Diccionario Gestión Por Competencias Marta Alles

# 1
El diccionario
Incluye 16 0 competencias p ara

diferentes estrategias de negocios
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
MARTHA ALICIA ALLES
p 8 3W
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

EL DICCIONARIO
GRANIC A
BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 by E diciones G ran ica S.A.
I a edición: mayo de 2002
I a reimpresión: junio de 2003
2" reimpresión: noviembre de 2004
2a edición: se p tiem b re d e 2005
I a reimpresión: junio de 2006
© 2000, 2005 by M archa Alies S.A.
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Alies, Martha
Gestión por com petencias : el diccionario - 2a ed. la
reimp. - Buenos Aires : Granica, 2006.
304 p. ; 23x17 cm.
ISBN 950-641-355-X
1. Recursos Humanos I. Título

CDD 658.311.
ÍNDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS
S ección N o m bre d e la c o m peten cia
Competencias cardinales Compromiso............................................................. 9S

Etica........................................................................... 93
Prudencia................................................................. . 93
Justicia........................................................................ 94
Fortaleza.................................................................... 94
Orientación al cliente............................................... 94
Orientación a los resultados.................................... 94
Calidad del trabajo................................................... 95
Sencillez..................................................................... 95
Adaptabilidad al cambio.......................................... 95
Temple....................................................................... 96
Perseverancia............................................................ 96
Integridad................................................................. 96
Iniciativa................................................................... 96
Innovación................................................................ 97
Flexibilidad............................................................... 97
Empowerment.............................................................. 97
Autocontrol ............................................................. 97
Desarrollo de las personas ..................................... 98
Conciencia organizacional...................................... 98
Niveles ejecutivos Desarrollo del equipo.............................................. 105

Modalidades de contacto........................................ 106
Habilidades mediáticas........................................... 107
Liderazgo.................................................................. 109
Liderazgo para el cambio........................................ 110
Pensamiento estratégico......................................... 111
Empowerment.............................................................. 113
Dinamismo - E nergía.............................................. 114
Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad......... 116
Relaciones públicas................................................. 117
Orientación al cliente............................................. 118
10 GESTIÓN POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO
S ecció n _______________________ N o m br e d e la co m peten cia ____________________
Niveles ejecutivos (cont.) Trabajo en equipo............................................................ 119

Orientación a los resultados ............................................120
Integridad......................................................................... ..121
Liderazgo (I I )................................................................... ..122
Empowerment (II) .............................................................. ..123
Iniciativa ........................................................................... ..124
Entrepreneurial................................................................... ..125
Competencia “del náufrago” ............................................126
Niveles intermedios
y otros niveles Alta adaptabilidad - Flexibilidad..................................... 132
Colaboración.................................................................... 133
Calidad del trabajo .......................................................... 134
Dinamismo - Energía....................................................... 135
Empowerment .................................................................... 136
Franqueza - Confiabilidad - Integridad......................... 137
Habilidad analítica .......................................................... 138
Iniciativa- Autonomía - Sencillez .................................. 139
Liderazgo.......................................................................... 140
Modalidades de contacto ................................................ 141
Nivel de compromiso - Disciplina personal -
Productividad............................................................... 143
Orientación al cliente interno y extern o...................... 144
Profundidad en el conocimiento de los productos......... 145
Orientación a los resultados ........................................... 146
Orientación al cliente...................................................... 147
Negociación ............... ..................................................... 148
Comunicación................................................................. 149
Aprendizaje continuo ..................................................... 150
Credibilidad técnica ........................................................ 151
Presentación de soluciones comerciales....................... 152
Resolución de problemas comerciales.......................... 153
Trabajo en equipo............................................................ 154
Capacidad de planificación y de organización ............ 155
Iniciativa ........................................................................... 156
ÍNDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS 11
S ecció n N o m bre d e la c o m peten cia
Niveles intermedios
y otros niveles (cont.) Innovación........................................................................ 157
Adaptabilidad al cambio ...................................................158
Perseverancia.................................................................... ..159
Temple .............................................................................. ..160
Conocimiento de la industria y el mercado ................. ..161
Construcción de relaciones de negocios ...................... ..162
Pensamiento analítico .......................................................163
Manejo de relaciones de negocios ...................................164
Pensamiento conceptual...................................................165
Dirección de equipos de trabajo ......................................166
Desarrollo estratégico de recursos humanos ............... ..167
Impacto e influencia ....................................................... ..168
Capacidad de entender a los demás ............................. ..169
Orientación al cliente (II) ................................................170
Trabajo en equipo (II) .................................................... ..171
Orientación a los resultados (II) ......................................172
Integridad......................................................................... ..173
Liderazgo (I I )................................................................... ..174
Empowerment (II) .............................................................. ..175
Iniciativa (II) .................................................................... ..176
Flexibilidad.........................................................................177
Autocontrol ...................................................................... ..178
Búsqueda de información.................................................179
Conciencia organizacional................................................180
Confianza en sí mismo .................................................... ..181
Desarrollo de relaciones ................................................. ..182
Desarrollo de las personas ................................................183
Impacto e influencia (II) ..................................................184
Pensamiento analítico (II) ................................................185
Preocupación por el orden y la claridad ...................... ..186
Pensamiento conceptual (II) ............................................187
Entrepreneurial................................................................... ..188
Competencia “del náufrago” .............................................189
S ec c ió n N o m bre de la co m peten cia
Niveles iniciales Alta adaptabilidad - Flexibilidad...................................... 195

Capacidad para aprender ............................................... 196
Dinamismo - Energía....................................................... 197
Habilidad analítica........................................................... 198
Iniciativa - Autonomía ..................................................... 199
Liderazgo.......................................................................... 200
Orientación al cliente interno y extern o...................... 202
Productividad ................................................................... 203
Responsabilidad............................................................... 204
Tolerancia a la presión .................................................... 205
Trabajo en equipo ( Team work) ....................................... 206
Flexibilidad....................................................................... 208
Autocontrol ...................................................................... 209
Búsqueda de información............................................... 210
Conciencia organizacional.............................................. 211
Confianza en sí mismo..................................................... 212
Desarrollo de relaciones ................................................. 213
Desarrollo de las personas .............................................. 214
Impacto e influencia ....................................................... 215
Pensamiento analítico ..................................................... 216
Preocupación por el orden y la claridad ...................... 217
Pensamiento conceptual................................................. 218
Competencias
del conocimiento Apoyo a los compañeros ...................................................225
Autodirección basada en el valor .....................................226
Responsabilidad personal .................................................227
Innovación del conocimiento...........................................228
Profesionales inteligentes .................................................229
Desarrollo de profesionales inteligentes ...................... ..230
Competencias de los profesionales
del conocimiento ........................................................231
Desarrollo de redes flexibles ............................................232
Desarrollo de redes inteligentes.................................... ..233
ÍNDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS 13
S e c c ió n N o m b r e d e l a c o m p e t e n c ia
Competencias
del conocimiento (cont.) Conocimiento inteligente............................................... 234
Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan
oportunidades desafiantes ....................................... 235
Redes a partir de comunidad de intereses .................. 236
Trabajo en equipo centrado en objetivos..................... 237
Comunicación para compartir conocimientos............ 238
Orientar y desarrollar a otras personas......................... 239
Desarrollar la relación con el cliente ............................. 240
Gerenciamiento (management) de proyectos................ 241
Comprender el negocio del cliente ............................... 242
Demostrar valor ............................................................... 243
Metodología para la calidad ........................................... 244
Herramientas al servicio del negocio............................ 245
Manejo de relaciones de negocios (networking) ........... 246
E-competences Construcción de relaciones de negocios ...................... 254

Innovación........................................................................ 255
Adaptabilidad al cambio ................................................. 256
Manejo de relaciones de negocios (networking) ........... 258
Dirección de equipos de trabajo .................................... 259
Temple .............................................................................. 260
Portafo'/zty/Cosmopolitismo/Adaptabilidad.................. 261
Competencia asesin a....................................................... 262
Desarrollo estratégico de los recursos hum anos.......... 263
Desarrollo del equ ipo...................................................... 264
Habilidades mediáticas ................................................... 266
Liderazgo para el cam bio................................................ 267
Pensamiento estratégico ................................................. 268
Empowerment...................................................................... 269
Dinamismo - E nergía....................................................... 270
Relaciones públicas.......................................................... 271
Entrepreneuríal digital........................................................ 272
Competencia “del náufrago” .......................................... 273
Nueva edición 2 0 0 5
La primera edición de Gestión por competencias. El diccionario data del año 2002,
aunque registra varias reimpresiones posteriores. Cuando se publicó no había
mos preparado aún Diccionario de comportamientos, que salió al público en el 2004.
Como es conocido, la edición de una obra lleva varios meses, usualmente más de
un año, en especial cuando se trata de libros de tipo técnico. La preparación del
mencionado Diccionario de comportamientos nos hizo repensar la presentación que
le dimos oportunamente a la obra anterior, Gestión par competencias. El diccionario.
Adicionalmente, durante ese lapso, la constante práctica profesional nos llevó a

identificar un error común en la mayoría de los modelos de competencias im-
plementados en organizaciones concretas: una incorrecta e incompleta apertu
ra de las competencias en comportamientos o conductas observables. Este “pe
cado original” provoca luego, en el desarrollo de todo el modelo, incontables
dificultades, limitando severamente su utilidad y eficacia. Si un modelo de com
petencias parte de una incorrecta y/o incompleta definición de competencias
se generan inconvenientes, tales como la no adecuada selección de personas y
deficiencias en las posteriores evaluaciones de desempeño. Todas estas falencias
que se producen a posteriori no son, en consecuencia, problemas de la metodolo
gía en sí, sino de cómo se la aplica.
La metodología que ponemos en marcha en nuestros clientes se basa en ciertos

principios estrictos que nos permiten asegurar la correcta apertura en grados o
niveles de las distintas competencias, lo que nos garantiza una adecuada defini
ción de los comportamientos relacionados.
En consecuencia, tanto la continua reflexión producto de la preparación de

nuevos libros como la experiencia recogida en la práctica profesional nos ha lle
vado a modificar y revisar la presente obra, en su versión 2005, para expresar de
manera más nítida las competencias como capacidades, facilitando de este mo
do la utilización plena de lo que hemos dado en llamar la trilogía, conformada
por esta obra junto con el ya mencionado Diccionario de comportamientos y el Dic-
áonario de preguntas, obras publicadas por Ediciones Granica.
Si se desea armar un modelo completo de competencias se sugiere preparar, pa

ra cada organización, un diccionario de competencias y un diccionario de com
portamientos. Para ello será de suma utilidad la trilogía.
Para darle una visión más completa al lector hemos mejorado algunas otras sec
ciones de la obra, entre ellas el capítulo destinado a explicar cómo utilizarla.
Esperamos que la versión 2005 de Gestión por competenáas. El diccionario lo ayude en

una más correcta práctica de la Gestión por Competencias en su organización.
Agosto de 2005
Presentación
Esta obra surge como una necesidad planteada por clientes, estudiantes y cole
gas. En general, los “diccionarios” disponibles son fotocopias de diccionarios
que tratan sobre “la empresa tal o cual” pero no un material analizado y revisa
do por un profesional y que esté fuera de un contexto organizativo particular.
Esta obra, a la que hemos titulado Gestión por competencias. El diccionario, fue pre
parada sobre la base de nuestra experiencia y de un paciente relevamiento de
fuentes diversas.
Dedicaremos un capítulo a “cómo utilizarlo” pero, antes de avanzar, queremos

darle una primera idea. Este diccionario debe ser utilizado como lo que es: un
punto de partida, un referente que sirva de guía a una empresa o institución de
cualquier tipo que desee poner en marcha la gestión por competencias o revisar
un sistema que ya está en funcionamiento.
Yo digo a mis clientes: Tome un lápiz rojo y modifique todo lo que le parezca que no lo
representa. Debe tomar esto como si fuera un borrador.
Otro comentario importante y preliminar: aquí, entre “competencias cardina

les” -o genéricas-y “competencias específicas”, encontrará 160 definiciones. De
más está decir que no todas se aplicarán a su negocio o a una empresa particu
lar; además, como resulta obvio, son demasiadas definiciones para una sola or
ganización. Por otra parte, tener opciones diferentes le permitirá plantearse
otros conceptos además de los clásicos. Todos sabemos que, en los tiempos que
corren, si preguntamos a cualquier persona qué puede decir sobre esta temática
hablará de liderazgo y trabajo en equipo. Yo no quito trascendencia a estos te
mas; siguen siendo vitales para cualquier grupo de trabajo, pero esta obra tiene
el propósito de presentarle otras competencias: desde aquellas pensadas espe
cialmente para ejecutivos o números uno de empresa o de área en empresas grandes
hasta otras destinadas a trabajadores del conocimiento y la denominada e-people.
Si bien esta obra se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competen

cias más usadas en el mercado, hemos incluido otras que son totalmente elabora
das por nosotros, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y
otras relacionadas con la gestión del conocimiento.
También haremos referencia a un concepto que, aunque novedoso, deriva de

nuestra experiencia cotidiana. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una
organización con problemas? ¿Cómo afecta esta situación a su autoestima y al
concepto que ellos tienen de sí mismos? Esta realidad cotidiana del mundo ac
tual, la de empresas que tienen problemas de todo tipo, como las “punto com”
que están jaqueadas por el mercado, los cientos de empresas que tienen afecta
da su cadena de pagos, las que son compradas por otros, etc.; para todas ellas,
estos temas son moneda corriente en el mundo de los negocios. Para los geren
tes de todas ellas hemos pensado la “Competencia del náufrago”. Esta compe
tencia es la que proporciona la capacidad de subsistir, de sobrevivir; no sólo en
la nueva economía sino también en la anterior.
En síntesis, 160 competencias distribuidas del siguiente modo:

□ 20 competencias cardinales (generales o core competences).
□ 19 competencias para niveles ejecutivos: números uno de empresa o de
área de empresa.
□ 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles in
termedios (jefes, analistas, etc.).
□ 23 competencias para niveles iniciales.
□ 22 competencias para trabajadores del conocimiento.
□ 19 competencias para la e-people.
En el final de la obra incluimos una sección para que los colegas puedan presen
tar este tema a los directivos de la empresa que, según los países, tendrán distintos
nombres: puede ser el board para los que utilizan terminología en inglés; Directo
rio, Consejo de Administración, Junta Directiva en los de habla castellana; o el
que se emplee en cada país. Todos sabemos a quiénes nos referimos, a ese grupo
de máximos conductores de una organización, a los que deáden.
Deseo agradecer a Javier Fernando Burdman por la idea original y el diseño del
esquema para la presentación de una competencia y su apertura en grados, que
permite una rápida visualización de la relación entre los mismos.
La gestión de recursos humanos
por competencias*
Introducción a la gestión por competencias
David C. McClelland2 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se

desarrolla la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de

un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un in
centivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a cla

rificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación
humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un
objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pen
samientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar
acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acer
ca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella
que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres impor
tantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
1. Breve resum en del capítulo 2 del libro Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias, Edi
ciones G ranica, B uenos Aires, 2005.
2. McClelland, David C., H um an Motivation, C am bridge University Press, C am bridge, 1999. O b ra original
de 1987.
> Los logros como motivación
La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o

“n achievemenf. A medida que se progresó en esta investigación fue resultan
do evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia,
porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo
mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es
mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar
significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor out-
put con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con
menos trabajo.
De esta manera la gente con alto “n achievemenf prefiere actuar en situacio

nes donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas
-y por lo tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibili
dades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las
personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad perso
nal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están
haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto un achievemenf.
> El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa

una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también so
bre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimien
tos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido re
colectados de individuos con alta “n power”.
Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competiti

vas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades

agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos po
tencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del po
der varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas
han internalizado como comportamientos aceptables.
La gestión de recursos humanos por competencias 21
> La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría
derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la
causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar

acción.
Peretti3 se refiere a los grandes déficits, para el siglo que se inicia, derivados
de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo,
calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecua
ción cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una
lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de
los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalifi
cación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de
empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre nece
sario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.
Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani4 los complejos escenarios del fin
de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
> Identificar las características y las capacidades personales necesarias pa

ra enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y
desafiante.
> Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la
necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
> Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y pre
miar de un modo coherente a las personas.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos

ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias.
3. Peretti, Jean-M arie, Gestión des ressources humaines, L ibrairie V uibert, París, 1998.
4. Caretta, A ntonio; Dalziel, M urray M. y M itrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, F ranco A n g eli/
Azienda M oderna, M ilán, 1992.
¿Cómo definir una competencia5? ¿Qué es una competencia?
Si bien fue David McClelland6 el propulsor de estos conceptos comenzaremos

por la definición de competencias de Spencer y Spencer7: competencia es una ca
racterística subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar
de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de

la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién

hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el nú
mero de clientes que compran un servicio.
Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, característi

cas fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pen
sar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de
tiempo”.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer8 son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consisten
temente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el compor
tamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
5. No es propósito de esta o b ra trata r la gestión integral de los recursos h u m a n o s p o r com petencias, sólo
tocarem os muy b rev em en te el tem a com o u n a breve in troducción.
6. M cClelland, David, o b ra citada.
7. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models fo r superior performance, J o h n Wiley &
Sons, Inc., USA, 1993.
8. S pencer y Spencer, o b ra citada.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen cons

tantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y
utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.
2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situacio

nes o información.
Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para
los pilotos de combate.
El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones”
más complejas. A lgunas personas no “molestan” a otras y actúan por
encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo
estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos.
Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supre
mos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a
largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona.
Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse
bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o pre
dicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situacio
nes donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable
que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de li
derazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de ha
bilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar “en
management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un
nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego
fracasan.
4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas espe

cíficas.
Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el
cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evalua

ciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral por
que el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma
forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evalua
ciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente
importa es la información. La memoria de los hechos específicos es me
nos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un pro
blema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En se
gundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”.
Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta
adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una per
sona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad
de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para
enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer
y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede ha
cer, no lo que realmente hará.
5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el
nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de
código en un orden lógico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensam iento analítico

