PROBLEMAS DE PEP2

PROBLEMA 1

La compañía minera Cayumanqui lleva en su almacén central el inventario dos ítems de seguridad para los mineros,
denominados A y B. Actualmente el almacén adquiere para 4 semanas de consumo colocando el pedido para el ciclo
siguiente. El tiempo de entrega del proveedor ubicado en Iquique es de 1 semana para ambos ítems y se ordenan en
conjunto (en la misma O/C). El pedido actual del almacén tiene un costo fijo de procesamiento y flete estimado en
$250.000 por orden (ver tabla 1). Actualmente se estima en $18.000.000 anuales el gasto de la compañía en enviar hacia
las 4 faenas los elementos que están en el almacén central (operación camionetas, tiempo de trabajadores) por gastos de
carga.

El departamento de compras ha reconocido que la precisión de su pronóstico semanal de demanda presenta una
oportunidad para ser mejorado y esta evaluando adquirir a una empresa de ingeniería un nuevo software capaz de reducir
a la cuarta parte el MSE (mean square error) de la estimación semanal. Para ello deberá invertir la módica suma de
$2.500.000 por una vez.

Tabla 1: datos de situación ACTUAL

  Item A Item B
Media Dda. Semanal en unds. 4.100 4.300
Error de estimación de la Dda. 820 860
Semanal en unds.
Peso Item (kg) 2 3
Costo Unitario ($/und) 2500 1800
Costo Holding % anual 25% 25%
Nivel de servicio requerido 95,0% 95,0%
Costo de pedido ($/orden) fijo 250.000 (conjunto)

­ Que recomienda Ud. a la compañía minera Cayumanqui?

PROBLEMA 2

Otra compañía minera La Recóndita posee actualmente 3 almacenes de faena, manteniendo en cada uno de ellos dos
ítems denominados A y B. Actualmente cada almacén adquiere para 6 semanas de consumo colocando el pedido para el
ciclo siguiente. El tiempo de entrega del proveedor local es de 1 semana para ambos ítems y se reabastecen en conjunto.
El transporte actual hacia cada almacén tiene un costo fijo más un costo variable según se indica en la tabla 3. Se estudia
el impacto de consolidar en un solo almacén los stocks de ambos ítems, enviando directamente los pedidos a los usuarios,
lo que haría aumentar el costo de transporte. Si el inventario se centraliza, se cambiaría la política de stock comprando
para 2 semanas y manteniendo un CSL de 95%. Se estima que las órdenes promedio de usuarios finales serian de 102 de A
y 106 de B. Actualmente el costo fijo anual de operar los tres almacenes es de $24.000.000, en cambio al consolidar en
una localización este costo se reduce notablemente a $8.000.000 anuales. Los datos se resumen en las tablas siguientes.

1) Determine el costo logístico anual (inventario, transporte, instalaciones) en la situación actual.

2) Determine el costo de inventario anual al consolidar el stock en un almacén único.

Datos situación actual (Tabla 1) Almacen 1 Almacen 2 Almacen 3

     
  A B A B A B
Media Dda. Semanal (normal) 1500 1800 1.500 2.400 2.000
1.200
Desv. Dda. Semanal (normal) 150 180 240 300 240 200
Nivel de servicio requerido 95,0% 95,0% 95,0% 95,0% 95,0% 95,0%
Tabla 2 Almacen 1 Almacen 2 Almacen 3
     
Costo transporte ($) fijo 100 120 80
Costo transporte ($/kg) variable 160 160 160

Tabla 3 Item A Item B

Ciclo actual de pedido (semanas) 6 6
Lead time (semanas) 1 1
Peso Item (kg) 2 3
Costo Unitario ($/und) 25000 18000
Costo Holding % anual 25% 25%
Costo transporte a usuario final (fijo) 100
Costo transporte a usuario final (variable) 200

PROBLEMA 3

Indumetal se dedica a la fabricación de sillones giratorios de alta calidad para oficinas expendiendo 4 artículos de
diferentes diseños y colores, con los datos de venta mensual en la tabla anexa. Esta venta mensual se mantiene estable
todo el año por 8 meses. Un estudio de estos productos revela que basado en una estructura básica, mediante
terminaciones de pintura y elementos de tapicería se podría terminar el producto a pedido instalando una línea
automatizada avaluada en USD 600.000 y con un costo mensual de operación de USD2.000. De esta forma el fabricante
podría producir en adelanto la parte estándar y a pedido el producto final. El costo de producción de la parte estándar se
avalúa en USD30 y el precio final de venta en USD 85 por unidad. Los dueños exigen a toda inversión un 30% de
rentabilidad anual al capital aportado.

