UNIDAD No.

IV: LIDERAZGO Y
DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
 PRESENTACIÓN

Una de las tareas más importantes del líder es crear un ambiente propicio para
el desarrollo humano de su personal. Las organizaciones no pueden asumir la
pérdida de oportunidades de negocio por falta de competencia directiva.
Aunque la mayoría de los altos ejecutivos reconocen la importancia de
potenciar su liderazgo, sus esfuerzos de desarrollo directivo a menudo no están
conectados a sus necesidades competenciales. Los problemas de hoy
responden a mayores desafíos. Por lo tanto, es primordial aprender a crear un
futuro más sostenible. El liderazgo sostenible implica el autoconocimiento de
las habilidades propias, junto con el conocimiento de las creencias individuales
y colectivas, prácticas, conductas y patrones que ocurren en una organización

Existe una necesidad cada vez más palpable de las empresas para dotarse de
cuadros directivos competentes y open-minded (de mentalidad abierta) que les
permitan adaptarse con ética y eficacia a un entorno social y empresarial
cambiante, cada vez más complejo, con estrategias de Sostenibilidad, tanto en
el terreno profesional como en el personal. El Liderazgo sostenible se asegura
conociendo que requiere la organización para trascender. Es
imprescindible identificar a los talentos (las nuevas generaciones de líderes)
que cumplan con las competencias que necesita la empresa, trabajar planes de
sucesión y transferir permanentemente el Liderazgo. Pero aún más importante
es la autogestión para mejorar como líder y sobre todo como persona. Sin
duda, el dirigir y marcar el rumbo de un grupo de seres humanos lo amerita
 OBJETIVOS

Proporcionar a los participantes las habilidades y la motivación para

mejorar su actitud y ayudarlos a convertirse en verdaderos líderes.

Saber qué estilo aplicar con sus colaboradores, dependiendo del nivel
de madurez de su equipo de trabajo

COMPETENCIAS GENERALES

Conoce los elementos necesarios para el desarrollo de habilidades y

actitudes que les permitan desempeñarse como líderes seguros,
flexibles, analíticos y efectivos.

Identifica los elementos que le permitan estar en la búsqueda de un

desarrollo humano sostenible y competitividad de las organizaciones en un
contexto social, económico y global.
 REVISION DE PRESABERES

De acuerdo con Durkheim: “…Los presaberes son representaciones

esquemáticas y sumarias de la realidad, que se forman por la práctica y para
ella…”

Así mismo para David Ausbel (1776) el conocimiento y experiencias previas de

los estudiantes son las piezas claves de la conducción de la enseñanza. Por
ello es importante que usted antes de iniciar este módulo, responda las
siguientes preguntas, de acuerdo con su experiencia, conocimiento, etc.
¿Qué es el desarrollo humano sostenible?

¿Qué es la motivación?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

_______________________________________________________________
¿Cuál es la importancia de la comunicación en las relaciones humanas? ...
_______________________________________________________________
¿En necesario el diálogo entre los empleados y el líder?
_______________________________________________________________
UNIDAD No IV: LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE

Capítulo I: Desarrollo humano como ejercicio del liderazgo, las competencias

como factor de desarrollo personal.

Capítulo II: La motivación como instrumento básico del liderazgo, la

inteligencia emocional como influencia hacia un liderazgo eficaz, influencia de
la ética y los valores humanos sobre el liderazgo.

Capítulo III: La comunicación dentro de la organización como manejo efectivo

del liderazgo, generalidades de la comunicación en las relaciones humanas,

Capítulo IV: El uso apropiado del lenguaje, el diálogo y la comunicación en las

relaciones humanas, el poder de la escucha y la retroalimentación como
instrumentos efectivos de la comunicación.

COMPETENCIAS:

Al finalizar la unidad el estudiante desarrollará las siguientes competencias:

COGNITIVAS

Conocer e identificar.

COMUNICATIVAS

Desarrollar competencias relativas al lenguaje y la comunicación, relacionadas

con el liderazgo

AXIOLOGICAS

Entrega puntual las actividades propuestas

INTRODUCCIÓN
Uno de los fenómenos de la tendencia actual por lo general, es estar
acostumbrados a pensar que en los últimos años el modelo de desarrollo
humano sigue siendo el de una organización jerárquica y por ende generar el
supuesto que eso iba a ser siempre así. Ahora bien, lo que se pretende en
esta unidad es que éste concepto cambie, donde el tipo de entorno del que
vamos a hablar de aquí en adelante, está encaminado en: el trabajo real, la
destreza y el valor añadido que está siendo llevado a cabo por equipos
profesionales dentro de las áreas organizacionales que conforman la
organización.

Los contenidos de ésta unidad lo orientarán hacia un reconocimiento del

desarrollo humano y la importancia de las personas en las organizaciones, bajo
un liderazgo efectivo de la alta dirección, en aras de trabajar productivamente,
donde una productividad completa significa que los líderes son conscientes,
efectivos y razonablemente entusiastas en todo lo que piensan, deciden y
hacen; orientando a sus seguidores en conjunto con la organización, buscando
un alto nivel de competitividad y desempeños superiores.
 CAPÍTULO I

DESARROLLO HUMANO COMO EJERCICIO DEL LIDERAZGO

El concepto de liderazgo ha evolucionado, antes se aplicaba para la

administración de personal, lo cual trajo consecuencias negativas, ya que las
personas no son “cosas”; hoy el concepto está asociado con la gestión del
talento humano; por ello el verdadero liderazgo está relacionado con el trato a
las personas no como “cosas” sino como talentos.

Para ser líder debe entonces despertarse un gran interés en la persona por
conocer la realidad y su contexto y el por qué de ella; para ello deberá
desarrollar las cualidades de un buen negociador, tener mucha empatía y
compromiso con el futuro a partir de las soluciones que más le interese a los
miembros de la organización en la cual actúa el líder.

Para que la persona líder pueda comprometerse, primero debe conocerse a sí

mismo, reconociendo sus fortalezas y también sus debilidades; de igual
manera debe reconocer que las demás personas también tienen virtudes,
conocimientos, capacidades y saber de ellos cuales se ignoran.

Cuando se reconoce las cualidades o virtudes que se posee, lo que tiene que
hacer es creer en sí mismo, creer en sus capacidades, es creer en toda esa
inmensa potencialidad que el ser humano tiene.

