CAPITULO 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa Objetivos de aprendizaje A 1 Aprender a evaluar qué tan bien esté funcionando la estrategia de una empresa. A 2. Entender por qué los recursos y capacidades de una compafia son bésicos para su enfoque estratégico y cémo evaluar su potencial para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. A 3 Descubrir cémo evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las oportu- nidades de mercado y las amenazas externas. A 4 Comprender la manera en que las actividades de la cadena de valor pueden afectar la estructura de costos y la propuesta de valor al cliente de la empresa. OAS Entender de qué manera una evaluacién exhaustiva de la situacién competitiva de une empresa puede ayudar a los administradores a tomar decisiones cruciales sobre sus siguientes movimiontos estratégicos. Solo las empresas capaces de crear continua- mente nuevos activos estratégicos de manera mis répida y econémica que sus competidores ganarén rendimientos superiores en el largo plazo. ©. C. Markides y P. J. Wiliamson: Profesores y con- sultores de la London Business School ‘Una nueva estrategia casi siempre implica adquirir nuevos recursos y capacidades. Laurence Capron y Will Mitchell: Profesores y consul- tores de INSEAD y la University of Toronto Hay que aprender a tratar alas personas como recurso |... no hay que cuestionar cudnto cues~ tan, sino cuanto rinden, cuanto producen, Poter F Druckor: Analista de negocios y consultor directive “— En el capitulo 3 describimos cémo usar las herramiontas de ‘andiisis de la industria con el fin de evaluar el ambiente exter- no y sentar las bases para ajustar la estrategia de la emipresa. ‘asu situacién externa. En este capitulo analizaremos las téc- nicas de evaluacién de la situacion interna de la compara, ‘como @! conjunto de sus recursos y capacidades, y las acti- vidades que desemperia a lo largo de su cadena de valor, El andlisis interno permite a los acministradores establecer si su ‘estrategia cuenta con candidatos atractivas que den a la em- ppresa una ventaja compettiva signifcativa frente a sus rivales. Junto con ol externo, ol andlsis interno ayuda a comprendor .c6mo reubicar una empresa para aprovechar nuevas opor- tunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan. El foco de atencién se centraré en seis preguntas: 1. ,.Qué tan bien funcional ostratogia actual de la empresa? 2, {Cuilles son los recursos y capacidades con mayor im- portancia para la competitvidad de la empresa? 8. JES capaz la empresa de aprovechar las oportunidades, {ue le oftece el mercado y superar las amenazas externas ppara procurar su bienestar futuro? 4, Son compettivas la estructura de costos y la propuesta {e valor al cliente de la empresa? 5. Competitivamente hablando, ges mas fuerte o mas db la empresa que sus principales rvales? 6. {Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan mayor atencién por parte de la administracion? En la bisqueda de respuestas a estas preguntas, utliza- remos cinco herramientas: andlisis de recursos y capacidades, andlisis FODA, anaisis de la cadena de valor, benchmarking © puntos oe referencia, y evaluacién de la fortaleza competi tiva. Las cinco técnicas son excelentes para revolar la com- potitvidad de una empresa y ayudar a sus administradores a ajustar su estrategia a las circunstancias propias de su com- aria. Pregunta 1. ¢Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? Aprender a evalua quéten bien eatéfuncionando la extra tegia de una empresa ‘Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe empezar por ver con claridad lo que implica. En la figura 4.1 se presentan los componentes fundamentals de la estra- ‘egia de una empresa con un solo giro comercial. Lo primero por examinar es el enfoque compe- titivo: zqué acciones recientes emprendié la empresa para atraer clientes y mejorar su posicién de _mercado?; por ejemplo, baj6 precios, mejoré el disefio de su producto, agregé nuevas caracteris- ticas, aumenté la publicidad, entré en un nuevo mercado geogrifico (nacional o extranjero) 0 se fusioné con un competidor? sLa empresa se esfuerza por obtener una ventaja competitiva median ‘te costos bajos 0 una diferenciacién u oferta atractiva de su producto? ;Se dedica a atender a un amplio espectro de clientes 0 a un nicho pequefio de mercado? Las estrategias funcionales de la empresa en IyD, produccién, marketing, finanzas, recursos humanos, tecnologia de la informa- cin, etc, también caracterizan la estrategia de la compafia, asi como toda accién que establenca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras empresas.” Capitulo 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa FIGURA 4.1 Identificacién de los componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial Aecines par rar leroy cides para responder ls cambios ‘eer alee raion mere e tra stuscén dt macromblrte ola Dereceonrsion‘o doi ina y is catinas condones Yel pedo, moor alae © competes Sore ec pros mene, eter acica para consti uravetsia UJ compete Snsadas a + Manors costs en ean fenton wae” Estatpa do, + {Oto epost mores ‘tecnologia, disefio te ‘en comparacién con la compe- deproateta force? + Malo apace para stander trata ce soning {Prior de marenco on grupo srecion de a cadena de absstecimento de compradores especticos? PR creosonserepant Estrategia de Production ‘restingia coberura ‘eogrticn Estrategia de ventas, marketing y distrouesen Modides para constr asocia- ratogi ones compotivas valosas y toons alanzas estatégicas con otras da informacion ‘empresas desu industria Estrategia ‘do recurses Estrategia manos finareera Los tres mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son 1) sila empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados, 2) si es un actor superior al promedio en la industria y 3) si gana clientes y aumenta su participacién de mercado. Las caidas persisten- tes en el incumplimiento de las metas de desempefio y un rendimiento débil en relacién con los rivales son sefiales de advertencia confiables de que la compaiifa padece de una estrategia débill 0 bien de una ejecucidn deficiente de la estrategia, o ambas. Otros indicadores del funcionamiento de laestrategia son: + Silas ventas de la empresa crecen de modo mas répido, mas lento o aproximadamente al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminucion o conser- vvacién de la participacién de mercado, + Sila empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene alos actuales + Sila imagen y reputacién de la compaiia con sus clientes mejoran o se deterioran. + Silos margenes de utilidad aumentan o disminuyen, y cémo se comparan con los de las em- presas rivales. + Las tendencias de las ganancias netas y los retornos sobre la inversion de la empresa, y cémo se comparan con las de otras empresas de la industria + Sila fortaleza financiera ‘otal dela empresa y su clasficacin de crédito mejoran o empeoran. + Cémo se compara la empresa con sus rivales en factores elevantes para merecer la preferen- cia del cliente, como precio, calidad del producto, caracteristicas innovadoras, tiempo de entrega y servicio al client. + Simejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones claves de desempeiio operative (como dias de inventario, productividad laboral, costo unitario,tasa de productos defectuo, sos, tasa de desperdicio, precision en los pedidos, tiempos de entrega y costos de garantias).Pregunta 1. Qué tan bien Cuanto mas fuerte sea el desemp. rnecesite cambios radicals Laevaluacién del buen funcionamiento dela estrategia de una empresa debe abarcar determi naciones cuantitativas y cualitativas En la tabla 4.1 se ofrece un resumen de las razones financicras mis comunes para evaluar el desempeiio financiero y la fortaleza del balance general de una 10 general de la empresa, mas probable ser que tenga una estrategia bien concebida y ejecutada. Cuanto mas débiles sean su desempeiio financiero y su po sicidn en el mercado, mis cuestionamiento necesitard su estrategia actual y mas probable ser que inciona la estrategia actual de la empresa? oo Un desempefo financiero mediocre y logros comer: ciales de segundo orden casi siempre son sefiales de una estrategia débil, una mala ejecucién 0 ambas. empresa TABLA 4.1 Razones financieras basicas: cémo calcularlas y qué significan Razén Cémo se calcula Qué muostra Razones de rentabilidad 1. Margen de utiidad brata| 2. Margen de ulidad operativa (crrondimionto sobre ventas) 9, Margen de utlidad neta (c rendimiento neto sobre ventas) 4, Rendimiento sobre activos 5, Rendimiento nelo sobre actives totales (ROA) 6. Rendimionto sobre o capital (ROE) 7 Rendimiento sobre el capital inver: tido (ROIC), a veces denominado rendimiento sobre ol capital om Pleado (ROCE) Ingresos por ventas — costo de bienes vendidos| Tngresas por ventas Ingresos por ventas ~ Gastos de operacién Tngresas por vorias| Ingresos de operacion “ingresos por ventas Utiidades después de impuestos Ingresos por ventas Utiidades después de impuesios + interés ‘Acivos toales Utiidades después de impuestos ‘Actives tales Utiidades después de impuestos Capital total de los acconisias Utiidades después de imouestos ‘Douda de largo plazo + Captal total de los acclonstas Muosta el porcentaje de ingresos dis- Ponibles para cubrirlos gastos de ope- Faciény obtener una ganancia; cuanto mas alto, mejor, y la tendencia debe ser ascendente, Muestea la rentabidad de las operacio: nos en curso antes de pagar os cargos Por intoreses ¢imouesto sobre la rent. Las utlidades antes de interés e impues- tos se conocen como EBIT (Earnings Be- fore Interest and Taxes) en contablidad Muestra las utiidaces después de im- puestos por cada délar de ventas. Es una mecia del rendimiento sobre la Inversion otal de la ermpresa. Se suma cl imerés alas ulidades después de impuestos para formar el numerador, pues los actives totales son financiados Por los acreedores y los accionstas; uanto mas alto, mejor, la tendencia debe ser ascendente, Es una medida del rendimienta ganado por los accionstas sabre los actvos toa les do ia emaresa Es ol rendimiento que obtionen los accio ristas sobre su inversion en la empresa, El "promedio" os un rendimionto de 12 15%, la tendencia debe ser ascen- ent, Es una medida del rendimiento que los accionisias garan sobre ol capital ‘monetario de largo plazoinvertido en la fempresa, Un mayor tendimiento reflea una mayor eficaca final en el uso del capital de largo paz; la tendencia debe ser ascendente ‘Razones de liquidez 1. Razén del creulante ‘tivos irculantes Pasivos ereulantes ‘Muestva cudnta capacidad de pago tiene tuna empresa en rlacion con sus pasos Corrientes mediante actvos convertibles fen elective en un plazo cercano. La razén delinitvamente debe eer superor a 1.0: las superones