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Estudio de factibilidad para la creación de un restaurante tipo de Brunch y Brinner en la ciudad
de Santiago de Cali
Eduardo Pinilla Castelblanco pinic91@hotmail.com

Stephanie Nader Muñoz stephnader@yahoo.com
Monografía presentada para optar al título de Administrador de Negocios
Asesor: Álvaro Velasco Blanco Magíster (MSc) en Administración
Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ciencias Económicas
Administración de Negocios
Santiago de Cali, Colombia
2018
Citar/How to cite (Pinilla, E. & Nader, S., 2018)
Referencia/Reference Pinilla, E. y Nader, S. (2018). Estudio de factibilidad para la creación de un restaurante tipo de
Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali (Trabajo de grado Administración de
Estilo/Style: Negocios). Universidad de San Buenaventura Colombia, Facultad de Ciencias
APA 6th ed. (2010) Económicas, Cali.
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Resumen
El presente trabajo de grado tiene como finalidad, determinar la factibilidad y viabilidad de la

creación de un restaurante tipo Brunch (Desayuno-Almuerzo) y Brinner (Desayuno-Cena) en la
ciudad de Santiago de Cali, para lograr dicho objetivo se estableció abordar una metodología
basada en herramientas investigativas cualitativas y cuantitativas. La información hallada en el
diagnóstico del sector gastronómico y de la restauración, junto con el estudio de las viabilidades
administrativa, técnica, de mercadeo y financiera fueron primordiales para concluir que es factible
la creación de este nuevo negocio, ya que la evolución del mercado, la adopción de nuevas
tendencias alimenticias, la búsqueda de nuevas propuestas y los diferentes estilos de vida de los
consumidores, justifican que la respuesta del público objetivo sería positiva y receptiva.
Palabras Calve: Brunch - Brinner- Blinner –Tendencia- Emprendimiento- Gourmet-

Gastronomía – Gastrónomo- Cultura- Sostenibilidad
Abstract
The purpose of this undergraduate work is to determine the feasibility and viability of the creation
of a Brunch-type restaurant (Breakfast-Lunch) and Brinner (Breakfast-Dinner) in the city of
Santiago de Cali, in order to achieve this goal it was established to address a methodology based
on qualitative and quantitative research tools. The information found in the diagnosis of the
gastronomic sector and the restoration, along with the study of administrative, technical, marketing
and financial viability were essential to conclude that the creation of this new business is feasible,
since the evolution of the market, the adoption of new food trends, the search for new proposals
and the different lifestyles of consumers, justify that the response of the target audience would be
positive and receptive.
Key Words: Brunch - Brinner- Blinner -Tendencia- Entrepreneurship- Gourmet- Gastronomy -

Gastronomo- Culture- Sustainability
Tabla de contenido
Pág.
>1 Justificación ................................................................................................................ 11

2 Planteamiento del problema ..................................................................................... 16
3 Definición del problema ............................................................................................ 20
4 Objetivos ..................................................................................................................... 21
4.1 Objetivo general ................................................................................................... 21
4.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 21
5 Metodología ................................................................................................................ 22
5.1 Fases de investigación .......................................................................................... 22
5.1.1 Fuentes primarias. .................................................................................................... 22
5.1.2 Fuentes secundarias. ................................................................................................. 22
5.2 Tipo de investigación............................................................................................ 22
5.3 Método de investigación ....................................................................................... 23
5.3.1 Método analítico. ...................................................................................................... 23
5.3.2 Método cuantitativo.................................................................................................. 23
5.3.3 Método cualitativo.................................................................................................... 24
5.4 Instrumento de recolección de datos .................................................................... 24
5.5 Diseño del instrumento ......................................................................................... 24
5.5.1 Focus group. ............................................................................................................. 25
5.5.2 Encuesta. .................................................................................................................. 25
5.6 Tamaño de la muestra ........................................................................................... 25
5.6.1 Focus Group. ............................................................................................................ 26
5.6.2 Encuesta. .................................................................................................................. 26
5.7 Alcance del estudio ............................................................................................... 26
5.7.1 Delimitación temática (teórica). ............................................................................... 26
5.7.2 Delimitación temporal. ............................................................................................. 26
5.7.3 Delimitación espacial. .............................................................................................. 27
5.8 Definición de la población .................................................................................... 27
5.8.1 Focus Group. ............................................................................................................ 27
5.8.2 Encuesta. .................................................................................................................. 27
5.9 Recolección de datos ............................................................................................ 27
6 Marco de referencia ................................................................................................... 28
6.1 Marco contextual .................................................................................................. 28
6.2 Marco conceptual ................................................................................................. 29
6.2.1 Brunch. ..................................................................................................................... 29
6.2.2 Brinner. ..................................................................................................................... 30
6.2.3 Blinner. ..................................................................................................................... 30
6.2.4 Tendencia. ................................................................................................................ 30
6.2.5 Gourmet. ................................................................................................................... 30
6.2.6 Gastronomía. ............................................................................................................ 30
6.2.7 Gastrónomo. ............................................................................................................. 30
6.2.8 Emprendimiento. ...................................................................................................... 31
6.2.9 Cultura. ..................................................................................................................... 31
6.2.10 Sostenibilidad. .......................................................................................................... 31
6.3 Marco teórico ........................................................................................................ 31
6.3.1 Estrategias de marketing. ......................................................................................... 31
6.3.2 Tendencias de marketing. ......................................................................................... 32
6.3.3 Marketing disruptivo. ............................................................................................... 34
6.3.4 Análisis financiero.................................................................................................... 35
6.3.5 Planeación estratégica .............................................................................................. 36
6.3.6 Marketing Gastronómico.......................................................................................... 37
6.3.7 Análisis de las 5C´s .................................................................................................. 38
7 Desarrollo de la investigación ................................................................................... 40
7.1 Diagnóstico del sector .......................................................................................... 40
7.1.1 Análisis de las 5C´s .................................................................................................. 40
7.1.1.1 Primera C: Contexto. ............................................................................................ 40
7.1.1.1.1 Político – Legal. .................................................................................. 40
7.1.1.1.2 Económico. ......................................................................................... 40
7.1.1.1.3 Social. ................................................................................................. 41
7.1.1.1.4 Ambiental. .......................................................................................... 42
7.1.1.1.5 Tecnológico. ....................................................................................... 42
7.1.1.2 Segunda C: Consumidor. ...................................................................................... 43
7.1.1.2.1 Tendencias. ......................................................................................... 44
7.1.1.2.2 Árbol de compra. ................................................................................ 44
7.1.1.3 Tercera C: Competencia. ...................................................................................... 44
7.1.1.4 Cuarta C: Canal. ................................................................................................... 45
7.1.1.5 Quinta C: Comunicación. ..................................................................................... 47
7.1.2 DOFA perteneciente al diagnóstico del sector de la restauración ............................ 47
7.2 Viabilidad administrativa y legal .......................................................................... 49
7.2.1 Organigrama. ............................................................................................................ 49
7.2.2 Perfil de cargos. ........................................................................................................ 49
7.2.2.1 Administrador. ...................................................................................................... 50
7.2.2.2 Jefe de servicio / caja. ........................................................................................... 50
7.2.2.3 Jefe de Cocina. ...................................................................................................... 50
7.2.2.4 Ayudante de Cocina.............................................................................................. 51
7.2.2.5 Mesero. ................................................................................................................. 51
7.2.2.6 Domiciliario. ......................................................................................................... 52
7.2.3 Salarios. .................................................................................................................... 52
7.2.4 Conformación de empresa. ....................................................................................... 52
7.2.5 Planeación estratégica. ............................................................................................. 56
7.2.5.1 Misión. .................................................................................................................. 56
7.2.5.2 Visión.................................................................................................................... 56
7.2.5.3 Propuesta de valor. ............................................................................................... 56
7.3 Viabilidad técnica y operativa .............................................................................. 57
7.3.1 Localización. ............................................................................................................ 58
7.3.2 Micro localización. ................................................................................................... 58
7.3.3 Distribución de planta. ............................................................................................. 59
7.3.4 Mobiliario y decoración. .......................................................................................... 60
7.3.5 Equipos y utensilios. ................................................................................................ 60
7.4 Viabilidad de mercadeo ........................................................................................ 61
7.4.1 Segmentación. .......................................................................................................... 61
7.4.2 Focus Group ............................................................................................................. 62
7.4.2.1 Conclusiones Focus Group. .................................................................................. 62
7.4.3 Análisis de los hallazgos de la encuesta ................................................................... 64
7.4.3.1 Resultados y conclusiones generales de la encuesta ............................................ 80
7.4.4 Análisis de las 4P´s .................................................................................................. 81
7.4.4.1 Primera P: Producto .............................................................................................. 81
7.4.4.1.1 Nombre de la marca ............................................................................ 81
7.4.4.1.2 Slogan ................................................................................................. 82
7.4.4.1.3 Portafolio de productos ....................................................................... 82
7.4.4.2 Segunda P: Precio ................................................................................................. 83
7.4.4.3 Tercera P: Plaza .................................................................................................... 83
7.4.4.3.1 Punto de venta..................................................................................... 83
7.4.4.3.2 Plataformas de ventas e-commerce .................................................... 83
7.4.4.4 Cuarta P: Promoción ............................................................................................. 84
7.4.4.4.1 Etapa de penetración ........................................................................... 84
7.4.4.4.2 Etapa de fidelización y difusión de identidad ..................................... 84
7.5 Viabilidad financiera ............................................................................................ 86
7.5.1 Presupuesto............................................................................................................... 87
7.5.2 Método de centro de gravedad. ................................................................................ 87
7.5.3 Capacidad instalada .................................................................................................. 87
7.5.4 Costos por producto. ................................................................................................ 87
7.5.5 Costo mano de obra .................................................................................................. 87
7.5.6 Punto de equilibrio ................................................................................................... 88
7.5.7 Mezcla de productos................................................................................................. 88
7.5.8 Flujo de caja proyectado .......................................................................................... 88
7.5.9 Estado de resultados ................................................................................................. 88
8 Conclusiones ............................................................................................................... 90
9 Recomendaciones ....................................................................................................... 92
10 Referencias bibliográficas ......................................................................................... 93
11 Anexos ......................................................................................................................... 97
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Dimensiones del pensamiento estratégico ....................................................................... 36

Tabla 2. Canales de comunicación ................................................................................................. 47
Tabla 3. Propuesta de salarios ........................................................................................................ 52
Tabla 4. Distribución del área del local.......................................................................................... 59
Tabla 5. Mobiliario y decoración del local .................................................................................... 60
Tabla 6. Equipos para el local ........................................................................................................ 60
Tabla 7. Utensilios para el local ..................................................................................................... 61
Tabla 8. Segmentación del mercado. ............................................................................................. 61
Tabla 9. Portafolio de productos .................................................................................................... 82
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Árbol de decisión del consumidor .................................................................................. 44

Figura 2. Propuesta de organigrama ............................................................................................... 49
Figura 3. Localización en el Valle del Cauca y Santiago de Cali .................................................. 58
Figura 4. Micro localización dentro de la ciudad Santiago de Cali ............................................... 59
Lista de cuadros
Pág.
Cuadro 1. Sectores con mayor participación .................................................................................. 17

Cuadro 2. Cuadro resumen del contexto ........................................................................................ 43
Cuadro 3. Cuadro comparativo de la competencia ........................................................................ 45
Cuadro 4. Matriz DOFA del sector de la restauración ................................................................... 48
Cuadro 5. Principales hallazgos en el Focus group ........................................................................ 63
Cuadro 6. Presupuesto Brunch and Brinner ................................................................................. 101
Cuadro 7. Método centro de gravedad ......................................................................................... 101
Cuadro 8. Capacidad instalada ..................................................................................................... 102
Cuadro 9. Costos de Parfait .......................................................................................................... 103
Cuadro 10. Costo Omellets .......................................................................................................... 103
Cuadro 11. Costos jugos............................................................................................................... 104
Cuadro 12. Costo tostadas saladas ............................................................................................... 104
Cuadro 13. Costos tostadas dulces ............................................................................................... 104
Cuadro 14. Costo de mano de obra .............................................................................................. 105
Cuadro 15. Punto de equilibrio productos .................................................................................... 105
Cuadro 16. Mezcla de productos .................................................................................................. 105
Cuadro 17. Flujo de caja proyectado ............................................................................................ 106
Cuadro 18. Estado de resultados, VAR y TIR. ............................................................................ 106
Cuadro 19. Costo de capital ......................................................................................................... 106
Cuadro 20. Amortización. ............................................................................................................ 107
Introducción
Este trabajo de investigación corresponde al desarrollo de un estudio de factibilidad para la

creación de un restaurante en la ciudad de Santiago de Cali, el cual pretende ofrecer servicios tipo
Brunch (Desayuno-Almuerzo) y Brinner (Almuerzo-Cena). El propósito fundamental de este
trabajo radica en establecer que tan viable puede ser desde el punto de vista administrativo, técnico,
legal, operativo, financiero y de mercadeo la iniciación de este proyecto.
En la actualidad las tendencias de consumo, la composición familiar, la falta de tiempo, el
uso de la tecnología y los estilos de vida actualmente adoptados, han obligado a que se modifiquen
muchos de los hábitos de los consumidores, especialmente, en cuanto a la alimentación. Los
consumidores no solo buscan alimentarse bien, también desean asistir a lugares innovadores en los
cuales puedan crear nuevas experiencias, buscan que sean cómodos, rápidos y agiles. Por estas
razones expuestas anteriormente se considera que este trabajo es pertinente y se justifica su
realización.
Para el estudio en cuestión se abordarán herramientas investigativas cualitativas y
cuantitativas para escudriñar en fuentes tanto como primarias como secundarias, definiendo así el
entorno general del mercado, estas herramientas están compuestas por encuestas directas al
consumidor final y entrevistas a expertos.
.
ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN RESTAURANTE TIPO… 11
1 Justificación
Es importante adentrarse en algunos temas y conceptos los cuales partirán como la base que
justifica la realización de este estudio. Entre estos temas se encontrarán primeramente el
emprendimiento; y es que cuando se aborda el emprendimiento, se habla de nuevas oportunidades
de negocio y de impulsar la creación de nuevas empresas grandes, medianas o pequeñas, que
generan un crecimiento económico.
En Colombia esta tendencia va en incremento ayudando a la sostenibilidad del país, generando a
su vez reducción en los niveles e índices de desempleo, teniendo en cuenta que un emprendedor
requiere ser innovador, acertado y constante para que su nueva oportunidad de negocio llegue al
éxito.
Las iniciativas de emprendimiento en el país han venido creciendo considerablemente, cada vez
más colombianos desean crear su propia empresa y cada vez hay más entes especializados que
apoyan estas iniciativas.
Siguiendo esta idea se encontró que el diario El Tiempo en su publicación “Colombia un país
emprendedor”, del 21 de agosto del 2015 publicó que:
Según el Índice de Condiciones Sistemáticas para el Emprendimiento Dinámico, un
estudio revelado por el Banco Interamericano de Desarrollo, Colombia se ubica en
el primer puesto en cuanto al capital humano emprendedor, debido a la cultura
deseosa y la disposición que existe a la realización de esfuerzos adicionales para
lograr un objetivo, en este caso la creación de empresa (Redacción El Tiempo,
2015).
Es por eso que, gracias al deseo de los colombianos por generar empleo a través del
emprendimiento, se logra fortalecer industrias que se han convertido en pieza clave en el
crecimiento económico, lo anterior se pudo evidenciar en el año 2014 cuando el sector con mayor
participación en la economía nacional fue el HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering), con un
porcentaje del 26,8%. Se puede evidenciar un crecimiento considerable con respecto a este gremio
y esto permite a su vez, que el país se vuelva más competitivo, que se genere más desarrollo,
empleos e innovación.
Asimismo, la Revista Dinero publicó en su sección de emprendimiento el artículo “Los negocios

