MODELO CONCEPTUAL DE DESEMPEÑO LOGISTICO EN ALGUNAS

EMPRESAS DE SANTA MARTA.

RAFAEL GRANADOS PALACIO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y COMERCIO
INTERNACIONAL
PROGRAMA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

SANTA MARTA
2018
 MODELO CONCEPTUAL DE DESEMPEÑO LOGISTICO EN ALGUNAS
EMPRESAS DE SANTA MARTA.

RAFAEL GRANADOS PALACIO

Trabajo presentado como modalidad de Grado optar el Titulo de Profesional en

Administración de Empresas

Raúl Rodríguez Luna

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y COMERCIO
INTERNACIONAL
PROGRAMA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
SANTA MARTA
2018
 Nota de aceptación

Asesor

Evaluador

Evaluador

Santa Marta, 24 /04/2018

 DEDICATORIA

A Dios y a la vida agradezco inmensamente permitirme llegar a culminar este proyecto,

a mi familia gracias: son mi mayor fuente de inspiración. Gracias a esta alma mater que
me proporciono las herramientas para formarme y convertirme en un profesional
integro. Gracias a cada docente que con su conocimiento contribuyo a mi crecimiento
profesional.

¨El éxito es un cumulo de esfuerzos repetidos día tras día”.

- Robert Collier.
AGRADECIMIENTOS
 Tabla de contenido

Resumen ...........................................................................................................................
Abstract .............................................................................................................................
0. Introducción ............................................................................................................ 10
1. Justificación ............................................................................................................ 12
2. Objetivos. ................................................................................................................ 13
2.1 Objetivo general. .............................................................................................. 13
2.2 Objetivos específicos. .............................................................................................. 13
3. Fundamentos Teóricos ........................................................................................... 14
Logística ..................................................................................................................... 14
Cadenas de suministro ............................................................................................... 16
Importancia de las compras e importaciones en la cadena de suministros. ............... 17
Operadores logísticos en la estrategia en la cadena de valor. ................................... 18
4. Metodología ............................................................................................................ 21
4.1 Tipo de investigación ........................................................................................ 21
4.2 Diseño de la investigación ................................................................................ 21
4.3 Técnica de recolección ..................................................................................... 21
4.4 Fuentes ............................................................................................................ 22
5. Resultados. ............................................................................................................. 23
Resultados correspondientes al objetivo 1. Factores críticos para el desempeño
logístico ...................................................................................................................... 23
Resultados correspondiente al objetivo 2 ................................................................... 26
Descripción de la percepción de las empresas usuarias de servicio logístico ............ 26
Resultados objetivo específico 3: Modelo conceptual. ............................................... 34
6. Conclusiones .......................................................................................................... 37
7. Recomendaciones .................................................................................................. 38
8. Referencias ............................................................................................................. 39
 LISTA DE TABLAS.

Tabla 1. Instrumento aplicado...................................................23

Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad ............................................26
Tabla 3. Comportamiento de las ventas. ..................................26
Tabla 4.Pronósticos de la demanda..........................................26
Tabla 5. Monitoreo del tiempo de la orden de compra .............27
Tabla 6. Costo de ordenar los pedidos. ....................................27
Tabla 7. Surtimiento de materiales a las áreas de trabajo ........28
Tabla 8. Estandarización de procesos. .....................................28
Tabla 9. Ubicación de materiales..............................................29
Tabla 10. Programación de producción ....................................29
Tabla 11. Planeación ................................................................29
Tabla 12. Cambios de herramientas .........................................30
Tabla 13. Métodos de trabajo. ..................................................30
Tabla 14. Sistemas de orden y limpieza ...................................31
Tabla 15. Flexibilidad de las áreas de trabajo. ..........................31
Tabla 16. Calidad de servicio....................................................31
Tabla 17. Tiempo orden de producción o servicio. ...................32
Tabla 18. Tiempos de entrega de los pedidos al cliente ...........32
Tabla 19. Eficiencia en los despachos. .....................................32
Tabla 20. Integración de las áreas de servicio..........................33
Tabla 21. Información para el sistema logístico ........................33
Tabla 22. Información sistematizada ........................................33
Tabla 23. Las variables que dinamizan este modelo son ........34
 MODELO CONCEPTUAL DE DESEMPEÑO LOGISTICO EN ALGUNAS
EMPRESAS DE SANTA MARTA.

Resumen

Por medio de esta investigación se busca reconocer los modelos conceptuales

de desempeño logístico, teniendo en cuenta la importancia de la cadena de suministro
y como esta varia en el contexto internacional en contraste con el nacional; lo cual
permite identificar las falencias y generar nuevas estrategias aplicables a un nuevo
modelo que se proyecte a aumentar el desempeño del servicio logístico ofrecido por
empresas en Santa Marta, igualándose o superando los estándares propuestos
teóricamente y vivenciados en continentes como el asiático y europeo.

A través de la investigación, si bien se encontraron óptimos los procesos de

programación de producción, planeación calidad del servicio y flexibilidad en el
desempeño logístico de algunas empresas de Santa Marta, a la vez, se encontraron
falencias en áreas como el comportamiento de venta y el pronóstico de demanda por lo
cual se define un modelo de desempeño logístico, a partir de la identificación de cuatro
de las áreas más importantes: inventarios, almacenamiento, producción y distribución,
así como la aplicación de las herramientas que mejorarán el desempeño logístico de la
cadena de suministro de manera que el empresario pueda tomar decisiones frente a
sus procesos y operaciones de tipo logística. El modelo definido opera con un enfoque
basado en (Hirakawaet al., 1992). El cual consiste en definir las cantidades de pedido
determinadas por la demanda real.

Palabras claves: Modelo conceptual, Desempeño, logística, cadena de suministros,

empresarial.
 MODELO CONCEPTUAL DE DESEMPEÑO LOGISTICO EN ALGUNAS
EMPRESAS DE SANTA MARTA.

