ca de Panamá

ería Industrial
rganizacional.
Mabel Camarena.

MOTIVACIÓN: de los conceptos a las aplicaciones.

Tema #5.
Nombre: Aizprúa, Luis
Cédula: 9-755-1999
e- mail: luis.aizprua1@utp.ac.pa
Nombre: Barría, Yessiel
Cédula: 9-759-538
e- mail: yessiel.barria@utp.ac.pa
Nombre: Cortés, Nelvin
Cédula: 9-746-2318
e-mail: nelvin.cortes@utp.ac.pa

I
NTRODUCCIÓN.
Las investigaciones sobre la motivación se centran cada vez más en enfoques que
relacionan los conceptos sobre esta con cambios en la manera en que esta, está estructurada.
Los estudios sobre diseño del trabajo proporcionan evidencias bien sustentadas de que la
forma en que se organizan los elementos de la tarea incrementa o disminuyen el esfuerzo
que se le dedica. Estas investigaciones también ofrecen una visión detallada sobre cuáles
son esos elementos.

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ÍNDICE.
MOTIVAR MEDIANTE EL DISEÑO DEL TRABAJO: EL
MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO...........3
El modelo de las características del trabajo (mct)...........................3
¿Como pueden ser re-diseñados los trabajos?.................................3
Arreglos de trabajo alternativos.......................................................4
Aptitud y oportunidad......................................................................5
Involucramiento de los empleados.....................................................6
Ejemplos de programas de involucramiento de los empleados.......6
Vinculación de los programas de involucramiento del personal con
las teorías de motivación..................................8
Las recompensas de los empleados....................................................9
Qué pagar: establecer una estructura de pagos................................9
Cómo pagar: Compensar a los empleados individuales mediante
programas de pago variable.............................................................9
Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete...........................11
Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento a los
empleados......................................................................................11

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MOTIVAR MEDIANTE EL DISEÑO DEL TRABAJO: EL
MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO.
Las investigaciones sobre la motivación se centran cada vez más en enfoques que
relacionan los conceptos sobre esta con cambios en la manera en que esta, está estructurada.
Los estudios sobre diseño del trabajo proporcionan evidencias bien sustentadas de que la
forma en que se organizan los elementos de la tarea incrementa o disminuye el esfuerzo que
se le dedica. Estas investigaciones también ofrecen una visión detallada sobre cuáles son
esos elementos.
El modelo de las características del trabajo (mct)
El modelo fue desarrollado por J. Richard Hackman y Greg Oldham, y propone que
cualquier trabajo queda descrito en términos de las cinco dimensiones fundamentales
siguientes:
1) Variedad de aptitudes: grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades
diferentes de modo que el trabajador utilice cierto número de aptitudes y talentos. Un
ejemplo sería el de un propietario-operador de un taller que hace reparaciones eléctricas
reconstruye motores, hace trabajos que requieren su fuerza física e interactúa con los
clientes.
2) Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere completar un elemento de trabajo
total e identificable. Un ejemplo de esto sería el de un ebanista que diseña un mueble,
selecciona la madera, construye el objeto y lo termina hasta la perfección.
3) Significancia de la tarea: grado en que el trabajador tiene un efecto sustancial en las
vidas o trabajos de otras personas. Un ejemplo de esto sería el de una enfermera que atiende
las diversidades necesidades de los pacientes internados en la unidad de terapia intensiva de
un hospital.
4) Autonomía: grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y
discrecionalidad al individuo para que programe sus labores y determine los
procedimientos por usar para llevarlo a cabo.
5) Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades de trabajo que requiere a
su puesto da como resultado que el individuo obtenga información directa y clara sobre la
eficacia de su desempeño. Un claro ejemplo es el de un trabajador de fabrica que ensambla
ipods y después los prueba para ver si funcionan bien.
¿Como pueden ser re-diseñados los trabajos?
A continuación, se verán algunas de las formas en que el MCT puede llevarse a la práctica
para hacer los trabajos más motivantes:

- Rotación de puestos: si los empleados padecen por el exceso de rutina de su trabajo, una
alternativa consiste en usar la rotación de puestos (o lo que muchos determinan hoy