Para ello debe saber en dónde está, por qué esta ahí; para donde va y lo mejor
para dónde deberá ir (visión de futuro). Como parte del análisis de estas
interrogantes el administrador líder de la empresa deberá formular el futuro
deseado y establecer el camino más apropiado para llegar a él; esto es definir
las estrategias, las cuales no se improvisan sino que deben planearse,
“implica cierta cantidad de planeación para el futuro y simultáneamente,
aprender de acciones pasadas y sobre la marcha”13

Así tener liderazgo implica, poseer cúmulos de energía positiva y actuar con
pensamiento positivo. Es salir de la rutina, es iniciar un cambio sin detenerse,
es perseverar hasta alcanzar los objetivos propuestos como parte del futuro
deseado. Para ello debe movilizar a todos los miembros de la organización,
impregnados de mucha motivación, de tal forma que el objetivo sea alcanzado
mediante metas acompañadas de acciones que conduzcan al cambio y a la
evolución; responsabilidad que recae fundamentalmente en el gerente, ya que
son ellos “los que tienen responsabilidad para llevar a efecto la estrategia. Son

13
Estrategia y Liderazgo, página 9
agentes tanto de los directivos como de los trabajadores, que llevan a los
trabajadores la misión, la visión y los objetivos organizacionales.

Vale la pena señalar que el hombre como individuo aislado no puede alcanzar
el liderazgo y que sólo es posible hacer uso de aquel, cuando ha preparado a
los demás integrantes de la organización para dicho fin; esto es generar en la
organización grupos o equipos de trabajo, eso sí con objetivos comunes y
claros, lo que en términos empresariales se denomina la misión

El liderazgo debe entonces forjar una organización ideal concepto que según
Badacarcco Joseph l. Jr, y Ellsworth Richard R. Se define como “aquella que
tiene metas claras, innova, atrae personal de gran talento, lo pone a prueba
con elevadas normas y lo promueve a base de mérito...es inmune a la
burocracia. Es ética, inspiradora y su rendimiento económico es sobresaliente”.

Ello implica que cada individuo tenga que dejar sus intereses personales, sus
individualidades, su egoísmo: “la primera de las fuerzas que dispersan los
esfuerzos dentro de una organización”, y a cambio de ello vaya adquiriendo
tenerle confianza y a colaborarle; así nacen y se hacen los líderes, con
14
Idem ,sentidode pertenencia, valores colectivos, para que la lucha sea por los
intereses comunes. Así los intereses de la persona deberán estar subyugados
por los del grupo o mejor por los de su organización sea esta una empresa o
institución.

Luego el liderazgo implica conciencia de la realidad, compromiso para

interceder ante ella de una manera organizada y en consenso; esto es lograr
que otras personas trabajen por alcanzar un futuro deseado y posible. En
especial vale la pena resaltar el concepto de liderazgo gerencial, por ser el
que está enfocado al desarrollo del talento humano en las organizaciones,
el cual es “una filosofía administrativa que descansa en ciertos supuestos
fundamentales acerca de la naturaleza humana y de la manera como la gente
se comporta en las compañías14.

Si yo no me conozco, ni conozco mi empresa, ni su entorno, no podré tener

claramente la misión ni mucho menos definir la visión; es la carencia de la
proyección hacia lo deseable, es la ausencia de estrategias y acciones para
actuar y cambiar lo obsoleto y lo que ya dejó de funcionar racionalmente.una
persona demuestra que conoce la realidad, y el por qué de ella, y sabe

14. Estrategia y liderazgo. p.87

interpretar muy bien lo que sucede, cuando se interesa por las soluciones y
actúa más de obra que de palabra; entonces las demás personas comienzan a
realizaciones aunque no gigantescas; éstos llevan las ideas a las acciones de
manera organizada y motivada, obtienen realizaciones en algo concreto y
beneficioso para la organización. El logro se obtiene precisamente cuando el
líder busca la eficiencia del trabajo y procura que todo se haga bien;
cuando éste busca la efectividad al dedicarse solo en lo prioritario y adecuado,
cuando procura que todas las acciones sean en función del cambio.

Existe una necesidad cada vez más palpable de las empresas para dotarse de
cuadros directivos competentes y open-minded (de mentalidad abierta) que les
permitan adaptarse con ética y eficacia a un entorno social y empresarial
cambiante, cada vez más complejo, con estrategias de Sostenibilidad, tanto en
el terreno profesional como en el personal

LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESARROLLO PERSONAL

En el mundo empresarial, es responsabilidad de toda organización estar atenta,

proactiva y llevar acciones y planes que conlleven a un desarrollo humano
sostenible, el cual se ha convertido en un medio eficaz para mantener las
empresas en progreso y que estas a su vez sean sostenibles en el tiempo,
frente a las crecientes oleadas de cambios que se generan en el entorno
actual. Razón por la cual, para los altos directivos responsables de toda
organización, es cada día más importante el conocer las relativas conductas,
comportamientos y competencias de los individuos en su medio organizacional.

Para ello se hace necesario conocer y analizar las competencias

fundamentales de las personas que integran la organización, como factor
fundamental de su desempeño en la misma.

En primera instancia se denomina Desempeño a “la conjunción del

comportamiento de la persona más los resultados consecuentes. Donde en
principio el comportamiento es observable, en tanto que el resultado es medible
[…] el cuál dependerá también del contexto” (Lazzati, S. & Sanguineti, E., 2003,
p. 175).

Ahora bien, partiendo de éste concepto es visible observar y resumir en tres

aspectos básicos el comportamiento en función de:
 Las competencias de las personas
 Su motivación específica en cuanto al comportamiento del caso
 La influencia del contexto 

Cuando se habla de competencias, estas incluyen los motivos, en el sentido de

inclinaciones del individuo que forman parte de su personalidad, por lo cual,
hacer una distinción general entre estas características y su motivación
específica en cuanto al comportamiento según el caso, se hace vital ya que
podrá verse en ocasiones influenciada por el contexto y circunstancias
personales. Un ejemplo claro, puede ser cuando una persona tiene una fuerte
orientación al logro, pero se siente completamente desmotivada para realizar
una tarea desafiante, debido al impacto desalentador del régimen de premios y
castigos de la organización. Por consiguiente, el contexto, entonces, puede
incidir sobre los resultados, el comportamiento, las competencias y la
motivación específica, donde éste mismo comprenderá la organización y su
entorno.

A continuación, se analizan los elementos de la organización y su entorno, que

afectan el desempeño personal, basándonos en la obra de Santiago Lazzatti 15:

El entorno

 El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores

económicos, políticos legales, sociales, culturales, demográficos y
tecnológicos que afectan o pueden afectar la organización.
 El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y
potencial, sus rasgos económicos (costos, márgenes, entre otros.), sus
características tecnológicas, sus condiciones competitivas y sus
regulaciones.
 Los actores cercanos: clientes, propietarios, proveedores, organismos
de influencia, competidores y otros integrantes de la comunidad.

 La organización

 El jefe directo de la persona y otros integrantes de la gerencia que

influyen sobre ella.
 La arquitectura. Estrategia, estructura y sistemas.
 L os recursos: físicos, financieros, entre otros
 Las características sociales: influencia del poder y del liderazgo de otras
personas, el clima y la cultura.