Abstract

Through this research we seek to recognize the conceptual models of logistic

performance, taking into account the importance of the supply chain and how it varies in
the international context in contrast to the national one; which allows to identify the
shortcomings and generate new strategies applicable to a new model that is designed to
increase the performance of the logistics service offered by companies in Santa Marta,
equaling or exceeding the standards proposed theoretically and experienced in
continents such as Asia and Europe.

Through research, although the processes of production programming, service

quality planning and flexibility in the logistics performance of some Santa Marta
companies were found to be optimal, at the same time, shortcomings were found in
areas such as sales behavior and the forecast of demand for which a logistic
performance model is defined, from the identification of four of the most important areas:
inventories, storage, production and distribution, as well as the application of the tools
that will improve the logistics performance of the supply chain so that the entrepreneur
can make decisions regarding their logistics processes and operations. The defined
model operates with an approach based on (Hirakawa et al., 1992). Which consists in
defining the order quantities determined by the actual demand.

Keywords: Conceptual model, Performance, logistics, supply chain, business.

0. Introducción

La logística como termino empresarial, de acuerdo a Ballou (2004) comienza

a ser incluido a partir de la segunda guerra mundial dado que inicialmente su
etiología radica en el contexto militar. De esta manera, Carrasco, (2000); Sarache
et al. (S/A) definen a la logística como los procesos estratégicos que formar parte
integral de la cadena de suministros, a través de la una gestión integrada de los
procesos operativos y de capital humano dentro de las empresas y/u
organizaciones relacionadas con el proceso de importación y exportación;
constituyéndose de esta manera en el eje clave. Christopher (1994); Lambert et al
(1998); Ballou (1999).

Así mismo, el sistema logístico de acuerdo diversos autores se divide en tres

subsistemas: logística de abastecimiento, logística de producción, programación de
producción y logística distribución, Bowersox et al (1986); Ballou (2004); Trujillo
(2005); Christopher (1994), siendo estos subsistemas los que definen o dan forma
al desempeño de la logística propiamente dicha e influye en el impacto de esta en la
empresa, teniendo en cuenta que según la literatura de la gestión de operaciones y
la cadena de suministro; la logística posibilita alcanzar altos estándares de
competitividad, si y solo si esta brinde la flexibilidad a la empresa, para responder
rápidamente al cambio, como por ejemplo estar comparándose continuamente con
las mejores para optimizar sus prácticas, subcontratando decididamente para
conseguir la eficiencia y la innovación. En suma, Stock &Lambert (2000), plantea
que los factores determinantes de la cadena son los costos y servicio.

Teniendo en cuenta la teoría expuesta por diferentes autores acerca de la

logística, los elementos y procesos que la componen así como su importancia en el
sector empresarial basado en la importación y exportación; y el objetivo de la
cadena de suministros actualmente al pasar o de funciones dispares de la logística,
transporte, compras y suministros y la distribución física a centrarse en la
integración, la visibilidad, la reducción de tiempo de ciclo y de los canales

10
racionalizados; así como el hecho de los múltiples cambios que se han tenido que
afrontar, se genera la necesidad de conocer y comparar el modelo logístico en
cuanto al desempeño logístico de algunas empresas.

Sin embargo, en el contexto nacional de acuerdo a lo referido por Semana

(2013, p. 25), reconoce que la mayoría de empresas en Colombia aún no utilizan
los servicios tercerizados de logística integral mediante operadores logísticos, los
cuales son comunes en regiones más desarrolladas como en Asia, Europa y Norte
América donde su uso es la regla porque los exportadores siempre quieren una sola
cadena logística puerta a puerta.

Basándonos en dicha información, se podría intuir que la logística en

Colombia así como a nivel específico, en Santa Marta, presenta diversas
dificultades o limitaciones haciendo necesario conocer:

¿Cómo es el desempeño logístico de algunas empresas de Santa Marta?

basándonos en la literatura acerca de la logística y en enmarcación en otros países.

11
 1. Justificación

La presente investigación se lleva a cabo teniendo en cuenta la importancia de

la logística como sistema esencial en el crecimiento y progreso empresarial, de esta
manera, se enfocara en conocer a nivel literario los diversos modelos conceptuales de
la logística, sus procesos, influencia y la manera en que se puede evaluar, reconocer y
comparar con lo postulado teóricamente, así como lo aplicado en diversos países y
como se vivencia en el contexto municipal (Santa Marta).

Conociendo los modelos conceptuales de desempeño logístico, se basara la

identificación de los factores críticos del sistema logístico en empresas de Santa
Marta y cómo influyen en el desempeño, reconociendo a la vez como empleados y
clientes perciben el servicio logístico y a partir de dicha investigación poder generar
un modelo conceptual de gestión logística a empresas usuaria de servicio logístico
en Santa Marta, partiendo de que la mayoría de empresas en Colombia aún no
utilizan los servicios tercerizados de logística integral mediante operadores
logísticos, los cuales son comunes en regiones más desarrolladas como en Asia,
Europa y Norte América.

12
 2. Objetivos.

2.1 Objetivo general.

Definir un modelo conceptual de Gestión Logística para empresas prestadoras

de servicio logístico en Santa Marta a partir de algunos factores críticos de eficiencia
logística.

2.2 Objetivos específicos.

 Identificar algunos de los factores críticos de desempeño logístico en las

empresas usuarias del servicio logístico en Santa Marta a partir de los componentes
principales en la cadena de suministro.

 Describir la percepción de las empresas usuarias de servicio logístico

frente a las variables que podrían explicar los factores de desempeño logístico.

 Proponer un modelo conceptual de gestión logística a empresas usuaria

de servicio logístico en Santa Marta.

13
 3. Fundamentos Teóricos.

Logística.

La logística en sus comienzos fue en el contexto militar y hasta después de la

segunda guerra mundial se aplica en el contexto empresarial Langley (1986); Carrasco
(2000);García (2004); Trujillo (2005); Langley (1986); Christopher (1994); Lambert et al
(1998); Ballou (1999); Stock et al (2000); Carrasco, (2000); Sarache et al. (S/A) y a
principios de los noventa se comenta sobre el tema de la logística.

