A. Plan - de - Integracion - Trazabilidad - y - Talento - Humano

Plan de integración,
trazabilidad y talento
humano
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................. 3
Mapa conceptual ........................................................................................................... 4
1. Plan de integración ................................................................................................... 5

Cadena de valor .................................................................................................................... 5
Elementos de la integración de la cadena de suministro ....................................................... 7
Desarrollo de estrategias de la cadena de suministros .......................................................... 8
Proveedores .........................................................................................................................11
2. Trazabilidad ............................................................................................................. 12
Ventajas de la trazabilidad....................................................................................................13
Tipos de trazabilidad ............................................................................................................14
Sistema de trazabilidad ........................................................................................................16
Estándares de la trazabilidad ...............................................................................................17
Sistemas de identificación ....................................................................................................19
3. Indicadores logísticos ............................................................................................ 29

Indicadores logísticos (KPI- Key Performance Indicators) ....................................................29
Objetivos de los indicadores logísticos .................................................................................31
Principales indicadores logísticos .........................................................................................31
4. Alianzas estratégicas .............................................................................................. 40

Para qué sirven ....................................................................................................................40
Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas ............................................................41
Tipos de alianzas estratégicas .............................................................................................41
Acuerdos comerciales ..........................................................................................................43
Inteligencia de mercados ......................................................................................................46
5. Talento humano ...................................................................................................... 50

Gestión del talento humano ..................................................................................................51
Modelos del diseño de cargos ..............................................................................................54
Entrenamiento del personal ..................................................................................................63
Evaluación del desempeño...................................................................................................66
Planes de reentrenamiento o mejoramiento .........................................................................72
Referencias .................................................................................................................. 74
Introducción
El estudio del material del Plan de integración, trazabilidad y talento humano, le

brindará herramientas y bases para que usted pueda proponer y proyectar estrategias,
metas, actividades y acciones alternas que le permitirán a la empresa objeto de estudio
alcanzar su visión empresarial, además los administrativos de la entidad podrán
planificar, coordinar, organizar y controlar sus recursos con mayor eficacia, con el fin de
disminuir costos, minimizar riesgos y garantizar un producto o servicio de calidad,
donde pueda fidelizar al consumidor final.
Es así, como la incursión de una empresa en el mercado actual nacional o internacional

o su reconocida participación en una determinada cadena de suministros, está
supeditada al cumplimiento de unas normas que el mismo mercado exige. Los
procesos de cada compañía deben estar alineados de forma sistemática y tecnológica
de tal forma que cualquier actor de la cadena pueda tener visibilidad de todo el proceso
y poder así actuar y responder a cualquier eventualidad en la prestación del servicio, ya
sea por falencias del producto o variaciones del servicio.
Según el Comité de Seguridad Alimentaria Europeo AECOC, se entiende como

trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten
conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo
largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas
determinadas. (Urbanismo y Transporte, 2014)
La solución de trazabilidad definida, aceptada y aplicada debe ser estándar y

entendible por todos los agentes de la cadena de suministros. Por otra parte, esta
solución escogida debe permitir la máxima eficiencia y facilitar la automatización de los
procesos de captura, registro y transmisión de la información necesaria.
Por otra parte se debe tener en cuenta que la participación activa del talento humano
en la actualidad es de vital importancia, ya que de ello depende la evolución y
competitividad de una empresa y con la capacitación se responde mejor a las
necesidades de los clientes.
Mapa conceptual
En el mapa conceptual que se comparte a continuación, se evidencia la interrelación

temática del contenido que se plantea en este material de formación:
Plan de integración, trazabilidad y talento humano
Se compone de
Plan de Trazabilidad Talento

integración humano
Comprende Describe Incluye
Ventajas de la Gestión del talento

Cadena de valor.
trazabilidad. humano.
Elementos de la integración Tipos de trazabilidad. Diseño de cargos.

de la cadena de suministro.
Desarrollo de estrategias de Sistema de Entrenamiento de

la cadena de suministros. trazabilidad. personal.
Evaluación del
Proveedores. Estándares de la
desempeño.
trazabilidad.
Sistemas de Planes de
identificación. mejoramiento.
Indicadores logísticos y
alianzas estratégicas.
4
1. Plan de integración
Fuente: SENA
Definiciones
 Plan: es la forma de llevar a cabo una acción.
 Integración: es conformar un todo con las partes que faltan.
 Plan de integración: es una herramienta que señala todas las actividades

necesarias para satisfacer los requisitos de los clientes, identificando las rutas que la
organización debe seguir para conseguir los logros establecidos en la misión y
visión, mediante estrategias de integración que permiten unificar los procesos
empresariales con el fin de ser más productivos y competitivos en el mercado.
Cadena de valor
Es un modelo teórico que describe las actividades de una empresa para generar valor
al cliente final y a la misma empresa. La cadena está compuesta por eslabones y cada
uno de estos agrega un valor asociado al producto o servicio final obtenido por la
empresa.
La diferencia entre el valor agregado y el costo de las diferentes actividades generará

un margen.
Uno de los aportes del esquema de Michael Porter, es que divide las actividades de
valor en dos grupos:
1. Actividades primarias: son las encargadas del proceso productivo básico de la

empresa desde el punto de vista físico y del que está en contacto directo con el
producto o servicio.
5
Actividades primarias
Gestionar y administrar las actividades de recibir y
Logística almacenar las materias primas necesarias para elaborar
interna un producto, así como la forma de distribuir los
materiales.
Las operaciones toman la materia prima desde la
Operaciones
logística de entrada y crea el producto.
Una vez el producto está terminado sale del centro de
Logística
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores o
externa
consumidores finales.
Marketing y
Aquí se debe tener cuidado con los gastos de publicidad.
ventas
Es la actividad final de la cadena de valor. Cubren
muchas áreas que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después
Servicios de la venta del producto. Tener un fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los
clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta
el valor del producto.
Fuente: Riquelme (s.f.)
2. Actividades de apoyo: en la cadena de valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos, infraestructura
de la empresa y compras.
Cada empresa tendrá una cadena de valor diferente de acuerdo al sector y a las
actividades que realice.
Fuente: Revista de la Empresa (2016)
6
Elementos de la integración de la cadena de suministro
 Integración de la información.
 Coordinación.
 Enlace organizacional.
 Nuevos modelos de negocio.
Integración de la información
Compartir información y conocimientos entre los miembros de la cadena de suministro.
 Información sobre la demanda.
 Estado del inventario.
 Planes de capacidad.
 Programas de producción.
 Pronósticos de producción.
Coordinación
 Reabastecimiento de materiales: Vendor Management Inventory (VMI) y Continuos

Replenishment Programme (CRP).
 Balance de actividades y procesos.
 Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se

beneficien.
La integración de la cadena de suministro requiere:
 Tiempo.
 Recursos humanos.
7
Desarrollo de estrategias de la cadena de suministros
Estrategia de muchos proveedores
 El proveedor responde a las especificaciones de una “solicitud de cotización” y

por lo general el pedido se otorga a quien presente la oferta más baja.
 Dificulta las relaciones a largo plazo, ya que no son su objetivo.
 Le impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador.
 Propicia la competencia entre los proveedores que luchan por ofrecer el mejor
precio, lo que beneficia al comprador.
 Es una buena estrategia cuando se trata de comprar productos estándar y
homogéneos.
Estrategia de pocos proveedores
 Forma relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores.

 Utilizando pocos proveedores es posible crear valor utilizando economías de
escala y curvas de aprendizaje que generen menos costos de producción y
transacción.
 La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser
más eficientes y bajar el precio con el tiempo.
Desventajas
 Con pocos proveedores el costo del cambio de socio es alto, por la dependencia
entre estos.
 Deficiente desempeño de un proveedor.
 La empresa cliente debe preocuparse por los secretos comerciales y por los
proveedores que establecen alianzas y fusiones por sí mismos.
Estrategia integración vertical
Según Heizer y Render (2009) la integración vertical es desarrollar la habilidad para

producir bienes o servicios que antes se compraban, o en realidad, comprar un
proveedor o distribuidor. La integración vertical puede tomar la forma de integración
hacia adelante o hacia atrás.
8
Fuente: Heizer y Render (2009)
a. Integración hacia atrás: es cuando una empresa compra sus proveedores. Se

puede plantear para dar continuidad al suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar más eficientemente las funciones de distribución.
Se recomienda cuando los proveedores de la organización son demasiado costosos,

escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con los pedidos.
b. Integración hacia adelante: son estrategias diseñadas por la empresa para crear
alianzas con distribuidores mayoristas, minoristas o constituir subsidiarias que
distribuyan o vendan sus productos.
Está estrategia hace que la empresa adquiera más canales de distribución, es decir,
sus propios centros de distribución (almacenes, tiendas al detalle).
Es recomendada aplicarla cuando los distribuidores actuales de una empresa son

costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
distribución o cuando tienen altas rentabilidades, ya que la empresa podría distribuir
sus propios productos y fijarle precios más competitivos.
Estrategia: Redes Keiretsu
Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio

entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes
suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o
préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición de
una compañía, la cual es conocida como Keiretsu.
Los miembros de la Keiretsu tienen asegurada una relación a largo plazo, por
ende, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de
9
experiencia técnica y calidad de producción estable. También pueden tener
proveedores en niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos e
incluso terceros proveedores sean parte de la coalición. (Heizer y Render, 2009)
Estrategia: compañías virtuales
Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores
para proporcionar los servicios que demandan. Los proveedores pueden ofrecer
variedad de servicios como:
 Elaboración de nóminas.
 Contratación de personal.
 Diseño de productos.
 Servicios de consultoría.
 Manufactura de productos.
 Distribución de productos.
Ventajas
Experiencia administrativa especializada.
Poca inversión de capital.
Las relaciones pueden ser de largo o corto

plazo.
Flexibilidad y velocidad.
Ejemplo:
Los diseñadores de ropa pocas veces fabrican sus diseños, estos otorgan licencias de
manufactura. El fabricante puede rentar espacio, máquinas de coser y contratar mano
de obra. El resultado es una organización con pocos gastos generales que permanece
flexible y es capaz de responder rápidamente al mercado.
Fuente: Heizer y Render (2009)
10
Proveedores
Es importante que las empresas trabajen de la mano de sus proveedores y mantenga

