Tema 67: El desarrollo personal y profesional (I). El desempeño: concepto de desempeño.

Conductas propias del rol y extra rol. Enfoques teóricos sobre el desempeño laboral.
Determinantes del desempeño laboral. Medida y valoración del desempeño

A. El desarrollo personal y profesional

Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades
inherentes a los individuos. La autorrealización se da en un gran porcentaje cuando nos
sentimos plenos en la labor que realizamos
El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende los aspectos que
una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Se puede
dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora.

Desarrollo profesional individual

Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de

responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles
resultados:

- Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr

promociones y reconocimiento en el trabajo.
- Relación más estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos por las
personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de
desarrollo, existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado
puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante
informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y
horas consagradas a las labores cotidianas.

Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La

organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que
contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados
se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la
empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la
organización.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.
Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los
esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia
general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés
activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa
su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en
la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante
los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente
a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
Información concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar
sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir
retroalimentación al respecto. En este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos:
Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los considera
para futuras promociones. Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado.
Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben
adquirir para obtener la promoción en el futuro.
El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más
importante de cuantos recibe el empleado

Desarrollo personal y profesional: características personales que ayudan a ser mejor profesional

● Los valores: ser una persona íntegra y honesta que se comporte de forma consecuente
es, sin duda, uno de los valores principales que alguien puede aportar desde un punto
de vista personal a su vida laboral. Son aspectos que están unidos y que deben reflejarse
en la manera de actuar en el puesto de trabajo.
● La humildad: la humildad es una virtud que se aprende y se ejercita a lo largo de la
vida. Consiste en reconocer las propias limitaciones y reconocer la valía de los demás.
● El optimismo: ver las cosas desde un punto de vista positivo se trasladará al ámbito
laboral. Nada hay más descorazonador que trabajar junto a alguien que siempre piensa
que todo va ir mal. En cambio,que la persona optimista contagia su actitud.
● La constancia: ser persistente y trabajar duro es fundamental para lograr los objetivos
profesionales. Quien no se rinde en ningún aspecto de su vida al final acaba
conquistando la mayoría de sus metas y lo que es fundamental en el mundo laboral,
contagia su actitud al resto del equipo.
● Compromiso: la mayoría de las empresas exigen hoy un compromiso que va más allá
de fichar al entrar y al salir. Se requiere considerar a la compañía como tuya y vivir sus
éxitos y fracasos como si fueran personales. Si eres una persona comprometida, te será
más fácil establecer vínculos con la empresa.
● La organización: ser organizado resulta muy útil en el ámbito laboral y en el personal.
Todas las empresas valoran muy positivamente a una persona que sea capaz de
planificar una serie de acciones y cumplir con lo pautado.

Competencias profesionales que nos llevan a mejorar el desarrollo personal

 ● Iniciativa: ser capaz de tomar decisiones, de iniciar proyectos y de impulsar acciones.
Esta competencia está muy bien valorada por las empresas y además, facilita el logro
de proyectos personales.
● Liderazgo: quien desea ser líder en el ámbito laboral tiene que desarrollar una serie de
cualidades que incorporará al mismo tiempo a su vida privada, como por ejemplo a
capacidad para tomar decisiones, identificar los objetivos o el gestionar equipos.
● Gestión del trabajo: quienes saben gestionar bien sus ocupaciones laborales serán
también capaces de hacer lo propio en el ámbito personal. Una persona que aprenda a
ser organizada en su trabajo extrapolará ese conocimiento a su vida privada.
● Capacidad para las relaciones interpersonales: la comunicación y la buena disposición
contribuyen a generar un buen clima laboral. Tener una actitud tolerante y abierta
facilita la interacción con otras personas a nivel personal y profesional.
● Flexibilidad: nadie quiere un trabajador que se enroque en su postura y no se capaz de
dar su brazo a torcer. La flexibilidad es vital y permite adaptarse, no solo a las
condiciones de trabajo, sino también a quienes se encuentran alrededor.
● Trabajo en equipo: trabajar en equipo es fundamental y aprender hacerlo no tan sencillo
como podemos pensar. Requiere ser humildes, saber escuchar y si es nuestro papel,
mandar.