Hoy logística pasa a formar parte integral de la cadena de suministros, y esta

trata de realizar una gestión integrada de los procesos operativos y de capital humano.
Desde esta ilustración, la logística es clave en la trazabilidad de la importación y los
procesos de exportación. Carrasco (2000); Sarache (2004).

Recientemente ha surgido el tema de los llamados Stakeholders. Además hoy,

muchos autores entre otros Ballou, Bowersox consideran que la logística se divide en
tres grandes subsistemas, estos son: logística de abastecimiento, logística de
producción, programación de producción y logística distribución, Bowersox et al (1986);
Ballou (2004); Trujillo (2005); Christopher (1994); de esta forma, esta estrategia es
integradora y es por ello que esta debería posibilitar el mejoramiento de la rentabilidad
y rendimiento competitivo de las firmas.

Desde la óptica de Stock & Lambert (2000) plantean que, esta área debe
cumplir con su función gerencial, (lograr la promesa de servicio establecida en el plan
de marketing). Sin embargo, entre las ideas está la de minimizar costos de transporte
Lambert et al (1998). En este sentido, Ballou (1999), sostiene que para lograr la
reducción de estos costos, es algo complejo, para la empresa y sobre todo para la
pymes1; al unísono Monterroso (2000) plantea que la función principal de los procesos
es asegurar el flujo de materiales e información, y su integración a lo largo de la
cadena, a esto Ruiz y Pinto (2015) sostienen que para garantizar al consumidor un alto
1
Dado que, los costos logísticos de una empresa manufacturera promedio constituyen cerca del 50 al 60% de las ventas.

14
valor agregado, es necesario optimizar la función de operaciones logística en torno a la
cadena de abastecimiento.

Al respecto, en el contexto internacional los procesos logísticos, presentan

deficiencias en relación con los planes comunicacionales Burtmanet al (2002). Además,
no se estiman parámetro para la medición de la demanda, y ésta falta de información
genera los efectos negativos en el proceso logístico Sheu (2003). Este efecto tiene un
impacto significativo en los niveles de Stock de seguridad de la cadena de suministros
Escalona (2004). De igual manera existe falta de confianza y compromiso entre los
componentes de la cadena y esta falta de confianza puede ser uno de los principales
obstáculos para el buen desarrollo de las cadenas productivas y de abastecimiento,
Paloma (2001); Dornier (1998).

Desde esta perspectiva la problemática se sigue agravando, es por esto que la

confianza y el compromiso son supremamente importante para la cadena de
abastecimiento Poirer (2001), pues tal y como lo expresan Giraldo (2000), Avendaño
(2003) el proveedor tiene que ser un aliado estratégico, esto lo ratifica Kulmala (2004) y
Rubiano (2003) cuando exponen que compartir información mejora el rendimiento en
todos los niveles de la cadena de suministros.

Sin embargo, es necesario que los proveedores desarrollen nuevos productos

de acuerdo con las especificaciones técnicas requeridas Carrión (1998).En este mismo
ángulo Christopher (1994) afirma que la logística de abastecimiento es uno de los
obstáculos que se presentan con mayor frecuencia. Esto se confirma en Arciniega
(1997) y Ariza (1997) establecen que las empresas visionan a la logística de
abastecimiento, como un reto estratégico. Al respecto Christopher (1994) interpreta lo
anterior como un sistema logístico. Sin embargo, la lectura de Carrasco (2000) observa
esto como un objetivo final del sistema logístico, a esta discusión Lambert et al (1998)
sugiere que el objeto es satisfacer a los clientes.

Díaz et al. (2008) establece que producción provisión, y distribución, son los
factores determinantes del desempeño logístico en cadena de suministro. Mientras
que, González et al. (2012) sostiene que el aprovisionamiento, almacenamiento,

15
distribución, costos y servicio al cliente serían los posibles los factores determinante del
desempeño logístico en la cadena.

Cadenas de suministro.

Según la literatura de la gestión de operaciones y la cadena de suministro la

logística posibilita alcanzar altos estándares de competitividad, si y solo si esta brinde
la flexibilidad a la empresa, para responder rápidamente al cambio, como por ejemplo
estar comparándose continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas,
subcontratando decididamente para conseguir la eficiencia y la innovación. En suma,
Stock &Lambert (2000), plantea que los factores determinantes de la cadena son los
costos y servicio.

Mientras que (Cooke, 1997), Correa y Gómez (2008) sostienen que las
operaciones de sistemas, las fuentes, la administración de la producción, el
procesamiento de pedidos y la dirección del inventario, son los factores críticos del
desempeño de las cadenas. Desde este ángulo, los procesos logísticos y la cadena de
suministro deben convertirse en herramientas para que estas empresas puedan brindar
un servicio de calidad en el manejo de las relaciones comerciales entre las diferentes
organizaciones que la conforman y las cuales integran las actividades asociadas al flujo
de bienes desde la materia prima y su transformación en productos terminados para la
satisfacción de los clientes. Jiménez y Hernández (2002, p. 70).

Siguiendo a Rojas (2014) la cadena de suministros ha pasado de funciones

dispares de la logística, transporte, compras y suministros y la distribución física a
centrarse en la integración, la visibilidad, la reducción de tiempo de ciclo y de los
canales racionalizados. En este mismo sentido Rojas considera que la variedad de
actividades tales como estrategia de compras, integración de proveedores, las
asociaciones de comprador-proveedor, la fuente de gestión de bases, alianzas
estratégicas de proveedores, la sincronización de la cadena de suministro y, por último,
simplemente SupplyChain Management.En este orden, la administración de la cadena
de suministros hoy según Stock & Lambert (2000) esta permite la integración

16
organizacional dando fin a los límites organizacionales entre funciones y entre
empresas. De esta manera, las ventajas competitivas del futuro surgen de la estrecha
asociación y sincronización con proveedores, minoristas y clientes. En contexto la
estrategia de la cadena debe estar alineada con las estrategias corporativas, para
lograr maximizar la competitividad y rentabilidad para la empresa y para la red de la
cadena de abastecimiento, incluyendo al cliente final Stock & Lambert (2000).

