8D’S: METODO

PARA
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS

PABLO PELEGRIN ESCALONA

 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN..............................................................2
2. 8D: VISIÓN GENERAL......................................................2
3. D1: ESTABLECER EQUIPO DE SOLUCIÓN..........................4
4. D2: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA..................................5
5. D3: ACCIONES DE CONTENCIÓN......................................6
6. D4: ANÁLISIS CAUSA - EFECTO.......................................7
7. D5: DEFINIR ACCIONES CORRECTIVAS Y PRUEBAS DE
EFECTIVIDAD........................................................................11
8. D6: IMPLEMENTACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y
EFECTIVIDAD DE SEGUIMIENTO...........................................12
9. D7: ESTABLECER ACCIONES PREVENTIVAS....................13
10. D8: REUNIÓN FINAL......................................................15

~1~
 1. INTRODUCCIÓN

ES UN MÉTODO PARA SOLUCIONAR

PROBLEMAS O DEFECTOS EN UN PRODUCTO O
PROCESO EN 8 PASOS/ DISCIPLINAS.

2. 8D: VISIÓN GENERAL

La finalidad es ENTREGAR PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD Y SIN

DEFECTOS.

NO SOLO ELIMINEMOS DEFECTOS SI NO TAMBIÉN TENER

INSTALADOS PROCESOS Y MÉTODOS PARA PREVERNIRLOS.

Se suele utilizar las 8D’s de manera uniforme en todas las divisiones

de acuerdo a la CENTRAL DIRECTIVE QUALITY CDQ0907.
(BOSCH)

Primero de todo debemos definir ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

DESVIACIÓN DE UN ESTADO ESPERADO O DE

UN OBJETIVO DEFINIDO CON CAUSA
DESCONOCIDA.
OBJETIVO: Definido por CLIENTE o de MUTUO
ACUERDO.

¡¡PUEDE OCURRIR EN CUALQUIER FASE!!

NOTA
NO SOLO EN LA VIDA DEL PRODUCTO.

La historia de la evolución de la 8D, comenzó con los JPL, Japan

Pulse Laboratory.

~2~
Después en 1960 comenzó a utilizarse las 4D, los 4 DO’s:
- DESCRIPCIÓN PROBLEMA
- ACCIONES CORRECTIVAS
- ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ
- AC Y P. EFECTO
Es en 1970 cuando FORD empezó a darle vuelta al uso de esta
herramienta.
En 1980, es cuándo FORD realizó ESTÁNDAR GLOBAL al que le llamo
8D y se convirtió en 1981 en el 1981.

El 8D se INICIA por:

QUÉ ES NOTIFICADO.

PARA QUIÉN SE LE ENTREGA ALGO DEFECTUOSO.

El 8D sigue los siguientes pasos:

D1 ESTABLECER EQUIPO SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

D2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

D3 ACCIONES DE CONTENCIÓN

D4 ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

ACCIONES CORRECTIVAS Y PRUEBAS DE

D5 EFECTIVIDAD

~3~
 IMPLMENTAR ACCIONES Y MONOTORIZAR SU
D6 EFECTIVIDAD

D7 ESTABLECER ACCIONES PREVENTIVAS

JUNTA DE CIERRE Y RECONOCIMIENTO AL

D8 EQUIPO

3. D1: ESTABLECER EQUIPO DE

SOLUCIÓN

El objetivo es IDENTIFICAR 8D TEAM y las RESPONSABILIDADES de

cada uno.
Las actividades son:
1- IDENTIFICAR SPONSOR (CHAMPION): Quién es el que
encabeza el departamento. El SPONSOR nombra a un LIDER DE
EQUIPO.

2- NOMBRAR MIEMBROS DE EQUIPO: Hay que nombrar

miembros del equipo con sus HABILIDADES y EXPERIENCIA
APROPIADAS.

Dando, por tanto, un RESULTADO:

EQUIPO DEFINIDO Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS

Por tanto, tenemos:
1- SPONSOR CHAMPION: Suele ser jefe del Departamento, que
nombra al jefe de equipo, discute el nombramiento e Identifica
el método.

2- JEFE DE EQUIPO: Responsable de implementación, forma un

equipo, monitoriza al equipo durante la resolución y reporta al
sponsor.

~4~
 3- EQUIPO PROYECTO

4- MIEMBROS EXTERNOS: Ya sea bien cliente o proveedor.