a 2.0 0 mas son mejores. (continds)76 Capitulo 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa TABLA 41 (continuacién) Razin Cémo se calcula Qué muestra 2. Capital de trabajo ‘Actives crculantes ~ Pasivos crculantes Fevela el efectvo disponible para las operaciones cotcianas. Las cantiades mayores son mejores porque la empresa ‘ispone de més fonds internas para 1) agar sus pasivos corientes de forma ‘oportuna y 2) financiar su expansion 6 inventario las cuentas por cobrar adicionales, asi como realzar una base mas grande de operaciones sin ecurtir a préstamos na capital accionario, Razones de apalancamiento 1. Razén deuda-actvostotales Deda total “eatves toraes 2. Razén deuda de largo Deuda de larg plazo plazo-capital Douda de largo plazo + Capita total de los accionisias 3. Razén deuda-captal accionario Deuda total ‘api total de fos acconistas 4, Razén deuda de lage plazo-capi Deuda de largo plazo tal accionario ‘Capital total de fos acconistas 5, Razén de cobertura de intereses Inoreso operativa Gastos por intereses ‘Mido el grado al que se emplean los fondos de préstamo para fnanciar as operaciones de la empresa. Las tracio- reso razones menores son mejores; las tracclonas elevadas indican un excoso {e uso de deuda y un mayor riesgo de auiebra Es una mesida importante de la capac ad de créito y de fortaleza financiera refljada an el balance general Indica 1 porcentaje de invorsén de captal que financian los acreedores y tenedores de bonos. Una razén inferior a 0:25 suele ser preferible porque cuanto menor sea esta azn, mayor sera la capacidas para pedir prastads ms fondos. Una razén sdeuda de largo plazo-captal superior a 0.50, sin duda, superior a0.75 indica una gran dopendoncla, yquizas exco- siva, en la deusa, menor capacdad de crécto y menor fuerza en el balance general Muestra el equilbxo entre deuda (londos prestades tanto de corto plazo como de largo plazo) y la cantidad que los accio- nistas nan invertdo en la empresa, Cuan- to mas osté esta razén por debajo de 10, ‘mayor serd a capaciad de ia empresa para pedir prestados fondos adilonales. Las razones sobre 10, y detnitvamente sobre 20, colocan alas acreedores on gran riesgo, sehalan un balance general mas débil y a menudo dan pie a menores calfioaciones credtcias, Muestra el equiltxo entre deuda de largo plazoy capital accionario en la estructura de capital de fargo plazo do la empresa, Las razonos bajasindican tuna mayor capacidad de pedir prestados fondas si es necesario, Mide la capacidad de pagar intereses anuales. Los prestamistas suoten insist fen una razén minima de 2.0, per las superores a 3.0 indican una mayor capa: cidad de crécit, (continia)Pregunta 1. {Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 7 TABLA 41 (continuacién) Razin (Como se calcula (Qué muestra, Razones de actividad 1. Dias de inventaro Tnventario ‘Mige Ia eficiencia del conto! del inventa 2. Rotacion de inventario 4, Period de cabranza promedio (Gosto de Bienes venaidos = 365 Costo de bienes venios Trventare Cuentas por cobrat Ventas oiales = 965 Cuentas por cobrar ‘Promedio de varias dara: tio. Por lo general, toner menos dias do lnventaio es major. Mige las rotaciones anuales del inventa rio. Cuanto ms atta sea la proporcén, Indica el lapso promedio que debe espe- rar a empresa entre realizar una venta y recibir un pago on efecivo. Es mejor un tiempo menor de recuperacién, (tras medidas importantes del desemperie financier 1. Rendimiento de los divigendos sobre las acciones comunes 2. Razén preciotlidades 3. Razén de pago de dividendos 4. Fluo de etectvo interno 5. Fluo de etectvo tore Dividendos anuales por accién Precio actual dela acsin on el mereade Precio dela accién actual en el mercado Utiidades por accion Dividendos anuales por acciin Utiidades por accién Utiidades después de impuestos ~ Depreciacién Utiidades después de impuesios ~ Depreciacion = Gastos de capital ~ Dividendos Mido o roncimianto que recibon los accionistas en forma do dividendos. Un dividendo “normal es de 2 a 3%. El sivdendo de empresas en pido creck rmiento suele ser menor que 1% (tal vez incluso 0) el evidendo de empresas de lento erecimianto es de 4 a 5% Una razén de preco-utlidad mayor que 20 indiea una sdida confanza del inver sionista en las perspectvas y crecimiento de ulidades de una empresa; las com pahias cuyas utidades futuras estén en riesgo o tengan la probabilidad de crecar com lontitud por lo goneral tienen razonos Inferiores a 12 Indica el porcentaje de utlidades des- pués de impuestos pagadas coma di ‘endo, Es un ealeulordpido y aproxmade de! elective que genera una empresa des pués de pagar gastos de operacién, intereses ¢ impuestos. Esa cantidades sirven para los pagos de cividendos 0 para cubrirlos gastos de tinanciamiento el capital Es un edleulordpido y aproximado de! efectivo que genera una empresa des pués de pagar sus gastos de operacién, intereses, impuestos, dvidendos y reinversiones deseables en e! negocio. Cuanlo mayor sea el uja de elective bro, mayor es a capacidad de financiar internamente nuevas iniiatvas estraté- ‘9icas, amortzar la dauca, hacor nuovas adquisciones, recuperar acciones 0 au- mentar los pagos de divdendos,78 Los recursos y capacida- ‘des de una empresa repre- sentan sus actives com- petitivos y son grandes ‘determinantes de su com- petitvidad y capacidad para tener éxito en el mer- ‘ado. Entender por qué las recuraot