(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, orga
nización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de ca
racterísticas en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planea
miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad
tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competen
cias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondi
das, más “adentro” de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la mane
ra más económica de hacerlo es mediante la capacitación.
Las competencias de motivación y características son más difíciles, desde el pun
to de vista de la personalidad, de evaluar y desarrollar.
Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el Modelo del Ice
berg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos:
las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las
menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo,
las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.
MODELO DEL ICEBERG
abordados más
frecuentemente
Visible
Conocimientos
más fácil de identificar
Concepto de uno mismo
No visible
más difícil de identificar
Rasgos de personalidad
Fuente: Spencer y Spencer.
Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci

mientos y habilidades (contratando masters en Administración de empresas de bue
nas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación
fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden
infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea más
económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competen
cias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que
se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “Se
le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es mas fácil contratar a una
ardilla”.
En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habili
dades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir
un desempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango . En em
pleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales casi todos
poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una
buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos
puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estu
dios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posi
ciones.
Los conocimientos, las destrezas y habilidades están más en la superficie y son mas
fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y
los rasgos más profundos de personalidad, siguiendo el Modelo del Iceberg, es
tán debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. De los m i s m o s autores
es -también- el siguiente gráfico, que representa la mayor o menor dificultad
de valoración o apreciación de las competencias según su tipo.
Clasificación de competencias según

su dificultad de detección
Destrezas o habilidades
Concepto
de uno mismo
Actitudes, Núcleo de la
Aspectos valores personalidad:
superficiales:
más difícil
más fáciles
Conocimientos de detectar
de detectar
Fuente: Spencer y Spencer

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción

Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y precisión
Iniciativa
Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construcción de relaciones
Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica/profesional/de dirección
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiemto ante los fracasos
Flexibilidad
Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteameri

cano; ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora
francesa, Claude Levy-Leboyer». Esta profesora de psicología del trabajo resume el
tema de la siguiente manera:
B. Levy-Leboyer, C laude, La gestión des compétences, Les éditions d ’o rganisation, París, 1992. Hay versión
en español: Gestión de las competencias, E diciones G estión 2000, B arcelona, 1997.
C> Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen me

jor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas
más eficaces para una situación dada.
O Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del tra
bajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente
sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
O Las competencias son un rasgo de unión entre las características indivi
duales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones pro
fesionales prefijadas.
La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cua

dros superiores:
• Presentación oral
• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Análisis de problemas de la organización
• Comprensión de los problemas de la organización
• Análisis de los problemas de fuera de su organización
• Comprensión de los problemas de fuera de su organización
• Planificación y organización
• Delegación
• Control
• Desarrollo de sus subordinados
• Sensibilidad
• Autoridad sobre individuos
• Autoridad sobre grupos
• Tenacidad
• Negociación
• Vocación para el análisis
• Sentido común
• Creatividad
• Tomar riesgos
• Decisión
• Conocimientos técnicos y profesionales
• Energía
• Apertura a otros intereses
• Iniciativa
_a yrauuii ue recursos numanos por competencias 29
• Tolerancia al estrés
• Adaptabilidad
• Independencia
• Motivación
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta

interesante es el que denomina “supracompetencias” :
Intelectuales
Perspectiva estratégica
Análisis y sentido común
Planificación y organización
Interpersonales
Dirigir colaboradores
Persuasión
Decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
Adaptabilidad
Adaptación al medio
Orientación a resultados
Energía e iniciativa
Deseos de éxito
Sensatez para los negocios
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las
empresas? Para Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias
clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa
están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las compe
tencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales re
presentan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y
cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar
bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican

a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa,
en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los
proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indi

viduo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla
lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir
los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto
plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias

de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen
a ella. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia
de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus re
cursos humanos y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine Jolis10, las competencias se correlacionan entre sí y se

dividen en:
a) Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos duran

te la formación con la información.
b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los co
nocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos
con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o ca
pacidad para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: con
jugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas solucio
nes, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la última.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en

la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o eva-
10. Jolis, N adine, Compétences et Compétitivité, Les éditions d ’o rganisation, París, 1998.
en marcha S diferentes cammos o ias d ife r e n dpara
soluciones a s * -ponerlas
« ™ »
Por último, citaremos otra vez a Spencer v Snenr^r-i i p

petencias pueden clasificarse famhi¿n a Para estos autores las com-
renciales", según el criterio de desem pelo l ^ T q ^ e p r e d ^ c e ^ 7
’ ^ z 0T bz z i ^ (r eralmeme~
ePsar;odrer Pe,ftarSe m¡n— «E t " c «
capacidad de hacer facturas. ’ ° ' conoclmiento dcl producto o la
Las competencias y la inteligencia emocional
S S s S r^ a »
motos msmos y con te < W , Esta nmma se aflica ^ ^Z ^I Z ^ Z n u m a s :y a n °
11. Spencer y Spencer, ob ra citada.
13. S¡S¿”W’ ““W“ * ■ » ? « « . Javier V „ g „ a E di.or, B u e n o , A ire,, .999.

rá contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a
quién se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar
y quién es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos
actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para
estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por
sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempe
ñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la ini
ciativa y la empatia, la adaptabilidad y la persuasión.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...
Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evi

dencian las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de
la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el
“querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el
logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas
competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan
satisfacción.
Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor im

portante, definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los
aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador
señalamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibi
lidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se
encuentran dentro de los “factores emocionales”.
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. Inte
ligencia emocional no significa simplemente “ser simpático En momentos estratégicos pue
de requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no sig
nifica dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los senti
mientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las
personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.
Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a có

mo entrevistar por competencias14 en otra obra, coincidiendo con Goleman en
que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional”
-cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás- para decidir quién será
contratado y quién no.
Pasos necesarios para implementar un sistema

de gestión por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el

principio”. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los obje
tivos y la misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empre
sa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos:
O Definir visión y misión.

O Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
O Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
O Validación de las competencias.
O Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la

compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por compe
tencias.
Cómo definir criterios efectivos de competencias
Los pasos necesarios:
> Definir criterios de desempeño.

> Identificar una muestra.
> Recoger información.
14. Alies, M. A., Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. E diciones G ranica, B uenos Aires, 2004.
> Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de

cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su
correspondiente apertura en grados.
> Validar el modelo de competencias.
> Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, en
trenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, pla
nes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
La aplicación de un esquema de competencias por niveles
A continuación damos ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfi

les por competencias. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la compe
tencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo).
Si bien se tratará más adelante, se brinda una explicación de cada uno de los ni
veles utilizados. Es una apertura arbitraria en cuanto a número, se podría haber
utilizado cinco u otro.
A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer15 es una desviación

tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez
personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.
B: Bueno, por sobre el estándar.
C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El gra
do C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spen
cer sobre desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel “mínimamen
te aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario,
no se lo consideraría competente para el puesto. No indica una subvaloración de
la competencia.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya
que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario
indicar nivel.
15. Spencer y Spencer, obra citada.

Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos

la gestión por competencias
Del autor al lector
En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no ten

ga implementado un esquema global por competencias, de todos mo
dos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones
de nuestro Diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la defi
nición realizada por la máxima conducción de la empresa, paso inelu
dible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos
encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa; que
de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimien
tos y, quizá más adelante, poner en marcha un proceso completo,
Selección
Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles

y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conoci
miento y las aquí descritas, que podemos denominar competencias de gestión o
derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos ti
pos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevistas por competencias
Hemos destinado una obra especialmente a este tema16, uno de los más difíciles
a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábi
tos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las
nuevas técnicas no es sencillo.
16. Alies, M. A., Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias, o b ra citada.
La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasa

do en relación con la competencia que se desee evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial

Las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias,
se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en
relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos?
¿Es posible entrenarlos?
Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza eva
luaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el
resultado no es el esperado. No. Simplemente sabrá qué debe hacer, entrenar,
cambiar de puestos, o cómo desarrollar en el futuro a su personal.
Ante la compraventa de empresas

En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y
raramente se valúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por
competencias, en función de las que le interesan al comprador, serán un ele
mento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión

Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión de
ben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas
con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucio
nan según la evolución del mapa de puestos. Para los planes de sucesión las
competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido
por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
Plan de jóvenes profesionales

Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos
humanos, es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales.
Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos
se desea obtener los próximos conductores de la organización.
Análisis y descripción de puestos
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competen

cias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por
competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es
posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.
Capacitación y entrenamiento
Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias,

además de definir las competencias será necesario conocer las del personal.
Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias

o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evalua
ciones de desempeño.
Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por

competencias.
Del autor al lector
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la com
petencia trabajo en equipo, e implementar actividades para entrenar
en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o
a un área en particular. Quizá pueda serle útil. Pero el camino lógico
es primero evaluar la competencia y después decidir qué entre
namiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las competen
cias requeridas para un puesto. Mencionamos sólo una a modo de
ejemplo.
Desarrollo de los recursos humanos
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de ca

rrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competen
cias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de
la organización, su visión, su misión y sus valores.
Evaluación de desempeño17
Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la des

cripción de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desem

peño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale
aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por compe
tencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados
sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que
adopten las nuevas técnicas.
Evaluación de 360°17
La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desa

rrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satis
facción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aque
llos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo

de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefini
dos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de
la práctica profesional.
Compensaciones
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por compe

tencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración
variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las com
petencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es im
prescindible evaluar el desempeño por competencias.
17. Alies, M. A., Desempeño por competencias. Evaluación de 360°, E diciones G ranica, B uenos Aires, 2005.
18. Ibíd.
A modo de síntesis sobre

“La gestión de recursos humanos por competencias”
Si bien se ha mencionado a diferentes autores, proponemos la siguiente defini

ción: Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas compor
tamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de tra
bajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes.
Si bien coincidimos con las definiciones más usuales de “competencia conduc-

tual”, hemos agregado a la definición “devenidas comportamientos” ya que estas
dos palabras nos indican la forma en que la competencia se evidencia, lo cual
será de gran ayuda en procesos de selección y evaluación de competencias.
Asimismo, nos parece importante destacar qué significa trabajar con un modelo
de Gestión por Competencias. Como bien se aclara en la presentación de esta
nueva edición 2005, la constante práctica profesional nos llevó a identificar un
error común en la mayoría de los modelos de competencias implementados en
organizaciones concretas: una incorrecta e incompleta apertura de las compe
tencias en comportamientos o conductas observables, un “pecado original” que
provoca luego, en el desarrollo de todo el modelo, incontables dificultades, li
mitando severamente su utilidad y eficacia. Por todo lo antedicho es importante
señalar:
> No se puede trabajar con un modelo de competencias si las mismas no

están abiertas en grados o niveles.
> Para definir niveles o grados no alcanza con una palabra -por ejemplo,
nivel “alto”- sino que cada grado debe expresarse a través de una frase
explicativa sobre qué se entiende, en el ejemplo planteado, por “alto”, ya
que cada persona puede tener una apreciación diferente.
> Nosotros proponemos no sólo definir las competencias, del modo como
se presentan en esta obra, sino, además, preparar un diccionario de
comportamientos relacionados, con un mínimo de cinco comporta
mientos por cada nivel, sin omitir un nivel adicional donde se presenten
ejemplos de comportamientos que evidencien ausencia de la competen
cia o competencia no desarrollada. Para esta tarea sugerimos al lector
utilizar la obra Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias, pu
blicada por esta misma editorial.
y En nuestras implementaciones elaboramos dos documentos: el dicciona

rio de competencias y el diccionario de comportamientos. Por ello exis
ten dos libros diferentes, éste que se ocupa de las competencias y otro,
ya mencionado, que se refiere exclusivamente a los comportamientos.
Sobre el final de la obra usted encontrará una explicación sobre lo que
se ha dado en denominar “la trilogía”.
FRASES RELACIONADAS
A continuación encontrará una recopilación de frases de diversos autores que

pueden ser útiles para definir competencias o para emplearlas en actividades de
capacitación.
La actitud es todo
La clave para el universo es poder elegir.

CarI Frederick
La clara comprensión de las emociones negativas \as elimina.

Vernon Howard
La vida no se determina por lo que ella te da, sino por la actitud que tienes en re
lación a la vida.
John Homer Miller
El mayor descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden cam

biar su vida cambiando las actitudes.
William James
’&uscas la llave mágica que abrirá \a puerta de la fuente del poder; sin embargo
tienes \a llave en tus manos. Fodrás utilizarla cuando aprendas a controlar tus
pensamientos.
Napoleon Hill
Compromiso
Nada sucede sin que primero haya un sueño.

Cari Sandburg
Aquel que tenga un porqué puede tener casi cualquier cómo.

Fredeñch Nietzsche
El mejor alimento para el alma es crear tus propios riesgos.

Jim Lehren
La suerte estará contigo si sigues intentando.

Keith Ve Oreen
S i tomas tímidamente una espina te pinchará; si la agarras con fuerza y decisión

se romperá.
William Halsey
Recuerda que cualquier cosa que quieras requiere un esfuerzo a corto plazo para
obtener satisfacción a largo plazo.
Anthony Robbins
Ten una buena idea y afórrate a ella. Trabaja con esa idea hasta que dé resulta
dos, buenos resultados.
Walt Disney
Al considerar todos los actos

de creación,
hay una verdad elemental:
aquella que dice que
en el momento que uno
5E COMPROMETE DEFINITIVAMENTE,
comienza a funcionar la divina providencia.
Todo puede suceder
para que suceda a\go
que ningún hombre se hubiese
imaginado que
sucedería.
Johann Wolfgang von Goethe
Frases relacionadas 43
Cuidado del cliente
S iempre piensa con relación a lo que quiere la otra persona.

James Van Fleet
Podemos ser valiosos sólo si nos hacemos valer.

Ralph Waldo Emerson
51 hacemos todo lo necesario, la suerte está de nuestro lado.

Henry Kissinger
No sólo debemos cumplir con obligaciones, también tenemos que aprovechar \as
oportunidades.
John F. Kennedy
Trata de no convertirte en triunfador, sino en un hombre de valor.

Albert Einstein
ios negocios de hoy en día son más que nunca una cuestión de cooperación.
Orison Swett Marden
Credo del cliente

I. El cliente es \a razón por la que estamos aquí.
II. Lleva meses encontrar a un cliente, y segundos perderlo.
III. Siempre sé amable y cortés en cada contacto con el cliente.
IV. Siempre haz más de lo esperado cuando manejas un problema del cliente.
V. Nunca prometas más de lo que puedes dar.
VI. dusca continuamente formas para mejorar la calidad y agregar valor a los
productos que los clientes adquieren.
Cuando cuidamos de nuestro diente cuidamos de nosotros mismos.

La mejor garantía en el trabajo es un cliente feliz.
Nelson Boswell
Regla número 1: si no cuidamos del cliente, otra persona lo hará.
Nunca hay una segunda oportunidad para dar una buena primera impresión.
Una regla simple pero im portante: siempre dé más de lo que las personas es
peran recibir.
Excelencia
La excelencia es hacer a\qo común de una manera fuera de lo común,

dooker T. Washington
La diferencia entre lo posible y lo imposible reside en \a determ inación de un

hombre.
Tommy Lasorda
Hada es particularm ente difícil si lo divides en pec\ueñas tareas.

Henry Ford
Siempre haz mas de lo que te exigen.

George 6. Patton
La vida es extraña; si rehúsas aceptar cualquier cosa que no sea lo mejor; muy
frecuentem ente lo obtienes.
W. 5 om erset Maugham
S i nos detenemos a m itad de camino o nos damos por vencidos ante la d ifi
cu ltad ... sería mejor ni siquiera intentar.
John F. Kennedy
Nunca nada está bastante bien.
Nuestro objetivo es la perfección... y se tolerará la excelencia.

Ja y G oItz
Cada tarea es un retrato de la persona que la llevó a cabo. Firme su trabajo

con excelencia.
Siempre hay una mejor m anera... El desafío es encontrarla.

La excelencia es más que una com petencia... es esforzarse por alcanzar los
mejores estándares posibles.
Su trabajo es usted. No se desilusione a usted mismo.
S i se puede hacerlo mejor, bien no es suficiente.
La calidad de la vida de una persona es directamente proporcional a

su compromiso con la excelencia en cualquier aspecto.
Vinca Lombardi
Objetivos
Los objetivos son sueños con un límite de tiempo.

Los objetivos determinan qué serás.
Julius Ervíng
Debes tener objetivos de largo alcance para no sentirte frustrado por e\ fracaso
de corto alcance.
Charles Noble
La clave para establecer un objetivo productivo es fijar claramente objetivos defi

nidos, escribirlos y luego centrarse en ellos varias veces por día con palabras,
imágenes y emociones a medida que se van alcanzando.
Penis Waitley
busca el éxito, no la perfección. Nunca renuncies a tu derecho de equivocarte,

porque si no perderás tu habilidad de aprender cosas nuevas y seguir con la vida.
Dr. David Burns
No hagas pequeños planes.

No tienen magia para dirigir a un hombre,
y probablemente no podrán lograrse.
HAZ GRANDES PLANES, SÉ AMBICIOSO EN ESPERANZA Y TRABAJO;
recuerda que un diagrama noble y lógico nunca morirá.
Daniel H. Burnham
No hay logro sin objetivos.

Robert J. McKain
Este paso -elegir un objetivo y seguirlo- cambia todo.

Sco tt Reed
Las personas con objetivos triunfan porque saben hacia dónde se dirigen.
Earl Nightingale
Si una persona sabe hacia dónde ir, cualquier manera de ir es la adecuada.

Séneca
4 6 GESTIÓN POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO
Están los que viajan y \os que van a algún sitio. Son diferentes pero a\ mismo
tiempo son iguales. El que triunfa tiene una ventaja sobre sus rivales: sabe adon
de va.
Mark Carne
El primer paso indispensable para obtener lo que se quiere de la vida es: decidir
qué se quiere,
den Stein
El valor de una sonrisa
No cuesta nada, pero significa mucho.

Enriquece a los que la reciben, sin perjudicar a los que \a dan.
Se produce fugazmente y a veces queda en \a memoria para siempre.
Nadie es tan fuerte para poder prescindir de ella, y los débWes se fortalecen con
sus beneficios.
Genera felicidad y es la contraseña de los amigos.
Es descanso pa ra íos fatigados, esperanza para los desalentados, luz para los
tris te s y e l m ejor a n tíd o to de la naturaleza p ara los problem as.
Pero no puede com prarse, rogarse, pedirse o robarse, porque es algo que no le
sirve a nadie h a sta que se recibe.
Y s i en la p ris a confusa d e l mundo de los negocios de ia actualidad, algunas de
las personas que conoces ya no pueden d a r una sonrisa, ¿podemos p e d irte que
sonrías?
Porque nadie necesita ta n to una sonrisa como ios que no son capaces de sonreír.
Trabajo en equipo
Como regla de oro, involucra a todo el mundo en toda tarea.

Tom Peters
La diversidad es el arte de trabajar juntos en forma independiente.

Malcolm Forbes
La innovación sólo es un grupo inteligente divirtiéndose.

Michael Holán
Los grandes descubrimientos y logros invariablemente implican cooperación.

Alexander Graham Bell
Existen muy pocos Einstein entre nosotros. La brillantez surge de personas co
munes trabajando en equipo de manera extraordinaria.
Roger Von Oech
Nunca dudes, un pequeño grupo de personas inteligentes y comprometidas puede

cambiar el mundo; en realidad sólo un grupo puede hacerlo.
Margaret Mead
Juntarnos es un comienzo;
Mantenernos juntos es progreso;
Trabajar juntos es éxito.
Henry Ford
Las compañías no triunfan... la gente triunfa.

