Tema 10

Lean manufacturing (2ª parte)
[10.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[10.2] Introducción. Lean manufacturing y JIT
[10.3] La cadena de valor
[10.4] ¿Por qué implantar un sistema Lean?
[10.5] Principios del Lean
[10.6] Principales herramientas del Lean
[10.7] Referencias bibliográficas
10
TEMA
Lean Manufacturing (2ª parte)
Cadena de Herramientas Herramientas Beneficios
Principios
valor Lean (1) Lean (2) del Lean
Esquema
Reducción
5S tiempo de
TEMA 10 – Esquema
Definición Heijunka
Valor entrega
SMED Incremento de
Valor Flujo de valor Soifuku la
productividad
Shoninka
Tipos de Flujo sin Disminución
TPM
actividad interrupciones del inventario
Shojinka Incremento de
Primarias: Pull Kaizen los niveles de
logística interna, calidad
operaciones, Jidoka
logística externa, Perfección. Kanban Ahorro de
MK y ventas, Calidad a la
espacio
servicios. primera Andon
Poka-yoke Mayor
Soporte: implicación del
Infraestructura, personal
gestión de
personas,
desarrollo
tecnológico,
compras.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Planificación y Gestión de las Operaciones
Ideas clave
10.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema, debes leer las ideas clave que se presentan a continuación.
En este tema, que está estrechamente relacionado con el tema 9, se tratará el sistema
conocido como Lean Manufacturing. Por este motivo, se comenzará con una
introducción a la relación entre este sistema y el Just in time.
Después, se explicarán los conceptos de valor y cadena de valor, las principales

aportaciones del sistema Lean respecto de los anteriores, profundizando en los tipos de
actividades que se distinguen en la cadena de valor: principales y de soporte.
Además, también se detallarán algunos de los beneficios que se pueden obtener y que
pueden motivar la implantación de un sistema Lean y se expondrán los principios
básicos del mismo.
Finalmente se dedicará un amplio apartado a exponer varias herramientas utilizadas

en sistemas de producción Lean, describiendo en qué consisten y qué beneficios puede
traer su aplicación.
10.2. Introducción. Lean manufacturing y JIT
A modo de resumen podemos decir que el Lean Manufacturing es un sistema de

producción ajustado. Ahora bien, lo que subyace tras este término es mucho más
extenso que lo expuesto anteriormente.
Hace años que viene hablándose de la filosofía Lean, como concepto genérico, ya
que este término, que significa ‘ajuste’, no se ciñe exclusivamente a la
manufactura, y no es ni mucho menos aplicable únicamente a este entorno productivo.
El primer problema que se plantea, si es que puede llamarse así, es que el término Lean
tiene varias traducciones en castellano, así pues puede referirse a ‘magro’, ‘flaco’,
‘esbelto’, ‘sin grasa’… resulta más adecuado el referirse al Lean como ajustado,
que probablemente es la traducción que resulta más entendible.
TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Si bien es verdad que en mucha de la bibliografía y la documentación traducida al

castellano, se utiliza el término «esbelto». Aun así, el término Lean se utiliza en inglés
con carácter general, por lo que seguiremos utilizando el término en este idioma a lo
largo de la lección.
Conceptualmente, el Lean es un modelo de gestión que está enfocado a la

realización del proceso productivo, cualquiera que este sea, de la forma más
ajustada posible, es decir utilizando el mínimo de recursos necesarios, y en
la línea de aportar el mayor valor posible a los clientes.
Comienzan a aparecer varios conceptos que son de mucha importancia para entender la
profundidad de la filosofía y que comentaremos en los siguientes apartados.
10.3. La cadena de valor
¿Qué es valor?
Es uno de los conceptos más importantes a tener en

cuenta. El Lean Management está orientado hacia el
cliente, y en el caso del concepto «valor», se trata de
aquello que el cliente percibe como valor. Lo que el
cliente está dispuesto a pagar.
Es un concepto que supone un cambio de observador en lo

que es el proceso de diseño y producción dentro de la
organización. En cada uno de los pasos que llevemos a cabo, la pregunta deberá ser:
¿esto se va a percibir como un incremento de valor por parte del cliente? Si
la respuesta a la pregunta es no, entonces está claro que es una operación a
eliminar.
Por lo tanto deberá de ser el departamento de Marketing el que transmita a la

organización qué es lo que valora el cliente, cuánto está dispuesto a pagar y en qué
condiciones. En base a esa definición, toda la actividad que se desarrolle en la empresa
deberá estar alineada con la obtención de ese producto o servicio. El precio que el cliente
está dispuesto a pagar es lo que se considerará el precio objetivo.

Unido al concepto comentado anteriormente, tenemos el concepto de «cadena de

valor». La cadena de valor hace referencia a todas actividades de la empresa. Ve a la
empresa como un todo y establece cuáles con las actividades que resultan significativas
para la generación de valor. Obviamente, de acuerdo con el concepto de valor comentado
anteriormente, va unido el concepto de «coste objetivo», conforme al cual, obtendremos
un beneficio que permitirá sustentar la estructura de costes de la empresa y generar un
beneficio.
De acuerdo a la filosofía Lean, la ecuación que determina el coste objetivo para la

empresa es la siguiente:
Coste objetivo = Precio de mercado - Beneficio
El beneficio debe de ser tal, que permita la sostenibilidad de la empresa a largo plazo en
las condiciones deseadas.
El concepto «cadena de valor» fue introducido por Michel Porter en su libro

Competitive Advantage. En la cadena de valor están incluidas todas las actividades que
conforman un determinado producto o servicio, y ayuda a analizar todas ellas con mayor
facilidad, propiciando así mismo una comparativa más sencilla con sus competidores.
En la cadena de valor aparecen dos tipos de operaciones claramente diferenciadas: las

primarias, que son aquellas que intervienen directamente en la fabricación del
producto o servicio, y las actividades de soporte, que son aquellas que permiten que
la organización funcione, pero que no están ligadas unívocamente a un solo proceso
dentro de la empresa, sino que sirven de soporte para el proceso que nos ocupe y para
todos los que se lleven a cabo dentro de la empresa.
Veremos a continuación un ejemplo de representación de la cadena de valor donde

aparecen identificadas todas las actividades. (En horizontal representadas las
actividades soporte y en horizontal, las actividades primarias).

