciones que los apoyen con capacitación y
asistencia técnica en la gestión administrativa y técnica de la presente propuesta.
K. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
• La implementación de la propuesta productiva, está basada en transferir tecnología

con la finalidad de generar valor, ello se ve reflejado en los indicadores económicos
favorables en beneficio de los socios, asimismo la propuesta es competitiva y contribuye
al fortalecimiento de la cadena productiva de cacao.
• El Plan de Negocio de cacao está enmarcado dentro de las prioridades de la región que
contempla en el PDC regional, en el plan estratégico regional exportador y en la
priorización de las cuatro cadenas productivas.
• Con la inversión en tecnología post cosecha se mejorará la calidad del cacao en grano y
se incrementará los ingresos hasta en un 20%.
• El desarrollo de capacidades es condición necesaria para mejorar la competitividad y
sostenibilidad del negocio.
• Existe una demanda creciente por el cacao orgánico en el mercado objetivo, lo cual debe
ser convenientemente aprovechado.
• De acuerdo al estudio técnico de priorización de las cadenas productivas, donde
determina que la zona cacaotera de Amazonas es insuficiente la inversión privada.
• La AEO cuenta con aliados estratégicos públicos y privados que contribuyen en generar
valor a la cadena productiva, como la agencia agraria Bagua, GIZ, Sierra Exportadora y
ONGs.
• En el tiempo de existencia, la AEO ha demostrado tener capacidad organizativa y de
gestión, pero es necesario fortalecer sobre todo el gerenciamiento de la producción post
cosecha, dado que aún no se cuenta con experiencia al respecto.
• La evaluación económica del Plan de Negocio demuestra rentabilidad, la cual se muestra
en los siguientes indicadores de rentabilidad:

VANE S/ 464,019.32
VANF S/ 451,352.19
TIRE 31.53%
TIRF 34.03%
Recomendaciones
• Se recomienda aprobar la presente propuesta por tener viabilidad técnica y económica,

según las sustentaciones y resultados mostrados en la misma.
• Se recomienda seguir con los procedimientos del proceso concursable PROCOMPITE, en
el marco de la Ley N° 29337 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N°
103-2012-EF.
1
2 ASPECTOS GENERALES
Es una síntesis de los aspectos más relevantes contemplados en el Plan de Negocio, que refleja
las características de la propuesta productiva y los resultados del estudio. Contiene los
siguientes puntos:
2.1 Nombre de la propuesta productiva y su localización

Definir el nombre de la propuesta productiva PROCOMPITE, de forma clara y precisa,
indicando su naturaleza (creación, ampliación o mejoramiento) o tipo de intervención,
el producto y la localización geográfica. Presentar un mapa y/o croquis de la localización
especifica.
Ejemplo:
Nombre de la propuesta productiva: “Mejoramiento del proceso post cosecha y

comercialización de grano seco de cacao criollo orgánico de la Asociación de Productores
Cacaoteros ‘El Grano de Oro’, en el distrito de Bagua, provincia de Bagua, Región
Amazonas”.
Localización: La propuesta productiva estará ubicada en la localidad de Bagua, provincia

de Bagua, región Amazonas, ubicada en el sudeste de Perú, cuenta con una población
de 25,965 habitantes1 (según estimaciones de INEI), y está situada a 400 msnm en los
acantilados del rio Utcubamba. Sus límites: Por el sur con el distrito de Copallin, por el
norte con el distrito de Aramango, por el este con los distritos de La Peca y El Parco y por
el oeste con los distritos de Bagua Grande y El Milagro; su principal vía de acceso
terrestre es la carretera Fernando Belaunde Terry que la conecta con la ciudad de
Chiclayo la cual está totalmente asfaltada, de ahí hay opciones de transporte marítimo en
el puerto Eten (Lambayeque) como el de Paita (Piura) y Chimbote (Ancash), en tanto por
vía aérea el aeropuerto más cercano es el que se encuentra en la ciudad de Jaén
(Cajamarca) a 84.4 km (1h 30min) además del aeropuerto Chiclayo (Lambayeque) a 335
km (5hr 30min).
1
Población total al 30 de junio, por grupos quinquenales de edad, según departamento, provincia y distrito. Información
disponible en: https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
2
La mayor actividad económica de Bagua es la agricultura, donde la producción cacaotera
es una de las principales, además de cultivo de arroz, caña de azúcar, yuca, entre otros.
Mapa N° 1. Ubicación de la propuesta productiva
REGIÓN AMAZONAS PROVINCIA DE BAGUA Y SUS DISTRITOS

Fuente: INEI, Elaboración propia.
2.2 Responsables
Se considera el siguiente contenido:
a) Señalar la entidad que financia la elaboración del Plan de Negocio (si lo hubiera),
el nombre del profesional encargado de su elaboración. Asimismo, señalar la unidad
ejecutora y el área técnica encargada de la ejecución de la propuesta productiva
PROCOMPITE.
b) Señalar el nombre del AEO responsable de la operación y sostenibilidad de la
propuesta productiva PROCOMPITE. Describir brevemente al AEO, señalando su forma
organizacional con la que se presentará (persona natural organizada o persona
jurídica), contemplando en cada caso los datos correspondientes a la organización.

Ejemplo:
a)
Tabla N° 1. Responsables de la ejecución de la propuesta productiva
ÁREA FUNCIONALENTIDAD/ ÁREA FUNCIONALACCIÓN

Gobierno Regional de Amazonas.
Dirección de Desarrollo Económico.
Sub Dirección de Competitividad Oficina de Proyectos
Elaboración del
Unidad formuladora. y Planes de Desarrollo Productivo.
Plan de Negocio.
APROCAM.
Luis Paredes Gómez, consultor para la elaboración del
Plan de Negocio.
Gobierno Regional de Amazonas.
Unidad ejecutora. Gerencia de Desarrollo Económico. Implementación
Unidad de supervisión Gerencia de Desarrollo Económico. del Plan de
y control. Ministerio de Economía y Finanzas. Negocio.
b) La AEO, Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”, cuenta con 413
socios registrados en su padrón, está ubicada en el km 4 cercado de la carretera
Bagua- Copallin, Amazonas-Bagua-Bagua, cuenta con la siguiente organización:
Tabla N° 2. Organización del AEO
CARGO NOMBRE Y APELLIDOS DNI

Presidente Andrés Malca Fernández 87654321
Vicepresidente Mario Zulueta Vásquez 87450632
Secretario general … …
Secretaria de economía … …
Subsecretaria de economía … …
Fiscal … …
Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá completar los nombres de toda la directiva
de la AEO según la organización que muestre.
2.3 Objetivos estratégicos y descripción de la propuesta

productiva
Se considera desarrollar los siguientes puntos:
a) Misión y visión del negocio

La misión describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su
visión, es la razón de ser de la empresa.
Según Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000), define la visión
como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
2
Ejemplo:
Misión
Producimos cacao criollo orgánico para su posterior comercialización en el mercado
internacional, utilizando procesos eficientes y tecnología de última generación,
manteniendo de esta manera un alto estándar de calidad.
Visión
Ser los mayores productores de cacao criollo orgánico de la región Amazonas
contribuyendo al fortalecimiento organizacional y la mejora de calidad de vida de los
asociados, contribuyendo de esta manera al desarrollo agrario del distrito de Bagua.
b) Objetivos de la propuesta productiva

Los cuales deben ser cuantificables y medibles durante el periodo de evaluación de la
propuesta.
Ejemplo:
• Alcanzar y mantener un nivel de humedad homogenizado en el rango de 10% a 12%

y del calibre de 5.6 a 6 milímetros.
• Obtener la certificación HACCP, del proceso de obtención de grano seco de cacao al
primer año de funcionamiento.
c) Descripción de la propuesta productiva

Localización del emprendimiento, tipología de los clientes, mejora tecnológica y/o
innovación, capacidad de producción, principales rubros de inversión, entre otros.
Ejemplo:
La AEO se encuentra ubicada en el distrito de Bagua, provincia Bagua, región Amazonas;

para implementar la presente propuesta, cuenta con un terreno de su propiedad de 574
m2. La asociación está conformada por 413 productores cacaoteros de los cuales 113 son
mujeres, cuentan con 286 hectáreas de producción de cacao con rendimientos de 713
kg/ ha, además, cuentan con una planta procesadora, la cual por el incremento de la
demanda del producto requiere ampliar su capacidad de producción adquiriendo nuevas
máquinas y equipos, además de fortalecer las capacidades técnico-productivas, de
organización, negociación y comercialización de sus socios.
En ese sentido, la presente propuesta está orientada a introducir mejoras tecnológicas

del procesamiento de cacao orgánico criollo, con máquinas de transformación industrial,
así como equipos para el secado, fermentado, selección, calibrado y empacado, las que
se encuentran disponibles en el mercado nacional e internacional. El cacao procesado,
será orientado al mercado de Italia, donde prevalece un tipo de consumidor de chocolate
de lujo y muy sensibilizado con el valor orgánico que puede tener el cacao que contiene,
y donde además ya se tiene un comprador.
Entre los elementos de diferenciación podemos citar la Certificación Orgánica por IMO
Control y Comercio Justo por FLO-CRET.

Estas mejoras se lograrán a través de la construcción e implementación de una planta
procesadora post cosecha de tecnología apropiada para la asociación, adquisición de
maquinarias y equipos de secado, trilladora, clasificadora, ventiladora, transportador
tubular y empacadora y fortalecimiento de capacidades técnico-productivas en procesos
de negociación y comercialización.
Para esto, se ha considerado que la propuesta tenga los siguientes rubros de inversión:
• Inversión fija tangible, donde se están considerando los terrenos y obras civiles,
maquinaria y equipo, así como muebles y enseres.
• Inversión fija intangible, donde se están considerando todos los estudios de
elaboración de la propuesta definitiva, gastos de organización, investigación y
desarrollo, licencias, certificados (Defensa Civil), trámites de constitución, así como
gastos de capacitación del personal.
• Capital de trabajo, donde se considera materias primas e insumos, mano de obra y
costos indirectos.
• Asimismo se ha considerado una partida general para diversos gastos que está por el
orden del 5% del total de la inversión fija.
2.4 Marco de referencia

a) Antecedentes
Presentar antecedentes e hitos relevantes sobre el origen y los estudios que dieron
origen a la propuesta productiva PROCOMPITE.
Ejemplo:
El Gobierno Regional de Amazonas ha financiado las propuestas: “Incremento y

Mejoramiento de la Productividad del cacao orgánico de los productores Cacaoteros de
Amazonas” y “Manejo sostenible de plantaciones de cacao para la producción y
comercialización de cacao orgánico criollo”, la primera de las mencionadas en atención a
los productores cacaoteros de las provincias de Bagua, Utcubamba, Luya y Condorcanqui
y la segunda de las mencionadas con organizaciones de productores cacaoteros de los
distritos de Bagua, Imaza y Nieva; ambas propuestas tenían como objetivo principal el
incremento de la producción de cacao orgánico.
b) Pertinencia de la propuesta productiva
El estudio deberá estar enmarcado dentro del estudio de priorización de zonas y cadenas
productivas, concordante con las prioridades de desarrollo económico regional y local y
lineamientos del Plan de Desarrollo Concertado Regional y Local.
Ejemplo:
Si bien el café tiene una mayor preponderancia que el cacao en la Región Amazonas, por
la mayor generación de ingresos y de aporte que tiene al PBI regional, el cacao viene
cobrando cada vez más importancia en las priorizaciones que tiene la Región y otras
instituciones públicas y privadas por el potencial consumo que se proyecta interesante a
2
nivel mundial, y por la atención continua de propuestas del Gobierno Regional, mediante
el programa de apoyo al productor cacaotero de Sierra Exportadora, denominado
“Programa Nacional de Innovación e Industria del Cacao”, que vienen siendo ejecutados
actualmente, el cual tiene por objetivo “desarrollar el Clúster del cacao peruano
originario y convertir la producción nacional del cacao en un producto de alta calidad y
de origen, con valor agregado que genere el consumo interno y una oferta exportable
según los requerimiento de los nichos del mercado; promoviendo alianzas estratégicas y
generando calidad de vida en los cacaoteros” 2, el cual está enmarcado en el objetivo
estratégico 2.4 de la línea estratégica 2 del Plan Regional de Desarrollo Concertado 2008-
2021, el cual dice: “Fortalecer la intervención articulada del gobierno nacional, regional y
local en las poblaciones de pobreza extrema”, éste busca establecer un trabajo articulado
entre el gobierno nacional, gobierno regional y local, interviniendo con propuestas de
trabajo concertadas sobre todo con poblaciones en situación de pobreza, priorizando
productores agrícolas, con miras a aprovechar los diversos tratados de libre comercio y
aprovechar las oportunidades comerciales que estos brindan.
c) Justificación de la propuesta productiva
Describir que la propuesta productiva es una oportunidad de negocio concreta, en el

marco de la normatividad de Procompite. Analizar los siguientes aspectos:
• Existencia un mercado concreto para el producto.
• Disponibilidad y acceso a materias, insumos y recursos humanos.
• Fundamentar que la propuesta productiva no es duplicación de otra, en el mismo
ámbito de influencia o localización geográfica, ni tiene los mismos objetivos o
modalidad de intervención de otros proyectos o programas existentes.
Ejemplo:
• El cacao, al igual que el café es un commoditie y su precio referencial se fija en la

Bolsa de Nueva York, en función a este precio se establece el plus del cacao en grano
orgánico. Actualmente, existe la oportunidad concreta de que la AEO proponente de
esta propuesta le venda toda la producción de cacao a un cliente de Italia.
• Así mismo la asociación, entre sus integrantes, cuenta con productores con
experiencia probada en la producción cacao orgánico y el significativo crecimiento de
la organización, demuestra que existe capacidad de gestión, además en la zona, por
ser eminentemente agrícola y cacaotera, la mano de obra no escasea y hay mucha
disponibilidad de insumos tanto de materia prima (cacao) como de otros
complementarios (agua, aditivos, etc.).
• La presente propuesta no es una duplicación de otra similar dadas las particulares
características que muestra la AEO beneficiaria en querer aprovechar esta
oportunidad de financiamiento para atender un cliente nuevo en Italia y que le exige
mejorar tanto en la calidad del cultivo así como en la calidad del proceso de
trasformación del mismo, además que la propuesta no está siendo presentada a otra
fuente de financiamiento de similares características a las de PROCOMPITE
(Agroideas, Gobierno Regional, etc.)
2
Información disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/programas/cacao/objetivos.php

3 EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA
3.1 El producto de la propuesta productiva

Definir la descripción básica del proceso productivo correspondiente.
a) Producto principal y subproductos

Se refiere a la descripción del producto meta del plan de negocios, describir su aspecto,
forma, color, sabor, textura, consistencia, material de empaque, peso, sanidad y otros
aspectos que le hacen importante. Para atraer las preferencias de los consumidores, se
recomienda especificar su composición química en la etiqueta.
Ejemplo:
El proyecto pretende ofertar como producto principal “El cacao en grano seco sin
tostar”, envasado en costales de yute de 60 kg cada uno, teniendo en consideración
que los estándares internacionales para cacao requieren que sea de calidad negociable,
fermentado, completamente seco, libre de granos con olor a humo, libre de olores
anormales y de cualquier evidencia de adulteración.
b) Productos sustitutos y similares

Deberá investigar la producción y comercialización de aquellos productos que están
disputando al mismo consumidor objetivo, tanto del mercado nacional como del
exterior.
Ejemplo:
Como todo producto estacional y commodities su precio y disponibilidad está sujeto a

variables como las reservas, niveles de producción, sequias, precios de los productos
sustitutos y otros. Debido a este motivo las empresas proveedoras de ingredientes se
esforzaron por encontrar una solución a este problema y desarrollaron una alternativa
para el reemplazo de los distintos perfiles de cacao: los “sustitutos de cacao”.
De acuerdo a los colorantes que componen un sustituto se pueden encontrar productos

dentro de la clasificación de status legal correspondiente a natural o artificial. Los
posibles status legales surgieron, por un lado, para ampliar el campo de aplicación de los
sustitutos
2
de cacao a distintos procesos industriales y por el otro, para brindar una alternativa más
económica.
Los sustitutos con colorantes naturales se pueden utilizar en cualquier alimento, y son
ideales para aquellos productos que deben someterse a condiciones de procesamiento
extremas como UHT, horneado o cualquier otro tipo de tecnología.
El NeoCao, el producto se destaca por su excelente solubilidad y por aportar al mismo

tiempo el sabor y el color característicos del cacao considerado como uno de los pocos
sustitutos hasta el momento.
c) Productos complementarios
Consiste en identificar los productos complementarios, es decir se trata de ubicar a

aquellos productos que acompañan en la tensión de las fuerzas de mercado demanda-
oferta, además, se debe describir el comportamiento de estos productos en el mercado
objetivo, bien podrían estar influyendo en dos sentidos: favoreciendo u obstaculizando.
Ejemplo:
Si bien el grano de cacao como tal, no es un producto de consumo humano habitual, este
aún necesita tener otro proceso adicional que da lugar al chocolate, el cual es el
producto de consumo masivo el cual puede tener una gran variedad de productos
complementarios tales como: la leche, la harina de trigo, la mantequilla, el maní, etc. que
dan lugar a una amplia variedad de productos de repostería y golosinas.
3.2 Diagnóstico de la situación actual del proceso productivo

Identificar y describir en términos generales la situación actual del proceso productivo,
las diferentes tecnologías utilizadas que se encuentran al alcance del AEO, recursos
utilizados, cantidades producidas, etc.
Ejemplo:
Actualmente la AEO beneficiaria, está conformada por 413 productores cacaoteros que
cuentan con 286 hectáreas de producción de cacao con un rendimiento de 713 kg/ha,
donde, además, cuentan con una planta procesadora de grano seco, la cual funciona de
la siguiente manera:
• El sistema de secado, selección y clasificación se realiza de forma manual,
manteniéndose ciertas deficiencias en el proceso, es por ello que se requiere la
adecuación y ampliación del sistema de secado, mediante la implementación de una
secadora mecánica para mejorar la calidad y homogeneidad del grano.
• Respecto al control de calidad, este se realiza mediante el servicio de un tercero por lo
que el costo del mismo resulta caro pero sin ello no se puede garantizar la calidad
física, química y organoléptica del cacao, esto hace pensar en implementar un
Laboratorio de Control de Calidad, que permita hacer los ensayos respectivos de
forma directa.

3.3 La cadena productiva
a) Identificación y análisis de la cadena productiva
Presentar y definir los eslabones de la cadena productiva del producto principal,

especificando los principales agentes económicos, el flujo real (bienes y servicios) y
monetario de las transacciones en cada agente de la cadena productiva:
• Agentes proveedores de insumos críticos.
• Agentes productores.
• Agentes responsables de la conservación, transformación e industrialización.
• Agentes responsables de la comercialización.
• Agentes consumidores.
Se recomienda realizar un gráfico o esquema, que identifique el agente a intervenir con

la propuesta productiva y el eslabón de intervención (provisión de insumos, producción,
transformación o comercialización).
2
Ejemplo:
3
Tabla N° 3. Análisis de la cadena productiva

Pauta metodológica para la elaboración de Planes de
ACTIVIDADES,
FLUJO DE
ESLABÓN ACTOR INTERACCIÓN
FUNCIONES O PARTICIPACIÓN MERCADO TECNOLOGÍA
PROCESO
Directo: Adquisición de
El mercado lo
• Pequeño o gran agricultor de conforman los Semillas
cacao. agricultores de Se emplea la si-
• Peones trabajadores del campo. cacao ubicados guiente. tecnología:
Hacia atrás: Siembra
Indirecto: en espacios geo- a) Máquinas sem-
Interactúa con sus
• Proveedores de plantones. gráficos como bradoras, recolec-
proveedores de insumos,
• Proveedor de insumos como Garantizar la Amazonas, San toras, desmotado-
equipos y del agua para Cultivo
Agricultores abonos, fungicidas, pesticidas, buena calidad y Martin, Cusco, ras.
una buena cosecha en
cacaoteros etc. cantidad suficiente Piura, Cusco, b) Equipos como ba-
cantidad y calidad.
• Autoridad Nacional del Agua del fruto del cacao. Puno, etc. donde lanzas, montacar-
Hacia adelante: Cosecha
(ANA) o junta de regantes que además se gas.
Interactúa con los
proveen el agua. ubican los c) Vehículos princi-
acopiadores de cacao.
• Proveedores de maquinaria y proveedores de palmente camio-
Acopio
equipos para los procesos de diversos insu- nes.
siembra, cultivo y cosecha del mos, maquinaria
cacao. y equipos para el Transporte
cultivo del cacao.
Hacia atrás:
Directos: Interactúa con agricultores
• Empresario acopiador. cacaoteros para acopiar y El mercado lo
Acopiar y transpor-
• Estibadores. comprar vaina de cacao conforman con-
tar de diferentes Vehículos principal- Descarga y
Indirectos: en cantidades variables. juntamente con
Acopiadores productores cacao- mente camiones y pesaje
Proveedores de diversos insumos Hacia adelante: los agricultores
teros y cantidades balanzas
para los acopiadores, plo; Interactúa con empresas cacaoteros y se
variables de cacao.
Combustible, repuestos, sacos, procesadoras de cacao ubican donde
etc. para venderles el cacao geográficamente
acopiado según calidades. ellos están.
ACTIVIDADES,
FLUJO DE
PROCESO
Se empleará tecno-
logía de nivel inter-
Garantizar la con-
medio consistente
tinuidad, opera-
en:
tividad y proce-
El proceso de a)Infraestructura
samiento de la
transacción en la • Planta industrial
mazorca de cacao Hacia atrás:
Directo: interacción hacia
en óptimas condi- Interactúa con el
• Gerente atrás es al conta- b) Maquinarias y
ciones de cantidad proveedor de la materia
• Jefe de producción do en función de Equipos
y calidad (HACCP, prima (Cacao), convienen
• Personal técnico y obrero la cantidad entre- • Clasificadora de
BPM, ISO, etc.) en las cantidades y fechas
• Personal administrativo gada. granos.
de entrega, acuerdan
• Auditor de calidad • Secadores-
• Asegurar la en- sobre los precios y la
Indirecto: • Rotativos con aire
trega de insu- forma de pago, además de
• Proveedor de insumos caliente.
Agroindustriales mos. los parámetros de control
• Proveedor de servicios de La transacción • Tostadora
de procesamiento • Garantizar la de calidad.
energía eléctrica. en la interacción • Balanza industrial.
del cacao provisión de ser- Hacia adelante:
• Proveedor de servicios de agua hacia adelante, • Trilladora o des-
vicios de energía Interactúa con el
y consiste en el cascarilladora.
eléctrica y sanea- transportista, con quien
alcantarillado. pago por flete • Molino
miento. acuerdan sobre las
• Transporte de traslado des- • Mezclado refina-
• Asegurar la asis- condiciones de traslado,
• Proveedor de servicios de de los centros de do y conchado.
tencia técnica del forma de pago, lugar de
asistencia técnica. producción, rano • Cámara de frío
procesamiento. recojo y descarga.
• Personal de mantenimiento de de oro, hasta los
• Garantizar el Con el cliente ICAM SpA y
maquinarias y equipos. almacenes de c) Materiales
c u m p l i m i e nto con los otros clientes.
• Certificador de despacho para • Materia prima
del programa de
calidad exportación. • Insumos orgáni-
mantenimiento
cos.
de maquinarias y
• Envases
equipos.
• Cajas de embala-
je.
3
3
ACTIVIDADES,
FLUJO DE
PROCESO
El mercado lo
Hacia atrás: conforman los
Interactúa con la empresa agricultores de
Directo
procesadora de grano cacao ubicados
• Gerente de logística
de cacao, recogiendo y en espacios geo- • Camiones
• Personal administrativo
Asegurar la entre- transportando cajas de la gráficos como acondicionados
• Conductores de transporte
ga del producto en mercadería en cantidades Amazonas, San con cámaras de
• Estibadores
buenas condicio- acordadas, asegurando Martin, Cusco, refrigeración.
Transporte Indirecto
nes de acuerdo a su entrega en las fechas Piura, Cusco, • Barco con
• Proveedor de repuestos de
lo solicitado por el convenidas. Puno, etc. donde cámaras de
vehículos.
mercado destino. Hacia adelante: además se refrigeración.
• Personal de mantenimiento de
Interactúa con el cliente a ubican los • Aviones
vehículos.
quien entregan el proveedores de
• Certificador de calidad
producto y la diversos insu-
documentación mos, maquinaria
respectiva. y equipos para el
cultivo del cacao.
Hacia atrás:
Contacto con la empresa
Directo Garantizar la pro-
del servicio de transporte
• Gerentes de ventas. visión de grano de El mercado lo
(barco o avión) y el Medios de
• Representantes o distribuidores. cacao los grandes conforman em-
productor o broker en transporte
procesadores de presas industria-
Comercializadores país de origen. como camiones,
Indirecto cacao y lo convier- les de transfor-
Hacia adelante: aviones y
• Jefe de ventas o responsables ten en pasta de mación del grano
Contacto con industrias barcos.
de proveedores de cacao, chocolate, de cacao.
grandes y pequeñas que
supermercados, minimarket y cocoa, etc.
transforman el cacao en
especerías.
otros productos.
Elaboración propia
b) Factores críticos y limitativos de la cadena productiva para su desarrollo
competitivo y sostenible
Identificar los factores limitativos que existen en la cadena productiva, en base a la

información sobre la caracterización y análisis del entorno de la cadena productiva. Se
deberán señalar los principales factores limitativos, relacionados a:
• Plataforma de servicios públicos e infraestructura para el desarrollo de actividades
económicas.
• Distorsiones en las relaciones entre los agentes económicos.
• Fallas de mercado (limitado acceso a créditos, escasa acumulación de capital, elevados
costos de producción, altos costos de intermediación al mercado, presencia de alta
informalidad y débil asociatividad de los productores).
• Escasa información sobre de nichos de mercado para nuevos productos, el perfil de
los consumidores, especificaciones de productos, tecnologías de producción más
eficientes y proceso de comercialización.
• Débil cultura empresarial y competitiva.
• Insuficiente nivel de producción para abastecer de manera permanente la demanda
existente e inadecuada producción con relación a las características de calidad que
exige la demanda).
• Debilidad de las instituciones de apoyo al desarrollo económico y la competitividad
productiva.
Explicar si se presentan factores limitativos que existen por el hecho de estar en una zona
donde la inversión privada es insuficiente para lograr el desarrollo competitivo y
sostenible de la cadena productiva. Mostrar evidencia de la insuficiencia de la inversión
privada en la zona donde se plantea localizar la propuesta productiva.
Ejemplo:
Se pueden identificar los siguientes factores que limitan el desarrollo de la cadena

productiva:
• Infraestructura vial insuficiente, ya que no se tiene acceso a la mayoría de los centros
de producción de cacao, lo que dificulta el trabajo de acopio e incrementa el costo de
transporte.
• El acceso al crédito es relativamente limitado, y los que acceden a ellos son aquellos
socios que tienen título de propiedad, pero acceden a créditos a tasas alrededor de
20% y superiores a 50%.
• Poca cohesión e identidad entre sus miembros, en el sentido que solo se identifican
con la AEO en momentos favorables (buenos precios y nuevas ventas) o cuando
requieren de alguna ayuda sobre todo si es gratuita (ayuda para combatir plagas,
campañas de fumigación, etc.). Se requiere encontrar mecanismos de fortalecimiento
organizacional.
• Limitada visión empresarial entre los miembros de la AEO, está más instaurada una
cultura de sobrevivencia con una visión a corto plazo.
• Ausencia de técnicos profesionales para apoyar los procesos de cambio tanto en la
parte técnica, así como en la parte de gestión y de organización.
• La zona de producción donde se encuentra la AEO beneficiaria en la región Amazonas
por su ubicación distante a los puertos y aeropuertos, la inseguridad ciudadana y del
poder judicial no han generado condiciones para la inversión privada sea suficiente.
3
La evidencia es que en la capital de provincia sólo existe una agencia de un banco
comercial, no se identifica servicios de asistencia técnica y de capacitación en el
cultivo de cacao.
3.4 Alianzas estratégicas