Conforme a lo analizado y descrito para el desempeño personal de las

personas en la organización, entraremos a estudiar las competencias como
factor de éste desempeño lo cual se hace importante enfatizar el concepto;
donde en términos organizacionales, las competencias son una característica
subyacente en las personas que están relacionadas con un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo. En otras palabras, características en términos de un
aspecto profundo, perdurable y sostenible del individuo, donde puede tener un

15
Lazzatti, S. (1997). Anatomía de la Organización. (1ª Ed.) Argentina: Macchi , p. 145

desempeño favorable conforme a una amplia variedad de situaciones y tareas

laborales. Por lo cual, identificarlas harán que la misma organización y en su
defecto los líderes y altos directivos, bajo un liderazgo coherente y efectivo,
lleven a cabo un buen desempeño, valorando y destacando el factor humano
como uno de los recursos principales para el desarrollo organizacional.
Los conocimientos y las habilidades son más fáciles de evaluar y desarrollar;
por ejemplo, a través de la capacitación. En este sentido, el conocimiento
comprende toda la información y la comprensión que la persona posee acerca
de los contenidos temáticos en un área. Conocimiento que debe ser estudiado
y enfatizado cuando se habla en términos organizacionales bajo un liderazgo.

Por su parte, en cuanto a las habilidades, generalmente son las que

constituyen la capacidad mental y física de la persona, donde se vinculan tales
como: Capacidad intelectual, inteligencia emocional y condiciones físicas
(destrezas, salud, etc.). En complemento con esto, es importante identificar los
componentes básicos de la personalidad, los cuales influirán en el
comportamiento organizacional de la persona en función de su desempeño.
Dentro de estos encontramos: los motivos, los rasgos y el autoconcepto.

En primera instancia como bien es claro, lo motivos impulsan, orientan y

seleccionan la conducta, dando explicación, al porqué del comportamiento. Por
lo cual, el desempeño dependerá de cierta inclinación general de la persona
según sea el caso, a que la motive más que otro. En ocasiones, la motivación
específica que tiene una persona en un momento determinado, muchas veces
depende por su estado de ánimo circunstancial y las influencias del contexto.

En segunda medida, están el rasgo, que en otras palabras, es la inclinación de

la persona a comportarse de cierta manera, más allá de los condicionamientos
situacionales. Por ende, la identificación de rasgos implica la clasificación de
personas.

Como tercer y último componente, está el autoconcepto, que no es más que

aquel que comprende las ideas que la persona tiene de sí misma, algunas de
las cuales son más conscientes que otras y abarcan distintos aspectos del ser,
como por ejemplo, competencia e integridad. Adicional a esto, la capacidad
para reflexionar sobre sí mismo (autoconciencia), es la faz que contribuye a
conocer con más claridad dicho concepto. Este autoconcepto tiene una relación
directa con la autoestima, ya que este último prácticamente es su resultado, por
lo cual ambos en gran medida determinarán el desempeño del individuo.

En general las competencias previamente identificadas, permitirán predecir

comportamientos futuros de las personas en la organización, implicando así
estrategias para la administración de los recursos humanos. Donde además,
éstas son la causa directa del comportamiento (junto con el contexto y la
motivación estudiada al comienzo del capítulo). Y, el comportamiento a su vez,
impactará sobre el resultado. Lo que significa, que la relación competencias –
vs- comportamiento lleva a resultados.
Finalmente, los motivos, los rasgos y el autoconcepto integran la personalidad,
encaminados hacia un desarrollo de conocimientos y habilidades en la
organización. Donde en la práctica, las competencias constituyen un desarrollo
de características personales que en sí mismas pueden representar o no una
habilidad específica. De ahí la importancia que la empresa y en especial la
dirección; analice, estudie y concluya su incidencia en el desarrollo humano
organizacion

CAPÍTULO II

LA MOTIVACIÓN COMO INSTRUMENTO BÁSICO DEL LIDERAZGO.

La motivación hacia los demás es una parte central de la función del líder a fin
de que logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Es por esto
que el tema motivacional ha despertado el interés de muchas organizaciones al
enfocarla en el comportamiento humano dentro de las mismas.

Una buena forma para convertirse en un líder eficaz orientado hacia la

motivación, consiste primero en empezar por comprender correctamente el
concepto de motivación. Así pues, en el ámbito organizacional, la motivación
suele definirse como “todo aquello que influye en el comportamiento para la
consecución de ciertos resultados”. (Lussier, R. & Achua C, 2005, p. 76). Visto
de otro modo, es ese anhelo de obtener lo que se desea, siempre y cuando se
sepa concretamente qué es lo que se desea, y por qué se desea. Como todo,
la motivación tiene sus enemigos naturales en el ser humano los cuales son: el
desaliento, que se hace evidente cuando la persona que lo padece no tiene
ganas de nada por lo cual, este paraliza cualquier proceso o trabajo laboral,
afectando negativamente el desempeño organizacional y del mismo individuo.
Otro enemigo de la motivación es el abatimiento, el cual hace referencia a la
nulidad de la persona humana, es decir, estancarse y no caminar ni para atrás
ni para adelante afectando de igual manera los desempeños en su conjunto.

En este orden de ideas, el saber motivar a los que uno dirige es, pues, de gran
importancia para inspirarles al esfuerzo máximo por su propia voluntad. En
igual sentido, la motivación no sólo es importante en la dirección de otros sino,
en igual forma, en la dirección de uno mismo, es decir, en la autodirección..

CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES

1) Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador

puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las
personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase “tener
más”).

Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no

es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni
siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar
para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y,
aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré
para trabajar lo menos posible.

2) Motivación intrínseca

La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo.

Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el
trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores
capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el
horizonte humano que tenemos por delante.

En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura

que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para
conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de
lograr una productividad cada vez más alta.

3) Motivación transitiva

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a

través del trabajo.

En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente

motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y
necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas.
Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de
las motivaciones transitivas.

Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de

manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los
demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las
motivaciones.

Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan

bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo,
movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes
extrínsecos que ellos buscan.

4) Motivación trascendente

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las

potencialidades de sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la
motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside
precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás
cuando trabajo con motivación transitiva. Porque si los bienes o servicios que
les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su
naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no
trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni
motivación.

La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades

no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a
otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN

LIDERAZGO EFICAZ.

La ciencia de la inteligencia emocional está creciendo a pasos agigantados,

sostenida por estudios, investigaciones, e información general; la cual nos
enseña día tras día cómo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y, al mismo
tiempo, cómo utilizar mejor la energía de nuestras emociones, la sabiduría de
nuestra intuición y el poder inherente en la capacidad que poseemos de
conectarnos a un nivel fundamental con nosotros mismos y con quienes nos
rodean (Cooper, R. & Sawaf A., 1998, p. XII).

