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n muchas ocasiones, cuando se leen los agradecimientos de los libros, se destacan ombres de personas que son significativas para el autor, y no se mencionan a quienes acen que el libro permanezca en vigencia o vaya a parar al depsito de los libros olviados, es decir, los lectores, por ello mi mayor agradecimiento es para usted. Un agradecimiento especial para dos de mis te mujeres... mi madre Alicia y me herrs lana Laura, las eternas xouts: isiempre listas! Siempre estuvieron, estn y estarn. Mam, xovecho estas lineas para decirte que 'ya se vendi el pescado" (como decis vos) y ~mplir promesa. la No puedo dejar de lado los aos compartidos con los 'muchachos" del improvisado entro de Conocimiento Espontneo, Gabnel Da1 Molin, Martn Carosella, Juan Manuel ohwein y Sebastin Aguilar, de quienes aprendi lo que significa la verdadera gestin del cono.. E *; .: . ; U p;~ ; . h;;,fi di ~ i i 6 i ~ i z d ~ i . iei que VI~O paia &la, cada P Tda icuentm es un reencuentro. Hay una persona que me ha ayudado con las traduccionesde textos en otros idiomas yo a l con su limitado idioma espaol), adems de ser un motivador en ste y otros ibajos. La ltima vez que nos vimos parece que estaba con la autoestima baja, porque me di6 que lo mencionara con letras maysculas y en un @o dedicado a 61 solo. Gracias I L DANIEL SALVADOR DA SILVA. iCumplil BO Siempre es bueno tener una fuente de consulta extema para asesorarse y buscar ideas :erca de cmo mejorar lo que uno hace en el dia a da. E mucho mejor an, si esa fuente s :consulta es un amigo y una gran persona quien tiene la paciencia necesaria para acomiar un proceso y mostrar el camino. Gracias Daniel Arcel Hay momentos que no voy a vidar y personas que no quiero cambiar, vos sos una de ellas. A mi eterno amigo y compaero de aventuras Hernn Castaer, quien ademds se [cargade que la tecnologia funcione mantenindome constantemente actualizado en lo ie al asunto se refiere. He aqu una excusa ms para juntamos a brindar (y brindar, indar, brindar, brindar y brindar). Salud amigo1 Por supuesto que no puedo dejar de agradecer a los que hacemos de &y Knowledge inagement Intemational; por esto quiero destacar a todos los integrantes de las oficinas Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Espaa, Mxico. Paraguay, Peni y Venezuela, entre as, quienes con sus contribuciones, independientemente del pas, hacen que nuestro pita1 intelectual se incremente dia a dia.
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Prlogo
Siento admiracin por Pablo L. Belly. No le conozco personalmentean, circunstancia que vamos a modiicar en breve, pero lo admiro por su obra. Por ello. cuando me ofreci que escribiese este pr61ogo me senti muy honrado y aceptg sin vacilar. Hace meses que empezamos a comunicamos mediante esta maravilla que es Internet y mantenemos, por tanto, una amistad virtual. Conozco en detalle sus programas de formacin sobre gestin del conocimiento. Programas que se basan en un mtodo peda&gico innovador que me parece sumamente interesante. Programas que me han aportado nuevos conocimientos y me han suserido muchas ideas para el desarroUo de mi profesin. El contenido de este libro es la base sobre la que se asientan sus programas. Le animo a usted, que se interesa por la p t i n del conocimiento, a que siga uno de sus programas. Pablo tiene una forma muy directa, clara y coloquial de decir las cosas. Es posible que a algn lector, como a ml, le sorprenda su estib Ms que leer, he tenido la sensaci6n de tenerle a mi lado, escuchadole. No hay duda de que sabe manejar las claves de la transmisin de sus conocimientos. En este libro comparte sus conocimientos y experiencias utilizando y haciendo gala de su habilidad en el manejode ancdotas, historias, metforas y muchos datos que hacen amena y entretenida su lectura. Aqu, Pablo reitera su entusiasmo por el capital humano y hace una proclama para que la tkcnologa no nos obligue a dejar de ser personas sociales. Esto no supone un'a visin negativa de la tecnologia. Muy al contprio, la considera como la herramienta fundamental, imprescindible para hacer una buena gestin del conocimiento. Insiste en que la poca rentabilidad de algunas inversiones en tecnologa no es causada por la naturaleza de sta, sino por no haber considerado paralelamente a quienes deben utilizarla, esto es, por no haberla acercado a los seres humanos. En esta sociedad del conocimiento, el autor atribuye la riqueza del conocimiento a la interrelacin de las personas con los dems. Compara a la tecnologa con el vehlcdo que nos sirve para trasladarnos por esta sociedad. Una de las muchas analogias que utilua para hacernos llegar su mensaje en forma llana.

Por ltimg algo personal... A Sugus (en la intimidad), el amor de mi vida, con quien cada da aprendo a ser y no mi intencin quedarme en las palabras: as que voy a ponerme accin y materializar este ~timiento. Hace ms de tres aos ella me pidM que cuando le propusiera casamiento l o :iem de una manera disiinta,clara y precisa. As que ah va mi amor...

EL SHOCK

DEL MANAGEMENT

VI1

Animo al lector a que reflexione con Pablo en la importancia de la actitud como base de la aptitud, as como en las caracteristicas que, desde su punto de vista, deben tener las personas y en lo que las empresas deben buscar en ellas (en las personas). Permtame que.dirija su atenci6n hacia uno de mis apartados favoritos, el que trata de la creacin del conocimiento estructural. Pablo nos va introduciendo en algunas de las maneras en que las empresas crean conocimientosa kav& de diferentes procesos: las metforas, las historias, los procedimientos,la asimilacin. la experiencia... Uno de los conceptos nuevos que incorpora este libro respecto de otros que anteriormente he ledo es el capital mercado. Concepto que fundamenta en un proceso que sucesivamente contempla la confianza, la necesidad, los beneficios y la transacci6n. Pablo concluye con un captulo dedicado al capital intelectual, donde encontrar una reflexin sobre el "saber qu', el "saber &no' y el 'saber por qu'. Una cadena de pensamientos que llevan de la valoracin de la teora a la prSctica y a la experimentaci6n y, finalmente, propone Uegar a las causas que conducen a la averiguacin del proceso de creacin de conocimientos. Usted tiene ya este libro en sus manos. IQIIo~o ~rado inters o escepticismo por su de esta materia, pero por si a m o usted aun no esta totalmente convencido de la necesidad de prestade atencibn,piense en lo que el autor suele decir. Sin una administracin, lo ms proba. ble es que el conocimiento nunca llegue ni a capitalizarse ni pueda estar disponible para que otras personas lo utilicen.' Deseo mucho xito a Pablo. IOjalti, llegue a vender varias reimpresiones de Bste, su libml Deseo tambin que capte muchos adeptos para la causa de los que vemos en la S e a n del capital intelectual y, ms concretamentedel conocimiento,el sistema indispensable para llevar al kxito a las organizaciones en sta, la sociedad del conocimiento.

"Hablar de la gestin del conocimiento es hablar de la @on del cambio en el cambio mismo y, por ende, ahondar en aspectos poco conocidos. Pablo L. Belly se desenvuelve en su libro con soltura y sencillez, explicitandolos temas con locuacidad y espontaneidad.Eicelente obra !!. "
Carlos Tomassino, Presidknte de la Fundaci6n para el Desarrollo del Conocimiento (FLJNDESCO) y Director de Ingenieria en Sistemas de Informacin (UTN,Facultad Buenos Aires.) Argentina

"En este maravilloso libro el lector encontrar, con una lectura fcil, sencilla, muy ilustrativa y totaimenteprdca, informacidnsobre qub es "e[conocimiento" y corno consquir "~estionarlo". Pablo L. Belly logra irampodar al lector a este mundo aparentemente complicado, pero que en el fondoes sencillo y apasionante ".
Beatriz Abascal Garcia Deloitte. Directora Centro de Documentacin y Gestin del Conocimiento Espaa

"El libro de Pablo L. Beliy es un magnficoejemplo de lo que se podra denominar narrativa del conocimiento" en el que un lenguaje y desarrollo sencillo nos introduce en las cuestiones clave que se desprenden de la gestin de los intangibles organizativos". I
Carlos Merino. Gerente IADE Universidad Autnoma de Madrid.

Pablo Pea Vendrell* Madrid. 1 de Febrero de 2004

"EI Shock del Management brinda una ledura suave y ejempl8cada en claros rektos brindando mayor comodidad y confma en el lector, sin llegara aburrir su contenido terico, sino ms bien alrayendo toda la atencin. Quien no lea este libro, en &ad, no sabe lo que se est perdiendo:

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Pablo Charro V . Director de Recursos Humanos INTERSERVICE Ecuador

* Director del Club de Directivosdel Conocimiento en la Fundacin Iberoamericana del Conocimiento,

y profesor de Gestlbn del Conocimiento en el lnstltuto de Empresa, ESADE. Instituto Cataltin de Tecnologa, mi, UnlverskJad de Salamanca, Fundacin Universidad San PableEU, CESMA y Universidad PoUtecnica de Madrid (EISKARFDGK)).

"LaQesibn de la hkomci'nse ha impulsado en las Ifimasocho dcadas y e aporte l de Pablo L. Belly en "ElShock del Management "nos brida k claridad imprescindible pan entender la clave de k mente humana y su exiresi6n oorganizacionakLa Gesidn del
Corwcimiento"
Carlos Pulido Cavero Director Eiecutivo Athanor Premio al &iclogo Organizacional del ao 2003 Peru

"PabloL. Be& nas hace ver con total ckn'dad que. hoypor hoy. el xito de fodaempresa pasa por saberpiionar el conocimientode su activo mas imporiante. *el@tal humanon. ElShack del Manapment es un c a o tgbnonio de cdmo se debe hacer para darle mayor valor lr qrqado a ls empresas.a a v s del mocimiento de sus empleadas: a
Eduardo Luis Roman A i Qs Gerente de Recursos Humanos Vieira Argentina S.A. Argentina

Prefacio

....................................................... Capitulo 1: La sociedad del conocimiento ............................

Comprender la revolucin .......................................... Buscando la punta del ovillo ............. ; .......................... La wolucin del conocimiento ...................................... A los hechos ...................................................... La percepcin del conocimiento ..................................... De lo tangible a lo intangible ........................................ La e-conomi@en la era del conocimiento ............................. valor del conocimiento ........................................... Hacia un Cambio del poder ......................................... El principal beneficiario en la era del conociyiento ...................... . . . .......................................................... La moda Cual es el limite del conocimiento? .................................. La costurerita que dio el mal paso .................................... No todo lo que brilla es oro ......................................... El que busca encuentra (a veces) ............................. ....... :

Capitulo 2: El capital humano ...................................... Ucapital humano ................................................. El xito es tarea de todos ........................................... En la base de toda empresa ......................................... La raz del conocimiento ............. ............................... Nueva era: recreacin del capital humano ............................. Tres tipos o niveles de conocimiento ................................... La altitud del capital humano: sea figura1 .............................. El empleado profilactico............................................. Con ustedes....................................................... Investigacin y desarrollo ...........................................
m

Capitulo 3: El capital estructural .......... ;......................... Hacia un cambio en el management .................................. L cultura del conocimiento ......................................... a El origen de la gestin del conocimiento ............................... La administracin del conocimiento .................................. El proceso en la gestin del conocimiento ............................. ObstAculos de la gestin del conocimiento ............................ El nuwo ambiente laboral .......................................... Liderazgo new we ................................................ Aprender a ser .................................................... La creacin del conocimiento .......................................

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56 60 62 64 66 70

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Factores crticos a tener en cuenta .................................... Para los departamentos contables .................................... La contabilidad del conocimiento .................................... Y S&, sabes. 61sabe. nosotros sabernos .............................. o t El sostenirnienlode capital intelectual ................................. Enseliar para aprender a aprender .................................... El valor de la memoria corporativa ................................... intimo y privado ..................................................

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78 k l l y Knowledge Management Intemational

Capitulo 4: La transmision del conocimiento ......................... 95 La gestin del conocimientoen el centro de la escena .................... 95 IHable claro que no entiendo nadar .................................... 96 Maldita informaci6n ............................................... 97 Gda cosa en su lugar .............................................. 99 E equilibrio ...................................................... 100 L El gerente en la era del conocimiento ................................. 102 Temologia ....................................................... 104 bHasta qut punto la revolucin tecnolgica? ............................ 105 Los beneficios de la sencillez en los sistemas tecnolQicos ................ 107 Grupos de conocimiento espontdneo ................................. 108 Adaptarse o adaptacin. bQut elije? .................................. 109 Captulo 5: U capital mercado ..................................... 6EI capital mercado? .................................. ............ Una visin ~iobai capital mercado ................................. del Confianza ........................................................ Necesidad ....................................................... Beneficios ........................................:............. Transaccion ...................................................... La funcion del Ltado .............................................. Nuevos paradigrnas del Estado vs el mercado de antes ................... . . . . . - .. .. (Alguna$~nu&as tenden& en la &a del conocimiento .................. Y las paredes? ...................................................
!
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............. :...........

Capitulo 6: El capital intelectual .................................... El capital intelectual ............................................... El proceso del capital intelectual ..................................... Medici6n del conocimiento ......................................... U3

EL SHOCK DEL MANAGEMENT

XIII

Prefacio
Cuando termin de escribir este libro se lo m s r a un amigo que tiene ot amplia trayectoria e e tema. Lo hice para conocer su opinin. n l M dijo que una vez haba pasado por una situacin que le aport e mucho en su vida y me envo esta historia que hoy quiero c m a t r con opri
ustedes:

Cuentan que en el taller de carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de henamientas, el objetivo de sta era arreglar las diferencias y analizar los psimos resultados que se habian alcanzado. En el taller habia un mal clima, produdo de la dificil situacin por la que se estaba atravesando. En apariencia, el cierre del mismo y el cese de actividades era inminente. Cuando comenz la asamblea, el martillo asumi la presidencia, pero la asamblea notific que tena que renunciar. La causa? IHaca demasiado ruido! Adems, todo el tiempo se la pasaba golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo. Dijo que habia que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acept tambin su culpa, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tenia fricciones con los dems. La bja estuvo de acuerdo, a condicin de que hiera expulsada la regla, quien siempre se la pasaba midiendo a los dems, de acuerdo con las medidas que tenia, como si fuera la unica perfecto. La regla acept, pero a su vez pidi la renuncia de la escuadra, p~ies las cosas siempre desde el mismo ngulo y, dado que era tan vea . . recta, no toleraba los defectos. Luego d i una serie de descalificaciones entre los asistentes, &tos se pusieron a tratar el tema de fondo y estuvieron de acuerdo en que la situacin del mercado habia cambiado en forma radical. Y no podan seguir actuando como lo venan haciendo a porque la competencia era feroz y debian readaptarse a la nueva economa.

Hubo un acuerdo ~jeneral que herramientas como ellas haba muchas, y la en nica forma de salir adelante era creando productos innovadora que impactaran el mercado y lograran diferenciar su taller de los dems. h e entonces cuando el serrucho tom la palabra para decir: 'Seores, ha quedado demostrado que tenemos diferencias, pero esas diferencias se deben a que cada uno de nosotros tiene un conocimiento especifico y esto es lo que debemos poner en accin, ya que ser lo que nos diferencie de la competencia y nos d la posibilidad de producir productos innovadores, con los cuales podremos sacar adelante este taller. Eso es lo que nos hace valiosos". Despuds de estas palabras, los asistentes a la asamblea de inmediato pusieron sus diferentes conocimientos en accin, y la tosca madera inicial con la que comenzaron a trabajar se transfom6 en un original y excelente juego de ajedrez. Se percataron,sin querer, que eran un taller de carpintena de conocimiento intensivo, y el camino que debian seguir para salir de la crisis y adaptarse a los desafiantes mercados era convertirse en un taller con un elevado capital intelectual. L asamblea encontr que, al ~estionar conocimientos,el martilloera fuerte, a sus el tomillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas; adems tambin observaron que la escuadra y la regla eran precisas y exactas. Entonces, sintieron que eran un equipo capaz de producir y hacer productos innovadores. Los embaq un sentimiento de orgullo por gestionar sus conocimientos y trabajar juntos para hacer que el taller fuera exitoso en esta nueva era del conocimiento. Lleg la hora de utilizar todas las henamibntas intelectuales que posee usted y su compaia, BASTAE ASAMBW! D

Saludos cordiales a los lectores,

El Sr. Serrucho

La sociedad del conocimiento

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Rey Luls XVI: JLP una m?

Doque de Rodiefoucald-Liancourt:M, S&, es una nmMcIn

Comprender la revolucin

Las formas cambian constantemente.Esto es lo nico constante. Tal como afirmaba Hedclito: "Lo nico permanente es el cambio." Las formas creadas en el pasado han cambiado, y las formas que creamos en el presente sin duda cambiarn en el futuro.

Aunque algunos vean los cambios con un signo negativo por delante, lo cierto es que, desde una visin objetiva, stos tocan todos los mbitos en donde el ser humano tiene influencia. Constantemente alteramos las formas heredadas de las generaciones pasadas. De hecho, estos cambios son sntoma de vitalidad y supervivencia, pues de lo contrario viviramos en la rutina y el estancamiento. Para Robert Greene, "es en&e los ms jvenes donde se observa (esto) con toda chidad: incmodos con las formas que la sociedad les impone, sin una identidad formada,juegan con sus propios caracterespmbdndose una diversidad de rn&caras y p e s para expresarse. ra es la vitalidad que impuh el rndor de la forma y crea constantes cambios de estilo." Si bien los cambios son positivos, ya que son sinnimos de evolucin, lo que aqu importa no es que seamos flexibles al cambio o que ste se d como por arte de magia y... listo! Hace hita una comprensin ms profunda sobre la direccin del mismo con el fin de adaptar nuestras conductas y acciones para poder alcanzar beneficios en todos los mbitos en los que nos desempeemos. Con todo, el rumbo del cambio parece estar claramente deinido, pues ahora 100 por ciento de la responsabilidad del cambio ya no se deposita en cosas externas a nosotros, sino que ms de 90 por ciento del mismo est dentro de nosotros, esto es, en la mente humana y en lo que sta produce: conocimientos. Tambikn es cierto que el futuro comienza ahora, es decir, en el presente. Pero, qu presente, si ste se halla lleno de paradojas?; entre eUas que los pases del "tercer mundo" son sometidos a los intereses econmicos y polticos de las grandes potencias polticas, econmicas y militares, las cuales, al tiempo que pregonan la igualdad, el desarrollo y la democracia,son objeto de atentados terroristas, los cuales, pese a ser repudiados por todos, son acallados, por esos mismos pases, con actos an ms terroristas; o las nuevas generaciones de jvenes que saben mds sobre tecnologa que sus padres, al tiempo que hay jvenes generaciones que no conocen ni lo que es una escuela ni, por supuesto, saben leer y escribir, aptitudes que resultan indispensables en el mundo tecnolgicamente lo baliza do que nos y les toc vivir; o las parejas homosexuales que en la actualidad, y en ciertos lugares, pueden adoptar hijos sin que, en otras sociedades, se hayan resuelto graves y aejos problemas sociales, morales e ideolgicos. Adems, i n la actualidad, los poiiticos prometen gobernar para la gente y, sin embargo, terminan gobernando para sus partidos y'para su propio beneficio. Por si lo anterior no fuera mucho, el desempleo aumenta a nivel global y a una gran velocidad (sobre todo en los pases subdesarrollados) y, no obstante, la gente sigue aspirando a trabajos bien remunerados que dignifiquen y den sentido a su vida. El conocimiento ha cambiado la forma de vida que lleva cada persona que habita este espacio llamado planeta Tierra. Al tener acceso a mltiples y vqiados conoumien-

tos, nuestras elecciones de vida se amplan para bien, o para mal, pero las posibilidades de eleccin son mayores que antes. Las cosas ya no son blancas o negras, no se es un simple comprador o vendedor, estudiante o trabajador, jefe o empleado, inteligente o estupido. Ahora podemos 'elegir" entre una infinidad de mscaras, grupos o sente con quienes identificarnos, incluso simultneamente. Lo que sucede en el mbito social no deja de tener relacin con el mbito de Iasorganizaciones. Los cambios son permanentes y la evolucin es constante, de manera que las empresas,cuya nica finaiidad es hacer dinero, tambin tratan de "surfearn,como pueden, esta ola revolucionaria del conocimiento.Los empleados saben que no estarn eternamente en su puesto y las gerencias saben que no es fcil mantener a un empleado durante quince aos para luego darle la plaqueta de reconocimiento o una buena patada en el...,mientras se le despide. En las revoluciones algunos se quedan atrds y otros siguen adelante. La evolucin es constante y aquello que la lleva a cabo no son las mquinas, sino la gente por medio de sus conocimientos. Por lo tanto, las personas o empresas que quieran tri& en esta era deben saber que la mejor siembra se debe hacerenlacabeP,yaquela~&con~o1tosest,estardycontind a la alza. miento y continuame y el entendimiento, simplemente buscan adaptarse a la revolucin del conocimiento v t m ~ o n s e g u i beneficios para ellos y para las empresas en la@ r
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kl&uL
L revolucin del conocimiento hace que soplen nuevos vientos, y aunque a habr pesimistas que crean que estos vientos son.en ene eral adversos y soplan en su contra, tambin habr optimistas que se sientan circunstancialmente satisfechos porque el viento sopla a su favor. Con todo, la realidad es que tener una visin ., r l rque as se pueden acomodar las velas y lograr. de esog-nera. beneficiosde los vientos que estn s o p b n d w conocimientg. hte no es el momento para explicar la razn de esta postura, lo que si puedo hace1 es poner.de manifiesto que para que haya una revolucin tiene-quehaber una evolucin. No se puede hacer a un lado la herencia de las generaciones pasadas, ya que para comprender en que sitio estamos parados en este nuevo milenio se requiere, sin lugar a dudas, conocer el pasado y las tendencias a futuro. Esto nos dard una postura ms l~ica objetiva en el presente. y