un canal ágil y directo con estos.
Desarrollo de proveedores: en la actualidad las empresas exigen a sus proveedores

productos de calidad con características innovadoras, precios competitivos y
cumplimiento en los plazos de entrega. Cuando lo anterior no se da, las empresas
clientes tienen las siguientes opciones:
 Cambiar por proveedores más preparados.
 Apoyar a los proveedores actuales a desarrollar y mejorar su capacidad.
 Fabricar la materia prima requerida.
 Compra del proveedor.
Las actividades de apoyo y desarrollo de proveedores pueden consistir en una

evaluación informal de sus operaciones, programas conjuntos de capacitación, mejoras
de productos o procesos, entre otros. Por lo que se requiere de ambas partes disponer
de recursos financieros y humanos, intercambio de información y crear mecanismos
que permitan evaluar el desempeño del proceso a mejorar.
Etapas para el desarrollo de proveedores
 Etapa 1. Identificar los ítems más críticos: no todas las empresas requieren hacer
desarrollo de proveedores, porque pueden ser aprovisionadas por empresas de
primera clase o el volumen de compras puede ser tan mínimo que no se requiere
invertir en el desarrollo de éstos.
 Etapa 2. Identificar los proveedores críticos: evaluar el desempeño de los

proveedores que se consideran estratégicos, para esto se puede utilizar la regla de
Pareto que establece que solo el 20 % de los proveedores clave son responsables
del 80 % del desempeño por debajo de lo esperado, por lo que estos serían los
candidatos para el plan conjunto de desarrollo.
 Etapa 3. Formar equipos, alinear y definir proyectos clave: se debe conformar un

equipo multifuncional antes de empezar a trabajar con los proveedores y definir los
objetivos de la empresa cliente y las reglas para realizar el desarrollo de
proveedores para posteriormente establecer contacto con el proveedor para tratar y
alinear estratégicamente los objetivos de ambas partes y definir el proyecto de
desarrollo a ejecutar, teniendo en cuenta la viabilidad de este, los recursos a invertir
y el retorno que tendrán todos los participantes.
11
 Etapa 4. Definir los detalles del acuerdo: se deben fijar las formas de evaluación y
métricas para hacer seguimiento al proyecto de desarrollo de proveedores, así como
el papel que juega cada empresa, una vez se ha definido esto se puede iniciar el
acuerdo de cooperación.
 Etapa 5. Acompañar el desarrollo y modificar las estrategias: el desarrollo de un

proveedor debe contar con el acompañamiento permanente y constante de la
empresa principal, por lo que es importante tener en cuenta lo siguiente:
o Trabajo conjunto entre proveedor y empresa cliente, no solo exigirle mayor

esfuerzo al primero.
o Los proveedores pueden estar recibiendo solicitudes similares de otros clientes y

posiblemente tengan que elegir.
o Al cliente que le resulte más atractivo es al que el proveedor le dedicará más

esfuerzo y atención.
2. Trazabilidad
Fuente: SENA
Es la capacidad de seguir un producto a lo largo de la cadena de suministro, desde su

origen hasta su destino final, asociando al flujo físico de mercancías un flujo de
información, de manera que se pueda disponer en un momento dado de la información
requerida relacionada con determinados productos o grupos de estos.
12
La trazabilidad deben cumplirla todos los integrantes de la cadena de suministro
(proveedores, operadores logísticos, distribuidores, entre otros), porque debe existir un
sistema que relacione el producto final con el origen del mismo y los procesos en los
que ha estado involucrado.
La tecnología permite la trazabilidad a través de la gestión de la cadena de suministro,

pudiendo ser de los siguientes tipos:
 Estática: gestión de almacenes, gestión de activos y sistemas de identificación.
 Dinámico: control de flotas, sensores y control de cadena de frío.
 Interacción: con los agentes, aplicaciones cooperativas y movilidad.
Ventajas de la trazabilidad
Control individualizado por partida y lote.
Mejora de la gestión de stocks y productos almacenados.
Controlar la evolución del producto.
Permite detectar y analizar problemas con rapidez.
Retirar selectivamente productos con alta incidencia.
Fuente: Urbanismo y transporte (2014)
Componentes de la trazabilidad
Dispositivos de identificación.
Operadores que generan bases de datos.
Auditores que llevan adelante y auditan el sistema.
Organismos que certifican el sistema.
Fuente: Urbanismo y transporte (2014)
13
Tipos de trazabilidad
La trazabilidad de proceso o interna: “es poder obtener la traza que va dejando un

producto por todos los procesos internos de una empresa, con su composición,
manipulaciones y maquinaria utilizada, lotes, entre otros; indicios que pueden hacer
variar el producto para el consumidor final” (Urbanismo y transporte, 2014).
La información que se debe registrar en el proceso interno al que es sometido el

producto es:
 Qué se elabora: identificación y denominación de los productos que se crean en la

empresa.
 A partir de qué se elabora el producto: identificación de las materias primas

utilizadas para crear el producto y cantidades utilizadas.
 Cómo se elabora: descripción de las operaciones de transformación, elaboración o

almacenaje de los productos que hayan sido sometidos.
 Maquinarias y equipos utilizados para elaborar el producto.
 Cuándo se elabora: registros de la fecha y hora.
La implementación de un sistema de trazabilidad interna garantizará el buen

funcionamiento global del sistema.
La trazabilidad externa: consiste en externalizar los datos de la traza interna y añadirle

algunos indicios más si es necesario, como rotura del embalaje, cambio de temperatura,
entre otros.
Por lo tanto para tener la trazabilidad de un producto se debe registrar los indicios que
deja el producto mientras se mueve por la cadena. (Urbanismo y transporte, 2014)
Trazabilidad hacia atrás o ascendente: permite conocer de forma precisa el origen

de los productos que ingresan a la empresa e identificar a los proveedores, a través de
información sistemática almacenada en los registros, porque no disponer de estos en el
momento de la recepción puede generar la ruptura de la cadena. Entre la información
que se puede registrar se encuentra:
 De quién se reciben los productos: origen de estos.
 La forma de contactar al proveedor (teléfono, email, entre otros), las 24 horas del
día, en caso de emergencia.
14
 Qué productos se han recibido: por ejemplo el número de lote y/o número de
identificación de las agrupaciones de todos los productos que ingresan a las
empresas.
 Cuando se recibieron los productos: la fecha de recepción también puede utilizarse

como sistema de identificación.
 Lo que se hizo con los productos cuando se recibieron.
 Los controles tienen ese producto hasta el punto de recepción.
Trazabilidad hacia adelante o descendente: “trazabilidad de los productos

preparados para la expedición y del cliente inmediato al que se le entregan. A partir de
este punto los productos quedan por fuera del control de la empresa” (Urbanismo y
transporte, 2014).
Entre la información que se puede registrar está:
 A quién se entrega: identificación de la empresa o responsable de la recepción física

del producto. Es conveniente registrar los detalles del contrato, así como la
información necesaria para contactar al cliente las 24 horas del día (nombre,
teléfono, email, entre otros).
 Qué se entrega: registrar el número de lote y/o número de identificación de las

agrupaciones que salen de la empresa.
 Cuándo se entregan: la fecha de entrega puede ser un método de identificación.
 Medio de transporte: nombre de la empresa de transporte, matrícula del vehículo o

contenedor, temperatura de transporte, entre otros.
 Controles logísticos.
Trazabilidad hacia atrás
Trazabilidad
Proveedor interna o de Cliente
procesos
Trazabilidad hacia adelante
Fuente: SENA
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Sistema de trazabilidad
Totalidad de los datos y operaciones que permite mantener la información deseada de

un producto y sus componentes a través de cualquier cadena y debe estar conformado
por:
a. Sistemas de identificación: permite la identificación de los productos en forma

individual o agrupada por lotes, identificación de embalajes o cajas y por último la
identificación de los pallets.
Este tipo de sistemas de identificación es posible utilizando códigos o matrículas que

se adjuntan al producto, al embalaje que lo contiene y al pallet al que pertenece, con
el fin de registrar la trazabilidad individual y grupal del producto.
Para implementar este sistema se requiere seleccionar un tipo estándar de

codificación, como por ejemplo el EPC, GS1-128 u otros códigos de acuerdo a los
requerimientos de la empresa y de los mercados que desea llegar.
b. Sistemas para la captura de información: permite obtener y registrar información

relacionada con las materias primas utilizadas en la producción, datos en planta de
manufactura y datos de la gestión de almacenes.
Se requiere incluir equipos que sean capaces de obtener toda la información

relevante de cada producto, como por ejemplo lectores de códigos de barras,
sensores de temperatura y humedad, antenas RFID, entre otros.
Esta tecnología permite a los agentes que participan en la cadena de suministro

poder adjuntar datos a los productos y realizar operaciones eficaces en tiempo real
sobre determinados productos que lo requieran.
c. Software para la gestión de datos: permite la correcta gestión de los datos

capturados, para su posterior administración.
El sistema de software escogido para dicha operación debe ser capaz de realizar
impresiones de etiquetas y código de barras, ofrecer la posibilidad de
grabar chips de tipo RFID, permitir el almacenamiento de la información capturada y
hacer posible el intercambio de los datos con los sistemas de gestión empresariales.
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Estándares de la trazabilidad
Fuente: SENA
Los que se utilizan con más frecuencia a nivel global son:
• Global Trade Item Number (GTIN)

Para "Producto unitario".
Para "Localización de • Global Location Number (GLN)

producto".
Para serialización de "Envíos • Serial Shipping Container Code (SSCC)

de mercancías".
Para compartir información • GS1-128

con "Código de barras".
Para compartir información • Electronic Product Code (EPC)

con "RFID".
Para la "Clasificación" de un • Global Product Clasification (GPC)

producto.
Fuente: Dipole (2016)
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Fuente: SENA
Etiqueta logistica
La etiqueta logìstica de GS1 esta conformada de la siguiente manera:
Fuente: Stewart (2007)
 Superior (sección transportista): información del transporte y se conoce en el

momento del embarque. Incluye códigos postales de embarque, itinerario del
transportista e información del manipuleo.
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 Intermedia (sección del cliente): el proveedor por lo general conoce la información
de esta sección en el momento en que se efectúa la orden y el procesamiento de
ésta. Incluye información como: número de la orden de compra, itinerario específico
del cliente, información de manipuleo, fecha de vencimiento, número de lote y
número de serie.
 Inferior (sección del proveedor): el proveedor conoce la información de esta

sección en el momento de empacar. Incluye información relacionada con: variante
del producto, fechas de producción, empaque y vencimiento, lote, número de
seriados.
El SSCC es obligatorio para identificar la unidad y el número de identificación del

artículo comercial (GTIN) se aplicará aquí en caso de que se utilice. (GS1 Colombia,
s.f.)
Sistemas de identificación
Tiene tres elementos principales que son:
1. SSCC (Código Seriado de Contenedor de Envío - Serial Shipping Container

Code): permite a las empresas realizar un seguimiento de cada unidad logística, que
puede ser la combinación de artículos comerciales envasados juntos para su
almacenamiento y/o con fines de transporte (caja, estiba, paquete), el cual requiere
ser manejado durante toda la cadena de suministro.
La manera más apropiada de codificar un SSCC en una unidad de transporte es a

través de una etiqueta impresa autoadhesiva, colocada sobre el ítem, la cual tiene
información clara y precisa de la unidad logística, en formato legible tanto para las
máquinas como para el ojo humano. El formato exacto, el contenido y dimensiones son
determinadas por la empresa y el único elemento mandatorio es el SSCC.
La lectura del SSCC de cada unidad logística permite el rastreo y seguimiento

individual del movimiento de cada unidad proporcionando una conexión entre el
movimiento físico de las unidades y su correspondiente flujo de información. También
brinda la oportunidad de implementar aplicaciones como Cross Docking, el seguimiento
de embarque, la recepción automatizada, entre otros.
19
El SSCC es totalmente compatible con la norma ISO/IEC 15459-Parte 1: identificadores

únicos para unidades de transporte y es un requisito para el seguimiento y rastreo de
unidades de logística en muchas cadenas de suministro internacionales.
2. GTIN (Global Trade Item Number): es la identificación única de los artículos, ya sea
que se trate de las unidades del consumidor o de grupos estandarizados de unidades
(cajas de cartón, paletas, cajas) a nivel mundial. Se atribuye el GTIN a toda unidad
comercial que pueda ser pedida, facturada o que el precio puede determinarse.
(Logispyme, 2014)
La identificación y la marcación con código del artículo comercial permiten la

automatización del punto de venta minorista, de la recepción de productos,
administración de inventarios, repetición de órdenes de compra de forma automática,
análisis de ventas y amplias aplicaciones comerciales.
Ejemplos de artículos comerciales: una lata de pintura vendida a un consumidor

final, una caja de 6 latas de pintura, un contenedor con 24 cajas de fertilizante
para suelo de un kilo, un multipack con un champú y un acondicionador.
Fuente: GS1 Colombia (s.f.)
 GTIN-13: identifica unidades de consumo, cada producto que pasa por un comercio
detallista debe llevar este código.
 GTIN-14: identifica el producto, no unitario de consumo, sino unitario de unidad

comercial para la distribución. Facilita poder identificar cajas de un mismo producto
pero con diferentes unidades en su interior.
20
Ejemplo de unidades logísticas: una caja que contiene 12 faldas y 20 sacos
Fuenteo(GS1
de diversas tallas y colores Colombia,
un pallet con 40 2017)
cajas de 12 latas de pintura.
Fuente: GS1 Colombia (s.f.)
Fuente: Igres (2013)
3. GLN (Global Location Number): es un número utilizado para designar una empresa
o cualquier departamento de una empresa que participa con una o varias funciones
en la realización de una transacción comercial.
Está identificada mediante un código de 13 posiciones.
Fuente: Logispyme (2014)
21
Cumplir con las normativas globalizadas de trazabilidad tiene los siguientes beneficios:
 Se basan en prácticas comerciales que ya existen.
 Usan un lenguaje común en más de 140 países.
 Brindan visión global de la cadena de suministro.
 Se establece relación global e independiente de los otros “partners” de la cadena.
 Flexible e independiente del sector.
 Diseñados para cumplir con normativas de diferentes países a nivel global.
 Pasar auditorias de trazabilidad. (Dipole, 2016)
Respuesta a la necesidad actual de trazabilidad
La respuesta a las exigencias de trazabilidad actual es la tendencia a la automatización

e implementación del software. Los sistemas automatizados incluyen a nivel de
software: ERPs + software complementario como SCM, WMS, TMS, optimización de
rutas, entre otros. A nivel de hardware diversas tecnologías de captura de datos:
handhelds, PLCs y RFDI. (ELogística, 2010)
El identificador permite el seguimiento sistemático a los productos y servicios vendidos a

los clientes. Cada SKU (stock-keeping unit) está asociado a un objeto, producto o
servicio y no se siempre se asocian a un ítem físico, sino más bien se refieren a
entidades facturables. Las extensiones en la garantía, cargos de envío o instalación no
son productos físicos pero son facturables y por lo tanto tienen SKU. (Sabeter, s.f.)
Ejemplo de SKU:
Una pieza tiene el número de parte 1.234, se empaqueta en cajas de a 20 y la caja es

marcada con el mismo número de parte, 1.234. La caja es almacenada en el depósito.
La caja de piezas es la unidad de guardado de inventario SKU, porque es la unidad que
puede inventariarse. Incluso si el número de parte señala tanto a la pieza como a la caja
de piezas por igual, la caja es la unidad en que se almacena. (Velasco, 2013)
22
Fuente: Bostitch (s.f.)
Código de barras
El código de barras es un sistema de codificación creado a través de una serie de

líneas y espacios paralelos de diferente grosor.
Beneficios
Se mejora la exactitud de los datos.
Se tienen costos fijos de labor más bajos.
Optimización de los procesos de recepción, despacho,

manejo de inventarios, manejo de bodega, transporte,
compra del consumidor e información relacionada.
Se mejora la competitividad.
Se tiene mayor control de calidad y mejor servicio al

cliente.
Reconocimiento de productos y marcas en un

escenario comercial.
Amplía las condiciones comerciales para ingresar a

mercados masivos.
Fuente: Id automática (2008)
23
Características de un código de barras
•Es la anchura del elemento (barra o espacio)

más ancho dentro del símbolo del código de
Densidad
barras. Está dado en mils (milésimas de
pulgada).
•Es la razón del grosor del elemento más

WNR (Wide to Narrow
angosto contra el más ancho. Usualmente es
Ratio)
1:3 o 1:2.
•Es el área blanca al principio y al final de un

símbolo del código de barras. Esta área es
Quiet zone
necesaria para una lectura conveniente del
símbolo.
Los códigos de barras de acuerdo a su simbología de dividen en:
Código de barras de primera dimensión o lineales
Es una secuencia de líneas blancas y negras que representan cierta información que
puede ser leída por dispositivos ópticos configurados para tal fin. Esta codificación
lineal permite representar información de entre 20 y 30 caracteres.
Los códigos de barras más utilizados son:
24
 Code 128: “se utiliza cuando es necesaria una amplia selección de caracteres más
de lo que puede proporcionar el código 39” (Código Zen, 2012). Es el más utilizado
en logística para etiquetar productos. Permite codificar hasta 106 caracteres
diferentes y tiene longitud variable. Usa diferentes grosores para las barras y
espacios.
Fuente: Código Zen (2012)
 Code 39: sirve para identificar inventarios y para propósitos de seguimiento en las
industrias y actualmente es la más utilizada para aplicaciones industriales y
comerciales para uso interno, ya que permite la codificación de caracteres
numéricos, letras mayúsculas y algunos símbolos como -, ., $, /, +, % y “espacio”. Se
utilizan sólo dos grosores tanto para barras como para espacios. Permite codificar
hasta 43 caracteres y tiene longitud variable. (Código Zen, 2012)
 EAN: es un estándar internacional, creado en Europa y su nombre surge de las

siglas European Article Numbering. Reconoce a los productos comerciales a través
del código de barras, publicando país, empresa y producto con una clave única
internacional. Solo tiene la posibilidad de codificar entre 8 y 13 dígitos y su longitud
es limitada. Deben ser utilizados para todos los artículos que son leídos en el punto
de venta y pueden ser usados para otros artículos comerciales.
 UPC (Universal Product Code): es el más utilizado en el comercio minorista en

Estados Unidos, es un número de 12 dígitos.
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El primero es llamado “número del sistema”. La mayoría de los productos tienen un “1” o
un “7” en esta posición. Esto indica que el producto tiene un tamaño y peso
determinado, y no un peso variable. Los dígitos del segundo al sexto representan el
número del fabricante. Esta clave de 5 dígitos (adicionalmente al “número del sistema”)
es única para cada fabricante, y la asigna un organismo rector evitando códigos
duplicados. Los caracteres del séptimo al onceavo son un código que el fabricante
asigna a cada uno de sus productos, denominado “número del producto”. El doceavo
carácter es el “dígito verificador”, resultando de un algoritmo que involucra a los 11
números previos. (Código Zen, 2012)
Códigos de barras de segunda dimensión o bidimensionales
El código de barras bidimensional almacena información en dos dimensiones:

horizontal y vertical, por lo que puede contener más información que los códigos de
barras lineales.
Entre los códigos bidimensionales se encuentran:
 Aztec code: se denomina así por su parecido con una pirámide azteca. Es de
dominio público y fue diseñado para la facilidad de impresión, de codificación y tiene
el potencial de usar menos espacio que otros códigos de barras bidimensionales, ya
que no requiere de espacio en blanco para posicionar el lector.
 Datamatrix: “la Datamatrix de Siemens es un código bidimensional diseñado para

almacenar mucha información en un espacio muy pequeño, con una alta fiabilidad
de lectura” (Código Zen, 2012). Se recomienda el uso de este tipo de códigos para
componentes eléctricos.
26
 PDF 417: es un código multifilas, continuo, de longitud variable, que tiene gran
capacidad de almacenamiento de datos. Es usado en diferentes sectores como la
banca, industria, paquetería y logística.
 Código QR: es un sistema para almacenar información en una matriz de

puntos creado por la compañía Denso-Wave en 1994, se caracteriza por
los tres cuadrados que se encuentran en las esquinas y que permiten
detectar la posición del código al lector. La sigla “QR” se derivó de la frase
inglesa quick response, pues el creador aspiraba a que el código permitiera
que su contenido se leyera a alta velocidad. (Velasco, 2013)
Es un código abierto y los derechos de propiedad de Denso-Wave no son ejercidos. A

diferencia de los códigos de barras no pueden ser leídos por una mente humana,
porque la información es almacenada en dos dimensiones (horizontal y vertical).
Ventajas:
 Amplia extensión y cobertura porque puede aplicarse a distintos medios y canales.
27
 Es una herramienta que ayuda a las empresas a generar bases de datos útiles para
las estrategias de comunicación y mercadeo, proporcionándoles información de los
compradores interesados en su marca a los cuales le pueden enviar promociones y
novedades.
 El uso de esta herramienta le brinda a la compañía una imagen de moderna y

tecnológica.
 Bajo costo.
Usos de los códigos QR a nivel empresarial
 Logística: facilita el acceso a información para operadores, bodegueros, que

requieran acceder fácilmente y sin infraestructura a información, por ejemplo, de
procesos, trazabilidad, proveedores, especificaciones, listas de inventario,
direcciones u otra que esta almacenada, agilizando los tiempos requeridos para
acceder a datos desde lugares incluso remotos. Información que no puede estar
impresa por su extensión en una etiqueta o envase, se puede encontrar de forma
interactiva a través de un celular y un código.
 Mercadeo y publicidad: al visualizar el código QR con el teléfono móvil, el usuario

puede ver la información adicional del producto.
 Comercio electrónico.
 Ferias empresariales.
 Transporte masivo.
 Arte.
RFID (Identificación por radiofrecuencia): “es un sistema de almacenamiento y de

recuperación de datos remoto que utiliza dispositivos denominados etiquetas, tarjetas,
transpondedores o tags RFID” (Ramos, 2012).
Fuente: SENA
28
Beneficios
 Los fabricantes, minoristas, proveedores de logística, entre otros, están utilizando la
tecnología RFID debido a su efectividad para operaciones de rastreo, seguridad y
administración de productos.
 Puede hacer los procesos internos más eficientes y mejorar la respuesta en la

cadena de suministros.
 Es utilizado para identificar pallets, contenedores, vehículos, herramientas,

monitorear inventarios y guiar materiales a través de procesos de producción.
(ELogística, 2010)
En la amplia gama de etiquetas RFDI existen los siguientes tipos:
RO -Read Only •Chips de solo lectura.
WORM (Write Once •Permiten una escritura y tantas

and Read Many) lecturas como se deseen.
RW (Read and Write) •Lectura y escritura.
Fuente: SENA
3. Indicadores logísticos
Indicador: según Estebes y Pérez (2007):
Es como una proposición que identifica un rasgo o característica empíricamente

observable, que permite la medida estadística de un concepto o de una dimensión de
éste, basado en análisis teórico previo e integrando en un sistema coherente de
proposiciones vinculadas, cuyo análisis puede orientarse a describir, comparar, explicar
o prever hechos.
Indicadores logísticos (KPI- Key Performance Indicators)
Según Castán, López y Núñez (2012) son parámetros numéricos que a partir de datos
previamente definidos y organizados, permiten dar una visión del cumplimiento de los
29
planes establecidos en la empresa, posibilitando la toma de decisiones para corregir las
desviaciones observadas sobre los mismos.
En logística es importante medir los procesos relacionados con ésta, con el fin de
identificar los posibles problemas que se puedan presentar y afectar la competitividad
de las empresas.
Fuente: Castellanos (2015)
El uso de indicadores permite mejorar aspectos como:
Nivel de servicio al cliente.
Rapidez en el suministro a los clientes.
Flexibilidad industrial.
Reducción de los tiempos de suministro.
Fiabilidad del plan comercial.
Nivelación y reducción de los inventarios.
Fuente: Castán, López y Núñez (2012)
30
Objetivos de los indicadores logísticos
 Definir las estrategias logísticas.
 Satisfacer las expectativas de los clientes reduciendo tiempos de entrega y

optimizando los servicios.
 Disminuir gastos.
 Minimizar errores.
 Hacer revisiones permanentes del rendimiento de la actividad logística.
 Compararse con otras empresas del sector.
 Aumentar el uso de los activos.
 Identificar problemas operativos con el fin de tomar correcciones oportunas.
 Incrementar el nivel de productividad.
Aspectos a tener en cuenta para el diseño de indicadores
 Expresarse en porcentaje en la medida de lo posible.
 Agregarse en categorías.
 Presentarlos gráficamente con el fin de observar tendencias.
 Sujetos a un formato específico.
 Debe ser posible medirse en condiciones de coherencia de tiempo, recursos y

presupuesto.
 Cada KPI debe tener responsables de las mediciones.
Principales indicadores logísticos
A continuación se desglosan de acuerdo a las actividades logísticas:
31
32
33
34
35
36
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38
39
El éxito de los indicadores logísticos, no depende del número de indicadores sino que
sean útiles a la gestión logística.
4. Alianzas estratégicas
Alianza: agrupación de personas, empresas o países que se unen para lograr un fin
determinado, con beneficios equivalentes para las partes que la conforman.
Estrategia: acciones que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo.
Alianza estratégica: modalidad que utilizan las empresas para compartir los recursos
en una entidad y escasos en otra, en aspectos comerciales, financieros, tecnológicos,
técnicos, inversiones, credibilidad y sistemas establecidos de distribución a nivel
nacional e internacional.
Para qué sirven
 Para crear más valor para los clientes y consumidores finales.
 Brindar un mejor servicio a los clientes.
40
 Desarrollar nuevos productos que respondan a las demandas del mercado.
 Conseguir mayor poder de negociación con clientes y proveedores.
 Abordar proyectos de innovación conjuntamente.
 Compartir inversiones en comunicación para lograr mayor notoriedad y fortalecer la

imagen de marca.
 Incorporar recursos (humanos, materiales, tecnológicos) difícilmente asumibles de

forma independiente.
 Compartir conocimiento en cuanto a know-how tecnológico y de gestión.
 Compartir el riesgo de las inversiones. (SuGestión, s.f.)
Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas
Ventajas Desventajas
 Nuevos segmentos de mercado.  Dificultades en la implementación y
 Mejorar la promoción de los gestión de la alianza.
productos o servicios.  Desconfianza para suministrar
 Crear barreras de entrada y dar información privada o competitiva.
solución a las necesidades de los  Conflictos de control.
clientes.  Diferentes estilos de dirección.
 Disminuir costos.  Diferencias en objetivos a alcanzar
 Multiplicar sus operaciones con con la alianza.
mayor eficiencia y seguridad.  Pueden presentarse cambios en
 Amarrar competidores a sus actitudes, capacidades e intereses de
mercados. los socios.
 Acceso a nuevos canales de
distribución.
 Sinergias al combinar lo mejor de
ambas partes.
Tipos de alianzas estratégicas
Maquilas: funciona por medio de un contrato denominado maquila, por el cual una
empresa conocida como maquiladora, emplea su capacidad instalada y procesos
productivos para la fabricación de productos tangibles o la prestación de servicios
intangibles, destinados en la mayoría de los casos, al mercado de exportación. Este
proceso se desarrolla con el fin de ahorrar costos y reducir el precio final del producto.
La producción a través de maquila implica también el otorgamiento de concesiones

como autorización para utilizar la marca y los diseños relacionados con el producto a
fabricar, las cuales pueden ser temporales hasta terminar la línea de producción.
(Empresa y economía, 2009)
41
Fuente: SENA
Joint venture: es la asociación de dos o más empresas para aportar con sus propios
recursos a un proyecto común. Los recursos pueden ser: tecnología, materia prima,
capital, conocimiento del mercado, recursos humanos, ventas y compartir los canales
de distribución.
Los socios de un contrato Joint venture por lo general siguen operando sus negocios
de manera independiente a la nueva empresa.
Su finalidad puede ser: compartir un espacio físico, servirse del prestigio del otro, crear
un nuevo negocio, desarrollar un nuevo producto, prestar un servicio o incursionar en
un mercado internacional.
Fuente: SENA
Franquicia: es un derecho que confiere una persona o empresa a otra, para que
pueda usar o comercializar un producto, servicio o marca personal a cambio de una
cantidad de dinero.
42
Quien adquiere la franquicia se denomina franquiciado y éste se compromete a asumir
todos los riesgos, ganancias, reportar al franquiciador el royalty establecido
previamente, respetar los manuales establecidos por la empresa que otorga la
franquicia, respetar los diseños y logos, no ceder la franquicia a otros y aceptar el
control de la empresa franquiciante.
Quien otorga la franquicia se denomina franquiciante y se compromete a: cesión de

derechos de marca, transferencia de tecnología y conocimientos del negocio, apoyo,
asistencia técnica y comercial permanente.
Fuente: SENA
Acuerdos comerciales
Son negociaciones entre dos o más países, con el fin de incrementar los intercambios
comerciales.
Acuerdos de complementación económica

Denominación que usan los países latinoamericanos en los acuerdos bilaterales que
contraen entre sí para abrir recíprocamente sus mercados de mercancías, los que
se inscriben en el marco jurídico de la Asociación Latinoamericana de Integración
(ALADI).
Acuerdos de integración económica
 Bilaterales: involucra a dos países que desean facilitar las relaciones comerciales.
Multilaterales: involucra tres o más países que desean regular el comercio entre las
naciones, con el fin de reducir las barreras comerciales y aumentar la integración
económica; están concertados dentro del marco jurídico de la OMC.
Tratados de Libre Comercio
Es un acuerdo mediante el cual dos o más países reglamentan de manera
comprehensiva sus relaciones comerciales con el fin de incrementar los flujos de
comercio e inversión y por esa vía, su nivel de desarrollo económico y social. Los
países participantes eliminan las barreras al comercio interno, pero mantienen cada
43
uno sus propios aranceles diferentes frente a terceros.
Acuerdos de alcance parcial
Tipo de acuerdo bilateral más básico en materias arancelarias que persigue liberar
parcialmente el comercio de listados acotados de productos. Normalmente se le
concibe como una primera etapa en un proceso de apertura mayor a largo plazo.
Acuerdos comerciales regionales
Integración económica regional es uno de los instrumentos que disponen los países
de América Latina para avanzar en su desarrollo económico y social, a fin de
asegurar una mejor calidad de vida para sus pueblos.
Uniones aduaneras
Integración económica en la que se transforman dos o más territorios aduaneros en
uno solo, dentro del cual los aranceles u otras restricciones al comercio son
eliminados; se aplican, en general, idénticos aranceles y regulaciones al comercio
con terceros países.
Fuente: Universidad Sergio Arboleda (2009)
Los acuerdos comerciales se convierten se convierten en la mejor excusa para

presionar a los países para que implementen políticas que mejoren su infraestructura
portuaria y aeroportuaria y revisen sus esquemas de distribución física de mercancías.
Los empresarios frente a la firma de estos acuerdos deben asumir la modernización de

su cadena logística exportadora sobre la base de mercados globalizados. En este
aspecto deben apoyarse en herramientas que les generen valor como el uso de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como la capacitación y
profesionalización del talento humano.
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (s.f.)
44
Acuerdos vigentes
45
Acuerdos suscritos
Negociaciones en curso
Inteligencia de mercados
Son todas las actividades encaminadas al proceso de identificación de clientes en

mercados internos y externos con el fin de posicionar productos de oferta y demanda,
teniendo en cuenta los factores de productividad, calidad y competitividad, así como los
productos, precios, desarrollos y mejoras que surgen en el mercado. (Ortiz, 2011)
En esta era de agresiva competencia mundial es muy importante lograr que las
organizaciones sean inteligentes, por lo que es imprescindible contar con herramientas
de gestión que permitan mejorar los niveles competitivos, tener información detallada de
los mercados para tomar decisiones correctas en cuanto a objetivos
estratégicos, búsqueda de proveedores, apertura de mercados, aprovechar las
oportunidades que estos mercados ofrecen y conocer gustos de los consumidores.
En exportaciones es importante conocer:
 Qué y cuánto exporta la competencia.
 Precios a los que la competencia vende en el exterior.
 Clientes de la competencia en el exterior.
46
 Países que están exportando los productos de interés de la empresa.
En importaciones es importante conocer:
 Movimientos de la competencia.
 Proveedores de la competencia.
 Productores a los que se importan productos de interés para la empresa. (E-

comExplus, 2012)
Instituciones oficiales de apoyo al exportador
Bancoldex
Es el banco de desarrollo empresarial colombiano. Diseña y ofrece nuevos

instrumentos, financieros y no financieros, para impulsar la competitividad, la
productividad, el crecimiento y el desarrollo de las micro, pequeñas, medianas y
grandes empresas colombianas, ya sean exportadoras o del mercado nacional.
Entre sus funciones tiene las siguientes:
 Celebrar todos los actos y contratos autorizados a los establecimientos bancarios,

como son: la captación de recursos del público y realizar operaciones de crédito,
incluso para financiar a los compradores de exportaciones colombianas.
 El descuento de créditos otorgados por otras instituciones financieras o la compra de

cartera de las mismas, antes que hacer créditos directos.
 Otorgar avales y garantías.
 Apoyar al sistema del seguro de crédito a la exportación. (Bancóldex, s.f.)
Procolombia
Es la entidad encargada de promover el turismo, la inversión extranjera en Colombia,

las exportaciones no minero energéticas y la imagen del país.
A través de la red nacional e internacional de oficinas, ofrece apoyo y asesoría integral a

los clientes, mediante servicios o instrumentos dirigidos a facilitar el diseño y ejecución
de su estrategia de internacionalización, que busca la generación, desarrollo y cierre de
oportunidades de negocios.
Fomenta la realización de negocios internacionales a través de:
 Identificación de oportunidades de mercado.
 Diseño de estrategias de penetración de mercados.
47
 Internacionalización de las empresas.
 Acompañamiento en el diseño de planes de acción.
 Servicios especializados a empresarios extranjeros interesados en comprar

productos colombianos o invertir en el país.
 Realizar alianzas con entidades nacionales e internacionales, públicas y privadas que

permitan ampliar la disponibilidad de recursos para apoyar las diferentes iniciativas
empresariales.
 Contacto entre empresarios en actividades de promoción comercial. (Procolombia,

s.f.)
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Encargado de desarrollar la estrategia de negociaciones comerciales del país,

promoción a las exportaciones y a la cultura exportadora y de fomento a la inversión
extranjera de acuerdo con los lineamientos del Consejo Superior de Comercio Exterior,
el Consejo Nacional de Política Económica y Social-Conpes y el ministro. (Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, 2011)
Analdex
Asociación Nacional de Comercio Exterior que tiene como objetivo fomentar y fortalecer
la actividad exportadora nacional, promover la imagen de Colombia en el exterior, y
apoyar el diseño y la ejecución de políticas de exportación de corto mediano y largo
plazo.
Asesora a los empresarios para que las exportaciones sean un mejor negocio y ayuda
en la definición de estrategias de comercio exterior. De igual manera, incentiva la cultura
exportadora y la competitividad por medio de la realización de talleres. (Analdex, 2016)
Cámaras de comercio binacionales
Por lo general son entidades sin ánimo de lucro, creadas por empresarios, industriales,
comerciantes, entre otros, de los dos países que se unen para conformarla con el
objetivo de promover el crecimiento económico de los mismos, a través del incremento
y mejoramiento de las relaciones comerciales entre ellos. Entre las actividades que
realizan están:
 Buscar, identificar, comunicar a sus socios nuevas oportunidades para exportar o

importar.
 Ser un centro de información para la búsqueda de oportunidades comerciales

nacionales e internacionales para el beneficio de sus socios.
48
 Mantener buenas relaciones con las embajadas de los países integrantes para el
intercambio de información en la promoción de las relaciones comerciales.
 Mantener relaciones de cooperación efectivas con entidades oficiales y privadas.
Cámaras de comercio y asociaciones empresariales
Entre sus objetivos se encuentra la promoción exportadora de sus agremiados a través

de contactos internacionales, encuentros, eventos, viajes internacionales, entre otros.
World Trade Center
Organismo mundial con instalaciones, eventos y servicios enfocados a facilitar el

contacto, promoción e interrelación comercial entre organizaciones de todos los países
donde opera esta organización internacional. En Bogotá fue fundado en 1983 y es
miembro de la World Trade Centers Association (WTCA), tiene el propósito de fomentar
el comercio internacional.
Publicaciones especializadas
Revistas, periódicos o catálogos que contienen información relacionada con comercio

internacional.
Asociaciones de agentes comerciales
Búsqueda, seguimiento y concertación de entrevistas con socios comerciales.
Directorios especializados
Que contenga datos e información de distribuidores o empresas de un sector

específico.
Bases de datos internacionales
Son conjuntos de información estructurados y organizados sistemáticamente para su

uso. La selección de la base de datos depende de la información que se requiera. Entre
estas se pueden encontrar:
 Trade map: desarrollada por la CCI (Cámara de Comercio Internacional) para

facilitar la investigación y el análisis del mercado para identificar el potencial para la
diversificación y preselección de mercados o productos, de competidores y comercio
bilateral actual y potencial entre socios, datos sobre barreras tarifarias y no tarifarias.
 Product map: portal para el análisis de mercados de producto desarrollado por la

CCI. Es una plataforma que organiza una gran cantidad de información comercial en
un sitio web de fácil uso y accesibilidad.
49
Cuenta con herramientas de posicionamiento en el mercado (a qué mercados debe
dirigirse la empresa), herramientas de inteligencia de mercados (características de
esos mercados) y herramientas para conectarse (cómo establecer relaciones dentro
de esos mercados).
 Market news service: servicio de noticias de la CCI que proporciona información

detallada de precios e inteligencia de mercados y cómo éstos pueden afectar la
situación de mercado de productos específicos. Su fin es brindar la inteligencia
comercial que tiene influencia sobre la competitividad de los importadores y
exportadores en los países desarrollados.
 Internet: es una ventana abierta al mundo para promoverse, encontrar, vender,

investigar y comunicarse. Se ha convertido en una herramienta indispensable para
los empresarios que orientan sus actividades hacia la exportación, lo que puede
aportar reducción de costos.
 Ferias comerciales: para contactar clientes, hacer presencia como expositores para
invitar personas y organizaciones que resulten atractivos.
 Misiones comerciales: viaje de un grupo de personas que representan una

empresa, con el objetivo de hacer relaciones públicas y realizar acercamiento con
posibles compradores, vendedores o canales de distribución.
 Ruedas de negocios: encuentro de empresarios con el fin de realizar asociaciones

estratégicas y negocios internacionales.
5. Talento humano
Talento: se refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupación.

Inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver
problemas dado que tiene habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello, apta
en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su
capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación. (Pontificia
Universidad Católica Argentina, 2010)
Talento humano: es la capacidad y habilidad que tiene una persona para realizar una
determinada ocupación, de acuerdo a sus destrezas y experiencias.
50
Fuente: SENA
Gestión del talento humano
Chiavenato (2005) considera que el objetivo general de la gestión del talento humano
es:
La correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las

personas, con la finalidad de conseguir que las personas desplieguen todas sus
habilidades y capacidades, para lograr la eficiencia y la competitividad organizacional.
En síntesis se debe lograr la máxima productividad en un buen clima de trabajo.
En la actualidad los equipos de gestión de talento humano se encargan de brindar

asesoría interna para que esta área asuma las estrategias de orientación global, de
frente al futuro y al destino de la organización y sus miembros. A estos últimos se les
considera asociados de la organización que toman decisiones en sus actividades,
logran metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente con
el objetivo de satisfacer sus necesidades.
Objetivos de la gestión de talento humano
 Apoyar a la organización para que cumpla sus objetivos y lograr su misión.
 Brindar competitividad a la organización.
 Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas.
 Incrementar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el trabajo.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
 Administrar e impulsar el cambio.
 Mantener políticas éticas y comportamientos socialmente responsables.
51
 Construir la mejor empresa y el mejor equipo. (Chiavenato, 2005)
Procesos en la gestión del talento humano
Fuente: Chiavenato (2005)
Todos estos procesos se relacionan entre sí y cada uno de estos tiende a favorecer o
perjudicar a los otros cuando se utiliza bien o mal según sea el caso. Además todos
tienen un diseño de acuerdo con lo que exijan las influencias ambientales externas y
las influencias organizacionales internas para lograr una mejor compatibilidad entre sí.
Debe funcionar como un sistema abierto e interactivo.
52
Cargo: “es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona, el
cual ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa” (Chiavenato, 2005).
Diseño de cargos: es una fuente de información básica para toda la planeación

relacionada con talento humano. Se requiere para la selección, entrenamiento, carga de
trabajo, incentivos y la administración salarial.
El diseño de cargos consiste en enumerar de forma detallada las tareas que lo

conforman y lo diferencian de los demás que existen en la organización, como las
funciones (que hace el ocupante), periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace),
métodos aplicados para ejecutarlas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo
hace). (Chiavenato, 2005)
Fuente: SENA
53
Gracias a los cargos la empresa puede llegar a lograr sus objetivos y por ende la
persona puede cumplir los propios, por lo que los cargos son la manera en que la
empresa se relacione con las personas que trabajan en esta.
El objetivo del diseño de cargos es obtener, evaluar y organizar la información que se

tiene sobre el cargo valorado, esto se hace con la ayuda del propio colaborador, su jefe
inmediato y la posible información que se tenga en la empresa. Debe tener las
especificaciones del contenido de cada cargo, métodos de trabajo y relaciones con los
demás oficios de la empresa. Además sirve como criterio de evaluación del desempeño
y como guía para el gerente. (Chiavenato, 2005)
Las condiciones a tener en cuenta en el diseño de cargos son:
Conjunto de tareas o atribuciones de quien ocupa el

cargo.
Cómo deben desempeñarse las tareas.
A quién deberá reportarse el ocupante del cargo.
A quién deberá supervisar y dirigir el ocupante del

cargo.
En el diseño del cargo también se debe tener en cuenta en función de equipos, que son
los que se diseñan para un grupo, no para una persona, se trata de un equipo que
realice una tarea completa y los miembros de éste tienen la capacidad de decidir entre
ellos cómo van a realizar el trabajo.
Modelos del diseño de cargos
a. Modelo clásico tradicional: “busca el logro de la máxima eficiencia a través de la

división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Además, divide las funciones
de pensar de las de ejecutar” (EnColombia, 2017).
54
Ventajas Desventajas
• Reducción de costos. • Cargos monótonos y planos.
• Estandarización de las • Desmotivación de los

actividades. colaboradores.
• Apoyo a la tecnología. • Trabajo aislado e

individualizado.
Fuente: EnColombia (2017)
b. Modelo humanístico: modelo de las relaciones humanas, no se preocupa por el

diseño de cargos. Permite una mayor interacción entre las personas y sus
superiores. Participa en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como
un medio para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral de los
colaboradores. Sus principales preocupaciones son:
Hace énfasis en las personas y en el grupo social.
Interacción y dinámica de grupo.
Se preocupa por el contexto del cargo que es

diferente al contenido de éste.
Busca la participación en decisiones.
Existen recompensas sociales y simbólicas.
Fuente: EnColombia (2017)
c. Modelo situacional o contingente: es el modelo más amplio y complejo. Tiene en

cuenta tres variables de forma simultánea: las personas, las tareas y la estructura
organizacional, por lo que el diseño de cargos se adapta a las variables
55
específicamente. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las tareas, el cambio
constante y la revisión permanente de los cargos.
d. Enriquecimiento de cargos: “reorganización y ampliación de las tareas

desempeñadas por una persona de manera que incremente su satisfacción en el
trabajo. Puede ser horizontal, donde se incluya el trabajo anterior, posterior o
vertical, si contienen más responsabilidades o personas a cargo” (EnColombia,
2017).
Descripción y análisis de cargos
“Es un documento que identifica, describe y define un puesto de trabajo en función de

sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones”
(Chiavenato, 2005).
Existen dos tipos de descripción de cargos:
Descripciones especificas del Descripciones generales del

cargo cargo
• Es un resumen detallado de las • Se relaciona con estrategias de

tareas, obligaciones y flujo de trabajo que destacan la
responsabilidades de un trabajo. innovación, la flexibilidad y una
Esta descripción se asocia con planificación amplia del trabajo.
estrategias de flujo de trabajo Se adecua mejor a una
que destacan la eficiencia, el estructura plana o sin fronteras,
control y la planificación en la que los límites entre
detallada del trabajo. Se ajusta funciones y niveles de dirección
mejor a una estructura están difusos.
burocrática con fronteras bien
definidas que separan las
distintas funciones y niveles de
dirección.
Objetivos de la descripción y análisis de cargos
 Ayudar al reclutamiento (para definir técnicas de reclutamiento).
 Ayudar a la selección de personal (refleja el perfil, test, pruebas de selección).
 Brindar material para el entrenamiento (contenidos de programa de entrenamiento y

actitudes frente al cliente).
56
 Servir de base para la evaluación y clasificación de los cargos.
 Evaluación del desempeño (definición de criterios y estándares para evaluar a los

ocupantes, las metas y los resultados que se van a obtener).
 Servir de base para programas de seguridad y salud en el trabajo.
 Guiar al gerente (contenido del cargo y desempeño de los ocupantes). (Chiavenato,

2005)
Beneficios de la descripción de cargos
• Facilita el proceso de entrevistas, ya que

el entrevistador compara la experiencia
En selección del
del candidato con las tareas y
personal
responsabilidades que figuran en la
descripción de funciones.
• Útil para elaborar anuncios publicitarios,

ya que es solo sintetizar la descripción
En el reclutamiento
del cargo. También sirve para la
preselección de hojas de vida.
• La descripción del cargo se emplea en el

diagnóstico de necesidades de
En capacitación capacitación y en la planeación de estos
programas, en las evaluaciones de
potencial y en el entrenamiento de las
personas en sus puestos de trabajo.
• Para determinar cuales son las metas a

En administración del exigir, definir las normas de rendimiento
desempeño y establecer si el colaborador cumple o
no con sus obligaciones.
• Ayuda a definir la curva salarial en el

rediseño de cargos. Esto puede dar lugar
En sueldos y salarios a que se adicionen, omitan o se hagan
de modo diferente las tareas y
responsabilidades de una descripción.
57
Papel del analista de cargos
Familiarizarse con
funciones y servicios de
Se enfoca en las
Identifica las labores, la empresa para
habilidades,
deberes y identificar
conocimientos y
responsabilidades del departamentos,
capacidades de quien
cargo. elaborar cuestionario
ocupa el cargo.
para obtener
información.
Determina los factores

de especificaciones del
Informar a los
cargo (en términos,
colaboradores sobre la
físicos, intelectuales y
evaluación del cargo.
de condiciones para
desempeñar el trabajo).
Descripción del cargo
a. Aspectos intrínsecos
Nombre del cargo
Posición del cargo en el organigrama

• Nivel del cargo.
• Subordinación.
• Supervisión.
• Comunicaciones colaterales.
Contenido del cargo
• Tareas o funciones.
58
b. Aspectos extrínsecos
Requisitos intelectuales
• Instrucción básica.
• Experiencia necesaria.
• Aptitudes necesarias.
Requisitos físicos
• Esfuerzo físico.
• Concentración necesaria.
• Constitución física necesaria.
Responsabilidades implícitas
• Por supervisión.
• Por materiales y equipos.
• Por métodos y procesos.
• Por dinero, documentos.
• Por información confidencial.
• Por seguridad de terceros.
Condiciones de trabajo
• Ambiente de trabajo.
• Riesgos inherentes.
Métodos de descripción y análisis de cargos
Los más utilizados son:
a. Observación directa
Fuente: SENA
59
Sirve para determinar si la persona está realizando su trabajo con el mayor esfuerzo y
calidad. Se realiza observando directamente al colaborador, en plena ejecución de sus
funciones, mientras el analista de cargos anota datos clave de su observación en la
hoja de análisis. Es muy utilizada en algunos cargos rutinarios con operaciones
manuales.
Generalmente la observación se complementa con la entrevista y análisis con quien

ocupa el cargo o el supervisor.
Entre las desventajas que tiene este método es que es de alto costo por el tiempo
prolongado y la observación sola no permite obtener datos realmente importantes.
b. Cuestionario
Fuente: SENA
Consiste en solicitarle a quien realiza el trabajo que diligencie un formulario donde

especifique todas las características de su cargo, para obtener información útil para el
análisis el mismo.
Es importante escoger bien a las personas que deben responder y que quienes sean
escogidas conozcan bien el cargo, sean poco influenciables y tengan tiempo.
Este método por lo general debe complementarse con otro.
60
c. Entrevista
Fuente: SENA
En la entrevista dialogan frente a frente el analista del cargo y un colaborador, para

obtener información veraz por medio de acercamientos directos.
El analista debe entrenarse para dirigir la entrevista, analizando previamente la

información sobre la organización, departamento y cargo.
El entrevistador debe:
 Presentarse y exponer brevemente el motivo de la entrevista.
 Contestar o explicar los puntos que desee el entrevistado.
 Crear un ambiente cómodo y de confianza.
 Escuchar del entrevistado lo que quiere y no quiere decir.
 Seguir el orden de la guía preestablecida.
 Formular claramente las preguntas.
En caso de que un cargo tenga varios ocupantes, los entrevistados se pueden elegir de
la siguiente manera:
 El entrevistado no debe estar en fase de inducción o llevar poco tiempo en el cargo.
 El entrevistado no debe tener una mala evaluación de desempeño.
 El entrevistado no debe tener problemas con la empresa o los supervisores. (Search,

s.f.)
61
d. Método mixto
Fuente: SENA
Es la combinación de dos o más métodos de análisis, así se contrarrestan las ventajas

y desventajas de los métodos anteriores. Se recomienda utilizar más de un método de
la siguiente forma:
 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo: primero el ocupante

responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida, el cuestionario se
tendrá como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar

los datos obtenidos.
 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
 Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
 Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.
 Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del cargo, entre
otros. (Psicoactiva, s.f.)
62
Etapas del análisis de un cargo
• Determinación de los cargos que van a describirse.

• Elaboración del organigrama.
• Elaboración del cronograma de trabajo.
• Elección de los métodos de análisis que se aplicarán.
• Selección de los factores de especificaciones. (Criterio de
Planeación generalidad y variedad).
• Dimensionamiento de los factores de especificaciones.
• Reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que

conformarán el equipo de trabajo.
• Preparación del material de trabajo.
• Disposición del ambiente.
Análisis • Recolección previa de datos.
• Recolección de los datos.

• Selección de los datos obtenidos.
• Redacción provisional del análisis.
• Presentación de la redacción provisional.
Ejecución • Redacción definitiva del análisis.
• Presentación de la redacción definitiva del análisis.
Entrenamiento del personal
Generalmente dentro de las actividades más importantes a incluir en los planes de

mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano en una organización se
encuentra la relacionada con el entrenamiento de personal, también llamado
entrenamiento en grupo.
De acuerdo con Leigh (1992) el entrenamiento en grupo es “alguna adquisición de

conocimientos, habilidades o comportamiento que incluya a más de dos personas”.
Consiste en un proceso continuo en el cual su primera etapa es la identificación de
aquello que se requiere.
En el proceso de entrenamiento se encuentran las siguientes etapas:
63
• Hacer inventario de necesidades de
Diagnóstico
capacitación.
• Preparar el programa de capacitación

Diseño para atender las necesidades
diagnosticadas.
• Ejecutar y dirigir el programa de

Implementación
implementación.
• Revisar los resultados obtenidos con la

Evaluación
capacitación.
Entrenamiento del personal en la distribución física
El talento humano es un factor básico de un adecuado funcionamiento de la distribución

física por lo que se requiere que éste cuente con el entrenamiento propicio. Para
conseguir un buen resultado en los indicadores de gestión en el área de logística se
necesita talento humano que trabaje en los procesos, por lo que se recomiendan
acciones como:
 Análisis permanente de las necesidades del talento humano.
 Entrenamiento permanente de los equipos que conforman el área de logística.
 Medición y control de los procesos con estímulos en función de los resultados

alcanzados.
Para tener un equipo que incida de manera positiva en los aspectos señalados
anteriormente, es necesario darle una formación adecuada, en el conocimiento de su
entorno, los procesos operativos que realizan, los equipos de manutención que manejan
y su actitud ante la seguridad.
Los aspectos que se deben tener en cuenta para poner en marcha un adecuado
proceso de entrenamiento son:
1. Definir las necesidades de capacitación del personal del área, para ello es necesario
realizar un trabajo detallado para cada uno de los puestos de trabajo que componen
el área logística, las variables a analizar son:
 Descripción del cargo.
64
 Funciones.
 Competencias requeridas.
 Procesos a los que afecta la función.
 Tecnologías asociadas.
Con toda esa información se pueden definir las acciones de capacitación para la mejora
del talento humano.
2. Una vez definidas las necesidades de capacitación de las personas que componen el
equipo del área logística, se debe responder como se debería acometer esas
acciones de capacitación, para lo cual hay dos alternativas:
 Formación presencial: su ventaja es socialización directa entre el educando y el

profesor para interactuar en forma conjunta. El alumno asume progresivamente la
responsabilidad de sus propios procesos de aprendizaje, el inconveniente es el
mayor coste y la menor flexibilidad.
Para equipos operativos se convierte en la solución, pues es bastante difícil

conseguir que los operarios saquen el tiempo adecuado para el desarrollo de un
curso on line, y en muchas ocasiones incluso que dispongan de los conocimientos
informáticos adecuados.
 Formación on line (e-learning): sus ventajas están relacionadas con el menor

coste, flexibilidad en su realización, las desventajas vienen marcadas por el lado
de la necesidad de accesibilidad a medios tecnológicos y la motivación de los
empleados para seguir el curso.
Muy interesante para la capacitación de mandos intermedios y directivos dentro

del área.
3. Donde se debe realizar esa formación, también surgen otras dos posibilidades:
 Abiertos: cursos en los que se pueden encontrar con personas de otras

empresas y otros sectores, lo cual abre la capacidad de aprendizaje y de ver que
se está haciendo en otros lugares. Son muy interesantes para que asistan los
mandos intermedios y directivos de tal manera que vean nuevas posibilidades a
como ellos están desarrollando habitualmente sus procesos logísticos.
 In company: en este caso la formación se realiza en las propias instalaciones,

con todos los asistentes pertenecientes a la empresa, la ventaja es que se tratan
temas muy específicos en los que se tiene que mejorar el funcionamiento del área,
con lo cual el beneficio de la capacitación se puede ver rápidamente en los
resultados de la empresa. Es muy interesantes para equipos operativos y mandos
intermedios.
65
4. Resolver quien debe llevar a cabo la capacitación de los equipos, para lo que se
tienen las siguientes alternativas:
 Personal de la empresa: es interesante utilizar equipos internos cuando se

capacita el talento humano en procesos o como herramienta de mejora de
procesos, tanto en aspectos operativos como del sistema de información.
 Personal externo a la empresa: en cursos dónde el gran objetivo es la mejora

del conocimiento de los asistentes, la ventaja es que dan una visión mucho más
amplia, pues estos profesionales trabajan en más sectores y pueden brindar
alternativas que en los equipos no se llegan a plantear.
La capacitación, por lo tanto, es para la logística uno de los pilares fundamentales

de su crecimiento y el gran objetivo es desarrollarla de una manera óptima.
(Logispyme, 2015)
Fuente: SENA
Evaluación del desempeño
Es la herramienta de gestión más útil que permite medir el desempeño del talento
humano en la medida que cumpla con los requisitos de su trabajo y que tanto
contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
¿Para qué se evalúa el desempeño?
La evaluación del desempeño se implementa para lograr un mayor rendimiento de los

empleados, generando mejores resultados de la empresa y en la propia satisfacción
profesional del colaborador. Además permite ver el rendimiento progresivo y la relación
de los objetivos de la empresa con los objetivos personales de sus trabajadores.
66
Fuente: SENA
Las principales razones para evaluar el desempeño son:
•Permite argumentar el incremento de

Recompensas salarios, ascensos, transferencias y en
algunos casos despidos de colaboradores.
•La evaluación suministra información de la

Realimentación percepción que tienen las personas con las
que interactua el colaborador.
•Permite que cada colaborador sepa cuales

Desarrollo son los puntos fuertes y débiles.
67
•Mejorar las relaciones con las personas que
Relaciones rodean al colaborador.
•Proporcionar medios para conocer el posible

Potencial de desarrollo desarrollo de los colaboradores y así definir
programas de evaluación y desarrollo.
•Ofrecerle al gerente o al especialista de

Asesoría talento humano la información que le servirá
para aconsejar y orientar a los colaboradores.
Proceso de evaluación del desempeño
68
¿Quién evalúa el desempeño?
Las empresas utilizan diferentes formas para determinar quién debe evaluar el
desempeño del talento humano. Las más democráticas dejan en manos del
colaborador para que realice su autoevaluación y otras pasan esta responsabilidad a
otras instancias de la organización como por ejemplo:
 El gerente.
 El colaborador y el gerente.
 El equipo de trabajo.
 La evaluación hacia arriba (el colaborador o el equipo evalúa al gerente).
 La evaluación de 360 grados (todos los que tienen relación con el evaluado califican
su desempeño: el director, los compañeros, los pares, subordinados, clientes
internos y externos, proveedores).
 La comisión de evaluación de desempeño (conformado por personas que

pertenecen a diferentes unidades de la organización).
 El órgano de talento humano.
Programas o sistemas de evaluación del desempeño
Los programas formales para evaluación de desempeño son cada vez más comunes
en las pequeñas y medianas empresas debido a sus beneficios y la dinámica de las
relaciones laborales actuales (donde, además de que el empleado exige más
participación, la empresa también quiere contar con el mejor socio estratégico: un
trabajador eficiente y comprometido con la organización). Para ello, los programas
deben ser cada vez más sencillos, prácticos, comprensibles, justos y exactos. Las
etapas de un proceso de evaluación son:
 Programación: es la primera etapa, donde la dirección debe informar a los

empleados a través de todos los canales disponibles en la empresa, cuándo, dónde,
quién y de qué manera se realizará la evaluación de desempeño. Generalmente y
según la naturaleza de las empresas y sus operaciones, estas evaluaciones tienen
un calendario al inicio de año, donde se establece la periodicidad de los procesos de
seguimiento, auditoría y revisión de desempeños.
 Preparación para la revisión: en esta etapa, los directivos, supervisores y personas

encargadas del proceso (llámese departamento de talento humano u otro
semejante), deben revisar los instrumentos diseñados para la evaluación, ajustarlos
a las necesidades actuales y, así mismo, socializar con antelación al grupo de
colaboradores sobre el proceso, para que cada persona tenga la oportunidad de
69
prepararse y revisar su propio desempeño, objetivos de trabajo y comportamiento. Si
no se informó en la etapa anterior, se deben publicar los estándares de desempeño
con los cuales serán valorados los indicadores de gestión que se utilizarán para
medir su eficiencia y los factores de comportamiento que harán parte de su
evaluación integral.
Dado que la mayoría de las evaluaciones o por lo menos así se recomiendan, tienen
un componente de entrevista personal, se deben programar los espacios y tiempos
para que este proceso no altere las labores ordinarias del equipo de trabajo.
 Revisión: esta es la etapa de la evaluación en sí, en ésta se aplican los