Yeapacicades de una compatle son bisicos pera su enfoque estratégico y cémo evaluar su potencil para obtener une Verte compet eobre us Elandlisis de recursos y ‘capacidades es una exce- lente herramienta para cali- brar los activos competit- ‘vos de una empresa y determinar si pueden supo- ner una ventaja competitva, sustentable sobre los riva- les, Cee Un recurso es un activo ‘competitive que una em- presa controla © poses; una capacidad o compe- tencia 6s la habilidad de tuna empresa para desem- pear alguna actividad in- terma de forma competen- te. Las capacidades se Pregunta 3. éEs capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y anular las amenazas externas? Alevaluar la situacin general de una empresa, un punto clave es si esté en posibilidades de perse- gir oportunidades comerciales atractivas y de defenderse de amenazas externas para su bienestar futuro, La herramienta més sencilla y facil de aplicar para este examen se conoce como analisis FODA, llamado asi porque se trata de las Fortalezas y Debilidades de los recursos de una empresa, asi como sus Oportunidades y Amenazas externas. Un andlisis FODA excelente oftece las bases para formular una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, aproveche sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas competitivas y ambientales. Identificar las fortalezas internas de una empresa ‘Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la calidad de sus recursos y capacidades. El anilisis de recursos y capacidades es el modo en que los administradores evalian la calidad con objetivided. Si bien los recursos y capacidades que superan las cuatro pruebas VEII se cuentan entre las mayores fortalezas de una empresa, otros tipos también deben incluirse en ellas. Una ca pacidad que no sea lo bastante fuerte para generar una ventajasustentable sobre los rivales, tal vez ofrezca, no obstante, una serie de ventajas temporales i se usa como base para entrar en un nuevo mercado o segmento de mercado. Un grupo de recursos que no pueda igualar los de los mejores competidores, ain puede lograr que una empresa compita con éxito contra los segundos lugares. Evaluar las competencias de una empresa: ,cudles actividades des- empefia bien? Una forma de evaluar las fortalezas de una empresa respecto a su nivel de competencia en el desempeiio de partes caves del negocio, como el manejo de la cadena de sumi- nistros, lyD, produccién, distribucién, ventas y marketing, y servicio al cliente. La habilidad de una empresa para evar a cabo diversas facetas de sus operaciones varia de bisica para desempefiar ‘una actividad (quizas incluso se esforz6 en efectuarla por primera vez) hasta, en el otro extremo, ser capaz de desempefarla mejor que cualquier otra empresa en la industria. Cuando la eficiencia de una empresa proviene de la capacidad de desempesar una actividad bien, de forma continua y con un costo aceptable, se dice que tiene una competencia; en otras palabras, una verdadera capacidad, Una competencia esencial es una competencia con mayor TD esse G Pisano y A. Shuen, "Dynamic Capabilities and Strategie Management, Strategie Managersnt Journal 18, ‘im. 7, 987, pp. S09-533,K.Bltenhardk y | Matin, “Dynamic Capabilities; What Are They” Stratepe Management Journal 2, ms 10-11, 2000, pp, 1105-1021; M,Zolloy Winter, "Delberate Learning and the Evluton of Dynami (Capable Organization Science 13,2002, pp 389-381; C. Heat etal, Dynamie Capable: Understanding Sateic (Change in Organizations, Malden, Massachuses, Blake, 2007, 83 Concepto basico ‘Una capacidad dinamica fs la habilidad de una em- esa para modificar sus, recursos y capacidades cexistentes 0 crear nuevos. Descubse cdr evaluat le fortslerasy debiicades de ‘empress frente ules oportnd ddades de mercado yas sens El andlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar Jas fortalezas y debiiidades de los recursos de ura em- presa, sus oportunidades comerciales y las amena- 2zas externas para su bier estar futur. Basar la estrategia de una ‘empresa en sus fortalezas competitivas més valiosas proporciona ala compara la mejor oportunidad de éxito comercial ene ‘Una competencia es una actividad que una empresa aprendié a desempeviar con pericia; en otras pala bras, es una capacidad,84 Concepto basico Una competencia esencial ‘es una actividad que des- ‘empefia una empresa con pericia y también es crucial para su estrategia y &xto ‘competitvo, Una competencia distinti- vva es una actividad com- petitvamente importante ‘que una empresa desern- pevia mejor que sus rivales: asi, representa una fortale- zaiinterna competitivarnen- te superior. Las fortalezas de una em- presa representan activos, ‘competitivos; sus debilida- des son fallas que const tuyen pasives competi Capitulo 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa valor competitivo por el rol basico de la actividad en Ia estrategia de la empresa y por su contribu- cién al éxito y rentabilidad comercial de la empresa. A menudo, las competencias esenciales se aprovechan para crear nuevos mercados 0 demanda de nuevos productos, como motor de creci- miento de una empresa. 