Por lo cual, es aquel componente de la inteligencia donde sin éste, la función

mental queda incompleta y más cuando con la palabra inteligencia aludimos a
la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y
tomar decisiones, siendo ésta la que constituye una de las herramientas que es
necesario utilizar tanto para lograr una mejor relación de la persona consigo
misma, como para fomentar el desarrollo y la productividad de las
organizaciones en general. También, para apoyar los esfuerzos de éstas
mismas encaminados a lograr el bienestar material y emocional de sus
directivos y integrantes en estos tiempos de cambio.

Por lo general, las organizaciones intervienen mucho en cultivar su capital

intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados para que piensen en
forma crítica y creativa. Sin embargo la intuición, también en ocasiones, es
importante para la buena marcha del liderazgo.

Por ende, sin perder ésta creatividad y sensibilidad, preservando ante todo el
respeto por el otro y su legitimación, el individuo con un buen desarrollo de la
inteligencia emocional se permite funcionar, como persona y como integrante
de su organización, usando la empatía y la firmeza, sin caer en los extremos de
la manipulación y la presión de los demás mediante el poder, por un lado, ni el
de la debilidad y el abandono de responsabilidades, por el otro.
De acuerdo a Ibarra, F., (2002), la inteligencia emocional es una función de la
mente que favorece que la inteligencia racional se articule con la realidad, tanto
la realidad interior (lo que uno es como persona, lo que motiva, lo que se
anhela y necesita, lo que me hace pleno e integral) como la realidad externa
(los acontecimientos, las personas que nos rodean y su respectiva realidad
interna: lo que son, lo que los motiva, lo que anhelan y necesitan, lo que las
hace plenas e integrales). Por lo cual nos hace llegar a una idea, que sin
inteligencia emocional, la mente y la inteligencia racional funcionan enredadas
en elaboraciones fantásticas, desconectadas de la naturaleza humana y
amarradas bajo a un poder, dominio, control y manipulación sobre los demás.

Por su parte, en términos de liderazgo; la inteligencia emocional ha tomado un

rumbo fijo y de gran importancia, ya que puede ejercer una influencia directa
sobre factores críticos del éxito que hemos venido mencionando y estudiando
en el transcurso del módulo, pero sin embargo no sobra retomarlos tan solo
para dar una idea de que todo va interconectado hacia el beneficio
organizacional y de los mismos integrantes que la conforman. Ahora bien,
estos factores en lo que interviene la inteligencia emocional directamente son:
Toma de decisiones, liderazgo, avances decisivos, técnicos y estratégicos,
relaciones de confianza y equipo de trabajo, lealtad de los clientes, creatividad
e innovación16. De esta manera, “el liderazgo requiere inteligencia racional
para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del
grupo humano”16, todo esto en relación con los factores previamente
mencionados.

De esta manera vale destacar que un plan focalizado al interior de las

organizaciones respecto a la inteligencia emocional permitirá percibir
regularmente las emociones de su gente desde dos campos: el personal y el
laboral.

Al interrelacionar el tema de las emociones con el de inteligencia, destacamos

que las mismas juegan un papel importante y definitivo en las relaciones con
uno mismo y con los demás, en el área laboral, donde por ejemplo, las
competencias y habilidades relacionadas con el liderazgo, el trabajo en equipo,
negociaciones, entre otras; así como en lo personal, los comportamientos
derivados de la creatividad, innovación, proactividad, el mismo autoestima,
autoconfianza y sentido de responsabilidad, son al fin y al cabo esas
emociones las que llevan a hacer lo que hacemos, las que también orientan,
guían, motivan e impulsan a hacer cosas para la generación de productividad y
de resultados, donde éstas competencias y habilidades parten desde unos
mismos comportamientos, patrones y conductas tales como el grado de
conocimiento que tenemos de nosotros mismos, el que somos capaces de

16Santini, G. (s.f.). La inteligencia emocional en el éxito del líder. Recuperado el 24 de julio de 2011 En:
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1916-la-inteligencia-emocional-en-el-exito-del-lider.html
desarrollar, nuestros propios valores, el “querer hacer las cosas”, del nivel de
esfuerzo, la persistencia, la responsabilidad y la autodisciplina, todos estos
mostrados de una actitud hacia un reto o todo un desafío. Así pues, incorporar
no sólo los conocimientos técnicos y humanísticos, sino también la intuición y
sobre todo la experiencia emocional, es indispensable si quiere que las
habilidades anteriormente dichas como ejemplo y las actitudes positivas hacia
el marco laboral sean lo más efectivas posibles. Por consiguiente, tomar
decisiones correctas es saber relacionar el razonamiento lógico y deductivo con
la emoción “sensitiva e intuitiva”.

Por último, cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la
“Inteligencia Emocional” son el lenguaje verbal y corporal, donde esto es tan
solo un porcentaje bajo de la manera en que los seres humanos se comunican,
es mucho más notorio hacia los otros, se puede tener un buen control
emocional pero si no se tiene un buen control corporal la “Inteligencia
Emocional” no es completa

INFLUENCIA DE LA ÉTICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE EL

LIDERAZGO

El tema de la ética y los valores humanos son de especial importancia hoy en

día al interior de las organizaciones e incluso si se busca un nivel competitivo
en beneficio de las mismas. Son temas que han adquirido relevancia tanto para
directivos como empleados por igual. Han sido tan significativos, que incluso
organizaciones han optado por crear códigos de comportamiento que ofrezcan
asistencia en la toma de decisiones de orden ético. Sin embargo, nunca sobran
los problemas a nivel entorno y mundo empresarial, donde a diario se escucha
u observa novedades en medios masivos, respecto a comportamientos
desleales y carentes de ética

Así pues, de acuerdo a Lussier, R. & Achua, C. (2005), La ética es el conjunto

de normas que rige la conducta en términos de lo que es o no correcto. Por
ende, un buen comportamiento se considera ético y una conducta errónea
constituye una infracción a la ética.

Por su parte, Nader, M. & Castro A. (2007), definen los valores humanos como
metas deseables, transituacionales, que varían en importancia y que sirven
como principios en la vida de una persona o de otra entidad social. Se puede
afirmar que para Schwartz, S. & Sagie, G. (2000), los valores sirven a los
intereses de alguna entidad social, motivan las acciones, funcionan como
criterios que hacen posible juzgar y justificar acciones, se adquieren tanto a
través de la socialización de los valores de un grupo dominante como mediante
experiencias personales de aprendizaje. Los valores representan, en la forma
de metas conscientes, las respuestas que personas y grupos sociales deben
dar a tres requisitos universales determinados por Schwartz, tales como:

Las necesidades de los individuos en su condición de seres biológicos.