Este tiene un CHECKLIST:

1. ¿ESTÁN TODOS LOS DOCUMENTOS?
2. ¿EL EQUIPO TIENE LAS HABILIDADES?
3. ¿EL EQUIPO HA RECIBIDO FORMACIÓN?
4. ¿SABE CADA MIEMBRO SOBRE SUS RESPONSABILIDADES?
5. ¿DEBERÍAN ESTAR LOS CLIENTES Y PROVEEDORES ESTAR
INVOLUCRADOS?
6. ¿ESTÁN BIEN INFORMADOS SOBRE FECHA DE LOCALIZACIÓN
LOS MIEMBROS DE LAS REUNIONES?
7. ¿PUEDEN TENER TODOS LOS DEL EQUIPO ATENDER LAS
REUNIONES?
8. ¿LA DOCUMENTACION ES APROPIADA Y ASEGURADA?

4. D2: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El objetivo es DESCRIBIR PRECISAMENTE EL PROBLEMA

FUNDAMENTAL.
Las actividades son:

1. RECOGER INFORMACIÓN:
Suelen ser DATOS, HECHOS y/o FIGURAS DEL PROBLEMA.

~5~
 2. DESCRIBIR DESVIACIÓN CON PRECISIÓN POSIBLE CON
DETALLES CUANTIFICABLES:

- ¿Quién reporto?
- ¿Cuál es el problema?
- ¿Cuándo ocurrió?
- ¿Dónde ocurrió?
- ¿Con qué frecuencia?

Los resultados que esperamos son:

¡DESCRIPCIÓN PRECISA DEL PROBLEMA!

También existe un CHECKLIST:

1- ¿Cómo de serio es el problema?
2- ¿Se ha visto afectado el cliente?
3- ¿Qué productos son afectados?
4- ¿Hay que dividir el problema?

5. D3: ACCIONES DE CONTENCIÓN

El objetivo es INICIAR LAS ACCIONES DE CONTENCIÓN LO ANTES

POSIBLE PARA ASEGURAR/VENCER EL PROBLEMA.
Las acciones de este punto son:
- Determinar ACCIONES DE CONTENCIÓN
- Iniciar ACCIONES DE CONTENCIÓN para salvaguardar la
situación.
- Desarrollar esquema de implementación
- Evaluar la EFECTIVIDAD de estas acciones.
- Comunicar ACCIONES DE CONTENCIÓN al Shopfloor de
operadores.
Y como resultado tenemos:
INFORMACIÓN INSTANTÁNEA, INVOLUCRAR AL CLIENTE E
IMPLEMENTAR ACCIONES.

~6~
También tiene un checklist:
1. ¿Hay efectividad?
2. ¿Hay instrucciones claras?
3. ¿Han asegurado protección?

6. D4: ANÁLISIS CAUSA - EFECTO

El objetivo es DETERMINAR LA CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA.

Las acciones de este punto son:

1. DETERMINAR LA CAUSA RAIZ TÉCNICA (TRC) y GESTIÓN DE LA

CAUSA RAÍZ de la ocurrencia de una NO CONFORMIDAD por la
NO DETECCIÓN DEL PROBLEMA.

2. DOCUMENTAR LA CAUSA RAÍZ.

3. COMUNICAR LA CAUSA RAÍZ AL CLIENTE.

4. PROVEER EVALUACIÓN RIESGO.

Y como resultado tenemos:

CONFIRMACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA.
HASTA QUE NO SE ENCUENTRA LA CAUSA RÁIZ REAL, DEBE SEGUIR
SIENDO IDENTIFICADA.
Hay diferentes TÉCNICAS de resolución de problemas.
- ISHIKAWA
- 5 WHY’S
- FAULT FAILURE TREE
- KEPNER TREGOE
- SHAININ
- SIX SIGMA
- BPS HOJA DE RESOLUCIÓN

~7~
 A. ISHIKAWA

Diagrama de CAUSA y EFECTO o ESPINA DE PEZ se utiliza para

IDENTIFICAR CAUSA DEL EVENTO O DEL PROBLEMA.

Persona Máquina Medida

Problema:

Medio ambiente Material Método

Las ESPINAS clasifican las CAUSAS según sea su NATURAELZA.