3M Corporation tiene una competencia esencial en innovacién de pro- ducto; su récord de presentar nuevos productos se remonta a varias décadas, ya introduccién de productos nuevos es crucial para la estrategia de 3M de hacer crecer su negocio. ‘Una competencia distintiva es una actividad de valor competitivo que una empresa desempefia ‘mejor que us rivales. Una competencia dstintiva significa tener mayor pericia dela que requiere una competencia esencial. Como una competencia distntiva representa un nivel de habilidad que sus sivales no tienen, califica como fortaleza competitivamente superior, con potencial de ventaja compe- a. Esto ¢s valido sobre todo cuando la competencia distntiva permite que una empresa ofrezca tun valor notable alos clientes (con menores precios, mejor desempefio de producto o servicio supe- rior). Por ejemplo, Walt Disney tiene una competencia distintiva en las peliculas animadas Las diferencias conceptuales entre una competencia, una competencia esencial y una compe. tencia distintiva indican que no todas las fortalezas y activos competitivos de una empresa son iguales." Todas las competencias tienen alggin valor. Sin embargo, la sola capacidad de desempe- fiar bien una actividad no necesariamente da a la empresa una fortaleza competitiva. Algunas competencias solo permiten la supervivencia en el mercado porque la mayoria de los rivales cuen- ta con elas; de hecho, carecer de una competencia o capacidad que los rivales tengan puede pro- vocar una desventaja competitiva, Si una empresa de ropa no tiene la competencia de fabricar sus prendas de manera muy rentable, es poco probable que sobreviva, debido a la extrema competen- cia de precios de la industria del vestido. Un fabricante de teléfonos celulares no puede sobrevivir sin un buen diseo de producto y capacidades de innovacién. Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en com- paracién con los demés), o una condicién que la coloca en desventaja dentro del mercado. Las debilidades internas de una compatia se relacionan con 1) habilidades, experiencia o capital inte- lectual infriores, o falta de experiencia en areas competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias de activos fisicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes, 0 3) falta 0 deficiencia de capacidades en reas fundamentales. Las debilidades de una empresa son, de este modo, falas intermas que representan pasivos competitvas, que casi todas las empresas tienen de una u otra forma. Si las debilidades de recursos de una compaiia la hacen competitivamente ‘vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de que las compensen sus fortalezas. En la tabla 4.3 se enlistan muchos factores que hay que considerar al compilar las fortalezas y debilidades de una empresa. Para elaborar un balance general estratégico, en donde las fortalezas de recursos representan activas competitivs y las debilidades pasivos competitivos, es pertinente pon derar las capacidades y deficiencias de una compania. Es obvio que la condicién ideal es que los activos competitivos sean mayores que sus pasivos por un amplio margen; por ejemplo, un balance de 50-50 definitivamente no es la condicién deseada Identificar las oportunidades comerciales de una empresa a oportunidad comercial es un gran factor en la formulacién de a estrategia de una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la stuacién dela empre- sa sin identilicar primero sus oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ® David W Birchall y Georg Tovtign, “The Statepic Potential ofa Fums Knowledge Portiliafournal of General Mana- _ement25,nm. 1 (oto de 1983), pp. 1-16; Nick Boats, Nicola C. Dragonett, Kristine Jacobsen y Goran Roos, “The Knowledge Toolbox: A Review ofthe Tools Available o Mase and Manage Intangible Resource’, European Mana _gement Journl 17, nim 4 (agosto de 1988), pp 391-401; David Teee,“Captsring Vale Srom Knowledge Asset: The ‘New Bconomy, Markets for Know-How, and Intangible Asset Calfornia Management Review 40, xm. 3 (primavera de 1998), pp. 55-7Pregunta 9, QBs capay la empresa de aprovechar las oportunidades? utilidades que implica cada una, Segin las circunstancias prevalecientes, estas oportunidades son plenas oescasas, fugaces o duraderas, y varian de muy atractivas (que sin duda deben perseguirse), mis 0 menos interesantes (crecimiento y beneficios potenciales discutiles) a inadecuadas (porque no corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de la compafia). En la tabla 4.3 se pre~ senta una lsta de oportunidades comerciales potenciales. Si bien las grandes oportunidades o “de oro” aparecen con mucha frecuencia en mercados emergentes y muy cambiantes, suele ser dificil para los administradores de una empresa “adentrar- se en la neblina del futuro” y notarlas mucho antes que los administradores de otras compaiias."" Sin embargo, cuando la neblina se disipa las oportunidacls de oro casi siempre se aprovechan con presteza, y las empresas que lo hacen, por lo general, son las que esperaban de manera activa aler- tas con un diligente sentido de reconocimiento del mercado. y que se prepararon para capitalizar las condiciones cambiantes del mercado acumulando pacientes un arsenal de recursos competit- vamente valiosos: personal talentoso, conocimientos técnicos, sociedades estratégicas y un buen caudal de efectivo para financiar acciones agresivas cuando llegue el momento, En mercados ma- duros, las oportunidades comerciales inusualmente atractivas surgen de forma esporadica, a me- nudo tras largos periodos de relativa calma, pero las condiciones comerciales futuras pueden ser ‘menos inciertas, lo cual facilta su deteccién entre los miembros de la industria ‘Alevaluarlas oportunidades comerciales de una empresa yclasificer su atractivo, los adminis- tradores deben estar prevenidos de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad ‘para la empresa. No todas las compafias poseen las competencias para ir con éxito tras cada opor- tunidad que se presente en su industria. Algunas son més capaces de perseguir oportunidades particulares que otras, y unas cuantas serdn dejadas muy atris sin remedio. Las oportunidades co- ‘merciales més pertinentes para una empresa son las que se ajustan a las capacidades de sus recursos _financieros y organizacionales, que afrecen los mejores prondstcos de crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas. Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa Con frecuencia, algunos factores del ambiente externo plantean amenazas a la rentabilidad y el bienestar competitivo de una empresa, que provienen del surgimiento de tecnologias mas baratas mejores, la entrada de competidores extranjeros de bajo costo en los otrora dominios de la em- presa, modificaciones en las regulaciones que afectan mis ala empresa que a sus competidores, cambios demogriticos desfavorables, inestabilidad politica en un pais extranjero donde la empresa tenga instalaciones, etc. En la tabla 4.3 se enlistan las amenagas potenciales para la rentabilidad y posicién en el mercado de una empresa, Las amenazas externas tal vez no representen més que un grado moderado de adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el transcurso de su actividad de ne- gocios) o quizé sean tan alarmantes que ensombrezcan la situacién y perspectivas de la compaitia, En contadas ocasiones las sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte sibita que lleva avuna empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia, Muchas de las principa- les instituciones financieras del mundo se sumieron en una crisis sin precedentes entre los afios 2008 y 2009 por las secuelas de préstamos de hipotecas de alto riesgo, clasifcaciones de crédito infladas en acciones hipotecarias de segundo orden, el colapso de los precios de las viviendas y un mercado inundado de inversiones relacionadas con hipotecas (con el efecto colateral de las obliga- ciones de deuda), cuyos valores se evaporaron en un instante. La administracién tiene que identi- ficar las amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neu- tralizar o mitigar sus efectos. éQué muestran las listas de FODA? Fl andlisis FODA implica mas que la elaboracién de cuatro lista; sus dos partes mas importantes son llegara conclusiones a partir de sus listas sobre la situacin general dela empresa y convertirias "Donal Sal, “Strategy as Active Waiting’ Harvard Busines Review 3, mim. 9 (septiembre de 2005), pp. 121-126 85 ‘Una empresa haria bien en dejar pasar una oportuni- dad comercial particular, a ro ser que tuviera, 0 pudie- +a aduitr, los recursos, para aprovecharla. No basta elaborar istas de fortalezas, deblidades, ‘oportunidades y amenazas; lo provechoso del andiisis FODA reside en las conclu- siones sobre ia situacién {de la empresa que se des- prenden de las cuatro Iistas yy sus implicaciones para ‘mejorar la estratogia,86 Capitulo 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa TABLA 4.3 Qué buscar al identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa Fortalezas potenciales y activos competitivos Debilidades potenciales y deficiencias competitivas + Competencias y capacidades que se correspandan con los facto- res fundamentales de éxito en la industria + -Amplios recursos fnancieres para aumentar el negocio + Fuerte imagen de marca/reputacién de la empresa + Evonomias de escala io vertajas en curvas de aprencizale y experiencia respecto de os rivales + Otras ventas de costo respecto de los rvales + Base de clientes atractva + Tecnologia propa, habilidades teenolégicas superiores, patentes importantes + Buena posicion para negaciar con proveedores 0 compradores + lecursos y capacidages valiosos y poco frecuentes + lecursos aifcles de copiary para los cuales no haya buenos sustiutos + ‘Superior calidad de producto + Amplia cobertura googréfica yio sdlida capacidad de dstbuclén global + ‘Nlanzasiioint ventures con otras organizaciones que permitan el acceso a tecnologia vallosa, competencias o mercados geogra cos atracves | + Falta de vision estratégica clara + Competencias esenciales no comprobadas 0 mal desarroladas + Falta de competencias distinivas 0 de recursos compettivamente superiors + Falta do atencién a las necosidades dol lente + Producto/servcio con atributos mesiacres o caractersticas infe- Fiores a los de os rvales + Mayores costos generales por unidad en relacin con los que te ren los competidores caves + Balance general dé falta de recursos tinancieros para hacer crecer la empresa, demasiadas deudas + Linea de productos demasiado escueta en comparacion con a de los rvales + Imagen de marca oreputacién débiles + led de distribuidores mis débil que la do ls rvales o falta do capacdad do distibucién adecuada + Falta do fortaleza on la droccién de la omprosa + -Abundancia de problemas operatives internos 0 instalaciones ob soletas + Capacidad de la planta muy desperdiciada + Flecursos ticles de copiaro para los cuales hay buenos sustitutes Oportunidades comerciales potenciales “Amenazas externas potenciales para la rentabilidad