 La coordinación de las acciones sociales.
 El funcionamiento correcto y la supervivencia de los grupos.

Ahora bien, teniendo en cuenta todos estos conceptos hablando en términos de

desarrollo humano, liderazgo y comportamiento; desde un punto de vista
organizacional, tanto los buenos negocios como la ética son sinónimos; sin
embargo, la ética o la falta de ésta no tienen que ver con la organización, sino
directamente con las personas. Es por esto, que los códigos de ética al interior
de éstas, son útiles, pero el liderazgo, por ejemplo, ejerce una mayor influencia
en el proceso de los seguidores. Ya que mirándolo desde un nivel más
individual, la integridad siempre será un rasgo que caracterice a los buenos
líderes. De esta manera, manifestar un comportamiento correcto siempre será
un componente de la integridad. Así se presenten conflictos o tenga que
afrontar situaciones en la que elige proceder de manera correcta o no, siempre
deberá hacerlo basándose en éste rasgo, lo mismo que por influencia de los
demás. No dejando de lado también que la decisión está en sus manos.

Por su parte, los valores de los líderes como un sistema integrado, genera
patrones de comportamiento deseables, los cuales estudiamos en el capítulo
anterior, más sin embargo agregamos que estos influyen decisivamente sobre
el rendimiento de sus colaboradores, su compromiso hacia la organización y
los niveles de satisfacción con las labores desempeñadas.

Finalmente, vale resaltar que para que una organización tenga éxito, además
de una buena dirección en sus recursos tanto materiales como financieros, es
necesario ser dirigida por un verdadero líder, porque ambos conceptos van
ligados para obtener ese logro. Este líder debe tener la capacidad para cambiar
la estructura mental y el marco de referencia de las personas que integran la
organización, donde debe comenzar por el conocimiento y la creencia en
ciertos valores humanos.
 CAPÍTULO III

LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN COMO MANEJO

EFECTIVO DEL LIDERAZGO

La comunicación a través de los tiempos ha sido algo fundamental la cual

implica intercambio o transferencia de información y el entendimiento que tiene
una persona con otra. Indispensable también porque es una manera de
establecer contacto con otros por medio de ideas, hechos, pensamientos y
valores. Definiendo el concepto, de acuerdo a Vásquez, R. (2010), hace
referencia al proceso mediante el cual dos o más sujetos expresan mensajes
que pueden ser contestados a través de un medio concreto. (p.63).

Por otra parte, se destaca que la comunicación es también un pilar básico en el

mundo empresarial, donde las organizaciones no podrían sobrevivir sin ella. Es
básica también para que se puedan desarrollar los distintos procesos
necesarios para alcanzar los objetivos establecidos por ésta organización.
Transmitir una idea de proyecto en común, dar órdenes, explicar un problema
en un puesto de trabajo al talento humano; son algunos ejemplos de
situaciones que se dan en la empresa donde se establece claramente un
proceso de comunicación.

Proceso que da lugar a todas las interacciones humanas. Los grupos más
notables en él son: la alta dirección, los líderes, los empleados y los clientes
externos. Así pues, la comunicación directiva adquiere una importancia
preponderante ya que es el canal usual que permite que la información llegue a
los empleados. En este sentido, cuando la comunicación es eficiente, tiende a
generar un mejor desempeño en el trabajo y una mayor satisfacción en el
cargo. En consecuencia, las personas comprenderán mejor su trabajo y se
sentirán aptas para ello.

En el liderazgo, la comunicación es una de las capacidades centrales de los

líderes, pues forma parte del estilo de liderazgo. Para las organizaciones, los
buenos líderes son comunicadores eficaces; por consiguiente, existe una
relación positiva entre la capacidad de comunicación y el desempeño como
líder. De esta forma, las habilidades para las relaciones interpersonales y la
comunicación, son el motor de todo buen liderazgo.

Un parte de la comunicación en las organizaciones es transmitir la visión,

misión y los valores de la compañía a fin de que todos los empleados
entiendan en términos generales lo que la misma trata de lograr (Lussier, R. &
Achua, C., 2005, p.105). Por consiguiente, el éxito de la organización será
mucho más probable con sistemas de comunicación efectivos. Para que el
liderazgo sea comprensible y transparente tanto para el directivo como para los
empleados, el directivo tiene que utilizar los instrumentos de comunicación
disponibles, de modo que se conviertan en un factor de regulación, control y
mando. Donde las dos etapas esenciales de la comunicación dentro del mismo
son transmitir y recibir mensajes. Dentro de estos instrumentos se destacan los
siguientes:

 Información a los empleados, siendo ésta una labor importante del

liderazgo, donde si no se cuenta con una información amplia y sincera,
los empleados no podrán adquirir el conocimiento, reflexionar, ni actuar
independientemente e incluso representar, apoyar o asesorar a otros. En
su defecto, tampoco es conveniente irse a los extremos, es decir, el
exceso o la falta de información son grandes errores, por lo que el
problema en este caso no es la consecución de la información sino su
selección.

Algunos aspectos claros que usted como líder debe tener en cuenta al
momento de la información para que esta surja efecto y se vean reflejados en
los resultados, son los siguientes:

 La información debe ser veraz. Por lo cual, las manipulaciones de

información como omitir, callar, falsear o añadir puede llevar el éxito a
mediano plazo, convirtiendo esto en pérdida de confianza.
 La información tiene que ser completa. Lo que significa que si un
empleado no recibe toda la información necesaria, no tiene la posibilidad
real de tomar decisiones fundamentadas y competentes, ni mucho menos
de establecer prioridades.
 La información debe limitarse a lo esencial, evitando así presentaciones
extensas y con divagaciones. Por ende, una presentación clara y concreta
impide exceso de información innecesaria.
 La información debe ser comprensible, ya que si es clara y precisa va a
evitar malentendidos, diferentes interpretaciones y preguntas frecuentes.
 La información se debe transmitir a través del medio correcto como:
diálogos, reuniones, cartas, presentaciones, correo electrónico, etc.
Otro instrumento a tener en cuenta en el proceso de comunicación es:

Comunicación sincera y abierta

Resaltamos que la comunicación sincera es la base comunicativa del liderazgo,
donde cada persona asume sus responsabilidades. A su vez, es autónomo ya
que determina en qué momento, cuándo y dónde debe dar la información.
Asumiendo a la vez la manera como trata a sus empleados. Por su parte,
hablar con sus sentimientos, lo hará mostrar más humano, mejor líder todavía;
siempre y cuando se asegure que los estados de ánimo sean pasajeros y no
permanentes. Para este último es importante estar atento con el lenguaje
corporal, ya que la mayoría se transmite en forma no verbal.
En definitiva, la comunicación y la información al interior de la organización, son
tareas centrales y fundamentales en el liderazgo. Donde solo los empleados
bien informados pueden lograr resultados óptimos en el trabajo. Por lo tanto, el
líder dirige, conduce y encauza la comunicación para orientar el objetivo de
manera competitiva.