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capacitación cruzada). Esta práctica se define como el cambio periódico de un empleado de
una tarea a otra. Cuando esta actividad ya no es interesante, el empleado pasa a otra, por lo
general del mismo nivel, que tenga los mismos requerimientos de aptitudes. Los aciertos de
la rotación de puestos radican en que reduce el aburrimiento, incrementa la motivación a
través de diversificar las actividades de los empleados.
- Diversificación del puesto: hace más de 35 años, adquirió popularidad la idea de expandir
los puestos en forma horizontal, lo que recibió el nombre de diversificación del puesto. Al
incrementarse el número y variedad de tareas que un individuo ejecutaba se produjo más
diversidad en los puestos. La diferencia entre la rotación de puestos y su diversificación es
sutil, sin embargo, en la rotación de puestos los trabajos no se rediseñan, sino que los
empleados se mueven de uno a otro sin que cambie la naturaleza de estos.

- Enriquecimiento del puesto: se refiere a la expansión vertical de los puestos. Aumenta el

grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo. Un
puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permite que el empleado realice una
actividad completa, incrementa su libertad e independencia y le da más responsabilidades y
retroalimentación, por lo que los individuos tienen la posibilidad de evaluar y corregir su
desempeño en el trabajo.

Arreglos de trabajo alternativos

Mas allá de rediseñar la naturaleza del trabajo en si e involucrar a los empleados en las
decisiones, otro enfoque para hacer más motivador el ambiente de trabajo consiste en
modificar los acuerdos laborales.
A continuación, se estudiarán tres de ellos: horario flexible, puestos compartidos y
teletrabajo. Con el aumento de avances tecnológicos, estos acuerdos laborales alternativos
se han hecho más populares.
1. Horario flexible. Permite a los empleados tener cierta discrecionalidad en su hora de
llegada y de salida de trabajo. Los empleados tienen que trabajar un número especificado
de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos límites. Se argumenta
beneficios numerosos del horario flexible, entre los que se mencionan la reducción de
ausentismo, más productividad, gastos menores de tiempo extra, disminución de la
hostilidad hacia la dirección, menos congestionamientos de tránsito en los alrededores de
los sitos de trabajo, eliminación de la impuntualidad y mayor autonomía y responsabilidad
de los empleados que se reflejan en el incremento de la satisfacción con el puesto. La
desventaja principal de horario flexible es que no es aplicable a tipo de trabajo. Funciona
bien con las actividades de oficina en las que hay poca interacción de los empleados con
personas fuera de su departamento. No es una opción viable para recepcionistas, personal
de ventas en tiendas departamentales o puestos similares en los que el servicio adecuado
demanda que los empleados se encuentren en su estación de trabajo en horas
predeterminadas.

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2. Puestos compartidos. Una innovación reciente en la programación del trabajo son los
puestos compartidos, que consisten en que dos o más individuos desempeñen el mismo
puesto de 40 horas a la semana.
Los puestos compartidos permiten que la organización aproveche el talento de más de un
individuo en un trabajo dado.
3. Teletrabajo. Esta cerca de la idea de mucha gente. Sin cambios, horas flexibles, libertad
para vestirse como desee y pocas o ninguna interrupción de los compañeros. Se denomina
teletrabajo y se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa al menos dos días a la
semana en una computadora conectada con la oficina (cada vez más se utiliza un término
relacionado- oficina virtual- para describir a los empleados que trabajan fuera de la oficina,
en su casa, sobre una base de permanencia relativa). Involucramiento de los empleados.
Específicamente, ¿Qué significa involucramiento del empleado? Se define como un
proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su
compromiso con el éxito de la organización. La lógica que subyace es que al involucrar al
personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonomía y del control
sobre sus vidas laborales, los empleados estarán más motivados, más comprometidos con la
organización, serán más productivo estarán más satisfechos con sus trabajos.