Señalar las alianzas concretas y posibles, con otros agentes económicos, entidades
públicas y privadas y otros actores, que mejoran efectivamente la competitividad,
rentabilidad y sostenibilidad de la propuesta productiva y la competitividad y
sostenibilidad de la cadena productiva.
Ejemplo:
Se pueden identificar las siguientes alianzas estratégicas, que pueden aportar al éxito de
la propuesta:
Tabla N° 4. Alianzas estratégicas
NOMBRE DE LA TIPO DE ACTIVIDADES NIVEL DE

ACTIVIDAD
INSTITUCIÓN INSTITUCIÓN RELACIONADAS COMPROMISO
• Participación en eventos
Acercamiento con
de promoción comercial.
Entidad Articulación nuevos mercados
Sierra Exportadora • Exploración de mercados.
pública comercial para elevar el nivel
• Elaboración del Plan de
de ventas.
Ne- gocio.
• Implementación de acti-
vidades de capacitación y
Provisión de fondos
Ejecución asistencia técnica.
Gobierno Regional Entidad financieros para
propuesta • Adquisición de máquinas y
de Amazonas pública el desarrollo de
PROCOMPITE. equipos.
actividades.
• Mejoramiento del modelo
de gestión de la
Implementar asociación.
Fondo para la Provisión de fondos
mejoras • Estudios de tiempos y mo-
Innovación, Ciencia Entidad financieros para
innovadoras vimientos para el mejora-
y Tecnología pública el desarrollo de
al proceso de miento de recorridos.
(FINCyT) actividades.
producción. • Optimización del sistema
de secado de cacao.
Organismos No Facilitar mejores
Entidad Servicios Servicios de asistencia técni-
Gubernamentales competencias téc-
privada empresariales ca y capacitación en temas
(ONGs) nicas y de gestión.
productivos, de gestión y co-
Facilitar merciales.
Empresas distribución Facilitar la comer-
Empresas • Recepción de productos.
importadoras en de cacao en cialización del ca-
privadas • Venta de productos.
Italia el mercado cao.
• Control de inventarios y
objetivo.
ventas.

4 POBLACIÓN BENEFICIARIA
4.1 Población beneficiaria y características demográficas

• Estimar la población del área de influencia (provincial, distrital y local).
• Estimar la población vinculada al AEO, en función al número de socios y sus familias.
• Señalar la tasa de crecimiento de la población de la zona vinculada al AEO, tomando
en cuenta la jurisdicción más próxima (centro poblado, distrito o provincia).
• Definir la población objetivo.
Ejemplo:
Bagua como distrito recién se crea el 25 de abril de 2008 (Ley 29218), fecha posterior
a la realización del último Censo Nacional en el año 2007 por eso no cuenta con datos
estadísticos como distrito, pero si contamos con información referencial y estimada, en
ese sentido en referencia a la tasa de crecimiento poblacional promedio de la provincia
de Bagua, según el último periodo inter censal 1993-2007 alcanzó el 0.8%3 la cual es
menor si la comparamos con la del anterior periodo intercensal 1981-1993 que fue de
2.6%, lo cual denota una desaceleración en cuanto al crecimiento poblacional
experimentado en la zona. Respecto a la cantidad de habitantes se estima que población
total del distrito es de 25,965 hab4 (El 36.28% de la población de la provincia y el 6.13%
del total de la región Amazonas).
La población vinculada al AEO, en función al número de socios, se menciona en el

siguiente cuadro:
Tabla N° 5. Socios de la AEO beneficiaria
CONDICIÓN DEL
Nº NOMBRES Y APELLIDOS EDAD NIVEL EDUCATIVO
ASOCIADO
1 Gloria Campos de Choque 47 Esposa Secundaria completa
2 Jesús Choque Campos 21 Hijo Técnica incompleta
3 María Choque Campos 17 Hija Secundaria completa
4 Julissa Carbajal de Paori 36 Esposa Secundaria completa
7 …(otras familias) … … …
3
Plan de Desarrollo Concertado Amazonas 2008-2021, de acuerdo al último periodo intercensal 1981- 2007.
4
Estimación al 2015, fuente: INEI, http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0842/
3
La población objetivo de la propuesta está definida de la siguiente manera:
• Población directamente beneficiada: 25 socios integrantes de la AEO beneficiaria.
• Población indirectamente beneficiada: 40 personas (familiares directos).
• Población demandante del producto que corresponde a la población de Italia que al
año 2014 alcanzó los 60’795,612 habitantes5.
4.2 Situación socioeconómica

Señalar las condiciones socioeconómicas de la población de la zona donde se desarrollará
la propuesta productiva, tales como niveles de ingreso, condiciones de vivienda, niveles
de educación, composición de las familias, condiciones de salud y nivel de pobreza,
acceso a los servicios básicos, etc.
Ejemplo:
La ciudad de Bagua, se constituye en un centro poblado importante de la región, a nivel

de la región Amazonas, cuyo desarrollo ha estado influenciado por la carretera Fernando
Belaunde Terry la cual la conecta con ciudades importantes tanto de la costa como de la
selva peruana. Se estima que el ingreso promedio mensual es de S/ 400 soles y muestra
algunos indicadores socio económicos, los que se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 1. Principales indicadores del distrito de Bagua
INDICADOR BAGUA
Población estimada 25,965 hab.
Total hombres 12,924 hab.
Total mujeres 13,041 hab.
Desnutrición crónica (<5 años) 17.3%
PEA total 11,874 hab.
PEA ocupada 11,422 hab.
PEA desocupada 452 hab.
Acceso a agua potable (red pública) 19.15%
Pobreza 24.0%
Fuente: INEI6
5
Información disponible en: http://www.datosmacro.com/demografia/poblacion/italia
6
Información disponible en: http://webinei.inei.gob.pe:8080/SIRTOD/inicio.html#app=8d5c&49c3-selectedIndex=1&93f0-
selectedIndex=1

5 ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado tiene por objeto probar que existen suficientes individuos, empresas
u otras entidades económicas que presentan una demanda que justifica la realización de una
El estudio debe analizar la oferta, demanda, precios, comercialización, balance demanda-

oferta, estrategias de producto, precios, distribución y promoción.
El estudio de mercado debe ser realizado sobre la base de fuentes primarias de información,
complementada con base de datos disponibles de agentes vendedores y compradores cuando
estos son lo suficientemente antiguos en el rubro. La información primaria puede ser
recolectada mediante trabajos de encuesta, observación, experimentación, aplicables al
universo de fuentes o una encuesta de ellas, según sea el caso.
Se debe realizar el estudio de mercado de todos los productos cuya importancia para la propuesta
productiva sea significativa.
El estudio de mercado debe ser realizado sobre la base del análisis de dos tipos de fuentes de
información:
a) Fuentes primarias
Datos recolectados por el propio investigador mediante encuestas, reuniones de focus group,
fotos, etc.
Para esto es necesario determinar el área geográfica del mercado donde queremos ofertar
los productos, conocer el perfil del consumidor, los niveles de consumo de la población, luego
para poder determinar el porcentaje de población demandante es necesario que el formulador
aplique encuestas, debiendo determinar un tamaño de muestra representativa utilizando
técnicas de muestreo aplicando las siguientes fórmulas:
7
Z2 p
q
n
7
Fuente: Unidad Técnica PROCOMPITE – MEF. Z2Npq
n  2
iN  1 Z 2p  q
3
La primera fórmula es para grandes poblaciones que tienden al infinito, la segunda fórmula
es para poblaciones menores a 100,000 hab., dependiendo del universo a ser analizado se
aplicaran las formulas.
Ejemplo:
La población en Italia, según datos del año 2014 fue de 60’795,612 habitantes; como esta
cantidad tiende al infinito y es una población mayor a 100,000 habitantes aplicamos la primera
fórmula:
Nivel de confianza (1-α) : 0.95%.
Margen de error (e) : 5%.
Probabilidad de éxito (p) : 0.5.
Probabilidad de fracaso (q) : 0.5.
Primero hallamos el valor de Z.

Z = (1-α)/2
(1-α)/2 = 0.95/2 = 0.475
Este valor lo ubicamos en la tabla de distribución normal, relacionando fila y columna obtenemos:
Z = 1.96.
Entonces reemplazamos en la fórmula inicial y tenemos:
n = 1.96² x 0.5 x 0.5

0.05²
n = 0.9604
0.0025
n = 384.16 o 384
Según el resultado, se deberían hacer 384 encuestas en el espacio geográfico determinado.
b) Fuentes secundarias
Datos recolectados por otros investigadores las cuales están contenidas en libros, revistas,
internet, cuadros estadísticos, etc.
5.1 Análisis de la demanda

El análisis de la demanda debe realizarse desde dos puntos de vista:
• En términos cualitativos, se identifican las principales características y factores
condicionantes de la demanda.
• En términos cuantitativos, se estima la magnitud de la demanda (histórica, actual y
proyectada).
Ejemplo:
Dado que la presente propuesta se dirige a atender una potencial demanda en Italia, es
necesario conocer algunos aspectos generales de este mercado.

Población y geografía
Italia es el septuagésimo segundo país del mundo en extensión geográfica con un total de
301,338 km²8, incluidas las tres principales islas, las cuales son: Sicilia, Cerdeña y la Isla
de Elba. Los límites de Italia están marcados por elementos físicos: el mar de Liguria y el
mar Tirreno al oeste, el canal de Sicilia en el sur, el mar Jónico y mar Adriático al este,
los Alpes en el norte (pero en la parte central la frontera sirve de línea de separación de
aguas (Suiza se extiende por la vertiente sur con el cantón del Tesino). Además, el
territorio italiano incluye los dos pequeños estados del Vaticano y San Marino y posee un
enclave en Suiza, la ciudad de Campione, a las orillas del lago de Lugano9.
Tradicionalmente se divide en cinco grandes áreas geopolíticas y en veinte regiones
administrativas, con su capital Roma:
• Área noroccidental: Liguria, Lombardia, Piamonte, y Valle Aosta.
• Área nororiental: Emilia-Romaña, Friuli-Venecia Julia, Trentino-Alto Adigio y Veneto.
• Área Central: Molise, Abruzos, Lazio, Marcas, Toscana y Umbria.
• Área Meridional: Apulia, Basilicata, Calabria y Campania.
• Área Insular: Cerdeña y Sicilia.10
Según la web datosmacro.com en el año 2014 la población italiana se contabilizó en
60’795,612 habitantes.
La población en Italia está dividida de la siguiente manera: El 13.8% de la población es
menor a 14 años, el 9.8% está entre los 15 y 24 años, el 43% está entre los 25 y 54 años,
el 12.4% entre los 55 y 64 años y el 21% está por encima de los 65 años. La edad
promedio está alrededor de los 44.5 años.11
Mapa N° 2. Italia y sus principales regiones
Fuente: WEB carpetashistoria12.

8
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Italia
9
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Geograf%C3%ADa_de_Italia
10
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Italia
11
Información disponible en: http://www.indexmundi.com/es/italia/distribucion_por_edad.html
12
Información disponible en: http://carpetashistoria.fahce.unlp.edu.ar/carpeta-3/notas/las-democracias-del-sur-italia-y-francia
3
Economía y comercio
La economía de Italia, con un PBI de US$1,805 billones y un ingreso per capita de
US$25,166 al año, es la octava economía del mundo y la cuarta más grande de Europa,
alcanzaron una balanza comercial positiva de US$49,8 mil millones en el 2015 13
(exportaron por US$458,7 mil millones e importaron por US$408,9 mil millones).
Dentro de los productos que más exportaron están: máquinas industriales, textiles y
ropas, vehículos a motor, equipamientos de transporte, productos químicos, alimentos,
bebidas y tabaco, minerales y metales no-ferrosos; siendo sus principales socios
comerciales (en orden de importancia): Alemania, Francia, EEUU, España, Suiza, China y
Holanda14.
a) Demanda actual
• Serie histórica:
Presentar información sobre la cantidad de población o clientes, clasificada por
factores económicos, sociales, demográficos y/o geográficos. Analizar la serie histórica
y estimar los coeficientes del crecimiento histórico de la demanda.
• Estimación de la demanda actual.
• Definido el producto preliminar y la población de referencia (segmentación de
mercado), se debe determinar la unidad de medida de la demanda.
• Estimar la demanda en base al consumo promedio anual (teniendo información sobre
cantidades demandadas y frecuencias de compra) y la población demandante
(potencial y efectiva) del producto.
Ejemplo:
Si bien la AEO tiene una oportunidad concreta de negocio a través de una empresa
especifica que va a comprarle su producción de grano de cacao orgánico, esto no deja
de lado que mostremos como está el panorama del mercado mundial del cacao, además
también para conocer las tendencias del mercado del cacao y más adelante puedan ser
capaces de diversificar sus mercados, siempre y cuando su capacidad productiva se los
permita; luego nos centraremos en el mercado italiano, que es el mercado objetivo de
esta propuesta productiva y sobre todo de la tendencia del cacao orgánico.
La demanda mundial de cacao y manteca de cacao es impulsada por el mercado mundial
de productos de confitería de chocolate, a pesar de la recesión económica mundial,
después de haber tenido un impacto negativo en el mercado de confitería de chocolate en
el año 2009 (la molienda de cacao cayó 4.4%; es decir, 3.5 millones de toneladas para ese
año), la demanda anual de cacao superó el pico del 2008 en el año 2011 y se situó en
aproximadamente
4.0 millones de toneladas en el año 2013, y después llegó a un nivel de 4.2 millones de
toneladas en el año 2014. Por esta tendencia se considera que los factores de la
demanda con respecto al cacao son alentadores en el actual clima económico,
particularmente en Asia, debido a la presión para el suministro y la capacidad de
producción de los productores existentes, lo cual crea un entorno comercial muy
prometedor.
La demanda mundial, representada por las moliendas rastreadas por la ICCO
(International Cocoa Organization-Organización Internacional del Cacao), ha pasado de
1.0 millón de
13
Información diponible en: http://www.trademap.org/(X(1)S(buw2ie45om1fbsm11pvg3l55))/Country_SelProductCountry_TS.aspx
14
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_Italia#cite_note-CIA-2
4
toneladas a un estimado de 4.3 millones de toneladas durante el período 1961-2014.
Como el consumo de productos de confitería de chocolate está fuertemente ligada a los
ingresos per capita, éste se ha ido incrementando, sobre todo en economías avanzadas
del mundo y en los mercados emergentes, sobre todo en Asia, África y Europa del Este15.
En el caso de países de la Unión Europea, los consumidores son en su mayoría personas

de altos ingresos con tendencia a consumir productos sanos y con capacidad de decisión
para elegir productos de buena calidad, incluso de pagan sobreprecios para estimular la
producción de productos orgánicos. Se estima que el 50% de los suministros mundiales
de granos de cacao están destinados a la Unión Europea, ascendiendo a un valor U$6.1
miles de millones de dólares equivalentes a 1.9 millones de tm, siendo los principales
países consumidores: Países Bajos de Holanda (19.4%), Alemania (11.8%), Bélgica (5.8%),
Francia (4%), Reino Unido (3.1%) e Italia (2.7%)16.
El consumo de cacao en Italia está alrededor de los 2.2 kg / persona / año 17, si bien este
consumo no se refiere al consumo del grano de cacao como tal, si se refiere a varios
productos hechos a base del grano de cacao como chocolates, coberturas de chocolate,
en bebidas, etc. el cual van a demandar empresas que se encargan de la transformación
pero que va en función al consumo per cápita del consumidor final, según esta
explicación, vamos a estimar la demanda actual, tomando en cuenta que la población de
Italia en el 2014 fue de 60’795,612 habitantes y su tasa de crecimiento poblacional es de
0.37%18, estimaremos el consumo actual, aplicando la fórmula de población proyectada o
futura de la siguiente manera:
Donde:
PF= PI (1 + i)ⁿ
PF = Población final.
PI = Población inicial = 60’795,612 habitantes.
i = Tasa de crecimiento = 0.37%
n = Número de años.
De acuerdo a la aplicación de esta fórmula, tenemos el siguiente cuadro:
Cuadro N° 2. Población actual estimada
POBLACIÓN INICIAL POBLACIÓN FINAL

N AÑO (1+0.0037)ⁿ
PI (HAB) PF (HAB)
0 2014 60,795,612.00 1.0000 60,795,612
1 2015 60,795,612.00 1.0037 61,020,556
2 2016 60,795,612.00 1.0074 61,246,332
15
Artículos extraídos de http://www.unitedcacao.com/index.php/es/corporate-profile-es/global-cocoa-market-es
16
Perfil de mercado: Cacao Orgánico – Europa, http://www.cei.org.ni/images/file/mercado_%20cacao%20organico_%20
mercado_europa.pdf
17
Información disponible en: http://www.theguardian.com/uk/2006/apr/13/foodanddrink
18
Información disponible en: http://www.istat.it/en/files/2012/01/demographicindicators2011.pdf?title=Demographic+indica-
tors++-+27+Jan+2012+-+Full+text.pdf

Considerando que el consumo promedio es de 2.2 kg/persona/año, obtenemos el siguiente
cuadro:
Cuadro N° 3. Consumo estimado actual
POBLACIÓNCONSUMO
POTENCIALMENTEPROMEDIO X HAB.TOTAL CONSUMO TOTAL CONSUMO
AÑO
DEMANDANTE(kg) (tm)
(HAB) kg /HAB
2014 60,795,612 2.2 133,750,346 133,750.3

2015 61,020,556 2.2 134,245,223 134,245.2
2016 61,246,332 2.2 134,741,930 134,741.9
b) Características de la demanda actual

• Identificar el perfil del demandante o comprador.
• Analizar la concentración o dispersión de la demanda en el espacio geográfico y la
tipología de consumidores.
• Presentar índices básicos y factores que explican el comportamiento de la demanda.
Ejemplo:
Los consumidores italianos son fanáticos del chocolate, y su apreciación por el buen
comer y la vida es parte intrínseca de su cultura; tanto que a pesar de la situación
económica en la que se encuentran (recesión), no renuncian a la búsqueda de un
chocolate de calidad Premium, por lo que el precio no detiene su deseo de comprarlo.
Por esto, se expondrán a las tendencias de consumo de chocolate de los italianos en

los actuales momentos de crisis, las nuevas preferencias y hacia dónde se orientan las
empresas grandes extranjeras o locales que mantienen importantes cuotas de
participación en este mercado.
Si bien la crisis y la tendencia de mantener una dieta sana –orientada a evitar la

obesidad- ha afectado a muchos productos confeccionados y empaquetados, el
chocolate no ha sido objeto de ello, habiéndose mantenido estable en cuanto al volumen
de ventas con un mínimo crecimiento en el 2012 (1% para alcanzar 2,500 millones de
euros por 150,000 toneladas aprox. con un precio medio por kilo de €16.90); y esto se
debe a que en Italia el único snack dulce que le hace competencia al chocolate es el
helado, que para bondad de cada uno, son productos estacionales que se consumen
en momentos distintos, así el chocolate se consume durante el invierno y épocas frías
mientras que el helado lo reemplaza durante el verano, en que los italianos sienten que
hace mucho calor como para ingerir chocolate.
De hecho, el chocolate es considerado en Italia como un producto de lujo, un regalo muy

apreciado para ocasiones especiales, un postre saludable, un bocado que compartir con
amigos; de ahí que la calidad marca el consumo y preferencia de los italianos, es
entonces que el chocolate de calidad superior además de aquel de producción orgánica y
ética, gana cada vez más espacio en el mercado italiano.
4
Otra tendencia comprobada, es que el italiano es un gran consumidor de chocolate
relleno, sea con frutos secos, o frutas como arándanos, naranja, mora, frutillas, cerezas,
así también con café y licor19.
c) Proyección de la demanda
• Proyectar estadísticamente la demanda actual, considerando el método de estimación
acorde a las características de la información disponible. Esta proyección debe
realizarse para el horizonte de evaluación que se establezca para el negocio.
• Análisis de los condicionantes de la demanda futura, estos pueden ser: las variaciones
de la población en el tiempo, del ingreso, cambios en su distribución, cambios en el
nivel general de precios, cambios en la preferencia de los consumidores, aparición
de productos sustitutos, cambios en la política económica, cambios en la evolución y
crecimiento del sistema económico, entre otros.
• Realizar la proyección de la demanda ajustada a los factores condicionantes, con el
propósito de obtener la demanda futura del producto. Esta proyección debe realizarse
dependiendo de la vida útil de la inversión y de la operación del negocio.
Ejemplo:
Siguiendo el mismo método de estimación de la demanda actual, tenemos la demanda
futura:
Cuadro N° 4. Estimación de la población demandante futura
POBLACION INICIAL POBLACION FINAL

N AÑO (1+0.0037)ⁿ
PI (HAB) PF (HAB)
3 2017 60,795,612.00 1.0111 61,472,943
4 2018 60,795,612.00 1.0149 61,700,393
5 2019 60,795,612.00 1.0186 61,928,685
6 2020 60,795,612.00 1.0224 62,157,821
7 2021 60,795,612.00 1.0262 62,387,805
Entonces, la demanda futura está representada en el cuadro 5:
Cuadro N° 5. Estimación de la cantidad demandada futura
POBLACIÓN
CONSUMO PROMEDIO
POTENCIALMENTE DEMANDANTE TOTAL CONSUMO
AÑO x hab. Kg /hab TOTAL (Kg)
(TM)
(Hab)
2017 61,472,943 2.2 135,240,475 135,240.5
2018 61,700,393 2.2 135,740,865 135,740.9
2019 61,928,685 2.2 136,243,106 136,243.1
2020 62,157,821 2.2 136,747,206 136,747.2
2021 62,387,805 2.2 137,253,170 137,253.2
19
Artículos extraídos de la web de PROECUADOR, http://www.proecuador.gob.ec