Por su parte, el directivo no solo presenta informaciones seguras y las

transmite a otros, sino que sabe qué clase y forma de comunicación se
requiere en cada situación. De esta manera, el directivo empleará la
comunicación con el empleado por diferentes motivos y no sólo para dirigirlo
individualmente

GENERALIDADES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES

HUMANAS

Hoy en día, las relaciones entre los directivos y los empleados buscan
establecer una comunicación recíproca que tienda a lograr que los recursos
humanos de la organización colaboren satisfechos con ella y, por tanto, sus
actitudes hacia la empresa sea favorable y óptima, brindándole todo el apoyo
que esté de su parte para coadyuvar a la consecución de los objetivos. Por lo
general, estas actitudes favorables del personal hacia la organización son
indispensables para que ésta pueda sostener sus actividades y además de
eso, desarrollarse y estar a un nivel altamente competitivo.

Generalmente, los diálogos con los empleados, son dirigidos por los altos
directivos. Sólo en casos excepcionales, dependiendo el tema a tratar, están a
cargo del superior o jefe inmediato o el área de personal. Un ejemplo de esto
puede ser, conversaciones relacionadas para ascensos o para repetir
conversaciones sobre temas previamente discutidos.

Otro factor a resaltar en este contenido, es el hecho de que el personal en su

defecto los empleados, son un importantísimo transmisor de la imagen de la
organización hacia otros públicos, a quienes lógicamente transmitirá la misma
imagen que él reciba. Por ende, la importancia de que la organización empiece
a establecer buenas relaciones internas, antes de iniciar las externas. Además
como lo hemos venido mencionando en la presente unidad, la organización
debe velar primero que todo por su recurso humano y su desarrollo, ya que sin
éste la misma fracasaría. Por consiguiente, las malas relaciones internas no
pueden originar buenas relaciones externas. Incluso cuando las primeras sean
buenas y la organización se disponga a emprender el programa de relaciones
externas, su personal debe ser el primero en saber lo que va a emprender,
cómo se va a realizar y porqué. De esta manera se logrará desde un principio
plena identificación, compromiso y adquisición de responsabilidades.
En la práctica organizacional se requiere el intercambio de puntos de vista
opuestos para después poder encaminar un esfuerzo común a la conciliación
de las diferencias, en beneficio del mejor interés de todos. Para ello, se hace
indispensable que como directivo y líder, acepte la retroalimentación que le dan
sus empleados, ya que se hace importante que le hagan conocer su opinión
sobre las cosas y sólo así será fundamental para usted tener en cuenta otros
puntos de vista. De esta manera, podrá evitar también malentendidos y obtener
resultados precisos de las reuniones, reforzando a su vez relaciones con las
personas y estableciendo la confianza.

Por consiguiente, la organización deberá establecer medios fluidos de

comunicación ascendente con su personal, donde ésta tendrá como fin conocer
los problemas del mismo, sus buenas y malas opiniones acerca de la
organización y los motivos en que éstas se basan, así como identificar qué es
lo que los empleados desean saber acerca de la organización.

Por su parte, la comunicación descendente buscará informar al personal sobre

planes, objetivos y políticas generales de la organización; las razones
fundamentales por las cuales se toma una u otra medida conforme a la
situación, que puede afectarlos; los reglamentos de trabajo y sus fundamentos;
los cambios importantes en la estructura de la organización; así como algunas
otras cuestiones que los empleados hayan manifestado que desea conocer,
todo lo anterior como ejemplo a dicha comunicación.

Por otra parte, en ocasiones, hay organizaciones acostumbradas a dar a

conocer por escrito a sus empleados sus políticas relativas al personal. De esta
manera, éste al conocer claramente las actitudes de la organización hacia él, y
percatarse de que se le está tomando en cuenta, favorecerá indudablemente
las relaciones entre los empleados y la organización.

Como bien es cierto, las comunicaciones exitosas vienen siendo un proceso

recíproco, donde por ejemplo el líder puede pasarse el día completo dando
órdenes o instrucciones, pero a menos que sus subordinados o colaboradores
le comprendan, no se habrá consumado la comunicación. Un sistema de
comunicación dentro de una organización es efectivo, siempre y cuando las
comunicaciones y el diálogo entre empleados y directivos sean buenos,
respetuosos y coherentes, de esta manera todo funcionará ordenadamente y
en conjunto hacia un objetivo común. En efecto, si las comunicaciones son
malas surgen conflictos de organización, confusiones y una coordinación
deficiente.

Cabe resaltar, como lo menciona Gutiérrez, I., que todo directivo y líder está en
la posición única de ser el “hombre nexo” entre la superioridad y los
empleados; siendo éste el intérprete de las políticas de la organización, de las
reglas, las normas, los sentimientos y las actitudes. Por consiguiente, para los
empleados ese líder vendría siendo la empresa, y lo que éste mismo les
comunique, determinará la actitud que tendrán los empleados hacia él, el
trabajo y la organización en general.

Con frecuencia, las personas piensan en las comunicaciones sólo en términos

de transmitir ideas o información de una persona a otra; por importante que
ésta sea, está muy lejos de incluir todo el panorama. Por ende, la manera como
piense el líder que se siente el empleado o viceversa, es con frecuencia más
importante para aquel empleado que lo que el líder realmente le haya dicho.

Finalmente, se ha hablado de la comunicación en términos de reciprocidad con

el objetivo de que el empleado con quien intenta comunicarse el líder o
directivo, comprenda lo que se le está informando o diciendo y con esto percibir
alguna reacción al respecto. Por lo tanto, se hace necesario ajustarse
constantemente y adaptarse según las circunstancias en la medida que se
genere un impacto de comunicación mutuo.

CAPÍTULO IV

EL USO APROPIADO DEL LENGUAJE, EL DIALOGO Y A COMUNICACIÓN

EN LAS RELACIONES HUMANAS.

La capacidad de dialogar es el camino más eficaz hacia la distinción, que es la

cualidad que manifiesta diferencia entre una persona y otra. Por lo cual, el líder
que pueda conversar en forma correcta y agradable es considerado, casi
siempre, poseedor de otras cualidades inherentes.

Por consiguiente, tratar con la gente es uno de los problemas de más inmediata
resolución que afronta toda organización. Para lo cual es necesario que el líder
no sólo tenga en cuenta lo que dice, sino la manera cómo lo dice.

