7/9/2014 Los inventarios:¿excelentes aliados financieros o un fuerte dolor de cabeza?

- Revista de Logística edición 10 - Colombia

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Los inventarios: ¿excelentes aliados financieros o un fuerte dolor de

cabeza?

El inventario (unidades de producto terminado para vender, o en proceso en algún

eslabón de la cadena) no es solamente un activo que debe ser registrado contablemente,
es un activo estratégico que le permite a las empresas lograr el nivel de servicio deseado
(o esperado) para sus clientes

Por: Pedro Alejandro Aguilar Santamaría Director Centro de Consultoría Empresarial CESA – Colegio de Estudios Superiores
de Administración paguilar@cesa.edu.co

Sin embargo, las unidades de inventario que se mantienen almacenadas pueden llegar a
tener efectos contradictorios. Por un lado, si se tienen los artículos que los clientes
requieren es probable que la venta se realice y el nivel de servicio sea adecuado. Pero por
otro lado, si no se tiene el artículo que el cliente requiere, la venta no se realizará y, por lo
tanto, el nivel de servicio será bajo ya que el cliente no sentirá satisfacción.

La medición de la rentabilidad
La rentabilidad es un concepto de productividad que se aplica a toda actividad económica
en la que se utilizan unos recursos, materiales, humanos y financieros con el objetivo de
obtener unos resultados. Si bien el término rentabilidad se utiliza de forma amplia,
generalmente se denomina rentabilidad al beneficio que, en un periodo de tiempo,
producen los capitales utilizados en el mismo.

La rentabilidad de la inversión es un indicador del beneficio obtenido por la utilización de

los activos de una empresa en un periodo de tiempo. La rentabilidad económica se constituye en un indicador básico para calificar la eficiencia
en la gestión de la empresa, debido a que es el comportamiento de los activos el que determina que una empresa sea o no rentable en
términos económicos.

El origen de este concepto, conocido como Return on Investment (ROI) o Return on Assets (ROA), se desarrolló en los primeros años del siglo
XX, cuando la Du Pont Company comenzó a utilizar un sistema relacional de razones para evaluar sus resultados (Fierro Martínez, 1996). El
ROI, en su expresión más simple se define como:

La rentabilidad y su relación con los inventarios

En la expresión del ROI formulada con anterioridad, el numerador muestra el beneficio: el cual es el total de los ingresos recibidos, menos los
egresos generados por la operación. En el denominador, el activo utilizado son todos los activos (los llamados corrientes y fijos), utilizados para
generar los ingresos.

Los ingresos por ventas se pueden obtener si se tienen en el inventario (on hand inventory ó inventario en mano) los artículos adecuados para
ser entregados a los clientes cuando lo requieran. Lo anterior significa que la gestión del inventario implica conocer o estimar la demanda de
parte de los clientes, de tal manera que se tengan los artículos en el almacén (artículos make to stock, MTS) o en una respuesta adecuada para
el cliente (artículos make to order, MTO ó assembly to order, ATO).

En el siguiente término de los beneficios, es decir en los egresos, también están involucrados los inventarios. Normalmente los egresos se
constituyen por dos grandes rubros, los llamados costos y los gastos. En los costos está involucrado el inventario debido a que su valor genera,
entre otros, el costo de las ventas. Adicional a lo anterior, está el costo de mantener el inventario (carrying cost of inventory) debido a que es
necesario almacenarlo, administrarlo, asegurarlo, reponer lo deteriorado o extraviado, moverlo y, el mayor de todos estos costos, el costo de
oportunidad del dinero invertido en el inventario. Por supuesto, cuanto mayor sea el inventario que se tenga, más costará su mantenimiento
(Harding, 2004).

En el denominador de la expresión del ROI, se encuentran los activos necesarios para producir la utilidad esperada. Dentro de su clasificación
están los activos corrientes, entre los cuales está el inventario.

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Algunas conclusiones sobre el inventario y su impacto en la rentabilidad

Repasando lo anterior, surgen varias inquietudes: a) se debe tener el inventario necesario para satisfacer las necesidades de los clientes
cuando lo requieran; b) se debe tener la menor cantidad de inventario posible ya que su mayor o menor cantidad implica un mayor o menor
costo de mantener los inventarios; c) se debe procurar tener la menor cantidad de inventarios ya que esto aumentaría la rentabilidad de la
operación.

Parece ser que las anteriores situaciones pueden ser contradictorias como se dijo al principio de este artículo. Sin embargo, es evidente que la
competencia presiona por un nivel de servicio cada vez mejor (en tiempo y lugar) y por lo tanto la gestión de los inventarios debe responder a
esto de la mejor manera posible.

Para concluir, se debe tener en cuenta que las empresas no deberían decidir cuánto tener en el inventario. El nivel del inventario es una
consecuencia de las variables que obligan a tenerlo (la demanda por parte de los clientes y su variación, el tiempo de respuesta por parte de
los proveedores y su variación y, por último, el nivel de servicio a los clientes).

No se pretende con lo anterior agotar el tema de la gestión de los inventarios como herramienta estratégica para las empresas. Es apenas un
primer esbozo sobre la importancia que éstos tienen en el éxito fi nanciero y competitivo de estas.

BIBLIOGRAFÍA Fierro Martínez, A. M. (1996). Diagnóstico Empresarial. Neiva: Editorial Universidad Surcolombiana. Harding, M. L. (April de
2004). Calculating the Carrying Cost of Inventory. 89th Annual International Supply Management Conference, April 2004 . Phillips, J. (1997).
Return on Investment. Houston: Gulf Publishing.

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