Los cuadros anteriores nos permiten visualizar la utilización de la tasa de crecimiento
poblacional de Italia, la cual nos ha servido para proyectar la posible población que
puede demandar el consumo de cacao durante los cinco años siguientes (2017-2021), a
la cual, si le multiplicamos el consumo promedio per cápita de chocolate, podemos
cuantificar la demanda potencial expresado en kilogramos o toneladas.
Como factores condicionantes para determinar la demanda futura, podemos anotar los
siguientes:
• Tasa de crecimiento poblacional sin grandes variaciones.
• Crisis nacional o internacional que afecte el ingreso promedio del segmento de
mercado elegido.
• Cambios climáticos bruscos, que pueden modificar las preferencias y costumbres de
los consumidores, que está muy marcado por las estaciones.
5.2 Análisis de la oferta

a) Oferta actual
• Presentar información sobre la evolución de la producción de las unidades

económicas que conforman la oferta actual dirigida al segmento de mercado del
producto. Analizar la serie histórica y estimar los coeficientes de crecimiento histórico
de la oferta en la industria.
• Definido el producto preliminar y el mercado meta, se debe determinar la unidad de
medida de la oferta.
• Estimar el volumen del producto ofrecido actualmente en el mercado.
• Realizar un inventario crítico de los oferentes principales, señalando las condiciones
en que se realiza la producción de los principales agentes económicos del ramo
(volumen producido, participación en el mercado, capacidad instalada y utilizada,
capacidad técnica y administrativa, calidad y presentación del producto, entre otros).
Ejemplo:
A continuación, en el siguiente cuadro, presentamos los principales exportadores de

cacao en grano a Italia:
Cuadro N° 6. Oferta internacional de grano de cacao entero o partido, crudo o

tostado (Toneladas)
EXPORTADORES 2011 2012 2013 2014 2015

Côte d'Ivoire 39,059 43,062 40,500 45,239 47,671
Ghana 14,195 14,769 16,428 17,328 18,786
Alemania 1,188 850 2,232 4,547 5,624
Perú 2,935 2,877 4,028 4,278 5,151
Ecuador 4,275 4,207 4,410 4,730 4,739
Países Bajos 6,233 5,313 3,193 3,098 3,558
Nigeria 7,653 4,981 2,860 2,105 2,252
República Dominicana 3,136 3,284 4,092 1,971 2,159
4
EXPORTADORES 2011 2012 2013 2014 2015
Bélgica 3,498 3,058 2,969 2,311 1,564
Uganda 591 856 1,736 1,666 1,374
Togo 4,030 1,917 2,113 1,513 799
Congo 0 427 943 565 662
Haití 28 42 166 756 652
Francia 37 74 162 366 490
Colombia 0 199 550 331 295
Tanzanía, República Unida de 224 156 307 153 155
Luxemburgo 4,236 0 518 19 108
Madagascar 23 98 38 107 105
Sao Tomé y Príncipe 63 39 1 1 105
Venezuela, República Bolivariana
55 122 92 99 87
de
Nicaragua 0 0 11 25 55
Reino Unido 0 0 1 97 41
México 2 0 0 4 5
Suiza 4 2 4 4 5
Brasil 6 0 0 0 3
Camerún 98 457 1,227 199 3
Granada 25 0 2 5 3
República Checa 0 0 1 3 2
Filipinas 0 2 0 0 1
Viet Nam 0 0 0 0 1
Austria 0 0 0 0 0
Bolivia, Estado Plurinacional de 2 2 0 0 0
China 0 0 0 0 0
Costa Rica 0 14 0 0 0
Chipre 0 96 0 0 0
Indonesia 199 249 0 0 0
Malasia 0 0 0 98 0
Panamá 0 61 0 0 0
Portugal 0 0 0 0 0
Rumania 0 0 0 1 0
Sierra Leona 74 81 151 113 0
India 0 0 0 26 0
Eslovenia 0 0 0 0 0
España 1 0 106 0 0
Estados Unidos de América 0 0 1 0 0
TOTAL 91,870 87,295 88,842 91,758 96,455
Fuente: Trademap 201620.
20
Información disponible en: http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx
4
En el cuadro anterior vemos que los mayores proveedores de cacao en grano son Costa
de Marfil (Côte d’Ivoire) y Ghana (muy por encima de todos, sobre todo Costa de Marfil)
y Perú se encuentra en el cuarto lugar.
Respecto del grano de cacao orgánico, que es el producto principal que la AEO va a
comercializar en este mercado, la oferta aún es muy poca respecto de la creciente
demanda que se tiene (el mercado de Italia no es la excepción), según un estudio
promovido por la ICCO (International Cocoa Organization-Organización Internacional de
Cacao) la producción del grano de cacao orgánico a nivel mundial se estima en
aproximadamente un 6%21 de la producción total, siendo no necesariamente producida
por los grandes proveedores de grano de cacao, si no que provienen principalmente de
países con cuotas más bajas de producción, dichos países son: Madagascar, Tanzania,
Uganda, Belice, Bolivia, Brasil, Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, México,
Nicaragua, Panamá, Perú, Venezuela, Fiji, India, Sri Lanka and Vanuatu22.
Tomando en cuenta esta información, estimamos la oferta de cacao orgánico para Italia:
Cuadro N° 7. Oferta estimada de cacao orgánico en grano para Italia (Toneladas)
EXPORTADORES 2011 2012 2013 2014 2015

Perú 176 173 242 257 309
República Dominicana 188 197 246 118 130
Uganda 35 51 104 100 82
República Unida de Tanzania, 13 9 18 9 9
Madagascar 1 6 2 6 6
República Bolivariana de
3 7 6 6 5
Venezuela,
Nicaragua 0 0 1 2 3
México 0 0 0 0 0
Brasil 0 0 0 0 0
Estado Plurinacional de Bolivia, 0 0 0 0 0
Costa Rica 0 1 0 0 0
Panamá 0 4 0 0 0
India 0 0 0 2 0
TOTAL 418 448 618 500 546
Cabe destacar que no hay mucha información disponible para realizar esta estimación, se
han revisado tanto fuentes de organismos nacionales como internacionales.
De acuerdo a la información histórica elaborada, tenemos el gráfico de oferta histórica

de cacao orgánico en grano sin tostar.
21
ICCO: “Study of de costs, advantages and disanvantages of cocoa certification”, october 2012, http://www.icco.org/about-us/
international-cocoa-agreements/cat_view/30-related-documents/37-fair-trade-organic-cocoa.html
22
Información disponible en: http://www.icco.org/about-cocoa/chocolae-industry.html

Grafico N° 1. Gráfico de la oferta histórica de cacao orgánico en grano
OFERTA HISTÓRICA DE CACAO
700.00
618.00
600.00
y = 30.8x + 413.6 546.00
500.00
500.00
448.00
418.00
400.00
300.00
200.00
100.00
0.00
2011 2012 2013 2014 2015
Para estimar la oferta actual año 2016, vamos a emplear el método estadístico de los
mínimos cuadrados, la cual parte de hallar la línea de tendencia de la oferta, la cual esta
representada por:
y = ax + b
Donde:
y = Oferta proyectada.
a = Pendiente
x = años (variable independiente).
b = Valor de la intersección de Y cuando x = 0
Para hallar los valores de a y b, vamos a emplear las siguientes fórmulas:
Donde:
n = Número de años.
En función a esta información, obtenemos lo siguiente:
4
Cuadro N° 8. Valores de ecuación de la línea de tendencia
AÑOS OFERTA CACAO

AÑO (X) (Y) X*Y X²
2011 1 418 418 1

2012 2 448 896 4
2013 3 618 1,854 9
2014 4 500 2,000 16
2015 5 546 2,730 25
15 2,530 7,898 55
Reemplazamos los datos correspondientes en las ecuaciones señaladas:
5 7, 898  152, 530

a 
5 55   15  �
2, 530  3115
b 5  414
Entonces la ecuación lineal de proyección de oferta está representada de la siguiente

manera:
Y = 31X + 414
Entonces el valor de oferta proyectada para el año 2016 será como sigue:
Y2016 = 31(6) + 414 = 598 tm
b) Características de la oferta actual
• Presentar información sobre el nivel de competencia entre los oferentes.

• Presentar información sobre la calidad de los productos ofrecidos.
• Nivel de participación en el mercado.
• Señalar el nivel de precios de los productos ofrecidos y los mecanismos
predominantes para su determinación.
• Señalar las formas de comercialización actual (descripción, márgenes de
intermediación, exigencias técnicas en la distribución, etc.) y analizar factores de la
comercialización.
• Niveles de inversión en tecnología.
• Señalar los puntos fuertes y débiles de los competidores.
Ejemplo:
La producción mundial de cacao está concentrada mayormente en un 60% en países del

oeste africano, destacando Costa de Marfil, Ghana y Nigeria; el 40% restante se
encuentra distribuido mayoritariamente entre países de Centro y Sudamérica destacando
Ecuador, Perú, República Dominicana, Colombia y Venezuela; y en menor volumen en
países de Asia tales como: Malasia, Indonesia e India.

Tenemos que de acuerdo a su calidad organoléptica del cacao (características de aroma y
sabor), existe un grupo de países productores que representativamente se caracterizan
por la calidad de cacao que produce.
Figura N° 1. Grupos de cacao por su calidad organoléptica
CRIOLLO
Alto aroma FORASTER
Bajo aroma
Buen sabor Hay excepciones Sabor bajo-medio Hay excepciones
TRINITARI
Alto aroma NACIONAL Alto aroma
Buen sabor Hay excepciones Buen sabor
Fuente: MINAGRI23
Tabla N° 6. Oferta de cacao según calidad organoléptica
REGIÓN/PAÍS
QUE DESTACA POR SU CALIDAD
GRUPO PAÍS PRODUCTOR CARACTERÍSTICAS USOS
FORASTERO Perú, Brasil, Costa Sabor afrutado,

(Cacao de Márfil, Ghana, almendra morada, Chocolates con
leche Ghana
corriente) indonesia, Malasia, amarga y astringente
CRIOLLO Chocolates muy
Sabor a nueces, Chua, Maracaibo
(Cacao fino) Venezuela almendra blanca finos
Trinidad, Sabor afrutado (ciruela,
TRINITARIO Carenero, Río
Venezuela, uva, durazno) y Chocolates finos
(Cacao fino) Caribe, Ocumare
Grenada marcado amargor
NACIONAL Sabor floral y frutal, Los Ríos,
Ecuador almendra morado Chocolates finos Guayas, Manabí,
(Criollo)
pálido y/o marrón Esmeraldas
Fuente: MINAGRI24
23
Información disponible en: http://www.minagri.gob.pe/portal//download/pdf/herramientas/ organizaciones/dgpa/documentos/
estudio_cacao/4_2_la_influencia_del_cultivar_en_calidad.pdf
24
Información disponible en: http://www.minagri.gob.pe/portal//download/pdf/herramientas/organizaciones/dgpa/documentos/
estudio cacao/4 2 la influencia del cultivar en calidad.pdf
4
Respecto de los precios internacionales del cacao, este producto es considerado un
commoditie y cotiza en la Bolsa de Nueva York y en la bolsa de Londres, las transacciones
comerciales a nivel mundial se rigen en referencia a estos valores. La ICCO 25 prorratea los
valores de estos espacios de cotización los cuales dan a conocer tanto a proveedores
como a demandantes para unificar las negociaciones y transacciones comerciales. A
continuación, el último reporte de evolución del precio del cacao.
Cuadro N° 9. Precio mensual cacao en grano

(US$/TM)
MES PRECIO TASA DE CAMBIO

ago. 2015 3.154,02 -
sep. 2015 3.278,45 3,95 %
oct. 2015 3.197,34 -2,47 %
nov. 2015 3.360,84 5,11 %
dic. 2015 3.345,66 -0,45 %
ene. 2016 2.952,42 -11,75 %
feb. 2016 2.916,37 -1,22
Fuente: Indexmundi26
Como muestra el cuadro, el precio del cacao común a febrero del 2016 ha sufrido una
baja de -7.53% respecto a agosto del 2015, sin embargo respecto del cacao certificado
como orgánico y comercio justo, tienen un precio mínimo tope y cuando el precio del
mercado está más alto que el precio mínimo, los productores deben adoptar el precio del
mercado actual o el precio negociado en el contrato y aplicar la prima adicional sobre el
precio base por tonelada, por tener este tipo de certificaciones; en este caso del cacao en
grano, el precio mínimo es US$2,300/tm y a febrero del 2016 el precio es
US$2,916.37/tm (es más alto) y la prima a aplicar por ser orgánico es de US$200
entonces en precio referencial para el cacao orgánico será de US$3,116.37.
Haciendo un resumen de los puntos fuertes y débiles de los competidores, tenemos el

siguiente cuadro:
Tabla N° 7. Fortalezas y debilidades de la potencial competencia
FORTALEZASDEBILIDADES
• Mayor área cultivada lo cual les da un volumen
mayor de venta (caso de países africanos).
• Producción del tipo de cacao más común
• Mayor cercanía al mercado objetivo, lo cual puede
y que su precio está sujeto a fluctuaciones
tener un menor costo en fletes.
propias del mercado (bolsa de valores) que
• Alta inversión en tecnología.
pueden ser muy bruscas de estar muy a la
• Mano de obra barata.
baja o a la alta.
• Cuentan con certificación de comercio justo y de
• Debilidad organizacional en sus productores.
producto orgánico.
• Cuentan con preferencias arancelarias.
25
International Cocoa Organization
26
Información disponible en: http://www.indexmundi.com/commodities/?commodity=cocoa-beans

c) Proyección de la oferta
• Proyectar estadísticamente la tendencia histórica, considerando el método de

estimación acorde a las características de la información disponible. Esta proyección
debe realizarse para el horizonte de evaluación que se establezca para el negocio.
• Analizar los factores que influirán sobre la participación del producto en la oferta
futura y en la evolución previsible de la oferta:
- Incremento en el grado de utilización de la capacidad ociosa de los productores
actuales.
- Existencia de planes y proyectos de ampliación de la capacidad instalada por parte
de los productores actuales.
- Evolución del sistema económico, cambios en el mercado proveedor, medidas de
política económica, régimen de precios, mercado cambiario, factores aleatorios y
naturales, entre otros.
• Realizar la proyección de la oferta ajustada, con los factores que influyen sobre la
participación del producto en la oferta futura y los que condicionan la evolución
previsible, con el propósito de obtener la oferta futura del producto. Esta proyección
debe realizarse para el horizonte de evaluación que se establezca para el negocio.
Ejemplo:
Utilizando el mismo método que el trabajado para hallar la proyección de oferta en el

año 2016, vamos a hallar los valores para los años del 2017 al 2021, los cuales tabulamos
en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 10. Proyección de la oferta
OFERTA DE CACAO
AÑO PROYECTADA TM (Y)
2017 629.20
2018 660.00
2019 690.80
2020 721.60
2021 752.40
5
Grafico N° 2. Tendencia de la oferta de cacao en grano
OFERTA PROYECTADA DE CACAO

780.00
760.00
740.00 752.40
720.00
700.00 721.60
680.00
660.00 690.80
640.00
620.00 660.00
600.00
580.00
629.20
560.00
20172018201920202021
A continuación, mencionamos algunos factores o supuestos que influirán sobre la

participación del producto en la oferta futura.
• Eventos políticos o de guerras civiles que ocurran en los países africanos que son los
mayores proveedores de grano de cacao, algo siempre latente en países de África.
• Eventos climáticos adversos que no permitan una campaña de cosecha normal.
• Aparición de plagas que mermen la producción normal de cacao.
5.3 Estructura de mercado

Describir de forma resumida las características que definen el mercado del producto, con
respecto a los ofertantes y los demandantes del mismo; con el propósito de determinar si
se presenta un mercado de competencia perfecta, competencia monopolística, carteles,
oligopolio, oligopsonio, monopolio o monopsonio.
Ejemplo:
Si bien la comercialización del cacao se realiza a través de un solo comprador, lo cual

podría definirse como una modalidad monopólica, el precio a nivel internacional, se fija
de acuerdo al precio de la Bolsa de New York, lo cual tiene todas las características
de mercado de competencia perfecta, más una bonificación por contar con certificación
orgánica.
Las condiciones actuales de tener un solo comprador es debido a que esta entrega dinero
por adelantado a los productores por parte de los intermediarios, lo cual es muy valorado
por los productores de cacao de la zona, pero tienen la libertad de poder diversificar a
mas compradores, siempre y cuando su capacidad de producción sea la adecuada y su
capacidad de negociación este acorde a un buen control de sus costos de producción.

5.4 Brecha demanda-oferta
a) Determinación de la brecha cuantitativa
Es decir: demanda-oferta, se trata de cuantificar la porción de demanda no satisfecha por

la oferta actual, el cálculo podría hacerse para segmentos, localizaciones, estratos
sociales u otro tipo de variables.
Ejemplo:
En el siguiente cuadro, mostramos la brecha: demanda-oferta
Cuadro N° 11. Brecha de mercado (tm)
AÑO DEMANDA OFERTA BRECHA

2017 135,240 629.20 134,611.28
2018 135,741 660.00 135,080.86
2019 136,243 690.80 135,552.31
2020 136,747 721.60 136,025.61
2021 137,253 752.40 136,500.77
Como conclusión podemos decir que existe una brecha de mercado suficientemente
grande para planificar una ampliación de la oferta productiva de la AEO a un mayor plazo
y mejorar aún más la condición del producto de cacao orgánico, inclusive dándole mayor
valor agregado adicionando otros procesos como el tostado y molienda.
b) Evidencias de existencia de mercado
Señalar si la propuesta productiva tiene un mercado concreto para los bienes y/o
servicios que se propone producir. Se debe detallar los compradores concretos,
sustentados en documentos que evidencien relaciones de compra-venta y/o
compromisos de compra- venta de los bienes y/o servicios que producirá la propuesta
productiva.
Para la sustentación del mercado o específicamente de los compradores, los agentes

económicos organizados deben presentar:
• En el caso de organizaciones con experiencia en la actividad económica: Registro de
ventas de los últimos dos años, ya sea ventas realizadas de manera colectiva como
organización o de manera individual por sus socios, sustentados mediante
comprobantes de venta que haya emitido, contratos celebrados u otros documentos
que evidencien relaciones de compra-venta. Asimismo, documentos que sustenten un
compromiso de compra-venta de los bienes y/o servicios que producirá la propuesta
productiva.
• En el caso de organizaciones sin experiencia o que empiezan con una nueva actividad
económica: convenios de compra, contratos de compra-venta, convenios con
entidades de promoción y apoyo a la articulación productores- compradores u otro
documento que sustente un compromiso de compra-venta de los bienes y/o servicios
que producirá la propuesta productiva.
5
Ejemplo:
La propuesta productiva se basa en el mejoramiento del proceso post cosecha y

comercialización del grano seco de cacao criollo y está representado por la Asociación
de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”, asociación que cuenta con una experiencia
de más de quince años y tiene como finalidad mejorar el proceso de beneficio, asimismo,
actualmente se cuenta con un comprador en Italia, el cual va a demandar una cantidad
uniforme y es quien va a comercializar el grano en el mercado entre empresas de
molienda en este país.
Para asegurar el producto, el comprador paga por adelantado mediante contratos y

compromisos de compra venta; evidencias como contratos, facturas y boletas de venta
de la organización, se adjunta en anexos.
A continuación, se muestra el nivel de ventas promedio en los dos últimos años, de

acuerdo a registros de ventas de la AEO.
Cuadro N° 12. Nivel de ventas del AEO de los dos últimos años
CANTIDAD PRODUCIDA PRECIO

VENTAS (S/ )
PRODUCTO (TM/AÑO) UNITARIO
2014 2015 (S/ TM) 2014 2015
Cacao en grano sin tostar 134.1 149 7,200 965,520 1,072,800
5.5 Estrategia de marketing

Se debe señalar como se logrará la ventaja competitiva necesaria para que los bienes y
servicios generados por la propuesta productiva, sean demandados efectivamente por el
público objetivo.
a) Estrategia de producto
Se debe describir el producto haciendo referencia a: sus características, sus bondades, su

calidad, cantidad, variedades de producto, atributos adicionales y la calidad de los
servicios relacionados; con relación a las características y condiciones que exigen el
mercado.
Ejemplo:
Este tipo de producto, no llega directamente al consumidor, si no a un intermediario

para darle mayor valor agregado como por ejemplo para tostarlo y molerlo, lo cual le
da una mayor presentación para su consumo; por esto requiere de un empaque que
pueda ser resistente a la manipulación de 60 kg de grano de cacao en peso, para esto, el
mercado exige que este sea un saco de yute y más aún si el producto tiene certificación
orgánica; sobre la superficie del saco, deberá ir rotulado las recomendaciones para su
correcta manipulación (ejemplo: no usar ganchos), así como la información del AEO y las
certificaciones con las que cuenta el producto (ejemplo: IMO, Fair Trade, etc.), el mismo
que debe ser cerrado con pabilo de algodón utilizando una máquina cerradora.

b) Estrategia de precio
• Establecer la política de fijación de precios, considerando criterios de fijación en

función a la estructura de costos, a los precios de la competencia o disponibilidad a
pagar.
• Señalar el precio propuesto, en base a la política de fijación de precio establecida.
Ejemplo:
Si bien actualmente, la AEO tiene un solo comprador, la proyección ideal es tener más de
un comprador, dado además que el precio internacional es muy fluctuante, por lo cual
va a ser necesario primero revisar la estructura de costos tanto del periodo de cultivo
y cosecha, así como el costo de selección, fermentado, secado y envasado, esto con el
objeto de establecer las siguientes estrategias relativas al precio:
• Entrar con un nuevo comprador con precios promocionales por debajo del precio
promedio del mercado, al ser muy fluctuante el precio del cacao es necesario tener
costos controlados para poder aplicar esta estrategia.
• Aplicar precios diferenciados para clientes que se perfilen como distinguidos.
c) Estrategia de la plaza
Determinar la forma cómo se llegará al cliente o consumidor final. En ese sentido, se

debe analizar los canales de distribución y plantear como se distribuirá los productos a
los mercados, cómo se llegará a los clientes para la venta y la post-venta.
Ejemplo:
Para la aplicación de cualquier estrategia de información y distribución del producto,

es muy importante contar con los canales de comunicación adecuados, en este caso
consideramos contar por lo menos con el teléfono y el internet, además de prepararse
o encargar a alguien de la AEO mantener una comunicación muy fluida frente a posibles
clientes.
Teniendo estas condiciones básicas es posible aplicar estrategias tales como:

• Ofrecimiento del producto vía internet y/o llamadas telefónicas, envío de correos
electrónicos, etc.
• Utilizar intermediarios, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
productos, o aumentar nuestros puntos de ventas, para esto se hace necesario asistir
a eventos de promoción comercial como ferias especializadas.
• Establecer alianzas estratégicas con otros negocios para colocar el producto en sus
tiendas físicas o virtuales.
d) Estrategia de promociones
Determinar la estrategia de promoción considerando la imagen del AEO y del producto,

definición de objetivos, acciones concretas para darse a conocer, programación y
presupuesto requerido.
5
Ejemplo:
Para poder comunicar, informar o recordar la existencia del producto a los potenciales
clientes, así también como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición,
consideramos las siguientes estrategias:
• Ofrecer promociones por temporada (puede ser temporada de menor oferta de
cacao) el cual puede ser una cantidad adicional por primera compra (a manera de
incentivar una nueva compra), para esto es importante la comunicación vía internet o
telefónica.
• Crear boletines tradicionales o electrónicos, que brinden información actualizada de
los avances en el cultivo y envase del producto, así mismo de la organización.
• Participar en ferias especializadas para captar intermediarios o brokers.