Así mismo, para (Simichi, et al, 2000) los detallistas deben entregar las
cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el
menor costo. Para Jiménez (2000) las cadenas de valor deben de satisfacer los
requerimientos de los consumidores finales. Según Beamon (1998), los proveedores,
fabricantes, distribuidores y minoristas, deben trabajar conjuntamente en la adquisición
de materias primas, en esta misma línea (Cohen S. y Roussel J., 2005), Chopra y
Meindl (2008) consideran que la planeación, el abastecimiento, la producción, son los
factores determinantes de la cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y
al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e
incluso a los mismos clientes.

Importancia de las compras e importaciones en la cadena de suministros.

La administración de suministros deben identificar oportunidades para la

ventaja competitiva a largo plazo a través de la actividad de compras Bowersox et al
(1986). Según la literatura económica, las compras serán capaces de desarrollar un rol
estratégico en la medida que pueda comprar productos difíciles de imitar y que
contribuyan a la ventaja competitiva de la empresa. El desempeño en las compras es
considerado un importante elemento del desempeño corporativo, sin embargo, la
medición de este desempeño y su comparación con otras áreas de compras y
transporte, ha probado ser muy difícil. Desde la perspectiva de Harland (1999) los
costos de producción, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan
fuertemente condicionados por los costos de transporte, calidad y tiempos de entrega.

Operadores logísticos en la estrategia en la cadena de valor.

17
 El fenómeno de la globalización y el dinamismo del entorno con el cual
interactúan las empresas han conllevado a que estas sufran cambios generando
nuevos modelos de negocios enmarcados en la transformación tecnológica y
organizacional. En este sentido las empresas deben diseñar estrategias que les permita
adaptarse a estos cambios y permanecer con sus productos y servicios en los
mercados. En esta dirección Ocampo (2009) “son incalculables los retos a los cuales
las empresas y organizaciones deben enfrentarse hoy en día. No basta sólo con hacer
las cosas bien, es necesario ser excelente en el quehacer logístico local, nacional e
internacional”p.115

En este mismo sentido, Burbano, Blanco y Morales (2009) sostienen: “una de las
preocupaciones constantes de las organizaciones es el servicio al cliente. Los expertos
están de acuerdo y reconocen que éste es un aspecto importante para el éxito de toda
empresa”. p. 76

Es así que, para ofrecer un servicio al cliente excelente, las empresas y en

especial los operadores logísticos, deben propender por gestionar los procesos
logísticos y la cadena de suministro, esta última se ha convertido en un concepto
fundamental para que las empresas mejoren las relaciones con los clientes y
proveedores, y alcancen una ventaja competitiva Correa y Gómez (2009, p. 38).

Por otra parte, Aguilar (2001), define que un operador logístico es una empresa
que apoya en la planificación y control de la cadena de suministro,por otra parte, entre
algunas de las características de los operadores logísticos los tipos de clasificación
están los llamados 3PL, aunque esta denominación no es muy conocida ni utilizada en
Colombia; se podría entender entonces por un Operador Logístico – 3PL aquella
empresa que provee a sus clientes servicios logísticos sub-contratados o tercerizados,
para una parte o la totalidad de las funciones de su cadena de abastecimiento
siguiendo a Fajardo (2017, p. 8).

En esta misma dirección, los 3PL generalmente realizan operaciones integradas

de Almacenamiento y Transporte, al respecto un 3PL se define como “una firma que

18
provee múltiples servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente, estos servicios son
integrados, o coordinados por el proveedor. Entre estos servicios se encuentran
transporte, almacenamiento, cross-docking, gestión de inventarios, y packaging.”
(Visatek, 2013).

En este sentido, González (2015) considera que un operador logístico debería

de forma estratégica apoyar en las necesidades específicas en la cadena de
abastecimiento. Sin embargo, Semana (2013, p. 25), reconoce que la mayoría de
empresas en Colombia aún no utilizan los servicios tercerizados de logística integral
mediante operadores logísticos, los cuales son comunes en regiones más
desarrolladas como en Asia, Europa y Norte América donde su uso es la regla porque
los exportadores siempre quieren una sola cadena logística puerta a puerta. En
general, en los servicios de logística, se pueden observar dos tendencias: 1) los
proveedores de servicios de logística (PSL) se integran verticalmente para ofrecer
servicios de logística integral y 2) los generadores de carga se integran de manera
horizontal para ganar poder de negociación frente a los PSL. González (2015)
considera que las pequeñas y medianas empresas han perdido competitividad por que
no han podido adaptarse a los cambios producidos por la globalización y la apertura
económica; sin embargo, Monterroso (2000) plantea que estos operadores se
convirtieron en aliados estratégicos de las firmas de gran tamaño.

Por otra parte, en Colombia el objetivo de la logística es la satisfacción del

cliente, y el nivel de servicio al cliente muchas veces no son considerados como un
valor ,Avendaño (2003).Este sentido los operadores logísticos visto como una
estrategia de largo plazo, González (2015) establece que estos son una modalidad de
contratación reciente en el país que viene posicionándose en el mercado gracias a la
eficiencia de las operaciones logísticas, las economías de escala, la simplificación de
las operaciones en la cadena de abastecimiento, el cambio de costos fijos por variables
y la liberación de capital interno con el fin de dedicarlo al negocio principal de la
empresa contratante.

Así mismo, para (Kirby & Brosa, 2011) indican que, los operadores logísticos,

19
deben brindar servicios especializados para la cadena de abastecimiento como:
operaciones de almacenamiento entre otras operaciones operativas de gestión,
adaptadas a las necesidades de cada cliente. En este direccionamiento, Aguezzoul
(2014), define a estos operadores según el nivel de servicio así, los sub-contratado del
transporte, con externalización del transporte y del almacenamiento, con
externalización del transporte y del almacenamiento, y también de la resolución de
problemáticas más globales: puesta en marcha de herramientas de control, puesta a
disposición de conocimientos y sistemas de información para conseguir el objetivo, con
externalización más amplia, el operador se responsabiliza de la optimización de una
cadena global incluyendo sus clientes y los proveedores de su cliente.