Tabla
  Modelo1 Modelo2 Modelo3 Modelo4
Demanda media mensual (unds) 200 240 300 180
Desviación 20 24 30 18
CSL 95% 95% 95% 95%
Valor unitario US$ (costo) 60 55 75 72
% Costo de mantención por mes 4% 4% 4% 4%

1. Que recomienda Ud. a Indumetal?

2. Recuperan los accionistas su inversión y en qué tiempo?

Problema 4

El Centro de distribución de Ferreterías Unidas adquiere un grupo de artículos para el surtido de su red de tiendas, desde
variados proveedores. El costo fijo de ordenar cada artículo se estima en USD15 y el costo de mantener el stock se pondera
a un 25% anual o 0,48% semanal. Cada artículo se gestiona en forma independiente. La política de es llevar un nivel de
servicio de 99,7% (Z = 2,75). La realización de cada pedido toma 2 días de procesamiento administrativo en el CD y 2 días
en ser enviada y recepcionada por el proveedor. A su vez los proveedores responden en un promedio de 5 dias para luego
ser el pedido transportado por camión a razón de 480 Km por dia.
 NºArticul Pronóstico dda Error del pronóstico Precio Unitario Kms desde el proveedor al CD de FU
o semanal (@52 de dda. semanal USD/und
semana/año, 7
dias/semana)
1 190 10 85,1 754
2 170 17 68,1 3.811
3 160 16 69,0 1.902
4 490 49 0,5 40

La gerencia de “supply chain “ (SC) enfrenta 3 posibles proyectos de mejora:

Proyecto 1: Implantar un sistema de e-procurement en que reduciría el tiempo de preparación administrativa a 1 dia y el
de transmisión prácticamente a cero, para lo cual requeriría implantar el sistema con un costo de USD 10.000 depreciable
100% en 5 años.

Proyecto 2: Convenir con el grupo de proveedores el transporte mediante un operador logístico (Tipo UPS) que garantice
exactamente 2 dias de transporte hasta el CD de Ferreterías Unidas (para los que demore más de 2 dias actualmente). Por
ello los proveedores aumentarían el precio en 10%.

A) Cual es el costo promedio anual (ordenamiento + inventario + compra) actual.

B) Idem para Proyecto 1.
C) Idem para Proyecto 2.
D) Que convendria hacer (nada, Proyecto 1, Proyecto 2)

Problema 5

Ferretería Chaparro Inc., competencia de Ferreterías Unidas (ver prob 1) mantiene actualmente 2 locales, manteniendo en
cada uno de ellos dos ítems denominados A y B. Estos ítems se comercializan en el segmento de grandes empresas
constructoras. Actualmente cada local adquiere para 2 semanas de consumo con un CSL de 99,7%. El tiempo de pedido
de Chascarro es de 2 semanas y el tiempo de proceso del proveedor es de 1 semana para ambos ítems y se reabastecen
en conjunto. El lead time total es por tanto de 3 semanas. El transporte actual tiene un costo en $ de 100 + 160X, donde X
es el peso en kilos. Se estudia el impacto de consolidar en un solo almacén los stocks de ambos ítems, enviando
directamente los pedidos a los usuarios, lo que haría aumentar el costo de transporte a 100 + 180X. Si el inventario se
centraliza, se mantendría la misma política de stock. Es decir, comprar para dos semanas y con un CSL de 99,7%. Se estima
que las órdenes promedio de usuarios finales serian de 34 de A y 46 de B. Actualmente el costo anual de operar los dos
almacenes es de $25.000.000, en cambio al consolidar en una localización este costo se reduce notablemente a $8.000.000
anuales. Los datos se resumen en la tabla de abajo.

● Determine el costo logístico anual en la situación actual.

● Determine el costo logístico anual al consolidar el stock en un almacén único.
● Basado en los costos cuantificables, resuma su recomendación.