Trabajo en equipo... más nosotros y menos yo.
Trabajar juntos significa ganar juntos.
El trabajo en equipo es el combustible que permite que la gente común obtenga
resultados fuera de lo común.
Trabajar juntos funciona.
La forma de tener éxito es ayudar a otras personas a tener éxito.
La innovación genera oportunidad, la calidad genera demanda, pero el trabajo en
equipo lo hace generar.
T.E.A.M. (equipo) = Together Everyone Achieves More (todos juntos logramos
más).
Los grandes descubrimientos y logros invariablemente implican la cooperación de
muchas mentes.
Alexander Graham Bell
La clave es trabajar menos como individuos y más como un equipo. Como asesor,
yo no utilizo lo mejor posible a mis hombres, sino que reúno a mis mejores hom
bres. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros.
Knute Roeke
No hay lím ites en lo que se puede hacer si no in teresa quién se lleva el

crédito.
Un equipo exitoso late con un solo corazón.
Éxito
Para triunfar, primero debemos creer que podemos.

Michael Korda
Triunfar es 1por ciento inspiración y 99 por ciento transpiración.

Thomas Edison
Para triunfar es necesario aceptar el mundo tal como es y alzarse sobre él

Michael Korda
El éxito depende de una preparación previa; sin esa preparación no habrá éxito.
Confucio
La diferencia entre una persona exitosa y los demás no es falta de fuerza ni de

conocimiento, sino falta de voluntad.
Vince Lombardi
Vamos subiendo de posiciones o permanecemos en el mismo lugar debido a las

condiciones que podemos controlar si queremos controlarlas.
Reír mucho y con frecuencia;
Ganar el respeto de las personas inteligentes y el afecto de los niños;
Ganar el aprecio de los críticos honestos y soportar la traición de los falsos ami
gos;
Apreciar la belleza, descubrir lo mejor de los demás;
Dejar el mundo un poco mejor, ya sea con un niño sano, un sendero en el jardín o
una condición social recuperada;
Saber que al menos una vida respira mejor gracias a que tú has vivido.
¡Esto es haber triunfado!
Resolución de problemas
No existe un problema sin una ventaja... tú buscas problemas porque nece

sita s sus ventajas.
Richard Bach
Lo que sucede no es tan im portante como la manera en que reaccionas ante

lo que sucede.
Thaddeus Go\as
Hay una forma de hacerlo mejor; encuéntrala.

Thomas Edison
Considera las cosas como deberían ser y no como son.

Robert Coi!¡er
Todo lo que necesitas es un plan, un mapa y el coraje para alcanzar tu des

tino.
Earl Nightingale
Los grandes resultados no pueden lograrse enseguida; en \a vida debemos

contentarnos con avanzar a medida que caminamos, paso a paso.
Samuel Smiles
Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca te rindas.

Winston Churchill
No todo lo que se enfrenta

puede cam biarse;
pero nada puede cam biarse
si no se enfrenta.
Jam es daldwin
Riesgo
La seguridad es una ilusión. La vida es una aventura difícil o no es nada en abso

luto.
Helen Keller
5/ pospones todo hasta que estés seguro, no obtendrás nada.

Norman Vincent Peale
Ganar sin correr riesgos es como triunfar sin gloria.

Pierre Corneille
Si tratas de medir ei futuro nunca arriesgarás nada. Ir a lo seguro... es aburrido.

Catherine Deneuve
Nunca dejes que el temor a arriesgarte se apodere de ti.

Babe Ruth
Aprende de la tortuga. Sólo progresa cuando saca la cabeza.

James Bryant Conant
Progreso siempre implica riesgo;

no puedes llegar a la segunda base con un píe en la primera.
Frederick Wílcox
Hasta las águilas necesitan ayuda
El águila empujó suavemente a sus crías hacia el borde del nido. Su corazón tem
blaba con emociones conflictivas porque sentía la resistencia que oponían sus
crías a los golpes persistentes. “¿Por qué la emoción de volar tiene que comenzar
con el temor a caer?”, pensaba el águila. Esta pregunta no tenía respuesta para
ella.
De acuerdo con la tradición de \as especies, su nido se encontraba en lo alto de

una montana. Abajo no había otra cosa que aire para apoyar las alas de cada cría.
El águila pensaba: “¿Será posible que esta vez no funcione?”. A pesar de sus temo
res, sabía que ya era hora. Su misión
como madre ya había concluido. Sólo
faltaba una última tarea: el empujón.
El águila tomó coraje apoyándose

en su sabiduría innata. La vida de
sus crías no tenía sentido hasta
que descubrieran sus alas. S i no
aprendían a volar, jam ás comprende
rían el privilegio de haber nacido
águilas. El empujón era el mejor rega
lo que ella podía ofrecer. Era un acto
supremo de amor. Y así empujó una
a una suavemente a sus crías... ¡y
v o l a r o n !
Imaginación
ALBERT EINSTEIN
Cuanto más aprendo, más me doy cuenta

de oye en realidad no sé.
Cuanto más me doy cuenta de que no sé,
tanto máe quiero aprender.
En el medio de toda dificultad

está la oportunidad.
Pienso y pienso, meses y años.

Noventa y nueve veces la conclusión es
falsa, la centésima vez tengo razón.
Con una reflexión más profunda

uno sabe de ia vida diaria que
existimos para otras personas.
Lo más importante es
no dejar de cuestionarse.
Liderazgo
A los que se les da mucho, se les exige mucho.

John F. Kennedy
Nunca digas a ios demás cómo deben hacer \as cosas. Diles qué hacer y se sor
prenderán con su propia ingeniosidad.
George Patton
Da a un hombre un pescado y lo alim entarás durante un día. Enséñale a pescar y

lo alimentarás toda su vida.
Proverbio chino
Un líder es aquel que tiene dos características-, primero, va a alguna parte; segun
do, es capaz de persuadir a otras personas para que lo sigan.
W.H. Cowley
El liderazgo en los años noventa es la integración productiva

de la diversidad.
David druno
S i tomamos a las personas

tal como las encontramos,
podríamos hacerlas peor,
pero si las tratam os
como si fueran
lo que deberían ser,
las ayudamos a convertirse
en lo que son capaces
de convertirse.
Johann Wolfgang von Goethe
Manejar el cambio
El cambio es la ley de la vida; aquellos que sólo miran el pasado o el presente se

perderán el futuro.
John F. Kennedy
Siempre se esperan los mejores resultados.

Tom Hopkins
Ta\ vez debamos decidir cómo somos valiosos y no cómo somos.

Edgar Z. Friedenber
Siempre ten en cuenta que tu propia decisión de triunfar es más importante que
cualquier otra cosa.
Abraham Lincoln
El destino no es una cuestión de suerte, es una cuestión de elección. El destino

no debe esperarse, sino alcanzarse.
William Jennings Bryan
Siempre es tu próximo paso.

Napoleon HUI
Crear nuestro futuro

Lo que está detrás de nosotros
y lo que está
frente a nosotros
no son sino insignificantes asuntos
comparados con lo que
está dentro de nosotros.
Ralph Waldo Emerson
Perseverancia
Tu perseverancia es creer en ti mismo.

Brian Tracy
Cuanto más se trabaja, tan to más difícil es rendirse.

Vince Lombardi
Yo empiezo a llí donde la otra persona abandonó.

Thomas Edison
No desprecies ios primeros escalones que llevan a la grandeza.

Publilius Syrus
Pienso y pienso, meses y años. Noventa y nueve veces las conclusiones son falsas,
la centésima vez tengo razón.
Albert Einstein
El fracaso es la oportunidad de comenzar otra vez con más conocimiento.

Henry Ford
La única vez que no puedes equivocarte es la última vez que lo intentas.

Charles Kettering
Nada en el mundo puede reemplazar a la perseverancia.

Ni siquiera el talento; nada es más
común que personas sin éxito pero con talento.
Tampoco la inteligencia; el genio no reconocido es casi proverbial.
La educación tampoco; el mundo eetá repleto

de vagabundos educados.
Sólo la perseverancia y la determinación son omnipotentes.
Calvin Coolidge
Posibilidades
Se te otorga un deseo sin el poder de hacerlo realidad.

Richard Bach
El pensamiento es la fuente original de toda riqueza, éxito, bien material, de to

dos los descubrimientos e invenciones y de todo logro.
Claude Bristol
No consideres la compensación como un objetivo. Encuentra el trabajo que te

gusta; la compensación vendrá después.
Harding Lawrence
Todos nuestros sueños pueden hacerse realidad, si tenemos el coraje de seguir

los.
Walt Disney
/
Esta es la ley de la prosperidad. Cuando surge la adversidad aparente, no te rin
das: aprovecha la oportunidad y siempre espera lo mejor, las condiciones más
prósperas.
Ralph Waldo Trine
En lo profundo del hombre residen aquellos poderes pasivos:

poderes que lo sorprenderán, que nunca se imaginó tener;
fuerzas que revolucionarían su vida si las utilizara.
Orison Swett Marden
Logro
No puede haber éxito sin esfuerzo.

Sófocles
Siempre todo ee difícil antee de ser fácil

Thornas Fuller
Aprendí que el éxito no debe medirse por la posición que se alcanza en la vida., sino
por los obstáculos que se superan en el camino hacia el éxito,
dooker T. Washington
Innovación
La innovación y la creatividad generan oportunidad... la calidad genera

demanda.
La curiosidad es más importante c\ue la inteligencia.
Un solo pensamiento puede revolucionar la vida.
En cada problema está \a semilla de su solución.
Norman Vincent Peale
La creatividad es a la era de la información lo que el mineral era a la

revolución industrial
La imaginación es más importante que el conocimiento.
Albert Einsteín
No hay poder más grande que el poder de una idea que se pone en marcha.
Cada problema puede ser visto como un clavo si la única herramienta que
tenemos es un martillo.
Planeamiento
Querer no es suficiente, es esencial preguntarse qué hacer para obtener lo que se

quiere.
Richard Rose
Lo importante es Henar el vacío que existe entre donde uno está parado y el obje
tivo que se quiere alcanzar.
Earl Nightingale
El éxito o el fracaso en generaI se determina desde el comienzo.

Robert J. McKain
Con un plan definido y organizado, ¡qué diferencia! No puedes fracasar; por

que cada paso te lleva ai otro, como si se abriera un cam ino...
S c o tt Keed
Nada es mejor para m antener a un hombre en su rumbo que tener constan

tem ente frente a sus ojos ei estado de sus objetivos.
John Locke
Un buen plan es como un mapa: m uestra e! sitio adonde vamos e indica el me
jo r camino para llegar...
H. Stanley Judd
Calidad
La calidad es lo que queda después de que se olvida ei precio.

El cliente es nuestro inspector final.
La calidad nunca es un accidente.
La calidad se genera cuando \a persona se preocupa por hacer lo mejor.
Los productos de calidad y ei servicio de calidad comienzan con un pensamiento de
calidad.
La calidad es \a mejor manera de atraer al cliente.
Céntrese en \a calidad.
La calidad es cumplir con los requisitos del cliente en todo momento y esforzarse
por excederlos.
Preste atención a los detalles. Trabaje en las cosas pequeñas.
S i no tiene tiempo para hacerlo bien, ¿cuándo tendrá tiempo para terminarlo?
Manejo del tiempo
El tiempo no tiene sentido en sí mismo a menos que elijamos darle importancia.

Leo Buscaglia
Establezca prioridades para sus objetivos... la mayor parte del éxito reside en la
habilidad de hacer primero lo primero. En efecto, ia mayoría de los objetivos no se
alcanzan porque pasamos el tiempo haciendo primero lo segundo.
Robert J. McKain
Concéntrese en lo esencial... as\ ee obtienen los mejores resultados, con el es

fuerzo correspondiente.
Ted W. Engetrom y K. Alec Mackenzie
Revisemos las prioridades con la pregunta: ¿Cómo podemos utilizar mejor el tiem
po ahora?
Alan Lakien
La clave para establecer prioridades, decidir la forma en que deben hacerse las
cosas, es preguntarse: ¿Cuál es mi recompensa por hacer esta actividad? ¿Cómo
se relaciona con mis objetivos a largo plazo?
5uccess Magazine
¿Lo que hago o lo que voy a hacer me acerca a mi objetivo?

Robert Townsend
Planifique el trabajo para hoy y para todos los días, luego trabaje sobre su plan.
Norman Vincent ?ea\e
Aquel que todas las mañanas planifica y sigue ese plan tiene la clave que lo guia
rá a lo largo del laberinto de la vida laboral.
Víctor Hugo
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.
SU UTILIZACIÓN
El Diccionario de competencias1
Para el correcto desempeño de una función se requieren conocimientos y com

petencias. En algunas obras se podrán encontrar otras denominaciones: a los co
nocimientos se los denomina también “competencias técnicas” y a las competen
cias se las llama “competencias de gestión o conductuales”. Nosotros entendemos
que el nombre más apropiado es el de competencias conductuales o, simplemente,
competencias. Este diccionario sólo se refiere a las competencias conductuales.
Conocimientos y competencias
requeridos para el puesto

(por templo m determinado $oftwa«tf
Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea.
1. Alies, M. A., Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias, E diciones G ranica, Buenos
Aires, 2005. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. E diciones G ranica, B uenos Aires, 2004.
Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más
usuales. El diccionario y su definición surgen como producto de una investiga
ción de las competencias utilizadas más frecuentemente.
En este diccionario usted encontrará distintas aproximaciones al tema, desde un
breve glosario de valores, las que por lo general se llaman core competences o com
petencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”;
competencias de gestión abierta en tres niveles; y por último las competencias
que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que
son para la e-people. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de
“competencias específicas”.
Valores
Competencias cardinales
(generales)
Competencias específicas por

puestos (o familias de puestos)
Competencias por niveles:

ejecutivo, intermedio e iniciales
Otras competencias:
• del conocimiento
• e-competences para la e-people
La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas.

De acuerdo con algunos autores, lo hemos hecho así:
A: Alto.
B: Bueno, por encima del estándar.
C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indi
ca una subvaloración de la competencia.
D: Insatisfactorio.
El Diccionario de competencias. Su utilización 61
En nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, idenficadas en cada

caso, pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia.
En ese caso, al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda:
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,

sino su desarrollo en el nivel mínimo.
Para evitar una frecuente confusión, aquí va otro comentario importante sobre
el rango del grado de competencia. El rango puede hacerse definiendo una
conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla
a grados menores (nivel B a C o D), utilizando siempre la misma definición o,
por el contrario, pueden tomarse conceptos diferentes, que en un caso se consi
dera A -por ejemplo- y en otro se considera B. En muchas ocasiones las diferen
cias son sutiles.
Por lo tanto, lo importante es que cada empresa, en función de su realidad y

considerando su propia misión y visión, puede -con este diccionario como ba-
se- escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de gra
dos, de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organi
zación particular.
Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de

las personas, por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evolu
ciona junto con el individuo que la posee.
Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A para un joven

profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Asimismo
se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que só
lo se definen para un nivel inferior.
Cómo evolucionan las competencias

según los niveles jerárquicos
Nivel superior ^ 1^ A medida que se

\J f j sube en la escala
jerárquica, las
A competencias
Nivel intermedio rO ® A pueden cambiar o
/ cambiar su peso
% /
™
>1A
f
específico en cada
posición.
$ &
Nivel inicial
Cómo utilizar el Diccionario de competencias
Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que corresponden a ejecuti

vos, niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa
lo considere necesario para su mejor gestión.
En un libro ya mencionado2 se presenta un esquema teórico de cómo instrumen
tar un esquema de gestión por competencias que, en resumen, es el siguiente:
^ Definir visión y misión.
^ Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
^ Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
& Validación de las competencias.
^ Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos
necesarios son:
^ Definición de competencias.
^ Definición de los grados de competencia.
2. Alies, M. A., Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias, o b ra citada.
^ Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias.

^ Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas.
^ Diseño de los subsistemas.
Una forma de acortar plazos...
Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos hu
manos por competencias puede, sobre la base del diccionario elaborado por nuestra
firma -y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor ex
perimentado-, y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa,
proporcionada por el área de Recursos Humanos, acortar plazos y ahorrar esfuerzos.
Los pasos propuestos:
& Tomar como base este Diccionario de competencias.

& Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa.
^ Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quie
ra revisarlos; ahora es una oportunidad para hacerlo. Antes de definir las
competencias, es necesario
^ Confeccionar el primer borrador de competencias generales.
Primer
borrador
de
competencias
^ Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la com

pañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board?, presentar
le el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modi
ficaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa
empresa particular y obtener del board los comentarios, observaciones y
acuerdos que permitan, después de esa reunión, elaborar la versión de
finitiva del diccionario de la empresa.
& Establecer las competencias generales de la compañía.
Primer
borrador
de
competencias
Cómo continuar...
Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la

compañía, es recomendable -para perfeccionar el sistema y hacerlo más opera
tivo- definir las competencias por puestos o familia de puestos; para ello esta
obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas co
mo las específicas de un puesto o una función.
3. Board: m áxim a co n d u cció n de la com pañía. O tras denom inaciones: D irectorio, C onsejo de Administra
ción, J u n ta Directiva.
El procedimiento es similar:
^ Sobre la base del diccionario, confeccionar el primer borrador de com

petencias específicas por puesto o por familia de puestos.
^ Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de

puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto ana
lizado para esa cultura y organización en particular.
^ Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada
área.
^ Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conduc
ción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el
board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este dicciona
rio con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cul
tura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, ob
servaciones y acuerdos que permitan, después de esa reunión, elaborar
la versión definitiva del diccionario de la empresa.
^ Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos
de la compañía.
Esquema simplificado
Las competencias específicas o por familia de puestos
P rim er
borrador
de
c o m p e te n c ia s
Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo

expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevar
se al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instru
mentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una pri
mera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más
preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los sub
sistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la
puesta en práctica.
A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente

una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la
competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para
ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción
de las conductas/comportamientos asociados.
Orientación ai cliente interno y externo
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes

potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud per
manente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento
a la forma específica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “aten
ción al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente re
al y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del clien
te. Escuchar al cliente. G enerar soluciones para satisfacer las necesidades de los
clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Grado Descripción Comportamientos asociados
A Capacidad para crear necesidades en el clien • Anticipa las necesidades de los clientes.
te y fidelizarlo. Habilidad para ganar nuevos • Desarrolla ideas y soluciones innovadoras.
clientes, logrando ser reconocido y apreciado • Escucha al cliente y maneja de buen grado
por el valor que agrega y, de ese modo, ser re las críticas que recibe, las quejas o los pedi
comendado a otros. Capacidad para mostrarse dos especiales.
proactivo y atender con rapidez a los clientes, • Instruye a los clientes sobre la buena cali
siendo muy cortés y demostrando inquietud dad de los productos de la compañía.
por conocer con exactitud su punto de vista y • Toma los recaudos necesarios para garanti
necesidades. zar la satisfacción plena del cliente.
B Habilidad para identificar las necesidades del • Identifica las necesidades del cliente.
cliente y anticiparse a ellas, aportando solu • Pone en marcha las acciones necesarias
ciones a la medida de sus requerimientos. Ca para satisfacer al cliente.
pacidad para demostrar interés en atender a • Actúa a partir de las críticas y los pedidos
los clientes con rapidez, diagnosticando co especiales que recibe de los clientes.
rrectamente las necesidades existentes y
planteando soluciones adecuadas.
C Capacidad para actuar a partir de los pedidos • Pone en marcha acciones para cumplir con
de los clientes ofreciendo respuestas estándar los pedidos de los clientes.
a sus necesidades.
Provoca quejas y pierde clientes. • Atiende los pedidos de los clientes, sin con
D Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o siderar especialmente las consignas, quejas
satisfacer las necesidades del cliente. y/o pedidos especiales de los mismos. No
informa a sus superiores sobre los proble
mas derivados de esta situación.
En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardi

lla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia -com o en el ejem
plo planteado anteriormente-, y en negrita indican la competencia en su grado
mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesi
dades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del clien
te final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y
todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores
y el personal de la organización.
Capacidad para establecer una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s a fin
de resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en
A función de los futuros. Habilidad para buscar beneficios a largo plazo para el cliente, pensando
incluso en los clientes de sus clientes. Capacidad para ser un referente dentro de la organización
en lo que se refiere a ayudar a los clientes y satisfacer sus necesidades.
Habilidad para promover, e incluso llevar a cabo personalmente, la bús-

! de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas,
B indagando proactivamente más allá de las necesidades que

an en un principio y adecuando los productos y servicios
des a esas necesidades.
Habilidad para mantener una actitud de total dispo

nibilidad hacia el cliente, para brindarle más de lo
C que éste espera. Capacidad para estar siempre dispo

nible para sus clientes y dedicarles el tiempo necesa
rio, ya sea en su propia oficina o en la de ellos.
Capacidad para promover el contacto perma

nente con el cliente, a fin de mantener una
comunicación abierta con él sobre las expec
D tativas mutuas y conocer su nivel de satisfac
ción.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia,

sino que está desarrollada en su nivel mínimo.
La mejor manera de armar un diccionario de competencias

para una organización en particular
A continuación presentamos un caso real de un modelo de competencias para

una empresa de tipo industrial y comercial.
Se combinaron las competencias cardinales y específicas tal como se explica a

continuación.
Ejemplo:
COMPETENCIAS CARDINALES Y ESPECÍFICAS GERENCIALES
Alta gerencia Otras personas con Otros colaboradores

personal a cargo
Compromiso
Cosmopolitismo
Innovación
Integridad
Competencias específicas para alta gerencia
Liderazgo para el cambio No corresponde No corresponde
Pensamiento estratégico No corresponde No corresponde
Competencias específicas para todos los niveles de supervisión

Desarrollo de personas No corresponde
Dirección de equipos No corresponde
Este primer grupo de competencias, de carácter general, se aplica del siguiente

modo: las competencias cardinales son para todos los integrantes de la organi
zación sin que importe su nivel; las competencias específicas para alta gerencia y
para todos los niveles de supervisión se aplican a los niveles respectivos de la or
ganización no importa el área a la que pertenece cada puesto.
Por último, las competencias que se detallan en la tabla siguiente se aplican en las
distintas áreas de la empresa, para todos los integrantes de cada una de ellas.
En todos los casos el nivel o grado correspondiente se determina según el puesto
de trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA
Producción y logística De apoyo o servicios Comerciales
Capacidad de planificación y organización Tolerancia a la presión Orientación al cliente

Colaboración Calidad de trabajo Impacto e influencia
Tolerancia a la presión Productividad Comunicación
Pensamiento analítico Trabajo en equipo Iniciativa - autonomía
Perseverancia Negociación Confianza en sí mismo
Como se puede apreciar en esta tabla, las competencias específicas pueden aplicar
se en más de un sector. Asimismo, se ha conformado un solo grupo con áreas que
brindan servicios a otras, como Recursos Humanos o Capital Humano, Finanzas,
Administración y Sistemas. Para ilustrar mejor al lector, los modelos de competen
cias se arman, como ya se dijo, artesanalmente y difieren de empresa a empresa.
Para una mejor comprensión de las dos tablas expuestas más arriba es necesario
aclarar que, en este caso, los diferentes puestos de la organización no tienen el
mismo número de competencias. A saber:
• Alta gerencia: 13 competencias
• Otras personas con personal a cargo: 11
• Otros colaboradores: 9
No existe una única fórmula o “receta” para armar un modelo de competencias,
cada caso es diferente, las soluciones se encuentran una a una. Nuestra experien
cia profesional en esta temática, de más de 15 años, así nos lo ha demostrado.
Ejemplo de cómo presentar los grados

en un perfil por competencias de una posición que evoluciona
Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar el grado

requerido de cada competencia.
A continuación se puede ver un ejemplo, aplicable a diferentes tipos de empre
sa, para una posición inicial, en este caso un especialista de producto; puede ser
tanto un consultor de una compañía de asesoramiento gerencial, como el ofi
cial de cuentas de una entidad financiera.
Para el ejemplo se han considerado sólo 8 competencias, lo usual será un núme

ro mayor. Los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo:
PERFIL DE COMPETENCIAS
Posición: Especialista júnior
Nombre de la competencia A B C D
Compromiso X
Ética X
Orientación al cliente interno y externo X
Adaptabilidad al cambio X
Competencias específicas
Búsqueda de información X
Pensamiento conceptual X
Capacidad de aprendizaje X
Capacidad de planificación y organización X
Los grados de competencia se modificarían para el nivel sénior del siguiente modo:
PERFIL DE COMPETENCIAS
Posición: Especialista sénior
Nombre de la competencia A B c D
Compromiso X
Ética X
Orientación al cliente interno y externo X
Adaptabilidad al cambio X
Competencias específicas
Búsqueda de información X
Pensamiento conceptual X
Capacidad de aprendizaje X
Capacidad de planificación y organización X
COMENCEMOS
POR EL PRINCIPIO:
VISIÓN, MISIÓN
Y VALORES
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
En general, las empresas y las organizaciones alguna vez han definido su misión,
su visión y sus valores, pero eso fue hace un tiempo; en este momento, al pensar
en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos
conceptos.
Empecemos por el principio: la misión y la visión
Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar, trabajar e instrumen

tar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en
ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía, como un valor
añadido para la actividad. Los primeros pasos parten de la definición de la vi
sión y la misión y, a partir de estos conceptos, de los valores.
Misión: el porqué de lo que hace la empresa, la razón de ser de la organiza

ción, sü propósito. Dice aquello por lo cual, al final, la organización quiere
ser recordada.
Visión: la imagen del futuro deseado por la organización.
Valores: los que representan el sentir de la organización, sus objetivos y priori

dades estratégicas. Los valores serán los conductores que guiarán a esa orga
nización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas.
Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. Antes de

avanzar, sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. Antes de iniciar el
análisis y definición de los valores, revisar primero la misión. En el final de esta
sección encontrará un ejercicio práctico para realizar.
Los valores
Antes de adentrarnos en el tema, veremos muy brevemente el significado de la

palabra valor y su plural, valores.
Para Ferrater Mora1 (en adelante, JFM), el término valor ha sido usado -y sigue
siendo usado- para referirse al significado económico de las cosas pero también
tiene otra utilización, cuando se dice, por ejemplo, que una obra es valiosa o
que una persona tiene mucha valía. En un sentido general, la idea de valor está
ligada a nociones tales como las de selección y preferencia, pero ello no quiere
decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo
que es preferido o preferible por ello tenga valor.
El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor

moral o el valor auténticamente moral, de Rant).
Para la Real Academia Española2 (en adelante, r a e ) , valor, en la primera acep

ción, es grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o propor
cionar bienestar o deleite. En la tercera, alcance de la significación o importancia de una
cosa, acción, palabra o frase, y en la cuarta, cualidad del ánimo, que mueve a acometer
resueltamente grandes empresas.
Para el Diccionario del español actual de Aguilar3 (en adelante, D E A ), valor, en la

primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estima
ción o precio, y en la acepción número cuatro, cosa que tiene calidad según una consi
deración personal o social.
Por lo tanto, los valores de una empresa serán aquellos que, permitiéndole cum
plir con la visión y la misión, representen las cualidades susceptibles de adhe
sión, consideración y respeto por parte de toda la organización.
Por ello, para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros
no. Por esa misma razón, los valores deben ser los que se definan para esa orga
nización y no palabras “copiadas” de algún texto de management.
1. José F errater M ora, Diccionario de filosofía, Ariel Filosofía, B arcelona, 1999.

2. Diccionario de la lengua española, Real A cadem ia Española, M adrid, 1970.
3. Diccionario del español actual, Aguilar, M adrid, 1999.
Visión, misión y valores 77
Los textos de management, como éste, proponen ejemplos que pueden ayudar a
hacer esa elección o definición, pero no deben ser transplantados literalmente,
ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los
conductores de una empresa.
¿Para qué definir los valores?
Es una forma de trabajar de mayor a menor. Una organización debe conocer,

analizar, determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura, a qué
valores adhiere. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa
piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el
empowerment.
Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos con
ceptos. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en
equipo o el desarrollo de las personas? Pero, en realidad, ¿comparten todos este pa
recer? De la misma manera, es posible enumerar otros valores que a veces se
exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejem
plo desde las máximas instancias de la organización.
Por lo tanto, cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la
cultura, definir los valores, analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo
que adhieren, y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa
empresa en ese momento y en ese contexto, estamos frente a un gran avance
hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización.
La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición

de estos conceptos. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere, en gene
ral, jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se
arribe a las definiciones. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el
sentido propuesto.
La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de

ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora,
el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo, el Diccionario del es
pañol actual, de Aguilar; cuando sea necesario, utilizaremos algunos diccionarios
de otras lenguas.
Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y

competencias, aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el
correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía, ya
que dar otro significado a las palabras, aunque se pongan por escrito, sólo lleva
rá a confusión; desde luego, es algo totalmente desaconsejable. Hacemos esta
aclaración porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer
su propia definición de competencias y valores, y así debe ser, pero con la salve
dad planteada.
Por último incluimos un diccionario de valores, sólo a modo de sugerencia; cada

empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen.
Compromiso
Compromiso (rae) : en la cuarta acepción dice: obligación contraída, palabra dada,

fe empeñada.
Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido.

En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil, y en la tercera: convenio
por el que los litigantes se comprometen a aceptar elfallo de un mediador.
Ética
Ética (jfm) : el término ética significa costumbre; por esta razón, a menudo se ha definido
ética como la doctrina de las costumbres. En la utilización que hace Aristóteles del
término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas), se trata de saber si una ac
ción, una cualidad, una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. Las virtu
des éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que
van encaminadas a la consecución de un fin, en tanto que las virtudes dianoéti-
cas son las propiamente intelectuales.
Ética (rae) : parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre.
Ética (DEA): en la cuarta acepción dice: estudio del comportamiento humano en su ca
lidad de bueno o malo, y en la quinta, conjunto de normas y principios morales.
Prudencia
Prudencia (rae) : una de las cuatro virtudes cardinales; consiste en la capacidad

de discernir y distinguir lo bueno y lo malo, para seguirlo o huir. En la segunda acep
ción dice templanza, moderación, en la tercera, discernimiento, buen juicio, y en la
cuarta, cautela, circunspección, precaución.
Prudencia (dea): cualidad del prudente. Prudente: que actúa con sensatez y modera
ción, tratando de evitar peligros o daños innecesarios. En la segunda acepción, que
piensa y actúa con sentido común.
Justicia
Justicia (rae): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. En la ter
cera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste en arreglar
se a la suprema justicia y voluntad de Dios. En la cuarta, derecho, razón, equidad; en la
sexta, lo que debe hacerse según derecho o razón.
Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Cualidad
deljusto. Justo: que obra con justicia, de acuerdo con la justicia.
Fortaleza
Fortaleza (rae): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes

cardinales y la define así: fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad.
Fortaleza (DEA): en la segunda acepción dice: fuerza moral para realizar una acción
o soportar un sufrimiento.
Cliente (rae): en la primera acepción, persona que está bajo la protección o tutela de
otro, y en la segunda, respecto del que ejerce alguna profesión, persona que utiliza sus ser
vicios. En la tercera y por extensión, parroquiano, persona que acostumbra a comprar
en una misma tienda.
Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza, mediante pago, los servicios
de un profesional o establecimiento.
Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse.
Orientar: en la cuarta acepción, dirigir o encaminar una cosa hacia un fin determinado.
Orientación (DEA): acción de orientarse. Orientar: en la tercera, indicar a alguien el

camino que busca; en la cuarta, informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o
decidir adecuadamente; en la acepción sexta, dirigir o encaminar una cosa en una di
rección) en la número siete, enterarse o captar adecuadamente la realidad y, por últi
mo, en la octava, actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación.
Orientación a resultados
Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación.
Resultado (dea): cosa que resulta de otra. En aritmética, si se suman muchos nú
meros, se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los re
sultados obtenidos.
Calidad del trabajo
Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto, buena calidad, superiori

dad o excelencia. De calidad; hace referencia a personas que gozan de estimación
general.
Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o pro
piedades.
Sencillez
Sencillez: calidad de sencillo.
Sencillo (rae): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición; en

la tercera, que carece de ostentación y adorno. En la número siete, que no ofrece dificul
tad, y en la décima, ingenuo en el trato, sin doblez ni engaño, y que dice lo que siente.
Sencillez (dea): calidad de sencillo. Sencillo: en la primera acepción, que no ofrece

dificultad. En la segunda, que carece de complicaciones o artificios.
Adaptabilidad al cambio
Adaptabilidad: calidad de adaptable.
Adaptable: capaz de ser adaptado.
Adaptar (RAE): acomodar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse,
avenirse a circunstancias, condiciones, etc.
Adaptabilidad (dea): cualidad de adaptable. Adaptable: que puede adaptarse.

En la segunda acepción, hacer que alguien modifique sus hábitos, sus tendencias o su
capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. En la terce
ra, acoplar ojuntar una cosa a otra de manera quefuncionen en conexión.
Cambio: acción y efecto de cambiar.
Cambiar (RAE): en la primera acepción, dar, tomar o poner una cosa por otra; en la
segunda, mudar, variar, alterar, en la sexta, virar, cambiar de rumbo.
Cambio (DEA): acción de cambiar. Cambiar: en la cuarta acepción, dar a alguien

o algo una situación, condición o apariencia diferente de la que tiene. En la quinta, con
vertir una cosa en otra.
Temple
Temple (JF M ): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un in
dividuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. Aunque
el temple del ánimo se altera con frecuencia, pueden existir determinadas disposiciones fi
siológicas, psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple
de ánimo.
Temple (RAE): en la cuarta acepción, calidad o estado del genio, y natural apacible o
áspero.
Temple (DEA): serenidad y dominio.

Perseverancia
Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las reso

luciones del ánimo.
Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverar: mantenerse en una idea,

acción o actitud.
Integridad
Integridad (rae): calidad de íntegro.
íntegro: en la primera acepción, aquello a lo que no lefalta ninguna de sus partes, y

en la segunda, dícese del recto, probo, intachable.
Integridad (dea): calidad de íntegro. íntegro: en la segunda acepción, de honra

dez y rectitud inalterables.
Iniciativa
Iniciativa (rae): en la tercera acepción, acción de adelantarse a los demás en hablar

u obrar.
Iniciativa (dea): propuesta o decisión de encarar algo nuevo.
Innovación
Innovación: acción y efecto de innovar.
Innovar (RAE): mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades.
Novedad (RAE): en la primera acepción, estado de las cosas recién hechas o discurri
das, o nuevamente vistas, oídas o descubiertas. En la segunda acepción, mutación de
las cosas que por lo común tienen estado fijo, o se creía que lo habían de tener.
Innovación (DEA): acción de innovar. Innovar: introducir novedades en algo. Nove

dad: calidad de nuevo, que acaba de hacerse o aparecer.
Flexibilidad
Flexibilidad ( r a e ) : calidad de flexible. En la segunda acepción, disposición que tie

nen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse. En la tercera, disposición del
ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen.
Flexibilidad ( d e a ) : hacer flexible o más flexible. Flexible: en la segunda acep

ción, capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones.
Empowerment
Empower4: conferir u otorgar poderes a otro. Ejemplo brindado: estar autorizado para
firmar un contrato en nombre de otro.
Autocontrol
Auto ( r a e ) : elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces

españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. Ejemplo: autosugestión.
Control (R A E ): en la segunda acepción, dominio, mando, preponderancia.
Autocontrol (d e a ) : control de las propias emociones y reacciones.
Desarrollo de personas
Desarrollo (r a e) : acción y efecto de desarrollar o desarrollarse.
Desarrollar: en la segunda acepción, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden
físico, intelectual o moral.
Desarrollo ( d e a ) : acción de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepción, dar

mayor magnitud o importancia a algo. En la cuarta, crear o producir.
4. The Oxford Spanish Dictionary, O x fo rd University Press, Nueva York, 1994.

