CONCEPTO DE METODOLOGÍA 6 SIGMA

Mikel Harry desarrolló esta metodología.

Propone que un proceso no debe de producir más de 3.4 defectos por millón de oportunidades.

Tiene el objetivo de buscar niveles casi perfectos de calidad mediante el uso de datos para eliminar
defectos en los procesos.

Para CANTÚ, Humberto (2011, pág. 195), Seis Sigma “es un enfoque disciplinado que se basa en
el uso de la estadística para mejorar el desempeño de los negocios, al eliminar defectos en los
productos, procesos y transacciones de una organización, al disminuir el costo de operación y el de
los productos vendidos, y al incrementar la satisfacción del cliente final”.

Es una estrategia que se apoya en la estadística para identificar aquellas variaciones que provocan
defectos en los procesos y productos, buscando incrementar la satisfacción de los clientes a través
de la mejora del desempeño de la organización.

¿CUÁNDO SURGIÓ LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA?

 Esta metodología es una filosofía que surgió en los años ochenta como estrategia de
mercado y de mejoramiento de la calidad tanto en conceptos de gestión empresarial
desarrollados en Estados Unidos y en Japón, como a los esfuerzos de Calidad Total de los
años 70's y 80's

Pero su impacto real se ha visto en las olas de cambio y en los resultados positivos que han
barrido compañías como:

 En 1980, Motorola se propuso mejorar diez veces los niveles de calidad en cinco años. En
1989 había logrado mejorar la calidad de los productos y servicios cien veces respecto de
esta meta.
 Allied signal logró más de 2,000 millones de dólares en ahorros de 1994 a 1999.
 GE alcanzó más de 3,000 millones de dólares en ahorros en 2 años (1998 a 1999).

 Al ser una herencia de las filosofías de Deming y Juran, Seis Sigma tiene como principal
fundamento el establecer un compromiso con los clientes para ofrecer productos de la más
alta calidad a un menor costo.
 Utiliza herramientas y métodos estadísticos para Definir los problemas; tomar datos, es
decir, Medir, Analizar la información; emprender mejoras; Controlar procesos; con la
finalidad de alcanzar etapas óptimas, retornando nuevamente a alguna de las otras fases,
generado un ciclo de mejora continua. (Nótese la similitud con el ciclo de Deming)
 NIVELES DE 6 SIGMA

1. Definir el proyecto o problema de calidad.  Consiste en concretar el objetivo del problema o

defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
2. Evaluación de la Medida de Desempeño: Se entiende y cuantifica la magnitud del
problema. Además, se debe mostrar evidencia de que se tiene un sistema de medición
adecuado.

Procedimiento para calcular el nivel de desempeño:

1. Determinar los Factores Críticos de Calidad (FCC)

2. Multiplicar este valor por una muestra de artículos producidos (MAP)
3. Obteniendo de esta forma el total de Defectos Factibles (TDF= FCCxMAP)
4. luego se toma el número de no conformidades o fallas presentes en el proceso (NC) y
se divide entre el Total de Defectos Factibles (TDF)
5. esto a su vez se multiplica por un millón, para obtener los Defectos por Millón de
Oportunidades (DPMO).

La formulación se presenta de la siguiente manera que:

DPMO = (NC/TDF)X1.000.000 = (NC/(FCC x MAP)) x 1.000.000
3. Análisis de la información:esta parte tiene como meta entender el cómo y por qué se
genera el problema, llegando hasta la causa más profunda (causa raíz) ya que el problema
se tiene que eliminar desde el origen, en esta parte es de gran utilidad para encontrar esa
causa utilizar herramientas como los 5 por qué, diagrama de Ishikawa, Pareto, diagramas
de dispersión,  entre otras.
4. Mejorar: el objetivo es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz, es
decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema.
Se recomienda generar diferentes alternativas de solución que atiendan diversas causas,
apoyándose en alguna de las siguientes herramientas:
Lluvia de ideas
Técnicas de creatividad
Hojas de verificación
Diseño de experimentos
Poka-yoke
La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema

Una vez que se generan alternativas de solución es importante evaluarlas mediante una matriz que
refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solución, asignándole a
cada prioridad el peso que se tenga en la decisión.

5. Controlar para mantener la mejora: Una vez que las mejoras deseadas han sido
alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas y se
cierra el proyecto.
Muchas veces es la etapa más difícil debido a que se debe lograr mantener los cambios
que se aplicaron en la parte de la mejora.

En este sentido es necesario establecer un sistema de control para:

 Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se repitan (mantener las ganancias)
 Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
 Mantener el desempeño del proceso
 Alentar la mejora continua

Se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo.

 1- Estandarización del proceso: Se deben buscar cambios permanentes en los procesos y en
sus métodos de operación.
2- Documentación del plan de control: Se busca trabajar para mejorar o desarrollar nuevos
documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del proceso.
Esta estandarización a través de documentos contempla procedimientos bien escritos,
videos y hojas de trabajo ilustradas.