6 ESTUDIO TÉCNICO
6.1. Proceso de producción

a) Descripción del proceso de producción
• Describir brevemente el proceso de producción, utilizando el esquema siguiente:

- Insumos principales y secundarios.
- Insumos alternativos y efectos de su empleo.
- Productos principales, subproductos e intermedios.
- Residuos.
- Principales especificaciones técnicas y comerciales de los insumos, productos y
residuos.
• Presentar un flujograma del proceso de producción del producto.
• Definir las líneas de producción.
Ejemplo:
A continuación, se describen los principales procesos post cosecha de cacao:
a) Selección: Una vez cosechadas las mazorcas de cacao, siempre es necesario hacer una
selección de las mazorcas maduras y otras que presenten ciertos daños de plaga o
enfermedades.
Figura N° 2 Figura N° 3
Vaina verde aun no apta para cosechar Vaina madura, apta para cosecha
Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 200827
27
Información disponible en: https://chocolates.com.co/sites/default/files/default_images/manual_beneficio cacao.pdf
5
b) Desgrane: Se procede a cortar por la mitad la mazorca que contiene los granos de
cacao y estos se extraen, los cuales se van juntado en envases o superficies limpias,
de manera que no se mezclen con tierra, hojas u otros elementos que contaminen el
grano y perjudiquen su calidad.
Figura N° 4. Corte de mazorca Figura N° 5. Desgrane de mazorca
Fuente: DISSUPP28 Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 2008
Figura N° 6. Cacao desgranado fresco
Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 2008
c) Fermentación: Una vez desgranadas las mazorcas de cacao, estas se amontonan en

depósitos (que generalmente son de madera) por espacio de 48 horas, en este lapso,
los granos frescos se someten a profundos cambios bioquímicos que le dan su
particular calidad.
Figura N° 7. Cacao en proceso de fermentación
Fuente: CANACACAO29
28
Información disponible en: http://www.fundesyram.info/biblioteca.php?id=3167
29
Información disponible en: http://www.canacacao.org/modules/extgallery/public-photo.php?photoId=185

d) Secado: Inmediatamente después del fermentado, el cacao debe secarse hasta
alcanzar una temperatura de 7°C, en este proceso continúan las reacciones
fisicoquímicas mediante el cual los granos adquieren el sabor y aroma a chocolate.
Figura N° 8. Secador de grano de cacao
Fuente: Productos Químicos Andinos S.A.30
e) Selección y limpieza: Proceso por el cual se somete los granos de cacao a una
minuciosa limpieza eliminando materiales extraños como pedazos de corteza,
placenta, granos negros, mohosos, etc., empleando para tal fin, tamices y ventiladores
para hacer la separación.
Figura N° 9. Selección y limpieza de cacao
Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 2008.31
f) Clasificación. En esta etapa consiste en clasificar los mejores granos con el fin de
obtener un producto final óptimo y homogéneo para el mercado.
g) Empaque: Los granos ya clasificados, se empacan en sacos de yute nuevos para evitar
olores de otros productos diferentes a los característicos del cacao que mermaría su
calidad.
30
Información disponible en: http://www.pqa.com.co/secadores
31
Información disponible en: https://chocolates.com.co/sites/default/files/default_images/manual_beneficio_cacao.pdf
5
h) Almacenamiento Las instalaciones para almacenar los granos de cacao deben ser
limpias, ventiladas, iluminadas y secas, lo que evitará el ataque de hongos e insectos.
Figura N° 10. Almacenamiento de sacos de granos de cacao
Fuente: Blog Apetitoso Cacao32
A continuación se grafica el flujo de procesamiento descrito:
32
Información disponible en: http://apatitosocacao.blogspot.pe/2012/02/proceso-obtencion-licor-de-cacao.html

Grafico N° 3. Flujo de proceso post cosecha e industrial de cacao
Mazorca de cacao
2.1 Selección de mazorcas
Mazorcas dañadas
3.2 Desgrane
Mazorca vacía
4.3 Fermentado
5.4 Secado
6.5 Selección y limpieza
Grano defectuoso, palillo, hojas, etc.
7.6 Clasificación
Grano cacao
Sacos de yute
7 Envasado
1 Almacenamiento
(2 a 7 días max.)
Resumen
Operación 7
Inspección 8
Almacén
1
6
b) Mejora tecnológica de la propuesta
• Describir la tecnología de producción actual.

• Describir la tecnología de producción seleccionada.
• Lugar de procedencia de la tecnología seleccionada.
• Justificar las mejoras tecnológicas contempladas en el proceso de producción.
• Analizar si la mejora tecnológica y/o innovación que se propone adoptar genera un
aumento significativo de valor para el AEO.
Señalar si se proponen innovaciones de proceso, es decir la implementación de un

método de producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. De ser el
caso, se debe señalar las mejoras importantes en técnicas, presentación del producto,
equipo y/o software.
Ejemplo:
El proceso de producción que actualmente realiza la AEO, se hace con tecnología

intermedia, se encuentra en proceso de modernización, en el último año entró a un
proceso de acopio para poder cumplir con los pedidos y la prioridad fue concentrarse en
la etapa de post cosecha.
El origen de los equipos y maquinarias es de procedencia nacional que la mayoría de

cooperativas y empresas productoras y procesadoras de cacao lo han adaptado y con
resultados positivos, quiere decir que se utilizará tecnología validada.
La propuesta de mejora tecnológica para la etapa post cosecha del cacao de la

asociación, se trata de emplear tecnología de limpieza, secado, fermentado, selección y
envasado empleando maquinaria moderna y mano de obra capacitada, lo que generará
valor al proceso y al producto final lo que repercutirá en los ingresos económicos de los
socios.
c) Aspectos técnicos del producto
De acuerdo a la naturaleza de la intervención y el valor agregado del producto,

considerar lo siguiente:
• Características del producto
- Presentar el diseño del producto.
- Presentar prototipos o modelos.
- Determinar los estándares técnicos y de calidad requeridos, y los mecanismos para
pruebas y ensayos que correspondan.
- Señalar si se proponen innovaciones de producto, es decir la introducción de un
bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus características
o su uso deseado, para satisfacer necesidades no cubiertas del mercado actual.
• Otros aspectos técnicos requeridos

- Presentar especificaciones técnicas del producto.
- Presentar información sobre la marca del producto.
- Presentar características de la presentación.
- Presentar registros y permisos legales.
- Presentar certificaciones de calidad, si los hubiera.

Ejemplo:
El grano de cacao proviene del árbol del cacao o cacaotero cuyo nombre científico es el
Theobroma Cacao cuyo significado en griego significa “Alimento de los dioses”33
Figura N° 11. Árbol del cacao
Fuente Wikipedia32
Un grano de cacao es la semilla fermentada y secada del árbol del cacao, del cual los
sólidos de cacao y la manteca de cacao se extraen, los granos son la base del chocolate
producto muy consumido a nivel mundial.
Figura N° 12. Grano del cacao en fresco
Fuente: Wikipedia34
Mientras que las semillas son generalmente blancas, se hacen violetas o un marrón rojizo
durante el proceso de secado, pero existen excepciones con variedades raras de cacao
blanco, en que las semillas se mantienen blancas.
Como ya se mencionó al inicio, las semillas después de pasar por un proceso de

selección, fermentado y secado, se obtiene el cacao en grano que es producto principal
de la presente propuesta, las siguientes características de un grano bien fermentado y
beneficiado se mencionan en la siguiente tabla:
33
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Theobroma_cacao#cite_ref-2
34
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Grano_de_cacao
6
Tabla N° 8. Características físicas del grano de cacao seco
CARACTERÍSTICAS GRANO BIEN GRANO QUE LE FALTÓ

DEL GRANO SECO FERMENTADO FERMENTADOGRANO SIN FERMENTAR
Forma Hinchado Algo aplanado o pacho Aplanado o pachito
Color del grano por
Amarillo claro, amarillo Blanquecino o rojizo
fuera Café oscuro rojizo
Se desprende fácilmente Es difícil arrancarla con No se desprende. Está
Cascarilla al tocarla con los dedos
las uñas pegada al grano
Consistencia del Fácil de quebrar y Se desbarata con los Es duro como de hule, solo
grano desbaratar con los dedos dedos se puede partir con navaja
El grano por dentro Está todo quebradito No presenta quebradura Muy duro y sólido
Color del grano por Color Chocolate o café
dentro Entre cenizo y morado Violeta
claro
A chocolate
Olor Aromático A vinagre desagradable Sin olor o con olor a moho
Agradable
Sabor o gusto Amargo agradable Amargo Muy amargo
Fuente: Web Caja de herramientas para cacao35
El mercado convencional internacional, exige ciertos parámetros de calidad, los cuales se

identifican realizando muestreos al azar en los volúmenes de producción que se
obtienen, a continuación mostramos cuales son esos estándares que debe tener el
producto:
Tabla N° 9. Estándares de calidad del cacao
Grado de fermentación Mayor del 80% de la muestra “bien

fermentado” Contenido de agua Menos a un 6%
Tamaño del grano 75 – 95 unidades pesan 100 gr
Granos enmohecidos Menor al 1%
Moho de la cáscara Menor del 8%
Fuente: Web caja de herramientas para cacao36
Otros aspectos técnicos requeridos:

Presentar el rotulo de certificación FLO en el empaque, el cual certifica que el producto
va con certificación orgánica.
6.2. Tamaño
a) Factores condicionantes del tamaño
Para determinar el tamaño, se debe considerar ciertos factores condicionantes para
tomar la decisión. Estos factores están referidos a:
• Tamaño-mercado.
• Tamaño-insumos.
35
Información disponible en: http://cacaomovil.com/guia/8/contenido/principales-caracteristicas/
36
Información disponible en: http://cacaomovil.com/guia/8/contenido/principales-caracteristicas/

• Tamaño-tecnología.
• Tamaño-financiamiento.
• Tamaño-localización.
Ejemplo:
Tamaño-disponibilidad de ambientes de producción: Es necesario 460 m2 para las

principales áreas (área de recepción de materia prima, selección y desgrane, fermentado,
secado, selección y limpieza, oficinas administrativas, servicios higiénicos, entre otros.),
ubicados dentro de un terreno con un área total de 574 m 2, el cual será destinado para
implementar la propuesta.
Tamaño-mercado: La amplitud del mercado objetivo es lo suficientemente grande como

para absorber toda la producción del plan de negocios, no existe de parte del mercado
un condicionante, más bien si de parte de la producción de fruto fresco, el cual está
condicionado a la cantidad de nuevas hectáreas que se van habilitando de eso dependerá
proyectar una ampliación.
Tamaño-insumos: La provisión y cantidad de insumos necesarios se ajusta al tamaño

proyectado de la planta.
Tamaño-tecnología: La tecnología a utilizar será aquella que permita proyectar un

crecimiento del tamaño del proyecto, conforme se vaya dando la ampliación de más
áreas de cultivo de cacao entre los productores o se incremente la producción de cacao
por hectárea cultivada, por mejoras implementadas en su sistema de cultivo.
Tamaño-financiamiento: Existe disponibilidad de recursos financieros para cubrir las

necesidades de inversión del proyecto al tamaño que se está proyectando, donde no
solo se tiene cuenta con la inversión pública (PROCOMPITE) sino que también se dispone
de la inversión privada (aporte propio y de la banca privada).
Tamaño-localización: El proyecto se ubica dentro de una zona productora de cacao que

va a permitir un constante abastecimiento de materia prima, será necesaria el uso
óptimo de espacios físicos para atender este flujo de materia prima.
b) Capacidad de producción de la propuesta productiva
Presentar la capacidad productiva que se propone crear, ampliar o mejorar, como la

capacidad de producción normal, expresada en cantidad de producto por unidad de
tiempo.
• En el caso de las propuestas productivas de ampliación de unidades existentes, indicar
por separado la capacidad de producción de la nueva unidad de producción y la
capacidad de producción de los bienes de capital existentes.
• Señalar la capacidad de producción normal del conjunto de bienes de capital que
serán instalados.
• Señalar la capacidad de diseño de las distintas fases del proceso productivo e indicar
la capacidad resultante de la integración de las distintas fases.
• Señalar el incremento porcentual de la capacidad productiva, con relación al que
existía en la situación actual.
6
Ejemplo:
La capacidad de producción actual de la AEO está representada en el siguiente gráfico:
Tabla N° 10. Capacidad de producción de la AEO
PRODUCCION MENSUAL (tm / mes)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL ANUAL
0.00 0.00 7.00 29.00 25.00 6.00 25.00 39.00 12.00 4.00 1.00 1.00 149.00
Mayor volumen de cosecha (91%) 136.00

Menor volumen de cosecha (9%) 13.00
Vemos entonces que la AEO tiene una capacidad de producción actual anual de 149 tm
de cacao, de las cuales 136 tm (91%) son de cacao orgánico el cual se destina al mercado
de exportación, las 13 tm restantes (9%) se destina para mercado local.
6.3. Localización
a) Justificación de la localización
Explicar los factores condicionantes o restrictivos que se han tomado en cuenta en la

selección de la alternativa de localización, tales como:
• Facilidad de acceso para clientes y trabajadores.
• Disponibilidad de terrenos, con características físicas compatibles con el proceso
productivo y dimensiones necesarias para la operación actual y futuras expansiones.
• Accesibilidad al mercado meta y a los proveedores de insumos.
• Costos de transporte al mercado meta y a los proveedores de insumos.
• Riesgos de peligros de desastres.
• Estrategia respecto a la competencia.
• Condiciones legales para su establecimiento.
• Facilidad para acceder a servicios básicos o complementarios.
Presentar elementos de juicio que prueben que la localización no es incompatible con el

tamaño y el proceso planteado.
Ejemplo:
Se resume en la siguiente matriz:

Tabla N° 11. Justificación de la localización de la propuesta
CONDICIÓN
FACTOR CONDICIONANTE CRÍTICA OBSERVACIÓN
1 2 3
Facilidad de acceso para clientes
X
y trabajadores
La AEO dispone de 1 ha para realizar y
Disponibilidad de terrenos X
eventualmente ampliar la presente
propuesta.
Accesibilidad al mercado meta Mediante la carretera Fernando Belaunde
X
y proveedores Terry hacia puertos de Piura o
Lambayeque.
Dificultades en el acopio dentro de la
Costos de transportes al mercado zona además de sacar el producto hacia
X
meta y proveedores la
carretera Fernando Belaunde Terry,
existen todo tipo de proveedores en
Bagua.
Riesgos de peligros de desastres X Factores climáticos sobre todo de lluvias.
Estrategia respecto de Mejor ubicación de otros competidores
X
la competencia regionales como nacionales.
Condiciones legales para su Existen todas las condiciones de formalidad
X
establecimiento necesarias.
Facilidad para acceder a servicios
X Se tiene todas las facilidades.
básicos o complementarios
Nota: 1 = Menos crítico, 2 = Medianamente crítico, 3 = Altamente crítico

De acuerdo a la tabla anterior, se debe prestar mucha atención a aquellos factores

medianamente críticos (los cuales representan el 75% del total de factores
condicionantes), la propuesta de orientarse a mejorar la condición crítica de estos
factores.
b) Descripción de la localización
• Macrolocalización
- Describir la zona geográfica donde se ubicará la propuesta productiva, resaltando
sus características y ventajas sobre otras alternativas que pueden darse en un
contexto regional o local.
- Demostrar que la propuesta productiva se ubica en una zona priorizada, en el
estudio de priorización de zonas y cadenas productivas.
Ejemplo:
Dentro de la misma zona, existen otras alternativas de localización de la planta de

obtención del grano seco de cacao, a continuación se hará un análisis cualitativo de
ambas alternativas para justificar su ubicación:
6
Tabla N° 12. Evaluación de alternativas de macrolocalización de la propuesta
LA PECA BAGUA
FACTORES PESO
CALIFICA PONDERA CALIFICA. PONDERA
Disponibilidad de materia prima. 0.20 6 1.2 5 1
Costo de materia prima. 0.10 6 0.6 6 0.6
Cercanía al mercado. 0.05 4 0.4 7 0.7
Costos de insumos. 0.10 4 0.4 4 0.4
Accesibilidad. 0.20 6 1.2 6 1.2
Servicios de energía eléctrica. 0.15 6 0.9 8 1.2
Servicios de agua y desagüe. 0.15 6 0.9 8 1.2
Disponibilidad de terreno. 0.05 5 0.25 5 0.25
TOTAL 1.00 43 5.85 49 6.55
De acuerdo los resultados descritos en la tabla anterior, se concluye que la zona de

Bagua reporta el mayor puntaje (6.55), por lo tanto la actual propuesta se ubicará en
dicha localidad.
• Microlocalización
Definir la ubicación de la propuesta productiva, señalando los factores determinantes

(disponibilidad de materia prima, acceso a servicios básicos, accesibilidad al mercado,
disponibilidad de mano de obra, etc.) haciendo uso del método más adecuado (método
de ranking de factores, método de costeo, etc.).
Ejemplo:
Para la ubicación exacta de la planta de procesamiento dentro del distrito de Bagua, se

ha analizado y evaluado dos lugares: Lote de terreno 1, de propiedad de uno de los
socios, lote de terreno 2, de propiedad de asociación, para lo cual se ha tomado en
cuenta la siguiente tabla de análisis:
Tabla N° 13: Evaluación de alternativas de microlocalización de la propuesta
LOTE 1 LOTE 2
FACTORES PESO
CALIFIC. PONDERAC CALIFIC. PONDERAC
Facilidad de ingreso de la materia prima. 0.15 6 1,4 4 1,0
Disponibilidad de terreno. 0.10 4 0,4 5 0,5
Accesibilidad a la elevación principal de la planta. 0.20 5 1,4 7 1,2
Facilidad de conexión a la red e energía eléctrica. 0.15 5 1,4 3 0,6
Facilidad de conexión a las redes de agua y desagüe. 0.10 6 0,6 6 0,5
Facilidad de conexión a la red de internet. 0.20 3 0,4 4 1,0
Condición de tenencia o posesión del terreno. 0.10 4 0,4 4 0.5
TOTAL 1.00 5.64 5.30

6.4. Análisis de requerimientos de recursos
a) Plan de ventas
Determinar el plan de ventas, en base a la demanda objetivo y metas de venta, como
consecuencia del análisis de la demanda insatisfecha, estructura de mercado, estrategia
de marketing y capacidad operativa. El plan de ventas se proyectará durante el horizonte
de evaluación planteado para la propuesta productiva.
Ejemplo:
Para la elaboración del plan de ventas del AEO, se ha tomado en cuenta la demanda
insatisfecha del mercado italiano, los precios de venta al exportador nacional y la
capacidad productiva de la asociación, donde el parámetro determinante es el volumen
de producción local, que está alrededor del 0.13% de la demanda insatisfecha total
(brecha de mercado).
La mejora en la calidad del cacao en grano y la penetración a nichos de mercados mucho
más exigentes hará que los precios se incrementen progresivamente y por consiguiente
también los ingresos, tal como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 13. Plan de ventas
VALOR DE VENTA
CANTIDAD TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO UNITARIO
TM US$ / TM US$ S/
1 149 3116.00 464,284.00 1,615,708.32
2 164 3427.60 561,783.64 1,955,007.07
3 180 3770.36 679,758.20 2,365,558.55
4 198 4147.40 822,507.43 2,862,325.85
5 218 4562.14 995,233.99 3,463,414.27
b) Plan de producción
Ejemplo:
Las cantidades a producir y su proyección anual, se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 14. Plan de producción
PRODUCCIÓN (tm) CANTIDAD

AÑO TOTAL
ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SET. OCT. NOV. DIC.
1 - - 7.00 29.00 25.00 6.00 25.00 39.00 12.00 4.00 1.00 1.00 149
2 - - 7.70 31.90 27.50 6.60 27.50 42.90 13.20 4.40 1.10 1.10 164
3 - - 8.47 35.09 30.25 7.26 30.25 47.19 14.52 4.84 1.21 1.21 180
4 - - 9.32 38.60 33.28 7.99 33.28 51.91 15.97 5.32 1.33 1.33 198
5 - - 10.25 42.46 36.60 8.78 36.60 57.10 17.57 5.86 1.46 1.46 218
6
c) Requerimiento de infraestructura
Determinar los requerimientos de infraestructura, diseño, dimensiones y sus

características, en función al flujograma del proceso de producción. Es importante
puntualizar que tratándose de procesamiento de alimentos, el diseño de planta, deberá
reunir los requisitos exigidos por Digesa (para productos alimenticios) y demás
organismos competentes, dependiendo de la naturaleza del producto.
Además deberá consignar la siguiente información:

• Información básica de las obras propuestas
- Breve memoria descriptiva.
- Información topográfica.
- Información y especificaciones técnicas de arquitectura, estructuras, instalaciones
eléctricas e instalaciones sanitarias.
• Presentación de planos, presupuestos y estudios afines

- Presentar planos de ubicación.
- Planos topográfico.
- Planos de estructuras, arquitecturas, instalaciones eléctricas y sanitarias.
- Planos de cortes, elevaciones.
- Presentar presupuestos de obras.
- Planilla de metrados.
- Relación de insumos.
- Desagregado de gastos generales.
- Modalidad de ejecución.
- Estudio de suelos.
- Otros que considere necesarios.
Ejemplo:
Se dispone de un terreno de 574 m2, en donde se instalara la planta de procesamiento

de la AEO, y se dispondrá de los siguientes ambientes:
• Área de recepción.
• Almacén de materia prima.
• Área de procesos: desvainado, fermentación y despulpado, secado, envasado.
• Almacén de producto terminado.
• Área de administración (incluido SSHH).
• Laboratorio.
• Vestuario de operarios.
• Servicios higiénicos para operarios.
• Área de despacho.
• Área de destino de residuos sólidos y líquidos.
• Caseta de guardianía.
Estos ambientes que son los principales, representan 460 m2 del total de área del
terreno. A continuación, se hace un resumen de las áreas necesarias para implementar la
propuesta:

Tabla N° 14. Resumen de áreas
ANCHO LARGOALTO ÁREA

ÁREAS CANTIDAD (m) (m) (m) (m2)
Patio de maniobras (descarga + despacho). 1 5 6 0 30
Recepción de materia prima. 1 6 6 0 30
Selección y desgrane. 1 5 5 0 25
Fermentado. 1 4 8 0 32
Secado. 1 8 10 0 80
Selección y limpieza. 1 3 5 0 15
Clasificación. 1 3 5 0 15
Envasado. 1 5 10 4 50
Almacén de productos terminados. 1 9 11 6 99
Laboratorio de calidad. 1 3 3 4 9
Acumulación de residuos sólidos. 1 3 5 4 15
Vestidores para personal obrero. 1 3 5 3 15
Servicios higiénicos para obreros. 2 3 3 3 18
Oficinas administrativas. 1 3 5 3 15
Caseta de vigilancia. 2 2 3 3 12
TOTAL 460
Nota: Para el dimensionamiento de las diferentes áreas que requiera la planta, se deberá
tomar en cuenta el tamaño de producción, el requerimiento de maquinaria y equipo y el
recurso humano encargado de su operación, con la finalidad de buscar la mejor
distribución de las áreas de trabajo para conseguir la mayor productividad y al mismo
tiempo una mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores. Esto implicara, que se
busque el ordenamiento de espacios necesarios para movimiento de material,
almacenamiento, equipos o línea de producción, equipos industriales, administración,
servicios para el personal, etc., en función del régimen de funcionamiento que se
impondrá en la planta, este régimen de trabajo estará basado en la capacidad máxima
de producción.
Ejemplo:
Para el área de procesamiento post cosecha de grano de cacao que incluye (área de
selección y desgrane, fermentado, secado, selección y limpieza, área de clasificación y
envasado), se requiere de un espacio de 217 m 2 para una producción de 218 tmtm de
cacao con valor agregado por año (capacidad máxima de producción según la demanda),
equivalente a 605.6 kg/día, que incluye la ubicación de 8 operarios y 2 ayudantes, con sus
respectivos materiales de trabajo, movimiento de materias primas y productos
terminados, espacio para el secado del producto (80 m 2 de área que será ocupado solo
para el secado del cacao), área de desplazamiento y área libre; es decir, si descontáramos
el espacio para el secado a los 217 m2, se obtendría un espacio de 137 m2 para el resto
de actividades del procesamiento con valor agregado ya precitados, lo que da como
resultado, 13.7 m2 por unidad productiva, espacio suficiente para el desarrollo de estas
actividades.
7
A continuación, se presenta un plano de distribución de los ambientes, el formulador del
Plan de Negocio, deberá guiarse de un plano de edificación de todos los ambientes, lo
descrito aquí es solo es para fines didácticos.
Grafico N° 4. Croquis de distribución de la planta de producción
Caseta
SSHH Vestidores
Obreros Obreros
Oficina
Recepcion Patio
de materia prima maniobras ingreso de material
Control
de
calidad
Residuos solidos
Seleccion y
desgrane
Fermentado Fermentado
Secado Secado
Seleccion y
limpieza Clasificacion
Envasado
Almacen de
productos terminados
s
Ca
Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá adjuntar el plano de edificación de la

infraestructura, lo descrito aquí es solo es para fines didácticos.