Generalmente los 4PL asumen funciones de coordinación y dirección sobre

otros Operadores Logísticos convirtiéndose así en un Lead Logistics Provider (LLP) y
los 5PL (Fifth Party Logistics): es aquel que se hace cargo de la cadena de
abastecimiento completa de una compañía.

20
 4. Metodología.

4.1 Tipo de investigación

Se llevó a cabo una investigación de tipo cualitativa ya que se busca conocer la

percepción del personal logístico en la ciudad de Santa Marta.

4.2 Diseño de la investigación

Debido al objetivo de la investigación y al tamaño de muestra disponible se realizó un

análisis descriptivo explicativo, recolectando información de algunas empresas del
sector logístico en la ciudad de Santa Marta, se realizó un muestreo por conveniencia,
pues sólo se encuestaron a empresas que aceptaron participar en este análisis si
temático de literatura.

Para el logro del primer objetivo se utilizó el marco teórico, con el fin de definir los
posibles factores de desempeño logístico, con sus respectivas variables.

4.3 Técnica de recolección

La técnica de recolección que se llevó a cabo fue la encuesta, donde se aplicó el

instrumento al personal de mandos altos e intermedios encargado de las áreas
logísticas en las empresas estudiadas, con el fin de describir la percepción de las
empresas frente al tema objeto de estudio.

El instrumento de medición de este análisis de literatura consta de una sección;

conformada por cinco factores que consta de 21 preguntas (variables).

Así mismo, se utilizó una escala de Likert de 5 opciones/alternativas, la cual va

desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. Con base en los datos,
se procede a interpretar los resultados y finalmente proponer un modelo conceptual de
gestión logística y así alcanzar el objetivo número tres. Los datos fueron obtenidos
durante el periodo agosto – noviembre de 2017 y analizados a través de las
herramientas del software SPSS versión 24 para Windows.

21
4.4 Fuentes

El tipo de fuente utilizada para los fundamentos teóricos a partir de los cuales nace
la pregunta problema, La fuente primaria será de vital importancia para recolectar
datos relacionados teórica mente con la temática, provenientes de fuentes de
análisis más recientes, realizados por otros autores, documentos Web, tesis y
doctorados el cual permiten la ampliación de la investigación tratada

22
 5. Resultados.

Resultados correspondiente al objetivo 1. Factores críticos para el desempeño

logístico.

Con base en la literatura encontrada frente al tema se pueden agrupar estos en

cinco factores críticos que podrían incidir en el desempeño de las empresas de servicio
logístico.

Tabla 1.Instrumento aplicado.

Factores Variables analizar.

Factor 1.Compras 1. Ventas. P.1 comportamiento histórico para

estimación de la demanda.

2. Pronostico de la demanda. P.2 Se hacen los

pronósticos de la demanda a través de métodos
cuantitativos.

3 Trazabilidad. P.3Se monitorea el tiempo desde

la orden de compra hasta que el producto es
recibido en el Almacén.

4. Costo de ordenar los pedidos. P.4 Al colocar

órdenes de compra al proveedor se considera el
costo de ordenar y el costo de mantener inventario.

Factor2.Abastecimiento de 1. Surtimiento de materiales P5 El proceso de

materiales. surtimiento de materiales a las estaciones de
trabajo es calculado, medido y mejorado
constantemente.

2. Normalización de tiempos. P.6El surtimiento de

materiales a las estaciones de trabajo está

23
 estandarizado en cuanto a tiempo, secuencia y
cantidad.

Factor 3.Producción 1. Áreas de trabajo. P.7 Están definidas y

delimitadas las ubicaciones de los materiales en las
áreas de trabajo para facilitar las tareas a los
operarios.

2 Programación de producción. P.8La

programación de la producción es determinada por
las órdenes enviadas por el cliente.

3. Planeación de la producción P.9 Las

estaciones de trabajo cuentan con herramientas
visuales que muestren el programa de producción.

4. Flexibilidad del proceso. P.10 Cambios de

herramientas se realizan en un tiempo breve para
permitir programar cambios de versión de
productos en el periodo de producción.

5. Métodos de trabajo. P.11Los métodos de trabajo

están especificados en todos los niveles de la
organización.

6. Sistema de limpieza. P.12 Existe un sistema de

orden y limpieza en la organización.

7. Flexibilidad áreas de trabajo. P.13Las

estaciones de trabajo son totalmente flexibles a los
cambios solicitados por el cliente.

8. Flujos de procesos P.14El proceso de

producción trabaja bajo un sistema de flujo

24
 continuo.

9. Calidad. P.15 Se cumplen los requerimientos de

calidad que los clientes exigen en los productos.

10. Control del proceso. P.16Se controla el

tiempo de la orden de producción hasta el almacén.

Factor 4.distribución y 1. Tiempo de entrega de los pedidos. P.17 Se

servicio al cliente. mide y controla el tiempo de entrega de los pedidos
de los clientes en un periodo determinado.

2. Eficacia de los despachos P.18Se controla la

eficacia de los despachos.

Factor 5.Flujo de 1. Sistema de información gerencial.P.19 La

información. integración de las áreas y sus funciones dentro de
la empresa y fuera de ella se facilita mediante la
información en el sistema logístico.

2. Sistema de información gerencial.P.20 Cuenta

con la información interna en tiempo y forma que
requiere el sistema logístico.

3. Sistema de información gerencial.P.21Hay

alguien que administre la información sistematizada
y oportuna del entorno y se las haga llegar.

Fuente: Elaboración propia con base en revisión de literatura. El código (P.) indica el
tipo de pregunta realizado en cada factor.

25
Resultados correspondiente al objetivo 2.
Descripción de la percepción de las empresas usuarias de servicio logístico.

A continuación se muestran algunas descriptivas relacionadas con la percepción

de los empresarios respecto a su desempeño logístico de sus empresas.

Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad.

Alfa de Cronbach N° de elementos

817 21

Fuente: Elaboración propia.

El análisis del comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular

del proceso de estimación de la demanda.