Datos situación actual Local 1 Local 2

  Item A Item B Item A Item B

Media Dda. Semanal (normal) 500 800 1.200 1.500

Desv. Dda. Semanal (normal) 50 80 240 300
Item A Item B
Ciclo actual de pedido (semanas) 2 2
Peso Item (kg) 2 3
Costo Unitario ($/und) 25000 18000
Costo Holding % anual 25% 25%
Nivel de servicio requerido 99,7% 99,7%
PROBLEMA 6

Indumetal se dedica a la fabricación de sillones giratorios de alta calidad para oficinas expendiendo 4 artículos de
diferentes diseños y colores, con los datos de venta mensual en la tabla anexa. Esta venta mensual se mantiene estable
todo el año por 8 meses. Un estudio de estos productos revela que basado en una estructura básica, mediante
terminaciones de pintura y elementos de tapicería se podría terminar el producto a pedido instalando una línea
automatizada avaluada en USD 600.000 y con un costo mensual de operación de USD2.000. De esta forma el fabricante
podría producir en adelanto la parte estándar y a pedido el producto final. El costo de producción de la parte estándar se
avalúa en USD30 y el precio final de venta en USD 85 por unidad. Los dueños exigen a toda inversión un 30% de
rentabilidad anual al capital aportado.

Tabla
  Modelo1 Modelo2 Modelo3 Modelo4
Demanda media mensual (unds) 200 240 300 180
Desviación 20 24 30 18
CSL 95% 95% 95% 95%
Valor unitario US$ (costo) 60 55 75 72
% Costo de mantención por mes 4% 4% 4% 4%

● Que recomienda Ud. a Indumetal?

● Recuperan los accionistas su inversión y en qué tiempo?

PROBLEMA 7

Una cadena de abastecimiento está compuesta de 2 centros de distribución, un fabricante, y un proveedor de materiales.
Los datos para realizar la planificación se indican a continuación.

Distribuidor 1
Semana 0 1 2 3 4 5 6
Demanda Pronost. 80 60 50 100 80 80
Stock 150
Recibos Program.
Lote Pedido 200
Lead Time (semana) 1
Stock Minimo 10

Distribuidor 2
Semana 0 1 2 3 4 5 6
Demanda Pronost. 70 80 90 90 100 100
Stock 60
Recibos Program. 200
Lote Pedido 200
Lead Time (semana) 2
Stock Minimo 60

Fabricante BOM del Producto (unds de material / und

de prod. final
Lote Pedido 400 Material A 0.3
Lead Time dentro de la semana Material B 0.7
Stock actual 0
Material A
Semana 0 1
Stock 100
Recibos Program. 200
Lote de Pedido 200
Lead Time (semana) 1

Material B
Semana 0 1
Stock 80
Recibos Program. 0
Lote Pedido 200
Lead Time (semana) 1

a) Encuentre las ordenes planeadas de los distribuidores y el fabricante.

b) Encuentre la demanda bruta de los materiales A y B.
c) Suponga que en fábrica se dispone de camiones capaces de transportar 10 unds. / semana y actualmente
se cuenta con 12 camiones, que recomienda hacer?
Problemas de Pep3

Problema 1

Industrias VALPLAST estudia la implantación de un sistema ERP que permita gestionar todas sus operaciones de ventas,
producción y compras de su planta principal. La empresa posee ventas netas por $3.500.000.000, siendo sus gastos de
materias primas de $1.300.000.000, el de mano de obra $780.000.000, y el de costos indirectos de fabricación de
$520.000.000. El gasto de ventas y administración asciende a $180.000.000. El inventario de materias primas y de
productos en proceso es de $250.000.000 y el de producto terminado de $200.000.000. Estos inventarios poseen un costo
por mantención avaluado en 10% del valor. Los créditos de la compañía son obtenidos a una tasa de 15% anual y los
accionistas esperan un retorno de 18% sobre cualquier aporte que realicen.

Con el sistema se espera que VALPLAST pueda reducir sus inventarios en un 30% total, así como eliminar en un 5% las
compras de materias primas en exceso. Las ventas se verían aumentadas en un 10% por mejores relaciones con clientes.
Una mejor planificación de las tareas productivas permitirían reducir en un 20% los costos indirectos de fabricación y la
mano de obra para igual nivel de actividad. En finanzas se espera mejorar la cobranza y bajar a 15 días el ciclo de pagos.
Actualmente las cuentas por cobrar son de un 10% de las ventas netas.-.

a) Encuentre el beneficio anual (asumiendo un 100% de logro)

b) Si el ahorro anual tuviese como meta $460.000.000 en que porcentaje debería aumentar la productividad?