Aptitud y oportunidad
Desempeño.
la calidad del servicio o del trabajo que realiza el empleado dentro de la organización. Aquí
entran en juego desde sus competencias profesionales hasta sus habilidades interpersonales,
y que incide directamente en los resultados de la organización.
En definitiva, se trata de cómo se comporta y cómo hace su trabajo un empleado –y de
cómo impacta eso en el negocio, tanto de manera positiva como negativa–. Es precisamente
por eso por lo que resulta fundamental medirlo. Ya no solo porque un mal desempeño
puede perjudicar a la empresa, sino porque uno bueno es capaz de aumentar la motivación y
acercarnos a nuestro objetivo final.
Aptitud.
Las empresas trabajan en entornos cambiantes en que diversos factores influyen de tal
manera que afectan su desarrollo, representan limitaciones y problemas en el presente y dan
lugar a escenarios inciertos en el futuro.
La organización enfrenta estos desafíos utilizando sus recursos de manera eficiente y la
aptitud es su capacidad para operar competentemente, esto es tener un determinado nivel de
desempeño en función de los recursos que dispone. El estudio de aptitud se basa en el
análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, enfocado en la evaluación de la
capacidad de compañía para obtener sus resultados.
Oportunidad.

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Las empresas se encuentran en un ambiente complejo, en contacto directo con un nivel o
microambiente competitivo y dentro de otro denominado macro-ambiente.
Definitivamente estas fuerzas ejercen una influencia sobre el desarrollo de las empresas y
cualquier cambio puede provocar una variación en el contexto actual, lo que puede
representar un riesgo para la existencia y desenvolvimiento de una organización.
Este entorno cambiante representa una fuente importante de incertidumbre para las
empresas, las cuales deben enfocarse en la permanente búsqueda de oportunidades que les
permitan crecer.
La oportunidad es un elemento del análisis estratégico que permite conocer la posición de
la empresa en relación con su entorno y los efectos de este sobre la organización, con el
objetivo de identificar oportunidades de negocio.
El estudio de la oportunidad se encarga del comportamiento histórico de las fuerzas del
entorno, así como las importantes variaciones en este entorno que pueden tener un
determinado impacto sobre el sector en que trabaja la compañía y sobre ella misma.
La clave de este análisis se centra en la identificación de aquellos factores del
medioambiente que pueden tener un impacto estratégico sobre la organización y cuya
influencia puede llegar a crear condiciones que representen una amenaza para la compañía
o puede dar lugar a la aparición de negocios atractivos para la misma.

Involucramiento de los empleados.

Ejemplos de programas de involucramiento de los empleados.
- Gerencia participativa: Es el proceso en que las decisiones se toman de manera
conjunta por subordinados con superiores inmediatos.
Todos los programas de gerencia participativa incluyen la toma de decisiones conjunta,
donde los subalternos comparten con su jefe inmediato un grado significativo de poder de
decisión. En ocasiones, la gerencia participativa se promueve como la panacea contra la
moral baja y la escasa productividad; no obstante, para que funcione, los asuntos en que
intervienen los empleados deberían ser de su interés para que se sientan motivados, los
trabajadores deben contar con las competencias y los conocimientos para hacer
contribuciones útiles, y tiene que haber confianza entre todas las partes involucradas.
La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se tornan más
complejos, esta participación permite que contribuyan los que más saben, obteniéndose de
esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. Debe haber un periodo de tiempo
adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los subordinados, así como
también es necesario que los empleados posean la suficiente capacidad para participar y
además la cultura organizacional debe apoyar esta participación.

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 - La participación representativa : Se refiere al hecho que los empleados se
encuentren representados por un pequeño grupo de empleados, que son los que
participan realmente en la toma de decisiones.
Es denominada la forma legal más extendida en el mundo para el involucramiento del
personal. Su meta consiste en redistribuir el poder dentro de una organización, al colocar al
trabajador en una situación de mayor igualdad con los intereses de la gerencia y los
accionistas.
Las dos formas más comunes de la participación representativa son los consejos laborales y
los representantes ante el consejo de administración. Los consejos laborales son grupos de
empleados designados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma
decisiones que los afecten. Los representantes ante el consejo tienen un lugar en el consejo
de directores de la empresa y representan los intereses de sus empleados.
a. Consejos de trabajos: Unen a los empleados con la gerencia. Son grupos de trabajadores
elegidos, que deben ser consultados cuando la gerencia tome decisiones que involucra al
personal.
b. Juntas representativas: Se encuentran formadas por empleados que se presentan a las
juntas de directores de la organización y representan los intereses de los empleados de
la compañía.
Además, a continuación, se presenta otro ejemplo sobre el programa de involucramiento del
personal:
- Círculos de calidad.
Se refiere a un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados y supervisores que poseen un área
compartida de responsabilidades. Se reúnen de manera periódica, durante el tiempo de
trabajo en la organización y en sus propios locales, para examinar problemas de calidad,
indagar las causas de dichos problemas, sugerir soluciones y realizar actos correctivos.
Adoptan la responsabilidad de resolver los problemas de calidad y generan y evalúan su
propia retroalimentación. La gerencia posee el control sobre la decisión final en relación
con la puesta en práctica de las soluciones recomendadas. Parte del concepto de círculo de
calidad incluye enseñar, a los empleados que participen en él, las habilidades para
manifestarse en grupo, tácticas de calidad, técnicas de medición y análisis de problema. El
círculo de calidad puede afectar positivamente la productividad, pero esto no se cumple
necesariamente. Por lo general muestran poco o ningún efecto en la satisfacción del
empleado.
A pesar de que los círculos de calidad son una manera fácil en que la gerencia pusiera en
práctica la participación del empleado, el poco compromiso y planeación de la gerencia,
hizo que estos círculos fallarán en occidente generalmente.