B. El desempeño. Concepto de desempeño

El desempeño podría resumirse en el rendimiento de una persona a la hora de llevar a

cabo sus funciones. Sin embargo, el desempeño involucra varios factores, como el desempeño
de la tarea y el desempeño contextual. El desempeño de la tarea se evalúa en función de sus
objetivos, el desempeño contextual revela sus competencias más soft, como su relación con sus
compañeros de trabajo, con los clientes o su capacidad para resolver problemas.

Un mal clima laboral, un jefe autoritario y el estrés, tienen efectos perjudiciales en el

desempeño laboral. Al contrario, los entornos de trabajo atractivos, un buen liderazgo y la
satisfacción laboral, aumentan considerablemente el desempeño. Debemos entender que el
desempeño no solo es el resultado final del trabajo del empleado sino el proceso o modo en el
que éste se realiza.

C. Conductas propias del rol y extra-rol

 El principal activo que tienen las empresas es su capital humano. Esta realidad es bien
conocida y, por ello, se invierten enormes cantidades de recursos en reclutar y seleccionar a las
personas con mayor potencial. Podríamos decir entonces que los recursos psicológicos del
capital humano son necesarios, pero no suficientes. El éxito sólo puede alcanzarse a través de
ciertos comportamientos y acciones de las personas en su entorno laboral. Existen dos tipos de
conductas, según Katz, que son centrales para el buen funcionamiento de las organizaciones,
las cuales están relacionadas con el comportamiento de los empleados:

- Cumplir con los requerimientos específicos del puesto de una forma coordinada con el
resto de integrantes de la unidad de trabajo.
- Generar, de manera espontánea, actos adicionales que excedan a las obligaciones del
puesto o rol. A estas conductas voluntarias, que van más allá de las obligaciones de los
trabajadores, Katz las denominó Conductas Extra-Rol.

La distinción entre conductas de rol y extra-rol, muestra la diferencia entre las conductas de los
empleados que son propias de su puesto de trabajo, frente a comportamientos voluntarios, que
no se les pueden exigir, pero que son igualmente necesarias y beneficiosas para la organización.

D. Determinantes del desempeño

Independientemente del modelo de rendimiento que consideremos, es innegable que hay

factores que afectan a nuestro rendimiento laboral; y los factores de los que vamos a hablar
aquí están relacionados con la organización en la que trabajemos, su cultura y sus condiciones.

- La motivación: En primer lugar la motivación sin duda es uno de los factores claves
que inciden en el desempeño laboral. Y sabiendo que la motivación no es algo que
dependa exclusivamente de la organización, ya que sabemos que hay también una
motivación intrínseca que depende de cada uno de nosotros, lo cierto es que cuando no
sientes que tu trabajo tiene valor y razón de ser, probablemente te cueste mucho más
ejecutarlo.
- Clima laboral: En segundo lugar, el clima organizacional es otro factor determinante
en nuestro rendimiento. A todos nos gusta trabajar teniendo un buen clima laboral que
nos de tranquilidad y donde podamos expresarnos libremente y sentirnos bien. Cuando
no se respira un buen clima organizacional, el rendimiento baja considerablemente.
 - La comunicación: Otro factor determinante para un buen rendimiento es la
comunicación en el seno de la empresa. Si no existe una buena comunicación o si esta
solo existe en una dirección, es muy probable que el rendimiento de los trabajadores
disminuya. Está demostrado que aquellas organizaciones en las que la comunicación es
abierta y fluye en todas las direcciones, los trabajadores son más felices y rinden más.
- Los horarios: Los horarios también son un factor determinante. Afortunadamente desde
hace algunos años aquella idea de que trabajar más horas suponía rendir más ha ido
cambiando. Esto ha llevado a muchas organizaciones a plantearse este tema de los
horarios e introducir cambios como una mayor flexibilidad o las reducciones de
jornada. Muchas empresas van introduciendo también el trabajar desde casa,
desterrando aquella máxima de que la presencialidad en la oficina era fundamental. Lo
cierto y verdad es que trabajar demasiadas horas puede resultar contraproducente.
- Factores Ambientales: Factores ambientales o higiénicos. Desde que la prevención de
riesgos laborales alcanzó la importancia que siempre debió tener, los factores
ambientales e higiénicos son considerados también fundamentales para un buen
rendimiento. El clima (frío o calor excesivos afectan negativamente), el ruido, la
iluminación, la calidad del aire, la ergonomía y todo aquello que afecte a la salud física
o mental del trabajador se considera clave para su rendimiento.
- Desarrollo profesional: Desarrollo profesional y promoción de los empleados; las
plantillas rígidas son otro factor que sin duda afecta al rendimiento del trabajador. Para
incentivar y motivar a los empleados se debe promoverlos. Tienen que tener la
posibilidad de desarrollarse profesionalmente a través de planes de carrera que
aumenten su motivación y su rendimiento.
- Herramientas necesarias: No disponer de las herramientas necesarias para realizar las
tareas es otro motivo que provoca la falta de rendimiento. Para poder ejecutar las tareas
de nuestro trabajo debemos disponer de todas las herramientas necesarias. La falta de
medios lleva consigo la falta de rendimiento.