Problema 2
Se estudia la instalación de un centro de distribución en la zona central para una planta elaboradora de alimentos. Los
origenes de los proveedores de materias primas se ubican en fuentes ubicadas en Quillota, Melipilla y Casablanca. Las
bodegas de los clientes de los productos elaborados se ubican en San Fernando, Los Andes, Talca y Santiago. Las tarifas en
US$/ton-km, los volumenes anuales en Ton/año, y las coordenadas de las localizaciones se indican en la tabla siguiente,
teniendo a Santiago como centro del sistema de coordenadas, es decir (X=0, Y=0).

Existe una localización posible en la ruta 68 al suroeste en (-50,-10)

Preguntas:
a) En esta localización cual es el costo anual de transporte?

b) Suponga que X* = -15. Escriba la expresión en función de Y que permita encontrar Y* y el mínimo costo anual ?

 Nodos Fuentes/Mercados US$ /Ton-km Ton./año (miles) Coordenadas

    X Y
  Quillota 0,6 1500 -80 60
Fuentes Melipilla 0,6 1300 -85 -60
  Casablanca 0,6 1200 -90 -5
  San Fernando 1,5 225 0 -150
  Los Andes 1,5 300 20 80
Mercados Talca 1,5 500 0 -250
  Santiago 1,8 1000 0 0
Problema 3

Considere la red de distribución compuesta de un Centro de Distribución (CD) y un conjunto de 13 clientes

ubicados en coordenadas (X,Y) de un mapa, y la cantidad de carga que debe ser llevada desde el CD. Se dispone
de 8 vehículos con capacidad máxima de 50 unidades de peso cada uno.

Tabla 2: Distancias euclidianas

CD C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13

CD -                          
C1 2,8 -  
C2 3,6 1,0 -  
C3 5,7 2,8 2,2 -  
C4 4,1 2,2 2,8 3,0 -  
C5 5,8 7,1 7,0 9,1 9,2 -  
C6 4,1 3,6 3,2 5,0 5,8 4,1 -  
C7 6,7 4,1 4,0 2,2 2,8 11,0 7,1 -  
C8 2,2 3,0 3,2 5,4 5,1 4,1 2,0 7,1 -  
C9 4,1 3,6 4,5 5,0 2,0 9,8 7,1 4,5 5,8 -  
C10 4,1 6,1 7,1 8,5 5,8 9,2 8,2 8,6 6,3 4,2 -  
C11 5,4 8,1 8,9 10,8 8,5 8,5 9,1 11,3 7,1 7,2 3,2 -  
12 4,2 7,1 7,8 9,9 8,1 6,3 7,3 10,8 5,4 7,3 4,1 2,2 -  
C13 2,2 5,0 5,8 7,8 5,8 6,4 6,0 8,6 4,0 5,1 2,8 3,2 2,2 -
Tabla 3: Ahorros en orden descendente
C3C7 10,1 C6C7 3,8 C9C13 1,3 C3C11 0,2
C4C7 8,0 C5C12 3,7 C3C10 1,2 C1C11 0,2
C2C3 7,0 C1C6 3,3 C6C9 1,2 C7C12 0,1
C3C4 6,8 C1C9 3,3 C8C12 1,1 C5C9 0,1
C7C9 6,4 C2C9 3,3 C6C12 1,1 C3C13 0,1
C10C11 6,3 C2C8 2,7 C9C12 1,1 C1C13 0,1
C2C7 6,3 C5C11 2,7 C4C11 1,0 C2C11 0,0
C4C9 6,2 C3C8 2,5 C1C10 0,9 C2C12 0,0
C5C6 5,8 C2C5 2,4 C7C11 0,8 C8C10 0,0
C1C3 5,7 C3C5 2,4 C4C5 0,7 C2C13 0,0
C1C2 5,4 C4C6 2,4 C5C10 0,7 C1C12 -
C1C7 5,4 C4C10 2,4 C2C10 0,7 C3C12 -
C2C4 4,9 C9C11 2,3 C8C11 0,6 C6C10 -
C3C6 4,8 C7C10 2,2 C4C13 0,5 C10C12 -
C3C9 4,8 C1C8 2,1 C8C9 0,5 C10C13 -
C1C4 4,7 C7C8 1,9 C8C13 0,5 C11C12 -
C2C6 4,6 C5C13 1,7 C6C11 0,5 C11C13 -
C6C8 4,4 C1C5 1,6 C6C13 0,4 C12C13 -
C9C10 4,0 C5C7 1,5 C7C13 0,3    
C5C8 3,9 C4C8 1,3 C4C12 0,3    