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La manera en que opera un círculo de calidad es la siguiente:

Vinculación de los programas de involucramiento del personal con las teorías

de motivación.

Estos programas de involucramiento se sirve de diferentes teorías de la motivación, en este

sentido la Teoría X es compatible con el estilo autocrático más tradicional de administrar
personas; la Teoría Y se alinea con la gerencia participativa; en lo que se refiere a la Teoría
de la Motivación-higiene, se relaciona con los programas de involucramiento en el sentido
que se puede brindar a los empleados una motivación intrínseca al aumentar sus
oportunidades de crecimiento, incrementar la responsabilidad y el involucramiento en el
trabajo y en las decisiones que se tomen.

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La participación del empleado se alinea con la Teoría ERG y con los esfuerzos por alentar
la necesidad de autorrealización.

Las recompensas de los empleados.

Qué pagar: establecer una estructura de pagos.
En palabras simples, uno de sus trabajos principales como jefe de la empresa o propietario
de su propio negocio es pagar los sueldos y salarios de las personas al final de un período
de tiempo. Los mejores empleadores son los que entienden la importancia de una estructura
salarial justa y bien organizada. De hecho, en un negocio basado en servicios como la
empresa de limpieza a la que está a punto de abrir las puertas, la estructura salarial puede
servir como soporte del negocio. Las técnicas y políticas que adapte cuando se trata de
reembolsar o pagar a sus empleados serán una clara indicación de qué tan bien se está
desempeñando como empleador.
Una de las formas más inteligentes y sencillas de establecer una estructura salarial es
preparar un presupuesto de nómina. Ya se ha descrito la importancia de un presupuesto, y
ahora debe ser consciente del tipo de ventajas que puede obtener con un presupuesto sólido,
bien planificado ya prueba de fallas a su disposición. La elaboración de presupuestos no
solo debe limitarse a hacer recortes. Puede ser de gran utilidad cuando se trata de destinar
un número limitado de recursos, principalmente recursos monetarios para los empleados de
tu empresa.
Cómo pagar: Compensar a los empleados individuales mediante programas de
pago variable.
programas de pago variable Por desgracia, la mayoría de los empleados aún no perciben
una relación significativa entre el salario y el desempeño. Es precisamente la fluctuación en
el pago variable lo que ha hecho que estos programas sean atractivos para los gerentes, ya
que convierten parte de los costos fijos de la mano de obra de la empresa en un coste
variable, lo cual reduce los gastos si el desempeño disminuye. Cuando el salario se vincula
con el desempeño, los ingresos del individuo son un reconocimiento a su contribución y no
una forma de adquirir derechos. Con el tiempo, el salario de quienes rinden poco se estanca,
en tanto que los individuos con un alto desempeño disfrutan de aumentos en su salario en la
medida de sus aportaciones.
Pago a destajo. Estos planes han gozado de popularidad como medio de pago a
trabajadores de producción, donde se asigna una cantidad fija por cada unidad terminada.
En un plan a destajo puro, el trabajador no tiene sueldo base, y tan solo se le paga lo que
produce. La limitación es que no son factibles en muchos puestos de trabajo.
Pago con base en el mérito. Estos planes remuneran al individuo considerando las
puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño. Si los plantes con base en el
mérito se diseñan correctamente, los individuos perciben una fuerte relación entre su
desempeño y las recompensas que reciben. En un esfuerzo para motivar y conservar a los
mejores elementos, cada vez son más las compañías que incrementan el diferencial entre