Conciencia (rae): en la primera acepción, propiedad del espíritu humano de recono

cerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta.
Conciencia (dea): en la primera acepción, conocimiento inmediato o espontáneo de

una realidad.
Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse.
Organizar: en la segunda acepción, establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas

el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de compo
nerla.
Organización (DEA): en la primera acepción, acción de organizarse. En la segunda,

conjunto organizado de personas o cosas, y en la tercera, organismo.
DICCIONARIO DE VALORES
Según estas definiciones los valores pueden ser...
Compromiso Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos pro

pios)
Ética Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera
de todos los integrantes de la organización
Prudencia Sensatez y moderación en todos sus actos, sabiendo discernir entre
lo bueno y lo malo para seguirlo o huir
Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde
Fortaleza Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la te
meridad
Orientación al cliente Encaminar sus actos hacia el cliente
Orientación a los resultados Encaminar sus actos a lo esperado
Calidad del trabajo Excelencia en la tarea a realizar
Sencillez Actuar en forma llana y directa, sin ostentación
Adaptabilidad al cambio Acomodarse, avenirse a los cambios
Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias
Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos
Integridad Obrar con rectitud y probidad inalterables
Iniciativa Adelantarse a los demás en su accionar
Innovación Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no
pensadas anteriormente
Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o si
tuaciones
Empowerment Dar poder al equipo de trabajo, potenciación del propio equipo de
trabajo
Autocontrol Dominarse a sí mismo. Control de las propias emociones y reacciones
Desarrollo de las personas Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas
Conciencia organizacional Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la
organización
Hemos usado la expresión diccionario de valores para fortalecer la idea de que se

trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar
como “sus” valores.
Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias

generales o cardinales
Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos -así lo será
en nuestro trabajo-, pero la definición de ambos no lo es. En el caso de la defi
nición de los valores, se trata de formular la definición de un término en una
frase breve. En cambio, en la competencia, la definición es más extensa y se re
fiere a una conducta dentro de una organización.
Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presenta
mos en la obra o definir otras. Estos conceptos o definiciones también podrían
ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera
espera que adhiera todo su personal.
Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas, el

concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. Si las definicio
nes antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es
posible adherir, serán una característica que se espera posean todas las per
sonas. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsiste
mas de recursos humanos a poner en marcha.
EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN
Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si

cree que debe ser reformulado. Si cree que sí, determine la manera de hacerlo.
Sí Hasta cierto punto No

misión:
□ □ □
Es corta y concisa
Es clara y fácilmente comprensible □ □ □
Define por qué hacemos lo que hacemos,

por qué existe la organización □ □ □
□ □ □
No define actividades
Es suficientemente amplia □ □ □
Aporta la orientación para hacer

□ □ □
lo correcto
Permite aprovechar las oportunidades □ □ □
Coincide con nuestras capacidades □ □ □
Estimula el compromiso de los miembros □ □ □
En definitiva, dice cómo desea ser

□ □ □
recordada la organización
□ □ □
¿Debemos revisar la misión?
Si es así, ¿qué cambios deberían

□ □ □
considerarse?5
5. Drucker, P eter F„ M anual de autoevaluaáón de la Fundación Drucker, Guía de trabajo, E diciones G ranica,
Buenos Aires, 1999, pág. 36.
LAS COMPETENCIAS
CARDINALES
Acudimos a Platón1 y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar compe
tencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organi
zación desea que todo su personal las posea y desarrolle.
Por ejemplo, un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competen

cia cardinal fuera “justicia y prudencia” , y una empresa que comercializara ce
menterios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus compe
tencias cardinales fueran “ temple y perseverancia” .
También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competen

cias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para
que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el pro
pio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión.
En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados, ya que esta ca-
tegorización la reservamos para los distintos rangos, por niveles o por tipo de
posiciones o de negocios (e-competences para la e-people o competencias del cono
cimiento, para los trabajadores netamente intelectuales), que también pueden
incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son
las competencias generales de la compañía.
Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las compe
tencias particulares o específicas por cada puesto. Pueden coincidir o ser dife
rentes (complementarias); no pueden ser contradictorias entre sí.
Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero

deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. De nada
vale que las escriba o diseñe o instrumente el mejor consultor que su empresa
pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convenci
miento de la cabeza de la empresa. Si en la empresa todavía hay personas que
piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así, no siga adelante, no será
posible hacer ningún cambio.
En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque

no parece ser algo que esté de actualidad, pero alguna empresa u organización
podría definirla. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército,
por ejemplo, la obediencia debería ser una de ellas.
1. A partir de sus Virtudes cardinales: P ru d en cia, Justicia, Fortaleza y T em planza.

Las competencias cardinales, generales o genéricas son aquellas que todos los
integrantes del personal de una empresa deberán tener. Estas, a su vez, podrán
transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el
perfil del puesto o de la familia de puestos, según sea el diseño adoptado.
Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un pues
to o familia de puestos.
Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado

un estilo común representado por cuatro niveles, en los que la letra A corres
ponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. En este nivel,
el criterio presentado no es uniforme; en algunos casos D representa la compe
tencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un ni
vel mínimo.
A modo de ejemplo, en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mis
mas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas pa
ra la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. En
otra categorización diferente, encontrará también a las e-competences o a las com
petencias del conocimiento, aplicables a estos grupos/familias de puestos.
La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía

defina para sí misma. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente.
Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como

cardinales, principales o generales. Esto significa que todo el personal de la
compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempla
das en todos los subsistemas de “ Gestión de recursos humanos” o “ Gestión de
capital humano” .
Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee.
□ Compromiso
□ Ética
□ Prudencia
□ Justicia
□ Fortaleza
□ Orientación al cliente
□ Orientación a los resultados
Las competencias cardinales 93
□ Calidad del trabajo

□ Sencillez
□ Adaptabilidad al cambio
□ Temple
□ Perseverancia
□ Integridad
□ Iniciativa
□ Innovación
□ Flexibilidad
□ Empowerment
□ Autocontrol
□ Desarrollo de las personas
□ Conciencia organizacional
Compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar de

cisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Preve
nir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del nego
cio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos, tanto los personales como los profesionales.
Ética
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organiza-
cionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida
profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supues
tos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las bue
nas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la em
presa así lo desea y lo comprende.
Prudencia
Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas

de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para
el personal y para sí mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido co
mún. Ambas características, sensatez y moderación y sentido común, aplicadas
en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.
Justicia
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios,

en la relación con clientes y proveedores, en el manejo del personal; velando
siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar,
sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aun
que fuese más cómodo no hacerlo.
Fortaleza
Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación, entendiendo por

punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No
se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario, se relaciona
con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las
distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o,
por el contrario, como timorato.
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus

necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resol
ver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los es
fuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos
que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organi
zación. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como
de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incor
porar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.
Orientación a los resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando

con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para
cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar
la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al lo
gro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejo
rando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrate
gias de la organización.
Calidad del trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los

temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la
esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y
operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los
clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (jui
cio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos
y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.
Sencillez
Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la ver

dad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañe
ros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se inte-
ractúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores
caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas.
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la

capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objeti
vos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia
con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, si
tuaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su
grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes den
tro de las políticas de la organización.
Temple
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias,

como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los proble
mas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir ade
lante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un cho
que o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto.
Perseverancia
Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a

mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos
de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al
conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una ac
ción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto,
tanto personal como de la organización.
Integridad
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con

lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intencio
nes, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con
honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las accio
nes son coherentes con lo que dice.
iniciativa I
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accio

nar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que
hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones
concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar de
cisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o so
luciones de problemas.
Innovación
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situacio

nes no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes
ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización,
los clientes o el segmento de la economía donde actúe.
Flexibilidad
Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar

en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone en
tender y valorar posturas disdntas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover
los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.
Empowerment
Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramen

te objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondien
tes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y
tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las conse
cuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones efica
ces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Autocontrol
Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias

emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostili
dad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la
resistencia a condiciones constantes de estrés.
Desarrollo de las personas
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuer

zo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de
un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es sim
plemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar
a los demás.
Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad

para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o
en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de
identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que
pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y
grupos de la organización.
N ota de la autora:
Las competencias cardinales se abren en grados o niveles, al igual que las competen
cias específicas.
Los grados o niveles deben ser los mismos dentro de una organización. En esta obra,
que es un libro de tipo general y no un modelo de competencias para una organiza
ción en particular, presentamos competencias abiertas en tres grados positivos y en
cuatro grados positivos, es decir que indican presencia de la competencia. En el mo
mento de armar un modelo se debe optar por uno u otro criterio.
NIVELES
EJECUTIVOS
EL P O D E R DE LA A C T IT U D
> La actitud como herramienta

diferenciadora.
> Frente a cualquier situación

una actitud positiva genera
>
't
siempre reacciones positivas
en los demás.
SÉi ■
v *
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos
Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias.
□ Desarrollo de su equipo
□ Modalidades de contacto
□ Habilidades mediáticas
□ Liderazgo
□ Liderazgo para el cambio
□ Pensamiento estratégico
□ Empowermentx
□ Dinamismo - Energía
□ Portability2/Cosmopolitismo3/Adaptabilidad4
□ Relaciones públicas
□ Trabajo en equipo
□ Integridad
□ Liderazgo (II)
□ Empowerment (II)
□ Iniciativa
□ Entrepreneurial
□ Competencia “del náufrago”
(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia.
A los conceptos tradicionales que m anejan usualm ente las em presas hemos
agregado otros desarrollados por autores reconocidos y adem ás hemos incluido
conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana.
N ota de la autora-, p e rm ítam e el lecto r qu e n o traduzca literalm en te la p a lab ra empowerment por empo-
1.
d era m ie n to ”, com o h acen algunos trad u cto res apresurados; yo p refiero ac u d ir al diccionario y utilizar
u n a frase q u e exp liq u e la cuestión. Empowerment es d eleg ar au to rid a d a p a rtir de la confianza mutua y
de u n a visión co m p artid a; de este m odo se au m en ta el sentido de resp o n sab ilid ad y se reem plazan as
antiguas jera rq u ía s p o r m o d e rn o s eq uipos autodirigidos. ..... „
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M„ Competmce at work, models for superior performance, Jo h n Wiley &
2.
Sons, Inc., N ueva York, 1993.
C arreta, A ntonio; D anziel, M urray y M itrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Editorial Franco
A ngelli/A zienda M o d ern a, M ilán, 1992. .
Levy-Leboyer, C laude, Gestión de las competencias. E diciones G estión 2000, B arcelona, España, 1997.
4.
Niveles ejecutivos 103
Hay conceptos, como el de entrepreneur; que es una asignatura que se estudia en

algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos
medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para
aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he
incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.
La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el li
derazgo de un emprendedor. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker5 “el
entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y
rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de
un economista francés de apellido Say hecha en 1800.) “Lo que define al entrepreneur
es que busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad.”
Entonces, tanto puede aludir a un empresario como a un científico. El término

no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresa
rio que inicia un negocio nuevo.
La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o

deseada para el gerente de una compañía; dentro de ella, este profesional traba
jará en relación de dependencia.
Antes de definir esta competencia, apelaremos al diccionario para que nos “ayu
de” a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos.
Entrepreneurial:6 emprendedor en los negocios, abilities/talents/iniciative para

los negocios. Spirit para los negocios.
Entrepreneur. empresario.
Entreprendre:7 emprender, encargarse.
Entrepreneur/entrepreneuse: empresario/ria, contratista.
Entreprise: empresa, intento, tentativa.
De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa,

pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organi
zación sea similar a la de una empresa, por lo tanto, también podría aplicarse la
5. Drucker, Peter, Las nuevas realidades, E ditorial Sudam ericana, B uenos Aires, 1995.
6. The Oxford Spanish Dictionary, O x fo rd U niversity Press, Nueva York, 1994.
7. Diccionario moderno Océano-Langenscheidt (francés-español), O céano-L angenscheidt, B arcelona, 1999.
competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades

derivadas de la cosa pública.
Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto nove
doso en su denominación, derivado de nuestra experiencia cotidiana. ¿Cómo
deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo
les afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad
cotidiana del mundo actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo,
tanto las “punto com” jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su ca
dena de pagos, como las que son compradas por otros. Estas situaciones son mo
neda corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la
competencia “ del náufrago” . En este caso, esta competencia hará referencia a la
capacidad de subsistir y sobrevivir, no sólo en la nueva economía sino también
en la vieja.
Miremos los diccionarios:
Náufrago ( r a e ): que ha padecido naufragio o tormenta.
Náufrago ( d e a ): que ha naufragado . Naufragio: en la segunda acepción es desgracia

o desastre.
Supervivencia ( r a e ): acción y efecto de sobrevivir. Sobrevivir: vivir uno después de la

muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo.
Supervivencia ( d e a ): acción de sobrevivir. Sobrevivir*, seguir viviendo después de alguien

o algo.
Ambas competencias, la entrepreneurial y la del náufrago, serán presentadas tam

bién para los denominados niveles intermedios y para la e^people (e-competences).
Desarrollo del equipo
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios

recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las
acciones de los demás.
Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
Capacidad para desarrollar su equipo, así como los recursos humanos de la organización en ge
neral, convencido del valor estratégico que éstos aportan a la gestión en general y a los negocios
en particular. Habilidad para comprender cabalmente el alcance de sus acciones en relación con
su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
Capacidad para desarrollar su equipo con el conocimiento de las herra

mientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor
gestión de los negocios.
Capacidad para comprender el concepto y valor del

desarrollo del propio equipo siendo consciente de
que su accionar puede dificultar el crecimiento indi
vidual de los distintos componentes del equipo.
Tiene escaso interés por el desa

rrollo del equipo, está preocupa
do por el resultado final de su
actividad personal.
1 0 6 GESTIÓN POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO
Modalidades de contacto 8
(tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión,
comunicación oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad

asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por
todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que
los demás tengan fácil acceso a la información que se posea.
Capacidad para formular preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprendiendo
y comunicando temas complejos,
A Habilidad para comunicarse con claridad y precisión, y para demostrar interés por las personas,
los acontecimientos y las ideas con atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.
Capacidad para demostrar seguridad y expresar opiniones con claridad y

precisión. Habilidad para alentar el intercambio de información e ideas,
í® siendo abierto y sensible a ios consejos y puntos de vista de los demás.
Capacidad para escuchar e interesarse por ios puntos

de vista de los demás, y hacer preguntas constructi
vas.
Sus mensajes no siempre son

transmitidos o comprendidos cla
ramente. No demuestra interés
por conocer el punto de vista o
los intereses de otras personas.
8. La com unicación verbal y la no verbal son com petencias qu e p u e d e n ser evaluadas a lo largo de una
entrevista. La com unicació n verbal p u ed e evaluarse si se presta especial a ten c ió n a la fluidez verbal, a la
riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisión de la co m u n icació n , a la capacidad para
expresar sentim ientos, a la orig in alid ad de las expresiones verbales. La co m u n icació n n o verbal puede
ser p ercibida observando la m irad a y el contacto visual, la form a de salu d ar y d a r la m an o , la expresivi
dad facial, la sonrisa, el to n o , el volum en y el tim bre de voz, los gestos de m an o s y brazos.
Habilidades mediáticas
Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y

su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en
las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de CD, en las teleconfe
rencias, etc. Buena relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea con cla
ridad y sencillez. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un
sentido más específico, porque hace referencia a los medios.
Capacidad para comunicarse con claridad y precisión en cualquier circunstancia, aun en situa
ciones difíciles, cuando debe informar cosas que no comparte o se encuentra presionado, sin de
jarse presionar por los medios o representantes de la prensa y cuidándose de no decir aquello
A que no desea ni ha planeado expresar. Habilidad para mostrarse frente a los medios de manera
carismàtica en la medida justa, comprendiendo que la imagen de la empresa está por encima de
sus intereses personales. Habilidad para demostrar un adecuado uso del idioma.
Habilidad para manejarse adecuadamente en situaciones difíciles o cuan

do está presionado, comunicando exactamente lo que se espera en pos de
los intereses de la compañía.
Capacidad para demostrar un manejo correcto del

idioma y comunicar adecuadamente lo necesario en
r · ï i '/ 'i i n r l ^ n / 'í o r rl iirn v r 'i r i » s4 t f í / « ¡ 1
circunstancias diversas y Quienes, rprivilegiando
v « < !iií I& < v ! 4 r iV i f t I
la
C imagen de la omprç sa
El nerviosismo frente a ios me

dios o ante auditorios no habi
tuales no le permite manejar
adecuadamente las exposicio
nes públicas.
I Los líderes se asimilan
a las águilas, vuelan
siempre muy alto.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una direc
ción determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarro
llo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de di
chos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener
energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defen
der o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar com-
petitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para opti
mizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching
yfeedback para el desarrollo de los colaboradores.
Capacidad para orientar la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores
de acción y anticipando escenarios. Habilidad para fijar objetivos a su equipo, realizar su seguí*
m miento y brindar feedbak o retroalimentación sobre su avance integrando las opiniones de los di-
BL ferentes integrantes. Habilidad para desarrollar su energía y transmitirla a otros en pos de un ob
jetivo común fijado por él mismo.
Capacidad para que el grupo lo perciba como líder, fijar objetivos y realizar
un adecuado seguimiento brindando feedbak o retroalimentación a los dis
tintos integrantes. Capacidad para escuchar a los demás y ser escuchado.
Habilidad para fijar objetivos que el grupo acepta, rea

lizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
C
El grupo no lo percibe como lí
der. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede poner
D los en marcha y hacer su segui

miento.
Liderazgo para el cambio
Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que

esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas, crean
do en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como sponsor de la in
novación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para
la instrumentación de cambios frecuentes.
Capacidad para comunicar su visión acerca de la estrategia de la organización y de sus negocios

haciendo que parezca posible y deseable para los accionistas, despertando de esta manera com
promiso genuino con su gestión y sus planes. Habilidad para apoyar y proponer nuevas tenden
A cias y nuevos emprendimientos.
Habilidad para proponer una visión que genera adhe

sión y apoyo, aun sin despertar demasiado entusiasmo.
C
Rara vez sus propuestas reciben
apoyo por parte de los accionistas.
D
Pensamiento estratégico
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportuni
dades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su pro
pia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, reali
zar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capaci
dad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
LA ESENCIA DEL LOGRO
“ El crédito pertenece a las

personas que luchan... que
conocen los grandes
entusiasmos, las grandes
devociones por una buena
causa y que, en el mejor de
los casos, conocen el
triunfo del gran logro y, en
el peor, fracasan luchando;
de esta manera, nunca
estarán junto a las personas
tímidas y frías que no
conocen la victoria ni la
derrota.”
Theodore Roosevelt
J
Capacidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del merca
do, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando se
debe identificar la mejor respuesta estratégica. Habilidad para detectar nuevas oportunidades de
A negocios, de compra de empresas en marcha, o realizar alianzas estratégicas con clientes, pro
veedores o competidores.
Capacidad de comprender los cambios del entorno y las oportunidades del

mercado, detectando nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear
Habilidad para adecuarse a los cambios del entorno

detectando nuevas oportunidades de negocios.
C
Escasa percepción de los cam
bios del entorno que modifican
D
Empowerment
Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades

personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramen
te la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuen
cias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Capacidad para definir claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades per
sonales correspondientes. Capacidad para aprovechar la diversidad de su equipo a fin de lograr
un valor añadido superior en el negocio. Habilidad para cumplir con la función de consejero con
fiable, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Capacidad
para emprender permanentes acciones destinadas a mejorar el talento y las capacidades de los
Capacidad para fijar objetivos de desempeño asignando responsabilidades

y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de
modo de mejorar el rendimiento del negocio.
Escasa capacidad para trans

mitir objetivos y asignar res
ponsabilidades en función de
la rentabilidad del negocio.
Dinamismo - Energía
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas,

con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jor
nadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
LA ESENCIA DE LA PERSEVERANCIA
La firmeza y la
constancia en la
ejecución de
nuestros
propósitos serán
algunas de las
llaves del éxito.
J
Capacidad para desarrollar un alto nivel de dinamismo y energía, trabajando duro en situaciones
cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos que cambian en cortos espacios de tiem
po, en diferentes lugares geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes,
sin que su nivel de actividad se vea afectado. Capacidad para ser reconocido, por subordinados y
pares, como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo, y a todo lo que em
prende.
Capacidad para trabajar con dinamismo y energía, con interlocutores diver

sos, cambiantes en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geo
gráficos o en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se
B vea afectado. Habilidad para transmitir energía a su grupo y a su accionar.
Capacidad para trabajar duro en jornadas de trabajo

exigente.
Tiene escasa predisposición para

el trabajo duro en largas jorna
das; su rendimiento decrece en
situaciones como ésas.
Porfab///fy 9/Cosmopolitismo10/ Adaptabilidad”
Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier

contexto extranjero. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con
las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, resistencia al estrés, comprensión
de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.12
Capacidad para adaptarse inmediatamente a diferentes medios geográficos y desempeñarse efi

cazmente en cualquier contexto extranjero, disfrutando cuando viaja y conoce. Capacidad para
resistir el estrés y comprender diferentes culturas, estableciendo muy buenas relaciones inter
personales.
Capacidad para adaptarse de manera rápida y adecuada a diferentes me
B
dios geográficos, y desempeñarse eficazmente en cualquier contexto ex
tranjero. Capacidad de resistir
Capacidad para adaptarse a diferentes medios extran

jeros, necesitando un cierto tiempo para desempe
ñarse correctamente.
Escasa adaptación a otras cultu

ras.
9. S pencer y Spencer, o b ra citada.