Problema 4

Industrias Quintex estudia la implantación de un sistema de gestión ERP que permita apoyar todas sus operaciones de
ventas, producción y compras. Quintex presenta ventas netas por $2.000.000.000, siendo sus gastos de materias primas
de $800.000.000, mano de obra $480.000.000, y el de costos indirectos de fabricación de $320.000.000. El gasto de ventas
y administración asciende a $200.000.000. El inventario medio de materias primas y de productos en proceso se avalúa
en $150.000.000 y el de producto terminado en $200.000.000. Estos inventarios poseen un costo por manutención
avaluado en 15% del valor. El costo de capital financiado de la compañía es de 15% anual y en tanto que los accionistas
esperan un retorno de 20% sobre cualquier aporte que realicen.
Con el sistema ERP se espera que Quintex pueda reducir sus inventarios en un 30% total, así como eliminar en un 5% las
compras de materia prima en exceso. Las ventas se verían aumentadas en un 10% por mejores relaciones con clientes.
Una mejor planificación de las tareas productivas permitirían reducir en un 20% los costos indirectos de fabricación y la
mano de obra para igual nivel de actividad. En finanzas se espera mejorar la cobranza y bajar a 20 días el ciclo de pago.
Actualmente las cuentas por cobrar son de un 15% de las ventas netas y el dólar está a $500.-

Costos del Proyecto en USD

Renovación de Hardware: 400.000
Capacitación: 80.000

Servicios de Implementación: 10.000

Sueldo del Jefe de Proyecto de 50.000

Quintex
Licencias Software ERP 400.000
Mantenimiento del software 15%
● Si el proyecto se evalúa a 3 años, cuáles serían los flujos netos en cada año? (evaluación sin impuestos,
depreciación, o salvataje).
● Que valor neto tendría?
● Si el flujo incremental anual tuviese como meta $300.000.000 y las alternativas son ya sea INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD o AUMENTAR UTILIDADES POR VENTAS, a que porcentaje deberían variar ambos parámetros de
mejora?. Escriba una expresión para todas las soluciones factibles
Problema 5

Durante el estudio del proyecto de Quintex (ver planteamiento Prob. Anterior) surge otra opción de ERP con otra firma
consultora de modo que se decide utilizar otros criterios adicionales. Las preferencias en AHP se indican en las tablas de
abajo. Si estima que faltan datos, haga supuestos y consigne en su respuesta.

Cuál es la priorización final de las opciones con AHP?

Datos

Criterios
C T A
VAN del proyecto ( V ) 1 3 1/5
Tecnología ( T ) 1 1/3
Ajuste con la estrategia de empresa (A) 1

VAN del proyecto

O1 O2
Opción original (O1) 1
Opción nueva (O2) 3 1

Tecnología
Amistosidad interfaz (I) Modulo capacidad finita (CF)
Amistosidad interfaz (I) 1 1/3
Modulo capacidad finita (CF) 1

Ajuste con la estrategia de empresa

O1 O2
Opción original (O1) 1 1/5
Opción nueva (O2) 1

Amistosidad interfaz
O1 O2
Opción original (O1) 1 3
Opción nueva (O2) 1

Modulo capacidad finita

O1 O2
Opción original (O1) 1 1/7
Opción nueva (O2) 1
Problema 6

El CD de Ferreterías Unidas SA distribuye a 4 sucursales en forma diferenciada doce productos. En la semana debe
organizar su transporte a las sucursales ubicadas en las coordenadas del cuadro de abajo para suplir la demanda promedio
semanal. Dispone de 4 camiones de 10 toneladas y 3 camiones de 5 ton. De similar costo de operación.

NºArticulo Peso en Sucursal

Kgs.

1 829 1
2 3000 2
3 1500 3
4 500 1
5 800 3
6 1000 3
7 472 3
8 2500 2
9 1874 4
10 2000 4
11 3500 2
12 600 1

a) Usando el método de Clarke&Wright determine la forma más eficiente de distribución (fundamente).

b) Dibuje un mapa con las rutas.(20%)

c) Que kilometraje se alcanza en todos los camiones que utiliza?