Teniendo en cuenta que el diálogo es un recurso indispensable para resolución

de conflictos, asignación de tareas, cuestionamientos que se hacen los mismos
empleados al interior de la organización, así como para influir en los demás
para que colaboren en el propósito organizacional, es de vital importancia
conocer y poner en práctica las reglas y procedimientos que faciliten de una
manera óptima la tarea de comunicación con el empleado y de poder orientar y
ayudar para que haya una colaboración mutua.

De esta manera es importante el desarrollo del lenguaje, el cuál como lo define

Montes, I. (2000) es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar
forma comprensible a nuestros pensamientos, así mismo cualquier medio que
se emplea para comunicar ideas. […], las cualidades esenciales del lenguaje
deben ser la pureza, la propiedad y la elegancia, en primer término, y
complementariamente, la exactitud, la verdad y la precisión. (p.306).

Por lo tanto, complementando el concepto, el enriquecimiento del lenguaje,

como base esencial de saber dialogar, consiste en que los integrantes de la
organización adquieran de una manera constante el conocimiento de nuevas
palabras y si de desarrollo de tareas se trata, identifique las que comúnmente
se utilizan en la misma, sin descuidar la significación y el valor de las ya
conocidas. Para lograrlo, se requiere de la comunicación directa por parte del
líder hacia sus empleados, dándoles a su vez pautas y palabras que
posiblemente sabe que van a necesitar; palabras que pueden darse a conocer
de forma directa en dos aspectos básicos que todos conocemos: oral, escrito.

Ahora bien, después de tener una idea clara sobre el lenguaje y la importancia
que este implica en el proceso de comunicación, entraremos más al detalle con
el diálogo, donde a nivel organizacional los temas tratados dan origen a
reuniones, intercambio de superiores y empleados, opiniones y puntos de vista
diversos. De esta manera vale resaltar algunas características del dialogo con
los empleados tales como:

 El diálogo puede tener lugar a plazos regulares y planeados. Un ejemplo

de esto puede ser el diálogo para la evaluación o la promoción de los
empleados, así como las conversaciones anuales.

 El diálogo también puede darse de acuerdo a un motivo determinado,

como por ejemplo, conversaciones de motivación o retroalimentación,
sobre conflictos y charlas de prevención de potenciales inconvenientes o
problemas grupales que se pueden presentar.

 El diálogo con los empleados, también puede requerir de atención

inmediata, ya que en diversos casos se puede acudir por deseo o
consejo del superior inmediato y/o consejo empresarial. Claro ejemplo
de esto puede ser: ascensos, problemas disciplinarios o conflictos
extendidos.

 Los diálogos con los empleados deben tener un contenido objetivo

orientado a una meta determinada. Es decir, no sólo estar pensados
para cultivar contactos, sino que también representen novedosos
instrumentos importantes de liderazgo.

Es claro mencionar, que los diálogos ofrecen más oportunidades que riesgo
para las dos partes, por eso deben tomarse en serio, o de lo contrario el
objetivo se pierde y no contribuye a una mejor comunicación y alcanzar metas
entre la dirección y los empleados. Algunas de las ventajas del diálogo con los
empleados son:
 Se promueve la comunicación objetiva.
  Los problemas se solucionan rápidamente ya que se hablan sin
aplazamientos.
 El empleado sabe “donde está”, lo cual es muy importante para su
motivación y rendimiento.
 Se señalan y desarrollan perspectivas.
 El superior conoce más a los empleados y también sus necesidades.
 Se reducen los malentendidos y los prejuicios.
 Se promueve el “sentimiento de pertenencia” independientemente de los
niveles de jerarquía y esto redunda en el alcance de los objetivos.

En últimas, todos los diálogos con los empleados se deben preparar bien, ya
que tienen diversas intenciones y por eso transcurre cada uno en forma muy
diferente, en su contenido, su organización y su objetivo final, los cuales deben
ser determinados. Por lo tanto, la responsabilidad del desarrollo del diálogo
está en el directivo, quien tiene que dirigirlo asegurándose de que se cumplan
las normas establecidas y que se mantenga un ambiente amable, donde de él
depende que el diálogo sea fructífero, que tenga ritmo y que siga las
estrategias establecidas.

En este sentido, los empleados valorarán el diálogo solo cuando el directivo

reconoce el mismo como un instrumento de liderazgo, lo toma con seriedad,
compromiso, procediendo con integridad y aprecio. De esta manera, como bien
es cierto un solo diálogo con los empleados no hace ninguna diferencia, por
eso, se debe garantizar que éste sea constante entre directivos y empleados,
garantizando así el proceso de liderazgo en la organización.

EL PODER DE LA ESCUCHA Y LA RETROALIMENTACIÓN COMO

INSTRUMENTOS

En las organizaciones de éxito, el directivo debe mantener espacios de tiempo

definidos, para crear una base de evaluación organizacional de rendimiento y
los potenciales de los empleados, donde por lo general cada organización
estructura y denomina sus instrumentos de dirección, que se deben emplear y
consecuentemente aplicar para el éxito futuro de la misma. Con esta medida,
por medio de una buena dirección, será posible contribuir a aumentar la
eficiencia y eficacia organizacional.

Por consiguiente, al ser el líder quien dirige, conduce y encauza la

comunicación; es el directo responsable de llevar a cabo los instrumentos del
liderazgo, donde ésta responsabilidad no es delegable y es para el directivo la
base y la ayuda para poner en práctica su tarea como líder de los empleados.
Así pues al fundamentar dichos elementos en un contexto de comunicación,
encontramos dos de ellos, que se hace indispensable estudiarlos y profundizar
para darle continuidad al proceso de comunicación que se debe llevar a cabo al
interior de toda organización, donde como bien lo hemos mencionado, es una
de las competencias principales que se desarrolla en el ejercicio del liderazgo.
Estos hacen referencia a: poder de escucha y retroalimentación o feedback.

EL PODER DE LA ESCUCHA

El saber escuchar es otra de las habilidades esenciales de un buen líder, la

cual no se presenta automáticamente, salvo en aquellos que poseen esta
habilidad en forma innata. Esta requiere ser aprendida aun cuando el
entrenamiento a tal efecto no es muy frecuente en las organizaciones. Así
pues, el saber escuchar gana la buena voluntad de los empleados, evitando
malentendidos, conflictos y decisiones equivocadas

Definiendo el término escuchar, se dice que es “el proceso de dedicar toda la

atención al transmisor del mensaje” (Lussier, R. & Achua C., 2005, p.110).