d) Requerimiento de maquinaria, equipos y herramientas
Determinar los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas y sus

especificaciones técnicas, en función al flujograma del proceso de producción, metas del
plan de producción y requerimientos de intervención para mejorar la competitividad y
sostenibilidad de la cadena productiva.
Las específicaciones técnicas deben cumplir con los reglamentos técnicos y normas que
correspondan, definiendo con precisión las características, condiciones, cantidad y
calidad de los bienes y servicios que se requieran, considerando por lo menos lo
siguiente:
• Características técnicas.
• Capacidad de diseño y de producción normal.
• Vida útil de los bienes y de partes especiales.
• Dimensiones y peso total.
• Cantidad.
• Plazos y otras condiciones de entrega.
• Gastos de traslado.
• Garantías ofrecidas sobre la capacidad, calidad y plazo de entrega.
• Servicio de capacitación y asistencia técnica para el buen uso y mantenimiento.
• Servicio de montaje y desmontaje de equipos.
Además es necesario indicar el periodo de reposición, cuyo costo no forma parte de la

inversión del presente estudio.
Deberá adjuntar como parte de los anexos las características especificaciones técnicas de
los equipos con fecha de emisión por el fabricante o distribuidor no mayor a seis meses.
Ejemplo:
Tabla N° 15. Máquinas, equipos y herramientas necesarios
MARCA / CARACTERÍSTICAS CANTIDADCONDICIONES DE

MÁQUINA
MODELO TÉCNICAS ENTREGA
Plazo entrega: 1 se-
Separador mana (a partir de rea-
densitométrico lizado el pago).
Gastos de trasla-
Potencia: 2HP
Marca: XXX do: Asumidos por el
Modelo: Velocidad: 2,000 Kg / hr. cliente.
Voltaje: 230 / 380 voltios 10
DDL8700 Garantía: 2 años.
Incluye servicio de
montaje y capacita-
ción para un buen
manejo del equipo.
7
MARCA / CARACTERÍSTICAS CANTIDADCONDICIONES DE
MÁQUINA
MODELO TÉCNICAS ENTREGA
- 01 manta de polieti-
leno de 6.0m x 8.15m x
8.0 .
- 01 manta de polietile-
no de 2m x 4.1m x 8.0
(P. Delantera).
- 01 manta de polietile-
no de 1.5m x 4.1m x 8.0
(P. Posterior).
- 50 Tornillos fijadores
con arandelas de metal
galvanizadas, y arande- Plazo de entrega: 1
semana (a partir de
Secador de túnel las de jebe.
realizado el pago.
- 01 Manual de reco-
mendaciones para la Gastos de traslado de
materiales: Asumidos
ubicación, instalación y
por la empresa.
mantenimiento del se- 4
cador . Garantía: 2 años.
- 01 Rollo de driza Nylon Incluye servicio de
Alquitranada Sirve para montaje y capacita-
que el agricultor amarre ción para un buen
los soportes de techo, manejo de las instala-
de la estructura, rem- ciones.
plazando al alambrón,
cabuya, atadijo u otro
elemento de amarre.
- 06 Paño de malla an-
chovetera de 1m. x 4m.
de segundo uso. Sirve
para confeccionar la
bandeja de secado.
- Piso del secador 4m x
8m
… … … … …
Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá describir las características técnicas de
todas las máquinas, equipos y herramientas necesarios.
e) Requerimiento de materiales e insumos

Determinar los requerimientos de materiales e insumos y sus especificaciones técnicas,
en función al flujograma del proceso de producción, información del diseño, metas del
plan de producción y requerimientos de intervención para mejorar la competitividad y
sostenibilidad de las cadenas productivas.
Las específicaciones técnicas deben cumplir los reglamentos técnicos y normas

correspondientes, definiendo con precisión las características, condiciones, cantidad
y calidad de los bienes y servicios que se requieran, considerando por lo menos lo
siguiente:

• Características técnicas.
• Versatilidad en el tipo de producción.
• Caducidad de bienes.
• Dimensiones y peso total.
• Cantidad.
• Plazos y otras condiciones de entrega.
• Gastos de traslado.
• Garantías ofrecidas sobre la calidad y plazo de entrega.
• Existencia de servicio local de asistencia técnica.
Adjuntar como parte de los anexos las especificaciones técnicas de la materia prima e
insumos a utilizar en el proceso de producción.
Ejemplo:
Tabla N° 16. Principales insumos a utilizar
CARACTERÍSTICAS
DESCRIPCIÓN UNIDADCANTIDAD CONDICIONES DE ENTREGA
TÉCNICAS
Sacos de yute
Plazo entrega: 3 meses depen-
Trama: 33 hilos diendo de los colores que solici-
dobles ta gastos de traslado: Asumidos
/ 10 cm por el cliente.
saco 1000
Urdimbre:33 hilos Garantía: De que en los sacos
sencillos / 10 cm no existan huecos o tejido
Medidas: 71 x 101 cm maltrata- do, en caso de haber,
Peso: 0.72 Kg se cambia el saco defectuoso.
Fuente: Portal Ali Baba37
• 3 Tablas de 1200
Pallets de madera x 145 x 25mm.
• 2 Tablas de 1200 x
80 x 25mm. Plazo entrega: 1 semana. de-
• 3 Tablas de 800 x pendiendo de la ubicación del
145 x 25mm. cliente.
unidad 30 • 9 tacos de 145 x Gastos de traslado: Asumidos
145 x 25mm. por el cliente.
• 3 Tablas de 1200 Garantía: 1 año.
x 145 x 25mm.
Capacidad de carga:
2000 kg.
… … … … …
Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá describir las características técnicas de
todos los materiales e insumos necesarios, la información anotada aquí es referencial y
con solo fines didácticos.
37
Información disponible en: http://spanish.alibaba.com/
7
f) Requerimiento de servicios
Determinar los requerimientos de servicios, considerando necesidades de gestión

productiva, administrativa y comercial del negocio.
Elaborar una lista de requerimientos de servicios, considerando por lo menos lo siguiente:

• Asistencia técnica en la producción y gestión empresarial.
• Capacitación en la producción y gestión empresarial.
• Servicios básicos para el proceso productivo y gestión del negocio.
En el caso de los servicios de asistencia y capacitaciones deben presentar los términos

de referencia correspondientes.
Ejemplo:
Tabla N° 17. Servicios profesionales a requerir
PERIODO DE
NOMBRE DEL SERVICIO CANTIDAD DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO
DURACIÓN
Contratación de un consultor
especializado en el manejo post
Capacitación en manejo post cosecha y empaque de cacao en grano,
1 6 meses
cosecha de cacao. considerando talleres de capacitación
técnica operativa y pasantías a plantas
similares con enfoque exportador.
Contratación de un consultor que brinde
Asistencia técnica en
asistencia técnica directa durante la
manejo técnico productivo 1 6 meses
implementación y posterior operación
de planta de beneficio de
de la planta de beneficio de cacao.
cacao.
Contratación de un consultor que
capacite al staff directivo de la planta de
Capacitación en gestión
1 3 meses procesamiento en la gestión productiva
productiva y administrativa
y administrativa mediante talleres de
de planta de beneficio de
capacitación y pasantías.
cacao en grano seco.
Contratación de un consultor que brinde
asistencia técnica directa al responsable
1 6 meses
Asistencia técnica en gestión de ventas y marketing de la planta de
comercial. beneficio de cacao.
g) Requerimiento de recursos humanos
Determinar los requerimientos de recursos humanos y sus características, en función al

flujograma del proceso de producción, metas del plan de producción y requerimientos de
intervención para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las cadenas productivas.
Elaborar una lista de requerimientos de personal, considerando las necesidades del tipo
de personal por actividad, nivel de utilización (horas/personal) por actividad y número
necesario para generar el nivel de producción requerido en el plan de producción, en un
horizonte de 5 años.

Las características de los recursos humanos deben considerar por lo menos lo siguiente:
• Capacidades y aptitudes vinculadas a la operación del proceso productivo y gestión del
negocio.
• Cantidad, nivel de preparación.
Ejemplo:
Tabla N° 18. Recursos humanos a requerir
PUESTOPERFILCANTIDADNIVEL DE PREPARACIÓN
Administrador, Experiencia no menor de tres años
Ing. Industrial, en gestionar una planta de procesos
Jefe de Ing. Industrias. 1 agroindustriales de productos agrícolas,
planta. alimentarias o Ing. con experiencia en el proceso del beneficio
Agroindustrial. de cacao orgánico.
Contador público Experiencia no menor de dos años en
Contador. colegiado. 1 ejercicio de su actividad.
Experiencia no menor de dos años en
Asistente Técnico en
administración. 1 labores de apoyo administrativo de
administrativo.
preferencia en empresas agroindustriales.
Ing. Industrial, Experiencia no menor de dos años en la
Supervisor de Ing. Industrias. supervisión de plantas agroindustriales
producción. Alimentarias o Ing. 1 con experiencia en manejo de certificación
Agroindustrial. HACCP en beneficio de cacao.
Biólogo o bachiller Experiencia no menor a dos años en
en Ingeniera empresas agroindustriales realizando
Laboratorista. 1 diversas pruebas fitosanitarias,
de Industrias.
Alimentarias. recomendable con cacao orgánico.
Operarios de Trabajadores con Experiencia en empresas agroindustriales
planta. experiencia. 8 de beneficio de cacao.
Ningún perfil
Ayudantes. especial. 2 No se necesita preparación especial.
h) Licencias, permisos entre otros
El consultor encargado de desarrollar el Plan de Negocio, deberá describir mejor este

punto incluyendo un listado de algunas cosas útiles además de definir la disponibilidad
de terrenos, licencias, autorizaciones, permisos, entre otros.
Ejemplo:
Autorización de construcción municipal del Municipio Provincial de Bagua, licencia de

funcionamiento del Municipio Provincial de Bagua, certificación HACCP del proceso de
empacado, etc. Todas las demás licencias, permisos y otros que el formulador del plan
vea necesarias.
7
7 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
7.1 Modalidad de constitución del Agente Económico Organizado

(AEO)
• Presentar información sobre la constitución, representación legal del negocio,
composición de la Junta Directiva.
• Debe adjuntar el detalle de los socios que conforman el AEO, señalando nombres,
número de DNI, género, fecha de nacimiento, principales bienes patrimoniales y los
que ofrece como aporte, actividad económica y experiencia.
Ejemplo:
La Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”es una persona jurídica

dedicada a la producción, acopio, procesamiento y comercialización de cacao y café, su
gestión se rige por sus estatutos de en concordancia con la normatividad de
Cooperativas, está ubicada en el km 4, cercado de la carretera Bagua-Copallin,
Amazonas-Bagua-Bagua, cuenta con la siguiente organización:
Tabla N° 19. Representantes y directivos de la AEO
CARGO NOMBRE Y APELLIDOS DNI

Presidente. Mario Zulueta Vásquez 33402528
Vicepresidente. Segundo Chuquimango Burga 33817230
Secretario General. Felipe Segura Sánchez 73402031
Secretaria de Economía. Manuel Suarez Hernández 33674892
Subsecretaria de Economía. … …
Fiscal. … …
• A continuación, el detalle de los miembros que conforman la AEO:
7
Tabla N° 20. Integrantes de AT
PRINCIPALES
GENEROFECHA DE ACTIVIDAD
NOMBRE Y APELLIDO DNI BIENES PATRIMONIALES
NACIMIENTO ECONÓMICAEXPERIENCIA
Rosa Ochochoque de Agricultor

23714712 Femenino 12/06/1957 1 hectárea. 20 años.
Ríos. cacaotero
.
Walter Mauro Agricultor 10 años.
Pampa 23921650 Masculino 05/03/1966 0.5 hectárea.
Quispe. Cacaotero
…. … … … … …
7.2 Estructura orgánica del AEO

• Presentar el organigrama general del AEO.
• Definir las funciones de cada nivel jerárquico.
• Señalar las acciones necesarias para garantizar la solidez y sostenibilidad de la
organización.
• En caso de personas naturales organizadas (categoría A), señalar las acciones
concretas para constituirse en personas jurídicas empresariales con fines de lucro.
Ejemplo:
La AEO tiene el siguiente organigrama:
Grafico N° 5. Organigrama actual
Presidente
Vice-presidente
Secretario General
Secret Econ ario de omía

Fiscal
Subsecretario economía

Tienen las siguientes funciones:
Tabla N° 21. Funciones actuales
CARGOFUNCIONES
• Representación legal de la Asociación.
• Presidir las sesiones de Junta Directiva y Asamblea General.
• Presentar a la Asamblea General un informe anual de labores a
nombre de la Junta Directiva.
Presidente
• Velar por el correcto desempeño de los demás miembros de la Junta.
• Velar porque se cumplan los acuerdos de Asamblea General y Junta
Directiva.
• Coordinar las diversas actividades y trabajos de la Asociación.
• Reemplazar al presidente cada vez que éste, por cualquier causa,
es- tuviere impedido para asistir a las reuniones.
Vicepresidente
• Asumir la presidencia de la asociación por el resto del periodo,
cuando se produzca la ausencia definitiva del presidente.
• Llevar los libros de actas de junta directiva, asambleas generales y
afiliadas.
• Atender y tramitar correspondencia
Secretario general
• Mantener actualizado el padrón de afiliados.
• Firmar conjuntamente con el presidente las actas de Junta Directiva
y Asambleas Generales
… …
Para la gestión de la propuesta productiva, la organización de la misma se muestra en el

siguiente organigrama:
Grafico N° 6. Organigrama propuesto
Jefe de planta
Asistente administrativo Contador
Superv produ isor de cción Comercialización
Operarios Control de calidad laboratorio

Ayudantes
8
Para la organización de la propuesta, le corresponden las siguientes funciones:
Tabla N° 22. Funciones propuestas
CARGOFUNCIONES
• Realizar y verificar la lista de accionistas presentes y representados en las
reuniones ordinarias.
• Designar presidente y secretario y demás miembros de directorio.
• Conocer y aprobar el balance general, que irá acompañado del estado de
pérdidas y ganancias y de los informes de gestión que sean necesarios.
Junta de
• Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales.
socios
• Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente con
utilidades liquidas disponibles para el pago de dividendos.
• Ejercer las demás funciones que estén establecidas en la ley y en los estatutos de
la empresa.
• Dirigir y controlar las actividades de los procesos de la planta, la disponibilidad
y utilización de recursos necesarios para el cumplimiento de los programas de
producción y mantenimiento.
• Controlar y verificar el cumplimiento de normas, especificaciones y
procedimientos para garantizar los requerimientos de los clientes.
• Detectar las fallas técnicas reales o potenciales que se puedan presentar en el
desarrollo de la producción y de mantenimiento; informando oportunamente
su ocurrencia para acometer acciones que aseguren el cumplimiento de los
parámetros del proceso y requisitos de calidad de los productos.
• Coordinar el suministro oportuno de los recursos necesarios para garantizar el
normal desarrollo de los procesos de producción y mantenimiento y el
Jefe de planta cumplimiento de lo establecido en los programas de producción y mantenimiento
preventivo.
• Ejecutar acciones de mejoramiento, preventivas y correctivas para evitar no
conformidades en el producto, proceso y/o sistema de gestión integral
• Administrar y controlar la mano de obra para asegurar su mayor eficiencia en el
proceso de producción y mantenimiento industrial.
• Controlar el manejo y uso racional de los repuestos, identificando causas
potenciales de generación de desperdicios y daños para acometer acciones
preventivas.
• Coordinar la programación y hacer seguimiento de la producción, la disponibilidad
de equipos para la ejecución de los programas de mantenimiento preventivo y
correctivo.
• Organiza la agenda (visitas, teléfono, citas, etc.) del jefe de planta.
• Supervisa y ejecuta la realización del trabajo administrativo que, en razón de la
competencia de la jefatura, ésta decida asignarle.
Asistente
• Organiza ficheros por cualquiera de los métodos, manuales o informáticos, que
administrativo
resulten más adecuados a los fines perseguidos.
• Redacta y envía la correspondencia.
• Ejecuta trabajos mecanográficos, archivísticos y de cálculo, por cualquier medio,
incluso informático.
• Transmite decisiones del jefe de planta hacia el resto de unidades.
… …
Acciones necesarias para garantizar la solidez y sostenibilidad de la organización:

• Crear una unidad productiva-empresarial independiente, donde la participación de los
socios es mediante el un directorio, lo cual permitiría a la asociación mantener su
estatus como entidad “sin fines de lucro”.
• Generar los mecanismos necesarios de gestión y control para que el jefe de planta
tenga autonomía en sus decisiones.

• Independizar de forma contable y administrativa las operaciones de la propuesta del
resto de los miembros de la asociación, de forma tal que no tengan injerencia.
• Se recomienda considerar estos dos tipos de formas de constitución de personería
jurídica:
Tabla N° 23. Tipos de constitución de personería jurídica
FORMA DE CANTIDAD DE ÓRGANOS

COMENTARIOS
CONSTITUCIÓN SOCIOS ADMINISTRATIVOS
Junta de accionistas
• Los socios no responden con
Sociedad Anónima Mínimo: 2 Directorio (mínimo 3
patrimonio personal.
Cerrada. Máximo: 20 miembros).
• Se puede prescindir del Directorio.
Gerencia.
• Los socios no responden con
Sociedad de Junta General de So- patrimonio personal.
Mínimo: 2
Responsabilidad cios. • Capital social se divide en acciones.
Máximo: 20
Limitada (SRL). Gerencia. • Capital social se divide en
participaciones.
7.3 Gestión para el control y seguimiento de la operación

Indicar brevemente como se realizará el control, acompañamiento y seguimiento de la
operación de la propuesta productiva, indicando los órganos, actores y estrategia que se
utilizarán para ello.
Ejemplo:
Tabla N° 24. Control y seguimiento de la propuesta productiva
ESTRATEGIA DE CONTROL Y
ÓRGANO ACTOR(ES) ACCIÓN
SEGUIMIENTO
Realiza requerimiento de in- Revisión de documento de
Junta de
AEO sumos, materiales, equipos y propuesta en lo que se refiere
accionistas.
contratación de servicios. al tema de inversiones.
Convocatorias licitación públi-
cas de acuerdo a los requeri-
Gerencia de Compra de insumos, materia-
Gobierno local/ mientos técnicos contenidos
Desarrollo les, equipos y máquinas/con-
regional. en la propuesta y siguiendo la
Económico. tratación de servicios.
normativa municipal / regio-
nal vigente.
Gerencia de Elaborar actas de entrega se
Gobierno local/ Entrega de insumos, materia-
Desarrollo acuerdo a los requerimientos
regional. les, equipos y máquinas.
Económico. realizados.
Gerencia de Conformar comité calificador
Gobierno local/ Evalúa perfiles de postores
Desarrollo que recepciona, revisa y
regional AEO. para servicios a contratar.
Económico. califica los CVs de postores.
8
7.4 Gestión de riesgos
Señalar la existencia de peligros o dificultades que pueden afectar la ejecución y operación
de la propuesta productiva, y las acciones que se contemplan para contrarrestarlas.
Ejemplo:
Para establecer la existencia de peligros en la zona, se debe establecer dos tipos de análisis:
análisis de peligros y análisis de condiciones de vulnerabilidad.
a) Análisis de peligros
En primer lugar, haremos un análisis de ocurrencia de peligros en la zona de
implementación de la propuesta lo cual se expresa en la tabla 25.
Tabla N° 25. Análisis de ocurrencia de peligros en la zona
2) ¿Existe información que

1) ¿Existen antecedentes de ocurrencia en el ámbito del indique futuros cambios en
emprendimiento? las características del peligro
PELIGROS o los nuevos peligros?
Características Características
SI NO (intensidad, frecuencia, área de SI NO de los cambios o
impacto, otros) los nuevos peligros
En la zona donde se instalará el proyecto
existen inundaciones de pequeña escala pero se
Inundaciones. X X
tendrán en cuenta las medidads como las
obras de drenaje para evacuar las aguas con
facilidad.
Movimiento en masa. X X
Todos los años se presentan fuertes lluvias,
Lluvias intensas. X algunas viviendas son afectadas, sobre todo X
aquellas contruidas con material rústico.
Heladas. X X
Friaje/Nevada. X X
Sismos. X X
Sequías. X X
Huaycos. X X
Debido a las lluvias que suceden anualmente,
Derrumbes/
X puede presentarse este tipo de eventos, X
Deslizamientos.
tener en cuenta para la ubicación definitiva.
Vientos fuertes. X X
La frecuencia de estos hechos depende de la
Incendios forestales. X cultura de los pobladores a no querer ganar X
terreno al bosque para tierras de cultivo.
Incendios urbanos. X X
Otros. X X
3) ¿Existe la probabilidad de ocurrencia de algunos de los peligros señalados en
X
las preguntas anteriores durante la vida útil del proyecto?
4) ¿La información existente sobre la ocurrencia de peligros naturales en la zona
X
es
suficiente para tomar decisiones para la formulación y evaluación de proyectos?

Para realizar el análisis, debemos considerar lo siguiente:
• Respecto de las preguntas 1 a 3: Si para alguna de las respuestas a las preguntas 1, 2
o 3 es SI, entonces, se debe continuar con el análisis de riesgos en el proyecto. Si para
las tres preguntas la respuesta es NO (para todos los peligros), entonces, se
considerará que el nivel de peligro que enfrentará el proyecto será bajo.
• De la pregunta 4: La respuesta a la pregunta 4 permitirá determinar si es necesario
recopilar mayor información y/o si es necesario realizar estudios técnicos adicionales.
Si la respuesta a la pregunta 4 es NO, entonces es necesario solicitar y/o realizar
estudios específicos y, sobre la base de los resultados, de otro lado si la respuesta es
SI, entonces, se continúa con el análisis de caracterización especifica de peligros en
la zona (Tabla N° 26).
Según lo anotado en la tabla N° 25 respecto de la zona de implementación de la

propuesta, se debe continuar con el análisis de riesgos, para esto pasamos a la
caracterización específica de los peligros en la zona.
Previo a la caracterización, es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos:

• Frecuencia: se define de acuerdo con el período de recurrencia de cada uno de los
peligros identificados, lo cual se puede realizar sobre la base de información histórica
o en estudios de prospectiva.
• Severidad: se define como el grado de impacto de un peligro específico (intensidad,
área de impacto).
Para definir el grado de Frecuencia (a) y Severidad (b), se utiliza la siguiente escala: B =
Bajo: 1; M= Medio: 2; A = Alto: 3; S.I. = Sin Información: 4.
Tabla N° 26. Caracterización especifica de peligros en la zona
FRECUENCIA SEVERIDAD
RESULTADO
PELIGROS SI NO (a) (b)
B M A S.I. B M A S.I. (c)=(a)*(b)
INUNDACIÓN
¿Existen zonas con problemas
X 1 1 1
de inundación?
¿Existe sedimentación en el río o quebrada? X 1 1 1
¿Cambia el flujo del rio o acequia principal
X
que estará involucrada con el proyecto?
LLUVIAS INTENSAS X 1 1 1
DERRUMBES / DESLIZAMIENTOS X 1 1
¿Existen procesos de erosión? X
¿Existe mal drenaje de suelos? X
¿Existen antecedente de inestabilidad o
X
fallas geológicas en las laderas?
¿Existen antecedentes de derrumbes? X
HELADAS X
FRIAJES/NEVADA X
8
FRECUENCIA SEVERIDAD
RESULTADO
PELIGROS SI NO (a) (b)
B M A S.I. B M A S.I. (c)=(a)*(b)
SISMOS X
VIENTOS FUERTES X
SEQUÍAS X
HUAYCOS X
INCENDIOS URBANOS X
INCENDIOS FORESTALES X 1 2 2
DERRAMES TÓXICOS X 1 1 1
OTROS X
De acuerdo al análisis del cuadro anterior, concluimos que el análisis caracterización

específica de los peligros identificados a nivel de frecuencia y severidad establecidos en
la localidad de Copallin, determinan que la zona donde intervendrá la presente
propuesta existe un peligro medio.
b) Análisis de condiciones de vulnerabilidad
Para el respectivo análisis, debemos tener en cuenta primero realizar una lista de
verificación sobre la generación de vulnerabilidades para luego hacer la determinación
del grado de vulnerabilidad, para lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Análisis de la exposición a un peligro determinado, es decir si estaría o está en el área
de probable impacto (localización).
• Análisis de la fragilidad con la cual se enfrentaría el probable impacto de un peligro,
sobre la base de la identificación de los elementos que podrían afectarse y las causas
(formas constructivas o diseño, materiales, tecnología).
• Análisis de la resiliencia, es decir cuáles son las capacidades disponibles para su
recuperación (sociales, financieras, productivas, etc.) y qué alternativas existen para
continuar brindando los servicios en condiciones mínimas.
Tabla N° 27. Lista de verificación sobre generación de vulnerabilidades
PREGUNTAS SÍ NO COMENTARIOS
A. Análisis de vulnerabilidades por exposición (localización)
1. ¿La localización escogida para la
ubicación del Plan de Negocio evita su X
exposición a peligros?
2. Si la localización prevista para el Plan de
Negocio lo expone a situaciones de peligro,
X
¿es posible, técnicamente, cambiar la
ubicación a una zona menos expuesta?
B. Análisis de vulnerabilidades por f(tamaño, tecnología)