Problema 7

M&C distribuye al por mayor materiales de construcción desde el CD de Santiago a sus distribuidores de regiones enviando
el mismo día los pedidos pero se está preguntando si vale la pena la disminución del servicio con una consolidación de 3
días, toda vez que el contratista de transporte aplica descuentos por carga en el monto variable. Suponga los siguientes 3
días los pedidos proyectados son:

Tons. Desde Santiago Dia 1 Dia 2 Dia 3

Hacia La Serena 5000 25000 18000

Valparaíso 7000 12000 21000
Concepción 42000 38000 61000

Valor de fletes Fijo M$ M$/ton Tons. Mínimas para Descuento de 20%

La Serena 200 200 40000 +
Valparaíso 180 50 40000 +
Concepción 250 230 70000 +

a) La extensión de ciclo de entrega de 1 a 3 días que impacto tendría en el costo logístico de transporte?
b) Si el costo por mayor inventario en la regiones debido al ciclo extendido aumenta el costo logístico de inventario, hasta
que valor podría M&C afrontar?

Problema 8

Snyder Electric suministra motores eléctricos a Woodward Industries con base en el precio de reparto. Snyder tiene la
responsabilidad de suministrar el transporte. El gerente de distribución tiene 3 opciones de servicio para el reparto: Tren,
Multimodal Tren-Camión TL, y Camión LTL. Woodward compra 50.000 unidades al año a un precio de contrato de USD500
por unidad a un costo de 25% anual para ambas compañías. Que modo de transporte recomienda Ud. a Snyder?

Modo Tiempo de tránsito (dias) Tarifa (USD/unidad) Tamaño del envío en Unds.
Tren 16 25 10000
Multimodal 10 44 7000
Camión LTL 4 88 5000

Formule el modelo matemático general de costos para un proveedor genérico.

Problema 9

El CD de Ferreterías La Corbeta distribuye a 4 sucursales en forma diferenciada doce productos. En la semana debe
organizar su transporte a las sucursales ubicadas en las coordenadas del cuadro de abajo para suplir la demanda promedio
semanal. Dispone de 3 camiones de 10 toneladas y 2 camiones de 5 ton. Se ha estimado que el costo de reparto ($) es de
15000 + 1000 X, con X la cantidad de kilómetros recorridos.

NºArticulo Peso en Sucursal

Kgs. (Cj)

1 829 3
2 3000 1
3 1500 4
4 500 3
5 800 4
6 1000 4
7 472 4
8 2500 1
9 1874 2
10 2000 2
11 3700 1
12 600 3

Ahorros Clark&Wright en Km C1 C2 C3
C2 -
44,7
C3 -
61,2 37,1
C4
53,3 32,1 81,6

a) Qué plan de distribución recomienda Ud. (fundamente).

b) Cuales son las rutas.
c) Que carga lleva cada camión asignado?
d) Que costo de reparto tiene la jornada ?
Problema 10

Un fabricante de artefactos importa anualmente 180.000 motores desde un proveedor ubicado en

Argentina a un precio FOB de US$120 por motor, donde cada motor pesa 20 kgs. El proveedor
despacha los motores 1 día después de recibir la orden. En planta, se mantiene un stock de seguridad
igual al 50% de la demanda promedio durante el plazo de entrega. El Gerente de Logística ha recibido
tres propuestas para transportar los motores con precios que varían según la carga mínima:

Transportista Rango (tons.) Costo (US$/ ton) Dias de Transporte

P1 80+ 32,5 15
P2 40+ 40,0 10
P3 70 + 17,5 20

El costo de mantener stock se valora a una tasa anual de 25%.

a) Sean:

p: % del consumo en el tiempo de transporte.

D: la demanda anual en unds/año.
h: costo de mantención del stock en $/und-año
LF: lead time de fábrica.
Lt: lead time de transporte con el transportista
Ft: costo de transporte en $/und.
Q: la variable de decisión del lote de transporte en unds.
CLog: costo logístico anual (inventario+transporte).

Formule el modelo matemático para seleccionar el proveedor.

b) Si el lote actual de compra es de 3000 unds, qué opciones de Transporte tiene la empresa, y cuál debería elegir
para min. el costo logístico.

c) Que lote de compra y opción de transportista debe elegir? (mostrar memoria de cálculo)

PROBLEMA 11

Se estudia la instalación de un centro de distribución en la zona central para una planta elaboradora de alimentos. Los
orígenes de los proveedores de materias primas se ubican en centros ubicados en Temuco, Chillán y Melipilla. Las centros
de los clientes de los productos elaborados se ubican en San Fernando, Los Andes, Talca y Santiago. Las tarifas en
US$/ton-km, los volúmenes anuales en Ton/año, y las coordenadas de las localizaciones se indican en la tabla siguiente,
teniendo a Santiago como centro del sistema de coordenadas, es decir (X=0, Y=0).