E. Medida y valoración del desempeño

Para evaluar el desempeño se realizan encuestas en las que puede participar tanto el propio
evaluado (Autoevaluación), como el supervisor (evaluaciones 90º), los colegas (180º) o incluso
cliente internos o externos (360º).
La evaluación del desempeño laboral es un proceso clave para las empresas de cualquier
tamaño o sector de actividad. Todas las empresas en el mundo dependen de su equipo humano.
Es fundamental alinear el desarrollo individual de cada empleado con los objetivos de
desarrollo de la organización. Para lograrlo, los departamentos de Recursos Humanos recurren
a la evaluación del desempeño pues les permite implementar procesos de mejora continua y
contar con datos para la toma de decisiones estratégicas.

En la evaluación se mide cómo cada trabajador desempeña sus competencias profesionales,

alcanza sus metas o qué tan alineado está con los valores corporativos o las funciones propias
del cargo que ocupa.

Incluso aquellas empresas que no tienen formalizado un proceso de evaluación del desempeño,
evalúan. Aunque sea de manera poco estructurada, subjetiva y no exista un informe o una
reunión de feedback que lo respalde, los supervisores, los compañeros, los subordinados y los
clientes califican de forma constante a aquellos con los que interactúan en el trabajo.

Sin embargo, un proceso eficaz de evaluación del desempeño permite una gestión del talento
adecuada y tiene un impacto muy significativo en la cultura de la organización, la satisfacción
y motivación de los colaboradores y los niveles de productividad general.

Razones de la importancia de la Evaluación del Desempeño.

- Evaluar para detectar el potencial: Las evaluaciones nos permiten detectar el

potencial y trazar la trayectoria profesional de los colaboradores con mayor recorrido a
medio y largo plazo para establecer estrategias de fidelización y desarrollo. Por eso los
procesos de evaluación son la piedra angular en la gestión estratégica del talento.
- Evaluar para identificar a los high performers o personas con mejor desempeño:
Saber quiénes son las personas con mejor desempeño nos ayudará a recurrir a ellos para
los proyectos más difíciles o claves para la organización a corto plazo. Ser excelente en
su trabajo no garantiza tener un alto potencial, por eso es tan importante lanzar los dos
tipos de evaluaciones -desempeño y potencial- y correlacionar los resultados en una
Matriz de talento.
- Evaluar para establecer nuevas metas: Motivación y productividad son inseparables.
Aquellos colaboradores que están constantemente motivados tratando de alcanzar sus
objetivos tendrán más posibilidades de mejorar sus resultados. Además, la evaluación
también es la ocasión perfecta para redefinir las metas teniendo en cuenta las
condiciones cambiantes o los planes de desarrollo que persigue cada profesional.
 Establecer nuevos objetivos -alcanzables y retadores- una vez que conocemos nuestros
resultados actuales, estimulará a los empleados que verán cómo pueden mejorar
constantemente en su Carrera profesional.
- Evaluar para contar con People Analytics: Otra de las ventajas de lanzar
evaluaciones del desempeño es que la organización podrá contar con datos sólidos para
basar sus decisiones estratégicas. También se les conoce como Talent Analytics o HR
Analytics y engloban todas aquellas informaciones que permiten orientar los objetivos
a corto, medio y largo plazo con mayores probabilidades de éxito.

Con el paso del tiempo, los departamentos de Recursos Humanos han evolucionado desde una
posición más operativa, hacía una más estratégica. En este punto, los datos relativos a la gestión
de las personas (tanto en su gestión administrativa como en la gestión del talento) se analizan
para tomar decisiones relacionadas con planes de capacitación, políticas retributivas y
compensación, planes de carrera, atracción de nuevo talento o su fidelización. Permite a las
empresas ser proactivas en lugar de reactivas.