en los que debería emprender en 2018, según los expertos en 'startups'” del 10 de enero del 2018
resaltó:
El ‘censo’ a los emprendedores colombianos de iNNpulsa y la Universidad Nacional
sede Medellín concluyó que en el país hay 2.696 startups que se encuentran en su
primera etapa de desarrollo, pero que tienen un alto potencial de éxito. Uno de los
detalles más relevantes que mostró el informe es que los emprendimientos con
menos de cinco años de operaciones han generado 7.933 empleos directos en el país
(Redacción Revista Dinero, 2018).
Otro dato interesante del artículo acerca de Ruta N, expresa como ellos desarrollan herramientas
por medio de las cuales ayudan de manera significativa dichos emprendimientos, especialmente
desde el área de desarrollo de hardware y software, ya que por medio de un sistema de mapeo de
necesidades de talento que se realizó en la ciudad, han logrado determinar la necesidad de
desarrollar temas relacionados con el Internet de las Cosas (IoT) pues es una tendencia transversal
a muchos mercados (energía, salud, bienestar, industria, entretenimiento, comercio, entre otros).
De la misma manera, se ha hallado que la Revista Zona Cero en su artículo "Sector de restaurantes
crece, generando un millón de empleos" del 9 de noviembre del 2017 manifestó:
Además del emprendimiento, otro tema importante detonante de llevar a cabo un
proyecto de esta índole radica en la importancia del sector gastronómico en nuestro
país, según indicó la vice ministra de turismo Sandra Howard el sector de
restaurantes crece generando un millón de empleos, cifra que es lograda gracias a
la organización del mercado gastronómico y la red de eventos gastronómicos del
país (Robles, 2017).
El tema del emprendimiento en el sector gastronómico no solo está favoreciendo a las personas
que trabajan en él, también lo están haciendo con otros sectores que se encuentran vinculados de
una manera u otra, y que al final trabajan de manera sinérgica para lograr los objetivos establecidos
de manera individual y colectiva, como por ejemplo, el turismo, de hecho, que incremente el
número de turistas ingresando a Colombia, no solo favorece a los hoteles y a los restaurantes, sino
también a otros sectores como el manufacturero, al sector de la moda, a los medios de transporte,
al turismo ecológico no convencional y al sector artístico entre otros.
Aunque, el Periódico Portafolio en el artículo “Cierran restaurantes, pero sube número de

aperturas” del 01 de febrero del 2018 dio a conocer uno de los más recientes informes realizados
por Confecámaras el cual dice que:
“Mientras en 2017 se cerraron 4.662 establecimientos de alojamiento y servicio de
comidas, se abrieron otros 50.643 en ese mismo año, pero cabe resaltar que estos
cierres obedecen al crecimiento de la tendencia de sitios “casuales” la cual está en
furor” (Portafolio, 2018a).
De igual modo según el experto en gastronomía Mauricio Silva indicó que:
Las personas están en la búsqueda de nuevos restaurantes de estilos más frescos, en
donde se puede ir en jean para disfrutar de una propuesta gastronómica interesante,
son los que predominan en este momento y que tienen una acogida importante en el
mercado (Portafolio, 2018a).
Es así como se pueden observar cómo estas tendencias antes mencionadas influencian las formas
de consumo dentro del sector de la restauración.
Por otra parte, Mariano Arango, director de Axioma y de la Revista La Barra, también conocedor
del sector, aseguró que el número de cierres de establecimientos no debería ser un motivo de
preocupación. “Es un proceso natural en una industria tan competida como es la de los restaurantes,
y si bien uno ve algunos cierres, también se ven muchas aperturas. El mercado se está
reacomodando a una nueva realidad” (Portafolio, 2018a).
Es por lo anterior que no solo se puede decir que se están reacomodando a una nueva realidad, se
creería también que están entendiendo la dinámica del mercado y las tendencias mundiales, de este
modo muchos establecimientos que no cuenten con innovación pueden ser absorbidos por el
mercado, este fenómeno se debe a que cada vez los consumidores son más exigentes y buscan
lugares en los cuales se puedan sentir cómodos, adicional a esto que puedan vivir una experiencia
inolvidable y es ahí en donde se presenta la repetición de compra. Proceso que les permite a los
comerciantes fidelizar a los clientes con la marca o establecimiento.
Al entender la dinámica del mercado y sus cambios, se creería que las organizaciones migran de
sus zonas de confort, con el propósito de no ser expulsados del mercado, esto se puede llegar a
presentar siempre y cuando no exista una resistencia al cambio por parte de algunas organizaciones,
lo que conllevaría a la extinción de una idea de negocio con potencial.
Entre tanto los empresarios colombianos han logrado entender que el éxito radica en la capacidad
que tenga la organización de percibir las nuevas necesidades de sus consumidores, ampliando o
evolucionando su cartera de productos para atender estos requerimientos.
Ahora, es importante recalcar que las nuevas generaciones han logrado ser escuchados por las
organizaciones y han sido complacidos con nuevos conceptos de negocios que se adaptan sus
estilos de vida, por ejemplo, la revista especializada Unipymes en su publicación: “Aumenta el
consumo per cápita de comida rápida en Colombia” del 03 de febrero del 2017 muestra que: “Según
la consultora de estudios de mercado Euromonitor, la comida rápida viene aumentando su consumo
y popularidad especialmente entre los jóvenes colombianos; el crecimiento en la importancia de
los millennials como consumidores asegura que el segmento se desarrolle positivamente”
(Comercio, 2017).
El incremento del consumo de la comida rápida se debe a la tendencia mundial, Ahora bien, no
solo hablamos de las típicas hamburguesas con papas que habitualmente conocemos, estamos
hablando de una tendencia que va más allá. Los establecimientos que ofrecen estos productos lo
están haciendo de una manera muy diferente, poco tradicional. Han logrado innovar en este tipo de
comida y han logrado captar la atención de aquellas personas que disfrutan mucho este tipo de
alimentos, lo que ha permitido que este sector crezca y adquiera tanta popularidad entre los jóvenes,
pero también en los adultos. “Euromonitor informó que el consumo anual per cápita de comida
rápida en Colombia viene aumentando, de $56.835 en 2010 pasó a $82.167 en 2014” (Comercio,
2017). Este aumento en el consumo de la comida rápida permite analizar que es un sector que se
encuentra en crecimiento y renovación constante, porque, aunque hayan existido muchos
restaurantes que cerraron sus instalaciones, esto no afectó la tendencia expansionista en la que se
encuentra este mercado.
De igual importancia, se puede categorizar como relevante lo publicado por el diario el País en su
sección de economía, cuando publicó el artículo “colombianos cada vez gastan más en comida por
fuera de casa” donde indican que, Juan Diego Becerra CEO de la firma Raddar, dedicada a la
medición del consumo de los hogares afirmó que comer por fuera de la casa dejó de ser una
necesidad y pasó a ser una opción para compartir en familia. La oferta es cada vez más variada, la
gente está buscando nuevas experiencias y es la manera de darse pequeños lujos, este año se ha
presentado un crecimiento del 9 % en los precios de los restaurantes, pero el consumidor no ha
dejado de ir a comer, estamos gastando 6 pesos de cada 10 pesos en comer fuera de casa, el doble
de lo que gastamos en ropa y zapatos. De hecho, son unos indicadores que presenta una tendencia
de crecimiento, el cual puede ser de forma paulatina, teniendo en cuenta que este fenómeno es
mundial y esto se debe a que existe una oferta muy amplia e innovadora de restaurantes que no
solo ofrecen alimentos, también ofrecen instalaciones extraordinarias, excelente servicio al cliente,
alimentos de alta calidad y en muchos casos productos 100% naturales (Comida Orgánica)
(Colprensa, 2017).
De acuerdo a toda la información anteriormente recolectada se puede evidenciar que los datos,
cifras y opiniones de los expertos brindan un respaldo completo a este trabajo, justificando su
realización, pertinencia y exactitud al abordar los diferentes temas.
2 Planteamiento del problema
El problema de investigación que se abordará durante este estudio consiste en establecer si

realmente es factible la creación de un restaurante tipo Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago
de Cali. Se desarrollará un análisis exhaustivo a cada una de las viabilidades antes mencionadas,
para lo anterior es importante revisar algunos argumentos, los cuales nos ubican dentro de un
contexto específico del sector estudiado. Por ejemplo, y de acuerdo con el periódico El Tiempo
que en su artículo denominado “Empresas de la gastronomía movieron el registro mercantil en la
región” del 23 de noviembre 2017 donde indicó que:
En la ciudad de Santiago de Cali figuran aproximadamente 5.425 empresas de sector
gastronómico registradas, en Cali y sus alrededores los restaurantes son uno de los
negocios que más se mueven. En los primeros 10 meses del año 2017 el sector de
alojamiento y servicios de comida fue el que presentó el mayor aumento de
empresas nuevas registradas, creció 19,9% respecto a igual periodo del 2016
(Redacción El Tiempo, 2017)
Se puede determinar que el sector Restauración sigue en crecimiento y que ha sido una herramienta
importante para impulsar el comercio formal y la consolidación de sector empresarial en general.
Igualmente es pertinente realizar un análisis y conocer los datos e índices que corresponden a cada
uno de los sectores regionales, ya que como se mencionó anteriormente es vital que estos sectores
crezcan de manera colectiva para el bien del comercio en general, El Tiempo también indicó que:
Después del comercio, con un 37%, el sector de alojamiento y servicios de comida,
con un 12% fue el que mayor participación tuvo en el registro de empresas nuevas
en 2017, de acuerdo con el informe de ‘Ritmo empresarial’ de la Cámara de
Comercio de Cali, los restaurantes, cafeterías y catering aumentaron su participación
en el total de empresas en Cali. En 2012 tuvieron una participaron del 6,2% en el
total de empresas nuevas y renovadas, para el 2016 esa cifra se elevó al 6,4%
(Redacción El Tiempo, 2017).
Complementando la información anterior, es importante revisar cómo se mueve el sector de la
restauración, específicamente en los registros de cámara de comercio, y es por esto que el diario el
Tiempo nos afirmó dichos índices entregando la siguiente información:
El año pasado se crearon 1.482 empresas del sector gastronómico en Cali, 21,4%
más que en el 2015, y se renovaron 4.017, para un crecimiento del 7,6 por ciento.
Pero, así como se crean, desaparecen, el año pasado se cancelaron 1.122 empresas
del sector gastronómico en la ciudad, 10,1% más que en el 2015. Al 31 de diciembre
del 2016, de acuerdo con el informe de la Cámara de Comercio de Cali, la tasa de
supervivencia de las empresas creadas ese año fue de 96,6%, mientras que para las
empresas creadas en el 2012 fue de 66,3%. De las 5.425 empresas registradas en
Cali en el sector gastronómico, 78,2% tiene activos iguales o inferiores a los cinco
millones de pesos, mientras que el 7,7% reportó activos superiores a los 50 millones
(Redacción El Tiempo, 2017).
En Cali las grandes, medianas y pequeñas empresas del sector gastronómico se concentran en los
barrios de Ciudad Jardín, San Fernando, El Peñón, Granada y La Flora.
En el siguiente cuadro (Cuadro 1) se podrán observar los sectores con mayor participación en el
número de empresas nuevas registradas de enero a abril de 2018 en la Cámara de Comercio de
Cali, estos sectores fueron comercio (39,2%), alojamiento y comida (12,0%) e industria (11,8%).
Cuadro 1. Sectores con mayor participación
Otro tema
importante a tener en cuenta es el turismo, pues cada vez llegan más turistas a Cali buscando
actividades que les generen experiencias y la gastronomía es una de ellas, de acuerdo con el
periódico El País que publicó el artículo “Cada vez más turistas llegan a Cali y esto es lo que buscan
en la ciudad” del 14 de marzo del 2018 dio a conocer los reportes de Migración Colombia, los
cuales reportan que:
En el último año (2017) Cali recibió un total de 191.135 visitantes extranjeros,
respecto a los 185.260 que llegaron a la ciudad en el 2016. Esto representó un
aumento del 3,2 % y una participación nacional del 5.7 %. […] “En los últimos años
hemos en Cali tenido un repunte tanto de turistas extranjeros como nacionales que
llegaron a Cali. Definitivamente, el acuerdo de paz influyó en posicionar a Colombia
como un atractivo internacional, y esto tuvo un impacto positivo en la economía
local”, manifestó Martha Lucía Villegas, secretaria de Turismo de Cali (Redacción
de El País, 2018).
El país con mayor procedencia de turistas extranjeros que visitaron la capital del Valle durante el
2017 fue Ecuador, seguido de Venezuela, Alemania, Estados Unidos y Argentina. Respecto a los
visitantes nacionales llegaron a Cali, las principales ciudades de origen fueron Bogotá, Medellín,
Pasto y Bucaramanga.
Entre tanto, es inevitable no volver a pensar en el apoyo constante que brinda el sector de la
restauración a los demás sectores de la economía, y por ejemplo así lo explica Oscar Guzmán
presidente de Cotelvalle1 quien dijo lo siguiente:
En el 2017, cerramos con un promedio del 57, 8 % en ocupación hotelera. Sin bien,
este fue un año importante, necesitamos seguir promocionando como destino no
solo a Cali sino también al Valle del Cauca, además de construir infraestructura
turística y seguir trabajando en servicios y productos nuevos (Redacción de El País,
2018).
Y es que estos productos nuevos a los que se refiere este experto no solo arropan los servicios de
hospedaje, sino que también se refiere a las nuevas propuestas gastronómicas y de entretenimiento
que ofrezca el mercado.
El turismo empresarial o corporativo, fue el que más ingresos generó para la ciudad. En promedio
un ejecutivo que llega a Cali por cuestiones de negocios, reuniones o conferencias, se gasta 350
1
Asociación Hotelera y turística del Valle, institución encargada de integrar el turismo y sus sectores aliados.
dólares al día, mientras que un turista que visita la ciudad por motivo de vacaciones, consume 150
dólares, y un turista mochilero entre 30 y 50 dólares.
Sin embargo, el principal motivo de viaje de los visitantes que arriban la capital del Valle, tiene un
carácter cultural, que involucra productos turísticos como la gastronomía, los museos, el turismo
religioso y la salsa.
Adicionalmente, es importante enfatizar en la demanda gastronómica que se viene presentando en
Colombia, y es así como el “Brunch” (Desayuno-Almuerzo) y el “Brinner” (Desayuno-Cena) como
tendencia mundial se abre paso y crece en el país de manera significativa. Que existan diversos
espacios para irse de “Brunch” por estos días obedece a una mezcla de diferentes causas, entre las
que están la creciente oferta gastronómica, la búsqueda de planes para compartir, la necesidad de
adaptarse a tendencias mundiales y el aumento de la llegada de extranjeros, quienes buscan
opciones como esta, ya que son bastante conocidas en sus países de origen, y les permite ahorrar,
pues no pagan un desayuno y después un almuerzo. El “Brunch” es un evento social que se vive
con la familia, los amigos, la pareja y hasta con las mascotas, razones por las que es una gran
oportunidad para los emprendedores colombianos profundizar en este mercado.
3 Definición del problema
¿Cuál es la factibilidad para la creación de un restaurante tipo “Brunch” y “Brinner” en la

ciudad de Santiago de Cali?
4 Objetivos
4.1 Objetivo general
Realizar un estudio de factibilidad, analizando cada una de las viabilidades para la creación de un
restaurante de comida tipo Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali.
4.2 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico del sector gastronómico, su entorno y las variables que indicen en
su desarrollo.
 Determinar la viabilidad administrativa y legal para la creación de un restaurante tipo
Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali.
 Determinar la viabilidad técnica y operacional para la creación de un restaurante tipo
Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali.
 Determinar la viabilidad de mercadeo para la creación de un restaurante tipo Brunch y
Brinner en la ciudad de Santiago de Cali.
 Determinar la viabilidad financiera para la creación de un restaurante tipo Brunch y Brinner
en la ciudad de Santiago de Cali.
5 Metodología
5.1 Fases de investigación

La investigación se dividirá en dos fases, la recolección de datos primarios y datos secundarios,
estos datos se adquieren a partir de dos fuentes:
5.1.1 Fuentes primarias.

Es toda la información que se recolectará proveniente directamente del consumidor y del público
objetivo dentro del entorno del mercado, estos datos se podrán obtener por medio de Focus Group
y encuestas.
5.1.2 Fuentes secundarias.

Estos datos se recolectarán extrayendo información valiosa de diferentes bibliografías, trabajos de
grado, revistas web, artículos digitales y publicaciones las cuales fundamentarán gran parte de este
estudio de factibilidad.
5.2 Tipo de investigación

La presente investigación inicialmente será descriptiva y explicativa, pues tiene como propósito
describir y explicar la estructura de los fenómenos y su dinámica. Dice Hurtado
En los estudios descriptivos, la recolección de los datos se basa en el registro de
comportamientos o de lo observado, pero va más allá de la toma y tabulación de
datos; supone un elemento interpretativo del significado o importancia de lo que
describe, combinando así el contraste, la interpretación y la evaluación. Comprende
la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la
composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes (Mildred Montoya, Helen Hurtado Prado, 2015, p. 59).
Posteriormente la investigación se tornará exploratoria pues este tipo de investigación ofrece un
primer acercamiento al problema que se pretende estudiar y conocer. La investigación de tipo
exploratoria se realiza para conocer el tema que se abordará, lo que nos permita “familiarizarnos”
con algo que hasta el momento desconocíamos. Respecto a la investigación exploratoria Hurtado
dice:
Los resultados de este tipo de tipo de investigación nos dan un panorama o

conocimiento superficial del tema, pero es el primer paso inevitable para cualquier
tipo de investigación posterior que se quiera llevar a cabo. Finalmente la
investigación será concluyente, pues al contar con datos relevantes como las
respuestas proporcionadas en las encuestas y cifras respaldadas por fuentes
confiables, se procede a concluir sobre los hallazgos encontrados, esta investigación
proporciona información que ayuda al ejecutivo a comprobar hipótesis para tomar
decisiones racionales (Mildred Montoya, Helen Hurtado Prado, 2015).
5.3 Método de investigación

Existen varios métodos de investigación, para el desarrollo del trabajo se emplearán el analítico, el
cualitativo y cuantitativo; definidos a continuación:
5.3.1 Método analítico.