10. C arreta, A ntonio; D anziel, M urray y M itrani, Alain, o b ra citada..
11. Levy-Leboyer, C laude, o b ra citada.
12. Este tem a se relaciona con las conclusiones que la a u to ra p resen ta en su libro Cómo manejar su carrera,
de esta m ism a editorial, en el que se entrevistó a ejecutivos exitosos. De sus historias se d ed u ce que pa
ra “so p o rtar” los viajes y los traslados frecu en tes se necesita -a d e m á s - b u e n a salud.
Relaciones públicas
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya coopera
ción es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes
del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en to
dos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de interés, pro
veedores y la com unidad toda.
Habilidad para establecer rápida y efectivamente relaciones con redes complejas, logrando la
cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado, clien
tes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladores,
grupos de interés, proveedores, la comunidad toda.
Capacidad para establecer adecuadas relaciones con redes complejas, lo

grando apoyo y cooperación de las personas necesarias de acuerdo con los
objetivos planteados.
Habilidad para lograr relaciones puntuales conve

nientes para la organización, obteniendo la coopera
ción de personas necesarias.
Le resulta difícil conseguir apo

yo y cooperación de redes com
plejas. Se maneja adecuada
mente cuando se mueve dentro
de los vínculos conocidos.
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de com prender y satisfacer sus ne
cesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problem as del cliente, tanto
del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la em presa como los clientes de
sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como los
proveedores y el personal de la organización.
Capacidad para establecer una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s a fin
de resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en
función de los futuros. Habilidad para buscar beneficios a largo plazo para el cliente, pensando
A incluso en los clientes de sus clientes. Capacidad para ser un referente dentro de la organización
en lo que se refiere a ayudar a los clientes y satisfacer sus necesidades.
Habilidad para promover, e incluso llevar a cabo personalmente, la bús

queda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas,
de los clientes, indagando proactivamente más allá de las necesidades que
éstos manifiestan en un principio y adecuando los productos y servicios
disponibles a esas necesidades.
Habilidad para mantener una actitud de total dispo

nibilidad hacia el cliente, para brindarle más de lo
c que éste espera. Capacidad para estar siempre dispo

nible para sus clientes y dedicarles el tiempo necesa
rio, ya sea en su propia oficina o en la de ellos.
Capacidad para promover el contacto

permanente con el cliente, a fin de
mantener una comunicación abierta
D con él sobre las expectativas mutuas

y conocer su nivel de satisfacción.

sino que está desarrollada en el nivel mínimo.
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de form ar parte de un

grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para
que esta com petencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u
objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la compe
tencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados serán pares sino que
operarán como equipo en su área/gru po.
Capacidad para fortalecer el espíritu de equipo en toda la organización; expresar satisfacción

personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios; preocuparse por apoyar el de-
M sempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. Capa-
cidad de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario, en beneficio de ob
jetivos organizacionales de largo plazo. Ser considerado un referente en el manejo de equipos de
trabajo.
¡oí
Capacidad para animar y motivar a los demás: desarrollar el espíritu de equipo-,
actuar para lograr crear un ambiente de trabajo amistoso, con buen clima y espí
B ritu de cooperación. Habilidad para resolver los conflictos que se produzcan den
tro del equipo.
Capacidad para solicitar opinión al resto del grupo, y valorar sincera

mente las ideas y experiencia de los demás, manteniendo una actitud
C abierta para aprender de los otros, incluidos sus pares y subordinados.

Habilidad para promover la colaboración de los distintos equipos, al
interior de cada uno y entre ellos. Capacidad de valorar las contribu
ciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista.
Habilidad para cooperar; participar de buen grado

en el grupo, apoyar sus decisiones; realizar la par
te de trabajo que le corresponde. Capacidad, como
D miembro de un equipo, para mantener informados
a los demás respecto de los temas que los afectan.
Habilidad para compartir información.

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben to
mar decisiones importantes necesarias para superar a los com petidores, responder a
las necesidades del cliente o m ejorar la organización. Es la capacidad de administrar
los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resulta
dos esperados.
Capacidad para crear un ambiente organizacional que estimule la mejora continua del servicio y
la orientación a la eficiencia. Habilidad para promover el desarrollo y/o modificación de los pro
cesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Capacidad para ser consi
derado un referente en esta competencia.
Capacidad para lograr y superar estándares de desempeño y plazos estableci

dos, fijándose para sf y/o para otros los parámetros a alcanzar. Habilidad para
trabajar con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes, y utili
B zar indicadores de gestión destinados a medir y comparar los resultados obte
nidos.
Capacidad para hacer cambios específicos en los métodos

de trabajo para conseguir mejoras, al no estar satisfecho
con los niveles actuales de desempeño. Habilidad para pro
mover el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del
cliente y las ventas.
Capacidad para intentar que todos reali

cen el trabajo correctamente, aunque ex
presa frustración ante la ineficiencia o la
pérdida de tiempo sin encarar las mejoras
necesarias. Capacidad para marcar los
tiempos de realización de los trabajos.

Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera impor

tante. Incluye com unicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente
y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con
agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice.
Queda fuera de este concepto cualquier manifestación del “doble discurso”, como
“haz lo que digo pero no lo que h ago”, actitud frecuente en muchos managers.
Capacidad para trabajar según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo; ase
gurarse de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Capacidad para despedir
o no contratar a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad; dar permiso a
una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere; proponer o deci
dir, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo produc
tivo él considera poco ético. Habilidad para ser considerado un referente en materia de integridad.
Capacidad para admitir públicamente que ha cometido un error, y actuar

en consecuencia; decir las cosas como son aunque puedan molestar, por
ejemplo, a un viejo amigo. Capacidad para negarse a cumplir órdenes que
B impliquen acciones que él considera que no son éticas, y aceptar este tipo
de planteo de sus subordinados, frente a lo cual investiga las causas.
Capacidad de desafiar a otros a actuar de acuerdo con

valores y creencias, mostrándose orgulloso por ser hon
rado. Capacidad para ser honesto en las relaciones con
los clientes, y dar a todos un trato equitativo.
Habilidad para ser abierto y honesto en

situaciones de trabajo; reconocer errores
cometidos o sentimientos negativos pro
D pios, y comentarlos a otros. Capacidad

para expresar lo que piensa, aunque no
sea necesario o sea más sencillo callarse.

Liderazgo (II)
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros

equipos. Es líder de líderes. Esto implica el deseo de guiar a los demás. Los líderes
crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa, tanto
desde una posición formal como desde una informal de autoridad. En un sentido am
plio, el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume
el papel de líder.
Capacidad para comunicar una convincente visión de futuro, demostrar un carisma especial que
genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la
misión encomendada. Capacidad para ser considerado un referente en materia de liderazgo.
Habilidad para posicionarse como líder, asegurándose que los demás se

identifiquen y participen en su misión, objetivos, clima, tono y políticas.
Habilidad para constituirse como el modelo de actuación para los demás,
B entre quienes es visto como un líder que transmite credibilidad. Habilidad

para asegurarse de que se consigan las metas del grupo.
Capacidad para promover la eficacia del grupo. Capaci

dad para mantener informadas a las personas que pue
dan verse afectadas por una decisión, aunque no esté
C prevista la difusión de esa información. Habilidad para

explicar las razones que lo han llevado a tomar una de
cisión.
Capacidad para brindar a las personas ins

trucciones adecuadas, dejando razonable
mente claras las necesidades y exigencias
D planteadas. Habilidad para delegar explí

citamente tareas rutinarias a fin de dedi
car su tiempo a temas menos operativos.

Empowerment (II)
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo

de subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada.
Es capacitar a individuos o a grupos, dándoles responsabilidad para que tengan un
profundo sentido del com prom iso y la autonom ía personal, participen, hagan con
tribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sen
tirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fom entar el trabajo en
equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos.
Capacidad para fomentar el aprendizaje y la formación a largo plazo; proporcionar formación o

experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades por parte
de sus colaboradores. Habilidad para ser un referente en materia de empowerment
Capacidad para, después de valorar la capacidad de las personas a su cargo,

brindarles autoridad y responsabilidad a fin de que desarrollen una caracte
rística específica. Habilidad para dar feedback o retroalimentación positivos
B en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a

nadie.
Capacidad de demostrar confianza en la habilidad de los em

pleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimien
to. Habilidad para dar instrucciones detalladas acerca de cómo
se debe realizar el trabajo y hacer demostraciones prácticas.
Capacidad para aceptar y apoyar los puntos de vista, recomen
daciones o acciones de los demás.
Capacidad para confiar en las habilidades

de sus colaboradores para tomar decisio
nes, y en que cada uno sabe qué está ha
ciendo. Capacidad para mostrar respeto por
la inteligencia de los demás.

Iniciativa
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que

hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo
de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actuar para crear opor
tunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás, por medio de la elaboración
de planes de contingencia. Habilidad para promover ideas innovadoras. Capacidad para ser con
A siderado un referente en esta competencia, y ser imitado por otros.
Capacidad para adelantarse y prepararse frente a los acontecimientos que

puedan ocurrir en el corto plazo. Habilidad para crear oportunidades o mini
mizar los problemas potenciales, y para evaluar las principales consecuencias
B de una decisión a largo plazo. Habilidad para responder de manera ágil a los
cambios. Capacidad para aplicar distintas formas de trabajo con una visión
de mediano plazo.
Habilidad para tomar decisiones en momentos de crisis,

tratando de anticiparse a las situaciones que puedan sur
gir; actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo
C normal serla esperar, analizar y ver si se resuelve sola.

Habilidad para desarrollar diversos enfoques destinados a
enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o

problemas del momento, reconocer las
oportunidades que se presentan y actuar
D para materializarlas, o bien enfrentarse

inmediatamente con los problemas.

Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva re
cursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de
alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el
cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sí mismo o
para la empresa para la que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su
gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el es
píritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.
Capacidad para percibir el mundo de ios negocios con naturalidad y descubrir nuevas oportuni
dades aun donde otros no las ven. Capacidad para visualizar inmediatamente cómo operar una
situación nueva y transformarla en oportunidades, para sí y para su empresa. Capacidad para
identificar tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía, y elaborar y
proponer estrategias y cursos de acción exitosos.
Capacidad para demostrar una clara y positiva visión de los negocios. Ha
bilidad para conocer a fondo todas las situaciones, tomar decisiones estra
tégicas y definir objetivos para posicionar su empresa, generando planes
de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.
Habilidad para llevar adelante planes empresariales y

de negocios siguiendo los lineamientos generales de
la organización.
Su percepción de tos negocios es

realista pero no realiza aportes
de cambio. Escasa percepción
de los cambios que modifican
Competencia “del náufrago”
Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la em presa o área de negocios en

la que trabaja en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado que
afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto
donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena
de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos m anagers que deben geren-
ciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedo
res ( Chapter Eleven en la term inología -je rg a- internacional).
Capacidad para identificar las dificultades y las tendencias del mercado, al igual que las de su
propia organización, analizándolas en función del contexto. Habilidad para elaborar y proponer
estrategias y cursos de acción, considerando que cada oportunidad es única para lograr el objeti
A vo deseado. Capacidad para controlar las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la
industria o de la organización del cliente, siendo su objetivo personal eliminarlas. Capacidad pa
ra no sentirse menoscabado en lo personal por una situación problemática que le toca vivir.
Habilidad para planificar en profundidad, y conocer a fondo todas las situacio

nes. Capacidad para tomar decisiones estratégicas y definir objetivos destina
dos a posicionar su empresa, trazando planes de acción y seguimiento que
B apunten a lograrlos. Habilidad para moverse cómodamente en situaciones de

crisis, aunque prefiera no pasar por ellas.
Capacidad para actuar en un contexto de crisis siguiendo los

lincamientos generales de la organización. Habilidad para ins
trumentar adecuadamente los planes de la organización pensa
C dos para solucionar las situaciones planteadas.
Tiene escasa percepción de tos cambios que modi

fican las regias de juego del mercado. No mide con
precisión la problemática del mercado y sus ame
D nazas para convertirlas en oportunidades.

Siente que el hecho de tener que actuar en una
empresa con problemas es un menoscabo personal.
NIVELES
INTERMEDIOS
E X C E L E N C IA
I La calidad de lo que
hacemos será nuestra
marca distintiva.
► Ser el mejor entre los
buenos.
J
NIVEL GERENCIAL
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios
Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la

estructura de la organización y otros niveles intermedios, como analistas y otras
posiciones especializadas.
□ Alta adaptabilidad - Flexibilidad

□ Colaboración
□ Calidad del trabajo
□ Empowerment
□ Franqueza - Confiabilidad - Integridad
□ Habilidad analítica
□ Iniciativa - Autonomía - Sencillez
□ Liderazgo
□ Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad
□ Orientación al cliente interno y externo
Personas con experiencia e historia laboral. Otros niveles intermedios
Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tienen expe
riencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad,
por ejemplo, los analistas sénior de cualquier especialidad o los jefes de equipo
(top sénior o team leader).
□ Profundidad en el conocimiento de los productos

□ Negociación
□ Comunicación
□ Aprendizaje continuo
□ Credibilidad técnica
□ Presentación de soluciones comerciales
□ Resolución de problemas comerciales
Niveles intermedios 131
□ Trabajo en equipo
□ Capacidad de planificación y de organización
□ Iniciativa
□ Innovación
□ Perseverancia
□ Temple
□ Conocimiento de la industria y el mercado
□ Construcción de relaciones de negocios
□ Pensamiento analítico
□ Manejo de relaciones de negocios
□ Pensamiento conceptual
□ Dirección de equipos de trabajo
□ Desarrollo estratégico de recursos humanos
□ Impacto e influencia
□ Capacidad de entender a los demás
□ Orientación al cliente (II)
□ Trabajo en equipo (II)
□ Orientación a los resultados (II)
□ Integridad
□ Liderazgo (II)
□ Empowerment (II)
□ Iniciativa (II)
□ Flexibilidad
□ Autocontrol
□ Búsqueda de información
□ Confianza en sí mismo
□ Desarrollo de las relaciones
□ Impacto e influencia (II)
□ Pensamiento analítico (II)
□ Preocupación por el orden y la claridad
□ Pensamiento conceptual (II)
□ Entrepreneurial
□ Competencia “del náufrago”
(II) significa que presentam o s dos versiones diferentes de la m ism a com petencia.
Alta adaptabilidad - Flexibilidad
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar deter

minados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, m edios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y for
mas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad
para la revisión crítica.
Capacidad para adaptarse a contextos cambiantes, medios e individuos, en forma rápida y ade
cuada, tanto a nivel personal como en el rol de líder de un grupo, revisando rápida y críticamen
te su accionar y el de su equipo para poner en marcha cambios cuando las circunstancias lo
Capacidad para adaptarse a situaciones cambiantes, medios y personas en

forma adecuada, y para reorientar el rumbo del equipo a su cargo, revisan-
do críticamente su accionar e instrumentando cambios de ser necesario.
Capacidad para poner en marcha cambios en situacio

nes cambiantes, cuando los mismos le son sugeridos.
C
Tiene escasa capacidad para ins
trumentar cambios y revisar críti
camente su accionar.
D
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos m ultidisciplinarios, con otras

áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. Impli
ca tener expectativas positivas respecto de los demás y com prensión interpersonal.
Capacidad para cumplir con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas,
siendo un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento.
Capacidad para ser reconocido por una sólida reputación personal en la comunidad a la que per
tenece, de modo de realzar su permanente colaboración.
Capacidad para alentar el buen desarrollo de las tareas de todos a través

de sus actitudes personales. Capacidad para ser reconocido por una sólida
reputación profesional, generando confianza en los demás sin descuidar
sus obligaciones específicas.
Capacidad para comprender la necesidad de que to

dos colaboren, unos con otros, para la mejor conse
cución de los objetivos generales.
predisposición para reali-

r todo aquello que no esté
de sus obligaciones espe-
Calidad del trabajo
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su respon
sabilidad. Poseer la capacidad de com prender la esencia de los aspectos complejos.
Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles
diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Com partir con los de
más el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equi
librio) . Demostrar constantemente interés en aprender.
Capacidad para entender y conocer todos los temas relacionados con su especialidad, su
nido y esencia aun en los aspectos más complejos, compartiendo con los demás su conocimi
to y expertise. Capacidad de ser referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Hafa
lidad para demostrar constantemente interés por aprender.
Capacidad para entender y conocer los temas relacionados con su

lidad, siendo valorado por los otros por sus
demostrar interés por aprender.
Capacidad para conocer adecuadamente todos los te

mas relacionados con su especialidad, cumpliendo
con sus funciones satisfactoriamente.
Conoce temas reiacionados con

su especialidad sin alcanzar el
nivel requerido o aunque éste
sea adecuado, no demuestra in-

con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jo r
LA ESENCIA DE LA PERSEVERANCIA
> La firmeza y la constancia en la
ejecución de nuestros
propósitos serán algunas de las
llaves del éxito.
Capacidad para actuar con alto nivel de dinamismo y energía, trabajando duro en situaciones
cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos que cambian en cortos espacios de tiem-
Jk po, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad.
Capacidad de ser reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al
grupo que está a su cargo, llevando esa energía a toda actividad que emprende.
Capacidad para actuar con dinamismo y energía, trabajando duro, sin que
su nivel de rendimiento se vea afectado. Capacidad de transmitir energía a
B su grupo y a su accionar.
c
D das: su rendimiento decrece en

esas situaciones.
Empowerment
Establece claros objetivos de desem peño y las correspondientes responsabilidades

añadido superior para el negocio. Combina adecuadam ente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Com parte las consecuen
cias de los resultados con todos los involucrados. Em prende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Capacidad para establecer claros objetivos de desempeño y asignar las correspondientes respon
sabilidades personales, aprovechando la diversidad de su equipo a fin de lograr un valor añadido
superior para el negocio. Habilidad para cumplir la función de consejero confiable, compartiendo
A las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Capacidad para emprender per
manentes acciones destinadas a mejorar el talento y las capacidades de los demás.

y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, con
el fin de mejorar el rendimiento del negocio.
Capacidad para fijar objetivos asignando responsabili

dades a su equipo.
C
Tiene escasa capacidad para
transmitir objetivos y asignar res
ponsabilidades en función de la
D rentabilidad del negocio.