PREGUNTAS SÍ NO COMENTARIOS
1. ¿La construcción de la infraestructura
sigue la normativa vigente, de acuerdo con X
el tipo de infraestructura de que se trate?
2. ¿Los materiales de construcción
consideran las características geográficas y
X
físicas de la zona de ejecución del Plan de
Negocio?
3. ¿El diseño toma en cuenta las
El diseño pretende ser armonioso y
características geográficas y físicas de la X
adaptable con el ambiente del lugar.
zona de ejecución del Plan de Negocio?
4. ¿La decisión de tamaño del proyecto
considera las características geográficas y
X
físicas de la zona de ejecución del Plan de
Negocio?
5. ¿La tecnología propuesta para el
proyecto considera las características
X Tecnología que se adecua a la zona.
geográficas y físicas de la zona de ejecución
del Plan de Negocio?
6. ¿Las decisiones de fecha de inicio y de
ejecución del proyecto toman en cuenta Se recomienda realizar un cronograma
las características geográficas, climáticas y X para la ejecución previendo los
físicas de la zona de ejecución del Plan de mecanismos ante posibles fenómenos.
Negocio?
C. Análisis de vulnerabilidades por resiliencia
1. En la zona de ejecución del proyecto,
¿Existen mecanismos técnicos (por ejemplo,
Existe un plan de prevención frente a
sistemas alternativos para la provisión del X
riesgos en la provincia de Bagua.
servicio) para hacer frente a la ocurrencia
de desastres?
2. En la zona de ejecución del proyecto,
De acuerdo al plan regional de
¿existen mecanismos financieros (por
prevención y atención de desastres
ejemplo, fondos para atención de X
existen financieros para brindar una
emergencias) para hacer frente a los daños
respuesta oportuna ante cualquier
ocasionados por la ocurrencia de desastres?
desastre.
3. En la zona de ejecución del proyecto, Existen equipos institucionales
¿existen mecanismos organizativos (por multidisciplinarios con experiencia en la
ejemplo, planes de contingencia), para X prevención y atención de emergencias
hacer frente a los daños ocasionados por la y desastres (Minsa, Cruz Roja, Indeci,
ocurrencia de desastres? ONGs , PNP y otros).
Las tres preguntas anteriores sobre resiliencia se refirieron a la zona de ejecución del proyecto. Ahora
se quiere saber si el Plan de Negocio, de manera específica, está incluyendo mecanismos para hacer
frente a una situación de riesgo.
4.¿El proyecto incluye mecanismos
técnicos, financieros y/o organizativos para
X
hacer frente a los daños ocasionados por la
ocurrencia de desastres?
5. ¿La población beneficiaria del proyecto
La población ya conoce los posibles
conoce los potenciales daños que se
X daños, ocurrido por los eventos
generarían si el proyecto se ve afectado por
climáticos que suelen presentarse.
una situación de peligro?
8
Para las preguntas sobre exposición:
(i) Si las respuestas a las preguntas 1 y 2 son NO, el formulador deberá incluir medidas
de reducción de riesgo en el proyecto, para proceder a su evaluación económica
posterior.
(ii) Si la respuesta a la pregunta 1 es NO y a la pregunta 2 es SI, el formulador deberá
hacer la pregunta 1 para la nueva alternativa de localización. Si la respuesta es NO
otra vez, se seguirán las indicaciones de (i) para la localización alternativa.
(iii) Si las respuestas a las preguntas 1 y 2 son SI, entonces se continúa analizando las
condiciones de vulnerabilidad por fragilidad o resiliencia.
Para las preguntas sobre fragilidad:

(i) Si alguna de las respuestas a las preguntas 1 al 5 es NO, el formulador deberá
recopilar información sobre el o los aspectos que no se han incluido: normativa de
construcción vigente, materiales de construcción, características geográficas, físicas,
climáticas, entre otras, y sobre la base de esa información tomar acciones concretas
en el planteamiento de las alternativas, para reducir el riesgo. De ser necesario,
deberá realizar una nueva visita de campo a la probable zona de ejecución del
proyecto para recopilar la información básica.
(ii) Si la respuesta a la pregunta 6 es NO, el formulador deberá recopilar información
sobre las características geográficas, físicas y climáticas de la probable zona de
ejecución y deberá diseñar el horizonte de evaluación, considerando dichas
características.
Para las preguntas sobre resiliencia:

(i) Las respuestas a las preguntas 1 al 3 proporcionan información sobre la existencia de
mecanismos para recuperar la operatividad del proyecto frente a la presencia de una
situación de riesgo en la zona de ejecución. Las acciones frente a los resultados de
estas preguntas se toman a través de la respuesta de la pregunta 4. Así, se presentan
dos casos posibles:
a) Si alguna de las respuestas a las preguntas 1 al 3 es NO, el formulador deberá
verificar que la pregunta 4 tenga una respuesta afirmativa para garantizar que
existan mecanismos para mantener la operatividad del proyecto frente a la
presencia de situaciones de peligro. Si la respuesta a la pregunta 4 es NO, el
formulador deberá incorporar medidas de reducción de riesgo para mantener la
operatividad del proyecto.
b) Si todas las respuestas a las preguntas 1 al 3 son SI y la pregunta 4 es afirmativa,
se puede concluir que el proyecto cuenta con elementos (externos e internos)
para responder a situaciones de peligro. Si la respuesta a la pregunta 4 es NO,
deberá verificarse que los mecanismos existentes en la zona son suficientes para
mantener el proyecto operativo ante situaciones de peligro. Si dichos mecanismos
no son suficientes, el formulador del proyecto deberá plantear tales mecanismos
adecuados para mantener la operatividad.
(ii) Si la respuesta a la pregunta 5 es NO, deberá lograrse, mediante la coordinación
institucional, la promoción de mecanismos de difusión sobre los daños que se
ocasionarían si no se toman medidas para reducir las condiciones de riesgo.
Para nuestro caso, podemos continuar con el análisis del grado de vulnerabilidad, dado
que según el listado realizado, la propuesta no merece mayor análisis según las
condiciones expuestas.

Tabla N° 28. Determinación del grado de vulnerabilidad
FACTOR DE GRADO DE VULNERABILIDAD

VARIABLE
VULNERABILIDAD BAJO MEDIO ALTO
a. Localización del plan de negocio respecto de la
X
Exposición condición de peligro.
b. Características del terreno. X
c. Tipo de construcción. X
Fragilidad
d. Aplicación de normas de construcción. X
e. Actividad económica de la zona. X
f. Situación de pobreza de la zona. X
g. Integración institucional de la zona. X
h. Nivel de organización de la población. X
Resiliencia i. Conocimiento sobre ocurrencia de desastres
X
por parte de la población.
j. Actitud de la población frente a la ocurrencia
X
de desastres.
k. Existencias de recursos financieros para
X
respuestas a los riesgos.
Según la tabla, tenemos como resultado que el grado de vulnerabilidad es bajo, debido a
que todas las variables de exposición presentan vulnerabilidad baja y por lo menos
alguna de las variables de fragilidad o resiliencia presenta vulnerabilidad media (y las
demás un grado menor).
Entonces para hallar el riesgo se utiliza la matriz de doble entrada, donde se hace el
cruce de los valores antes obtenidos de peligro y de vulnerabilidad, tal como se muestra
a continuación:
Tabla N° 29. Determinación del nivel de riesgo
DEFINICIÓN DE PELIGROS / GRADO DE VULNERABILIDAD

VULNERABILIDAD Bajo Medio Alto
Bajo Bajo Bajo Medio
Grado de Medio Bajo Medio Alto
Peligros
Alto Medio Alto Alto
En conclusión, el grado de riesgo que presenta la propuesta productiva, es bajo, ya que

existe peligro medio y baja vulnerabilidad.
8
8 ANÁLISIS DE IMPACTO AMBIENTAL
• El proceso de producción del producto seleccionado deberá utilizar lo más amigable en

términos ecológicos para evitar impactos negativos en el ambiente. Por ejemplo, evitar que
por el procesamiento de una planta se contamine los ríos, aire, entre otros.
• Es necesario elaborar una categorización de impactos en donde se demuestre que la

ejecución de la propuesta productiva no genera impactos negativos en las etapas de
ejecución y operación en los siguientes medios:
- Medio socioeconómico (social y económico).
- Medio biológico (Flora y fauna).
- Medio físico (agua, suelo y aire).
• Describir en caso se genere alguna externalidad negativa al medio ambiente, qué medidas
se toman para mitigarlos.
9
Ejemplo:
Tabla N° 30. Evaluación de impacto ambiental
POSIBLES IMPACTOS PREGUNTAS - PLAN DE NEGOCIO Si No

Elemento 1. ¿Estarán incluidos dentro del área de influencia directa del plan de
X
Ambiental. negocio, corredores, barreras o territorios en reclamo de comunidades?
Biológicos
Impacto
Posibles
2. ¿Estimulará la "erosión genética" esto es la variabilidad vegetal? X

Flora.
3. ¿Limita el acceso a recursos naturales para las poblaciones locales? X
A.
Fauna. 4. ¿Estimula la "erosión genética" esto es la variabilidad animal? X
Empleo. 5. ¿Aumenta la demanda de mano de obra generando empleo a largo X

plazo?
6. ¿Provoca alteración importante en los medios de subsistencia /
Socio - Económicos
B. Posibles Impactos Sociales y Culturales
sustento de la población (su significancia dependerá de la escala y tipo de X

Ingresos. impacto socioeconómico?
7. ¿Recibirá frecuentemente cantidades importantes de visitantes? X
Educación y 8. ¿Producirá afectación de núcleos de poblaciones aledañas que obliguen
X
población. a su desplazamiento o reubicación?
Salud y seguridad 9. ¿Provoca el encharcamiento de aguas que puedan causar altos riesgos a
X
alimentaria. la salud humana o animal?
10. ¿Provoca cambios de las técnicas productivas campesinas? X
Conocimientos
y tecnologías 12. ¿Provoca cambios en la comercialización a favor de comunidad? X
Culturales
tradicionales.
13. ¿Fomentará la introducción de nuevas tecnologías apropiadas? X
14. ¿Utilizará áreas de importancia cultural, histórica y religiosa? X
Restos
arqueológicos. 15. ¿Pondrá en riesgo sitios, construcciones de interés arqueológico,
X
histórico o cultural?
16. ¿La propuesta productiva afecta fuentes o corrientes de agua
X
naturales o de consumo humano?
C. Posibles impactos en el agua,
suelo y aire. 17. ¿La propuesta productiva genera impactos en los suelos de su entorno? X
18. ¿La propuesta productiva contamina el aire del medio ambiente? X
Vemos que la propuesta productiva no genera impactos negativos al medio ambiente, más
bien si es necesario acotar el destino que van a tener los diversos residuos sólidos y líquidos,
que resultan de la actividad productiva:
• Respecto de los residuos sólidos estos generalmente están conformados por residuos
orgánicos los cuales pueden ser utilizados como abonos (compost).
• El ingreso de nueva tecnología, implica la presencia de máquinas, en el caso de repuestos
desechados serán almacenados y acumulados para su venta a otros agentes que lo venden
como chatarra para su fundición o ser reutilizados.
• Respecto de los residuos líquidos, sobre todo el aceite usado de los carters de las máquinas,
serán almacenados para su posterior venta a otros agentes que los utilizan para la
lubricación de otro tipo de maquinarias o refinación de los mismos para ser reutilizados.

9 CALENDARIO
Detallar la programación de las actividades previstas para el logro de las metas de la propuesta
productiva, indicando secuencia, duración, responsables y recursos necesarios. Abarca, desde
la realización del expediente técnico (para transferencia de infraestructura) cuando
corresponda, fase de ejecución y operación.
Ejemplo:
A continuación, graficamos el programa de actividades:
Tabla N° 31. Cronograma de actividades
MES
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elaboración del expediente técnico
de edificación.
Evaluación del expediente técnico.
Construcción de la planta.
Adquisición de equipos y materiales.
Transferencia de activos.
Operación (procesamiento de cacao).
Venta al exportador.
Seguimiento y monitoreo.
9
Tabla N° 32. Responsabilidades y recursos por actividad
ACTIVIDADRESPONSABLERECURSOS
Elaboración de expediente Unidad formuladora del Gobierno Personal especialista y logística
técnico de edificación. Regional . institucional.
Oficina de programación e inversiones
Especialistas y logística
Evaluación de expediente técnico del Gobierno Regional.
institucional (equipos de
de edificación. Unidad Ejecutora del Gobierno
topografía, camioneta y otros).
Regional.
Construcción de la planta. ….

10 ESTUDIO FINANCIERO
10.1 Inversiones
• Estimar los costos de inversión con el debido sustento de cantidades y precios de los
bienes y servicios de capital. La inversión comprende los requerimientos de recursos
correspondientes a los activos fijos tangibles, intangibles y capital de trabajo
necesario para iniciar las operacione s de la propuesta productiva, asimismo se
recomienda considerar gastos generales y gastos de supervisión o inspección.
• Presentar el presupuesto de inversiones, con una estructura que considere unidad
de medida, cantidad, precio unitario, por partida de bienes o servicios, rubros y
clasificación de inversiones.
• Presentar un cuadro de servicio a la deuda en caso que la AEO realice préstamos con
entidades financieras como parte de la contrapartida según categoría.
• Presentar un cuadro de servicio a la deuda en caso que la AEO realice préstamos con
entidades financieras como parte de la contrapartida según categoría.
Ejemplo:
Según Paul Lira Briceño38, un proyecto tiene cuatro etapas en su vida: pre inversión,
inversión, operación y liquidación.
La evaluación del proyecto se encuentra, obviamente, en la primera; pues es ahí donde

debe decidirse su ejecución. La etapa de inversión es el tiempo donde se efectuarán los
desembolsos que permitirán adquirir o construir los activos fijos requeridos (terrenos,
obras civiles, maquinaria, equipo y vehículos), pagar los intangibles (permisos, licencias,
regalías, etcétera) y constituir el capital de trabajo necesario. Cuando el proyecto
empieza a entregar los bienes o servicios, se halla en la etapa de operación; y, por
último, cuando cesa la producción y se inicia el proceso de venta de los activos fijos y
la recuperación del capital de trabajo, se encuentra en su etapa de liquidación.
Esquemáticamente, la vida de un proyecto puede visualizarse así:
38
Paul Lira Briceño, Evaluación de Proyectos de inversión “Herramientas financieras para analizar la creación de valor”
Universidad de Ciencias Aplicadas, marzo 2014, p. 15
9
Gráfico N° 7. Ciclo de un proyecto privado / Plan de Negocio
Preinversión Inversión Operación Liquidación
Evaluación de proyectos
Fuente: Paul Lira Briceño, Evaluación de Proyectos de inversión “herramientas financieras para analizar la creación
de valor” Universidad de Ciencias Aplicadas, marzo 2014.
Para la propuesta de agregación de valor de cacao en el marco de PROCOMPITE, es

necesario hacer el cálculo de las inversiones de los activos fijos tangibles, intangibles
y capital de trabajo necesarios para iniciar las operaciones de la propuesta productiva.
Los activos fijos están divididos en terrenos y obras civiles, maquinaria y equipo,
vehículos y finalmente muebles y enseres tal como se detalla en los cuadros N° 15, 16,
17 y 18. A continuación, se detallan las inversiones a realizar:
Cuadro N° 15. Terrenos y obras civiles
UNIDADMETRADOS COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

CONCEPTO
S/. S/.
I. TERRENOS m² 574 35.00 20,090.00
II. INFRAESTRUCTURA PRINCIPAL 382,350.00
Área de recepción de materia prima m² 30 950.00 28,500.00
Selección y desgrane m² 25 950.00 23,750.00
Fermentado m² 32 950.00 30,400.00
Secado m² 80 950.00 76,000.00
Selección y limpieza m² 15 950.00 14,250.00
Clasificación m² 15 950.00 14,250.00
Envasado m² 50 1,000.00 50,000.00
Almacén de productos terminados m² 99 950.00 94,050.00
Laboratorio de Calidad m² 9 950.00 8,550.00
Oficinas administrativas (incl. Baño) m² 15 950.00 14,250.00
Vestuario y SS.HH. obreros m² 33 450.00 14,850.00
Patio de Maniobras (descarga + despacho) m² 30 450.00 13,500.00
III. INFRAESTRUCTURA COMPLEMENTARIA 60,650.00
Caseta de guardianía m² 12 450.00 5,400.00
Acumulación de residuos sólidos m² 15 950.00 14,250.00
Secadores de túnel unidad 2 2,500.00 5,000.00
Accesos y veredas m² 50 300.00 15,000.00
Tanque de agua material noble (10m3) Unid. 1 10,000.00 10,000.00
Cerco Perimétrico ml 110 100.00 11,000.00
TOTAL TERRENOS Y OBRAS CIVILES 463,090.00

Nota: Se recomienda que, para la elaboración del presupuesto de obras civiles, se debe
recurrir a los planos, metrados y costos unitarios; la información que se consigna aquí
es para fines didácticos la cual no necesariamente refleja la realidad.
Cuadro N° 16. Maquinarias y equipos
VALOR UNITARIO TOTAL

DESCRIPCIÓN CANTIDAD
S/ S/
MAQUINARIA 26,500.00
Separadora densitometrica 1 4,000.00 4,000.00
Máquina envasadora 1 7,500.00 7,500.00
Zaranda seleccionadora eléctrica 1 15,000.00 15,000.00
EQUIPO Y MUEBLES 58,200.00
Balanza electrónica de 500 Kg 1 3,000.00 3,000.00
Costuradora Portátil WPC 4 8,200.00 32,800.00
Mesa de trabajo de acero Inxidable 1 3,500.00 3,500.00
Depósitos de acero inoxidable 2 1,200.00 2,400.00
Hidrómetros 1 6,500.00 6,500.00
Kit de Utensillo diversos 1 10,000.00 10,000.00
EQUIPOS DE OFICINA 6,500.00
Equipos de Cómputo 3 2,000.00 6,000.00
Impresoras 1 500.00 500.00
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO 91,200.00
Cuadro N° 17. Vehículos
CANTIDADVALOR UNITARIO TOTAL

DESCRIPCIÓN
S/ S/
Montacarga 1 50,000.00 50,000.00
Camión de 5 tm 1 120,000.00 120,000.00
TOTAL VEHÍCULOS 170,000.00
Cuadro N° 18. Muebles y enseres
CANTIDADVALOR UNITARIO TOTAL

DESCRIPCIÓN
S/ S/
Mesa de trabajo 2 2,500.0 5,000.00
Escritorio completo 4 400 1,600.00
Escritorios de madera 2 250 500.00
Sillones metálicos 4 120 480.00
Sillas de madera 10 50 500.00
Armarios 2 250 500.00
TOTAL MUEBLES Y ENSERES 8,580.00
9
Nota: Se recomienda que para la elaboración del presupuesto de maquinaria y equipos,
vehículos y muebles y enseres; se debe recurrir a las cotizaciones hechas en base a las
tablas de requerimientos respectivos (ver ejemplos de tablas 15 y 16), por lo cual la
información consignada en estas tablas debe ser la más detallada posible, la
información que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no necesariamente
refleja la realidad.
Cuadro N° 19. Inversión fija intangible
DESCRIPCIÓN TOTAL
Elaboración ExpedienteTécnico de edificación 25,000.00
Consultoría para el fortalecimiento organizacional 30,000.00
Capacitación pre operación (pruebas en vacío, manejo de equipos, etc.) 5,000.00
Licencia Municipal 250.00
Certificado Defensa Civil 200.00
Registro sanitario 3,000.00
Gestión de certificación HACCP 30,000.00
Habilitación Sanitaria de Planta 200.00
Constitución y trámites de Sunat 2,500.00
TOTAL INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 96,150.00
Nota: Se recomienda que, para la elaboración del presupuesto de inversión fija

intangible, se debe recurrir a las cotizaciones hechas en base a la tabla de requerimiento
de servicios (ver ejemplos de tabla 17) y a la información que se consigne en el punto h)
del numeral 6.4 por lo cual la información consignada en estos puntos debe ser la más
detallada posible, la información que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no
necesariamente refleja la realidad.
Cuadro N° 20. Remuneración de personal
COSTO COSTO
ÍNDICE DE
PERSONAL CANTIDADUNITARIO MENSUALCOSTO TOTAL
PARTICIPACIÓN S/. S/. S/.
MANO DE OBRA DIRECTA 9,200.00 110,400.00

Obreros 1 8 1,000.00 8,000.00 96,000.00
Ayudantes 1 2 600.00 1,200.00 14,400.00
MANO DE OBRA INDIRECTA 9,000.00 108,000.00
Jefe de Planta 1 1 3,000.00 3,000.00 36,000.00
Supervisor de producción 1 1 2,000.00 2,000.00 24,000.00
Almacenero 1 1 1,000.00 1,000.00 12,000.00
Chofer 1 1 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Tecnico laboratorista 1 1 1,800.00 1,800.00 21,600.00
VENTAS 1,250.00 15,000.00
Responsable de comercialización 0.5 1 2,500.00 1,250.00 15,000.00
ADMINISTRACIÓN 3,700.00 44,400.00
Contador 0.5 1 2,000.00 1,000.00 12,000.00
Asistente administrativo 1 1 900.00 900.00 10,800.00
Vigilantes 1 2 900.00 1,800.00 21,600.00
TOTAL 23,150.00 277,800.00

Nota: Se recomienda que, para la elaboración del presupuesto de remuneración de
personal, se debe recurrir a las cotizaciones hechas en base a las tablas de
requerimiento de recursos humanos (ver ejemplos de tabla 18), por lo cual la
información consignada en este punto debe ser la más detallada posible, la información
que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no necesariamente refleja la
realidad.
Para calcular el capital de trabajo, se va a hacer uso del método del ciclo de conversión
en efectivo, para lo cual vamos a tener en cuenta la siguiente fórmula:
Días a Ciclo de Ciclo de Días de

Financiar producción Cobranza crédito de
= + – proveedores
Dónde:
Ciclo de producción: Es el tiempo necesario para producir determinada cantidad del

producto, en este caso es 30 días.
Ciclo de cobranza: Es el tiempo que vamos a necesitar para cobrar por el producto
vendido, en este caso consideramos que puede ser 60 días después de enviado el
producto.
Días de crédito de proveedores: Es el tiempo de crédito que nos van a dar nuestros
proveedores de insumos, que en este caso consideramos que pueden ser máximo 45
días.
Reemplazando todos estos valores tenemos:
Días a financiar = 30 días + 60 días – 45 días = 45 días
Este resultado me indica que, de los 360 días del año, son 45 días los que necesitamos
financiar con capital de trabajo, es decir un 0.125 parte del año (45 días / 360 días).
En el cuadro 21, mostramos todos los costos de producción y operativos además de

remuneraciones anuales que consideremos necesario financiar inicialmente, los cuales
multiplicaremos por el coeficiente de rotación que es 0.125, a fin de determinar el
capital de trabajo en el año cero, los cuales mostramos en el cuadro 22.
Cuadro N° 21. Capital de trabajo inicial
CICLO DE CONVERSIÓN EN EFECTIVO

Ciclo de produccion 30
Ciclo de cobranza 60
Dias de credito proveedores 45
Dias a financiar (peridodo de desfase) 45
Coeficiente de rotacion 0.125
9
COSTO TOTAL
CONCEPTO
S/
I. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 134,907.08
Cacao 134,658.75
Sacos de yute 248.33
II. MANO DE OBRA 34,725.00
Mano de obra Directa 13,800.00
Mano de obra Indirecta 13,500.00
Mano de obra de Operación o ventas 1,875.00
Mano de obra administrativa 5,550.00
III. OTROS COSTOS INDIRECTOS 3,675.00
Publicidad 975.00
Mantenimiento y reparaciones 375.00
Servicios básicos 1,425.00
Útiles de oficina y limpieza 900.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 173,307.08
A partir del año 1, se considera un incremento del 10% anual en las materias primas, tal
como se muestra en el cuadro 22.
Cuadro N° 22. Capital de trabajo anual
AÑOS
CONCEPTO
0 1 2 3 4 5
I. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 134,907.08 13,490.71 14,839.78 16,323.76 17,956.13 19,751.75
Cacao 134,658.75 13,465.88 14,812.46 16,293.71 17,923.08 19,715.39
Sacos de yute 248.33 24.83 27.32 30.05 33.05 36.36
II. MANO DE OBRA 34,725.00
Mano de Obra Directa 13,800.00
Mano de Obra Indirecta 13,500.00
Mano de Obra de Operación o ventas 1,875.00
Mano de Obra adminsitrativa 5,550.00
III. OTROS COSTOS INDIRECTOS 3,675.00
Publicidad 975.00
Mantenimiento y reparaciones 375.00
Servicios basicos 1,425.00
Utiles de oficina y limpieza 900.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 173,307.08 13,490.71 14,839.78 16,323.76 17,956.13 19,751.75
A continuación, tenemos el resumen de inversión:

Cuadro N° 23. Resumen de la inversión del Plan de Negocio
TOTAL
CONCEPTO
S/
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 463,090.00
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 91,200.00
I.1.3. VEHÍCULOS 170,000.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 8,580.00
I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 96,150.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 173,307.08
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 41,451.00
IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF 24,870.60
TOTAL INVERSIÓN 1,068,648.68
Elaboración propia
En el cuadro 23, se muestra el resumen de la inversión del Plan de Negocio, Inversión

Fija Tangible, Intangible, Capital de Trabajo, Gastos Generales y Gastos de Supervisión
cuyo monto total asciende a S/1,068,648.68.
Cuadro N° 24. Estructura de financiamiento de la propuesta productiva
APORTE AEO
APORTETOTAL
CONCEPTO APORTE DE
PRÉSTAMO PROCOMPITEFINANCIAMIENTO
SOCIOS
I.INVERSIÓN FIJA 373,350.00 - 455,670.00 829,020.00
I.1.3. VEHÍCULOS 170,000.00 170,000.00
III. GASTOS GENERALES (5 %) IF 41,451.00 41,451.00
TOTAL INVERSIÓN 373,350.00 173,307.08 521,991.60 1,068,648.68
PORCENTAJE 34.94% 16.22% 48.85% 100%
De acuerdo con lo consignado en el cuadro 24, el monto de inversión total de la

propuesta productiva correspondería a la categoría B, observándose que se está
considerando financiar parte del aporte del AEO con un préstamo bancario, el cual está
sobre la base de una Tasa Efectiva Anual (TEA) del 20%, un interés mensual del 1.53% y
el periodo de pago a 60 meses.
A continuación, se muestra el cuadro de servicio de la deuda:
1
Cuadro N° 25. Pago de servicio de deuda
ESCUDO
PERIODO SALDO INICIAL AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA SALDO FINAL
FISCAL
AÑO 1 173,307.08 23,288.95 29,942.42 53,231.37 150,018.13 8,982.72
AÑO 2 150,018.13 27,946.75 25,284.62 53,231.37 122,071.38 7,585.39
AÑO 3 122,071.38 33,536.09 19,695.28 53,231.37 88,535.29 5,908.58
AÑO 4 88,535.29 40,243.31 12,988.06 53,231.37 48,291.98 3,896.42
AÑO 5 48,291.98 48,291.98 4,939.39 53,231.37 0.00 1,481.82
Elaboracion propia.
10.2 Costos totales

• Los costos de producción deberán estar divididos en: costos directos (material
directo, mano de obra directa) y costos indirectos (materiales indirectos, mano de
obra indirecta, otros costos indirectos).
- Los materiales directos comprenden materia prima directa, aaccesorios del
producto (empaques y envases).
- La mano de obra directa comprende sueldos y salarios de los obreros
(alimentadores de máquinas, operadores de máquinas, personal que trabaja
directamente con la elaboración del producto y/o servicio).
- Los materiales indirectos comprenden repuestos de maquinaria, combustible
para maquinaria, aceites y lubricantes, útiles de higiene y seguridad industrial,
etc.
- La mano de obra indirecta comprende sueldos y salarios de jefe de producción,
supervisores y personal de mantenimiento industrial, personal de laboratorio, etc.
- Otros costos indirectos comprenden energía, comunicaciones, agua, alquiler de
maquinaria, etc.
• Los gastos de operación comprenden los gastos de venta y gastos administrativos:
- Los gastos de venta comprenden: sueldos y salarios de ejecutivos, supervisores,
vendedores, investigadores de mercado, comisiones a vendedores,
representación, publicidad y promoción, transportes, movilidad local, viajes y
viáticos, asistencia técnica a clientes.
- Los gastos administrativos comprenden: sueldos y salarios del gerente,
secretarias, asistentes, es decir de todo el personal administrativo, leyes sociales,
alquiler del local, útiles de escritorio, papel impreso, arbitrios municipales,
licencias, franquicias, derechos de autor y propiedad intelectual e industrial,
seguros, etc.
• La depreciación según la Sunat el desgaste o agotamiento que sufran los bienes del
activo fijo, se compensará mediante la deducción por las depreciaciones admitidas
por la ley, se deberá calcular en términos monetarios, determinando el valor residual
al final del periodo de evaluación.
• Los gastos financieros comprenden intereses y comisiones bancarias. Los intereses se
obtienen del cuadro de servicio de deuda.
• Estimar los costos detallados de operación con la respectiva sustentación de
cantidades y precios de los bienes y servicios de operación.
• Describir los supuestos y parámetros utilizados y presentar los flujos de costos de
operación incrementales, proyectados el horizonte de evaluación planteado para la

Ejemplo:
En el cuadro 26 se visualizan los costos de producción y en el cuadro 27 se visualiza los

costos de producción proyectados por cada año de la propuesta, donde se maneja el
supuesto que habrá incrementos del 10% anual en la producción y un 10% anual en el
precio de la materia prima, durante los 5 años de horizonte de la propuesta.
Cuadro N° 26. Costos de producción
PRECIO
COSTO ANUAL
CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD UNITARIO
S/
S/ / Unidad
I. COSTOS DIRECTOS 1,189,656.67
Cacao Kg 149,000 7.23 1,077,270.00
Sacos de yute de 60 Kg. unidad 2,483 0.80 1,986.67
Mano de obra directa mes 12 9,200 110,400.00
II. COSTOS INDIRECTOS 128,400.00
Mano de obra indirecta mes 12 9,000 108,000.00
Otros costos indirectos global 20,400.00
TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN 1,318,056.67
Cuadro N° 27. Costos de producción proyectados
AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
I. COSTOS DIRECTOS 1,189,656.67 1,356,832.18 1,549,908.98 1,772,900.66 2,030,442.83
a) Materiales directos 1,079,256.67 1,246,432.18 1,439,508.98 1,662,500.66 1,920,042.83
Materia prima: Cacao
- Precio unitario (S/ / Kg) 7.23 7.59 7.97 8.37 8.79
- Cantidad (Kg.) 149,000 163,900 180,290 198,319 218,151
Total costo materia prima 1,077,270.00 1,244,246.85 1,437,105.11 1,659,856.40 1,917,134.15
Saco de Yute 1,986.67 2,185 2,404 2,644 2,909
b) Mano de obra directa 110,400.00 110,400.00 110,400.00 110,400.00 110,400.00
II. COSTOS INDIRECTOS 128,400.00 128,400.00 128,400.00 128,400.00 128,400.00
Mano de obra indirecta 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00
Otros costos indirectos 20,400.00 20,400.00 20,400.00 20,400.00 20,400.00
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN 1,318,056.67 1,485,232.18 1,678,308.98 1,901,300.66 2,158,842.83
Para la producción de cacao orgánico, los gastos de operación se han dividido en gastos
de venta y gastos administrativos, los cuales se detallan en el cuadro 28:
1
Cuadro 28: Gastos de operación
PRECIO
COSTO ANUAL
CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD UNITARIO
S/
S/
I. GASTOS EN VENTAS 22,800.00
Responsable de global 12 1,250.00 15,000.00
Publicidad mes 12 650.00 7,800.00
II. GASTOS ADMINISTRATIVOS 45,000.00
Mano de obra administrativa mes 12 9,000.00 44,400.00
Útiles de Oficina mes 12 50.00 600.00
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 67,800.00
Además, calculamos el valor de depreciación, para esto del cuadro de inversiones

consideramos todos los activos a comprar teniendo en cuenta que según disposiciones
de la Sunat, los activos se deprecian de la siguiente manera:
• Infraestructura: a razón de 5 % anual.
• Máquinas y equipos: a razón de 10% anual.
• Muebles y enseres: a razón de 10% anual.
Según estos datos obtenemos el siguiente cuadro:
Cuadro N° 29. Depreciación de activos
FACTOR DE DEPRECIACIÓN VALOR

CONCEPTO
DEPRECIACIÓN 1 2 3 4 5 RESIDUAL
I. ACTIVO NO DEPRECIADO
I.1.1. TERRENOS 0.00 - - - - - 20,090.00
II. DEPRECIACIÓN DEL ACTIVO FIJO TANGIBLE 41,633.90 41,633.90 41,633.90 41,633.90 41,633.90 504,610.51
I.1.2. OBRAS CIVILES 0.05 18,771.19 18,771.19 18,771.19 18,771.19 18,771.19 349,144.07
I.1.3. MAQUINARIA Y EQUIPO 0.10 7,728.81 7,728.81 7,728.81 7,728.81 7,728.81 52,555.93
I.1.4. VEHÍCULOS 0.10 14,406.78 14,406.78 14,406.78 14,406.78 14,406.78 97,966.10
I.1.5. MUEBLES Y ENSERES 0.10 727.12 727.12 727.12 727.12 727.12 4,944.41
III. AMORTIZACIÓN INTANGIBLES 19,230.00 19,230.00 19,230.00 19,230.00 19,230.00
II.1.INVERSIÓNFIJA INTANGIBLE 0.20 19,230.00 19,230.00 19,230.00 19,230.00 19,230.00
TOTAL ( II + III) 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90 524,700.51
A continuación, tenemos el presupuesto total de egresos:
Cuadro N° 30. Presupuesto de egresos
AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
I. COSTOS DE PRODUCCIÓN 1,318,056.67 1,485,232.18 1,678,308.98 1,901,300.66 2,158,842.83
I.1. COSTOS DIRECTOS 1,189,656.67 1,356,832.18 1,549,908.98 1,772,900.66 2,030,442.83
I.1.1. MATERIALES DIRECTOS 1,079,256.67 1,246,432.18 1,439,508.98 1,662,500.66 1,920,042.83

AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
I.1.2. MANO DE OBRA DIRECTA 110,400.00 110,400.00 110,400.00 110,400.00 110,400.00
I.2. COSTOS INDIRECTOS 128,400.00 128,400.00 128,400.00 128,400.00 128,400.00
MANO DE OBRA INDIRECTA 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00
OTROS COSTOS INDIRECTOS 20,400.00 20,400.00 20,400.00 20,400.00 20,400.00
II. GASTOS DE OPERACIÓN 67,800.00 67,800.00 67,800.00 67,800.00 67,800.00
II.1. GASTOS DE VENTA 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00
II.2. GASTOS ADMINISTRATIVOS 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00
III. DEPRECIACIÓN DE ACT.
60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90
FIJO Y AMORTIZACION
INTANG.
IV. GASTOS FINANCIEROS 53,231.37 53,231.37 53,231.37 53,231.37 53,231.37
PAGO DE PRÉSTAMO 53,231.37 53,231.37 53,231.37 53,231.37 53,231.37
TOTAL EGRESOS 1,499,951.93 1,667,127.45 1,860,204.25 2,083,195.93 2,340,738.09
10.3 Determinación de ingresos

• Estimar los ingresos detallados por producto de la propuesta productiva, en base al
precio de venta determinado y el número de unidades que se ha proyectado vender
por periodo de tiempo (plan de ventas).
• Describir los supuestos y parámetros utilizados y presentar los flujos de ingresos
incrementales, proyectados el horizonte de evaluación planteado para la propuesta
productiva.
Ejemplo:
El precio de venta de cacao para el primer año, se ha establecido en S/10.84 soles, el

cual tendrá un incremento de 10% anual durante los siguientes años. Para efectos de
cálculo, se utilizó un tipo de cambio de S/3.48 soles.
Cuadro N° 31. Plan de ventas
VALOR DE VENTA
CANTIDAD TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO UNITARIO
TM US$ / TM US$ S/
1 149 3116.00 464,284.00 1,615,708.32
2 164 3427.60 561,783.64 1,955,007.07
3 180 3770.36 679,758.20 2,365,558.55
4 198 4147.40 822,507.43 2,862,325.85
5 218 4562.14 995,233.99 3,463,414.27
Es importante señalar que el plan de ventas ha sido elaborado en función a las

cantidades consignadas en el plan de producción y el precio de venta unitario promedio
pagado por el mercado internacional a una tasa incremental del 10% anual.
1
10.4 Financiamiento de inversión
Presentar el presupuesto de inversiones, por fuentes de financiamiento, según los
bienes y servicios de capital sean financiados con recursos PROCOMPITE o con aporte
de los beneficiarios, tomando en cuenta los criterios y restricciones de la normatividad
vigente.
Ejemplo:
La distribución de la inversión será de la siguiente manera:
Cuadro N° 32. Distribución de la inversión
APORTE AEO APORTE TOTAL

CONCEPTO APORTE DE
PRÉSTAMO PROCOMPITE FINANCIAMIENTO
SOCIOS
I.INVERSIÓN FIJA 373,350.00 - 455,670.00 829,020.00
I.1.3. VEHÍCULOS 170,000.00 170,000.00
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 41,451.00 41,451.00
TOTAL INVERSIÓN 373,350.00 173,307.08 521,991.60 1,068,648.68
PORCENTAJE 34.94% 16.22% 48.85% 100%
PRÉSTAMO 173,307.08
APORTE ESTADO+SOCIOS 895,341.60
TOTAL 1,068,648.68
Como en este caso se van a utilizar dos fuentes de financiamiento para la contrapartida
del AEO (aporte de los socios y el préstamo), es importante conocer el Costo Promedio
Ponderado del Capital (CPPK o WACC), que es la valla mínima de rentabilidad del
capital. Para lo cual podemos utilizar la siguiente fórmula:
CAA D
WACC cpp  K  Kd 1  T  39
e CAA  D CAA  D
Donde:
WACC: Promedio Ponderado del Costo de Capital.
Ke : Tasa de costo de oportunidad de los accionistas o también llamado COK, el cual
se recomienda que sea como máximo 20% para planes de negocio
PROCOMPITE. Para este caso se considerará que el COK es 20%.
CAA: Capital aportado por los accionistas, en este caso es el aporte del estado y los
socios.
D: Deuda financiera contraída, en este caso es el préstamo.
39
Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/WACC

Kd : Costo de la deuda financiera; en este caso es el 20%.
T: Tasa de Impuestos. La diferencia 1 – T se conoce como “escudo fiscal”, para este
caso T viene a ser el impuesto a la renta que es el 30%.
Hacemos los reemplazos correspondientes y tenemos:
WACC = (0.20) (895.341.60) + (0.2) (1-0.3) (173,307.08)

1’068,648.68 1’068,648.68
WACC = 19.03%
Por lo tanto, la valla de rentabilidad mínima para esta propuesta productiva es de

19.03%, es decir que la inversión realizada al final de la evaluación como mínimo me
deberá rendir el 19.03%.
10.5 Estados financieros

a) Estado de resultados
Elaborar y presentar el estado de pérdidas y ganancias aplicando el principio de
causación, que implica que los gastos se registran cuando se constituye la obligación o
derecho, no dependiendo si se efectiviza en el periodo de análisis. Realizar la proyección
el horizonte de evaluación planteado para la propuesta productiva.
Ejemplo:
Para fines didácticos se ha considerado un impuesto a la renta de 30%. El consultor o

formulador deberá considerar el porcentaje de impuesto a la renta determinado por la
SUNAT, para el presente año. Por ejemplo para el 2016, se considera un impuesto de
28%40.
Dado que la propuesta se ha considerado financiarla con un préstamo bancario, esto se

muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro N° 33. Estado de resultados con financiamiento bancario
AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
I. INGRESOS (VENTAS) 1,615,708.32 1,955,007.07 2,365,558.55 2,862,325.85 3,988,114.78
VENTAS 1,615,708.32 1,955,007.07 2,365,558.55 2,862,325.85 3,463,414.27
INGRESOS EXTRAORDINARIOS 524,700.51
II. COSTOS DE PRODUCCIÓN 1,318,056.67 1,485,232.18 1,678,308.98 1,901,300.66 2,158,842.83
III. UTILIDAD BRUTA 297,651.65 469,774.88 687,249.57 961,025.19 1,829,271.96
IV. GASTOS DE OPERACIÓN 67,800.00 67,800.00 67,800.00 67,800.00 67,800.00
GASTOS DE VENTA 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00
V. DEPRECIACIÓN DE A. F. Y AMORT. INTANG 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90
VI. UTILIDAD OPERATIVA 168,987.76 341,110.99 558,585.67 832,361.29 1,700,608.06
40
Información disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/impuesto-renta-congreso-aprobo-finalmente-su-reduccion-
noticia-1777720
1
AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
VII. GASTOS FINANCIEROS (Pago de intereses) 29,942.42 25,284.62 19,695.28 12,988.06 4,939.39
VIII. UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 139,045.34 315,826.36 538,890.40 819,373.23 1,695,668.67
IX. IMPUESTO A LA RENTA (30%) 41,713.60 94,747.91 161,667.12 245,811.97 508,700.60
UTILIDAD NETA 97,331.74 221,078.45 377,223.28 573,561.26 1,186,968.07
Pero también cabe la posibilidad de que no se considere optar por un préstamo

bancario, en este caso el estado de resultados seria de la siguiente manera:
Cuadro N° 34. Estado de resultados sin financiamiento bancario
AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
I. INGRESOS (VENTAS) 1,615,708.32 1,955,007.07 2,365,558.55 2,862,325.85 3,988,114.78
VENTAS 1,615,708.32 1,955,007.07 2,365,558.55 2,862,325.85 3,463,414.27
INGRESOS EXTRAORDINARIOS 524,700.51
II. COSTOS DE PRODUCCIÓN 1,318,056.67 1,485,232.18 1,678,308.98 1,901,300.66 2,158,842.83
III. UTILIDAD BRUTA 297,651.65 469,774.88 687,249.57 961,025.19 1,829,271.96
IV. GASTOS DE OPERACIÓN 67,800.00 67,800.00 67,800.00 67,800.00 67,800.00
GASTOS DE VENTA 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00
V. DEPRECIACIÓN DE A. F. Y AMORT. INTANG 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90
VI. UTILIDAD OPERATIVA 168,987.76 341,110.99 558,585.67 832,361.29 1,700,608.06
IX. IMPUESTO A LA RENTA (30%) 50,696.33 102,333.30 167,575.70 249,708.39 510,182.42
UTILIDAD NETA 118,291.43 238,777.69 391,009.97 582,652.90 1,190,425.64
Nota: Para efectos del flujo de caja económico, se utiliza el impuesto calculado en el
estado de resultados sin financiamiento, toda vez que en el flujo de caja financiero se le
agrega el escudo fiscal tributario.
b) Flujo de caja
Elaborar y presentar el flujo de caja como herramienta de evaluación, que muestre
todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene una propuesta productiva,
que sirve para estimar la rentabilidad financiera. Realizar la proyección el horizonte de
evaluación planteado para la propuesta productiva.
Según Paul Lira Briceño41 El flujo de caja (FC), que es necesario proyectar cuando se
evalúan proyectos, no debe confundirse con el flujo de tesorería; que es un flujo de caja
que se proyecta a plazos muy cortos y que permite saber, al tesorero, cuando faltará o
sobrará efectivo y, por lo tanto, actuar en consecuencia. Lo que se busca en el FC de un
proyecto es estimar los ingresos y egresos en efectivo que se producirán en un horizonte
temporal de largo plazo (la vida del proyecto) y saber cuánto de ese efectivo se puede
retirar, sin que esto afecte la marcha del proyecto. Así, el FC del proyecto guarda
estrecha relación con el horizonte temporal del mismo. El horizonte temporal de un
proyecto puede

dividirse en tres etapas claramente definidas, a saber: inversión, operación y liquidación.
La primera está concentrada en el año 0, la segunda va desde el año 1 hasta el año n,
y la tercera convencionalmente se asume en el año n+1.
El año 0, es el momento actual donde se tomará la decisión de invertir o no en el

proyecto. El lapso que va del año 1 al año n representa la vida útil del proyecto (o sea el
tiempo en el que producirá bienes y servicios), y al año n+1 se le denomina año de
liquidación (aunque en la práctica muchos incluyen el año de liquidación dentro del
último año de vida útil del proyecto) en donde se venden los activos y se recupera el
capital de trabajo (¿para qué necesito invertir en capital de trabajo si ya no produciré
más?). Es importante notar que, a pesar que muchos textos llaman al año 0 el año de la
inversión, en realidad las inversiones del proyecto pueden producirse entre ese año y el
año n–1 (ampliación de capacidad, reemplazo de maquinaria, aumento o disminución
de capital de trabajo, etcétera).
Ejemplo:
Cuadro N° 35. Flujo de caja
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
I. INGRESOS - 1,615,708.32 1,955,007.07 2,365,558.55 2,862,325.85 4,243,783.99

INGRESOS POR VENTA 1,615,708.32 1,955,007.07 2,365,558.55 2,862,325.85 3,463,414.27
VALOR RESIDUAL 524,700.51
RECUPERO DE CAPITAL 255,669.21
II. EGRESOS (1,450,043.70) (1,670,205.26) (1,930,008.44) (2,236,765.18) (2,756,576.99)
II.1. INVERSION FIJA AÑO 0 (1,068,648.68)
II.1.1 INVERSIÓN FIJA TANGIBLE 732,870.00
II.1.2 INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 96,150.00
II.1.3 CAPITAL DE TRABAJO 173,307.08 (13,490.71) (14,839.78) (16,323.76) (17,956.13) (19,751.75)
II.1.4 GASTOS GENERALES 41,451.00
II.1.5 GASTOS DE SUPERVISIÓN 24,870.60
II.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN (1,318,056.67) (1,485,232.18) (1,678,308.98) (1,901,300.66) (2,158,842.83)
II.3. GASTOS DE OPERACIÓN (67,800.00) (67,800.00) (67,800.00) (67,800.00) (67,800.00)
II.4. IMPUESTO A LA RENTA (50,696.33) (102,333.30) (167,575.70) (249,708.39) (510,182.42)
FLUJO DE CAJA ECONÒMICO (1,068,648.68) 165,664.62 284,801.81 435,550.11 625,560.67 1,487,207.00
PRÉSTAMO 173,307.08
SERVICIO DE DEUDA (53,231.37) (53,231.37) (53,231.37) (53,231.37) (53,231.37)
ESCUDO FISCAL 8,982.72 7,585.39 5,908.58 3,896.42 1,481.82
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (895,341.60) 121,415.97 239,155.83 388,227.33 576,225.72 1,435,457.45
Se ha elaborado el flujo de caja por el método directo, el cual servirá para poder
encontrar los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR).
Nota: El formulador podrá elaborar el flujo de caja por el método directo o por el método
del NOPAT.
1
10.6 Análisis del punto de equilibrio
Determinar el punto de equilibrio como aquella cantidad de productos que se necesitan
vender para sostener el negocio, es decir, cubrir sus costos fijos y variables. Esta
información proporciona información sobre la cantidad mínima que se debe producir y
vender, para no presentar perdidas.
Ejemplo:
Para el cálculo del punto de equilibrio, vamos a considerar las siguientes fórmulas:
PE(Q) = CF/(Pu-Cvu)
Donde:
PE(Q) : Punto de equilibrio en unidades producidas.
CF : Costo fijo.
PE (S/ ) = CF/(1-CV/VENTAS)
Pu : Precio de venta unitario.
Cvu : Costo variable unitario.
PE(S/) : Punto de equilibrio en unidades monetarias (soles).
CV : Costo variable.
La aplicación de las fórmulas, se expresan en los siguientes cuadros:
Cuadro N° 36. Cálculo punto de equilibrio
AÑOS
RUBROS
1 2 3 4 5
COSTOS FIJOS 159,095.27 159,095.27 159,095.27 159,095.27 159,095.27
DEPRECIACIÓN DE A.F. Y AMORT. INTANG 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90 60,863.90
GASTOS FINANCIEROS (Pago de préstamo) 53,231.37 53,231.37 53,231.37 53,231.37 53,231.37
COSTOS VARIABLES 1,340,856.67 1,508,032.18 1,701,108.98 1,924,100.66 2,181,642.83
COSTOS DE PRODUCCIÓN 1,318,056.67 1,485,232.18 1,678,308.98 1,901,300.66 2,158,842.83
GASTOS DE VENTA 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00 22,800.00
COSTOS TOTALES 1,499,951.93 1,667,127.45 1,860,204.25 2,083,195.93 2,340,738.09
VENTAS PROMEDIO (Q) 149,000.00 163,900.00 180,290.00 198,319.00 218,150.90
COSTO VARIABLE UNITARIO (CVu) 9.00 9.20 9.44 9.70 10.00
PRECIO DE VENTA UNITARIO 10.84 11.93 13.12 14.43 15.88
PUNTO DE EQUILIBRIO (Q) 86,247 58,338 43,168 33,629 27,077
PUNTO DE EQUILIBRIO (S/ ) 935,237.41 695,860.96 566,407.43 485,365.88 429,883.83
El punto de equilibro se visualiza en el siguiente gráfico:

Grafico N° 8. Punto de equilibrio
AÑOS
RUBROS
1 2 3 4 5
VENTAS 1,615,708.3 3,570,715.4 5,936,273.9 8,798,599.8 12,786,714.6
COSTOS TOTALES ACUMULADOS 2,568,600.62 4,235,728.07 6,095,932.32 8,179,128.24 10,519,866.34
COSTOS FIJOS 159,095.27 159,095.27 159,095.27 159,095.27 159,095.27
14,000,000.0
12,000,000.0
10,000,000.0
8,000,000.0
6,000,000.0
4,000,000.0
2,000,000.0
-
1 2 3 4 5
VENTAS 1,615,708.3 3,570,715.4 5,936,273.9 8,798,599.8 12,786,714.6
COSTOS TOTALES ACUMULADOS 2,568,600.62 4,235,728.07 6,095,932.32 8,179,128.24 10,519,866.34
COSTOS FIJOS 159,095.27 159,095.27 159,095.27 159,095.27 159,095.27
10.7 Evaluación de la rentabilidad financiera

Realizar un análisis costo beneficio para determinar la conveniencia de realizar la
propuesta productiva en base a la identificación, cuantificación y comparación temporal
de la inversión, costos de operación e ingresos, generados por la propuesta productiva.
Para la evaluación de la rentabilidad, se utilizan los indicadores siguientes:
a) Valor Actual Neto (VAN)

Para calcular el valor presente de los flujos de cajas netos que va a generar la propuesta
productiva (flujos de caja incrementales), primero debemos definir si el negocio es o no
con apalancamiento. Si el negocio es con apalancamiento se utiliza el costo promedio
ponderado de capital (CPPK o el WACC), que es la valla de rentabilidad mínima que
deberá superar el Plan de Negocio, lo que significa que por encima de ello, el proyecto
genera valor.
La TEA se define con la entidad financiera, mientras que el COK, para negocios
PROCOMPITE se recomienda que sea como máximo 20%, siendo la tasa de rentabilidad
que los AEO exigen por invertir en negocios PROCOMPITE.
Ejemplo:
Para este caso, el costo de oportunidad de capital (COK) se estableció en 20%, una tasa
efectiva anual (TEA) de 20% y un WACC de 19.03%.
Una vez calculado el WACC en función de la TEA y el COK. Los flujos de caja serán
descontados de la siguiente manera:
1
• Flujo de caja económico o flujo de caja libre (FCL) lo descontamos con el WACC.
• Flujo de caja del accionista (FCA) o flujo de caja financiero lo descontamos con el COK.
Si se da el caso, que el negocio se realiza sin apalancamiento, el flujo de caja económico

o flujo de caja libre (FCL) se descontará con el COK.
Para el cálculo del Valor Actual Neto tenemos la siguiente fórmula:
Donde:
VAN : Valor.
FC : Flujo de caja del periodo i (económico o financiero).
r : Tasa de descuento, la cual será el valor del WACC.
n : Periodo.
Iₒ : Inversión dada en el periodo 0.
Aplicando la misma fórmula y utilizando tanto el Flujo de Caja Económico como el Flujo
de Caja Financiero, vamos a hallar en Valor Actual Neto Económico (VANE) y en Valor
Actual Neto Financiero (VANF).
Cálculo del VANE:

165,644.62 284,801.81 435, 550.11 3
VANE=  
1  1 1  2 1  0.01903 
0.01903 0.01903
625, 560.67 1, 487,207.00
4  5  1, 068,648.68
1  0.01903 1  0.01903
• Valor Actual Neto Económico (VANE)
Cuadro N° 37. Cálculo del VANE

DATOSVALORES
Número de periodos 5
Tipo de periodo Anual
WACC 19.03%
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO ECONÓMICO (VANE)

FLUJO DE CAJA
PERIODO (1+r)ⁿ FC / (1+r)ⁿ
ECONÓMICO
(n) (FC)
0 -1,068,648.68 1.00 -1,068,648.68
1 165,664.62 1.19 139,182.44
2 284,801.81 1.42 201,025.94
3 435,550.11 1.69 258,286.77
4 625,560.67 2.01 311,665.07
5 1,487,207.00 2.39 622,507.79
TOTAL 464,019.32
De acuerdo al cuadro, el VANE es igual a S/ 464,019.32

• Valor Actual Neto Financiero (VANF)
Cuadro N° 38. Cálculo del VANF

DATOSVALORES
Número de periodos 5
Tipo de periodo Anual
COK 20%
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO (VANF)
Flujo de caja
Periodo
financiero (1+r)ⁿ FC / (1+r)ⁿ
(n) (FC)
0 -895,341.60 1.00 -895,341.60
1 121,415.97 1.20 101,179.98
2 239,155.83 1.44 166,080.44
3 388,227.33 1.73 224,668.59
4 576,225.72 2.07 277,886.63
5 1,435,457.45 2.49 576,878.15
TOTAL 451,352.19
De acuerdo al cuadro el VANF es igual a S/ 451,352.19.
Respecto a los resultados, es necesario tener en cuenta los siguientes niveles de decisión:
Tabla N° 33. Criterios de decisión según resultado del VAN

RESULTADOSIGNIFICADODECISIÓN A TOMAR
La inversión produciría ganancias
VAN > 0 por encima de la rentabilidad El proyecto puede aceptarse.
exigida.
La inversión produciría pérdidas El proyecto debería rechazarse.
VAN < 0 por debajo de la rentabilidad
exigida.
Dado que el proyecto no agrega valor
monetario por encima de la rentabilidad
La inversión no produciría ni exigida, la decisión
ganancias
VAN = debería basarse en otros criterios, como la
0 ni pérdidas.
obtención de un mejor posicionamiento en el
mercado u otros factores.
Basándonos en esta información, los resultados del VAN de la propuesta productiva son
mayores a 0, lo cual indica que el proyecto puede aceptarse.
b) Tasa interna de retorno (TIR)

Es la tasa de descuento que hace el VPN (VAN) igual a cero. El TIR no es nada menos
que la tasa de rentabilidad promedio anual que el proyecto paga a los inversionistas
por invertir sus fondos allí. Esa tasa de rentabilidad se debe comparar contra lo que se
deseaba ganar como mínimo: el WACC, si se utiliza el FCL; o el COK, si es el FCA41.
41
Paul Lira Briceño, Evaluación de Proyectos de inversión “herramientas financieras para analizar la creación de valor”.
Universidad de Ciencias Aplicadas, marzo 2014. p. 94.
1
Calcular la tasa interna de retorno como una aproximación a la rentabilidad, siendo
aquella tasa de descuento que aplicada al flujo de caja de la propuesta productiva
produce un VAN igual a cero. El negocio es rentable cuando la TIR es mayor a la tasa de
descuento, siempre y cuando los flujos sean convencionales; caso contrario, se tendrá
que utilizar solamente el VAN.
Desarrollando la fórmula se obtiene lo siguiente:
Tabla N° 34. Criterios de decisión según resultado del TIR
RESULTADOSIGNIFICADODECISIÓN A TOMAR
La inversión puede producir altos
TIR > Tasa de descuento. rendimientos. Se acepta el proyecto
TIR = Tasa de descuento. La inversión no tiene rendimientos. El proyecto debe revisarse.
La inversión puede tener bajos
TIR < Tasa de descuento. rendimientos. Se rechaza el proyecto.
Ejemplo:
Para un mejor entendimiento del TIR, veamos el siguiente cuadro donde se calcula
tanto la Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) como la Tasa Interna de Retorno
Financiera (TIRF) las cuales provienen tanto del flujo de caja económico como del flujo
de caja financiero, respectivamente:
Calculo de la TIRE:
165,664.62 284, 801.81 435, 550.11 625, 560.67

o= 1 2 

3 

4  
 1  TIR   1  TIR   1  TIR   1  TIR 

1, 487, 207.00
 1, 068.648.68
5
 1  TIR 
Cuadro N° 39. TIRE Y TIRF
TIRE 31.53%
TIRF 34.03%
Elaboración propia
Según el cuadro anterior, ambos valores son mayores a la tasa elegida de 20%, lo cual
nos indica que se acepta la propuesta o Plan de Negocio.

El proyecto pagará a los inversionistas (socios) una rentabilidad promedio anual de
31.53% por invertir en este Plan de Negocio, valor por encima del WACC y del COK, por
lo que estaría cubriendo las expectativas de los socios que invierten.
10.8 Análisis de sensibilidad

Realizar un análisis de sensibilidad por medio del cual se puede determinar cuánto se
afecta un indicador de rentabilidad (VAN o TIR), ante cambios en determinadas
variables del proyecto, con el propósito de hallar los límites máximos de alteración de
variables que mantenga la decisión de realizar un negocio rentable financieramente.
Ejemplo:
En el siguiente cuadro, vemos que ante un aumento del 16% en el precio de la materia
prima, el indicador económico no resulta favorable, pero por debajo de ese porcentaje,
se obtendría un VANE positivo y una TIRE por encima del el WACC. Por otro lado, una
caída del 10% en el precio de venta o en la cantidad de producción ocasionaría un VANE
negativo y una TIRE por debajo de las tasas de descuento comparativas.
Viendo estos resultados no es conveniente una caída por debajo del 10% respecto a la
producción, por lo que sería necesario mantener el actual volumen e impulsar nuevas
áreas de cultivo en función a incrementarlo dado que la brecha de mercado es amplia;
en el caso del precio, la propuesta puede soportar fluctuaciones de caída del precio
menos de 10%, dado que esta es una variable difícil de controlar dado que se rige por el
mercado internacional, sería recomendable diversificar sus clientes y fortalecer el
cultivo de cacao orgánico, cuidando su certificación.
Cuadro N° 40. Análisis de sensibilidad
VARIABLES VARIACIÓN VANE INICIAL TIRE INICIAL VAN FINAL TIR FINAL
SITUACIÓN INICIAL 0 464,019.32 31.53%
Caída de la producción o precio -5% 218,461.84 25.02%

de venta. -10% (27,095.63) 18.27%
Aumento del precio de la 10% 165,471.80 23.55%
materia prima. 16% (13,656.71) 18.65%
10.9.Cronograma de ejecución física y financiera

Desarrollar los cronogramas de ejecución, física y financiera, se recomienda desarrollar
la programación PERT CPM, en donde se evidencie cada una de las partidas ejecutar,
tiempos que demanda y recursos.
1
Ejemplo:
1
Cuadro N° 41. Cronograma de ejecución financiera

MESES
CONCEPTO TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 463,090.00 463,090.00
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 30,400.00 30,400.00 30,400.00 91,200.00
I.1.3. VEHÍCULOS 170,000.00 170,000.00
I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 32,050.00 32,050.00 32,050.00 96,150.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 14,442.26 173,307.08
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 3,454.25 41,451.00
IV.GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 2,072.55 24,870.60
TOTAL INVERSIÓN 515,109.06 19,969.06 50,369.06 58,949.06 220,369.06 52,019.06 19,969.06 19,969.06 52,019.06 19,969.06 19,969.06 19,969.06 1,068,648.68
Cuadro N° 42. Cronograma de ejecución física
MESES
CONCEPTO TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I.INVERSIÓN FIJA
I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 1.00 1.00
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 0.33 0.33 0.33 1.00
I.1.3. VEHÍCULOS 1.00 1.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 1.00 1.00
I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 0.33 0.33 0.33 1.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00
III. GASTOS GENERALES (5%) IF 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00
IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00
Elaboración propia
11 ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD
Especificar las medidas que se están adoptando para garantizar que la propuesta productiva
generará los resultados previstos a lo largo de su vida útil.
Entre los factores que se deben considerar:

• Alianzas estratégicas que posibiliten disponer de un mercado concreto, asimismo, para la
asistencia técnica y acompañamiento en la fase de operación de la propuesta productiva.
• La capacidad de generación ingresos suficientes y oportunos para financiar todos los gastos
y obtener los excedentes propuestos.
• La capacidad de gestión del AEO.
• Solidez y permanencia del AEO.
• Capacidad para adecuación a cambios tecnológicos.
Ejemplo:
• La propuesta actual tendrá un nivel constante de provisión de materia prima a lo largo de

cinco años de operación y de forma exclusividad por parte de cada socio de la asociación,
gradualmente la provisión de cacao debería incrementarse debido a que plantones de 1
y 2 años recién van a entrar en producción así también las nuevas plantas que se vienen
instalando, además de la habilitación de nuevas áreas de cultivo.
• Así mismo, existe la capacidad para generar las alianzas suficientes con algunas instituciones
para la buena marcha del Plan de Negocio, las cuales podemos mencionar a continuación:
Gobierno Regional de Amazonas, Municipalidad Provincial de Bagua, Sierra Exportadora,
Ministerio de Agricultura y Riego, etc.
• La AEO, produce cacao orgánico, el cual se caracteriza por seguir normas de producción,
elaboración y manejo que promueven la sostenibilidad social económica y ecológica; con
la posibilidad de mejorar aún más el precio del producto dentro del mercado de comercio
justo, con la debida certificación.
1
12 INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO
12.1 Indicadores de línea de base

Determinar indicadores de línea de base que sirvan de referencia inicial para el
seguimiento y evaluación del desempeño del negocio durante su operación, en
términos de su rentabilidad, sostenibilidad financiera e impactos. Los indicadores
deberán estar referidos a: niveles de ingreso, niveles de producción, niveles de empleo,
entre otros que puedan ser cuantificables y controlables.
Ejemplo:
Para una mejor cuantificación de la línea de base, se propone hacer un estudio de

línea de base, el cual una vez aprobada la propuesta, busque precisar y cuantificar los
principales indicadores que permitirán medir dicha propuesta, aquí sugerimos algunos:
Tabla N° 35. Indicadores de línea base propuestos

TIPOINDICADOR
Volumen de producción de cacao calidad de exportación (qq
de 50 kg).
Nivel
Volumen de producción de cacao para mercado
producción.
local (qq de 50 kg).
Número de hectáreas en producción.
% de material de descarte e impurezas.
De calidad. % de humedad.
N° hectáreas con certificación orgánica y comercio justo.
Costo unitario de producción (S/ / qq).
De costos.
Costo de producción de 1 ha (S/ / ha).
Ingreso anual por ventas (soles/año).
Ingreso anual promedio/socio (soles/año).
De ingresos.
Precio de venta cacao calidad de
exportación
(soles / qq).
Empleo.
N° de empleos temporales.
N° de empleos permanentes.
1
12.2 Indicadores de Impacto
Señalar los principales criterios a tomar en cuenta para el análisis de resultados e
impactos de las propuestas productivas sobre la base de las principales variables e
indicadores de línea de base determinados.
Ejemplo:
En el siguiente cuadro mostramos los principales cambios que deberían mostrar los
principales indicadores de la línea de base:
Tabla N° 36. Indicadores de impacto propuestos
CAMBIO RESPECTO A LA
VARIABLE INDICADOR
LÍNEA DE BASE
Número de nuevos puestos
Empleos generados. 20 nuevos puestos de trabajo
de trabajo.
generados.
Ingreso promedio
Incremento del 50% de los
de beneficiarios Incremento de nuevos soles
ingresos promedio de los
directos. por
beneficiarios directos.
beneficiario directo.
Nivel de
Incremento de nuevos soles
ventas Incremento del 40% de las ventas.
en ventas de las unidades
generadas.
productivas involucradas en
la AEO.
Nivel de eficiencia Incremento del nivel de eficiencia
del sistema de Disminución de tiempos de en un 50%.
producción. producción del producto.
Nivel de calidad Nivel de calidad en un 99%.
Incremento de productos
de los productos.
aceptados por el mercado.

13 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
13.1 Conclusiones
Señalar las principales conclusiones en torno a:
• Existencia de demanda insatisfecha y de un mercado concreto para los productos.
• Con la ejecución del Plan de Negocio existirán niveles de producción suficientes para
atender la demanda insatisfecha.
• Propuesta de inversión en mejora tecnológica y/o innovación que se realiza para
crear o mejorar una determinada capacidad productiva.
• Contribución efectiva al desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva.
• Empleo generado por la propuesta productiva.
• Presencia de alianzas estratégicas con otros agentes económicos, entidades públicas
y privadas, y otros actores.
• Principales indicadores financieros.
Ejemplo:
• La implementación de la propuesta productiva, está basada transferir tecnología con

la finalidad de generar valor, ello se ve reflejado en los indicadores económicos
favorables en beneficio de los socios, asimismo la propuesta es competitiva y
contribuye al fortalecimiento de la cadena productiva de cacao.
• El Plan de Negocio de cacao está enmarcado dentro de las prioridades de la región
que contempla en el PDC regional, en el Plan estratégico regional exportador y en la
priorización de las cuatro cadenas productivas.
• Con la inversión en tecnología post cosecha se mejorará la calidad del cacao en grano
y se incrementará los ingresos hasta en un 20%.
• El desarrollo de capacidades es condición necesaria para mejorar la competitividad y
sostenibilidad del negocio.
• Existe una demanda creciente por el cacao criollo orgánico en el mercado objetivo,
la cual debe ser convenientemente aprovechada.
• De acuerdo al estudio técnico de priorización de las cadenas productivas, donde
determina que la zona cacaotera de Amazonas es insuficiente la inversión privada.
1
• La AEO cuenta con aliados estratégicos públicos y privados que contribuyen en
generar valor a la cadena productiva, como la agencia agraria Bagua, GIZ, Sierra
Exportadora y ONGs.
• En el tiempo de existencia de la AEO ha demostrado tener capacidad organizativa y
de gestión, pero es necesario fortalecer sobre todo en el gerenciamiento de la
producción post cosecha, dado que aún no se cuenta con la experiencia al
respecto.
• La evaluación económica del Plan de Negocio demuestra rentabilidad, la cual se
muestra en los siguientes indicadores de rentabilidad:
VANE S/ 464,019.32
VANF S/ 451,352.19
TIRE 31.53%
TIRF 34.03%
13.2 Recomendaciones
• En base a las conclusiones recomendar la aprobación técnica (elegibilidad técnica) de
la propuesta productiva PROCOMPITE.
• Recomendar las acciones siguientes con relación a los procedimientos del proceso
concursable PROCOMPITE, en el marco de la Ley Nº 29337 y su Reglamento
aprobado mediante Decreto Supremo N° 103-2012-EF.
Ejemplo:
• Se recomienda aprobar la presente propuesta por tener viabilidad técnica y

económica, según las sustentaciones y resultados mostrados en la misma.
• Se recomienda seguir con los procedimientos del proceso concursable PROCOMPITE,
en el marco de la ley N°29337 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo
N° 103-2012-EF.

ANEXOS
• Plano de ubicación de la propuesta productiva.

• Planos de ingeniería.
• Presupuesto de obras civiles.
• Flujograma de proceso de producción.
• Especificaciones técnicas de maquinarias, equipos y bienes.
• Términos de Referencias (TDR) para los servicios propuestos.
• Cotizaciones con antigüedad no mayor a seis meses.
• Cronograma PERT CPM de programación de ejecución del Plan de Negocio.
• Panel fotográfico.
• Otros que estime conveniente.
1
BIBLIOGRAFÍA
Gobierno Regional de Amazonas

2008 Plan Regional de Desarrollo Concertado, Amazonas: Gobierno Regional de Amazonas,
http://www.ceplan.gob.pe/sites/default/files/Documentos/pdf/plan/PDRC/PDRC_
AMAZONAS.pdf
Ministerio de Economía y Finanzas

2014 Pautas Metodológicas para la Incorporación del Análisis del riesgo de desastres en los
proyectos de inversión Pública (PIP), consulta: 02 de marzo del 2016, http://www.mef.
gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/instrumentos_metod/PautasRiesgos.pdf
KPMG
Octubre 2012, Study on the costs, advantages and disanvantages, of Cocoa Certification
(Commisioned by the International Cocoa Organization – ICCO), http://www.icco.org/
about-us/international-cocoa-agreements/cat_view/30-related-documents/37-fair-trade-
organic-cocoa.html
Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana

2010, Comportamiento Comercial del Cacao Orgánico, http://www.cei-rd.gov.do/estudios_
economicos/estudios_productos/perfiles/cacao_organico.pdf
PROMPERU
Lima 2014, Guía de Mercado Italia, http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/
estudio/712713755rad83B05.pdf
International Cocoa Organization – ICCO

Feb. 2016, Cocoa Market Review (boletín informativo), http://www.icco.org/about-us/
international-cocoa-agreements/cat_view/89-monthly-reviews/263-monthly-review-of-
the-market-2016.html
Centro de Exportación e Inversiones Nicaragua

Managua 2012, Perfil de Mercado Cacao Orgánico – Europa, http://www.cei.org.ni/
images/file/ mercado%20cacao%20organico_%20mercado_europa.pdf
1
Ministerio de Transportes y Comunicaciones - MTC
Lima 2009 Mapa Vial Región Amazonas, http://www.proviasnac.gob.pe/ docroot/mapas/
amazonas.pdf
Paul Lira Briceño. Evaluación de Proyectos de Inversión. Herramientas financieras para analizar
la creación de valor. Universidad de Ciencias Aplicadas. M2014. Lima Perú.
126Pauta metodológica para la elaboración de Planes de Negocio de cacao en el marco de la Ley PROCOMPITE
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y
FINANZAS
Dirección General de Inversión Pública - DGIP
Unidad Técnica de PROCOMPITE
www.snip.gob.pe Jr. Lampa 277, Lima 1 - Perú

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PAUTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN

DE PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN EL MARCO

Ministerio de Economía y Finanzas

Ministerio de Agricultura y Riego

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En ese marco, con la finalidad de mejorar los procedimientos para la elaboración de

3. EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA........................................................................27

b) Características de la oferta actual............................................................................48

8. ANÁLISIS DE IMPACTO AMBIENTAL...................................................................................91

10. ESTUDIO FINANCIERO........................................................................................................95

11. ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD..........................................................................................117

12. INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO.....................................................................119

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................................................121

Nombre, localización, órgano encargado de ejecución y datos del AEO.

B. Descripción de la propuesta productiva

Breve descripción de la propuesta productiva, que identifique el producto, localización,

C. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible

Identificar y explicar los factores limitativos de la cadena productiva y la contribución de la

D. Determinación de la brecha demanda y oferta

Presentar la tabla de balance de demanda y oferta proyectado en el horizonte de evaluación.

Señalar brevemente los supuestos y parámetros utilizados para las estimaciones y

E. Análisis técnico de la propuesta productiva

Describir brevemente la organización que se adoptará para la ejecución y operación de la

Señalar los principales impactos negativos, medidas de mitigación y control a implementar.

H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento

Presentar el presupuesto de costos de inversión desagregado por rubros, agrupados en

Presentar el presupuesto de inversión, según fuentes de financiamiento (recursos

Presentar el cronograma de los costos de inversión por rubros.

I. Evaluación de la rentabilidad financiera

Presentar el flujo de caja proyectado en el horizonte de evaluación.

Señalar el punto de equilibrio y los resultados de la evaluación de la rentabilidad financiera

J. Sostenibilidad de la propuesta productiva.

Señalar las principales conclusiones en torno a:

1 Pauta metodológica para la elaboración de Planes de

Nombre de la propuesta productiva: “Mejoramiento del proceso post cosecha y

Localización: La propuesta productiva estará ubicada en la localidad de Bagua, provincia de

Órgano encargado de ejecución: Gobierno Regional de Amazonas, Dirección de Desarrollo

B. Descripción de la propuesta productiva

La presente propuesta está orientada a introducir mejoras tecnológicas del procesamiento

Estas mejoras se lograrán a través de la construcción e implementación de una planta

D. Determinación de la brecha demanda y oferta

El cálculo de la brecha (D-O), ha sido calculado en función de la proyección de demanda y

Para proyectar la demanda, se ha considerado el consumo per cápita de cacao en el

Para la proyección de la oferta, se ha considerado información relevante sobre los

En el siguiente cuadro, mostramos la brecha (demanda-oferta), en tm:

AÑO DEMANDA OFERTA BRECHA

1 Pauta metodológica para la elaboración de Planes de

Para la siguiente propuesta, se realizó el análisis de tamaño, cuyo resultado se muestra a

Tamaño-disponibilidad de ambientes de producción: Es necesario 460 m2 para las

Tamaño-mercado: La amplitud del mercado objetivo es lo suficientemente grande como

Tamaño-insumos: La provisión y cantidad de insumos necesarios se ajusta al tamaño

Tamaño-tecnología: La tecnología a utilizar será aquella que permita proyectar un

Tamaño-financiamiento: Existe disponibilidad de recursos financieros para cubrir las

Tamaño-localización: El proyecto se ubica dentro de una zona productora de cacao que va

La planta procesadora estará ubicada en la localidad de Bagua, distrito y provincia de Bagua,

El proceso productivo que se llevará a cabo es el de empaque de grano seco de cacao

2.1 Selección de mazorcas

6.5 Selección y limpieza

Grano defectuoso, palillo, hojas, etc.

1 Pauta metodológica para la elaboración de Planes de

La organización que se adoptará para la ejecución y operación del Plan de Negocio, se

Secret econ ario de omía

H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento