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El estante conectado
Cadena de suministro:
Vinculación estratégica
CPFR con S&OP en el
Nivel ejecutivo
por Fred Bauman

RESUMEN EJECUTIVO | Los fabricantes de bienes de consumo han realizado importantes inversiones en equipos multifuncionales de clientes con la
esperanza de obtener mejores conocimientos sobre la demanda de los consumidores para mejorar las ventas. Muchos crearon estos equipos para ayudar a
impulsar la eficiencia a través de sus cadenas de suministro y vincular formalmente la perspectiva del cliente con su proceso continuo de planificación de
operaciones y ventas corporativas (S&OP). Sin embargo, todavía es muy común que los datos y los conocimientos de estos equipos se pierdan en la
traducción, y las funciones de planificación corporativa continúan elaborando sus planes futuros a partir de los envíos históricos desde sus plantas y centros
de distribución (DC) frente a la señal de demanda del estante. . Este artículo destaca las estrategias a considerar para implementar una cadena de suministro
conectada a estantes que vincule la ejecución colaborativa del cliente con la planificación a nivel ejecutivo.

FRED BAUMANN | El Sr. Baumann es vicepresidente de estrategia de la industria en JDA Software, donde ha desempeñado un papel
fundamental en el impulso de las estrategias de la comunidad comercial colaborativa de JDA y en el lanzamiento de las ofertas de
CPFR y S&OP de la empresa. Antes de eso, trabajó para IBM en una función de capacitación en aplicaciones y The Pillsbury Company
como gerente de la cadena de valor. En The Pillsbury Company, fue responsable de iniciar el programa de inventario colaborativo con
Wal-Mart. Forma parte de la Junta Asesora del subcomité de la industria VICS de Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento
Colaborativo (CPFR) y es responsable de elaborar las pautas de la industria, incluidas las pautas de 2010.

En Mientras que la globalización ha resultado en las empresas operan hoy en día, lo que hace que el ahora se enfrentan a una serie de nuevos negocios

muchos beneficios finales, ha aumentado proceso de planificación de ventas y operaciones Desafíos, que incluyen mayores expectativas de nivel

simultáneamente el nivel de complejidad e incertidumbre (S&OP) sea más crítico que nunca para el éxito de de servicio de los minoristas, ciclos de vida de

por el cual una empresa. Compañías productos más cortos y costos elevados.

Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011 21

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Figura 1 | Vinculación de los líderes de la cadena de suministro con los clientes
presiones de la competencia mundial. Como tal, su
posición en el mercado se define por la rapidez con la
que pueden responder de manera rentable a estos
desafíos.
Con este nuevo nivel de variabilidad, las empresas
deben tener la capacidad de sincronizar sus planes de
oferta y demanda con los de su cliente más importante:
especialmente ahora cuando los minoristas de masa
crítica tienen más infl uencia que nunca sobre
planificación de la cadena de suministro de fabricación.
Para lograr esto, las empresas deben detectar las
señales de demanda más abajo en la cadena de
suministro y tener un proceso para sincronizar la
planificación ejecutiva y los aspectos de ejecución de
S&OP.
es mas facil dicho
que hecho
Para los líderes de la cadena de suministro, el objetivo
de vincular formalmente los procesos de colaboración
de los clientes con los ciclos corporativos de S&OP
tiene sentido. Sin embargo, muchas empresas se han
esforzado por vincular estos procesos de manera eficaz.
La figura 1 destaca un marco que se ha vuelto demasiado
común para los fabricantes de bienes de consumo de
rápido movimiento. En él, las cajas
22
a la izquierda de la pared de ladrillos, resalte algunos
de los procesos corporativos clave de la cadena de
suministro que se implementan hoy para brindar soporte
a los clientes intermedios clave, incluidos estos:
• Planificación de materias primas
• Planificación y Programación de la Producción
• Planificación de Reabastecimiento •
Planificación de la Demanda
La señal de demanda predominante que impulsa los
procesos anteriores para muchos fabricantes han sido
los envíos fuera de sus centros de distribución (DC) y/o
plantas o, en algunos casos, pedidos históricos en estos
nodos de suministro en la red.
Las tasas de llenado mejoradas o el logro de "pedidos
perfectos" fueron las métricas principales para el éxito.
Los fabricantes han creado grupos de inventario como
un amortiguador contra el "látigo" de la demanda para
mantener sus objetivos clave y, a menudo, se han
quedado cortos cuando ocurrieron cambios dramáticos
en la demanda en el estante, creando así un exceso de
inventario y pérdida de ventas.
A la derecha de la "pared" en la Figura 1 están las
cruces del mismo fabricante.
equipos funcionales que apoyen la venta y servicio de
sus productos a su masa crítica de clientes. Estas
Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011
Los equipos han agregado un valor significativo en la
ejecución de actividades de planificación, pronóstico y
reabastecimiento en colaboración® (CPFR) y programas
de inventario administrado por el proveedor (VMI) para
mejorar las ventas y la coordinación. Consolidación del
mercado
ha creado un entorno en el que un
la parte cada vez mayor del negocio proviene de una
lista cada vez más pequeña de minoristas muy grandes.
Algunos de los procesos clave de planificación de estos
equipos incluyen:
• Planificación de cuentas de ventas
• Pronóstico colaborativo de CD de minoristas
y reposición
• Planificación de promociones
• Gestión por categorías
• Informes de ventas
Los equipos minoristas interfuncionales que trabajan
con los equipos de cuentas de proveedores son los más
cercanos a la señal de demanda del consumidor.
Determinar una manera de cerrar las brechas de
planificación e intercambio de información entre estos
dos grupos representa una oportunidad importante para
generar mayores ingresos a un menor costo operativo.
Cerrar la brecha requiere un cambio fundamental en
algunos de los procesos de planificación que actualmente
ejecutan los departamentos de planificación corporativa.
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Figura 2 | Modelo de cadena de suministro conectada a estantes

Cambios en el Proceso
COMPENSACIÓN
Finanzas de toda la empresa,
Oferta, Demanda e Inventario
Sincronización

De arriba hacia abajo

Ajustamiento
Suministro &
gestión
Inventario Señal de pronóstico
Pedir Pronóstico de demanda global
Plan

Pronóstico neto contra inventario y MRP de plantas

Generar a más largo plazo Colaboración de proveedores
Requisitos de adquisición
Obtención
administración

Demanda, oferta y
Plan de producción diario Nivel de planta Nivel de planta
Coincidencia de inventario para todos los
administración
Calendario MRP
Fabricación
Plantas de fabricación

corriente
continua

multiescalón

poseer
para
Mfg
Inventario
Despliegue

Mejoramiento Reabastecimiento de varios niveles

desde la fabricación hasta DC y Rutas Optimizadas, Cargas y
Reabastecimiento Proyectado de Horarios de entrega
CC a la tienda

Punto de venta y
propio
DC
a
Minorista
CD

colaboró
Despliegue

Pronóstico

minorista
Venta
Historias
Generado por el proveedor Colaborar en el pronóstico Asegurar POG Desarrollado por el proveedor
Pronósticos a nivel de tienda Análisis de estantes
y reponer Cumplimiento Almacenar planogramas

Estante conectado cambios proactivos en el inventario y las estrategias de

producción. Pasar a una capacidad de pronóstico a nivel

es un cambio en la política de reabastecimiento. Por

ejemplo, los cambios en los niveles de servicio, la

de estante requiere la adopción de tecnología que pueda configuración del stock de seguridad, los plazos de
Cadena de suministro
escalar potencialmente a cientos de millones de SKU/ entrega, los modos de transporte y los parámetros de
Modelo los pedidos pueden generar grandes cambios en los patrones de pedidos.
combinaciones de ubicación. Esta solución debe Los fabricantes necesitan visibilidad de los parámetros
La Figura 2 destaca el nuevo paradigma de proceso
estar impulsado por un modelo de marco de gestión de de la estrategia de pedidos minoristas para predecir
para la cadena de suministro conectada a estanterías.
excepciones que permite al personal de planificación mejor los pedidos futuros en fases temporales junto con
Los cuadros sombreados representan algunas de las
capturar información de manera efectiva sin revisar cada la colaboración de pronóstico a nivel de tienda para moverse
mayores oportunidades de cambio.
elemento/ubicación a un modelo de cadena de suministro conectada a estanterías.
Comenzando en la parte inferior de la Figura 2 con
intersección.
tiendas minoristas, tenemos lo siguiente:
Planogramas de tiendas desarrollados por proveedores:

Nivel de tienda generado por el proveedor Colaboración en la previsión y el reabastecimiento: Existe una gran oportunidad para vincular e integrar

Pronóstico: los fabricantes deben poder muchos fabricantes se han visto sorprendidos por un formalmente la función de planificación de estanterías y

para modelar y pronosticar la demanda en sus aumento drástico en los pedidos minoristas o una caída gestión de la demanda.

nivel de estante del cliente Fabricantes significativa en los niveles de pedidos sin una razón dentro de un fabricante. A menudo el

con la capacidad de pronosticar en el anaquel capturará aparente para el cambio de pedidos. Después de la Los equipos de administración de categorías y los

las tendencias cambiantes más rápido que sus diligencia debida con el minorista, a menudo se hace equipos de pronóstico de la demanda operan de manera

contrapartes de pronóstico basadas en envíos, lo que les evidente que la causa raíz totalmente independiente o están muy poco acoplados

permitirá hacer con informales.

Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011 23

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colaboración. Es común que los equipos de administración
de categorías asignen espacio en el estante según un
promedio histórico de demanda y algunos parámetros de
regla general correspondientes, como "caja y medio".
A medida que los fabricantes hacen la transición al comercio minorista
Pronóstico basado en estantes, pueden aplicar estos
pronósticos en fases temporales a la forma en que se
asigna el espacio en estantes de manera más efectiva.
Además, tener visibilidad en un plan de demanda por
fases puede ayudar a los minoristas y fabricantes con la
frecuencia con la que deben ocurrir los restablecimientos
de estantes para una categoría. Por ejemplo, los productos
y categorías muy estacionales pueden restablecerse con
mayor frecuencia para evitar situaciones de
desabastecimiento o exceso de inventario. Medir la
variabilidad de la demanda en el estante también puede
impulsar decisiones de asignación de espacio más
inteligentes. Por ejemplo, los artículos que tienen la misma
demanda promedio a lo largo del tiempo pueden tener
distribuciones de demanda muy diferentes.
En igualdad de condiciones, productos que tienen una
demanda estable y continua.
los flujos pueden requerir menos revestimientos que los
artículos con la misma demanda promedio que tienen
patrones de demanda erráticos altamente variables.
Ha habido una cantidad significativa de innovación en el
área de la automatización del espacio de los estantes, lo
que permite a los fabricantes y minoristas desarrollar
planogramas específicos de la tienda basados en los
patrones de demanda únicos y los datos demográficos de
los consumidores que se encuentran en la tienda. Muchos
minoristas y fabricantes se están alejando de un conjunto
de estantes basado en una región o de "talla única" a
planes de estantes y surtidos optimizados por grupo de
tiendas o tienda individual. La ejecución e implementación
de un restablecimiento a nivel de tienda puede tener un
impacto dramático
impacto en los correspondientes planes de orden por
fases que se ejecutan al fabricante. Los proveedores de
software de próxima generación han reconocido este
vínculo y han integrado formalmente la previsión y el
reabastecimiento a nivel de tienda para
24
gestión y ejecución del plan-o-grama.
Esto modela el impacto que los cambios en los estantes y
las exhibiciones promocionales pueden tener en los flujos
de pedidos planificados.
Análisis de estantes: muchos fabricantes han invertido
en repositorios de señales de demanda para aprovechar
la información de punto de venta obtenida de sus puntos
críticos.
socios comerciales masivos. Estos repositorios han
ayudado a los fabricantes a medir el impacto de
promociones pasadas, monitorear la distribución de
artículos nuevos y existentes e identificar tendencias de
precios y situaciones históricas de falta de existencias.
Las soluciones de próxima generación se están moviendo
desde una perspectiva histórica del anaquel minorista
hacia un futuro predictivo.
Ahora existen capacidades que permiten a los fabricantes
y a sus socios comerciales minoristas aprovechar los
algoritmos que se centran
en la causa raíz para determinar cuál
Es probable que los artículos se agoten en el futuro. Este
es un cambio transformador del análisis basado en la
historia que identifica las existencias después de que
hayan ocurrido. Algunos de los más comunes
Los identificadores de causa raíz agotados incluyen
el seguimiento:
• Inventario fantasma/fantasma donde es probable
que el inventario perpetuo que se encuentra
en el sistema del minorista sea
incorrecto
• Parámetros de pedido inapropiados
• Pronósticos de demanda inexactos
• Asignación insuficiente de espacio en los estantes
debido a promociones o demanda estacional
• Distribución de anaqueles impulsada por pobres en
ejecución de la tienda
Fabricantes que pueden identificar estos
situaciones de falta de existencias y dinámicamente
ajustar la previsión y el reabastecimiento
parámetros a través de la colaboración con su socio
minorista tendrá una ventaja competitiva sobre aquellos
que no lo hacen.
Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011
Optimización de inventario de varios niveles: al
aprovechar la optimización de inventario de varios niveles,
las empresas pueden mejorar la precisión y el rendimiento
del reabastecimiento diario y la planificación del inventario
para impulsar niveles más altos de existencias con un
inventario más bajo en toda la red.
Las soluciones conectadas a estantes incorporan la
gestión de escenarios hasta el nivel del cliente, lo que
permite a las empresas tomar decisiones estratégicas e
informadas que mejoran aún más su control de inventario.
Las soluciones multiescalón analizan los requisitos de
inventario de seguridad más allá de un solo nodo dentro
de la cadena de suministro para considerar las
compensaciones de inventario, efectivo, presupuesto y
nivel de servicio y cómo encajan en diferentes estrategias
que abarcan toda la red.
Empresas que adoptan la optimización de inventario de
varios niveles hasta el comercio minorista
el cliente puede:
• Adapte rápidamente las políticas de inventario
y estrategias de almacenamiento para abordar
las condiciones cambiantes del mercado, los objetivos
comerciales, las limitaciones de la cadena de
suministro, la segmentación de clientes y el
comportamiento de compra.
• Elimine el exceso de inventario y reduzca los costos de
obsolescencia mientras mantiene los niveles de
servicio al cliente.
• Desarrollar estrategias de inventario que
maximizar la rentabilidad y el volumen de materiales,
componentes y productos clave.
• Reducir los desabastecimientos y excesos
inventario a través de alertas tempranas y análisis
de desempeño.
Reabastecimiento de varios niveles: muchos fabricantes
se han frustrado
con programas CPFR a nivel de tienda porque no han
podido integrar los conocimientos de la colaboración en
su cadena de suministro. Para muchos, esto se debió a
que no tenían una forma efectiva de traducir el pronóstico
a nivel de tienda
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en un plan de pedidos por fases confiable.
Los minoristas a gran escala ahora están implementando
soluciones de planificación de niveles múltiples que
incorporan las limitaciones de su red para producir un plan
de pedidos por fases confiable. Estos planes incorporan
pero no se limitan a lo siguiente:
• Pronósticos de demanda por fases desde el estante
• Cálculo de mínimos a partir de estanterías
planes
• Envío y recepción de calendarios de
sus tiendas y centros de distribución
• Tiempos de entrega requeridos entre cada uno de
los nodos en su red de cadena de suministro,
desde el punto de pedido del proveedor hasta el
estante
• Redondeo de paletas y paquetes de cajas de artículos
normas
• Mínimos de transporte y reglas de redondeo
• Requisitos de existencias de seguridad
• Objetivos del ciclo de pedidos
Figura 3 | Próxima generación de S&OP
OPTIMIZACIÓN DE RED, APROVISIONAMIENTO E INVENTARIO
Gestión de la cadena de suministro y la logística
Crudo Producción
Material Planificación y
Planificación Planificación
COMPROMISO DE PEDIDOS, DESPLIEGUE DE INVENTARIO Y LOGÍSTICA
Proveedor Fábrica
Obtención Producción
Pedidos Pedidos
Los fabricantes pueden crear estos tiempos incorpora la señal de demanda a nivel del cliente es un
planes por etapas de forma independiente o trabajar con componente fundamental para sincronizar S&OP en toda
sus socios comerciales clave para capturar este plan como la empresa.
reemplazo de un pronóstico de pedidos menos confiable
S&OP sincronizado en toda la empresa: como se
que se basa exclusivamente en envíos históricos de una
muestra en la Figura 3, la pared de ladrillos se elimina a
ubicación de CD de envío del fabricante.
medida que una empresa actualiza sus procesos
comerciales al modelo conectado de estantes discutido
anteriormente. A
Pronóstico de la Demanda Global:
Los fabricantes que adoptan un punto de vista centrado El proceso S&OP sincronizado transforma el ejercicio
tradicional de equilibrio entre oferta y demanda en un
en el anaquel mapean los pronósticos clave de la demanda
proceso integrado de planificación comercial que alinea
de los clientes directamente en su jerarquía de pronósticos
los planes operativos de una empresa con sus estrategias
y toman en cuenta la visión del cliente en sus
comerciales y objetivos financieros a largo plazo. Para
lograr este nivel de coordinación, las empresas deben
proceso de planificación de la demanda por consenso.
establecer un marco de planificación integrado que vincule
Muchos fabricantes incorporan jerarquías de demanda de
S&OP con las iniciativas de CPFR.
los clientes en la actualidad, pero las vistas estadísticas a
menudo se basan en los historiales de envío frente a una
señal de demanda impulsada por los estantes. El modelo
conectado a la estantería comienza con la señal de Comenzando en la parte inferior de la Figura 4, las
extracción de la estantería como entrada principal para empresas han establecido iniciativas de socios comerciales
desarrollar planes precisos de pedidos del cliente en fases colaborativos con sus clientes y proveedores clave para
temporales. Un plan de orden por fases que generar valor conjunto mediante la colaboración en
pronósticos, nuevos
COMPENSACIÓN
Administración de cuentas
Reposición Pedir Cuenta tienda/centro de distribución Promocional Categoría Estante Tienda
Planificación Planificación Planificación colaborativo Planificación administración Analítica Pronóstico
Reposición
Fabricante Centro de distribución minorista Tienda
corriente continua
corriente continua
Envíos Pedidos de los clientes Surtidos Ventas POS
Retiros
Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011 25
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Figura 4 | Marco Integrado de S&OP y CPFR
Revisión de suministros
Ventas
Proveedor
equipo 1
Cliente
equipo1
productos y planes de reposición.
Estos conocimientos externos pueden mejorar
los procesos de planificación colaborativa de la
demanda que se ejecutan internamente en todas
las funciones dentro de una empresa, como se
muestra en la segunda capa de la Figura 4:
Gestión colaborativa de la demanda.
Una vez que se crea un plan de demanda
consensuado que incorpora los conocimientos
clave de las relaciones con clientes y proveedores,
se convierte en un aporte clave en el proceso de
planificación comercial integrada a largo plazo.
Esto permite que una empresa sincronice su
demanda, oferta, nuevos productos y planes
financieros en un horizonte de tiempo que se
vincula con la estrategia corporativa. Este
horizonte de tiempo suele ser de 18 a 24 meses
o más de forma continua (ver la capa superior en
la Figura 4).
26
Dirección Ejecutiva
Revision del negocio
Nuevo producto/
EVALUACIÓN FINANCIERA
Revisión de actividades
Revisión de la demanda
REPRESENTACIÓN DE DEMANDA DE CONSENSO
REPRESENTACIÓN DE LA DEMANDA FUNCIONAL
Producto de marca
Marketing Pedir planificación
administración
REPRESENTACIÓN DE LA DEMANDA DEL CLIENTE
Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor
equipo 2 equipo 3 Equipo X + 1 Equipo de la sede
Cliente Cliente Cliente
Todos los demás
equipo 2 equipo 3 Equipo X + 1
Recientemente, se han producido transformaciones afectará sus finanzas, ayudándoles así a
significativas en el mercado que hacen que la determinar el mejor curso de acción y mejorar las
conexión de S&OP y CPFR ventas
más alcanzable y valioso, incluida la y plan de operaciones. Sin embargo, para que
implementación de capacidades de planificación una empresa logre tasas de cumplimiento de
de pedidos por fases por parte de muchos pedidos perfectas y objetivos de servicio al
minoristas de masa crítica. Con esta nueva cliente, la creación del plan de ventas y
capacidad, los minoristas ahora pueden operaciones debe estar vinculada al logro del plan.
proporcionar una vista de lo que planean ordenar
Para lograr esto, las empresas deben poder
más allá de un solo tiempo de entrega, además
realizar un seguimiento de su progreso diario en
de proporcionar datos de demanda masiva crítica desde el estante del minorista o
comparación con el plan de ventas y operaciones
Portal web. Esto mejora aún más el proceso de
y tomar medidas correctivas para resolver las
planificación de la empresa.
brechas o desviaciones de rendimiento a medida
Además, las empresas necesitan la capacidad que ocurren, en lugar de esperar al ciclo S&OP
de crear y evaluar escenarios para del próximo mes para modificar los planes
picos de demanda, escasez de suministro y otros futuros. A medida que las empresas detectan
eventos estratégicos, operativos y tácticos. Este brechas en el desempeño, como desviaciones
análisis permite a las empresas examinar cómo de la demanda o de la mezcla, restricciones de
diferentes escenarios suministro o acciones competitivas inesperadas,
Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011
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deben tener acceso a "libros de jugadas de proceso"
para mejorar su tiempo de respuesta. Los libros de
jugadas de procesos brindan a las empresas la solución
más rentable para una desviación en particular,
escalando automáticamente las desviaciones no
incluidas en los libros de jugadas al ejecutivo apropiado
para una resolución inmediata. Al emplear este tipo de
proceso de mejora continua, las empresas pueden
asegurarse de que están operando de acuerdo con el
plan.
Logrando la
Planificación
Ejecución
Conexión
A pesar de los diversos beneficios, a muchas empresas
les resulta difícil conectarse
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LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS
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demanda, previsión y cadena de suministro de su organización.
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que validará su conocimiento y experiencia en la profesión de
previsión y planificación de la demanda.
Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011
los aspectos ejecutivos de planificación y ejecución de
S&OP. De hecho, un estudio reciente de AMR Research
encontró que "pocas empresas afirmaron vincular con
éxito la salida de S&OP a los procesos operativos o de
ejecución". El estudio muestra además que el 30% de
las empresas encuentran que impulsar el uso de un
plan en las operaciones diarias es su mayor desafío.
La tecnología juega un papel clave en la sincronización
de este proceso. Las empresas interesadas en lograr
un marco de planificación integrado que conecte los
procesos de ejecución, operativos, tácticos y estratégicos
se beneficiarán de una solución tecnológica que
presenta lo siguiente.
Una sólida gestión de datos de S&OP
Sistema: Dada la amplitud y profundidad de las cadenas
de suministro globales actuales, las empresas
VERIFIQUE QUE TIENE LAS HERRAMIENTAS PARA SUPERAR LA NORMA EN
PRONÓSTICO Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
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exponencialmente más datos que tienen que ser
consolidados en un formato que
puede ser fácilmente digerido y actuar en consecuencia.
Las soluciones necesitan una capa de gestión de
metadatos que incluya asignaciones y definiciones de
datos comunes para empresas
unidad, producto, geografía, etc., para ayudar a facilitar
este proceso. Además, con el aumento de socios de
mercados emergentes, las empresas deben poder
consolidar datos con diversos grados de sofisticación y