Se encarga de desglosar las secciones que conforman la totalidad del caso a estudiar, establece las
relaciones de causa, efecto y naturaleza. En base a los análisis realizados se pueden generar
analogías y nuevas teorías para comprender conductas. Se desarrolla en el entendimiento de lo
concreto a lo abstracto, descomponiendo los elementos que constituyen la teoría general para
estudiar con mayor profundidad cada elemento por separado y de esta forma conocer la naturaleza
del fenómeno de estudio para revelar su esencia (Bisquerra, 1989).
5.3.2 Método cuantitativo.

La intención de este método es exponer y encontrar el conocimiento ampliado de un caso mediante
datos detallados y principios teóricos, requiere de una compresión de la conducta humana y el
porqué de ella. En este método el objeto de estudio se considera externo, separado de cualquier
pensamiento individual para garantizar la mayor objetividad posible. Su investigación es
normativa, apuntando a leyes generales relacionadas al caso de estudio, la recolección de datos
suele constar de pruebas objetivas, instrumentos de medición, la estadística, test, entre otros. Se
divide en investigación participativa, de acción y etnográfica (Kothari, 2004).
5.3.3 Método cualitativo.

Tiene base en el principio positivista y neopositivista y su objetivo es el estudio de los valores y
fenómenos cuantitativos para establecer y fortalecer una teoría planteada, se enfoca en lo subjetivo
e individual desde una perspectiva humanística, mediante la interpretación, la observación,
entrevistas y relatos. Se puede afirmar también que, Tomando en cuenta que el método cualitativo
suministra o provee datos descriptivos de aquellos aspectos impalpables del comportamiento del
ser humano y de la vida, como las creencias y actitudes; además que estos métodos son sumamente
útiles para entender e interpretar los problemas sociales, debido a que le permiten a los
investigadores estudiar la relación o el vínculo entre las personas, entes sociales y la cultura. El
método cuantitativo es otro método de investigación que se utiliza para buscar una aproximación
matemática para lograr entender un fenómeno o a una población (Bijarro Hernández, 2010).
5.4 Instrumento de recolección de datos

En tal sentido, para la recolección de datos se emplearán técnicas a través del uso de instrumentos;
siendo que, las técnicas son los medios empleados para recolectar información. En el presente
estudio inicialmente se empleará la técnica cualitativa de FOCUS GRUP
El cual consiste en recolectar información necesaria para una investigación, el cual
se desarrolla reuniendo a un pequeño grupo de entre 6 a 10 personas con el fin de
contestar preguntas y generar una discusión en torno a, por ejemplo, cualquier tipo
de producto, servicio, idea, publicidad, etc.; en un Focus Group las preguntas son
respondidas por la interacción del grupo de forma dinámica (IIEMD, 2017).
Posteriormente, con criterio cuantitativo, se realizará una ENCUESTA como fuente primaria. Esta
técnica de investigación se empleará en la fase de recolección de datos, los cuales se obtendrán
mediante un conjunto de preguntas escritas, las cuales estarán dirigidas a personas las cuales estén
contempladas dentro del perfil del consumidor perteneciente al segmento a impactar en la ciudad
de Cali.
5.5 Diseño del instrumento

5.5.1 Focus group.

Esta técnica se implementará incentivando la participación dinámica de los invitados a discutir su
punto de vista hacia temas que inconscientemente los llevarán a descifrar y compartir información
sobre sus pensamientos, deseos y preferencias ante las tendencias “Brunch” (Desayuno-Almuerzo)
y el “Brinner” (Desayuno-Cena), el producto a ofrecer y la experiencia que están buscando vivir
en el mercado. Los temas que se tocarán dentro del Focus Group serán los siguientes:
 La importancia del desayuno en el diario vivir (alimentos preferidos).
 Hábitos que realizan en horas de la mañana y de la tarde.
 Hábitos saludables que implementen en su alimentación.
 Tiempos para alimentarse.
 Tendencias de alimentación.
 Preferencias gastronómicas.
Después de culminar con la discusión se analizarán detenidamente las respuestas de los
participantes, para así proceder a plasmar las similitudes y las diferencias entre las perspectivas de
los invitados logrando una interacción de la información obtenida para plantear algunas hipótesis
que nos sirvan como base para diseñar la encuesta a desarrollar posteriormente.
5.5.2 Encuesta.
El instrumento está compuesto por un cuestionario escrito de 15 preguntas con respuestas de
selección múltiple, el cual estará diseñado en pro de recolectar información valiosa y certera por
parte de fuentes primarias. Cabe resaltar que estas preguntas saldrán de la información obtenida
anteriormente durante el desarrollo del Focus Group. Al obtener la totalidad de información esta
se tabulará y se integrará para contar con datos relevantes que apoyen las conclusiones sobre las
diferentes viabilidades.
5.6 Tamaño de la muestra

5.6.1 Focus Group.

Para el Focus Group se contará con la participación de siete (7) participantes que poseen
características específicas presentes dentro del perfil del público objetivo.
5.6.2 Encuesta.
A partir de los datos del universo de la población, el cual corresponde a 14.711 personas y que
corresponden a las comunas 2 y 3 se determina realizar una cantidad de (238) encuestas para
obtener un tamaño adecuado de la muestra y poder realizar un análisis completo y certero.
5.7 Alcance del estudio

El presente estudio de factibilidad abarcará aquellos aspectos relacionados con el establecimiento
de un restaurante tipo “Brunch” (Desayuno-Almuerzo) y el “Brinner” (Desayuno-Cena) en el área
metropolitana de la ciudad de Santiago de Cali.
5.7.1 Delimitación temática (teórica).

Esta investigación tiene como área de estudio el sector de la restauración (alimentos y bebidas); se
delimita a la propuesta de la factibilidad del establecimiento de un restaurante tipo “Brunch”
(Desayuno-Almuerzo) y el “Brinner” (Desayuno-Cena), que brinde una forma de alimentación
integral, es decir, integrar la buena alimentación, los buenos momentos, un espacio idóneo para la
familia y los negocios, y paralelamente el desarrollo de un uso inteligente de los productos y
recursos. Teóricamente la investigación estará basada en las nuevas tendencias gastronómicas y de
alimentación, entre otras. Se realizará mediante la observación, revisión documental y la aplicación
de instrumentos diseñados para tal fin.
5.7.2 Delimitación temporal.

Para la realización de esta se estableció un período de cuatro semanas aproximadamente, contando
con los elementos necesarios, en cuanto a tiempo, recursos técnicos y materiales para llevar a cabo
la misma.
5.7.3 Delimitación espacial.

El estudio se aplicará en el área metropolitana de la ciudad de Santiago de Cali, específicamente
en las zonas de alto tráfico de profesionales y zonas comerciales.
5.8 Definición de la población
5.8.1 Focus Group.

Personas profesionales, ejecutivos o independientes entre los 18 y 45 años que residan en la ciudad
de Santiago de Cali, que pertenezcan a los estratos 4, 5 y 6, las cuales lleven un estilo de vida
moderno, es decir, personas totalmente activas, que les guste practicar deportes, que se preocupen
por verse y sentirse bien, que se quieran ver saludables, que inviertan en su imagen, que les guste
compartir con amigos y familiares momentos placenteros y por supuesto, que les guste darse gustos
gastronómicos.
5.8.2 Encuesta.
de Santiago de Cali, que pertenezcan a los estratos 4, 5 y 6, que posean un estilo de vida activo y
que su ubicación en el perímetro urbano contemple las zonas de Versalles y Santa Mónica los
cuales son sectores en los que predominan el comercio, las empresas y las organizaciones
financieras.
5.9 Recolección de datos

La recolección de datos se ejecutará vía online, las personas encuestadas podrán contar con la
facilidad de realizar esta encuesta en el momento que ellos deseen dentro del margen de tiempo
estipulado. Al momento en que el participante diligencie el cuestionario y lo envíe, sus respuestas
serán tabuladas automáticamente por el software. Luego de tabular la totalidad de las encuestas se
procederá a analizar dichos datos los cuales descubrirán información valiosa para la investigación.
6 Marco de referencia
6.1 Marco contextual
Para realizar un análisis del contexto general y específico sobre el sector a estudiar y las tendencias
que lo afectan es inconcebible no centrarnos en lo micro, es por eso que echar un vistazo a la
situación actual del sector a niveles más locales nos deja ver una perspectiva positiva a favor de
los movimientos de este mercado.
El auge y el fortalecimiento del sector gastronómico en la capital vallecaucana ha
hecho que los caleños tengan un sinfín de opciones a la hora de elegir dónde comer:
desde comida típica hasta cocina oriental, desde los platos más tradicionales hasta
propuestas que fusionan lo más extraños sabores, desde un espacio tradicional hasta
un camión acondicionado para preparar y servir alimentos (Uribe, 2017).
Así lo expresa el diario digital Publimetro en su artículo “Gastronomía: otro sector en el que
emprenden los caleños” publicado el 31 de agosto de 2017, pero ¿a qué se debe el fortalecimiento
del sector de la restauración en Cali?, pues el director de la consultora Objetivo S.A Luis Cadena,
en el artículo “El negocio de la comida se reinventa en Colombia tras un mal 2017” publicado por
la revista Dinero el 15 de febrero de 2018, afirma que:
El consumo fuera de casa ya no se limita a las meriendas o medias mañanas en una
panadería, ni tampoco a la visita a un restaurante en fechas especiales. Por lo menos
42% de los colombianos almuerza o cena al menos una vez a la semana fuera de su
casa” además hace énfasis en que los cambios en la dinámica de trabajo de las
personas y la movilidad caótica en las ciudades se han convertido en motor del
crecimiento del sector. Otro aspecto importante es que en el sector todavía hay
mucho por hacer pues según estadísticas del Dane que mide el consumo fuera de
casa de este sector, indica que la actividad está sustentada en un alto porcentaje en
pequeños operadores que compiten con grandes jugadores como IRCC (El Corral),
Frisby y McDonald’s, las cuales siendo grandes organizaciones aún tienen una
tajada muy pequeña del mercado (Consumo, 2018).
La tendencia del Brunch y el Brinner se estableció en el siglo XIX en países como Estados Unidos
y en Inglaterra. El concepto mezcla el desayuno con el almuerzo y el desayuno con la cena
respectivamente:
El Brunch (breakfast for lunch), que significa desayunar a la hora del almuerzo, y
ahora el Brinner (breakfast for dinner), que traduce cenar con ingredientes del
desayuno, son tendencias que el consumidor ha adoptado por el aporte nutritivo y el
alto gusto por los alimentos frescos (Editor La Barra, 2017).
Y es así como algunos restaurantes colombianos le están apostando a esta tendencia al observar la
participación ascendente con la que cuenta a nivel mundial y el impacto que tienen sus índices de
rentabilidad, satisfaciendo deseos de los consumidores que poseen diferentes preferencias, como
por ejemplo lo expresa Daniel Kaplan un el artículo “Al ritmo de las tendencias” publicado por la
revista La Barra donde afirma que:
Muchos restaurantes están ofreciendo Brunch todo el día o los fines de semana para
las familias, la gente que sale a hacer ejercicio temprano y busca opciones saludables
para ir a desayunar, o la que estuvo de rumba y quiere desayunar tarde al día
siguiente (Editor La Barra, 2017). Esto nos deja ver un poco de lo que está buscando
el consumidor en estos espacios.
En Colombia existen aproximadamente unos 45 establecimientos de comercio que están siendo
reconocidos por ofertar un servicio adaptado a este movimiento mundial según la revista La Barra,
sus precios pueden oscilar entre $30.000 y $70.000 pesos por persona durante todo el Brunch o
Brinner. En la ciudad de Santiago de Cali existen 5.425 empresas asociadas al sector gastronómico
y 3.600 aproximadamente pertenecientes directamente al sector restauración. Dadas estas cifras se
considera que el número de restaurantes que adoptan este concepto Brunch y Brinner de manera
acertada en la ciudad de Cali son aún muy escasos.
6.2 Marco conceptual
6.2.1 Brunch.
El concepto procede de la lengua inglesa y se forma a partir de dos vocablos: breakfast (desayuno)
y lunch (almuerzo). Es una comida que se ingiere a última hora de la mañana, en un horario
posterior al desayuno. El Brunch se toma después de las 10:00am y antes de las 4:00pm. Entre los
alimentos más comunes podemos encontrar: fiambres, embutidos, frutas, diferentes clases de
panes. Incluso se puede presentar carnes o sopas. En muchos países se acostumbra desayunar con
alimentos propios del almuerzo o cena (Pérez Porto & Gardey, 2016).
6.2.2 Brinner.
Es un término en ingles resultado de la fusión de breakfast (desayuno) y dinner (Cena) hace
referencia a lo que podría una tendencia o simplemente el placer de algunas personas de cenar el
desayuno (Definición, 2016b).
6.2.3 Blinner.
Este concepto proveniente de la lengua inglesa y quiere decir desayuno-almuerzo y cena que puede
durar hasta la cena en buena compañía (Definición, 2016a).
6.2.4 Tendencia.
Se puede definir como aquel proceso de cambio en los grupos de humanos, que da lugar a nuevas
necesidades, deseos, formas de comportamiento y por ende a nuevos productos y servicios. La
tendencia puede ser descrita como un deseo por el cual unos individuos distintos los unos a los
otros sin haberse puesto de acuerdo muestren tener los mismos deseos. Se puede comprender como
un ciclo, en el que el objetivo pasa de tendencia a un must have (Salgado, 2018).
6.2.5 Gourmet.
Este término está asociado a lo excelso de la gastronomía. La calidad de los ingredientes y la forma
de preparación es lo que determina que un plato sea considerado gourmet o no. Los alimentos con
estas características son aquellas preparaciones que han sido elaborados con ingredientes
exquisitamente seleccionados, con exhaustivos cuidados de higiene (Pérez Porto & Gardey, 2009).
6.2.6 Gastronomía.
Es el estudio de la relación del ser humano con su alimentación y su medio ambiente o entorno. A
menudo se cree erróneamente que el termino gastronomía únicamente tiene relación con el arte
culinario y la cubertería en torno a la mesa. Sin embargo, esta es una pequeña parte del campo de
estudio de dicha disciplina. No siempre puede afirmar que un cocinero es un gastrónomo (Pérez
Porto, 2018).
6.2.7 Gastrónomo.
Es el profesional que se encarga del arte de la gastronomía.
6.2.8 Emprendimiento.
Se trata del efecto de emprender, un verbo que hace referencia a llevar adelante una obra o un
negocio. El emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con esfuerzo y haciendo frente
a diversas dificultades, con la resolución de llegar a un punto determinado (Pérez Porto & Gardey,
2010).
6.2.9 Cultura.
Se define en las ciencias sociales como un conjunto de ideas. Comportamientos, símbolos y
prácticas sociales, aprendidos de generación en generación a través de la vida en sociedad (Pérez
Porto, 2008).
6.2.10 Sostenibilidad.
Se refiere, por definición, a la satisfacción de las necesidades actuales sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas, garantizando el equilibro entre el
crecimiento económico, cuidado del medio ambiente y el bienestar social. De aquí nace la idea
del desarrollo sostenible, como aquel modo de progreso que mantiene ese delicado equilibrio
hoy, sin poner en peligro los recursos del mañana (Definición, 2016c).
6.3 Marco teórico

El marco teórico que va plantear la investigación ha elegido siete temas que se consideran
sumamente importantes para el desarrollo de la misma, dentro de estos temas se abordarán
conceptos de mercadeo, finanzas y administración. Paso a paso abordaremos cada uno de estos
temas que afectan no solo al sector de la gastronomía sino a todos los sectores del comercio en
general.
6.3.1 Estrategias de marketing.