Se trata de convertir los datos en información y la información en conocimiento.

- Evaluar como método de Transparencia: Cuando una empresa cuenta con un proceso
formal de medición de desempeño que sea compartido y conocido por todos, las
decisiones que de éste se deriven serán más justas. Si, por ejemplo, diseñar una política
de compensación basada en la meritocracia, será mejor aceptada que si estuviera basada
en criterios aleatorios o cambiantes.

Si además el proceso de evaluación del desempeño está digitalizado, los informes reportados
serán mucho más sólidos. Al no haber cabida para el error en los cálculos, las personas tendrán
mayor confianza en todo el proceso, de principio a fin.

- Evaluar para mejorar el ajuste de puestos: Gracias a la detección de brechas, tanto

positivas como negativas, podemos identificar a aquellas personas que quizá no están
ocupando el puesto adecuado según sus fortalezas o áreas de mejora. Que la empresa
conozca y reconozca los puntos puntos fuertes de cada trabajador no solo facilita el
reparto de tareas, también favorece la motivación individual. Una persona a la que le
permiten desarrollar sus mejores capacidades estará más cerca de entrar en flow y de
inspirar al resto.
- Evaluar para gestionar el teletrabajo: A través de las evaluaciones podemos
favorecer las conversaciones entre supervisores y aquellos colaboradores que
 teletrabajan. Evaluando indicadores relacionados con el home office, también
podremos detectar si las personas que trabajan en remoto cuentan con las capacidades
y los recursos necesarios para hacerlo de manera efectiva. El trabajo remoto ha llegado
para quedarse como una opción más para empresas y profesionales. Pero se necesitan
las herramientas adecuadas para mantener a los equipos cohesionados y líderes
preparados para ese reto.
- Evaluar para dar voz a cada miembro del equipo: La evaluación es una gran
oportunidad para que los empleados se expresen. Saber que sus managers le van a
escuchar facilita al trabajador que pueda trasladar sus ideas, inquietudes o problemas y,
así, mejorar el nivel de satisfacción laboral. Pero no únicamente eso, algunas de las
mejores estrategias partieron de una idea que fue escuchada y tenida en cuenta. Si se
busca estimular el intraemprendimiento, deberemos asegurarnos de que existan canales
de comunicación y espacios de diálogo.

La evaluación del desempeño mide por tanto no solo el resultado objetivo del trabajo realizado
sino las diferentes fases, el desarrollo progresivo de la aplicación de las competencias y las
transformaciones positivas que se desarrollan en este transcurso. No es por tanto una evaluación
sincrónica sino diacrónica.

Pasos básicos para realizar una evaluación del desempeño

1. Elegir los indicadores a evaluar de forma adecuada

Decidir qué competencias, tareas, conocimientos u objetivos queremos evaluar para cada
puesto de trabajo. Recopilaremos estos indicadores de cada Perfil profesional, incluyendo
descripciones, los posibles grados de cumplimiento, junto con sus puntuaciones asociadas, y
definiremos la puntuación mínima requerida para el puesto de trabajo. Si lo deseamos, también
podremos ponderar la importancia de los indicadores a evaluar para que sea tenido en cuenta
en el cálculo del resultado.

Una vez hemos decidido los indicadores para cada perfil profesional necesitamos crear los
modelos de encuesta para evaluar a los empleados que ocupen cada puesto:

Debemos entonces diseñar un sistema de evaluación del desempeño que permita obtener una
visión lo más amplia posible. Veamos qué tipos de indicadores podríamos valorar para lograr
ese objetivo:
 ● Hard Skills & Soft Skills: Las Hard Skills son aquellas habilidades o conocimientos
técnicos necesarios para realizar una o varias tareas determinadas. Normalmente se
desarrollan mediante la formación académica y la experiencia profesional. Por ejemplo,
conocer un lenguaje de programación o manejar cierta maquinaria industrial.
● Por otro lado las Soft Skills son competencias que recogen hábitos, comportamientos y
formas de trabajar y relacionarnos con nuestro entorno. Algunas de estas competencias
pueden ser el trabajo en equipo o la tolerancia a la presión. En el entorno digital actual,
identificar estas competencias es clave para garantizar el éxito y la sostenibilidad de
nuestra organización (más detalle en nuestro post: Competencias soft en la revolución
4.0).
● Objetivos & KPIs: Todos hemos soñado con tener una lista de objetivos que nos permita
evaluar con absoluta objetividad el desempeño de nuestros colaboradores sin
complicarnos demasiado. En algunos casos es relativamente sencillo; por ejemplo, el
número de ventas de un comercial, o el BAIT para un financiero. Sin embargo, la
realidad, en numerosas ocasiones, es mucho más compleja que eso. Necesitamos que
nuestros colaboradores participen activamente en la definición y medición del
cumplimiento de los objetivos, para que la evaluación refleje adecuadamente esa
realidad en el puesto de trabajo.
● Valores Organizacionales: Es importante que una organización sea fiel a sus valores.
Es por ello que su presencia en las evaluaciones de desempeño refleja esa voluntad por
parte de la organización. Si un colaborador ve cómo, por ejemplo, la integridad aparece
en la evaluación de desempeño, sabrá que apostáis por vuestro compromiso con dicho
valor.
● Otros: Puede haber otros elementos que puedan ser valiosos en un determinado
contexto aunque no estén directamente relacionados con el puesto de trabajo. Por
ejemplo, el dominio del inglés u otros idiomas.

2. Elegir qué metodología de evaluación del desempeño utilizar

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo qué metodología vamos a
aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. En el diseño de la evaluación se puede decidir también la
importancia (peso %) que se quiere atribuir a cada uno de los roles que participan.
En función del tipo de indicadores que estemos midiendo podremos determinar qué roles son
los más adecuados para medirlos.
Por supuesto, se puede elegir diferentes metodologías en función de cada puesto de trabajo. Tal
vez sea importante que conozcamos cuál es la visión que tiene un equipo sobre su Director
(270º) y, en cambio, para un Gestor de atención al cliente lo más interesante es contar con
feedback de los propios clientes (360º).
Por otro lado, si lo que evaluamos son KPIs numéricos, no será necesario contar con la técnica
de las perspectivas múltiples, pues si asociamos el logro a una determinada cantidad de clientes
logrado, o al número de proyectos ejecutados, la respuesta es única y no necesita
interpretaciones subjetivas que comparar.
Lo fundamental es conocer cuál es nuestro objetivo a la hora de lanzar nuestros procesos de
evaluación del desempeño laboral. No debemos preocuparnos por la complejidad de abordar
uno u otro modelo, pues con un sistema digitalizado podemos automatizar esta gestión
obteniendo resultados en tiempo real y sin necesidad de dedicar tiempo a trámites burocráticos.

Grados de una evaluación del desempeño

- Modalidad de evaluación del desempeño 90º: En una evaluación del desempeño de 90

grados, es el Supervisor el que realiza la valoración del empleado. Lo que nuestro
responsable opina de nuestro trabajo es fundamental para el desarrollo de las tareas que
éste nos ha encomendado. Él es el encargado de articular los mecanismos que guiarán
nuestro Plan de Carrera profesional y, además, él es la persona que nos dará el feedback
necesario para conocer nuestras fortalezas y debilidades.