Tabla 3. Comportamiento de las ventas.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
4 80,0
acuerdo
Totalmente
1 20,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia.

Se realizan las estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos

cuantitativos. Tabla. 4

Tabla 4.Pronósticos de la demanda.

Frecuencia Porcentaje

26
 Válidos De acuerdo 4 80,0
Totalmente
1 20,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia

Se mide o monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada

al proveedor hasta que el producto es recibido en el Almacén. Tabla 5.

Tabla 5. Monitoreo del tiempo de la orden de compra.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
2 40,0
acuerdo
totalmente
de 3 60,0
acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia

Al colocar órdenes de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo,

administración y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la
mercancía, contabilidad, etc.) y el costo de mantener inventario (costo de oportunidad,
riesgo de obsolescencia, daños, seguro, espacio y manejo, entre otros). Tabla 6.

Tabla 6. Costo de ordenar los pedidos.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
2 40,0
acuerdo
Totalmente
3 60,0
de acuerdo
Total 5 100,0

27
 Fuente. Elaboración propia

El proceso de surtimiento de materiales a las áreas de trabajo es calculado, medido y

mejorado constantemente. Tabla 7.

Tabla 7. Surtimiento de materiales a las áreas de trabajo.

Frecuencia Porcentaje
Válidos Totalmente
5 100,0
de acuerdo

Fuente. Elaboración propia

El surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a

tiempo, secuencia y cantidad. Tabla 8.

Tabla 8.Estandarización de procesos.

Frecuen Porcent
cia aje
Válidos Ni de acuerdo ni
1 20,0
en desacuerdo.
De acuerdo. 1 20,0
Totalmente de
3 60,0
acuerdo.
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia

Están definidas y delimitadas las ubicaciones de los materiales en las áreas de trabajo
para facilitar las tareas a los operarios. Tabla 9.

28
Tabla 9. Ubicación de materiales.

Frecuencia Porcentaje
Válidos Ni de acuerdo
ni en 1 20,0
desacuerdo.
De acuerdo 1 20,0
Totalmente de
3 60,0
acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia

La programación de la producción es determinada por las órdenes enviadas por el

cliente. Tabla 10.

Tabla 10.Programación de producción.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0

Fuente. Elaboración propia

Las estaciones de trabajo cuentan con herramientas visuales que muestren el programa
de producción. Tabla 11

Tabla 11. Planeación.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo

29
 Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente Elaboración propia.

Cambios de herramientas se realizan en un tiempo breve para permitir

programar cambios de versión de productos en el periodo de producción.

Tabla 12.Cambios de herramientas.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0

Fuente. Elaboración propia

Los métodos de trabajo están especificados en todos los niveles de la

organización.

Tabla 13. Métodos de trabajo.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
2 40,0
acuerdo
Totalmente
3 60,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia

30
Existe un sistema de orden y limpieza en la organización.Tabla 14.

Tabla 14. Sistemas de orden y limpieza.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia

Las áreas de trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el
cliente. Tabla 15.

Tabla 15.Flexibilidad de las áreas de trabajo.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Elaboración propia.

Se cumplen los requerimientos de calidad que los clientes exigen en los

productos. Tabla 16.

Tabla 16. Calidad de servicio.

Frecuencia Porcentaje
Válidos Totalmente
5 100,0
de acuerdo
Fuente. Autor

31
 Se controla el tiempo desde que la orden de producción hasta que llega al
almacén de producto terminado. Tabla 17.

Tabla 17. Tiempo orden de producción o servicio.

Frecuencia Porcentaje
Válidos Totalmente de acuerdo 5 100,0
Fuente. Autor.

Se mide y controla el tiempo de entrega de los pedidos de los clientes en un

periodo determinado. Tabla 18.

Tabla 18. Tiempos de entrega de los pedidos al cliente.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Autor

Se mide y controla la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa

teniendo en cuenta pedidos completos a tiempo, con documentación perfecta y sin
daños a la mercancía. Tabla 19.

Tabla 19.Eficiencia en los despachos.

Frecuencia Porcentaje
Válidos Totalmente
5 100,0
de acuerdo
Fuente. Autor.

La integración de las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella

se facilita mediante la información en el sistema logístico. Tabla 20.

32
Tabla 20. Integración de las áreas de servicio.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De
1 20,0
acuerdo
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Autor

Cuenta con la información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.
Tabla 21.

Tabla 21.Información para el sistema logístico.

Frecuencia Porcentaje
Válidos Totalmente
5 100,0
de acuerdo

Fuente. Autor

Hay alguien que administre la información sistematizada y oportuna del entorno y se

las haga llegar. Tabla 22.

Tabla 22.Información sistematizada.

Frecuencia Porcentaje
Válidos De acuerdo 1 20,0
Totalmente
4 80,0
de acuerdo
Total 5 100,0
Fuente. Autor.

33
Resultados objetivo específico 3: Modelo conceptual.
De acuerdo con las necesidades de la Pymes se diseñó un modelo conceptual
de gestión logística.

Para proponer este modelo se parte del análisis de la percepción de los

empresarios encontrado en segundo objetivo siguiendo el trabajo de Velásquez
(2003) quien identifica, un primer ciclo, la producción, las ventas y la logística; el
segundo ciclo incluye la planeación de materiales; mientras que el tercer ciclo incorpora
el plan de ventas.

Para la definición del modelo se identificaron cuatro de las áreas más

importantes: inventarios, almacenamiento, producción y distribución, así como la
aplicación de las herramientas que mejorarán el desempeño logístico de la cadena de
suministro de manera que el empresario pueda tomar decisiones frente a sus procesos
y operaciones de tipo logística. El modelo definido opera con un enfoque basado en
(Hirakawa et al., 1992). El cual consiste en definir las cantidades de pedido
determinadas por la demanda real.

Los factores que dinamizarían la gestión logística son compras, abastecimiento

de materiales, producción, distribución, servicio al cliente y, por último, flujo de
información, que se han identificado como los motores del modelo conceptual para las
empresas estudiadas.