En los últimos 20 años el mayor impulso de las organizaciones en los mercados ha sido la necesidad
de competir en un entorno totalmente globalizado, complejo y en permanente mutación. Para
contrarrestar y mitigar los cambios abruptos de este entorno se han vuelto protagonistas las
estrategias, las cuales ayudan a la empresa a adaptarse y jugar un papel importante dentro de su
ecosistema. Para dicha adaptación son importantes algunos aspectos, por ejemplo, dice Munuera
Alemán y Rodríguez Escudero (2012):
El Marketing juega un papel clave en este proceso de adaptación. Concretamente,
la adopción de una filosofía de marketing de orientación al mercado tiene una gran
importancia en el proceso empresarial de creación de valor y en el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia.
Así, el marketing estratégico o función de análisis del mercado aporta las
herramientas necesarias para la adopción de la estrategia correcta, y el marketing
operativo, mediante un adecuado mix de las variables de acción comercial, permite
que esa estrategia genere los resultados esperados.
Estos autores resaltan el protagonismo del marketing dentro de todo el cuerpo de la estrategia, es
decir, apoya desde el análisis, el cual se debe realizar para adoptar la estrategia adecuada para cada
empresa y en la ejecución de esta estrategia en cada uno de los campos empresariales.
El marketing estratégico empieza con aquel análisis mencionado anteriormente el cual tiene como
finalidad comprender el mercado e identificar las oportunidades que tiene la organización para
satisfacer las necesidades de su consumidor, además de mantener una ventaja competitiva sobre
sus competidores.
Una vez se ha hecho el diagnostico estratégico de la situación, cuyo principal objeto es apoyar la
adopción de una estrategia de marketing, se procede a seleccionar la estrategia que va a permitir a
la empresa el logro de sus meta y objetivos. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son las
que permiten la configuración de la estrategia de marketing a partir de tres dimensiones: los
recursos destinados a la inversión, el fundamento de la ventaja competitiva que se persigue y el
comportamiento competitivo (Munuera Alemán & Rodríguez Escudero, 2012).
6.3.2 Tendencias de marketing.

Los cambios demográficos, los cambios en los valores y en los estilos de vida son los detonantes
de la aparición de movimientos abruptos en el mercado impulsados siempre por unas pocas
personas, los cuales son llamados innovadores. Estos vanguardistas les dan fuerza a estos
movimientos convirtiéndolos en una tendencia. Ahora bien, las tendencias en el marketing hacen
hincapié en las nuevas herramientas que están tomando fuerza para lograr la ejecución de las
estrategias de mercadeo.
En el mercado actual exige adaptación, y esto lo afirma Kotler (2005) el marketing no es una
ciencia exacta como la geometría analítica, No debe practicarse de la misma manera en países que
tienen economías, culturas y políticas diferentes. Incluso, en un mismo país, el marketing debe
practicarse diferente en las industrias de productos de consumo, de negocio a negocio y de
servicios.
Por lo expuesto anteriormente es que es inadmisible no ir al ritmo de las nuevas tendencias de
marketing, las cuales son herramientas poderosas dentro de un mercado globalizado y acelerado,
las personas cambian, y su forma de percibir los mensajes que quieren transmitir las marcas
también. Para centrar un poco este tema en las tendencias actuales del marketing dentro del sector
de la restauración y gastronómico se repasará lo siguiente:
Debe realizarse estrategias de marketing para los teléfonos móviles: En este
momento vivimos en una época donde las personas todo el tiempo permanecen
conectadas a sus celulares. Por ello, si desea que una estrategia de marketing sea
exitosa, debe apegarse a estas herramientas para crear y diseñar contenidos únicos
y exclusivos que atraigan la atención de los clientes.
Realice contenidos visuales para la web: Los millennials y la generación Z son
más visuales. Por eso es fundamental crear contenidos que tengan más mensajes
visuales, concretos y que se puedan consumir rápidamente. Maneje este mismo
concepto en Facebook, Instagram y Pinterest.
Big data y social media intelligence: Las personas se guían mucho por los
comentarios que dejan las personas en las páginas web y en las redes sociales. De
ahí, que sea fundamental cuidar la reputación en estos medios para que no se pierda
clientela. Además, ayuda a mejorar las experiencias de los clientes y conocer que es
lo que desean en este momento.
Utilice de manera adecuada el Instagram – Facebook: Una de las herramientas
más eficientes y eficaces que existen en este sector para realizar marketing es el
Instagram porque es allí donde los Foodies y demás clientes comentan sobre
diferentes aspectos de su negocio y donde puede trabajar para fidelizarlos. Lo mismo
sucede con el Facebook donde incluso las personas pueden realizar reservas.
Recuerde que el e-Commerce es un aspecto que cada vez crece más en el mercado
y donde hay que trabajar para no quedarse atrás en las tendencias del mundo.
Los influencers son importantes en este mercado: Ellos son los que promocionan
la marca y las personas que le dan confiabilidad a otros clientes para que consuman
determinado producto. Por eso, hay que tenerlos en el radar. Además, en este
momento son muy pocas las marcas que no trabajan con un influencer. Ya que ellos
ayudan a trasladar los valores de la marca y le dan un carácter humano a su negocio
para que las personas sientan más empatía (Salazar, 2018).
6.3.3 Marketing disruptivo.

Este concepto del marketing está llamado a romper esquemas tradicionales con los que se hacía
mercadeo, por ejemplo, el gasto de grandes cantidades de dinero en medios masivos se puede
reemplazar por estrategias de bajo costo adecuadas y adaptadas al mercado cambiante. Colon
(2016) expresa que, el marketing disruptivo le permite ver cosas que otros no pueden, porque ellos
no pueden separarse de sus sesgos innatos, es decir, lo que perciben como “el tipo correcto de
marketing” y le temen a lo que perciben como desconocido e inhabitual. Entonces, Colon (2016)
hace énfasis en el marketing disruptivo fomentándolo como una herramienta que le brinda una
ventaja competitiva en el mercado, y es específicamente por que le permite poner factores al
servicio de marketing que no son habituales y rompen con paradigmas implantados en el entorno.
La aparición de era digital, los avances tecnológicos y el desarrollo del internet han contribuido al
cambio de formas de hacer marketing, poniendo a la mano herramientas que indagan y actúan en
el subconsciente de los consumidores. Según Cruz Segura (2018) los mercadólogos disruptivos se
centran en la experiencia al cliente y en modelos de empresa social, no en organigramas
jerárquicos. Estos, de igual manera sobresalen en el marketing de motores de búsqueda, redes
sociales, diseño de sitios web y marketing de entrada. Prefieren la analítica, el diseño y la filosofía
más que a los estudios de administración tradicionales. Estos profesionales entienden las
capacidades de las extraordinarias herramientas actuales como la visualización de datos y la
analítica móvil. Cruz Segura (2018) también relaciona las principales tendencias en marketing
disruptivo:
 Móviles. Tabletas, relojes, aparatos portátiles, gafas y otros dispositivos
móviles.
 Transparencia. Los consumidores la exigen y recompensan a las empresas que
demuestran actuar con transparencia.
 Redes sociales. A la larga, las redes sociales serán tan grandes como el internet.
 Marcas. Al colaborar estrechamente con los clientes, las marcas se convertirán
en plataformas multimedia de propiedad propia. La marcación será algo que los
consumidores moldearán directamente por lo que comuniquen y la acción que
realicen en el mercado.
 Productos. Las mercancías, no los servicios, será la influencia perturbadora
dominante en el marketing del futuro.
 Marketing disruptivo orientado a datos personalizados. El marketing moderno
implica relacionar a las personas, no gritar mensajes invasivos.
 Métricas de seguimiento. En el futuro, las métricas de los consumidores serán
impresionantemente exactas.
6.3.4 Análisis financiero

Para definir este concepto de análisis financiero García Padilla (2015) lo define como la actividad
necesaria en todas las organizaciones. La actividad de análisis implica el estudio de un todo a través
del conocimiento de cada uno de los componentes. Esto implica realizar un diagnóstico completo
de la realidad empresarial, donde se escanean los principios, propiedades y funciones de la
organización. Para esto se toman datos de diferentes fuentes y recursos, los datos al ser analizados
e interpretados generan información necesaria y oportuna a la hora de tomar decisiones.
Todas las empresas independientemente al sector al que correspondan necesitan conocer la realidad
de su desempeño financiero tanto como deben conocer sus demás situaciones ya sea la social, la
política y la percepción que tienen sus clientes de la empresa como un todo. La importancia del
análisis financiero está por ende fuera de discusión, esta es una actividad estratégica la cual influye
totalmente en el crecimiento, desarrollo y sostenibilidad empresarial.
En las empresas es indiscutible que debe existir un análisis financiero integral, este tipo de análisis
debe involucrar todos los demás aspectos y áreas de la compañía así no estén creadas para finen
financieros. Para desarrollar un análisis integral García Padilla (2015) plantea el estudio basado
en 5 grandes temas:
 Análisis total de la organización

 Estrategia y operación
 Área fiscal y legal

 Estados financieros y reportes contables
 Análisis económico y político
El estudio de los componentes anteriores responderá preguntas que los altos dirigentes se hacen
todos los días en el entorno empresarial, y lo hará de forma concreta. El estudio profundo garantiza
que preguntas como ¿Qué organización es?, ¿Qué hace y para que lo hace?, ¿en qué entorno fiscal
y legal opera?, ¿Qué obtiene desde el punto de vista financiero? Y ¿Cuál es el ambiente político y
económico en el que se desarrolla? Sean resueltas, para proceder a la toma de decisiones pertinentes
y acertadas.
6.3.5 Planeación estratégica

La planeación estratégica surge como resultado de un pensamiento crítico y estratégico de las
situaciones empresariales por parte de los entes administrativos superiores. Como dice Reyes
(2012) lo trascendental en la aplicación de la planeación estratégica no son los planes únicamente,
sino también lo es el desarrollo del pensamiento estratégico de los directores de una organización.
Y es por que el plantea que si un director general debe realizar tareas como crear y mantener las
condiciones organizativas necesarias para que la empresa reconozca y se adapte a los cambios y
además emprender esos cambios en el entorno que le favorezcan, pues no es suficiente con formular
la estrategia, se requiere de ese pensamiento crítico que apoyará a la consecución efectiva de la
gestión.
Basándose en Reyes (2012) se relaciona la siguiente tabla para conocer las dimensiones con sus
respectivas actividades del pensamiento estratégico el cual es fundamental para la planeación, estas
dimensiones se dividen en tres etapas o pilares:
Tabla 1. Dimensiones del pensamiento estratégico

Dimensiones del pensamiento estratégico
Etapa Actividades
Segmentación de los consumidores
Percepción de los consumidores
Satisfacción de las necesidades del consumidor
Visualice necesidades insatisfechas
Identifique necesidades potenciales
Analice a sus competidores
Lograr ventaja competitiva
Descubra las necesidades de los competidores
Compare valores y costos

Anticipe acciones
Liste debilidades y fortalezas
Busque nuevas posibilidades de desarrollo
Capitalizar las fuerzas de su empresa
Evalúe su portafolio de negocios
Busque oportunidades y amenazas
Nota: Adaptación de Reyes (2012). Elaboración propia
De esta manera y complementando los conceptos planteados, Bianchi (1995) ya había definido la
planeación estratégica como el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una empresa para
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas; desarrollando planes detallados
con el fin de ponerlos en práctica y lograr los propósitos. Pero lo más importante de lo planteado
por el autor es que define que para la planeación no se siguen reglas fijas, sino que se deben analizar
los ambientes cambiantes y lograr una retroalimentación constante para crear la estrategia
adecuada.
6.3.6 Marketing Gastronómico
La importancia de la planeación y ejecución de estrategias de marketing en el sector gastronómico

es indudable para competir en un mercado dinámico y cambiante. El sector gastronómico se ha
constituido en un área de creciente competitividad y de un vertiginoso desarrollo de nuevos
negocios y en donde los competidores actuales, incrementan su oferta de bienes y servicios. Lo que
consecuentemente torna vital tomar medidas para generar propuestas innovadoras y competitivas,
para lograr la estabilidad de las empresas en el mercado.
Dentro de este contexto, es fundamental desarrollar estrategias de marketing para, por una parte,
aprovechar este despertar a los placeres culinarios, así como para asegurar la continuidad del
negocio, y la sostenibilidad de la rentabilidad.
Hace no tantos años que el marketing ha adquirido un papel privilegiado dentro del área de la
restauración. En Europa, se inició el desarrollo del marketing en este sector, desde que el
restaurador comprendió la necesidad de fijarse objetivos en términos de beneficio, y de asociarlos
a la satisfacción al cliente que se ha logrado, así lo plantea Cabrera (2013).
En palabras del célebre Rochat (2000): El marketing es el arte de hacer converger las acciones de
la empresa de cara a satisfacer mejor las necesidades de su clientela, en el marco de políticas
coherentes que buscan optimizar la eficacia global de la empresa de cara a su mercado.
Por otra parte, Cooper, B., Floody, B. & Mc Neill, G. (2003), nos dicen "el marketing requiere de
una comprensión adecuada, de quienes son sus clientes, de donde vienen, por qué están allí y qué
es lo que esperan de su restaurante". Hoy en día todo negocio o emprendimiento gastronómico ha
comprendido la necesidad de prestar atención al desarrollo de una estrategia de marketing, ha
comprobado que el concepto del negocio, así como una adecuada comunicación del mismo, es tan
importante como el producto en sí.
Esto trajo aparejado la necesidad de profesionalizar actividades que antes eran realizadas por el
mismo emprendedor sin tener ayuda profesional.
Es así como al modo de ver de Rochat (2000), hay tres aspectos fundamentales a gestionar para
lograr la continuidad en un negocio gastronómico:
 Conocer y manejar los costos: no sólo los de las materias primas, sino todos los inherentes
a la operación, tal es el caso de los recursos humanos, luz, gas, etc.
 Abordar el aprendizaje de un comportamiento profesional.
 La aparición de un nuevo tipo de consumidor.
6.3.7 Análisis de las 5C´s
Este análisis es una herramienta la cual es comprendida por un modelo el cual actúa como premisa
para la elaboración de la estrategia de marketing. Este análisis debe ser, continuo, relevante y
sistematizado. El principal objetivo de este modelo es responder:
 ¿Qué necesidades queremos satisfacer?

 ¿Qué competencias especiales poseemos para satisfacer esas necesidades?
 ¿Quién compite con nosotros en satisfacer esas necesidades?
 ¿la ayuda de quienes debemos conseguir y como le motivamos?
 ¿Qué factores culturales, legales, tecnológicos limitan lo que es posible?
Las variables del marketing conocidas como las 5C´s se definen como:
 Contexto: se toma en cuenta el macro y el microambiente que rodea el sector.

 Consumidor: se analizan tendencias y comportamientos del público objetivo a impactar.
 Competencia: se escanea el sector y se analizan los competidores, esto sirve como
benchmarking.
 Canal: se realiza un diagnóstico sobre los canales que utilizan los integrantes del sector,
sean físicos o digitales.
 Comunicación: se describe que tipos de estrategias de comunicación ponen en marcha los
diferentes actores del mercado.
Al culminar un análisis por medio de este modelo se obtendrá un diagnóstico acertado sobre la
situación real del sector estudiado, proporcionando información valiosa para la elaboración,
planeación y ejecución de las estrategias.
7 Desarrollo de la investigación
7.1 Diagnóstico del sector
7.1.1 Análisis de las 5C´s
7.1.1.1 Primera C: Contexto.
7.1.1.1.1 Político – Legal.
 “El Ministerio de Comercio puso en marcha la estrategia ‘menos trámites, más simple’, que
busca la reducción de los trámites que más impactan a los empresarios” (Redacción El País,
2017), con esta estrategia el gobierno busca realizar consultas a través de herramientas que
permitan conocer la percepción y establecer criterios de priorización de tramites a
racionalizar o eliminar, incentivando aún más al nuevo empresario.
 “Restaurantes que intoxiquen clientes serian multados con 150 salarios mínimos” (Jáuregui
Sarmiento, 2017), la manipulación de alimentos y las condiciones fitosanitarias de
productos gastronómicos son temas que el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos (Invima) vigila constantemente, y sobre el que mantiene un
control de todos los establecimientos como restaurantes.
7.1.1.1.2 Económico.
 El DANE reveló que los mayores incrementos en ingresos nominales en 2017 los tuvo el
sector de restaurantes: catering y bares con el 10,8 %, que mueve unos 38 billones de pesos
anuales en ventas, aportando más de un millón de empleos con 6,5 %. El sector de turismo
y restaurantes en Colombia se mantiene en sus niveles y tendiendo al crecimiento
(Portafolio, 2018b).
 Colombia está avanzando a pasos agigantados en el sector gastronómico, aprovechando el
auge del turismo el cual se impulsa al recibir 4 millones de turistas al año, Colombia posee
una rica tradición la cual está aprovechando para especializarse en este mercado y brindar
una gama de ricos conceptos gastronómicos.
 El impuesto nacional al consumo es un impuesto que se aplica a la venta o a la prestación

de algunos bienes o servicios, los cuales no están identificados como de primera necesidad
ni están contenidos dentro de la canasta básica. Este impuesto al consumo en 2018 en
Colombia para restaurantes contiene ciertas características que son necesarias identificar:
 Preparación de todo tipo de comida y bebida para consumir dentro del establecimiento.
 Entregas a domicilio de productos.
 Servicio de alimentación por contrato.
 Expendio de licores dentro de los restaurantes (POS Restaurante - Bar, 2018).
 "Por otro lado, los desayunos, comparados con otros tipos de platos, son preparaciones con
un alto margen de rentabilidad" (Editor La Barra, 2015). Los ingredientes utilizados para
elaborar los platos de este tipo de comida además de poseer costos asequibles son
ingredientes que se consiguen fácilmente con proveedores nacionales, así mismo estas
preparaciones son versátiles por lo tanto se pueden reemplazar componentes fácilmente.
7.1.1.1.3 Social.
 Se abre debate para discutir sobre si se debería permitir el ingreso de las mascotas a los
restaurantes en Colombia, este es un tema que afecta el entorno social del sector puesto a
que encuestas muestran que casi el 70% de los hogares en Colombia tienen una mascota,
esto abre la puerta a una gran oportunidad de complementar los servicios a ofrecer en un
restaurante, siendo incluyentes con estos miembros tan importantes dentro del núcleo
familiar. Esta tendencia Pet Friendly puede generar una participación de un nicho más
especializado en el mercado.
 “Un reciente estudio de la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos muestra
que el 70 % de los estadounidenses quieren que los restaurantes sirvan platillos del
desayuno durante todo el día” (Editor La Barra, 2015). Es inconcebible no pensar que una
tendencia que está tomando tanta fuerza en Estados Unidos pueda estar próxima a
convertirse en otro boom social en Colombia, los norteamericanos están dándose cuenta de
valor nutricional que aporta adoptar ese estilo de vida y poco a poco van convirtiendo sus
hábitos alimenticios en hábitos vanguardistas y ante todo amigables con su organismo.
 El Brunch (breakfast for lunch), que significa desayunar a la hora del almuerzo, y ahora el
Brinner (breakfast for dinner), que traduce cenar con ingredientes del desayuno, son
tendencias que el consumidor ha adoptado por el aporte nutritivo y el alto gusto por los
alimentos frescos (Editor La Barra, 2015). Esto nos confirma la percepción que tienen los
consumidores sobre esta tendencia en términos de salud, estos alimentos son concebidos
como livianos y de fácil asimilación por parte del organismo, factores que son atractivos
para personas deportistas y que les guste sentirse bien, personas con el perfil del consumidor
objetivo.
7.1.1.1.4 Ambiental.
 La implementación de procesos de cara a la sostenibilidad y reducción de desperdicios toma

fuerza en el sector Horecas. Este tema no solo es importante hoy en día para fortalecer la
identidad de la marca o fomentar el buen nombre de la compañía, sino que también es una
herramienta para consentir al consumidor, este tema está en pro de mejorar la vida de las
personas y reducir la huella ambiental a través de la concientización y la no generación de
residuos en el sector. Los restaurantes vanguardistas están adaptando sus menús para
utilizar ingredientes que no generen residuos y se aprovechen en su totalidad. Así mismo
esto trae beneficios económicos a los restaurantes que ejecuten estas prácticas, pues dice el
especialista Andrés Cardona que los restaurantes estarían optimizando entre un 10% y un
30% cada producto.
7.1.1.1.5 Tecnológico.
 “Implementación de tecnología alimentaria con la que, además de ayudar en el proceso de

inocuidad de alimentos, se logra la reducción en tiempos de producción, el incremento en
elaboración de productos y mejoramiento en su calidad” (Giraldo, 2018). Es una trasgresión
no exponer la importancia de la tecnología en el sector, los avances y herramientas
innovadoras contribuyen a obtener un sinfín de beneficios dentro de las cocinas,
transmitiendo este fortalecimiento interno al consumidor final.
 Crece el E-Commerce de comidas. No es un secreto que pedir comida a domicilio vía
teléfono fijo ha sido costumbre en Colombia desde hace muchos años, pero la aparición de
nuevas tecnologías y plataformas para solicitarlos revolucionaron el negocio y contribuyen

diariamente al crecimiento del sector. Además de la practicidad de estas plataformas hay
otros factores que han hecho que aumenten las ordenes digitales, y es el hecho de la
aparición de una nueva generación que no cocina y el estado caótico de movilidad de las
ciudades, factores críticos que afectan de alguna manera la decisión de compra del usuario.
Cuadro 2. Cuadro resumen del contexto
Entorno Dato Análisis
Herramienta "Menos Busca la reducción de los trámites que más impactan a los
tramites" empresarios.
Político – Legal INVIMA multará con 150 salarios mínimos a los
Multas por intoxicaciones establecimientos que sean culpables de intoxicación por parte los
consumidores.
Sector restaurantes presentó
Este sector mueve unos 38 billones de pesos anuales en ventas,
el mayor incremento en
aportando más de un millón de empleos.
ingresos nominales en 2017
El impuesto nacional al consumo es un impuesto que se aplica a
Económico la venta o a la prestación de algunos bienes o servicios, los
Impuesto al consumo 2018
cuales no están identificados como de primera necesidad ni están
contenidos dentro de la canasta básica.
Los desayunos el plato más La versatilidad y los costos asequibles hacen de este plato el
rentable mejor en rentabilidad
Ingreso de las mascotas a los Este es un tema que afecta el entorno social del sector puesto a
restaurantes en Colombia que encuestas muestran que casi el 70% de los hogares en
(Tendencia Pet Friendly) Colombia tienen una mascota
El 70 % de los
estadounidenses quieren que
Tendencia Brinner toma fuerza en los mercados desarrollados y
Social los restaurantes sirvan
se expande hacia los emergentes
platillos del desayuno durante
todo el día
Brunch y Brinner tendencias
A parte de ser percibidos como nutritivos también son una
adoptadas por su valor
perfecta combinación entre salud y deleite.
nutricional
Este tema está en pro de mejorar la vida de las personas y
reducir la huella ambiental a través de la concientización y la no
Sostenibilidad y reducción de generación de residuos en el sector. Los restaurantes
Ambiental
desperdicios vanguardistas están adaptando sus menús para utilizar
ingredientes que no generen residuos y se aprovechen en su
totalidad.
Además de ayudar en el proceso de inocuidad de alimentos, se
Implementación de
logra la reducción en tiempos de producción, el incremento en
tecnología alimentaria
elaboración de productos y mejoramiento en su calidad.
Tecnológico
La aparición de nuevas tecnologías y plataformas para solicitar
Crece el E-commerce de
domicilios revolucionaron el negocio y contribuyen diariamente
comidas
al crecimiento del sector.
Nota: Elaboración propia
7.1.1.2 Segunda C: Consumidor.
7.1.1.2.1 Tendencias.
 “El cambio en los hábitos de vida de los consumidores está provocando la aparición de
nuevos modelos de negocio que ofrecen comida ligera, saludable e informal en todas las
franjas horarias del día” (Domínguez, 2018). Los nuevos hábitos de alimentación van
evolucionando junto con el consumidor, están totalmente relacionados, esta interacción da
paso a la aparición de nichos más especializados y segmentos más sensibles.
 La falta de tiempo para cocinar marca una preferencia por menús más versátiles y rápidos,
el Brunch y el Brinner se abren paso. El estilo de vida del consumidor objetivo es activo
totalmente, lo que impulsa a la necesidad de contar con restaurantes que ofrezcan productos
que satisfagan sus deseos en términos de tiempo, costo y calidad. Los menús Brunch y
Brinner son perfectos para practicar una buena alimentación y mantener a las personas
activas.
7.1.1.2.2 Árbol de compra.
En esta figura podemos observar el árbol de decisión el cual debe recorrer el consumidor para
adquirir el producto, esto se desarrolla siendo influenciado por sus deseos y estilo de vida.
Figura 1. Árbol de decisión del consumidor
7.1.1.3 Tercera C: Competencia.

A continuación, se relaciona el siguiente análisis de la competencia basado en las 4p´S, este cuadro
permite conocer un poco los competidores más activos en este nicho de mercado.
Cuadro 3. Cuadro comparativo de la competencia
CUADRO COMPARATIVO DE LA COMPETENCIA

Restaurantes
Variable
PAO pizza - Bakery -
Storia D´Amore The Market Krost bakery
Café
Barrio Granada - Centro Comercial
Ubicación Barrio Granda Barrio San Antonio Barrio El Peñón
Chipichape
Breakfast And Brunch Breakfast And Bakery – Pet
Concepto Cultura Italiana Arte culinaria
Urbano Friendly
Pizzas – Sándwich -
Especialidad Gastronomía Italiana Carnes y Pescados Desayunos
Smoothies
Vinos – Bebidas (café, Bebidas (café, smoothies, Bebidas (café, Té, juegos) –
Vinos – Bebidas (café, licores,
licores, cocteles) – Platos Té) – Platos (Sándwich , Platos (omelettes, panes,
Producto cocteles) – Platos (pastas, paninis,
(carnes, Sándwich, ensaladas, crepes, tostadas crepes, tostadas francesas,
ensaladas, pizzas) - Helados
ensaladas, crepes) – Postres francesas, montaditos) croissants rellenos)
Medio – Alto / Promedio: entre Medio / Promedio: entre Medio - Bajo / Promedio: Medio - Bajo / Promedio:
Precio
$35.000 y $50.000 $28.000 y $40.000 entre $10.000 y $30.000 entre $15.000 y $30.000
Espacios abiertos, terraza,
Espacios rústicos y clásicos,
predominan los tonos pasteles, Espacios rústicos y
Plaza mesas grandes para Espacios rústicos y casuales
barra exclusiva para helados casuales
compartir
italianos, parqueadero espacioso.
Realizan su comunicación por Realizan su comunicación

Realizan su comunicación Realizan su comunicación
medio de sus redes sociales, por medio de sus redes
Promoción por medio de sus redes por medio de sus redes
anuncian días de Brunch y sociales, anuncian días de
sociales y pagina Web sociales.
promociones de la semana. Brunch y All You Can Eat.
7.1.1.4 Cuarta C: Canal.

En el sector de la restauración en Santiago de Cali en su mayoría se practica un canal de distribución

directo, por consiguiente, se puede afirmar que:
Este se trata de un canal en el que la empresa o fabricante comercializa sus productos
o servicios directamente al consumidor final. Se utiliza este canal para productos
exclusivos o hechos a medida, en los cuales la empresa se contacta directamente con
su cliente. Los emprendimientos o empresas pequeñas suelen utilizar este canal
debido a que a veces les sería más costoso utilizar intermediarios, ya que no tienen
altas capacidades de producción para abastecer más puntos de venta. Los servicios
también utilizan este sistema, ya que la experiencia de servicio es tan importante
para el consumidor, que la empresa no puede externalizar esas tareas y debe generar
sus propios puntos de venta, por ejemplo; un restaurante (Escolares, 2014).
Este canal le permite a un restaurante dar a conocer su identidad, el concepto que lo rige y la razón
de ser de su marca. El contacto con el consumidor es directo como se indica anteriormente, allí la
persona entra en una interacción fluida con el servicio y los productos, en ese momento el negocio
tiene la oportunidad de transmitir su don, y por supuesto fidelizar a su público objetivo. Cabe
resaltar que lo anterior no quiere decir que los restaurantes en Colombia y el Cali no estén
adaptándose a los nuevos canales que han surgido en esta era digital.
Vale la pena también resaltar los esfuerzos que está realizando el sector por adaptarse a las nuevas
necesidades de sus consumidores, y es por esto que siguen incrementando los establecimientos que
realizan alianzas estratégicas con plataformas especializadas en domicilios. Estas plataformas
evolucionaron el canal directo, en simples palabras, lo que hacen es acercar a la marca con su
consumidor, en especial por medio de sus productos, saltándose las barreras que obstaculizan el
contacto directo. Estas e-commerce de comidas han impulsado la industria de la gastronomía, un
reciente estudio realizado por Blacksip consultora de servicios digitales arrojó que los segmentos
más dominantes sobre estas plataformas están entre los 15 y los 35 años, esto quiere decir que son
los millennials o los post-milennials los que están deseando adquirir sus productos por este canal
digital.
De igual manera otro estudio realizado por Facebook, Nielsen y PayU mostró que “en 2016 las
transacciones de e-commerce realizadas en el país sumaron US$26.700 millones y se espera que
para el cierre de 2017, la cifra haya llegado a US$85.000 millones, siendo alimentos, una de
las categorías con mayor oportunidad” (Guevara Benavides, 2018). Claro está que en lo que va del
2018 las cifras siguen aumentando pues la penetración de dispositivos en este mercado es absoluta
y los precios son los mismos o hasta más bajos gracias a las promociones que realizan estas
plataformas digitales.
7.1.1.5 Quinta C: Comunicación.
La comunicación que implementan los negocios pertenecientes a este sector empresarial se entrega
por medio de canales de información digital, medios masivos ATL y por supuesto transmitiendo
los 360 grados del servicio en el punto de venta. A continuación, se detallará en qué consisten estos
tipos de comunicación y el principal objetivo de cada herramienta utilizada dentro del sector de la
Restauración en Colombia y en especial en Santiago de Cali. Para lo anterior se suministra la
siguiente tabla:
Tabla 2. Canales de comunicación
Canales de
Herramientas Objetivos Táctica
información
Informar, Campañas de fidelización, concursos,
Redes Sociales
interactuar promociones del día
Digital Menú, localización, razón de ser de la
Página Web Informar
empresa
Google Adwords Informar, presencia Inversión en motores de búsqueda
ATL Radio Informar Cuñas radiales
Informar,
Señalización
Punto de venta interactuar, reducir Pantallas interactivas
Digital
tiempos de espera

Es oportuno enfatizar en que los restaurantes que están implementando conceptos asociados al
Brunch y al Brinner son muy participativos en los canales digitales debido a que su público objetivo
son personas totalmente conectadas a estas plataformas. Estas herramientas son muy efectivas a la
hora de realizar una eficiente divulgación de la información gracias las capacidades que otorga a
la marca de segmentar adecuadamente a las personas que recibirán su mensaje.
7.1.2 DOFA perteneciente al diagnóstico del sector de la restauración

Luego de realizarse el análisis tanto macro como micro del sector de la restauración se plantea el
siguiente cuadro de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector de la restauración
en el valle del cauca y en Cali especialmente.
Cuadro 4. Matriz DOFA del sector de la restauración
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Sector en crecimiento, 1. Falta de apoyo o incentivos
entre los que más genera por parte del gobierno hacia el
MATRIZ DOFA ingresos y genera altos sector.
índices de empleo. 2. Altos índices de negocios en
2. Diversas oportunidades quiebra.
de innovación.
3. El sector avanza
tecnológicamente y
digitalmente.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1. Crece el número de 1. Campañas para 1. Crear programas por parte del
turistas que llegan a la comunicar a los turistas gobierno de apoyo a los
región. el valor cultural del comerciantes para poder
2. Aumento del consumo sector de los restaurantes ofrecer un servicio a los
per cápita en Colombia. en la región. F1O1 turistas acorde al valor
3. Nuevas tendencias de 2. Aumentar la propuesta cultural que representa la
alimentación. ofrecida a los gastronomía en Cali. D1O1
4. Nuevas tendencias de consumidores, adoptar 2. Talleres para los propietarios
consumo. las nuevas tendencias donde se les enseñe
para ir de la mano con los herramientas de adaptación y
nuevos estilos de vida de sostenibilidad empresarial.
los participantes en el D2O3O4
sector. F2O2O3O4
3. Proporcionar nuevas
herramientas que
permitan a los
consumidores adquirir
productos y servicios.
F3O4
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. Reformas tributarias e 1. Ofertar herramientas 1. Planes integrales por parte
impuestos al consumo. innovadoras para acercar del gobierno en colaboración
2. La Movilidad cada vez es la marca al consumidor, con el sector privado para
más limitada en la adquiriendo productos de facilitar la creación y
ciudad. manera más dinámica y sostenibilidad de negocios
experiencial. F3A2 inscritos como restaurantes,
2. Incentivos a amnistías a garantizando la dinámica
los negocios que organizacional en el sector.
contribuyan
notablemente con el
crecimiento del sector.
F1A1

7.2 Viabilidad administrativa y legal
7.2.1 Organigrama.
Un organigrama es una herramienta grafica que permite observar de manera objetiva las funciones
de la empresa y la forma en la que se encuentra organizada. Así mismo, ayuda a dividir las áreas
de trabajo por especialización. Determina la cultura organizacional que se tendrá y sus diferentes
actores, cada cargo tendrá unas responsabilidades con respecto a unas funciones específicas.
El organigrama planteado para ejecutar los procesos se plantea a continuación, este tipo de esquema
se ajusta a las necesidades requeridas para dar marcha a este proyecto. Las actividades a realizarse
no requieren de mucho personal ni de crear cargos innecesarios que puedan interferir de manera
directa o indirecta con el proceso. Las funciones aquí expuestas son fundamentales para agilizar el
servicio, realizar productos de alta calidad, eficacia en tiempos y crecimiento progresivo.
Figura 2. Propuesta de organigrama

7.2.2 Perfil de cargos.
En relación con el personal necesario y sus respectivas remuneraciones, se especificarán las
funciones de cada cargo para obtener más claridad en cuanto al roll que desempeñará cada
individuo dentro de la organización. Por consiguiente, cabe recalcar que dependiendo del
incremento en las ventas de Brunch (Desayuno-Almuerzo) y Brinner (Almuerzo-Comida) en un
periodo no mayor a seis (6) meses, esta base de empleados crecerá de manera paulatina, con el
objetivo de ofrecer un servicio óptimo y oportuno a todos los clientes.
7.2.2.1 Administrador.
Persona que se encargará de dirigir y controlar los procesos que se llevarán a cabo en el restaurante,
integrará de forma efectiva las acciones de los colaboradores para garantizar un servicio al cliente
idóneo. Esta persona además tendrá como tareas la administración financiera apoyado de un
contador externo a la empresa y la planeación y ejecución de estrategias de mercadeo para la
comunicación la de la identidad de la marca y los esfuerzos para lograr una fidelización del público
objetivo.
7.2.2.2 Jefe de servicio / caja.

La persona que se encuentre en este cargo tiene la misma responsabilidad con respecto al jefe de
cocina. De ambos depende la satisfacción de los clientes, uno por la parte de los alimentos en
general, y el otro por el lado del jefe de turno, debe ser una persona capaz de manejar diversas
tareas a la vez, contar con capacidad de gestión y de resolución de problemas, ya que de esto
depende el logro del objetivo general. A continuación, se relacionarán las funciones específicas del
cargo:
 Administración y control de las ventas.
 Cierre de ventas e informes diarios.
 Facturación y recepción de dinero.
 Coordinación y Manejo del personal.
 Soporte en logística de domicilios.
 Servicio al Cliente.
7.2.2.3 Jefe de Cocina.

Este cargo es fundamental para el desarrollo del proyecto, de este depende la calidad, buena imagen
y excelente sabor de los alimentos. Adicional a esta responsabilidad tan importante, tiene a su cargo
unas funciones operativas las cuales son de igual importancia tales como:
 Elaboración y control de Inventarios de Materia Prima.

 Control y Verificación de estado de Materia Prima
 Preparación de alimentos.
 Proceso de limpieza profunda a cocina, intensidad semanal y general a diario.
7.2.2.4 Ayudante de Cocina.

Teniendo en cuenta que se estima una proyección de ventas con un incremento gradual, se ha
pensado en un cargo que alterne sus funciones y se determinó que este estaría bajo el nombre de
ayudante de cocina. Ya que, es muy probable que al incrementar el volumen de ventas el jefe de
cocina requiera un ayudante para manejar todo de manera más eficaz. La persona que ocupe este
cargo tendrá diversas funciones, tales como:
 Dar soporte en la elaboración de Inventarios de Materia Prima.
 Notificar el estado de los productos en proceso.
 Estar pendiente de la elaboración de bebidas (jugos).
 Brindar soporte a la limpieza de la cocina.
 Respaldar al mesero en la logística del servicio (loza).
 Verificar que los platos se encuentren en perfecto estado y que sea lo solicitado en la factura
por el comensal.
7.2.2.5 Mesero.
Es la imagen del establecimiento, por consiguiente, este debe contar con una presentación
impecable, excelente expresión verbal, higiene, conocimiento de los productos que se encuentran
en el menú, promociones, redes sociales, entre otros. Sera responsable por:
 Diariamente realizar una limpieza de la zona de las mesas y baño.
 Recepción y acomodación de los comensales.
 Tomar sus pedidos y direccionarlo hacia la caja para que procedan a realizar su factura, y
así el pedido avanza hacia la cocina para su preparación.
 Entregar elementos de la mesa (cubiertos, servilletas, bebidas, etc.)
 El orden es un factor crucial en este cargo debe velar porque no queden artículos sucios
después de terminado el servicio.
 Debe verificar que todo se encuentre en perfecto estado, de no ser así debe realizar una nota
e informar que algo no se encuentra como se esperaba
7.2.2.6 Domiciliario.
Este cargo tiene la función principal de ser la imagen del establecimiento por fuera de él. Por tanto,
este debe de contar con una excelente presentación personal, higiene y mucha cordialidad al
momento de realizar domicilios. Sin embargo, debe colaborar mientras se encuentre en el
establecimiento con funciones tales como:
 Recepción de llamadas
 Apoyo en mesas (Bebidas, cubiertos, etc.)
 Preparar implementos desechables para el pedido
 Verificar información de domicilio (Nombre, Dirección, Teléfono, Pedido, etc.)
 Higiene del establecimiento.
7.2.3 Salarios.
A continuación, se relacionan los valores correspondientes a salarios destinados para los
colaboradores del restaurante de acuerdo a la caracterización de los deberes y tareas. Cabe recalcar
que los siguientes valores incluyen la carga prestacional delegada por ley.
Tabla 3. Propuesta de salarios

Cargo Nomina
Administrador $ 2.000.000
Jefe de servicio / Caja $ 1.600.000
Jefe de cocina $ 1.700.000
Ayudante de cocina $ 1.313.641
Mesero $ 1.313.641
Domiciliario $ 1.313.641
TOTAL NOMINA MES $ 9.240.923
7.2.4 Conformación de empresa.
Constituir un establecimiento de comercio dedicado a la venta de alimentos en la ciudad de
Santiago de Cali, es un proceso que se debe llevar a cabo a través de tres (3) entidades para que
este pueda ser considerado legal. Las entidades son: La DIAN, La Cámara de Comercio y una
entidad bancaria.
Sin embargo, para formalizar el negocio es necesario solicitar un certificado de uso de suelos antes
de cualquier procedimiento. Este se solicita a través de la oficina de Planeación Municipal de la
ciudad por medio de un formato el cual se diligencia en el mismo lugar. Su principal objetivo es
certificar que la actividad económica mencionada se pueda realizar de manera apropiada en el lugar
indicado y que este no afecte la convivencia del sector.
A continuación, se relaciona el paso a paso para registrar el proceso de legalización de la empresa
Registro y/o Mercantil.

Registro que se realiza a través de la cámara de comercio con el propósito de permitirles a los
empresarios ejercer cualquier actividad comercial y acreditar la misma públicamente con la calidad
de comerciante. Adicionalmente contiene información sobre datos generales de los comerciantes y
de las sociedades.
Requisitos para constituir una Sociedad por Acciones Simplificadas (S.A.S):
 Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas (ciudad o municipio donde
residen).
 Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por acciones
simplificada”, o de las letras S.A.S.
 El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en
el mismo acto de constitución.
 El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de
constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término indefinido.
 Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese
que la sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si nada se
expresa en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier
actividad lícita.
 El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones
representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.
 La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus
administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal.
Certificado Sayco & Acinpro.

Los establecimientos de comercio que tengan como finalidad difundir obras protegidas por
derechos de autor, tales como; música, videos y otros, deben solicitar este certificado para realizar
su actividad comercial, aunque en el establecimiento no se reproduzca música se debe solicitar bajo
el concepto de “no usuario de música”.
Certificado Sanitario.
Certificado que comprende los aspectos de seguridad de las instalaciones y el nivel de sanidad del
establecimiento. Todos los establecimientos de comercial cuyo objetico social sea el expendio de
productos alimenticios deben de cumplir con él, al igual que los empleados que manipulen
alimentos deben de tener el certificado de manipulación de alimentos.
Certificado de Seguridad.
Certificado expedido por el departamento de bomberos, busca que el establecimiento cumpla con
las normas de seguridad, tales como: extintores, salidas de emergencia, botiquín de primeros
auxilios, y demás mecanismos y/o herramientas de seguridad que permitan en un momento
determinado atender una emergencia.
Control de pesas y medidas.

Las pesas y medidas que se utilicen en el establecimiento de comercio en el caso de las pesas deben
de estar debidamente “calibradas”. De tal manera, que cumplan de forma exacta lo que se está
ofreciendo al público, puesto que vender productos con medidas y pesos diferentes a las reales, es
causal de sanciones por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio.
Lista de precios.
El comerciante debe hacer público los precios de sus productos. Los cuales pueden estar colocados
en los empaques de los productos, en los envases, o en una lista general visible.
Inscripción en el Rut.
Todo comerciante debe inscribirse en el Rut, en el caso de ser un comerciante con establecimiento
público y perteneciente al régimen simplificado, se debe exhibir el RUT en un lugar visible.
Policía Metropolitana de Santiago de Cali.

Informar al comandante de la policía sobre la apertura del establecimiento de comercio. Se debe
notificar al cuadrante de policía más cercano del sitio en el cual funcionara él restaurante y ciertas
características que ellos consideres necesarias saber. De acuerdo con el nuevo Código Nacional
Policía: La ley 1801 de 2016 contempla una serie de requisitos que debe cumplir un establecimiento
de comercio para poder desarrollar su actividad comercial.
Artículo 87. Requisitos para cumplir actividades económicas.
Es obligatorio, para el ejercicio de cualquier actividad: comercial, industrial, de servicios,
social, cultural, de recreación, de entretenimiento, de diversión; con o sin ánimo de lucro, o que,
siendo privadas, trasciendan a lo público; que se desarrolle o no a través de establecimientos
abiertos o cerrados al público, además de los requisitos previstos en normas especiales, cumplir
previamente a la iniciación de la actividad económica los siguientes requisitos:
 Las normas referentes al uso del suelo, destinación o finalidad para la que fue construida la
edificación y su ubicación.
 Mantener vigente la matrícula mercantil de la Cámara de Comercio de la respectiva
jurisdicción donde se desarrolle la actividad.
 La comunicación de la apertura del establecimiento, al comandante de estación o
subestación de Policía del lugar donde funciona el mismo, por el medio más expedito o
idóneo, que para tal efecto establezca la Policía Nacional.
 Para la comercialización de equipos terminales móviles se deberá contar con el permiso o
autorización expedido por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones o su delegado.
Durante la ejecución de la actividad económica deberá cumplirse con los siguientes requisitos:
 Las normas referentes a los niveles de intensidad auditiva.
 Cumplir con los horarios establecidos para la actividad económica desarrollada.
 Las condiciones de seguridad, sanitarias y ambientales determinadas en el régimen de
Policía.
 El objeto registrado en la matrícula mercantil y no desarrollar otra actividad diferente.

 Para aquellos establecimientos donde se ejecuten públicamente obras musicales causantes
de pago, protegidas por las disposiciones legales vigentes sobre derechos de autor, mantener
y presentar el comprobante de pago al día.
 Para ofrecer los servicios de alojamiento al público u hospitalidad, se debe contar con el
registro nacional de turismo.
Parágrafo 1º. Los anteriores requisitos podrán ser verificados por las autoridades de Policía
en cualquier momento, para lo cual estas podrán ingresar por iniciativa propia a los lugares
señalados, siempre que estén en desarrollo de sus actividades económicas.
Parágrafo 2º. Ninguna autoridad podrá exigir licencia, permiso o requisito adicional de
funcionamiento, para el desarrollo de actividades económicas salvo lo previsto en la ley.”
7.2.5 Planeación estratégica.
7.2.5.1 Misión.
Satisfacer las necesidades gastronómicas de nuestros clientes ofreciendo productos acordes a

nuestra filosofía Brunch y Brinner, siendo una solución innovadora a los deseos alimenticios,
propiciando un espacio exclusivo, con horarios flexibles, en el cual se prestará un servicio de alta
calidad cumpliendo las expectativas de los consumidores.
7.2.5.2 Visión.
Queremos ser líderes en el mercado regional en el año 2024, convirtiéndonos en la mejor alternativa
para servicios de Brunch y Brinner, reconocidos por nuestra excelencia e innovación. Además,
queremos ser percibidos como una marca que aporta al desarrollo de la sociedad, cultivando un
ambiente laboral sano donde nuestros trabajadores crezcan personal y profesionalmente
desarrollando su mayor potencial de productividad y creatividad.
7.2.5.3 Propuesta de valor.

The Brunch House como propuesta de valor se compromete a brindar un servicio gastronómico de
360° grados, integrando la sana alimentación, la experiencia en punto de venta, la alta calidad de
los productos y la adopción de nuevas tendencias alimenticias que generen bienestar.
Los productos que ofrecerá The Brunch House van acordes a las tendencias Brunch y Brinner, las
cuales llegaron a nuestro país para quedarse y materializar deseos de los consumidores por
alimentarse con productos versátiles, nutritivos, gourmet y en horas no convencionales.
7.3 Viabilidad técnica y operativa

Para que la creación de un restaurante tipo Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali sea
factible es indispensable contar con las herramientas técnicas y operativas que permitan cumplir
con los procesos a llevar a cabo durante una posible implementación.
Los aspectos que comprende esta viabilidad son:
7.3.1 Localización.
A continuación, se ilustra la posible ubicación del proyecto dentro del País, del departamento y de
la ciudad a la que corresponde.
Figura 3. Localización en el Valle del Cauca y Santiago de Cali

Nota: (Gobernación Valle del Cauca)
7.3.2 Micro localización.
Para garantizar una ubicación óptima dentro de la ciudad de Santiago de Cali se ha determinado
una zona la cual cuenta con muchas de las características requeridas y en la que se presenta un gran
flujo de público objetivo. Esta zona se encuentra dentro del perímetro de la comuna 2. En esta zona
se pueden encontrar varios locales comerciales que cuentan con el espacio y acceso que se requiere
para prestar un excelente servicio.
Figura 4. Micro localización dentro de la ciudad Santiago de Cali

Nota: (Gobernación Valle del Cauca)
7.3.3 Distribución de planta.

El local comercial que se necesitaría para la ejecución del proyecto debe contar con un área de 60
metros cuadrados los cuales se distribuirían de la siguiente manera:
Tabla 4. Distribución del área del local

Objeto del Área Área (m2)
Operación y producción 17
Ventas y servicios 12
Bodega e insumos 6
zona de comedor 25
Total área 60
7.3.4 Mobiliario y decoración.

Para la creación de un restaurante tipo Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali, teniendo
en cuenta el concepto a implementarse y el área de distribución disponible se relacionan los ítems
requeridos:
Tabla 5. Mobiliario y decoración del local

Descripción Cantidad Costo unitario Costo total
Mostrador 1 $ 700.000 $ 700.000
Barra 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Sillas tipo barra 5 $ 150.000 $ 750.000
Mesas comedor 10 $ 500.000 $ 5.000.000
Sillas comedor 40 $ 100.000 $ 4.000.000
Mesón acero inoxidable 2 $ 500.000 $ 1.000.000
Lámparas Colgantes 10 $ 120.000 $ 1.200.000
Paneles decorativos 60 $ 65.000 $ 3.900.000
Mesón rustico para Buffet 1 $ 900.000 $ 900.000
Total $ 18.450.000
7.3.5 Equipos y utensilios.

A continuación, se relacionan los elementos determinados para la posible factibilidad de creación
de un restaurante tipo Brunch y Brinner en la ciudad de Santiago de Cali:
Tabla 6. Equipos para el local

Refrigerador industrial 1 $ 3.000.000 $ 3.000.000
Congelador industrial 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Licuadora industrial 1 $ 600.000 $ 600.000
Horno industrial 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Estufa industrial 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Sonido central 1 $ 900.000 $ 900.000

TV 46" 2 $ 1.600.000 $ 3.200.000
Celular Smartphone 1 $ 700.000 $ 700.000
Computador registrador 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Caja registradora 1 $ 400.000 $ 400.000
Teléfono inalámbrico 1 $ 50.000 $ 50.000
Total $ 14.050.000
Tabla 7. Utensilios para el local

Colador 1 $ 4.000 $ 4.000
Espumadera 1 $ 3.000 $ 3.000
Cucharón 2 $ 3.000 $ 6.000
Pelador de papas 2 $ 4.000 $ 8.000
Cuchillos cárnicos 2 $ 14.000 $ 28.000
Cuchillos vegetales 1 $ 7.000 $ 7.000
Set cucharas mezcladoras 1 $ 10.000 $ 10.000
Refractarias 4 $ 12.000 $ 48.000
Plato pequeño 15 $ 6.000 $ 90.000
Plato mediano 15 $ 9.000 $ 135.000
Plato grande 10 $ 12.000 $ 120.000
Olla 30 lts antiadherente 1 $ 30.000 $ 30.000
Vasos pequeños 15 $ 2.500 $ 37.500
Vasos medianos 15 $ 4.500 $ 67.500
Olla pitadora 1 $ 130.000 $ 130.000
Juego de sartenes 4 $ 45.000 $ 180.000
Total $ 904.000
7.4 Viabilidad de mercadeo
7.4.1 Segmentación.
Para exponer cada uno de los tipos de segmentación los cuales determinan del público objetivo.
Tabla 8. Segmentación del mercado.