Subdivisión de una cadena de valor genérica. Fuente: Ventaja Competitiva. Creación y sostenibilidad de
un rendimiento superior. Michael E. Porter. (2002). Pág. 75.
Lo que representa la figura anterior es que existe un margen, que es la diferencia entre
el valor total y los costes que generan cada una de las actividades que intervienen en el
proceso de dar valor. Se tienen en cuenta tanto las actividades principales, como las
actividades de soporte. Detallaremos someramente las actividades para clarificar los
conceptos.
Actividades principales
Logística interna: recepción y almacenamiento de materiales, control de

inventarios, distribución de materiales, etc.
Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el

producto final: mecanizado, montaje, embalaje…
Logística externa: almacenamiento de producto terminado, despacho a clientes,

procesamiento de pedidos, etc.
Marketing y ventas: son todas aquellas actividades que realiza la empresa para
inducir al cliente potencial a la compra del producto y que posibilita el que se produzca
la compra. Estas actividades integran desde la fijación de precios, hasta la publicidad,
incluidas las actividades relacionadas con los canales de distribución.
Servicios: incluye todas aquellas actividades que contribuyen a la conservación del

producto o a la mejora de este, tales como: servicios de atención al cliente,
mantenimiento, servicio de reparaciones, etc.

Actividades soporte
Infraestructura de la empresa: en esta actividad se incluyen la planificación,

contabilidad y finanzas, administración de los aspectos legales dentro de la empresa,
etc.
Gestión de personas: tradicionalmente mencionado como recursos humanos, a día

de hoy parece más adecuado hablar de personas, concepto más alineado con las
nuevas filosofías de gestión de personal. Estas actividades incluirían tanto la parte de
reclutamiento, como de formación y capacitación, así como el establecimiento de
baremos salariales, etc.
Desarrollo tecnológico: son todas aquellas actividades que están ligadas a las
mejoras en el producto o en el proceso.
Compras: incluye la compra de insumos y otra serie de componentes, maquinaria y

material para actividades, no incluida directamente en el proceso de fabricación, pero
necesaria para que las operaciones se lleven a cabo en el marco de las especificaciones
que hayan sido determinadas inicialmente. La operación de compras tiene un peso
muy diferente dependiendo de la naturaleza del negocio de la empresa.
La cadena de valor fue acuñada por Porter, a la vez que se basaba en la misma
para analizar las ventajas competitivas. Para Porter (2002): «la cadena de valor es
una herramienta o medio sistemático que permite analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, ayuda a comprender el comportamiento en costos, así
como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación».
10.4. ¿Por qué implantar un sistema Lean?
El sistema Lean está enfocado a la reducción de los desperdicios al mínimo, de acuerdo

con una filosofía de mejora continua donde se da un papel protagonista a todos los
empleados de la empresa, como generadores y partícipes de los procesos de mejora y
cambio que se lleven a cabo en las mismas. Las razones para su implantación son
las comentadas en el tema anterior para la implantación de un sistema Just
in time.

En base a esta exposición, es interesante implantar un sistema Lean porque de llevarse a

cabo correctamente su implantación:
Se reduce el tiempo de entrega de los productos o servicios.

Se incrementa la productividad.
Se disminuye el inventario de manera muy importante.
Se incrementan los niveles de calidad y se ahorra espacio.
Ahora bien, no todo son bondades en un proceso de implantación de un sistema Lean, y

es que se debe de tener en cuenta que la implantación de un sistema Lean es
mucho más que la utilización de las herramientas que veremos más adelante en
el tema. Para que la implantación de un sistema Lean resulte exitoso, debemos de ser
conscientes de que se debe producir un cambio profundo, sobre todo en
empresas que respondan a modelos más tradicionales, ya que, para que el
Lean funcione, se debe realizar un esfuerzo importante por mantener
informados a todos los trabajadores.
Así mismo, serán todos los trabajadores los que

estarán en condiciones de generar ideas de mejora y
contribuir a la implementación de las mismas. No
olvidemos que el sistema Lean está basado en un
modelo de mejora continua, donde se debe de entrar
en la dinámica de buscar puntos de mejora, cuando
esa actitud, esa filosofía, supone salir de la «zona de
confort». Y es que el Lean es muchas cosas, pero
no es cómodo.
10.5. Principios del Lean
Existe mucha bibliografía sobre el tema Lean, además, y dependiendo de los autores,
entran en mayor o menor detalle con respecto a lo que son los principios del Lean.
Nosotros abordaremos este tema teniendo en cuenta la enumeración de principios que
se hace por parte del Lean Enterprise Institute, que es la misma enumeración que se
sigue con más detalle en el libro de James P. Womak y Daniel T. Jones (2012), Lean
Thinking.