Existe una localización posible en La Cisterna en (0,-20)

Preguntas:

a) En esta localización cual sería el costo anual de transporte?

b) Suponga que se conoce que X* = - 5,5. Cual sería Y* y el mínimo costo anual? .
  Fuentes/Mercados US$ /Ton-km Miles Coordenadas    
Ton./año
    Fn Dn X Y Dn(1)
  Chillán 0,6 1500 -20 -400 ¿?
Fuentes Melipilla 0,6 1300 -60 -60 ¿?
  Temuco 0,6 1200 -10 -800 651,6
  San Fernando 1,5 225 0 -150 5,8
  Los Andes 1,5 300 20 80 229,8
Mercados Talca 1,5 500 0 -250 101,7
  Santiago 1,8 750 0 0 148,5

Nota (1) Dn es la distancia del nodo al punto (X*,Y*) donde para Chillán y Melipilla se ha borrado deliberadamente

Problema 12

Una organización utiliza actualmente un sistema EOQ. La demanda anual de su producto es 500.000 unidades con un costo
de mantención de 9 usd/und y costo por orden de usd 120. La firma desea cambiar su operación a un esquema JIT.
a) Cuál es la cantidad óptima del EOQ y el costo anual?
b) Cuál sería el EOQ/JIT óptimo si la firma decidiera dividir el lote de pedido en 10 entregas y el costo anual bajo JIT?
c) Cuántas entregas habría que tener si el almacenamiento límite fuera sólo de 3.500 unidades y cual sería la EOQ?
d) Cuántas entregas habría que tener si el inventario promedio a mano no superara las 1.000 unidades y cual sería la
EOQ?
e) Cuántas entregas habría que tener si el costo anual se quisiera reducir al 50% del actual y cual sería la EOQ?

f) Formule los problemas de optimización que conducen a los resultados del modelo split-delivery como el cálculo
de las entregas en cada lote de pedido.

g) Si existe un costo f $/flete, formule el problema de optimización para un “ n “ dado.

Problema 13

SPC (Specialty Packaging Corporation) es un fabricante de envases plásticos para alimentos y comidas preparadas
expendidas (pollos asados, tortas, platos variados) por diversas cadenas de supermercados del país. Los envases
demandados son básicamente de dos tipos: Claro y Negro, en función de la materia prima con que son fabricados. El
proceso de dos etapas (Fig. 1) consiste en la extrusión de pellets de resina de poliestireno(clara o negra) con los cuales se
producen rollos de plástico laminado (claro o negro) , los cuales son almacenados en bodegas, o bien son inmediatamente
procesados en la planta de termoformado, que produce los productos finales de ambos colores. La fàbrica funciona 63
dias cada trimestre con 8 horas diarias de tiempo normal màs las horas de sobretiempo que se programen. El pronóstico
para los próximos 3 años se da en la tabla 1, donde se observan estacionalidades en cada producto y en periodos
diferentes. Estas estacionalidades crean dificultades en la operación de SPC en los trimestre de punta, lo que ha producido
conflictos con los clientes y advertencia de pérdida de contratos, situación que mantiene muy preocupada a la Gerenta de
Operaciones de SPC.

Tabla 1
Año Trimestre Demanda Envase Negro (x 1000 lbs) Demanda Envase Claro (x 1000 lbs)
200 1 6650 7462
8
2 4576 18250
3 6293 8894
4 13777 4064
200 1 7509 8349
9
2 5149 20355
3 7056 9891
4 15399 4507
201 1 8367 9235
0
2 5721 22461
3 7819 10889
4 17021 4950

El proceso de extrusión

El proceso de extrusión es intensivo en capital por los equipos utilizados. Actualmente hay 14 extrusoras, cada una con una
capacidad nominal de 2400 lbs/hora. Una preparación (puesta de punto) es necesaria cada vez que se cambia entre
lámina Clara y Negra por lo que se estima un 5% de pérdida de capacidad debido a estos cambios. Por tanto, la capacidad
efectiva es de 2280 lbs/hra. Cada extrusora requiere 6 operarios. Cada operario es pagado a $15 por hora incluidos
beneficios. Sobretiempo es pagado a 1,5 veces la tarifa normal. El limite de sobretiempo por operario es 60 horas por
trimestre. Las extrusoras son bastantes caras pues echar a andar cada una, aparte de requerir 6 operarios, SPC incurre en
un costo fijo de $ 80000 en el trimestre por máquina. El personal nuevo que se contrate deber ser entrenado a un costo
de $ 2000 por persona. Como resultado de este alto costo, SPC ha decidido no adquirir extrusoras en el corto plazo (al
menos los 3 años próximos) y si no son necesarias simplemente se dejan ociosas todo el trimestre. En este caso, el
personal se despide pero con una indemnización de $1500 por persona. Si se vuelven a contratar se vuelve a gastar $2000
por operarios (capacitación y varios).