diferentes horizontes de tiempo en un plan cohesivo.
Una visión empresarial consolidada para
Todas las partes interesadas: un S&OP efectivo
El proceso implica aportes de las partes interesadas,
como finanzas, desarrollo de productos, adquisiciones,
fabricación, planificación de la demanda y el suministro,
y ventas y marketing. Sin embargo, cada parte interesada
necesita la capacidad de ver el plan por fases
“ Esta certificación profesional demuestra
a sus compañeros, clientes o empleadores potenciales
que se toma en serio su profesión. La certificación
es una medida objetiva de sus credenciales que lo
distinguen de las hordas de pretendientes no
probados. En mi opinión, el costo del tiempo y el
dinero se puede monetizar fácilmente en el futuro”.
J. Rohan, JP ASOCIADOS DE CANON
27
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Figura 5 | Modelo de vencimiento sincronizado de S&OP
en el nivel de lenguaje y jerarquía respectivo al
rol de ese individuo en la organización. Por
ejemplo, es posible que un planificador de
producción solo necesite visibilidad de la
demanda a nivel familiar de un recurso clave
dentro de su planta, mientras que un ejecutivo
de alto nivel puede desear una visión financiera
agregada de cómo funciona el plan en relación
con el presupuesto y si la empresa cumple con
los requisitos. camino para lograr sus objetivos
a largo plazo.
Visibilidad de todas las funciones de la
cadena de suministro: las empresas necesitan
información sobre las actividades de planificación
de la cadena de suministro de toda la empresa,
así como los planes de sus socios de la cadena
de suministro. Este nivel de visibilidad es
fundamental para las empresas que inician
actividades de modelado de la demanda, ya que
necesitan visibilidad de la red extendida de la
cadena de suministro para garantizar que las
promociones planificadas no eliminen su
capacidad para fabricar el producto. Esta
visibilidad será aún más crítica a medida que la
economía se recupere, lo que permitirá a las
porde
empresas desviar las fuentes de suministro a mercados lamayor
28
los márgenes generales de la empresa.
Sincronización automatizada del flujo de trabajo:
Dentro del proceso de S&OP, hay una cadencia
y un orden en las actividades que
debe ocurrir y un nivel de coordinación
requerida entre las partes interesadas. A medida
que las empresas implementan un marco S&OP
integrado, la cantidad de pasos y la coordinación
de actividades a través de estos
aumentarán las funciones y los recursos.
Mediante el uso de flujos de trabajo
automatizados y mecanismos de alerta, las
decisiones críticas pueden elevarse a las partes
interesadas apropiadas, lo que garantiza que la
empresa continúe logrando sus metas y objetivos
operando de acuerdo con el plan.
Es el viaje, no
El destino
La necesidad de una empresa de un proceso
S&OP que cierre la brecha entre la planificación
y la ejecución estará determinada principalmente
industria en la para
margen que opera. No
impulsar
Revista de previsión empresarial | Invierno 2010-2011
sin embargo, todas las etapas del modelo de
madurez de S&OP se aplicarán a cada industria
(Figura 5). Por ejemplo, las empresas del sector
de la electrónica de consumo se ven limitadas
por ciclos de vida de los productos cada vez
más cortos. En consecuencia, la ejecución
según el plan se ha convertido en un
condición para la supervivencia del mercado,
impulsando a aquellos en la industria de
electrónica de consumo a moverse hacia los
niveles más altos de sincronización S&OP.
Por otro lado, los fabricantes industriales, los
fabricantes de empresa a empresa y las
empresas con bienes de consumo de movimiento
más lento pueden lograr grandes ganancias a
través de modestas mejoras de S&OP, como
una orquestación mejorada de procesos y
sincronización con finanzas. En última instancia,
cuanto más cerca está una empresa del
consumidor final, más importante es para ellos
comprender el flujo de demanda.
y aproveche ese conocimiento para crear un
proceso S&OP integrado que satisfaga los
objetivos comerciales y el resultado final de la
empresa.info@ibf.org
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