- Modalidad de evaluación del desempeño 180º: En una evaluación de 180 grados,

también intervienen los Pares como evaluadores de un empleado. Muchas veces nuestro
Jefe nos conoce en función de cómo nos comportamos con él o en función del resultado
final de nuestro trabajo, pero en el día a día compartimos responsabilidades, opiniones,
información y modos de hacer las cosas con nuestros colegas (Peer review). Ellos, que
comparten tareas y objetivos similares, también pueden aportarnos opiniones de gran
valor sobre aquello que hacemos muy bien y sobre aquello en que debemos poner de
nuestra parte para mejorar.
- Modalidad de evaluación del desempeño 270º: En una evaluación de desempeño de 270
grados, los Subordinados (personas a cargo de un líder de equipo) dan su valoración
sobre cómo su Supervisor lleva a cabo su actividad. Dar la opinión sobre nuestro Jefe
(Upward review) es algo que, de manera informal, hacemos continuamente e incluso,
 compartimos con numerosos miembros de nuestra organización, ¿no es así? Pero si,
mediante un mecanismo formal ofrecemos una visión constructiva y respetuosa, es algo
que no sólo ayudará a nuestro Supervisor, sino que también nos puede ayudar a mejorar
nuestra relación profesional. Por supuesto, también podemos facilitar que este proceso
sea anónimo, de manera que el equipo pueda expresar su valoración de forma cómoda.
Para la alta dirección conocer qué opinión tienen los empleados de nuestros mandos
intermedios nos ayudará a potenciar aquellos estilos de liderazgo que más éxito tienen
y detectar problemas sin que éstos queden estancados en el nivel de supervisión.
- Modalidad de evaluación del desempeño 360º: En una evaluación del desempeño
profesional de metodología 360 grados buscamos una visión integral de todos aquellos
que interactúan con un profesional: Jefe, Colegas, Subordinados y, además Clientes y/o
Proveedores. Calcular el grado de desempeño de un comportamiento es más subjetivo
que calcular el grado de consecución de un objetivo de ventas, por ejemplo, en el que
llegar al nivel requerido viene dictaminado por un número. ¿Cómo llegar a una
conclusión objetiva cuando las variables que medimos son, en gran parte, subjetivas?:
cuantas más muestras subjetivas tengamos, más objetivo conseguiremos que sea el
resultado final que obtengamos. Hay que recordar que no sólo trabajamos con clientes
externos a nuestra organización, muchas veces trabajamos para otras áreas de la
empresa: ellos serán nuestros “clientes internos” y también pueden valorar cómo
realizamos nuestras tareas.
- Autoevaluación: La visión del propio empleado sobre su trabajo es algo que queda en
el centro del proceso de evaluación del desempeño laboral. Además de poder contar
con una perspectiva 360 grados de lo que rodea al profesional, debemos considerar
invitarle a reflexionar y dar su visión. La autoevaluación es un ejercicio muy
recomendable que aporta grandes beneficios al proceso. Además, es uno de los mejores
regalos que puedes ofrecer a un empleado para el desarrollo de su Plan de Carrera.

Criterios de elección para el tipo de metodología,

Existen referencias exhaustivas y buenas para poder conocer las metodologías

existentes para realizar una ED. En este sentido y para nuestro país, la referencia del libro de
Santiago Quijano (1992) es imprescindible. Para esta ponencia se considera más apropiado
exponer aquellos aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de escoger el método.
También, aquellos resultados de investigación referidos a la naturaleza del acto de evaluar, a
sus limitaciones inherentes y a su fiabilidad y validez. Los métodos usados para medir la
ejecución individual pueden ser clasificados en dos grandes grupos:

- Registros Organizacionales (datos objetivos referidos a número de unidades

producidas, número de ausencias al trabajo, horas perdidas, etc.).
- Evaluaciones Subjetivas (cuando una persona evalúa a otra) que a su vez pueden
dividirse en: o Referidas a criterios preestablecidos: evaluación (“ratings”). Las
más famosas son las EVAS que se forman por anclajes conductuales como
ejemplificaciones de las conductas que se valoran (Quijano, 1992; Smith y
Kendall, 1963). o No referidos a una norma concreta, pero con alguna forma de
clasificación u orden (“ranking”). Donde lo que se hace es comparar al evaluado
con otros (Comparación de Pares, Jerarquización, Distribución Forzada, etc).
(Quijano, 1992).

Conceptualmente debe distinguirse entre métodos de medida (el cómo se mide; los de arriba)
y tipos de criterio (su naturaleza). Estos últimos pueden clasificarse en:

- Criterio Inmediato: Es la medida de una ejecución de alguien en un momento concreto.

- Criterio Intermedio: Es la medida de la ejecución durante un periodo de tiempo.
- Criterio Último: Es un resumen del valor global o total que tiene un individuo para la
organización.

También existe otra forma de dividirlos: ejecución típica o ejecución máxima. Esta última
entendida como la ejecución máxima posible sin limitaciones y con máximos niveles de
motivación. Tanto para ésta como para las tipologías de criterio inmediato, intermedio y último,
se pueden aplicar los métodos Objetivos (registros) y los Subjetivos (juicios de personas. A la
hora de escoger el método deben tomarse tres grandes decisiones dependiendo de los objetivos
de la evaluación:

- Dimensionalidad: Medir de forma global o de forma micro.

- Normativas vs. Estándares: Medir comparativamente respecto de una norma o hacerlo
mediante una medida absoluta.
- Ejecución Típica vs. Ejecución máxima. En general aquellas que permitan a los sujetos
diferenciarse y generar variabilidad.