Franqueza - Confiabilidad - Integridad
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confian

za. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad
de sus propios errores. Estar com prom etido con la honestidad y la confianza en cada
faceta de la conducta.
Capacidad para establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, asumiendo la

responsabilidad de sus propios errores. Capacidad para lograr que sus acciones y actitudes sean
coherentes con su discurso, demostrando estar comprometido con la honestidad y la confianza
A en cada faceta de su conducta.
Capacidad para demostrar confianza en función de sus actitudes, estable

ciendo relaciones basadas en el respeto y la confianza. Capacidad para
mantener una correlación entre su discurso y su accionar.
B *
Capacidad para generar una imagen de confianza en

tre quienes interactúan con él (o ella). Capacidad pa
ra que su discurso no se contradíga con su accionar.
C
No hay directa correlación entre

sus palabras y las actitudes que
D adopta.
La comunidad donde actúa no
lo considera confiable.
p a bi Iidad analítica
(análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en
que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tie
ne una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los proble
mas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se
puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y
estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Capacidad para realizar análisis lógicos, identificando problemas, reconociendo información sig
nificativa, buscando y coordinando datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presen
tar datos financieros y estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos.
Capacidad para analizar información, identificando problemas y coordinan

do datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presentar datos y
establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Capacidad para analizar e identificar problemas,

coordinando datos relevantes. Habilidad para organi
zar y presentar datos numéricos.
Tiene escasa capacidad para el

análisis y para identificar pro-
blemas y coordinar los datos re-
O levantes.
Iniciativa - Autonomía - Sencillez
Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problem as que surgen en el día
a día de la actividad. Supone responder de m anera proactiva a las desviaciones o difi
cultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así
el agravamiento de problem as de importancia menor.
Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problem a con
creto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orien
tado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Respon
der con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de form a clara y simple.
Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demos
trar un com portam iento decididam ente orientado a la asunción de riesgos. Crear
nuevos y mejores procedim ientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Capacidad para responder con rapidez y asegurar una efectiva instrumentación, de forma clara y
simple, con flexibilidad para visualizar los cambios como oportunidades. Habilidad para promo
ver mejoras sin esperar que se presente un problema concreto. Su iniciativa y rapidez transfor
man su accionar en una ventaja competitiva.
Capacidad para responder con rapidez asegurando una buena instrumenta

ción de 1os cambios propuestos por la Dirección. Habilidad para proponer
B mejoras por iniciativa propia y dentro de su área de responsabilidad. Capaci

dad para resolver las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad.
Capacidad para resolver con rapidez pequeñas com

plicaciones del día a día. Habilidad para poner en
marcha adecuadamente los cambios propuestos por
la Dirección.
Pone en marcha con poca dili

gencia los cambios que se le pro
ponen y consulta con su superior
sobre todos los pequeños proble
mas del día a día.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una direoi
ción determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrcÉ
lio de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de di-}
chos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener!
energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defen
der o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar con
petitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para opti-j
mizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer c o a é ^
y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
LÍDERES
% Los líderes se asimilan a las águilas,
vuelan siempre muy alto.
Capacidad para orientar la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valori
de acción y anticipando escenarios. Habilidad para fijar objetivos a su equipo, realizar su seguf|
miento y brindar retroalimentación (feedback) sobre su avance, integrando las opiniones de lo¡|
miembros del grupo. Capacidad para tener energía y transmitirla a otros en pos de un objetN
común fijado por él mismo.
Habilidad para ser percibido por el grupo como líder, fijar objetivos y reali
zar un adecuado seguimiento brindando retroalimentación a los distintos
B integrantes. Capacidad para escuchar a otros y ser escuchado.
Capacidad para fijar objetivos que son aceptados por

el eruDO
y * V v
I trealizar
VM• unI. adecuado
Ml V seguimiento de fV
v m v MV lo- VI
en-P
El grupo no lo percibe como líder.

Tiene dificultades para fijar objetivos
aunque puede ponerlos en marcha y
hacer su seguimiento.
M o d a lid a d e s d e c o n ta c to ^
uuiiiuiiiudwiuit
rn uidi, Miipauiu/
m n n ir^ rin n nral imnartn^
Es la capacidad de dem ostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una

comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valo
ra las contribuciones de los demás.
En un concepto más amplio, comunicarse incluye sab er escu char y hacer posible que
los demás accedan fácilmente a la información que se posea.
Capacidad para hacer preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprendiendo y
comunicando temas complejos sin ninguna dificultad. Habilidad para comunicarse con claridad
A y precisión y ser abierto y honesto, aportando ideas y conceptos en las discusiones. Capacidad
para demostrar interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Capacidad para demostrar seguridad a la hora de expresar sus opiniones

con claridad y precisión, alentando el intercambio de información e ideas y
B demostrando ser abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las

demás personas.
Capacidad de escuchar e interesarse por los puntos de

vista de los demás y hacer preguntas constructivas.
C
...¡M ........ ’.............. .............
Sus mensajes no siempre son trans

mitidos o comprendidos con claridad.
D No tiene interés por conocer el punto

de vista o las inquietudes de otras
personas.
1. La com unicación verbal y la n o verbal son com petencias qu e p u ed e n ser evaluadas a lo largo de u n a
entrevista. La com unicación verbal p u ed e evaluarse si se presta especial aten ció n a la fluidez verbal, a la
riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisión de la co m u n icació n , a la capacidad para
expresar sentim ientos, a la orig in alid ad de las expresiones verbales. La com u n icació n n o verbal p u ed e
ser percibida observando la m irad a y el contacto visual, la form a de salu d ar y d a r la m an o , la expresivi
dad facial, la sonrisa, el to n o , el volum en y el tim bre de voz, los gestos de m anos y brazos.
TEMPLE
► Modelar nuestro
estado de ánimo
para sobrellevar lo
bueno y lo malo, sin
sobredimensionar ni
la alegría ni el
llanto.
Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad
Apoyar e instrumentar decisiones comprom etido por completo con el logro de obje
tivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones di
fíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del
negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desem pe
ño más altos que el prom edio y de alcanzarlos con éxito.
Capacidad para apoyar e instrumentar todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la
organización y de ios objetivos comunes. Habilidad para establecer para sí mismo objetivos de
alto desempeño, superiores al promedio, y alcanzarlos con éxito. Capacidad para ser un referente
de la comunidad donde se desenvuelve, donde lo perciben como un ejemplo a seguir por su dis
ciplina personal y alta productividad.
Capacidad para apoyar e instrumentar todas las directivas recibidas trans

mitiendo a ios otros, por medio del ejemplo, la conducta a seguir, al fijarse
objetivos a Itos que logra cumplir.
Capacidad para instrumentar adecuadamente las di

rectivas recibidas y fijar objetivos de alto rendimiento
para el grupo.
Raramente demuestra algún apo

yo a las directivas recibidas.
Piensa primero en sus propias
posibilidades y beneficios antes
que en los del grupo y los de la
organización a la que pertenece.
Orientación al cliente interno y externo

potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conoci
miento a la form a específica de plantear la actividad. Se la diferencia de “atención al
cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y con
creto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escu
char al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Capacidad para crear necesidades en el cliente y fidelizarlo. Habilidad para ganar nuevos clien
tes, logrando ser reconocido y apreciado por el valor que agrega y, de ese modo, ser recomenda
do a otros. Capacidad para mostrarse proactivo y atender con rapidez a los clientes, siendo muy
A cortés y demostrando inquietud por conocer con exactitud su punto de vista y necesidades.
Habilidad para identificar las necesidades del cliente y anticiparse a ellas,

aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Capacidad para
demostrar interés en atender a los clientes con rapidez, diagnosticando co
B rrectamente las necesidades existentes y planteando soluciones adecuadas.
Capacidad para actuar a partir de los pedidos de los

clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesi
dades.
Provoca quejas y pierde dientes.

Tiene escaso deseo de atender
con rapidez y/o satisfacer ias ne
D cesidades dei cliente.

III Profundidad en el conocimiento de los productos
Es la capacidad de conocer a fondo e l/lo s producto/s y evaluar la factibilidad y viabi

lidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.
Capacidad para conocer los productos de la organización y otros del mercado, siendo consultado
sistemáticamente acerca de ellos. Habilidad para aportar ideas al desarrollo o nuevas versiones
de un producto, a fin de mejorarlo. Es un referente en la comunidad en materia de conocimiento
A de productos.
Capacidad para realizar mediciones acerca de las prestaciones de los pro

ductos, y conocer profundamente a la competencia y las ventajas y des
ventajas competitivas de sus productos. Es un referente en materia de co
nocimiento de productos en el ámbito de su organización.
Capacidad para investigar y mantenerse informado

sobre los productos existentes, a fin de obtener ven
c tajas competitivas en el mercado a partir de identifi

car los beneficios que cada producto posee. Esta ha
bilidad im plica conocer los productos de otras
organizaciones.
Capacidad para conocer los pro

ductos de su propia organiza
D ción y los beneficios que éstos

ofrecen.

Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los

estándares, m ejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de
las estrategias de la organización.
Capacidad para situarse un paso adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupándose
por los resultados globales de la organización. Capacidad para contribuir con otras áreas en el
alineamiento de sus objetivos respecto de los definidos por la organización en su conjunto (ám
bito local y/o internacional). Capacidad para aportar a otras áreas en la consecución de ios resul
tados, ofreciendo, frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, soluciones de a"
valor agregado para la organización.
Capacidad para establecer sus objetivos considerando los posibles benefi

cios o rentabilidad del negocio o actividad. Habilidad para comprometer a
su equipo en el logro de los objetivos, instándolo a asumir riesgos calcula
B dos. Habilidad para emprender acciones de mejora, centrándose en la opti
mización de recursos y considerando todas las variables planteadas.
Capacidad para fijar objetivos para su área en concor

dancia con los objetivos estratégicos de la organización,
trabajando para mejorar su desempeño e introduciendo
los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Trabaja para alcanzar los estándares definidos

por los niveles superiores, en los tiempos pre
vistos y con los recursos que se le asignan,
Sólo en ocasiones logra actuar de manera
eficiente frente a los obstáculos o imprevis
tos.
Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el com prom iso personal para
cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.
Capacidad para asegurarse de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y de que
éstas sean satisfechas. Capacidad para asumir un compromiso personal por el cumplimiento de
los pedidos y deseos de los clientes, y lograr que el cliente manifieste que sus expectativas han
A sido sistemáticamente satisfechas y superadas, demostrando su entusiasmo y deleite.
Capacidad para defender y representar los intereses del cliente dentro de la

relación formal establecida, y ejecutar las acciones que se requieren en la
propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción.
Capacidad para realizar seguimientos de las necesida

des de los clientes, y ser especialmente servicial en
los momentos críticos.
Capacidad para dar inmediata respuesta al

requerimiento de los clientes y solucionar
rápidamente los problemas que puedan pre
D sentarse, corrigiendo, eventualmente, los
errores cometidos.

Negociación
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromi

sos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una dis
cusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los
mejores acuerdos. Se centra en el problem a y no en la persona.
Capacidad para ser reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos,
y ser convocado por otros para colaborar en estas situaciones. Habilidad para utilizar herramien-
m tas y metodologías destinadas a diseñar y preparar la estrategia de cada negociación.
Capacidad para llegar a acuerdos satisfactorios en el mayor número de las

negociaciones a su cargo, en concordancia con los objetivos de la organiza
ción.
Capacidad para realizar acuerdos satisfactorios para la

organización, pero no siempre considerando el interés
de los demás.
Capacidad para atender los objetivos de la

organización y lograr acuerdos satisfactorios
centrando la negociación en las personas
D que la realizan.

Comunicación
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma

efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién pregun
tar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y compren
derlo. Com prender la dinám ica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye
la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.
Capacidad para ser reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecua
dos para exponer diferentes situaciones acerca de las políticas de la organización, y ser convoca
do por otros para colaborar en estas ocasiones. Habilidad para utilizar herramientas y metodolo
A gías destinadas a diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación.
Capacidad para ser reconocido en su área de incumbencia por ser un inter

locutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situacio
B nes y manejar reuniones.
Capacidad para comunicarse sin ruidos evidentes con

otras personas, tanto en forma oral como escrita.
En ocasiones sus respuestas ora

les o escritas no son bien inter
pretadas.
D
Aprendizaje continuo
(por generación propia y aportado por la com unidad profesional)
Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situa

ciones de negocios utilizando todo el potencial de la em presa (o corporación, según
corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia,
propagando el know how adquirido en foros locales o internacionales.
Capacidad para ser reconocido, en eí medio donde actúa y en la comunidad internacional, como
un experto en su especialidad. Habilidad para compartir sus conocimientos y experiencia ac
tuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías.
Capacidad para participar en la comunidad local actuando como referente,

y ofrecer su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras
áreas. Capacidad para escribir papers, artículos e informes o realizar traba-
B con colegas en el ámbito local.
Capacidad para realizar un gran esfuerzo por adquirir

nuevas habilidades y conocimientos, y buscar y anali
zar proactivamente información pertinente para pla
nificar un curso de acción.
Mantiene su formación técnica

aunque tiene una actitud reacti
va: busca información sóio cuan
do la necesita, lee manuales/li
bros para aum entar sus
conocimientos básicos.
Credibilidad técnica
Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los dem ás (fundam entalm en
te en la com unidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su
especialidad.
Capacidad para ser considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa,
y ser consultado para la toma de decisiones en la empresa.
¡cidad para demostrar tener una visión estratégica sobre las tendencias
nicas, participando en foros de discusión y gozando de mucha credibili
dad, de modo de convertirse en uno de los referentes técnicos de las empre
B sas cliente.
Capacidad para resolver problemas de clientes, rela

cionados con los aspectos técnicos de los productos,
sobre la base del conocimiento acerca de los aspectos
positivos y negativos de éstos. Habilidad para estable
cer contactos formales e informales con usuarios fina
les de los productos de la organización.
Capacidad para comprender adecuadamente

los requisitos del cliente, demostrando tener
conocimiento de los productos.

Presentación de soluciones comerciales

m
Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solu
ción desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. Incluye la aptitud
para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las ca
racterísticas de la audiencia, adaptando la presentación a sus intereses y formación.
Capacidad para asegurarse de que sus presentaciones contengan las respuestas que la audiencia
espera escuchar, anticipándose a posibles objeciones. Habilidad para despertar interés, entu-
►y credibilidad, y obtener un firme compromiso de ios participantes.
Capacidad para presentar y comunicar claramente los aspectos del negocio,

centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos
del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Habilidad
B para provocar un fuerte impacto e interés por las propuestas que realiza.

Resolución de problemas comerciales
Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del pro
blema del cliente atendiendo sus necesidades, problem as y objetivos de negocio (del
cliente) y la factibilidad interna de resolución. Incluye la capacidad de idear solucio
nes a problemáticas futuras de la industria del cliente.
Capacidad para desarrollar una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional
para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de
su propia empresa.
Capacidad para desarrollar soluciones complejas, incorporando a terceros y

demostrando creatividad en el diseño de jas mismas.
¥ Capacidad para desarrollar soluciones sobre la base de

su conocimiento acerca de los productos, su experien
cia previa y la incorporación de servicios.
Capacidad para desarrollar sus propuestas

sobre la base de una adecuada comprensión
de los requerimientos del cliente, y proponer
D un negocio estándar que responde puntual
mente a la problemática planteada.

Trabajo en equipo
Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común su

bordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.
Capacidad para comprender que la empresa es un solo equipo. Habilidad para cooperar incluso
en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales, considerando que el objetivo
m de todos es más relevante que las circunstancias del propio equipo de trabajo.
Capacidad para promover el trabajo en equipo con otras áreas de la organi

zación; crear un buen clima de trabajo, comprender la dinámica del fun
cionamiento grupal e intervenir destrabando situaciones de conflicto inter
B personal, centrándose en el logro de los fines compartidos. Habilidad para

tratar las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación
con que trata las de su propio sector.
Capacidad para comprometerse en la búsqueda de

logros compartidos y privilegiar el interés del grupo
c por encima del interés personal.
Prioriza los objetivos personales

por encima de los del equipo y
tiene dificultades para involu
D crarse en la tarea grupal. Parti

cipa sólo cuando le interesa o
preocupa el tema en cuestión.
Capacidad de planificación y de organización
Es la capacidad de determ inar eficazmente las metas y prioridades de su tare a/área/

proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instru
mentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
Capacidad para anticipar los puntos críticos de una situación o problema con un gran número de
variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando datos y
buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Capacidad para adminis-
A trar simultáneamente diversos proyectos complejos.
V::': . : ... : . ... , . '
Capacidad para administrar simultáneamente diversos proyectos complejos,

estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control
de la información respecto de los procesos en curso.
B
Capacidad para establecer objetivos y plazos para la

realización de las tareas, definir prioridades y, poste
c riormente, controlar la calidad del trabajo y verificar la

información para asegurarse de que se han ejecutado
las acciones previstas.
Capacidad para organizar el trabajo y admi

nistrar adecuadamente los tiempos.

Iniciativa
Es la predisposición a em prender acciones, crear oportunidades y m ejorar resultados

sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.
Capacidad para conseguir comprometer a otros en tareas extras e inusuales, y actuar antici
mente para crear oportunidades o evitar problemas.
Capacidad para introducir cambios en la manera de trabajar, produciendo

mejoras significativas en los resultados.
¡l¡ÍSI¡llliÍllli¡i¡¡lllil!ll¡lilll¡llBlll!il¡lBWIIIIIÍHl!lllll¡((IÍ!IBIIlBI
B lililí : : t!S§®
Capacidad para trabajar sin supervisión constante,

sin amilanarse ante los problemas.
Ejecuta órdenes bajo supervi-

ci/Sn
Innovación
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problem as o si

tuaciones requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmen
to de la econom ía donde actúe.
Capacidad para presentar soluciones novedosas y originales, a la medida de los requerimientos

del cliente, que ni la propia empresa ni otros habían ofrecido antes.
Capacidad para presentar soluciones a problemas o situaciones de los

clientes que la empresa no había ofrecido nunca.
Capacidad para aplicar/recomendar soluciones para

resolver problemas o situaciones utilizando su expe
riencia en casos similares.
. ,
Aplica/recomienda respuestas
estándar que el mercado u otros
utilizarían para resolver proble
mas/situaciones similares a los
presentados en su área.
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, m odificando si fuese necesa

rio su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificul
tades, nueva información o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la
propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.
Capacidad para realizar adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediano y largo

plazo en respuesta a los cambios del entorno o a las necesidades de la situación. Habilidad para
evaluar sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse.
Capacidad para adaptar tácticas y objetivos a fin de afrontar una situación o

solucionar problemas; revisar y evaluar las consecuencias positivas y/o nega
tivas de las acciones pasadas para agregar valor.
Capacidad para evaluar y observar la situación plantea

da de manera objetiva y reconocer la validez del punto
de vista de otros, utilizando dicha información de ma
nera selectiva para modificar su accionar.
Habilidad para revisar situaciones pasadas a fin de
modificar su accionar ante situaciones nuevas.
Capacidad para seguir los procedimientos y

modificar su accionar de acuerdo con ellos.