3-  Monitorear el proceso: Se deciden las mejoras del monitoreo del proceso para que
mediante este se tenga evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga manteniendo.
4- Al final se debe Cerrar y difundir el proyecto.

CARACTERÍCAS DE LOS ROLES

● Liderazgo ejecutivo

❖El gerente general y otros miembros del personal ejecutivo establecen la visión para la
implementación de Six Sigma y se consideran patrocinadores de las iniciativas.

❖ Los ejecutivos pueden recibir capacitación familiarizarse con Six Sigma.

● Defensores

❖ Los defensores se aseguran de que todos los departamentos de una organización trabajen
juntos para implementar Six Sigma, y también para orientar a los Black Belts.

❖ También se les considera patrocinadores del proyecto.

❖ Un defensor puede ser un Master Black Belt,.

❖ La gerencia ejecutiva selecciona a los defensores de la alta gerencia.

Implemente asistir a capacitación y realizar uno de los pocos cursos de nivel defensor que se
ofrecen.

● Master Black Belts

❖ Los defensores seleccionan a los Master Black Belts, cuyo único trabajo es asesorar sobre la
práctica de Six Sigma en toda la organización.

❖ Las personas con un Master Black Belt identifican posibles proyectos Six Sigma para la
empresa.

❖ Los Master Black Belts, que suelen tener experiencia en gestión de proyectos, tienen muchas
posibilidades de cambiar de sector.

❖ Los Master Black Belts de Lean Six Sigma se conocen como senseis.
● Black Belts

❖Los Master Black Belts supervisar a los Black Belts

❖ ejecutan la metodología Six Sigma para proyectos Six Sigma específicos.

❖ Los Black Belts dirigen proyectos a tiempo completo

❖ único objetivo es el análisis estadístico utilizando herramientas analíticas comúnmente

aceptadas

❖ la correcta ejecución de las cinco fases de la metodología Six Sigma.

❖ Los Black Belts tienen la oportunidad de cambiar de industria.

● Green Belts

❖ son empleados cuyas tareas habituales incluyen la aplicación de las recomendaciones de Six
Sigma.

❖ Los Green Belts pueden analizar y resolver los problemas de los procesos utilizando
herramientas de análisis reconocidas de Six Sigma

❖ también pueden dirigir proyectos a tiempo parcial.

CERTIFICACIÓN 6 SIGMA

La certificación demuestra tener un conjunto estándar de habilidades basadas en uno de los

cuerpos de conocimiento de Six Sigma.

Estas certificaciones están enfocadas para empresas, personal y emprendedores y existen 4

categorías de certificación:

CERTIFICACIÓN DE PERSONAS:

Son llamadas como “cinturones” representadas por colores y nombres especiales, el cinturón (belt)
es el nivel de formación en la estrategia Lean Six Sigma.

6. White Belt: Es el curso que aporta una introducción a los principios de Six Sigma y a la
metodología lean, que cubre las habilidades clave de:

 Entender las necesidades del cliente

 Cómo definir un proyecto
  Cómo medir el rendimiento actual
 La hoja de ruta DMIAC, base de la metodología Lean Six Sigma
 Cómo identificar las soluciones
 Cómo mantener las mejoras;
 Minimizar los residuos y aumentar la satisfacción del cliente.

 Yellow Belt: Aquellos capaces de identificar procesos críticos, recolectar datos, describir un
proceso y cultivar oportunidades. En pocas palabras, se enfocan en la relación causa-
efecto en las áreas de trabajo.

 Green Belt:  Quienes pueden resolver los problemas en los entornos de

transacciones y fabricación, mediante el liderazgo de proyectos, la creación
de nuevas estrategias de trabajo y el apoyo al personal.
 Black Belt: Quienes impactan en los procesos de alta complejidad. y propone
proyectos de mejora basados en análisis avanzado de datos.
 Master Black Belt: Tienen un alto nivel de comprensión de Six Sigma con una
gran cantidad de experiencia de trabajo con proyectos, etc. También son
capaces de certificar otros individuos como Cintas Verdes (Green Belt) y/o
Cintas Negras (Black Belt).
CERTIFICACIÓN DE PROCESOS

Dos evaluaciones por año

1. Evaluar si los procesos cumplen con los requisitos.

2. Hay que asegurar que los métodos se sostienen y las herramientas funcionan.

CERTIFICACIÓN DE CADENA DE VALOR

Dos a cuatro evaluaciones por año

Todos los procesos de la cadena de valor han logrado cierto nivel de avance y han demostrado
resultados y hábitos.

CERTIFICACIONES DE COMPAÑIAS

Dos evaluaciones por año

Como compañías se ha logrado una cultura ágil de gestión y liderazgo basado en hechos y datos.