3. Realizar encuestas y seguimiento del proceso de evaluación del desempeño.

Uno de los aspectos más complejos de los procesos de evaluación & feedback es que conlleva
una gran carga de trabajo burocrático para darle seguimiento y de cálculo para obtener
informes. Por ello, es fundamental contar con un sistema ágil que permita automatizarlo
completamente y que facilite información en tiempo real.

4. Análisis de los datos

Una vez las encuestas han sido completadas procederemos a la recogida y análisis de
resultados, tanto globales como individuales, que nos brindan la oportunidad de reunirnos con
cada evaluado para dar y recibir feedback con los resultados sobre la mesa. La mejor
oportunidad de desarrollo profesional para un empleado es tener la oportunidad de recibir
feedback constructivo de manera continua.

Limitaciones de las ED

Como toda medida, la ED tiene sus limitaciones y errores más frecuentes. Los conceptos a los
que se deben las limitaciones de la ED son los siguientes:

- Contaminación: cuando la puntuación obtenida no depende de la ejecución del

evaluado (intereses espurios implicados en la evaluación).
- Deficiencia: cuando lo que se mide no es relevante.
- Sesgo (Bias): cuando se producen errores debidos a la intervención humana (Halo,
Benevolencia, Tendencia Central, etc).

Muchas de las soluciones que se han propuesto para solucionar estos errores han sido: la
elección forzada como las Mixed Standard Scales (Blanz y Ghiselli, 1972), los “rankings”, las
EVAS (Quijano, 1992; Smith y Kendall, 1963) con sus anclajes conductuales para valorar la
conducta. Seguidamente se exponen de forma concisa los errores más frecuentes en la ED
(López Basterra, 2005) aquellos que niegan una de sus condiciones de éxito: la variabilidad de
las medidas.

- Halo: Ocurre cuando se generaliza a la valoración de todos los aspectos del desempeño
de una persona, alguna característica que no tiene que ver con la ejecución de sus tareas.
Por ejemplo: valorar como buen trabajador a alguien por el sólo hecho de ser simpático
o agradable. En este caso el error consiste en no diferenciar entre buen trabajador
 (eficaz, profesional, etc) y ser simpático, y entender que ambas son aspectos distintosiv
.
- Tendencia Central: En realidad aquí lo que opera es el miedo, la tendencia a no
involucrarse en la evaluación por temor a las explicaciones o justificaciones que haya
que hacer posteriormente: “si no pongo mal a nadie, no tendré que dar explicaciones”.
Este error es típico cuando el evaluador interpreta la evaluación desde un punto de vista
excesivamente centrado en las repercusiones de la evaluación y se desmarca como
elemento importante para la mejora de esta herramienta. Suele responder a la pregunta
¿Y yo qué gano con esto?
- Benevolencia: Es una versión del error anterior pero en positivo, más que en neutral.
Aquí lo que se piensa es que se evitan líos si todos son buenos. Lo que subyace es la
creencia de que nadie preguntará si todos son bien evaluados. Toda evaluación de
desempeño implica variabilidad simplemente por que la gente se diferencia en cómo
hace las cosas. Algunos son buenos en algunas tareas y peores en otras. Caer en los tres
errores arriba citados implica negar esta evidencia. Incluso aunque la gente sea buena,
existe un gradiente entre ser bueno y muy bueno. Fiabilidad y Validez de la ED. Desde
principios de los años noventa, la aplicación de las técnicas meta-analíticas a la
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (Hunter y Schmidt, 1990b), ha
concluido una serie de avances en el conocimiento que permiten no empezar de cero a
la hora de acometer una ED. Esto es de especial importancia caso de usarse esta técnica
para las AAPP ya que justificaría una serie de intervenciones metodológicas y sus
resultados. Estas son las principales conclusiones de este tipo de investigaciones. La
fiabilidad es uno de los principales handicaps a la hora de implantar una ED en las
AAPP. La fiabilidad habla de la consistencia, estabilidad, equivalencia y grado de
acuerdo entre medidas y evaluadores. Si ya es un cambio cultural hacer una ED en las
AAPP, más lo es hacerlo dos veces, preguntar a varios, preguntar lo mismo en distintos
periodos de tiempo o a compañeros de trabajo (pares).