SEGMENTACIÓN
Tipo de segmentación Variable Dato
Edad 18 a 45 años
Demográfica Genero Masculino y Femenino
Ingresos Superiores a los 2.000.000
Nivel de estudios Profesionales

Tamaño del hogar Solteros, Parejas sin hijos
Ciudad Santiago de Cali
Geográfica
Comuna #2
Clase social Estratos 4, 5 y 6
Psicográfica Estilo de vida Moderno - innovador - Deportivo
Personalidad Activos - Sociales
Posterior al análisis realizado por medio de los tipos de segmentación y sus variables
correspondientes se determina que el perfil del consumidor es el siguiente:
de Santiago de Cali, que pertenezcan a los estratos 4, 5 y 6, las cuales lleven un estilo de vida
moderno, es decir, personas totalmente activas, que les guste practicar deportes, que se preocupen
por verse y sentirse bien, que se quieran ver saludables, que inviertan en su imagen, que les guste
compartir con amigos y familiares momentos placenteros y por supuesto, que les guste darse gustos
gastronómicos.
7.4.2 Focus Group
A continuación, se relacionan los principales hallazgos encontrados luego de implementar este

instrumento de recolección de datos (Ver cuadro 5).
7.4.2.1 Conclusiones Focus Group.
Luego de realizar el respectivo análisis de los hallazgos encontrados durante el desarrollo del Focus
Group, se ha concluido, que el perfil del consumidor objetivo que se determinó es acertado, los
participantes dieron sus opiniones manifestando que los deseos han cambiado, el comensal de hoy
en día ha cambiado, ya no se alimenta igual que hace unos años, ni deja al azar un tema tan
importante como este. El consumidor de hoy en día se rige por tendencias y modas que perciben
día a día en esta era tan globalizada, adoptando estilos de vida que le hacen bien a su cuerpo, mente
y estabilidad social.
Los participantes de acuerdo a su perfil mostraron vidas completamente activas, esto refleja que
los tiempos cada vez son más justos, este tipo de consumidor le gusta ocupar la totalidad de su
tiempo en sus proyectos y pasiones, cada vez pasa más tiempo en cafés haciendo reuniones, por lo
que muchas veces quisiera encontrar soluciones a temas complejo como el de alimentarse bien, e
un espacio agradable y muchas veces de forma rápida.
Además de todo lo anterior, son exigentes con su paladar, están conscientes que los restaurantes
hoy en día deben implementar estrategias para seducir a su cliente, que deben ofertar más productos
innovadores para suplir las necesidades de los nichos más especializados.
Cuadro 5. Principales hallazgos en el Focus group
Temas Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 Participante 6 Participante 7
"yo también "a mi antes del gym

"total, pero para
"creo que el tengo que me entra algo
" si, esta comida es la mí no es tan si, de acuerdo
desayuno es la esperar un rato " el desayuno pequeño pues voy a
que le da a uno las placentero, tan (de acuerdo
La primer comida del después de es primordial las 5 am al gym, a
energías para el resto temprano a veces con el
importancia día y es la más levantarme para para mi" las diez y media ya
del día" no me da mucha participante 2)
del desayuno importante" que me entre el me da un hambre
hambre"
en el diario desayuno" full"
vivir "el fin de
"si, y algo diferente el
semana si
fin de semana para
desayuno
salir de la rutina"
tarde"
"por lo general
"pues depende,
"todo el día en tengo
"trabajar, en la mucha veces "yo madrugo al
Hábitos que "trabajar desde mi negocio, reuniones en el
oficina temprano, primero el gym a las 5 am,
realizan en "ir a la oficina, en la la casa, en la por la noche día, al medio
y en la tarde trabajo, luego el luego a la oficina,
horas de la tarde algo de ejercicio tarde martes y tipo 7 voy al día hago
reuniones, en la gym y por último en la tarde estudio
mañana y de 3 veces por semana" jueves montar gym, luego deporte, voy al
nochecita ya jugar la U, pero a veces y a veces comparto
la tarde bici" hacer cosas gym y en la
tenis" toca todo al con mis amigas"
con mi esposa" tarde
revés"
descansar"
"pues trato entre
semana de comer
más o menos
"no pues ahora por "pues por "si como bien,
"tratar de comer bien, aunque me "si me cuido,
ejemplo estamos épocas uno hace pues procuro "si, yo también" (de
balanceado, no gusta mucho el pero tampoco
haciendo con mi dietas cortas, no ingerir acuerdo con el
Hábitos muchos carbos en la dulce y en la soy esclavo de
esposa la dieta del pero soy de muchas grasas participante 5)
saludables que noche" noche me da las dietas"
cerebro de pan" pecar mucho" ni azucares"
implementen mucha ansiedad
en su de comer
alimentación chatarra"
"esta dieta es por
el alto contenido "a mí me
"eso si mucha
de gluten que matan los
proteína"
traen ahora los antojos"
alimentos"
"el desayuno siempre

alcanzo en mi "a veces me "hay días que solo
"uno trata de
apartamento, el "a mí me gusta toca las como dos veces,
Tiempos para organizar su día
almuerzo a veces se es cenar en la reuniones a la me da tanta
alimentarse para poder
me embolata y calle (risas)" hora del mamera ver que
alimentarse bien"
termino comiéndome desayuno" como"
una media tarde"
"la gente ya no
"estas tendencias ya
"ha sí los se alimenta
"si te hacen bien están muy "pues uno igual “la gente se
Tendencias de Brunch" (de igual que "los picnic se ven
pues bienvenidas relacionadas con el sigue siendo muy apega a las
alimentación acuerdo con el antes, ya los mucho ahora"
sean" concepto como tal de tradicionalista" modas"
participante 6) restaurantes la
la marca”
tienen dura"
"alimento
"de todo, lo
Preferencias "soy versátil, de nutritivos y
salado, lo dulce,
Gastronómicas todo un poco" que den
los postres"
energía"
7.4.3 Análisis de los hallazgos de la encuesta
¿Cuántas comidas ingiere usted al día?

En esta pregunta se puede evidenciar que más del 95% de los participantes encuentran
importante alimentarse más de 3 veces al día, esto puede deberse a la gran cantidad de actividades
que realizan en su vida cotidiana.
¿La primera comida del día denominada desayuno, a qué horas la consume?
Los participantes en un 70% consumen su primer alimento entre 6:00 am y 8:00 am, dejando
claro que para el segmento el día comienza temprano para la mayoría.
¿Cuánto tiempo requiere para desayunar?

Más del 87% de los participantes requieren entre 10 y 20 minutos para desayunar, se puede
observar el poco tiempo que han tenido que destinar para alimentarse con la primera comida del
día.
¿Tiene usted el tiempo suficiente para tomar su desayuno habitual?

Esta pregunta nos deja evidenciar algo curioso, el 23% de los participantes solo tiene tiempo
para desayudar en algunas ocasiones, lo que representa que los participantes a veces requieren de
otros horarios para alimentarse con su primera comida.
¿Qué actividades realiza usted en la mañana?

Casi el 90% de los participantes son personas que trabajan y hacen deporte, la mitad de
esta cantidad trabaja solamente, el resto, realizan ambas tareas en la mañana. Al desempeñar
dichas actividades es muy probable que su alimentación deba ser compleja y que cumpla factores
nutricionales específicos.
¿En ocasiones, consume su primera comida fuera de casa?

Más de 61% de los participantes consume su primera comida fuera de la casa en ocasiones,
lo que respalda varias tendencias de las personas que ya no cocinan o necesitan otros espacios
donde consumir su primera comida fuera de casa.
¿Con que frecuencia debe consumir su primera comida del día fuera de casa?
El 41% de los participantes en ocasiones le toca buscar una propuesta de desayuno fuera
de casa.
¿Qué tipo de desayuno consume usted normalmente?

Con un 49% el desayuno tipo Americano es el más apetecido por los participantes, pero no
se puede dejar pasar por alto que un 19% está necesitando otro tipo de alimentos diferentes a los
desayunos tradicionales, además listan algunas preferencias por alimentos que se adaptan al
concepto Brunch y Brinner.
¿Creería usted que sería beneficioso suplir el desayuno y el almuerzo con una comida de alto
contenido nutricional dentro de una hora neutra entre estas dos comidas tradicionales (desayuno y
almuerzo)?
Llama la atención que el 49.5% de los participantes haya reaccionado positivamente a una
pregunta tan significativa, y es la adopción de una tendencia de alimentación diferente a las
tradicionales. Dejándonos en claro la receptividad de los consumidores.
¿En ocasiones consume este tipo de alimentos (desayuno) en las horas de la tarde o noche?
Un 65% de los participantes demuestran que las personas desean consumir este tipo de
alimentos en horas diferentes a las habituales, algo que marca una vez más la adopción de
tendencias actuales.
¿Le gustaría encontrar un lugar donde sirvan alimentos del desayuno para cenar?
Respaldando la pregunta anterior, un 68% de los participantes desearía encontrar en un

lugar menús con ingredientes versátiles, que se sirvan tanto para el día como para la noche.
¿Le gustaría encontrar un lugar donde usted pueda tomar su primera comida entre 10:00 am y
03:00 pm y su última comida entre 4:00 pm y 7:00 pm dinamizando los tiempos de sus
actividades cotidianas?
Con un notable 68% de los participantes respondiendo si a esta pregunta, se clarifica un

poco más lo que está pidiendo el mercado, dinámica en el diario vivir y opciones y ocasiones de
consumo diferentes.
¿Estaría usted dispuesto a adoptar nuevas tendencias de alimentación que traiga beneficios a su
vida, a sus actividades cotidianas y a su organismo?
El 85% de los participantes pondría en práctica nuevas formas de alimentarse.

¿Conoce usted las tendencias de alimentación denominadas Brunch y Brinner?
Un poco más de la mitad de los participantes conoce las tendencias Brunch y Brinner, pero
aún un poco más del 40% no las conoce, eso puede significar oportunidades en la fidelización de
nuevos practicantes de la tendencia.
¿Creería beneficioso para usted encontrar un lugar cerca de su trabajo para suplir sus necesidades
de alimentación y a la vez poder compartir espacios con la familia, amigos y compañeros de
trabajo?
El 82% de los participantes les gustaría contar con ofertas de restaurantes cerca a sus
trabajos para compartir cualquier momento.
7.4.3.1 Resultados y conclusiones generales de la encuesta
Lo primero que se puede evidenciar con los hallazgos de la encuesta es la importancia que dan los
participantes a su alimentación y principalmente al desayuno, esta primera comida del día es el
inicio de un día lleno de actividades diarias que marcan el frenesí de las tareas cotidianas que
realizan los consumidores pertenecientes al público objetivo. La mayoría de los participantes
indicaron que se alimentan más de dos veces al día, algunos se alimentan hasta cinco veces, pero
esto no significa que la alimentación de estos individuos sea saludable e integral.
Los horarios más comunes entre los participantes en los cuales consumen la primera comida del
día resultaron ser entre las 6:00 y 8:00 am, mostrando que las actividades diarias de las personas
participantes inician en horas tempranas, momento en el que muchas veces la alimentación se
puede ver interrumpida por retrasos en los tiempos estipulados para cada tarea. Otro aspecto que
resulta caótico para otros en estas horas tan tempranas es la falta de apetito, y esto es algo que se
pudo corroborar en los hallazgos de Focus Group y hace eco en los resultados de esta encuesta
cuando se analiza la pregunta donde los el 61% de los participantes en ocasiones consume su
primera comida fuera de casa, ya sea por poseer un tiempo limitado o por no tener apetito a esas
horas tan tempranas.
Las preferencias alimenticias de acuerdo a la encuesta también han presentados cambios y

migraciones, es decir, los participantes han incluido otro tipos de alimentos diferentes a los
convencionales en sus dietas. Aunque el desayuno tipo americano sigue siendo preferido, un gran
porcentaje de consumidores manifiesta querer incluir alimentos más nutritivos, más frescos y
versátiles. Por ejemplo, los mitos en los cuales los alimentos del desayuno son únicamente para
consumir en la mañana han desaparecido, las personas han empezado a innovar en las
combinaciones y eso abre una gran posibilidad para las nuevas propuestas.
Al analizar las preguntas que fueron dirigidas a las tendencias podemos concluir en que a pesar de
que la adopción de estas nuevas prácticas vaya en contra las costumbres que poseen los
participantes desde temprana edad, existe en este momento un punto de quiebre ante estos factores,
los consumidores empiezan a buscar nuevas propuestas, nuevos productos y nuevas experiencias
que vayan de la mano con los nuevos estilos de vida que han ido adoptando las generaciones.
Estas nuevas tendencias van más allá de su contexto histórico el cual nos remonta al año 1.896
cuando surgió el concepto Brunch y Brinner, se han ido fortaleciendo por los diferentes puntos de
vista y percepciones de los consumidores y seguidores de ellas, pues se les ha dado diferentes
enfoques desde el punto de vista salud, experiencia y deleite.
Con los resultados de esta muestra analizada se pueden afianzar varios factores protagonistas
dentro de la tendencia y el sector. En primer caso es importante resaltar la aceptación de alguna
manera de los participantes por adoptar las tendencias y experimentar nuevas maneras de ingerir
sus alimentos.
Otro aspecto importantísimo fue la manifestación de los participantes por dar a conocer sus deseos
de encontrar dentro de las propuestas gastronómicas alimentos con alto contenido nutricional,
ingredientes versátiles para toda ocasión, que le traiga beneficios y esté a la moda.
Para concluir es indiscutible que existe una necesidad por suplir en el sector, los mercados
globalizados hacen que los consumidores cambien de hábitos repentinamente y busquen nuevas
propuestas más dinámicas y placenteras sin dejar a un lado el cuidado personal y los momentos
extraordinarios con sus allegados.
7.4.4 Análisis de las 4P´s
A continuación se plantea el modelo de marketing mix el cual determinará las acciones y

estrategias para abordar estos cuatro aspectos que rodean el servicio.
7.4.4.1 Primera P: Producto
7.4.4.1.1 Nombre de la marca
 The Brunch House

7.4.4.1.2 Slogan
 “Tendencias alimenticias que enriquecen tu vida”
7.4.4.1.3 Portafolio de productos
El Brunch y Brinner son tendencias mundiales en crecimiento, cada vez son más los países en
donde las personas prefieren consumir comidas más ligeras, saludables, nutritivas e innovadoras.
En los países de Sur América como, por ejemplo, Argentina y Chile, son expertos en el concepto
Brunch y Brinner, estos dos mercados han hecho un aporte importantísimo en la creación de los
portafolios de productos que van acordes a estas tendencias. The Brunch House ha determinado
centrar su operación en ofrecer inicialmente una gama de seis productos potenciales dentro de los
adoptantes de estas tendencias. A continuación, se relacionan los productos con sus ingredientes y
precios respectivos.
Tabla 9. Portafolio de productos

7.4.4.2 Segunda P: Precio
De acuerdo con el análisis de la competencia realizado mediante el modelo de las 5C´s se

determinaron los precios para cada uno de los productos, es importante recalcar que los precios
están orientados a ser soportados por la demanda y satisfacer la percepción costo / beneficio del
consumidor. Los precios determinados cubren los costos de producción y aportan una utilidad de
casi el 50%. Ver tabla 9 portafolio de productos.
7.4.4.3 Tercera P: Plaza
The Brunch House contaría con dos superficies en las cuales se ejecutarían las estrategias de ventas.
A continuación, se relacionan.
7.4.4.3.1 Punto de venta
The Brunch House adecuaría un espacio de 60 Mt2 para brindar una experiencia sin igual a los
comensales. Este espacio contaría con todas las comodidades, servicio a la mesa, conexión a
internet, conexiones eléctricas, ambiente tranquilo, un espacio abierto tipo terraza y las puertas
estarían abiertas a las mascotas que visiten el establecimiento con sus amos. El concepto visual que
adoptaría The Brunch House se basa en las culturas nórdicas, la decoración minimalista y fresca
van de la mano con estas tendencias vanguardistas.
7.4.4.3.2 Plataformas de ventas e-commerce
De acuerdo a la investigación realizada en el análisis de los canales de distribución potenciales para

este sector, se encontró como gran herramienta las plataformas digitales de domicilios. Estas
plataformas serian grandes aliados para garantizar un contacto permanente con los consumidores,
además, estas plataformas permiten aterrizar algunas estrategias dirigidas a la venta. Se determinó
que Uber Eats y Rappi son las plataformas más adecuadas para realizar presencia en este canal
digital.
7.4.4.4 Cuarta P: Promoción
La estrategia de promoción que abarcaría The Brunch House se divide en dos etapas, la primera se
centra en la etapa de penetración en el mercado y la otra se centra en la fidelización de
consumidores y difusión de la identidad que caracteriza a The Brunch House. A continuación, se
mencionan las dos etapas y sus actividades.
7.4.4.4.1 Etapa de penetración
Para esta primera etapa se ha determinado ejecutar una campaña de expectativa la cual tiene como
objetivo dar a conocer en primera instancia la marca y su razón de ser.
Tabla 10. Campaña de expectativa
7.4.4.4.2 Etapa de fidelización y difusión de identidad
Esta etapa tiene como finalidad lograr una aceptación y adopción total de las tendencias por parte
del público objetivo, convirtiendo a The Brunch House en la primera opción para vivir una
experiencia Brunch y Brinner como ninguna otra. A continuación, se relacionan las actividades y
canales donde se ejecutarán dichas estrategias.
Tabla 11. Actividades de promoción y comunicación

7.5 Viabilidad financiera
En el desarrollo de este estudio se analizaron diferentes variables para determinar si es factible la

creación de un restaurante tipo Brunch (Desayuno-Almuerzo) y Brinner (Desayuno-Cena).
Teniendo lo anterior claro, se procese a determinar la viabilidad financiera, para lo cual es necesario
conocer algunos términos para comprender con toda claridad la información financiera de este
proyecto.
A continuación, algunos términos e información necesaria para lograr una mejor comprensión de
los aspectos financieros mencionados.
 Presupuesto: Cantidad de dinero calculado para ejecutar un proyecto.