Tabla 23. Las variables que dinamizan este modelo son:

Variables recomendadas para un óptimo desempeño logístico para las

empresas estudiadas y que le permiten al empresario tomar decisiones optimas
frente al servicio logístico.

1. Ventas. Indican el comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y

regular del proceso de estimación de la demanda.

2. Pronóstico de la demanda indican que el empresario debería estimar

34
estimaciones o pronosticar su demanda a través de métodos cuantitativos.

3 Trazabilidad. Monitoreo del tiempo desde que la orden de compra ha sido

tramitada hasta que el producto es recibido en el Almacén.

4. Costo de ordenar los pedidos. Esta variable indica que al colocar órdenes de
compra al proveedor se debe considerar el costo de ordenar teniendo en cuenta
papeleo, administración y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección
de la mercancía, contabilidad y el costo de mantener inventario representado por
costo de oportunidad, riesgo de obsolescencia, daños, seguro, espacio y manejo,
como mínimo dentro del proceso.

5. Surtimiento de materiales indica que el empresario debe planificar el proceso de

surtimiento de materiales a las áreas de trabajo este se debe medir y mejorarse
continuamente.

6. Normalización de tiempos. Indica que el surtimiento de materiales a las áreas de

trabajo debe sr normalizad.

7.Áreas de trabajo. Indica que las áreas de trabajo deben estar definidas y
delimitadas las ubicaciones de los materiales en las áreas de trabajo para facilitar las
tareas a los operarios.

8. Programación de producción. Indica que la programación de la producción debe

estar determinada por las órdenes enviadas por el cliente.

9. Planeación de la producción indica que las áreas de trabajo deben contar con
herramientas visuales que muestren el programa de producción.

10. Flexibilidad del proceso. Indica la programación de cambios en los niveles de

producción.

11. Métodos de trabajo. Indica que los métodos de trabajo deben estar
especificados en todos los niveles de la organización.

35
12. Sistema de limpieza. Indica que debe existir un sistema de orden y limpieza y
aseo en la organización.

13. Flexibilidad áreas de trabajo. Indica que las áreas de trabajo deben ser flexibles
a los cambios solicitados por el cliente.

14. Flujos de procesos. Indica que el proceso de producción-servicio debe trabajar

bajo un sistema de flujo continuo en lo posible.

15. Calidad. Indica que en lo posible los requerimientos de calidad que los clientes
exigen en los productos y servicios se cumplan en gran medida.

16. Control del proceso. Indica que se debe controlar estrictamente el tiempo desde
que la orden de producción hasta que llega al almacén de producto terminado.

17. Tiempo de entrega de los pedidos. Indica que se debe medir y controlar el
tiempo de entrega de los pedidos de los clientes en un periodo determinado.

18. Eficacia de los despachos. Indica que se debe medir y controlar la eficiencia de
los despachos.

19. Sistema de información gerencial. Indica que las áreas deberían integrarse
con las demás áreas de la empresa a partir de sus funciones

20. Sistema de información gerencial. Indica que se debe tener en cuenta la

información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.

21. Sistema de información gerencial. Indica que la empresa debe incorporar a

alguien que administre la información.

Fuente: Elaboración propia con base en resultados del instrumento aplicado (2017).

36
 6. Conclusiones

En este trabajo se definió una aproximación de los factores y variables que

debería contener un modelo conceptual de Gestión Logística para empresas
prestadoras de servicio logístico en Santa Marta partir de algunos factores críticos de
eficiencia. Además, se propusieron variables a controlar en el proceso logístico con la
idea de mejorar el desempeño logístico de la cadena de suministro.

Tomar este modelo como referencia podría permitir a los gestores de pequeñas
y medianas empresas en Santa Marta incrementar los niveles de desempeño logístico
de la cadena de suministro, así como mejorar su competitividad y enfrentar los retos de
mercados nacionales e internacionales.

37
 7. Recomendaciones

Implementar el modelo en algunas Pyme para evaluar su pertinencia, en otros

sectores reales de la economía en la región. Además se recomienda evaluar cada uno
de los actores y variables que intervienen en los procesos internos (procesos
culturales, capacitación, talento humano, tecnologías de información, sistemas de
inteligencia de mercado, sistemas de información gerencial) que pudieran incrementar
la eficiencia en la producción, en la administración de la cadena global de suministro.

38
 8. Referencias

Acero, M (2002): La verdadera dimensión de las cadenas de suministros. En: Zona

logística No.22. P. 22-24.

Aguezzoul, A. (2014). Third-party logistics selection problem: A literature review on

criteria and methods. Omega, 49 (3) 69-78.

Aguilar, J.A. (2001). Subcontratación de servicios logísticos. Barcelona.

Arciniega, H. (1998): Estudio de la caracterización logística en Colombia. Mesa

sectorial

Ariza,J.E.(1997):Unencuentrodeclasemundial.EnRevistaAndiNo148.

Avendaño, G. (2003) Costos en la cadena de Distribución física Internacional DFI. En:

Zona Logística. Vol 16. Pg 42-45.

Ballou, R. (1999): Business Logistic Management. Planing, organizing and controlling

the supply Chain. 4 ed. Prentice Hall, New Jersey.

Ballou, R. (2004). Business Logistics Management. Prentice Hall, USA.

Bowersox, J.D; Cross J.D; Helferich O.K. (1986): Logistical Management. A system
integration of physical distribution, manufacturing support and materials procurement.
Mcmillan Publishing Company. 3th edition. New York

Burbano, E., Blanco, L. y Morales, R. (2009). La logística, una prolongación del servicio
al cliente. Revista Gestión y Desarrollo. Volumen 6. No. 2. Julio-Diciembre de 2009.
Universidad de San Buenaventura. Cali.

Burtman, J., Bargam, M. 2002. A pain in the chain: en Harvard Business Review. Mayo
Pg. 31-44.

39
Carrasco, J. (2000): Evolución de los enfoques y conceptos de la logística “Su impacto
en la dirección y la gestión de las organizaciones”. Economía Industrial. No. 331. Pp.17-
34.