Así pues, los principios básicos del Lean Management en base a los cuales se
desarrollará el resto del tema, son los que se enumeran a continuación:
Valor.
Flujo de valor.
Flujo sin interrupciones.
Concepto pull — atraer.
Perfección. La calidad a la primera.
Como se ha comentado con anterioridad, la filosofía Lean está íntimamente ligada al

sistema de producción Toyota o Just in time, de ahí que se mencionen principios que
relacionan ambos sistemas.
Abordaremos a continuación los principios del Lean Management (aquellos que

hayan sido explicados con más profundidad en el tema anterior se abordarán con menor
profundidad durante este tema).
Valor
Este principio, que será ampliado en el apartado siguiente por su relevancia, es un

concepto de vital importancia dentro de lo que es el pensamiento Lean, puesto que
supone un cambio de observador respecto a los sistemas tradicionales, ya que enfatiza
la visión del cliente con sus percepciones y necesidades.
Flujo de valor
Se trata del flujo que se genera para proporcionar el valor, tal y como se ha
conceptualizado en el punto anterior. Este punto es de máxima importancia, pues de
su definición dependerán, en gran medida, las posibilidades que tengamos de
identificar en el mismo, cuáles de los procesos que se llevan a cabo, realmente aportan
valor al cliente y cuáles no, de modo que puedan ser considerados como
desperdicios (mudas). La reducción al mínimo de este tipo de operaciones que no
aportan valor, es uno de los principales objetivos del pensamiento Lean.

Flujo sin interrupciones
Se trata de que el proceso fluya sin interrupciones, de manera continua, evitando las
colas, los picos y cualquier otra casuística que genere distorsión en el mismo y que
dificulte el equilibrio en toda la organización. Se trata de que las actividades que
generan valor entren en armonía y el proceso fluya a los largo de ellas sin generar
«ruido».
Pull versus push
Tal y como se ha explicado en el tema anterior, este principio, que es igualmente uno
de los principios del sistema de producción JIT, establece que debe ser la demanda
del cliente la que tire (pull) de la producción, y no la producción la que empuje (push)
a la demanda. Este principio tiene muchas implicaciones a nivel de producción y de
filosofía de gestión empresarial. En vez de producir y luego vender, se trata de
producir lo que ya se ha vendido. Este punto ha sido explicado de manera más
extensa en el tema anterior.
La calidad, a la primera.
Este principio hace referencia a la búsqueda de la perfección desde el primer

momento. Se trata de que la calidad esté asegurada desde origen y se
mantenga durante todo el proceso de fabricación, debido a la fiabilidad de los
procesos utilizados. Se evita así, la existencia de productos defectuosos que deban
desecharse, arreglarse o procesarse de nuevo. Este punto se ampliará mucho más en
el tema «La gestión de proyectos».
10.6. Principales herramientas Lean
La filosofía Lean tiene como principio básico la eliminación del despilfarro

(muda), ya comentado en el tema «Just in time y el Sistema de Producción
Toyota. Lean Management (1ª parte)».

Recordaremos, igualmente, el concepto de despilfarro y los siete tipos de despilfarro

existentes.
Despilfarro (muda) es toda aquella actividad que no genera valor y que, sin
embargo, consume recursos. Taiichi Ohno
(1991) clasificó los despilfarros en siete tipos:
sobreproducción, tiempos de espera, transporte,
diseño de tareas y exceso de tareas, existencias,
desplazamientos innecesarios y productos
defectuosos.
En el tema anterior ya se ha comentado que, hoy en día, hay autores que identifican la
infrautilización de la capacidad del personal, como el octavo desperdicio.
Pasemos a enumerar y describir en qué consisten dichas herramientas:
• VSM. Value stream mapping. Los mapas de flujo de valor o VSM son una
herramienta de gran importancia dentro de la filosofía Lean Manufacturing, ya que
permiten identificar qué operaciones contribuyen a generar valor y cuáles no, dentro
del proceso productivo. Como se comentó en el tema 3, los mapas de flujo de valor
representan todo el proceso productivo, desde el cliente hasta el proveedor, y se
indican tanto los flujos de materiales como los de información que se producen en
dicho proceso.
A modo de recordatorio, se muestran a continuación algunos de los símbolos más

comunes que pueden encontrarse en un mapa de flujo de valor:

La realización de un mapa de flujo de valor no es complicada, basta con seguir los

pasos siguientes:
1. Comenzar indicando la operación de producción (o control de la producción) y las

fuentes externas: cliente y proveedor.
2. Indicar los pedidos recibidos desde el cliente y los pedidos que haremos a
proveedor.
3. A partir de los pedidos del cliente, calcular la cantidad a producir, por ejemplo,
diariamente.
4. Definir las entregas a nuestro cliente: cantidad y frecuencia.
5. Indicar los pasos del proceso productivo (por ejemplo; mecanizado, ensamblado,
empaquetado, etc.) y el flujo de materiales entre ellos.
6. Definir el aprovisionamiento desde proveedor: cantidad y frecuencia.
7. Indicar los flujos de información existentes.
8. Añadir los inventarios que haya entre los distintos pasos del proceso productivo.
9. Indicar los tiempos empleados en los diferentes pasos del proceso productivo,
tanto los correspondientes a las operaciones del proceso, que añaden valor, como
los tiempos de espera en los almacenamientos, que no añaden valor.
10. Obtener los tiempos totales donde se añade o no valor.
Para la utilización de un mapa de flujo de valor como herramienta de mejora de

nuestro proceso productivo, habría que realizar un análisis formado por los siguientes
pasos:
o Elegir el producto o familia de productos a analizar.

o Definir el alcance del mapa de flujo de valor.
o Elaborar el mapa de flujo de valor.
o En caso de querer profundizar, recorrer los pasos del proceso productivo,
recopilando datos del proceso y de los inventarios.
o Localizar posibles puntos a mejorar (Kaizen).
o Dibujar un nuevo mapa con el estado futuro objetivo.
o Plantear acciones para alcanzar el mapa de flujo objetivo.
A continuación, se muestra un ejemplo de mapa de flujo de valor:

Las 5S. Las cinco S. Es una herramienta derivada del TPS (Toyota Production
System), orden y limpieza, que se ha visto ampliada y detallada en alcance con las 5S.
Es una de las herramientas que sirve de base para que el resto de las
herramientas puedan ejecutarse con éxito, tal y como versaba la regla de
«orden y limpieza», donde sin cumplir esa premisa, se consideraba poco factible el
construir nada más.
Las cinco S hacen referencia al inicio de cinco palabras japonesas que comienzan con
dicha letra. Estas son:
o Seiri (clasificación). Significa separar lo innecesario. Consiste en identificar

cuáles son los elementos estrictamente necesarios para la realización del trabajo,
de acuerdo al estándar de actuación. Así mismo, se identifica qué elementos no son
necesarios para la realización del trabajo y se apartan. Se debe asegurar que
después de haber realizado esta operación, se dispone de todo lo necesario para la
realización de la actividad. Los elementos necesarios para la realización del trabajo
estarán al alcance del operario, más cerca cuanto mayor sea su frecuencia de uso y
ordenados de acuerdo a ese criterio, hasta aquellos cuya frecuencia de uso puede
considerarse baja (una vez al mes, por ejemplo), que probablemente deberán estar
guardados fuera del área de actuación normal del operario.

o Seiton (orden). Bajo el lema «un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar», este concepto consiste en ordenar, teniendo en cuenta que las cosas deben
tener un lugar para cada una y dejarse en el mismo, una vez que hayan sido
utilizadas. El criterio de ubicación en el lugar de trabajo, de los diferentes
elementos que intervienen en el proceso, será al igual que el anterior, más cercano
cuanto mayor uso se haga de ellos. La idea es organizar el puesto de trabajo de
manera que se minimicen los desplazamientos y movimientos, proveyendo más
comodidad a la persona en el desempeño de sus funciones.
o Seiso (limpieza). Una vez que el espacio de trabajo está ocupado, se encuentra
provisto únicamente por los elementos que deben de estar y está ordenado, es
cuando el espacio está en condiciones de ser limpiado y de permanecer limpio con
mucho menos esfuerzo. La falta de limpieza en entornos productivos puede incluso
provocar la fabricación de productos defectuosos. De esta manera se contribuye
a reducir las anomalías en origen y se facilita adicionalmente la
inspección.
o Seiketsu (estandarización). En este punto es donde se fijan los estándares para

favorecer que se puedan mantener el orden y la limpieza. Incluye la formación en
buenas prácticas a todo el personal, en aras de que la situación de orden y limpieza
sea sostenible en el tiempo con el mínimo esfuerzo.
o Shitsuke (disciplina). Consiste en asentar el funcionamiento que permita el

mantenimiento de las etapas comentadas anteriormente. Contempla la realización
de auditorías periódicas, con un espíritu de mejora continua, que garantice el
mantenimiento del orden y la limpieza con carácter permanente. Estas auditorías
pueden llevarse a cabo incluso con el propio personal, a modo de auditoría interna
con carácter general, optando, cada cierto tiempo, por una auditoría externa por
parte de agentes diferentes a los trabajadores de la zona auditada.
SMED. La herramienta responde con sus siglas a «Single minute Exchange of Die»,
y hace referencia al tiempo que una máquina permanece parada desde que acaba un
trabajo hasta que comienza con el siguiente.

El sistema distingue dos tipos de operaciones:
o Operaciones internas: son aquellas que deben realizarse con la máquina

parada.
o Operaciones externas: son aquellas que pueden realizarse con la máquina en
marcha.
Esquemáticamente las operaciones mencionadas se representarían de la siguiente

manera:
Tiempo total de ciclo

Tiempo de máquina
Operaciones
internas Operaciones externas
El proceso sería el siguiente:
1) Analizar cómo se está llevando a cabo el ciclo de fabricación.

2) Catalogar las operaciones entre internas y externas.
3) Se analizarán cuáles de todas las operaciones observadas son estrictamente
necesarias.
4) Las operaciones no necesarias se eliminarán.
5) Todas aquellas operaciones que se hayan realizado de manera interna, pero que
puedan realizar de manera externa, se reclasificarán como externas.
6) Todas las operaciones, internas y externas, se acortarán lo máximo posible,
disponiendo para ello los medios necesarios, acercando determinados elementos,
haciéndolos más accesibles o mejorando la manera de trasladar determinados
elementos.

El resultado final tendrá la forma que sigue:
Tiempo total de ciclo

Tiempo de máquina
Operaciones
internas Operaciones externas
Shoninka-Shojinka. Esta herramienta se puede definir como la mejora de la

adaptación a la demanda, incrementando la flexibilidad proporcionada por el factor
humano. Se trata de disponer de trabajadores polivalentes que puedan
encargarse de llevar a cabo con maestría varias operaciones, de manera que el
personal esté en condiciones de adaptarse a diferentes situaciones del mercado. Eso
sí, debe estar acompañado de un diseño de planta que lo posibilite y una maquinaria
que esté en condiciones de adaptarse a diferentes operaciones con relativa facilidad.
Lo adecuado de la disposición en planta puede hacer que el número de trabajadores

necesarios para el funcionamiento del proceso sea menor. Al reducir las distancias
entre las diferentes máquinas, se hace que los desplazamientos entre ellas sean
menores y por lo tanto, permiten a los trabajadores atender a más de una máquina.
Esto ocurre con las distribuciones en forma de U. Vemos un esquema a continuación.

Como se observa en la figura anterior, este tipo de disposición minimiza la ocupación

del suelo y favorece que los trabajadores puedan encargarse de la realización de
diferentes operaciones.
Jidoka. Este término japonés significa «automatización con un toque

humano». El objetivo de esta herramienta es que el proceso tenga su propio control
de calidad, de manera que si durante la realización de una determinada operación se
produce alguna anormalidad, la máquina, bien por sí misma o bien por acción del
trabajador encargado, se parará, impidiendo que la pieza defectuosa siga el proceso
de manera que la pérdida se haga mayor.
De esta forma, cada operario garantiza la calidad del trabajo en su estación

correspondiente. Se hace especial hincapié en controlar el proceso, en vez de en
controlar el producto, tal como se venía haciendo en los sistemas de producción
tradicionales. El trabajador asume un papel protagonista en la producción.
Las fases de implantación del Jidoka serían las siguientes:
o Detección de la anormalidad.
o Parar la línea.
o Estabilizar la situación anormal.
o Investigar la causa raíz.
Andon. Es un sistema para hacer notorios los fallos detectados durante el

proceso de producción. Durante el proceso de fabricación, si un trabajador
observa que algo no se está desarrollando conforme a lo establecido, dará un aviso de
que algo está fallando. El aviso se propaga de manera visual e incluso sonora. Lo más
sencillo sería un código tipo semáforo. Actualmente existen sistemas Andon muy
desarrollados, que incluso notifican la tipología de fallo en el momento del aviso, y se
gestionan vía software. En cualquier caso, conviene recordar que el Andon,
únicamente informa de la existencia de un problema, pero la solución del mismo
dependerá de la celeridad de la intervención del personal responsable.
Una de las cuestiones de más relevancia en el sistema Adon, es que confiere al

trabajador el poder de parar la línea si considera que existe un fallo de
acuerdo con su criterio.

Este empoderamiento del trabajador está muy alineado con el cambio de filosofía que
supuso la implantación de sistemas de producción tipo Toyota, y que así fue incluido
en el libro de Taiichi Ohno (1991), El sistema de Producción Toyota, más allá de la
producción a gran escala, donde menciona explícitamente que «los trabajadores no
deben tener miedo a parar la línea».
Heijunka. Este término, que en español quiere decir ‘nivelación’, es una herramienta
que persigue, como su propio significado indica, nivelar la producción, mediante la
planificación de la misma, para estar en condiciones de absorber la demanda de la
mejor manera posible. No adecúa la producción según la demanda, sino que en base
a la misma elabora un plan de fabricación que ajusta los volúmenes y las secuencias
de manera que se eviten los despilfarros provocados por la falta de uniformidad o un
uso mejorable de los recursos.
Veamos un ejemplo para entender los beneficios de la herramienta. Supongamos que

tenemos una demanda como la que se muestra a continuación:
La producción tradicional por lotes vendría a ser:
Continúa…
Una de las opciones de la producción nivelada, sería así:

Continúa…
Inconvenientes de trabajar con grandes lotes:
o Necesidad de más espacio.

o Menos equilibrio en los recursos.
o Menor capacidad de reacción.
o Plazos de fabricación más largos.
Ventajas de una producción nivelada:
o El manejo de lotes reducidos conlleva menos necesidad de espacio.

o Más equilibrio en la utilización de los recursos.
o Alta capacidad de reacción para adaptarse a cambios que puedan producirse en la
demanda por X causas.
Hay que tener en cuenta que trabajar de acuerdo a esta filosofía no es una cuestión
sencilla, ya que la empresa debe de estar en condiciones de hacer los cambios con
suficiente celeridad, como para que el incremento del número de cambios no suponga
un obstáculo insalvable, y además, el personal deberá de estar capacitado para la
realización de diferentes tipos de productos. Todos los elementos que
intervienen en el proceso deberán ser igual de flexibles, en caso contrario,
el sistema será tan flexible como el menos flexible de sus elementos.
Soifuku. El término traducido significa «fomento

de las ideas innovadoras». Tras esta palabra se
encuentra uno de los pilares fundamentales del
sistema Lean, basado en el Just in time: involucrar
a toda la organización en los procesos de
mejora de la misma. Así pues, mediante el Soifuku
se da voz a cualquier parte de la organización
para que aporte sus ideas en lo que se refiere
a proponer mejoras en los procesos que se llevan a cabo dentro de la
organización.
Para la aplicación del Soifuku de manera exitosa, es condición sine qua non que el
procedimiento de participación dentro de la empresa esté claro.

o Los formatos de participación deben de estar claros.

o La participación sin feed-back no sirve de nada, por lo tanto:
Se deben aplicar las ideas, y en caso de no aplicarlas, se debe de argumentar la

causa.
Es importante el reconocimiento a los aportes realizados.
Se debe comunicar convenientemente cuál ha sido el resultado de la aplicación
de las sugerencias y cuáles han sido las lecciones aprendidas.
TPM. Total Productive Maintenance.
Según APICS Dictionary (2010): «Preventive maintenance plus continuing efforts to

adapt, modify, and refine equipment to increase flexibility, reduce material handling,
and promote continuous flow. It is operator-oriented maintenance with the
involvement of all qualified employees in all maintenance».
Así pues, el TPM se basa en la realización de mantenimientos preventivos, sin esperar

a que se produzca el fallo de la máquina. Algo que caracteriza a este conjunto de
técnicas, es que el mantenimiento preventivo se realiza con la colaboración de todos
los empleados, que son formados para estar en condiciones de llevar a cabo las rutinas
de mantenimiento preventivo de las máquinas que utilizan.
Una vez más, el personal adopta un papel protagonista en el entorno productivo,

convirtiéndose en el agente principal que es capaz de que el TPM se lleve a cabo. El
TPM es una de las claves que permite reducir al mínimo las paradas de máquina,
aumentando por lo tanto la eficiencia de las mismas y, en consecuencia, de todo el
sistema productivo. A su vez facilita el incremento de la flexibilidad del sistema de
fabricación.
El objetivo del TPM es maximizar la disponibilidad de la maquinaria.

Varios son los factores que influyen sobre la disponibilidad en los términos antes
descritos.
o La frecuencia con la que se producen las averías.

o El tiempo empleado en solventarlas.
o Reducción de la velocidad de funcionamiento.

o Retrasos en el arranque de las máquinas.

o Producción de piezas defectuosas.
Para que el TPM resulte exitoso y obtengamos los resultados esperados, deben
cumplirse varios requisitos:
o Focalizarse en la eliminación o máxima reducción de los factores comentados

anteriormente.
o Elaborar un manual de mantenimiento preventivo donde se establezcan

claramente cuáles deben de ser las pautas del mismo para el mantenimiento de la
maquinaria en un estado de funcionamiento óptimo.
o Formar y capacitar al personal para que estén en condiciones de llevar a cabo esas
tareas incluyéndolas en sus rutinas de trabajo.
o Conseguir que los operarios sean partícipes del proceso de mantenimiento de la

maquinaria que utilizan.
o El TPM no debe de estar orientado únicamente a la maquinaria, que puede ser lo

más visible, sino que debe de abarcar cualquier proceso que esté involucrado en la
fluidez del proceso, ya puede tratarse de servicios auxiliares o de procesos
administrativos.
o Adicionalmente el TPM debe de fomentar un adecuado ambiente laboral,

confortable y seguro.
Objetivos del TPM:
o Reducción de las averías de máquinas. Es previsible que con un

mantenimiento preventivo adecuado, las averías en las máquinas serán menos
frecuentes.
o Reducción del tiempo de reparación de averías. Un mantenimiento

preventivo propiciará que haya menos paradas por reparaciones de las máquinas,
como consecuencia de una menor concurrencia de fallos que puedan propiciarlas.

o Reducción del coste de repuestos de maquinaria. Los costes motivados por

la sustitución de determinados componentes se verá minimizado en caso de llevar
a cabo un mantenimiento preventivo.
o Alargar la vida útil de la maquinaria.
o Asegurar la calidad del producto. El mantenimiento preventivo de la máquina

propiciará que esta funcione en perfectas condiciones de manera que ella misma
esté en condiciones de garantizar una fabricación de acuerdo a los estándares de
calidad.
o Garantizar un entorno de trabajo seguro para el personal. Las máquinas

en condiciones deficientes de funcionamiento suponen un riesgo para los
trabajadores que operan en ellas y, por extensión, para el resto de la empresa.
Kaizen. En español sería algo similar a «mejora continua». Tuvo sus inicios en
Japón, a raíz de una colaboración americano-japonesa tras la Segunda Guerra
Mundial, para dar solución a los problemas de fabricación que tenían en el país nipón.
De entre los colaboradores americanos destaca Edward Deming, al que debemos su
famoso círculo Deming (PDCA), que es la mejor representación gráfica de lo que
supone el concepto de mejora continua.
A P
Act Plan
C D
Check Do

o 1ª Fase. Planificar.
Recopilación de información. Identificación de aquellas tareas que se considera

que son susceptibles de mejora.
Establecer cuáles son las metas a obtener y la manera de llegar a ellas.
Establecer cuál va a ser la secuencia de operaciones determinadas en el análisis
anterior.
Asignación de recursos para la ejecución de las acciones.
Esta fase del ciclo se lleva a cabo con la colaboración de los trabajadores. Se les
hace partícipes de la implantación de los procesos de mejora y del proceso de
mejora continua.
o 2ª Fase. Hacer. Se trata de llevar a cabo lo planificado en la primera fase.
Se llevan a cabo las operaciones determinadas en la fase anterior por parte de las
personas que hayan sido consideradas en la primera fase, haciendo uso de los
recursos establecidos en la planificación.
o 3ª Fase. Chequear. En esta tercera fase, tras un período de prueba:
Se recopilan los datos del resultado obtenido como consecuencia de llevar a cabo
lo establecido en el plan.
Se analizan los resultados obtenidos.
Se concluye si se ha producido la mejora esperada.
En caso de determinarse que existe cierto GAP entre la mejora esperada y la
obtenida, se realiza el ajuste correspondiente.
o 4ª Fase. Actuar. Una vez finalizado el período de prueba:
Se compara definitivamente cuál ha sido el resultado obtenido con la

implantación de la medida.
Si la implantación ha resultado satisfactoria, se implantará la mejora con
carácter definitivo.
En caso contrario, se iniciará de nuevo el ciclo hasta que se consiga una
implantación definitiva con los resultados esperados.

El proceso de mejora continua es algo que debe realizarse de manera

sistemática en el seno de la organización. La idea de la mejora continua no se
circunscribe a la realización de grandes proyectos de mejora con grandes inversiones,
sino que se trata de una filosofía de mejora, que con la correcta formación del personal
y su implicación, puede llevarse a cabo de manera sistemática, como parte de lo que
acabará constituyendo la cultura de la empresa. La mejora debe producirse donde
pueda producirse y en unas unidades de trabajo que sean asumibles por parte de la
organización.
Podemos distinguir dos tipos de Kaizen dentro de la organización:
o Aquel que se puede considerar formal, por llevarse a cabo de manera planificada,
con intervención de la dirección, como una actividad programada dentro de la
organización e incluso con un presupuesto asignado.
o Aquel que se lleva a cabo de manera intuitiva, en base al sentido común, que en
general no requiere de desembolsos y que se lleva a cabo para dar solución a un
determinado problema en un corto espacio de tiempo.
Es importante tener en cuenta cuál es la

realidad de la empresa, de acuerdo a los
diferentes modelos de observador. Es decir,
la realidad debe determinarse teniendo en
cuenta las opiniones de los diferentes
estratos de la misma, pues la mejora
continua es un trabajo de toda la
empresa, y para que funcione, la empresa
debe de estar en condiciones de asumir ese proceso.
o El clima en la empresa debe de ser lo suficientemente bueno como para que los
trabajadores estén motivados a intervenir en los procesos que vayan a llevarse a
cabo.
o Debe de haber una toma de conciencia por parte de todos los estratos de la
empresa sobre la necesidad de llevar a cabo procesos de mejora.

o Se debe de establecer un plan general para llevar a cabo dichos procesos de

mejora.
o Se debe de capacitar al personal para que esté en condiciones de ver y analizar

más, de hacer propuestas y de participar en aquellas que vayan a llevarse a cabo.
o Se debe de mejorar las capacidades del personal en lo que se refiere a las

habilidades necesarias para que el proceso sea un éxito. Eso incluye el fomentar el
trabajo en equipo, la iniciativa y la asunción de responsabilidad.
o Es muy importante que tras la implantación de mejoras que hayan resultado

exitosas, haya un reconocimiento público por parte de la organización.
Independientemente de que las mejoras vengan como fruto de acciones planificadas

o fruto de acciones menos formales, es necesario que todas las mejoras queden
registradas y se hagan públicas para conocimiento de la organización.
Kanban. Este término cuya traducción en castellano es ‘tarjeta’, está íntimamente

ligado a un sistema de gestión pull. Es una «llamada» desde la parte final del proceso
hasta la parte inicial del mismo, de manera que la producción que se obtiene es la
generada por el cliente, ya que es la demanda del cliente la que tira de la última fase
de producción, que es la que hace funcionar al resto del sistema. Este término ha sido
explicado ampliamente en el tema anterior.
Poka-yoke. Su traducción literal es «a prueba de errores». Se trata de establecer

sistemas que impidan que se cometan errores humanos. Esto es por una parte,
establecer barreras de cualquier tipo que impidan que alguien pueda errar, y por otra,
en caso de haberse cometido el error, hacer el mismo patente para que no pueda pasar
desapercibido y generar consecuencias de mayor gravedad.
Los sistemas poka-yoke serán tanto sistemas de detección, como sistemas

de alarma, normalmente visuales y sonoros, precisamente para conseguir hacer
patente el error, tal y como se ha comentado con anterioridad.

Los sistemas poka-yoke, evitan los errores cometidos por el factor humano tales
como:
o Falta de atención.
o Cansancio.
o Deficiente compresión de determinadas instrucciones, etc.
Un ejemplo fácil de algo que puede considerarse un sistema poka-yoke, son las
conexiones USB. Observemos la figura siguiente con atención:
Como todos sabemos, la conexión USB no es simétrica respecto al eje Horizontal, en

una de las partes tiene una especie de pestaña, que impide que el conector pueda
introducirse en el equipo que sea, de cualquier manera. Esto es un sistema poka-yoke,
se ha diseñado la conexión de tal manera que la única forma de introducir el pendrive
en un puerto USB es de la manera correcta, pues de otra manera no es posible hacerlo.
Resulta una herramienta muy importante asociada a la gestión de la calidad.
10.7. Referencias bibliográficas
APICS Dictionary. (2010). Edición decimotercera. Chicago: The Asociation for

Operations Management. 2010.
Porter, M. E. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y sostenibilidad de un rendimiento

superior. Madrid: Pirámide.

Ohno, T. (1991). El Sistema de Producción Toyota. Más allá de la producción a gran

escala. Barcelona: Gestión 2000.
Womak, J. P. y Jones, D. T. (2012). Lean Thinking. Barcelona: Gestión 2000.

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Jidoka: Automatización con un toque humano
Noriega, C. (marzo 2007). Jidoka: Automatización con un toque humano. Logicel, 57.
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TEMA 10 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información
Webgrafía
Instituto Lean
El Instituto Lean Management es una asociación sin ánimo de lucro, establecida por un
grupo de profesionales y expertos en pensamiento Lean.
Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.institutolean.org/es/
Bibliografía
Liker, J. K. (2010). Las claves del éxito Toyota. 14 principios de gestión del fabricante
más grande del mundo. (Ed. 4). Barcelona: Gestión 2000.
Womack, J. P., Jones, D. T. y Roos, D. (2007). The machine that changed the world. New
York: Free Press.
TEMA 10 –+ Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. ¿Qué es lo que se consigue aplicando SMED?

A. Hacer los cambios en el mismo tiempo, de forma estándar.
B. Mayor flexibilidad.
C. Aumentar la estandarización.
D. Incrementar el control de calidad.
E. Todas son correctas.
2. Relaciona los siguientes conceptos:
Seiketsu 1 A Limpiar
Shitsuke 2 B Clasificar
Seiton 3 C Ordenar
Seiri 4 D Estandarizar
Seiso 5 E Mantener
3. ¿Qué nos ayuda a proporcionar más valor al cliente?