 Centro de Gravedad: Esta variable permitirá conocer los costos de distribución de
productos.
 Capacidad Instalada: Conocer la capacidad con la que se cuenta para ejercer la actividad
económica. Percibe la cantidad de servicios que se pueden ofrecer teniendo en cuenta las
herramientas físicas y humanas con las que se cuenta.
 Punto de Equilibrio: Es el método financiero más importante para contar con un buen
control de cualquier negocio. Con este método es posible comprender la cantidad de ventas
necesarias para que los ingresos iguales los costos y gastos, resultando en un beneficio cero.
 Flujo de Caja: Se define como la circulación de efectivo con la que se cuenta, mostrando
las entradas y salidas del capital de una empresa y su respectiva actividad económica.
 VAR: Valor en riesgo. Mide la perdida que se podría sufrir en condiciones normales de
mercado en un intervalo de tiempo y con un cierto nivel de probabilidad o de confianza.
 IPC: Índice de Precios al Consumidor. Valor numérico que permite observar las variaciones
que experimentan los precios en un periodo determinado de tiempo.
 Amortización: Es la manera en la que evidenciar la pérdida de valor de los activos y pasivos
con el paso del tiempo. Esta pérdida se debe reflejar para tener en cuenta los cambios en el
precio del mercado u otras reducciones de valor.
 TIR: Este indicador nos muestra la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión.
Para realizar una correcta interpretación de la información planteada a continuación es importante

recalcar lo siguiente.
 Información financiera expresada en Miles de Millones

 Incremento del Índice de Precios al Consumidor del 3,23% (IPC) en los costos de
producción anuales a partir del segundo año.
 Incremento del IPC (3,23%) en las ventas proyectas a partir del segundo año.
 Incremento del 4,59% en la nómina anual a partir del segundo año.
7.5.1 Presupuesto.
El presupuesto requerido para la posible iniciación del proyecto y para garantizar una operación en
los primeros seis meses es de $118.649.538, este valor comprende $9.000.000 de costos,
$66.245.538 de gastos y $43.404.000 de inversión inicial.
7.5.2 Método de centro de gravedad.
El método de centro de gravedad permite identificar los valores o costos necesarios para abarcar el
rango del área a impactar con el servicio, este método muestra que las zonas a impactar pertenecen
a las comunas 2 y 3 de la ciudad de Santiago de Cali.
7.5.3 Capacidad instalada
A continuación, se relaciona la capacidad instalada con cual se debe contar para prestar un servicio
completo e integral para la cantidad del público a impactar. Teniendo en cuenta que el área a
impactar sería el 10% de la población de las comunas 2 y 3, el cual es catalogado como público
objetivo y equivale a 14.711 personas, se evidencia que se contemplan unos gastos operacionales
anuales de $132.491.076, una utilidad del ejercicio anual de $329.695.933 y una utilidad del
ejercicio mensual de $27.474.661
7.5.4 Costos por producto.
En este numeral se relacionarán los diferentes productos a ofrecerse, sus costos correspondientes y
su rentabilidad esperada. Dándonos una visión más exacta de la utilidad por servicio teniendo en
cuenta el costo por ingredientes.
7.5.5 Costo mano de obra
El costo de la mano de obra correspondiente a la elaboración de los productos a ofrecer. Este costo
se expresa de acuerdo con los tiempos que se gastan los colaboradores en la fabricación de los
diferentes productos.
7.5.6 Punto de equilibrio
En el punto de equilibrio se conocerán las cantidades de unidades y el valor de las mismas que se
deben vender para obtener un equilibrio. Se encontró que se deben vender 1834 productos anuales
para alcanzar este punto.
7.5.7 Mezcla de productos
La mezcla de productos que se relaciona en este estudio y sirve para conocer la participación de
cada uno de ellos dentro del portafolio, su margen contributivo, costo y precio de venta.
7.5.8 Flujo de caja proyectado
El flujo de caja proyectado comprende los primeros 5 años de actividad del proyecto, donde se
encontró que las ventas se ejecutarán de la siguiente manera:
 Año 1: $69.947.158
 Año 2: $135.765.547
 Año 3: $123.064.289
 Año 4: $310.215.911
 Año 5: $306.180.516
Cabe resaltar que estos valores se contemplan después del total de los gastos y costos.
7.5.9 Estado de resultados
En el estado de resultados que arrojó el proyecto después del flujo de caja evidenciamos el total de
la utilidad que se va a obtener por la ejecución de las actividades del proyecto. A continuación, se
relacionan los valores por año:
 Año 1: $960528.737
 Año 2: $161.747.125
 Año 3: $149.645.868
 Año 4: $336.797.490
 Año 5: $332.762.094
 Se debe resaltar que la TIR que se obtendrá con este proyecto equivale al 114,42%. Y el
VAR equivale a $309.344.368
8 Conclusiones
A lo largo de este análisis de factibilidad se abordaron temas puntuales, los cuales son críticos a la
hora de establecer la posible creación de un restaurante tipo Brunch y Brinner en la ciudad de
Santiago de Cali. Primeramente, al abordar la justificación, se evidenciaron aspectos muy
importantes que dan el primer paso hacia la consecución de una idea, temas como el
emprendimiento y la oleada de nuevos competidores en el sector de la restauración son
movimientos que van en ascenso en nuestro país y que son el primer escalón de motivación hacia
la creación de nuevos productos y servicios.
Posteriormente al realizar el planteamiento del problema y fijar los objetivos, se determinó

desarrollar en primera instancia un diagnostico general del sector de la restauración y un estudio a
cada una de las viabilidades, siendo estas las viabilidades administrativa y legal, técnica y
operativa, de mercadeo y financiera.
El diagnóstico realizado por medio del análisis de las 5C´s y el DOFA del sector en cuestión, arrojó
que el comportamiento del mercado está cambiando, las nuevas tendencias alimenticias están en
auge y nacen paralelamente junto con los nuevos estilos de vida de los consumidores. Este sector
mueve casi 2 billones de pesos anuales, y es uno de los sectores con mayor crecimiento en el país
ayudando a combatir el desempleo de manera directa. Por ende, el sector se encuentra en una etapa
idónea para ser explotado y el mercado está urgido por nuevas propuestas y experiencias.
Al enfatizar en cada una de las viabilidades se encontró que es factible la creación de un restaurante
tipo Brunch y Brinner en la ciudad de Cali. Desde la parte administrativa se desarrollaron temas
como la estructura organizacional, el perfil de los cargos requeridos y la normatividad que hay que
cumplir para el establecimiento de un local comercial.
La viabilidad técnica y operativa aterrizó de forma clara aspectos como la localización idónea para
el proyecto, las zonas a impactar, los equipos e infraestructura y las demás herramientas
primordiales para la puesta en marcha del negocio.
La viabilidad de mercadeo se tornó como una de las más importantes y criticas durante este estudio,
dentro de esta viabilidad se analizaron los hallazgos del Focus Group y de la encuesta, información
que corroboró las opiniones, percepciones y afirmaciones proporcionadas por los expertos dentro
de la indagación de las fuentes secundarias. Los hallazgos antes mencionados dejaron ver como
resultado la gran aceptación y recepción de las tendencias por parte del público objetivo y la
necesidad por experimentar nuevas propuestas gastronómicas no convencionales. Además, dentro
de esta viabilidad, se aterrizó el concepto y la identidad de la marca por medio del modelo de las
4P´s, donde se detalló el producto a ofrecer, los canales de distribución, promoción y
comunicación, y por supuesto las estrategias a ejecutar en las diferentes etapas posicionamiento de
la marca en el mercado caleño.
Por último, se abordó la viabilidad financiera, que dejó resultados muy positivos en temas como
presupuesto, punto de equilibrio, proyección del flujo de caja, costeo de productos y rentabilidad.
Esto reconfirmó la factibilidad de este proyecto, suministrando datos cuantitativos certeros que
justifican la puesta en marcha de este negocio.
9 Recomendaciones
En primera instancia es primordial ampliar el rango de estudio para poder identificar variables más
profundas de este sector. Los nuevos consumidores adoptan tendencias repentinamente, lo cual
exige un análisis constante del comportamiento, es necesario estar a la vanguardia en las practicas
que beneficien tanto a los restaurantes como a los consumidores, logrando una interacción completa
con el público objetivo. Es recomendable que este tipo de proyectos ejecuten un análisis integral
del entorno general del mercado, estar en sintonía con los diferentes sectores que se relacionan con
el sector en estudio proporcionará una visión más amplia de los movimientos tendenciales.
También, es crucial desarrollar seguimientos periódicos a los cambios que se generen en el sector
Restauración y Gastronómico, se recomienda establecer relaciones estratégicas con instituciones
(ACODRES) que trabajen en pro de los mercados y suministren datos confiables y certeros para
facilitar la toma de decisiones.
Debido al auge tecnológico, a la globalización acelerada y a las nuevas tendencias alimenticias, es

recomendable implementar estrategias acordes y dirigidas a un tipo de consumidor totalmente
informado y exigente. Es importante aprovechar los recursos digitales, los cuales permiten realizar
una segmentación más eficiente del público a impactar.
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11 Anexos
A. Encuesta
Posteriormente a realizar el Focus Group e integrar los hallazgos con la información encontrada
durante el desarrollo del diagnóstico del sector, se procedió a la formulación de la encuesta dirigida
a la muestra correspondiente al segmento determinado.
Programa: Administración de negocios
El objetivo de esta encuesta es identificar los hábitos, gustos, necesidades y deseos alimenticios de
los consumidores en la Ciudad de Santiago de Cali, es importante conocer su opinión, por eso le
solicitamos que conteste el siguiente cuestionario.
Lea detenidamente cada pregunta y seleccione su respuesta.
1) ¿Cuántas comidas ingiere usted al día?

 2
 3
 4
 5
 6
2) ¿La primera comida del día denominada desayuno, a qué horas la consume?
 Entre 5:00 am y 6:00 am
 Entre 9:00 am y 10:00 am
 Entre 11:00 am y 12:00 pm
 Después de las 12:00 pm
3) ¿Cuánto tiempo requiere para desayunar?

 10 minutos
 20 minutos
 30 minutos
 40 minutos
 50 minutos
 1 hora
 Más de 1 hora
4) ¿Tiene usted el tiempo suficiente para tomar su desayuno habitual?

 Siempre
 Casi siempre
 Algunas veces
 Pocas veces
 Nunca
5) ¿Qué actividades realiza usted en la mañana?

 Hacer Deporte
 Trabajar
 Hacer deporte y trabajar
 Dormir
6) ¿En ocasiones, consume su primera comida fuera de casa?

 Si
 No
7) ¿Con que frecuencia debe consumir su primera comida del día fuera de casa?
 1 a 2 veces por semana
 Todos los días de la semana
 Nunca
8) ¿Qué tipo de desayuno consume usted normalmente?

 Tipo Americano (café, huevos, pan, pancakes, jugo de naranja)
 Tipo Continental (chocolate, pan tostado, queso)
 Tipo Paisa (arroz, huevos, frijoles, sopas)
 Frutas
 Otro / cual: __________________
9) ¿Creería usted que sería beneficioso suplir el desayuno y el almuerzo con una comida de
alto contenido nutricional dentro de una hora neutra entre estas dos comidas tradicionales
(desayuno y almuerzo)?
 Si
 No
10) ¿En ocasiones consume estos tipos de alimentos (desayuno) en las horas de la tarde o
noche?
 Si
 No
11) ¿Le gustaría encontrar un lugar donde sirvan alimentos del desayuno para cenar?
 Si
 No
12) ¿Le gustaría encontrar un lugar donde usted pueda tomar su primera comida entre 10:00
am y 03:00 pm y su última comida entre 4:00 pm y 7:00 pm dinamizando los tiempos de
sus actividades cotidianas?
 Si
 No
13) ¿Estaría usted dispuesto a adoptar nuevas tendencias de alimentación que traiga beneficios
a su vida, a sus actividades cotidianas y a su organismo?
 Si
 No
14) ¿Conoce usted las tendencias de alimentación denominadas Brunch y Brinner?

 Si
 No
15) ¿Creería beneficioso un lugar cerca de su trabajo para suplir con su alimentación y poder
compartir espacios con familia, amigos y compañeros de trabajo?
 Si
 No
 Me es indiferente
Cuadro 6. Presupuesto Brunch and Brinner
Cuadro 7. Método centro de gravedad

Cuadro 8. Capacidad instalada

Cuadro 9. Costos de Parfait
Cuadro 10. Costo Omellets

Cuadro 11. Costos jugos
Cuadro 12. Costo tostadas saladas
Cuadro 13. Costos tostadas dulces

Cuadro 14. Costo de mano de obra
Cuadro 15. Punto de equilibrio productos
Cuadro 16. Mezcla de productos

Cuadro 17. Flujo de caja proyectado
Cuadro 18. Estado de resultados, VAR y TIR.
Cuadro 19. Costo de capital

Cuadro 20. Amortización.

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Estudio de factibilidad para la creación de un restaurante tipo de Brunch y Brinner en la ciudad

Eduardo Pinilla Castelblanco pinic91@hotmail.com

Monografía presentada para optar al título de Administrador de Negocios

Asesor: Álvaro Velasco Blanco Magíster (MSc) en Administración

Universidad de San Buenaventura Colombia

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

Biblioteca Digital (Repositorio)

 Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM – Bogotá.

Universidad de San Buenaventura Colombia

El presente trabajo de grado tiene como finalidad, determinar la factibilidad y viabilidad de la

Palabras Calve: Brunch - Brinner- Blinner –Tendencia- Emprendimiento- Gourmet-

Key Words: Brunch - Brinner- Blinner -Tendencia- Entrepreneurship- Gourmet- Gastronomy -

>1 Justificación ................................................................................................................ 11

Tabla 1. Dimensiones del pensamiento estratégico ....................................................................... 36

Figura 1. Árbol de decisión del consumidor .................................................................................. 44

Cuadro 1. Sectores con mayor participación .................................................................................. 17

Este trabajo de investigación corresponde al desarrollo de un estudio de factibilidad para la

Asimismo, la Revista Dinero publicó en su sección de emprendimiento el artículo “Los negocios

Aunque, el Periódico Portafolio en el artículo “Cierran restaurantes, pero sube número de

El problema de investigación que se abordará durante este estudio consiste en establecer si

Cuadro 1. Sectores con mayor participación

¿Cuál es la factibilidad para la creación de un restaurante tipo “Brunch” y “Brinner” en la

4.1 Objetivo general

4.2 Objetivos específicos

5.1 Fases de investigación

5.1.1 Fuentes primarias.

5.1.2 Fuentes secundarias.

5.2 Tipo de investigación

Los resultados de este tipo de tipo de investigación nos dan un panorama o

5.3 Método de investigación

5.3.1 Método analítico.

5.3.2 Método cuantitativo.

5.3.3 Método cualitativo.

5.4 Instrumento de recolección de datos

5.5 Diseño del instrumento

5.5.1 Focus group.

5.6 Tamaño de la muestra

5.6.1 Focus Group.

5.7 Alcance del estudio

5.7.1 Delimitación temática (teórica).

5.7.2 Delimitación temporal.

5.7.3 Delimitación espacial.

5.8 Definición de la población

5.8.1 Focus Group.

5.9 Recolección de datos

6.1 Marco contextual

6.2 Marco conceptual

6.3 Marco teórico

6.3.1 Estrategias de marketing.

6.3.2 Tendencias de marketing.

6.3.3 Marketing disruptivo.

6.3.4 Análisis financiero

 Análisis total de la organización

 Área fiscal y legal

6.3.5 Planeación estratégica

Tabla 1. Dimensiones del pensamiento estratégico

Compare valores y costos

6.3.6 Marketing Gastronómico

La importancia de la planeación y ejecución de estrategias de marketing en el sector gastronómico

6.3.7 Análisis de las 5C´s

 ¿Qué necesidades queremos satisfacer?

 Contexto: se toma en cuenta el macro y el microambiente que rodea el sector.

7.1 Diagnóstico del sector