La CABEZA se tiene por DESCRIPCION DEL PROBLEMA y es la RAMA
PRINCIPAL.
Luego tenemos las CATEGORÍAS:
Que si no hay acuerdo:

CAUSA
MÉTODOS
MÁQUINAS
N

MANO DE OBRA
ZÓ

MATERIALES
A
R

MEDIO AMBIENTE
MEDIDAS

CATEGORÍA
S

~8~
 SE ELIGEN TOP5 y se RAZONA Y SE CLASIFICAN y luego puede
usarse los 5 PORQUÉ’S.

A. LOS 5 ¿PORQUÉS?

TÉCNICA DE INTERROGATORIO PARA DETERMINAR LAS

RAZONES QUE CAUSARON EL PROBLEMA.

Frecuentemente cada pregunta te llevará a otra.

A CAUSA DE

PROBLEMA PQ1 PQ2 PQ3 PQ4 PQ5

POR LO TANTO

Es MÁS ÚTIL cuando los PROBLEMAS IMPLICAN FACTORES O

INTERACCIONES HUMANAS.
Hay de 2 TIPOS:
1. ¿POR QUÉ OCURRIÓ?  OCURRENCIA

2x5 2. ¿POR QUÉ NO SE DETECTO? 

DETECCIÓN

3x5 3. ¿POR QUÉ EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN NO PREDIJO EL
PROBLEMA?  PREDECIR

4. ¿POR QUÉ EL PROCESO DE FABRICACIÓN

NO PREVINIO EL PROBLEMA? 
PREVENIR

~9~
 5. ¿POR QUÉ EL PROCESO DE
CALIDAD/PRUEBAS NO PUDO DETECTAR
EL PROBLEMA?  PROTEGER

Por ejemplo:

PROBLEMA  MÁQUINA SOBRECARGADA

Porque estaba SOBRECARGADA. ¿Por qué estaba sobrecargada?

Porque el regulador de velocidad no funcionaba. ¿Por qué no
funcionaba?
Porque no estaba recibiendo suficiente aire. ¿Por qué no estaba
recibiendo suficiente aire?
Porque el filtro no fue cambiado. ¿Por qué no fue cambiado?
Porque no tenía MANTENIMIENTO PREVENTIVO

También tenemos un checklist:

1. ¿Por qué se produjo?
2. ¿Por qué el problema NO había sido detectado?
3. ¿Han sido consideradas todas las fuentes de información?
4. ¿Por qué el problema no había ocurrido antes?
5. ¿Existe conexión entre el problema y los procesos?
6. ¿Se han probado debilidades?
7. ¿Qué sistemas o procedimientos han causado la ocurrencia del
problema?
8. ¿Qué métodos de investigación se utilizaron para investigar
causa-raíz?

~ 10 ~
 7. D5: DEFINIR ACCIONES
CORRECTIVAS Y PRUEBAS DE
EFECTIVIDAD

El objetivo está claro y es DEFINIR Y VERIFICAR LAS ACCIONES

CORRECTIVAS PARA IDENTIFCAR TODAS LAS CAUSAS RAÍZ.
Las actividades son:
- Completar lista de TODAS LAS ACCIONES para eliminar causa
raíz.
- Verificar eficacia.
- Se confirma la óptima.
- Crear un plan de acción que incluya puntos importantes y
responsabilidades.
- Comunicar AC al cliente.
Y el resultado es:
- AC DEFINIDAS Y APROBRADAS lo que nos lleva a REALIZAR UN
EMFA (FMEA) o DRBFM

“Design Review Based on Failure Mode (DRBFM) is a

methodology used to evaluate proposed changes to an existing
design. It was developed by Tatsuhiko Yoshimura, working with
Toyota Motor Corporation. DRBFM uses a worksheet modeled after
the FMEA worksheet but the two methods are not identical. Some of
the relevant differences include:

DRBFM usually focuses on changes to an existing design.

DRBFM focuses on "points of concern" to the engineers.

DRBFM follows the GD3 philosophy:

Good Design, Good Discussion & Good Design Review

~ 11 ~
The structure of the DRBFM analysis worksheet is somewhat different
than the typical worksheets for FMEA.”
[http://help.synthesisplatform.net/rcm8/
design_review_based_on_failure_mode_(drbfm).htm]

Tambien hay un checklist:

1. ¿Se han agotado todas las AC’s?
2. ¿Existe PLAN DE EMERGERNCIA?

8. D6: IMPLEMENTACIÓN ACCIONES

CORRECTIVAS Y EFECTIVIDAD DE
SEGUIMIENTO

El objetivo es IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS DEL

PUNTO D5.
Las actividades son:
- APLICAR AC’s.
- PROPORCIONAR UN PLAN PARA MONITORIZAR.
- ELIMINAR CONTENCIÓN DEL D3.