futura de una empresa + Aumonto notable dela demanda del compcador por el producto oa industria + tender a grupos de clientes 0 segmentos de mercados adiciona- les + Expansién a nuevos mercados geogrdticos + Expansién de la linea de productos de la empresa para satistacer tuna variedad més ampla de necesidades de los clientes. + Usar las hablidades 0 conocimientos tecnoldgioos de la empresa para obtener nuevas lineas de productos o negocios + Eliminacién de las barceras comerciales en mercados exranjaros atractivos + Adgusicén de empresas o firmas tivales con experiencia tecnal6- ica o capacidades atractivas + Establocoraianzas o aint vontures para expand la cobertura comercial 0 impuisar la capacidad compettva + Graciont intensidad de la competencia ene ls rivals de fa in ‘striatal vez reduzoa los margones do uiidad Descensos del crecimiento del mercado Probable entrada de nuevos competidores poderosos reciente poder de negociacion de clientes o proveedores Cambio de las necesidades y qustos del comprador, lo cual lo aleja del producto dela industria + Cambios demogréficos adversos que amenazan la demand del Producto dela industria + Condiciones econdmicas adversas que amenacen a proveedores 0 distibuidores indispeneables + Cambios de tecnologia, en particular que socaven las competen: clas ditintvas dela empresa + Polticas comerciales restictvas por parte de goblernos extranjo- + Nuevos requisitos regulatorios costosos © Condiones credhiciasestricias + Aumento de precios dela energla u altos insumos claves en acciones estratégicas con el fin de que la estrategia se ajuste mejor alas fortalezas de los recursos ylas oportunidades del mercado, corregir las debilidades importantes y defenderse de las amena- zas externas, En la figura 4,2 se muestran los pasos para interpretar el analisis ODA, Lo que revelan las listas FODA sobre la situacién general suele deducirse de las respuestas a Jas siguientes preguntas: + aCuales son los aspectos atractivos que presenta la situacién de la empresa? + {Qué aspectos generan més preacupacion? + gas fortalezas internas y activos competitivos son lo bastante sélidos para competir con + jLas debilidades y deficiencias competitivas carecen en su mayoria de consecuencias y se pueden corregir con facilidad, o seria desastroso no remediarlas pronto? + gLas fortalezas y activos competitivos compensan las debilidades y pasivos competitivos por ‘un margen atractivo?Pregunta 9, QBs capay la empresa de aprovechar las oportunidades? FIGURA 4.2. Pasos del anilisis FODA: Identificar los cuatro componentes del FODA, llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estratégicas Le que se obsorva on las lstas FODA Ionic ts fortalezasy actos compettivas de a empresa CConclusiones sobre a situacion gonoral de la empresa: + Enura escala de “alarmantemente dé a “excepcionalmente ‘uerio™ gon qué stuacién est la rmprosa? “+ Cudles on ls aspactosatractivoa y ioe desfavorabes dela ‘Stuacin oe a empresa? emir fs debi dades y dete encias compettivas do la empresa perch Implicaciones para mejorar la estrategia de la empresa: ee + Enpainfrtalezas ycapacidads de empresa como los ‘imiontos para a estratogia. + lrtas las oportunicades comerciales que se austen mejor alas | toralezas de a empress. + Coregiras deblidaces y defclencias que perjudauen o _aprovecharrionto do oportunidades comerciales importantes 0 “sumenten a vunerabisdad ante is amenazas externas. Ionic las amenazas + Emplear ls foraizas de la empresa para mtigar el efecto de externas para el bienes- ‘amenazas externas importantes. tarde la empresa + {Tiene la empresa oportunidades comerciales atractivas que se ajusten bien a sus fortalezas internas? ;Carece de recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades més atracti- + En general, en una escala del | al 10 (1s alarmantemente débil y 10 excepcionalmente fuer te), gdénde se ubican la situacin y perspectivas de la empresa? La parte final del andlisis FODA es traducir el diagndstico de la situacidn en acciones para mejorar la estrategia y los prospectos de negocios. Las fortalecas de recursos de una empresa siem- ‘pre deben conformar las bases dela estrategia; confiar en gran medida en los mejores activos compe- titivos es a ruta mas segura para atraer clientes y competir con éxito con los rivales.”* Por regla gene~ ral, las estrategias que implican fuertes exigencias en areas donde la compaiiia es mas debil o no tiene una capacidad demostrada, no son fiables y deben evitarse. En otras palabras, la administra~ cién debe corregir las debilidades competitivas que hagan vulnerable a la empresa, reduzcan su rentabilidad o la descalfiquen para aprovechar una oportunidad atractiva. Ademés, la estrategia. debe dedicarse a captar las oportunidades comerciales més atractivas y ajustadas al conjunto de competencias de la empresa. La atencién que se dedique a defenderse de las amenazas externas & la posicin comercial yal desempefio futuro de la empresa depende de su grado de vulnerabilidad, de las acciones defensivas que existan para menguar sus efectos y de que los costos de dichas ac- ciones representen el mejor uso de sus recursos. Xe Petra, “Ihe Comerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View’ Static Management furl (marzo de 1983), pp.179-191Comprender Is manera en que las actividades dee cadena de valor pueden afta a estue ture de costes ye propueste de