A. Hacer los cambios de herramienta en máquina más rápido.
B. Mayor flexibilidad.
C. Aumentar la estandarización.
D. Todas son correctas.
E. A y B son correctas.
F. A y C son correctas.
4. ¿Cuáles de las siguientes se corresponden con actividades primarias en la cadena de

valor?
A. Gestión de personas.
B. Marketing y ventas.
C. Compras.
D. Desarrollo tecnológico.
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E. Infraestructura.
5. En relación al Jidoka, marcar los enunciados que resulten ciertos:

A. Supone automatización.
B. El trabajador asume un papel protagonista.
C. Parada de máquina.
D. Detección del producto defectuoso al final de todo el proceso.
E. Es una de las bases del sistema de producción de Toyota.
F. Todas las anteriores son ciertas.
6. Relaciona los siguientes conceptos:
Andon 1 A Reducción de averías
Soifuku 2 B Nivelación
Heijunka 3 C Ideas innovadoras
TPM 4 D PDCA
Kaizen 5 E Aviso de fallo
7. En relación con el TPM, indicar cuáles de los enunciados son ciertos.

A. Uno de sus objetivos es reducir los tiempos de cambio.
B. No produce incremento de la vida útil de la máquina, pero sí hace que esta sea
más productiva.
C. El personal toma un papel protagonista.
D. Ayuda a asegurar la calidad del producto.
E. Todas las anteriores son ciertas.
F. C y D son ciertas.
G. B y C son ciertas.

8. Cuáles de las siguientes operaciones pueden considerarse externas, teniendo en

cuenta que el tiempo de máquina es la lavadora con un ciclo de hora y media.
A. Meter la ropa en la secadora.
B. Pasar el polvo.
C. Fregar los platos.
D. Recoger la ropa sucia del cesto.
E. Echar detergente.
F. Echar suavizante.
G. Hacer el desayuno.
H. Todas menos A y D.
9. En la elaboración de un plato de pasta, ¿cuáles de los siguientes enunciados se

asimilaría a un tiempo de máquina?
A. Sacar el aceite.
B. Coger agua.
C. Cocer agua.
D. Echar sal.
E. Echar aceite.
F. Echar el tomate.
G. Coger la cazuela.
10. Teniendo en cuenta que los clientes están dispuestos a pagar 1.000 €, que el beneficio
que queremos obtener es del 20 % y que tenemos unos costes de 800 €, ¿cuál sería el
valor del producto?
A. 800 €.
B. 1.000 €.
C. 1.200 €.
D. 960 €.
E. Un 25 % superior al precio de coste.
F. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

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Lean manufacturing (2ª parte)

[10.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[10.2] Introducción. Lean manufacturing y JIT

[10.3] La cadena de valor

[10.4] ¿Por qué implantar un sistema Lean?

[10.5] Principios del Lean

[10.6] Principales herramientas del Lean

[10.7] Referencias bibliográficas

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

10.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Después, se explicarán los conceptos de valor y cadena de valor, las principales

Finalmente se dedicará un amplio apartado a exponer varias herramientas utilizadas

10.2. Introducción. Lean manufacturing y JIT

A modo de resumen podemos decir que el Lean Manufacturing es un sistema de

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Si bien es verdad que en mucha de la bibliografía y la documentación traducida al

Conceptualmente, el Lean es un modelo de gestión que está enfocado a la

10.3. La cadena de valor

Es uno de los conceptos más importantes a tener en

Es un concepto que supone un cambio de observador en lo

Por lo tanto deberá de ser el departamento de Marketing el que transmita a la

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Unido al concepto comentado anteriormente, tenemos el concepto de «cadena de

De acuerdo a la filosofía Lean, la ecuación que determina el coste objetivo para la

Coste objetivo = Precio de mercado - Beneficio

El concepto «cadena de valor» fue introducido por Michel Porter en su libro

En la cadena de valor aparecen dos tipos de operaciones claramente diferenciadas: las

Veremos a continuación un ejemplo de representación de la cadena de valor donde

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Logística interna: recepción y almacenamiento de materiales, control de

Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el

Logística externa: almacenamiento de producto terminado, despacho a clientes,

Servicios: incluye todas aquellas actividades que contribuyen a la conservación del

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Infraestructura de la empresa: en esta actividad se incluyen la planificación,

Gestión de personas: tradicionalmente mencionado como recursos humanos, a día

Compras: incluye la compra de insumos y otra serie de componentes, maquinaria y

10.4. ¿Por qué implantar un sistema Lean?

El sistema Lean está enfocado a la reducción de los desperdicios al mínimo, de acuerdo

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En base a esta exposición, es interesante implantar un sistema Lean porque de llevarse a

Se reduce el tiempo de entrega de los productos o servicios.

Ahora bien, no todo son bondades en un proceso de implantación de un sistema Lean, y

Así mismo, serán todos los trabajadores los que

10.5. Principios del Lean

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Como se ha comentado con anterioridad, la filosofía Lean está íntimamente ligada al

Abordaremos a continuación los principios del Lean Management (aquellos que

Este principio, que será ampliado en el apartado siguiente por su relevancia, es un

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Flujo sin interrupciones

Pull versus push

Este principio hace referencia a la búsqueda de la perfección desde el primer

10.6. Principales herramientas Lean

La filosofía Lean tiene como principio básico la eliminación del despilfarro

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Recordaremos, igualmente, el concepto de despilfarro y los siete tipos de despilfarro

Pasemos a enumerar y describir en qué consisten dichas herramientas:

A modo de recordatorio, se muestran a continuación algunos de los símbolos más

TEMA 10 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La realización de un mapa de flujo de valor no es complicada, basta con seguir los

1. Comenzar indicando la operación de producción (o control de la producción) y las

Para la utilización de un mapa de flujo de valor como herramienta de mejora de

Se deben aplicar las ideas, y en caso de no aplicarlas, se debe de argumentar la

Recopilación de información. Identificación de aquellas tareas que se considera

Se compara definitivamente cuál ha sido el resultado obtenido con la