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los trabajadores con desempeños alto y bajo. A pesar de su atractivo, estos planes tienen
varias limitaciones. Por lo general, se basan en una evaluación anual del desempeño, por lo
que sólo son tan válidos como lo sean las puntuaciones en las cuales se basan. Otra
limitación es que el aumento salarial fluctúa dependiendo de las condiciones económicas u
otros factores que no tienen relación con el desempeño del individuo.
Bonos. Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total en
muchos puestos de trabajo. Los efectos del incentivo de los bonos por desempeño deberían
ser mayores que los del pago por méritos, porque en vez de pagar a los individuos por un
desempeño que ocurrió hace varios años, los bonos recompensan tan solo el desempeño
más reciente. Una de las desventajas de los bonos es que el salario de los trabajadores es
más vulnerable ante los recortes, lo que se convierte en un problema cuando los empleados
dan por sentados los bonos.
Pago con base en las aptitudes. También se le llama “pago con base en las competencias”,
o “con base en el conocimiento”, y establece los niveles salariales a partir de las destrezas
que tienen los empleados o del número de tareas que puede realizar. Desde el punto de vista
de la organización, tienen la ventaja de que incrementan la flexibilidad de la mano de obra.
La desventaja principal es que el empleado puede alcanzar un límite” cuando éste aprende
todas las habilidades que el programa requiere, y se estanca y pierde la motivación. Este
tipo de planes no aborda el desempeño, simplemente considera si alguien tiene ciertas
habilidades.
Planes de reparto de utilidades. Este plan distribuye la remuneración según cierta fórmula
establecida, diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos
directos en efectivo, o bien, en el caso de la alta gerencia, la adjudicación de opciones de
compra de acciones. Por ejemplo, Larry Ellison de Oracle gana 75 millones de dólares; el
88% de esa cantidad corresponde al efectivo de la venta de opciones de compra de
acciones, entregadas previamente según el desempeño financiero de la empresa. Parece que
a nivel organizacional, los planes e reparto de utilidades tienen un impacto positivo sobre
las actitudes de los trabajadores, quienes experimentan un mayor sentimiento de
pertenencia psicológica.
Participación en las ganancias. Es un plan basado en una fórmula que utiliza las mejoras
en la productividad del grupo, de un período a otro, para determinar la cantidad monetaria
total que habrá de entregarse. Su popularidad está muy limitada a grandes compañías
manufactureras. Como las prestaciones corresponden a grupos de trabajadores, aquellos con
mayor desempeño presionan al resto para que se esfuercen con más ahínco, mejorando el
desempeño del grupo en su conjunto.
Planes de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT). Los establece la
compañía como prestaciones para que los empleados adquieran acciones, con frecuencia a
precios por debajo del mercado, como parte de su remuneración. Las investigaciones sobre
los PPAT indican que aumentan tanto la satisfacción como la innovación de los empleados,
pero está menos claro su efecto real sobre el desempeño. Los PPAT tienen el potencial de