instrumentos y se entrevista a cada empleado, ya sea de manera independiente o
grupal, según la técnica aplicada. Se recomienda que, después de escrita la
evaluación, se guarde durante unos días y se revise después para evitar que las
circunstancias puntuales del momento de la aplicación afecte la valoración de la
misma. Así mismo, en la medida de lo posible, es conveniente que la evaluación sea
revisada por un comité encargado para tal fin, así se trate únicamente del jefe de
departamento de marketing y el supervisor de ventas, para señalar un caso en que
puede estar inmerso el Tecnólogo en Gestión Logística.
 Retroalimentación: esta es la etapa más importante de todo el proceso, ya que se

trata de tener una conversación directa y franca con el empleado para reconocer sus
logros e indicar sus puntos de mejora. En esta parte, es fundamental dar ejemplos
de lo que es un desempeño por encima y por debajo del promedio; de esta manera,
es más sencillo para el trabajador asimilar sus debilidades y asumir la necesidad de
mejorar.
El evaluador debe ser objetivo, específico y descriptivo, hablar de manera honesta

sobre las diferencias y dificultades identificadas en el empleado y buscar acuerdos
conjuntos para superarlas. Finalmente, esta retroalimentación debe propender por el
diseño de planes de mejora tendientes a realizar actividades correctivas en materia
de crecimiento y desarrollo de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
Objetivos del programa de evaluación
 Ofrecer al empleado la oportunidad de discutir con su supervisor o superior acerca

de su desempeño y los estándares organizacionales.
 Contar con un instrumento de identificación de fortalezas y debilidades de su equipo.

Esto va dirigido al supervisor o responsable directo.
 Implementar planes en procura de la mejora del desempeño, con automotivación.
 Evaluar y promover la productividad de cada área, proceso y responsable.
70
 Hacer seguimiento al personal evaluado y al desarrollo de los procesos de la
entidad.
 Identificar las competencias laborales de manera individual, para alinearlas con las
requeridas por el cargo.
 Tener claridad sobre los objetivos individuales y las expectativas de la empresa, en

corto y mediano plazo, con respecto al desempeño trabajador.
Métodos o técnicas de evaluación
A continuación, con base en el recuento histórico que hace Chiavenato (2005) se

presenta un listado de las técnicas utilizadas:
Métodos de Métodos de
evaluación basados Métodos de evaluación basados
en el desempeño evaluación de grupos en el desempeño
pasado futuro
 Escalas de puntuación.  Método de  Autoevaluaciones.
categorización.
 Lista de verificación.  Administración por
 Método de distribución objetivos.
 Método de selección forzada.
forzada.  Evaluaciones
 Método de comparación psicológicas.
 Método de registro de por parejas.
acontecimientos  Métodos de los centros
críticos. de evaluación.
 Escalas de calificación
conductual.
 Método de verificación
de campo.
Actualmente, los procesos de participación y evaluación desde todos los agentes

involucrados en el desempeño de un empleado, tienen algunas técnicas, las más
usadas son:
Técnica Características
 Contempla la valoración de todos los agentes de su entorno:
Evaluación del superiores, colaborador, compañeros y clientes internos.
desempeño 360°
 Tiene dos partes, una valoración en condiciones normales,
71
sólo verificación de factores y otra en condiciones
especiales, como estrés bajo tareas especiales, entre otras.
 Se fundamenta en las competencias clave del cargo.
 Sus etapas claves: definición de factores claves,

sensibilización, recolección de datos, procesamiento de
datos, comunicación a los interesados y planes de
mejoramiento.
 Pone en común de lo que se debe alcanzar y cómo se va a
conseguir en un puesto de trabajo.
 Establece los criterios de evaluación con claridad.
Evaluación del  Requiere técnicas escritas y de observación para su

desempeño por valoración.
competencias
 Se centra más en el logro de los objetivos del cargo que en
la persona.
 Es un excelente sistema para establecer recompensas, por

ejemplo entre los vendedores de un área de mercadeo.
Planes de reentrenamiento o mejoramiento
Los planes de mejoramiento son proyectos de corto, mediano o largo plazo propuestos
para mejorar las falencias o debilidades descubiertas en los procesos de seguimiento y
evaluación.
Ventajas de los planes de mejoramiento
 Permite definir soluciones conjuntas entre jefe y colaborador.
 Facilita el establecimiento de programas de reentrenamiento y de cualificación.
 Minimiza costos de formación por cambio de personal.
 Fortalece los procesos de cooperación y transferencia de conocimiento.
 Beneficia el desarrollo personal en términos de autoestima, autoeficiencia y

autoexcelencia.
Estructura de un plan de mejoramiento
72
El plan de mejora debe contemplar los siguientes puntos:
 Problema o necesidad de mejora: basado en los indicadores de rendimiento y

logro de objetivos.
 Identificación de las causas: detallar el origen de la deficiencia en el orden de

habilidades, esfuerzo o condiciones externas.
 Objetivos de mejora: establecer los resultados esperados con sus respectivos

indicadores.
 Planes de acción: tener presente las siguientes actividades: de reentrenamiento,

capacitación, de acompañamiento y/o seguimiento.
 Coach y responsable: la persona designada para impartir la formación, desarrollar

las actividades de acompañamiento y seguimiento o responsable de que se ejecute
el plan.
 Cronograma y costos: se establecen los tiempos y costos a que hubiese lugar para
la ejecución del plan.
Retiro
El proceso de retiro es el último dentro de una organización y puede tener origen en

cualquiera de las siguientes causales:
 Renuncia del empleado.
 Despido por justa causa: cualquiera de las causales establecidas en el código

sustantivo de trabajo, incluido la negligencia y bajo rendimiento laboral.
 Jubilación.
 Muerte del empleado.
 Incapacidad permanente.
 Incapacidad parcial que le impida realizar la tarea para el cual fue contratado, en tal
caso puede darse el proceso de reubicación.
Cada uno de estos procesos son responsabilidad del departamento de talento humano
o quien haga sus veces dentro de la empresa en el orden directivo.
73
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Control de documento
Nombre Cargo Dependencia Fecha

Centro de Gestión de
Ana Milena Mercados, Logística y
Experta Agosto de
Moreno Tecnologías de la
técnica 2017
Pinilla Información.
Autor Regional Distrito Capital
Centro de Gestión de
Ingrid Mercados, Logística y
Experta Agosto de
Criollo Tecnologías de la
técnica 2017
García Información.
Regional Distrito Capital
Ana María Guionista -
Centro Agroindustrial. Diciembre
Adaptación Mora Línea de
Regional Quindío de 2017
Jaramillo Producción
76

A. Plan - de - Integracion - Trazabilidad - y - Talento - Humano

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Plan de integración,

Mapa conceptual ........................................................................................................... 4

1. Plan de integración ................................................................................................... 5

3. Indicadores logísticos ............................................................................................ 29

4. Alianzas estratégicas .............................................................................................. 40

5. Talento humano ...................................................................................................... 50

El estudio del material del Plan de integración, trazabilidad y talento humano, le

Es así, como la incursión de una empresa en el mercado actual nacional o internacional

Según el Comité de Seguridad Alimentaria Europeo AECOC, se entiende como

La solución de trazabilidad definida, aceptada y aplicada debe ser estándar y

En el mapa conceptual que se comparte a continuación, se evidencia la interrelación

Plan de integración, trazabilidad y talento humano

Plan de Trazabilidad Talento

Comprende Describe Incluye

Ventajas de la Gestión del talento

Elementos de la integración Tipos de trazabilidad. Diseño de cargos.

Desarrollo de estrategias de Sistema de Entrenamiento de

 Plan: es la forma de llevar a cabo una acción.

 Integración: es conformar un todo con las partes que faltan.

 Plan de integración: es una herramienta que señala todas las actividades

La diferencia entre el valor agregado y el costo de las diferentes actividades generará

1. Actividades primarias: son las encargadas del proceso productivo básico de la

Fuente: Riquelme (s.f.)

2. Actividades de apoyo: en la cadena de valor de Michael Porter las actividades de

Fuente: Revista de la Empresa (2016)

 Nuevos modelos de negocio.

Compartir información y conocimientos entre los miembros de la cadena de suministro.

 Información sobre la demanda.

 Estado del inventario.

 Reabastecimiento de materiales: Vendor Management Inventory (VMI) y Continuos

 Balance de actividades y procesos.

 Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se

La integración de la cadena de suministro requiere:

Estrategia de muchos proveedores

 El proveedor responde a las especificaciones de una “solicitud de cotización” y

Estrategia de pocos proveedores

 Forma relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores.

Estrategia integración vertical

Según Heizer y Render (2009) la integración vertical es desarrollar la habilidad para

a. Integración hacia atrás: es cuando una empresa compra sus proveedores. Se

Se recomienda cuando los proveedores de la organización son demasiado costosos,

Es recomendada aplicarla cuando los distribuidores actuales de una empresa son

Estrategia: Redes Keiretsu

Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio

Estrategia: compañías virtuales

Experiencia administrativa especializada.

Poca inversión de capital.

Las relaciones pueden ser de largo o corto

Fuente: Heizer y Render (2009)

Es importante que las empresas trabajen de la mano de sus proveedores y mantenga

Desarrollo de proveedores: en la actualidad las empresas exigen a sus proveedores

 Cambiar por proveedores más preparados.

 Apoyar a los proveedores actuales a desarrollar y mejorar su capacidad.

 Fabricar la materia prima requerida.

 Compra del proveedor.

Las actividades de apoyo y desarrollo de proveedores pueden consistir en una

Etapas para el desarrollo de proveedores

 Etapa 2. Identificar los proveedores críticos: evaluar el desempeño de los

 Etapa 3. Formar equipos, alinear y definir proyectos clave: se debe conformar un

 Etapa 5. Acompañar el desarrollo y modificar las estrategias: el desarrollo de un

o Trabajo conjunto entre proveedor y empresa cliente, no solo exigirle mayor

o Los proveedores pueden estar recibiendo solicitudes similares de otros clientes y

o Al cliente que le resulte más atractivo es al que el proveedor le dedicará más