Carrión, A. (1998): Nuevo modelo de organización en el área logística del hospital de

Albacetel. La gestión de suministros más próxima a la actividad asistencial.

Chopra, S.l y Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro:

Estrategia, planeación y operación. No. 3. México.

Christopher, M. (1994): Logística y abastecimiento. Editorial Folio. Madrid. (2002):

Logística aspectos estratégicos. Editorial Limusa.

Cohen S. y Rousse J. L, (2005): Avantage Supply Chain, Editions d´organisation, Paris.

Cooke P. (1997). In this issue, Supply Chain Management Review.

Correa, A. y Gómez, R. (2009). Tecnologías de la información en la cadena de

suministro. Dyna, Año 76, Nro. 157, pp. 37-48. Medellín, marzo de 2009. ISSN 0012-
7353

Díaz, García y N. Porcell (2008). Las Pymes: costos en la cadena de abastecimiento.

Revista Escuela de Administración de Negocios, mayo-agosto 63: 5-22.

Dornier, P.P, Ernst, R, Panoskouvelis, M.F. 1998. Global operations and logistics. Text
and cases. Editorial John Wiley&sons Inc. New York.

Escalona, Iván (2004): Logística Industrial. UPIICSA – IPN.

Espinosa Loera, Emilio. (2005) Logística y la cadena de abastecimiento.

40
Fajardo, H. (2017). Análisis del sector de operadores logísticos en Colombia, para la
creación de un modelo de selección de servicios logísticos utilizando la metodología
AHP. Tesis de Investigación presentada como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Industrial. Universidad Nacional. Bogotá.

Gallardo, H. (2005). Operadores Logísticos, Tendencias y Perspectivas. Chile.

García, J.G. (2004): Logística una herramienta en los negocios. En Mc Graw Hill. New
York.

Giraldo, C.M., (2000): Logística, instrumento de productividad y competitividad. Revista

ANDI Nov-Dic. Pg. 92-103.

González, C. A., J. L. Martínez, C. Malcón y J. Cavazos (2012). Metodología de gestión

logística para el mejoramiento de pequeñas empresas. Global Conferenceon Business
and Finance Proceedings 7 (2): 1007-1015.

González, J. (2015). Contratación logística en Colombia: implementación de un

operador logístico integral. Semestre Económico, volumen 18, No. 38, pp. 215-238 •
ISSN 0120-6346, julio-diciembre de 2015, Medellín, Colombia.

Harland, C.M., Lamming, R.C., & Cousins P, D., (1999): Developing the concept of
supply strategy. International Journal of Operations & Production Management. Vol 19.
No. 7. pg. 650-673.

Jiménez, E. (2000). Propuesta Doctoral “Análisis de las cadenas de suministro en el

marco de la competitividad internacional”. UNAM, 2000 (documento inédito).

Jiménez, J. y Hernández, S. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: Un

nuevo enfoque logístico. Secretaría de Comunicaciones y Transporte. Instituto
Mexicano de Transporte. Publicación Técnica No. 215. Safandila.

41
Kirby, C. & Brosa, N. (2011). La logística como factor de competitividad de las Pymes
en las Américas. Banco Interamericano de Desarrollo. Santo Domingo, República
Dominicana.

Kulmala, H.I. (2004): Developingcostmanagement in customer-supplierrelationships:

Three cases studies. En: Journal of Purchasing & Supply Management No.10, Pg. 65-
77

Lambert, Douglas; Stock, James R; Ellram, Lisa M. (1998). Fundamentals of logistics

management. McGraw Hill. New York

Langley, C.J. (1986). Evolution of logistics concepts. En: Journal of Business Logistics
No 7 (2) pg. 1-13.

Monterroso, E. (2000). El proceso logístico y la gestión de la cadena de

abastecimiento. Universidad Nacional de Lujan.

Ocampo, P. (2009). Gerencia logística y global. Revista EAN No. 66: Mayo-Agosto de
2009 p.113-136

Poirer, C.C. (2001): Administración de cadenas de aprovisionamiento. Como construir

una ventaja competitiva sostenida. Oxford University Press Edition. México.

Revistas Semana. (2013). Cuestión de método. En: Así se Mueve Colombia: Un

examen al transporte terrestre, aéreo, marítimo, férreo y fluvial del país, junio de 2013,
157p.

Rojas, A. (2014). Operadores Logísticos de clase mundial: Marcha por un camino de

excelencia. Facultad de ingeniería, especialización en gerencia logística integral
Seminario de investigación. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá

Rubiano, O & Crespo, A (2003): The effectiveness of using e-collaboration tools in the
supply chain: an assessment study system dynamics.

42
Ruiz, W y Pinto, J. (2015). Caracterización de la logística de la cadena de
abastecimiento de envases, empaques y embalajes de plástico en Bogotá. Universidad
Distrital Francisco José de Caldas. Facultad de ingeniería. Proyecto curricular de
ingeniería industrial. Bogotá.

Sarache, W. Gestión de la Producción/Operación y Logística. (2004). Apuntes de

Clase.

Sarache,W & Hernández, G. (S/A): Estrategia de Operaciones y enfoque logístico:

Punto de partida en el mejoramiento de Sistema de Producción.

Sheu, Jiuh-Biing. (2003). A Multi-Layer Demand-Responsive Logistics Control

Methodology For Alleviating The Bullwhip Effect Of Supply Chains. En: European
Journal of Operational Research. P. 797-811.

Simichi et al (2000). Designing and managing the Supply Chain.

Stanley, Linda L; Winser, Joel D. (2001): The determinants of service quality: Segues
for purchasing. En: European Journal of Purchasing & Supply Management. P 97-109

Stock, James R., & Lambert, Douglas. (2000): Strategic logistics Management. Mc
Graw Hill. New York.

Trujillo, G.V., (2005) Logística Global: Una nueva estrategia corporativa Mc Graw Hill.
New York.

Vitasek, K. (2013). Supply Chain Management Terms and Glossary. Recuperado el 11

de junio de 2016, de https://cscmp.org/research/glossary-terms

43