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incrementar la satisfacción y motivación laborales de los individuos, pero para que dicho
potencial se realice, los trabajadores necesitan experimentar la propiedad psicológica. Es
decir, además del poseer una parte financiera de la empresa, el personal necesita
mantenerse informado con regularidad del estado del negocio, así como tener la
oportunidad de influir en él con la finalidad de mejorar significativamente el desempeño de
la organización.
Evaluación del pago variable. ¿Los programas de pago variable aumentan la motivación y
la productividad? Los investigadores respaldan la idea de que, por lo general, las
organizaciones con planes de reparto de utilidades tienen mayores niveles de rentabilidad
que aquellas que no los utilizan. Este tipo de planes se ha vinculado con mayores niveles de
compromiso afectivo en los trabajadores, sobre todo en las compañías pequeñas, pues la
participación en las ganancias mejora la productividad en la mayoría de los casos, y a
menudo tienen una influencia positiva sobre las actitudes de los empleados.
Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete
De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas
organizacionales deberían vincularse con las metas de cada empleado, las prestaciones
flexibles personalizan las recompensas al permitir que cada individuo elija el paquete de
prestaciones que cubra mejor sus necesidades y situación actuales.
Los tres tipos de planes de prestaciones más populares son:
- Los paquetes modulares, que son paquetes prediseñados de prestaciones y cada uno
cubre las necesidades de un grupo específico de trabajadores, de manera que un módulo
diseñado para empleados solteros sin dependientes incluiría solamente las prestaciones
esenciales. Otro módulo, diseñado para padres solteros, tendría seguro de vida adicional,
seguro por discapacidad y cobertura médica ampliada.
- Los planes de base más opciones consisten en un conjunto de prestaciones esenciales y
un “menú” de otras opciones entre las cuales los empleados pueden elegir. Por lo general, a
cada empleado se le dan “créditos de prestaciones”, que permiten la compra de prestaciones
adicionales que satisfacen de forma única sus necesidades.
- Los planes de gasto flexible permiten que los trabajadores separen una cantidad de
dinero, antes de impuestos, hasta la cantidad ofrecida en el plan para adquirir prestaciones
específicas, como gastos médicos o dentales. Las cuentas de gasto flexible incrementan la
cantidad de ingreso disponible de los empleados debido a que no pagan impuestos por los
gastos que realizan con dichas cuentas.
En la actualidad, casi todas las compañías de EEUU ofrecen prestaciones flexibles a sus
empleados, y se están convirtiendo en norma en otros países.

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Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento a los empleados
Las organizaciones reconocen cada vez más que las recompensas importantes de trabajo
pueden ser intrínsecas o extrínsecas. Las intrínsecas adoptan la forma de programas de
reconocimiento al trabajador, y las extrínsecas son los sistemas de remuneración.
Los programas de reconocimiento van desde un agradecimiento espontáneo y en privado,
hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de
conductas y se identifican con claridad los procedimientos para obtener el reconocimiento.
Algunas investigaciones sugieren que, aunque los incentivos económicos motivan en el
corto plazo, los incentivos no económicos motivan más a largo plazo. Una ventaja evidente
de los programas de reconocimiento es que no son costosos, ¡ya que los elogios son
gratuitos! Hace años se hizo una encuesta entre 1.500 empleados en diversos ambientes
laborales para descubrir cuál era el motivador más significativo en su trabajo. La respuesta
fue: reconocimiento, reconocimiento y más reconocimiento.
A pesar de la creciente popularidad de los programas de reconocimiento de empleados, sus
críticos afirman que son muy susceptibles a la manipulación política por parte de la
gerencia. Cuando se aplican a puestos de trabajo donde los factores del desempeño son
relativamente objetivos, como las ventas, los empleados tienden a considerar justos los
programas de reconocimiento. Sin embargo, en la mayoría de los puestos de trabajo, los
criterios para un buen desempeño no son evidentes por sí mismos, y eso permite que los
gerentes manipulen el sistema y den reconocimiento a sus favoritos.
CONCLUSIONES.
 La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el
desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a
que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
 Un empleado motivado es un activo valioso, que puede aportar un inmenso valor a
la organización para mantener y fortalecer el negocio y el crecimiento de los
ingresos. Este documento concluye que la motivación de los empleados es
importante para obtener el éxito de la organización.
 Las teorías de la motivación sugieren muchas formas de mantener a los empleados
motivados en lo que hacen. Aunque un directivo no está obligado a aprender todas
estas teorías de la motivación, tener una idea de ciertas teorías puede ser una ventaja
para las actividades diarias.
BIBLIOGRAFÍA.
 (¿Cómo Analizar y Diseñar Los Puestos de Trabajo?, n.d.)
 (Programa de Involucramiento de Personal.Docx, n.d.)
 (¿Qué Es Una Estructura de Compensación? / Prucommercialre.Com, n.d.)
 (Establecer Una Estructura de Pago Para Su Personal - Espaciofamiliar.Net, n.d.)
 (Motivación - Concepto, Ejemplos, Tipos, Importancia y Teorías, n.d.)

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 Robbins, S., y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. México: Pearson
Educación.
 Chávez, N (2008). Recursos Humanos. DeGerencia.com

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