valor al cinte ea empress Cuanto més 80 eleven los ‘costos de una empresa en ‘comparacién con los de sus rvales, més vulnerable serd desde e! punto de vis- ta competitive. Cuanto mayor sea el valor ‘que una empresa otrezca al cliente de manera rentable ‘en relacién con sus rivales, menos vulnerable sera ‘desde ol punto de vista ‘competitive. Lacadena de valor de Una empresa identifica las actividades primarias y las actividades de soporte re- lacionadas, que crean va- lor para el cliente, Capitulo 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa Pregunta 4. éSon competitivas la estructura de costos de la empresa y su propuesta de valor para el cliente? Los administradores se sorprenden muchas veces cuando algtin competidor recorta sus precios a niveles “incresblemente bajos” o cuando un nuevo participante llega con fuerza al mercado con precios sorprendentemente bajos. Sin embargo, quiza el competidor no pretenda adquirir posi- ciones comerciales con precios inferiores a sus costos, sino que tenga costos sustancialmente me- nores y eso le permita ofrecer precios que se traduzcan en propuestas de valor mas atractivas para el cliente Si bien no es tan comiin, los nuevos participantes también pueden perturbar el mercado con 1un producto que eleveatal grado la calidad, que los clientes abandonen alos competidores aunque tengan que pagar mas por el nuevo producto. Con su capacidad de almacenamiento mucho mayor, ‘menor peso y disefio atrayente, el iPod de Apple dejé atras a los demés fabricantes de reproducto- res portitiles de maisica digital en cuanto lo present6 por primera ver. Esté pasando lo mismo con Ja nueva iPad de Apple en el mercado de lectores electrénicos y tabletas PC. Sin importar el lugar del espectro de calidad donde compita una empresa, también debe per- manecer competitiva en términos de propuesta de valor para seguir en el juego. Por ejemplo, la propuesta de valor de Tiffany's se conserva atractiva para los clientes que desean servicio al cliente, garantia de calidad y una marca de gran prestigio, pese a que ya hay joyerias en linea que venden diamantes a precios casi al costo. La propuesta de valor para el cliente de Target resisti6 los devas- tadores precios bajos de Walmart gracias a la atencin que puso al disefio de producto, la imagen yla disposicin atractiva de las tiendas, ademas de su eficiencia, El valor que se ofrece al cliente depende del nivel en que se satisfacen sus necesidades por el precio pagado, Una buena satisfaccién de las necesidades del cliente depende de la calidad perci- bida de un producto o servicio, ademas de otros atributos mas tangibles. Cuanto mayor sea el valor que la empresa oftezca al cliente de manera rentable en comparacién con sus rivales, menos vul: nerable sera a los alaques competitivos. Para los administradores, la clave es vigilar de cerca la rentabilidad con que la empresa otorga valor a los clientes en relacién con sus competidores. Si ofrece el mismo valor con menos gastos (o mas valor al mismo costo), mantendré una ventaja competitiva. Hay dos herramientas analitcas en particular que son iitiles para establecer silos precios y costos de una empresa son competitivos: el andlisis de la cadena de valor y el benchmarking (0 puntos de referencia). Concepto de la cadena de valor de una empresa El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que van desde el diseio. fabricacién, comercializacin, hasta la entrega y soporte de su producto 0 servicio. Todas las actividades diver- sas que desempefia una compafifa se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada asi porque el propésito final de las actividades de una empresa es crear valor para los compradores. En|h figura 4.3 se muestra que la cadena de valor de una empresa consta de dos amplias cate gorias de actividades: las actividades primarias, que sobre todo crean valor para los clientes, ylas necesarias actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempefio de las actividades prima- ras." La naturaleza exacta de las actividades primarias y secundarias que conforman la cadena de valor de ‘una empresa varia segiin la especificidad del negocio: por lo tanto, la lista de las activida- des primarias y de apoyo que se exponen en la figura 4.3 es ilustrativa y no definitiva, Por ejemplo, Jas actividades primarias de creacién de valor de una cadena hotelera como Sheraton son la selec- cién del sitio yla construccién, las reservaciones y operaciones propias del hotel (regstros ysali- das, mantenimiento y limpieza, servicio de restaurantes y a las habitaciones, y convenciones y al Porter ene éito de ventas de 1985 Competitive Advantage, Nueva York, Free Pres.Pregunta 4, .Son competitivas la estructura de costos de la empresa? FIGURA 4.3 Cadena de valor representativa de una empresa, Mane pctdcaios | Moe vert vassos’ | extonece Dewbucén ime [amen Poe sare I x I I x Activicecee ce apoyo vy costos ‘Actividades primarias ‘+ Manejo de Ia cadena de abastecimiento, Actividades, costes y actvos asociados con la compra de combustible, ‘nersia, materas primes, parts y comporentes, mercancia yartculos consumibles das maquinas expendadoras; ‘recibir, slmacenay ¢stibuirinsumos de los proveedores; inspec: y manejo de inventaros. + Operaciones. Acthidaces, costs y activos asocados con la trastomacién dels insumos ene! producto tna ipo

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