El proceso de termoformado

La planta posee actualmente 25 prensas de termoformado, cada una requiriendo un operario y con una capacidad de
producción de 2000 lbs/hora equivalente de envases, por prensa. SPC paga a éstos operarios $15 por hora normal y 1,5
veces este valor, el sobretiempo. El limite de sobretiempo por operario es 60 horas por trimestre. Prensas pueden estar
ociosas un trimestre. Contratar un operario de prensa cuesta $2000 (capacitación y varios) y si se despide por no ser
necesario, cuesta a SPC una indemnización de $1500 por persona.

Subcontratación

SPC posee la opción de subcontratar la producción de lámina en rollo a un costo de $100 por cada 1000 lbs de lámina
subcontratada.

Prácticas de gestión de materiales

Las resinas son adquiridas a $10 por 1000 lbs, llegan a la planta en camiones y se almacenan en silos. En el mercado
existen variados proveedores de similar calidad de esta materia prima por que la práctica es comprar cada trimestre según
el plan de producción. Como las extrusoras producen rollos de lámina, la cantidad requerida por termoformado es pasada
a esa planta, en tanto que el resto debe ser transferido a una de dos bodegas (BPI: bodega del parque industrial o una BPP:
bodega privada, propia o de un proveedor de servicios logísticos) . La traída de vuelta desde una bodega a termoformado
cuesta $2 por 1000 lbs.

BPI: bodega del parque industrial

Tradicionalmente es la que se ha estado utilizando. En esta bodega se cobra por almacenamiento y manejo. Las tarifas se
establecen por 1000 lbs (o fracción). El manejo a la recepción oscila entre $4 y $6 por cada 1000 lbs, en tanto que el
almacenamiento se cobra de $10 a $12 por 1000 lbs por trimestre.

BPP: bodega privada propia o de un proveedor de servicios logisticos

Bodegaje privado requiere gasto de inversión (propia) o de leasing. Los costos dependen de diversos factores relacionados
con el mercado inmobiliario de propiedades industriales, sin embargo es posible prever la conveniencia de arrendar por
sobre construir una propia. Las tasas de leasing promedian $4 por pie cuadrado al año en cualquier ubicación. En
promedio se necesita 1 pie cuadrado por 1000 lbs almacenadas (por apilamiento vertical). El bodegaje privado también
resulta en costos de operación ya que debe ser administrada por un LSP (3PL), quien cobra $3 por 1000 lbs mantenidas al
trimestre. Para obtener este precio SPC debe firmar contrato por 3 años con el proveedor 3PL, lo que significa que SPC
pagará este precio incluso si no almacena nada en un trimestre. Esta condición debe tomarse en cuenta por SPC para
tomar la decisión más adecuada. Otras consideraciones tienen que ver con la cantidad total necesaria a arrendar o
disponer pues un eficiente “picking & packing” necesita mayor espacio que el básico para manipulación, transporte y
preparación de los pedidos.

Acciones y decisiones

Ud. como ingeniero(a) de la Gerencia de Operaciones lo primero que debe hacer es desarrollar un plan agregado de
producción para satisfacer el pronóstico de 3 años. Se requiere además evaluar y elegir de entre las siguientes 3 opciones:

1. Continuar con la estrategia de almacenar en la bodega del parque industrial (BPI)

2. Arrendar y operar una bodega privada
3. Usar una combinación de ambos tipos de bodegajes.

En caso de bodegaje privado, una decisión que debe realizar la Gerencia es el espacio a arrendar. Esta decisión aplicará
para los próximos 3 años por lo que idealmente debe ser abordada en conjunto con la planificación agregada para los
mismos próximos 3 años, ya que ambos temas están relacionados.

Es importante analizar los factores que afectan la decisión, por ejemplo: el costo del subcontratista de la lámina. También
podría haber influencia del error de pronóstico, algo que también Ud. debería considerar al momento de presentar su
análisis a la Gerencia de Operaciones de SPC.