Por otra parte, por lo general las deficiencias de la escucha se presentan

cuando las personas no prestan debida atención al mensaje transmitido, no
entienden el lenguaje usado, no dedican tiempo suficiente para comprender el
mensaje o pasan por alto las señales no verbales que acompañan al verbal.
Muchas de éstas deficiencias se podrán resolver escuchando en forma activa,
lo que significa escuchar tanto lo que se dice, como los sentimientos que están
tras el mensaje. Un caso concreto de esto, puede ser por ejemplo, cuando un
empleado le dice a su jefe que cree verdaderamente no poder cumplir con el
plazo límite, ahí el jefe tendrá que determinar si el empleado quiere decir que le
resulta imposible cumplir con el plazo límite, si se siente frustrado ante el
avance del trabajo, si quiere obtener reconocimiento, si carece de la capacidad
para efectuar el trabajo o si tiene algún otro sentimiento. De esta manera, se
hace necesario que el jefe que en este caso es el que escucha en forma activa,
debe tomar en cuenta el significado entero de lo que dice el empleado y no sólo
el significado superficial o parcial.

Como líder, se necesita sintonizarse con los sentimientos y motivaciones de los

empleados, lo cual se puede lograr escuchando activamente. Por ende,
escuchar activamente fomenta la comunicación y hacen que las personas se
sientan a gusto. Escuchar activamente también clarifica lo que se ha dicho para
evitar malas interpretaciones. Partiendo del poder de escucha netamente
activo, se hace necesario que tenga en cuenta los siguientes aspectos para
llevar a cabo una escucha eficaz dentro del proceso de comunicación en la
organización:
  Prestar atención y evitar distracciones, para garantizar que el proceso se
iniciará de manera correcta. De ésta manera se requiere evitar cualquier
tipo de distracción, relajándose y aclarando sus ideas con rapidez, de modo
que se encuentre receptivo ante el empleado.

 Conectarse con el empleado, no dejando que la mente divague en

asuntos personales, lo que significa, concentrarse en lo que está hablando
el empleado. Esto implica también, no pensar en lo que le va responder
mientras habla, sino sólo limitarse a escuchar primero.

 No sacar conclusiones ni interrumpir, es decir, no suponer que sabe lo

que el empleado está por decirle, tampoco el sacar conclusiones a penas
haya escuchado el comienzo. Por lo general, casi todos los errores al
escuchar consisten en que el individuo escucha las primeras palabras de
una frase, la termina mentalmente y se pierde el resto. Así pues, se hace
importante escuchar todo el mensaje sin interrumpir al que habla.

 Observar los mensajes no verbales, lo cual se traduce en entender

tanto las emociones como el contenido del mensaje. La gente a menudo
dice una cosa y piensa en otra. Por lo tanto, es importante observar
mientras se escucha, con el fin de asegurarse que a través del lenguaje
corporal se está enviando la misma información del mensaje verbal.

 Hacer preguntas, cuando considere que algo hace falta, es

contradictorio, o sencillamente no entiende. Así pues, formule preguntas
directas para que el empleado explique su idea en forma más completa.

 Hacer anotaciones, ayudará a tener en cuenta aspectos importantes

para poder recordarlos posteriormente y documentarlos cuando sea
necesario.

Por último, transmita el sentido, es decir, recurrir a señales verbales como por
ejemplo, “considera usted que…” “sí, ajá”, “ya veo” o “entiendo” y señales no
verbales como por ejemplo, “contacto visual”, “expresiones faciales adecuadas”
o “asentir con la cabeza” Esto será una clave para hacer que la otra persona
sepa que usted está escuchando el mensaje.

RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK

La retroalimentación en el campo organizacional no debe ser más que una

opinión que ofrece el líder sin juzgar el comportamiento o la actuación del
empleado, donde a su vez debe retroalimentarse en forma recíproca con la
respuesta del empleado. Por lo cual, es un instrumento básico dentro del
proceso de liderazgo, para el desarrollo humano en términos tanto personal
como laboral.

El líder al dar retroalimentación o feedback, estará respondiendo a una

conducta o acción específica en lugar de presentar o argumentar una posición
sobre el problema general o la necesidad de un cambio. Esta retroalimentación
es una acción conjunta, relacionada con los rendimientos, los éxitos y errores,
e incluso el reconocimiento y la crítica de los objetivos propuestos. Donde su
principal objetivo es el de garantizar el buen rendimiento del empleado. Por
tanto así, la retroalimentación debe ser siempre constructiva.

Dar y recibir retroalimentación en el proceso de comunicación es el mejor

instrumento y el más apropiado para establecer un canal entre la comunicación
que se intenta y la real. Por lo cual, se hace necesario que a partir de las
siguientes descripciones de retroalimentación explicadas por Oppermann, U.,
(2011), el líder se identifique con cada una de ellas de acuerdo al caso, para el
adecuado y eficaz ejercicio de su liderazgo:

 Concreta: es lo opuesto a una retroalimentación general. Las

afirmaciones generales, globales, no ayudan al empleado implicado.

 Adecuada: la retroalimentación es destructiva cuando se miran solo las

necesidades propias y cuando no se tiene en cuenta la información que
la otra persona quiere transmitir. Por eso, la adecuada retroalimentación
debe tener en cuenta las necesidades de todas las personas implicadas.

 Útil: hace referencia al comportamiento o actitud que el receptor está en

capacidad de cambiar. Cuando una persona recibe llamados de atención
por deficiencias sobre cuales no pueden influir efectivamente, la
consecuencia será que esta persona se sentirá frustrada.

 Oportuna: Es la forma de retroalimentación más efectiva. Debe tener

lugar poco tiempo después de que el empleado tenga un
comportamiento sobre el cual se quiere retroalimentar. Sin embargo se
deben tener en cuenta ciertas circunstancias, como la disposición de las
personas para aceptar dicha retroalimentación.

 Formulación clara y precisa: la mejor manera de comprobar que ha

transmitido la retroalimentación correctamente es pedirle al receptor que
repita la información dada, en forma clara y precisa con sus propias
palabras y luego comparar su respuesta con la intención del emisor.
EJERCICIOS O TAREA DE AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDAD N°1- presencial

¿Cuál es mi visión más elevada para mi vida profesional y personal?

¿Qué valores guían mi vida para triunfar y son claves para el mejoramiento de
mi liderazgo?

¿Cómo puedo ayudar a la gente para que tenga un potenciamiento como

personas y cómo lideres?

¿Estoy proyectado más allá de mí mismo, en mi familia, mi organización, y la

sociedad?

¿Qué otros principios de los líderes que yo no tengo puedo aplicar?

GLOSARIO DE LA UNIDAD.

COMUNICACIÓN: Es el proceso mediante el cual dos o más sujetos expresan

mensajes que pueden ser contestados a través de un medio concreto.

INFLUIR: Proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las
aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.

RELACIONES HUMANAS:Cuando los seres humanos interactúan en el marco

de una sociedad o de una comunidad, entablan relaciones humanas. Estos
vínculos suelen basarse en la jerarquía y se desarrollan mediante la
comunicación.

RETROALIMENTACIÓN: método donde se revisan continuamente los

elementos del proceso y sus resultados para realizar las modificaciones
necesarias terminales de retroalimentación

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