~ 12 ~
Y el resultado debe ser:
AC’s CORRECTIVAS ESTABLECIDAS CON EFICACIA
CONFIRMADA.
También hay un checklist:
1. ¿Son la mejor a largo plazo?
2. ¿Se han modificado los procesos?
3. ¿Se han definido parámetros?

9. D7: ESTABLECER ACCIONES

PREVENTIVAS

El objetivo es IDENTIFICAR MEDIDAS PARA PREVENIR LA

RECURRENCIA DE UN PROBLEMA SIMILAR MEDIANTE
TRANSFERENCIA DE DATOS AL OTRO ÁREA RELACIONADO.
Las actividades son:
- IDENTIFICAR DEBILIDADES
- Definir MEDIDAS NECESARIAS en la MATRIX ASSURANCE
QUALITY. (QAM)

~ 13 ~
- Definir SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD (QMS)

~ 14 ~
 - Realización de AMFE
- Transferencia de RESULTADOS.

Y el resultado debe ser:

IMPLEMENTAR ACCIONES PREVENTIVAS

10. D8: REUNIÓN FINAL

El objetivo debe ser:

RECONOCER EL ÉXITO Y FINALIZAR EL PROCESO
Las actividades a realizar son:

- REALIZAR UNA EVALUACIÓN CRITICA

- CERRAR reporte
- RECONOCER ESFUERZOS
- Informar al CLIENTE
- FIRMAR EL REPORTE 8D
- ARCHIVAR el reporte 8D
Y como resultado se obtiene:
CONCLUSIÓN FINAL
Además de obtener LECCIONES APRENDIDAS.
También hay un checklist:
1. ¿Se ha eliminado CAUSA-RAIZ?
2. ¿Se ha hecho correctamente?
3. ¿La DOCUMENTACIÓN es la adecuada?

En conclusión, el PRÓPOSITO es ELIMINAR LOS PROBLEMAS EN

PRODUCTOS O PROCEDIMIENTOS Y EVITAR ASÍ LA
REPETICIÓN.
IDENTIFICAR Y ELIMINAR CAUSA-RAÍZ
PROCESAR QUEJAS
DOCUMENTAR PROCESO
INFORMAR E INVOLUCRAR AL PERSONAL

~ 15 ~
 TRANSEFERENCIA DE LECCIONES APRENDIDAS

11. MÁS ALLA DEL 8D

Hay pasos que van más allá del reporte como:

1- IDENTIFICAR CUANDO REALIZAR UN 8D
2- PLAN PROPUESTO PARA EL 8D
3- REPORTE 8D
4- COMPRENDER LA REGLA 2-14-60
5- USAR HOJA DE EVALUACIÓNN 8D
Es utilizado para LOS PROBLEMAS QUE DEBEN SER ELIMINADOS
Y TIENEN RECURRENCIA.
Además, se suele utilizar en todas las fases.
El papel del CHAMPION es fundamental porque:
- PLANIFICA 8D
- IDENTIFICA QUE 8D ES APROPIADO
- IDENTIFICA LIDER Y MIEMBROS
- SE ASEGURA QUE EL EQUIPO ESTA ENTRENADO
Se necesita RECOLECTAR DATOS como:
- MUESTRAS
- DIBUJOS
- REGISTROS
- DIAGRAMAS DE FLUJO

ES IMPORTANTE LA IDEA DE:

NO SOLO RESUELVE SI NO TAMBIEN PREVIENE PARA ELLO
HAY QUE DOCUMENTAR TODO CON INFORME DETALLADO.
PARA ELLO EN SAP TENEMOS EL SAP IQOS.
[https://www.sap.com/spain/documents/2014/05/4c62001
e-757c-0010-82c7-eda71af511fa.html]

~ 16 ~
 En el módulo podemos realizar la DOCUMENTACIÓN:

REPORTE 8D PDF

………
ENCABEZADO

8D’S

El reporte debe cumplir la regla 2-14-60.

2 DÍAS: CONTENCIÓN

14 DÍAS: HASTA D3

60 DÍAS: HASTA D5

Se debe realizar una HOJA DE EVALUACIÓN y se debe obtener

20/30 puntos para aceptar por lo menos el 8D.

~ 17 ~