Perseverancia
Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y

emprendimientos de m anera estable o continua hasta lograr el objetivo.
Capacidad para actuar de manera firme y constante en la prosecución de acciones y emprendi

mientos, tendientes al logro de objetivos, aun ante situaciones difíciles en las que sería previsi
ble la existencia de obstáculos.
Capacidad para actuar de manera firme y constante en la prosecución de

acciones para el logro de objetivos, identificando y/o creando caminos al
ternativos para alcanzar las metas.
Capacidad para actuar de modo positivo frente a si

tuaciones adversas. Habilidad para obtener ayuda a
fin de solucionar problemas difíciles, sin desanimarse.
Realiza algunos intentos para re

solver los problemas antes de
darse por vencido.
Temple
Es la capacidad para justificar o explicar los problem as surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos.
Presenta dificultades para expli

car y explicarse las razones de
sus errores.
No pide ayuda y le resulta difícil
cambiar.
Conocimiento de la industria y el mercado
Es la capacidad de com prender las necesidades del o los clientes, las de los clientes
de sus clientes, las de los usuarios finales (según correspon da). También es la capaci
dad de prever las tendencias, las diferentes oportunidades del m ercado, las amena
zas de las empresas com petidoras, y los puntos fuertes y débiles de la propia organi
zación.
Capacidad para identificar las tendencias de mercado, elaborar y proponer proyectos alineados
con los objetivos estratégicos, realizar correctos análisis de fortalezas y debilidades, y reconocer
las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el
que se actúa.
Capacidad para planificar su accionar y conocer a fondo todas las posibles

variables. Habilidad para tomar decisiones estratégicas y definir objetivos a
fin de posicionar la propia empresa, y generar planes de acción y seguimien
B to que apunten a lograrlos.
Capacidad para comprender la estrategia, objetivos y

cultura de la organización propia y las de los clientes;
c conocer la segmentación del mercado que sus propios

clientes realizan, y los productos y servicios que se les
ofrecen.
Capacidad para comprender el negocio del

cliente y contar con conocimientos genera
les del mercado y de la industria. Habilidad
para manejar el lenguaje del cliente y apli
car conceptos adecuados.

Construcción de relaciones de negocios
Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles so

luciones a sus problem as actuales y /o futuros con una perspectiva de largo plazo.
Capacidad para construir una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización, y rea
lizar análisis de coste-beneficio para asumir riesgos de negocios conjuntos a corto y largo plazo.
Capacidad para involucrarse íntimamente en el proceso de toma de decisio

nes del cliente y animarlo a afrontar cuestiones difíciles.
Capacidad para resolver eficazmente la mayor parte de

los problemas o exigencias actuales planteados por
el/los cliente/s.
Capacidad para buscar información acerca

de necesidades actuales del cliente y com
parar esas necesidades con productos o ser
vicios disponibles con una visión de corto
plazo.

Niveles intermedios 1 63
lfev • -Pensamiento analítico

Es la capacidad de entender y resolver un problem a a partir de desagregar sistemáti
camente sus partes, realizando com paraciones, estableciendo prioridades, identifi
cando secuencias temporales y relaciones causales entre los com ponentes.
Capacidad para realizar análisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando y anali

zando sistemas interdependientes de alta complejidad.
Capacidad para realizar análisis complejos desagregando problemas en sus

partes componentes; comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas
comprensibles a otros.
Capacidad para analizar las relaciones entre las mu

chas partes de un problema y reconocer varias causas
o consecuencias de las acciones. Habilidad para anti
C cipar obstáculos y prever los próximos pasos.
Capacidad para analizar relaciones entre las

pequeñas partes de un problema y estable
cer prioridades para las tareas según su im
D portancia.

Manejo de relaciones de negocios
Es la habilidad para crear y m antener una red de contactos con personas que son o
serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
Capacidad para generar una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer
aspectos relacionados con su tarea y su empresa en la comunidad, el ámbito empresarial y la co
munidad de negocios en general.
Capacidad para construir redes de personas clave < py fuera de la or-

ganización, de las cuales obtendrá información o para solucionar
eventuales problemas en el futuro
Capacidad para identificar correctamente a personas

clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o al
canzar sus objetivos.
Sólo ocasionalmente realiza con

tactos informales con aquellos
que podrían ayudarlo a cumplir
con si
Pensamiento conceptual
Es la capacidad de com prender una situación o problem a uniendo sus partes, viendo
el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no están obviamen
te relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja.
Se relaciona con habilidad y /o pensamiento analíticos.
Capacidad para identificar problemas que no son obvios para otros, que no han sido incluidos en
textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Habilidad para ser un
A
referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas.
Capacidad para explicar claramente problemas o temas complejos, situacio

nes y oportunidades, y basarse en la experiencia pasada y en sus conoci
mientos.
Capacidad para aplicar y modificar apropiadamente

conceptos complejos aprendidos en el pasado.
c
■
acidad para reconocer patrones, y obser-
discrepancias y tendencias. Habilidad
D i interrelacionar los datos actuales.

Dirección de equipos de trabajo 1
Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando

a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.
Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment.
Capacidad para exigir un alto rendimiento, estableciendo estándares que consensúa con sus co
laboradores. Habilidad para lograr que el equipo se fije objetivos desafiantes pero posibles y que
guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes.
:^Ml
Capacidad para asignar objetivos claros a mediano plazo y mostrarse dispo

nible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario.
Habilidad para retener a la gente con talento y lograr una eficaz comunica
B ción tanto vertical como horizontal en el equipo.
Capacidad para organizar equipos de trabajo, definien

do pautas generales de actividad y delegando algunas
c a los integrantes del mismo. Capacidad para mediar en

situaciones de conflicto.
Capacidad para organizar el trabajo de otros

asignando tareas a partir de la correcta iden
tificación de lo que cada uno es capaz de
D hacer.

Desarrollo estratégico de los recursos humanos
Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colabo

radores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en
el marco de las estrategias de la organización, adoptando un rol de facilitador y guía.
Capacidad para realizar una proyección de posibles necesidades de recursos humanos, conside
rando distintos escenarios a largo plazo. Habilidad para ejercer un rol activo en la definición de
las políticas en función del análisis estratégico.
Capacidad para utilizar herramientas existentes en la organización, o nue

vas, para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de
la empresa, y promover acciones de desarrollo.
Capacidad para aplicar las herramientas de desarrollo

disponibles y definir acciones para el desarrollo de las
competencias críticas, brindando retroalimentación
(feedback).
Capacidad para utilizar las herramientas dis

ponibles a fin de evaluar a su equipo de tra
bajo y planificar algunas acciones formales
de desarrollo para el corto plazo.

Impacto e influencia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determ inado sobre los demás, persua
dirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten
determinadas acciones.
Capacidad para utilizar estrategias complejas y a medida de cada situación. Habilidad para crear
cadenas de influencia indirecta: influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez en
s, generando cadenas de influencia entre personas clave.
A
Capacidad para utilizar a expertos o terceros para influir sobre varias perso
nas (influencia indirecta).
Habilidad para influir en los demás en diferentes circunstancias, aun las
B muy difíciles.
Capacidad para realizar acciones destinadas a persua

dir a otros durante una conversación o presentación,
utilizando para ello información relevante.
Capacidad para producir un efecto o impac

to concreto, calculando la influencia que
sus declaraciones causarán en los demás.

Capacidad de entender a los demás
Es la capacidad de escuchar adecuadam ente, com prender y responder a pensamien

tos, sentimientos o intereses de los demás, aunque éstos no los hayan expresado o lo
hayan hecho sólo parcialmente.
Capacidad para comprender los intereses de los demás modificando su propia conducta -dentro
de las normas de la organización- y ayudar a resolver problemas que le plantean o él mismo
observa.
Capacidad para comprender los problemas, sentimientos y preocupaciones

subyacentes de otra persona, identificando sus fortalezas y debilidades.
Capacidad para tomar en cuenta los indicios de emo

ciones o pensamientos de los demás, a fin de realizar
un diagnóstico y explicar sus conductas.
Tiene cierta dificultad para com

prender o percibir ios estados de
ánimo, demuestra incompren
sión o sorpresa ante las acciones
o emociones de tos demás,
Orientación al cliente (II)
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Com
prende esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto de
“cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente
ayudar.
Capacidad para establecer una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesida
des, sin dudar en sacrificar beneficios inmediatos en función del provecho futuro. Habilidad para
buscar y obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes).
Capacidad para buscar permanentemente resolver las necesidades de sus

clientes, anticipándose a sus pedidos o solicitudes, y proponer acciones
dentro de la organización para lograr la satisfacción de los clientes.
Capacidad para atender las necesidades de los clien

tes y escuchar sus pedidos y problemas, y ofrecer ca
si siempre una solución satisfactoria.
Capacidad para atender con rapidez

las necesidades del cliente y solucio
nar eventuales problemas cuando esté
a su alcance.

Trabajo en equipo (II)
Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros, form ar parte de un

grupo, trabajar con los demás, como actitud opuesta a la individual o competitiva.
Para que esta com petencia sea efectiva, la intención debe ser genuina. Es conve
niente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equi
po. Equipo, en su definición amplia, es un grupo de personas que trabaja en proce
sos, tareas u objetivos compartidos.
Capacidad para fortalecer el espíritu de equipo en el conjunto de la organización; expresar satis

facción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Habilidad para preo-
A
cuparse por apoyar el desempeño de otras áreas de la organización, aunque la organización no le
dé suficiente apoyo. Capacidad para sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea ne
cesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Capacidad para animar y motivar a los demás, y desarrollar el espíritu de equipo.

Capacidad para crear un ambiente de trabajo amistoso, con buen clima y espíri
tu de cooperación, y resolver los conflictos que se puedan producir dentro del
B equipo.
Capacidad para solicitar y tener en cuenta la opinión del resto del

grupo; valorar sinceramente las ideas y experiencia de los demás;
mantener una actitud abierta para aprender de los otros, incluso
c pares y subordinados.
Habilidad para promover la colaboración en el equipo y valorar las
contribuciones de aquellos que tienen diferentes puntos de vista.
Capacidad para cooperar y participar de buen grado

en el grupo y apoyar sus decisiones, y realizar la
parte de trabajo que le corresponde. Habilidad, co
D mo miembro de un equipo, para mantener a los de
más al corriente respecto de temas que afecten al
grupo, y compartir información.

Orientación a los resultados (II)
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesa
rias decisiones importantes para cumplir con sus com petidores o superarlos, atender
las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los
procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
Capacidad para crear un ambiente organizacional que estimule la mejora continua del servicio y
la orientación a la eficiencia. Habilidad para desarrollar o modificar procesos organizacionales
que contribuyan a mejorar la eficiencia.
Capacidad para lograr y superar estándares de desempeño y plazos estable

cidos, fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben
alcanzar. Habilidad para trabajar con objetivos claramente establecidos, rea
B listas y desafiantes; utilizar indicadores de gestión para medir y comparar

los resultados obtenidos (por ejemplo, comparar su rendimiento actual con
otros pasados).
Capacidad para realizar correctamente el trabajo, expre

sando frustración ante la ineficacia o la pérdida de
tiempo. Capacidad para estipular tiempos de realización
de sus trabajos.
Capacidad para realizar bien o correctamente el tra

bajo. Expresar frustración ante la ineficacia o la pérdi
da de tiempo (por ejemplo: lamentarse por haber per
dido el tiempo y tratar de que no vuelva a repetirse)
aunque no se realicen mejoras concretas. Capacidad
para estipular tiempo de realización de los trabajos.

Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera impor

tante. Incluye com unicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente
y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con
agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice.
Capacidad para trabajar según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo.
Habilidad para asegurarse de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Ca
pacidad para despedir o no contratar a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta
A productividad. Habilidad para proponer o decidir, según su nivel de incumbencia, abandonar un
producto, servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Capacidad para ser
considerado como un referente en materia de integridad.
Capacidad para admitir públicamente que ha cometido un error y actuar en

consecuencia, y decir aquello que sea necesario aunque, por ejemplo, pue
da molestar a un viejo amigo.
Capacidad para desafiar a otros a actuar de acuerdo

con sus valores y creencias, y sentirse orgulloso de ser
honrado. Capacidad de ser honesto en las relaciones
C con los clientes y dar a todos un trato equitativo.
Habilidad para ser abierto y honesto en si

tuaciones de trabajo; reconocer errores co
metidos o sentimientos negativos propios y
D poder expresarlos a otros.

Liderazgo (II)
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Im plica el deseo de

guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y com prom iso y comunican
la visión de la em presa, ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. El
“equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la
persona asume el papel de líder.
Capacidad para comunicar una convincente visión de futuro, demostrar un carisma especial que
genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la
misión del equipo.
A
Capacidad para posicionarse como Kder, y asegurarse que los otros se iden
tifiquen y participen con su misión, objetivos, clima, tono y políticas. Habili-
dad para ser modelo de actuación para los demás; transmitir credibilidad a
tn rln c
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C U rn p ia n I3S ÍT1C13S Q6I g ilip O »
Capacidad para promover la eficacia del grupo. Capacidad

para mantener informadas a las personas que pueden ver
c se afectadas por una decisión, aunque ésta no requiera ser

compartida. Habilidad para asegurarse que el equipo ten
ga la información necesaria, y explicar las razones que lo
han llevado a tomar una decisión.
Capacidad para dar a las personas instruc

ciones adecuadas y dejar razonablemente
claras las necesidades y exigencias; delegar
D explícitamente tareas rutinarias para poder

dedicar tiempo a temas menos operativos.

Empowerment (li)
Es capacitar a individuos o a grupos, dándoles responsabilidad para que tengan un

profundo sentido del com prom iso y autonom ía personal, participen, hagan contri
buciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentir
se responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fom ento del trabajo en
equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos.
Capacidad para fomentar el aprendizaje y la formación a largo plazo; proporcionar formación o

experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades.
Capacidad para valorar la capacidad de las personas a su cargo y luego dar

les autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica
específica. Habilidad para dar retroalimentación (feedback) positiva en tér
B minos de comportamientos concretos, sin desacreditar personalmente.
Capacidad para demostrar confianza en la habilidad de los

empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de
c rendimiento. Habilidad para dar instrucciones detalladas de

cómo realizar el trabajo y hacer demostraciones prácticas, y
aceptar y apoyar los puntos de vista, recomendaciones o
acciones de los demás.
Capacidad para confiar en las habilidades

de sus colaboradores para tomar decisiones,
y mostrar respeto por la inteligencia de los
D demás.

Iniciativa (II)
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que

hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas
en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; crear oportunidade
o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de con
tingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que pue-

dan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar ímas
potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una
B decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios
tintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis,

tratando de anticiparse a las situaciones que puedan sur
gir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una
crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se
resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques pa
ra enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o

problemas del momento, reconocer las opor
tunidades que se presentan y, o bien actuar
para materializarlas, o bien enfrentarse in
mediatamente con los problemas.

Flexibilidad
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con per

sonas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vis
ta encontrados, adaptando su propio enfoque a m edida que la situación cambiante
lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabili
dades de su cargo.
Capacidad para modificar sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios or-
ganizacionales o de prioridad, y realizar cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante
A
los nuevos retos o necesidades del entorno.
Capacidad para decidir qué hacer en función de la situación, y modificar su

comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas, no de forma
acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la ca
B lidad del proceso.
Capacidad para aplicar normas o procedimientos, se»

gún cada situación en particular, para alcanzar los ob
c jetivos globales de la organización y los fijados para su

puesto.
Capacidad para reconocer que los puntos de

vista de los demás son tan válidos como los
suyos. Habilidad para cambiar su opinión
D ante nuevos argumentos o evidencias.

Autocontrol
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones nega
tivas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los dem ás o cuando se trabaja en
condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de
estrés.
Capacidad para manejar efectivamente sus emociones y evitar las manifestaciones de las emo
ciones fuertes o el estrés sostenido; seguir desempeñándose bien o responder constructivamente
a pesar del estrés. Habilidad para utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el es
trés y Jas emociones.
Capacidad para actuar con calma; sentir emociones fuertes, tales como en
fado y frustración extrema, y continuar hablando, actuando o trabajando con
tranquilidad. Habilidad para ignorar las acciones que le producen desagrado
B y continuar con su actividad o conversación.
Capacidad para controlar sus emociones; sentir el impulso

de hacer algo inapropiado y resistir la tentación. Habili
dad para no caer en la situación de actuar irreflexivamen
te; sentir emociones fuertes y conseguir controlarlas;
apartarse del desencadenante de las emociones para con
trolarlas.
Capacidad para no involucrarse; sentir la

presión de la situación y mantenerse al mar
gen de la discusión.

Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o
las personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo
requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una in
formación concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas
o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto, una información que
quizá sea útil en el futuro.
Capacidad para poner en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger in
formación habitualmente (por ejemplo, reuniones informales periódicas, lectura de ciertas publi-
Ü caciones, etc.). Habilidad para hacer que otras personas recojan información de forma habitual y
BL se la proporcionen.
Capacidad para realizar un trabajo sistemático en un determinado lapso pa

ra obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes dis
ponibles. Habilidad para obtener información en periódicos, revistas, bases
de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia.
Capacidad para abordar personalmente el esclarecimiento

de una situación o problema cuando lo normal sería no ha
c cerlo. Habilidad para encontrarse con las personas más cer

canas al problema y hacerles preguntas, y recurrir a otros,
aunque no estén personalmente involucrados en la situación
o problema.
Capacidad para hacer preguntas directas tanto a

las personas que están presentes o que se supone
conocen la situación, como a las directamente im
plicadas, aunque no se encuentren presentes. Ha
bilidad para utilizar la información disponible o
consultar las fuentes de información adicionales.

Es la capacidad para com prender e interpretar las relaciones de poder en la empresa

donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una
capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aque
llas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
form a en que los nuevos acontecim ientos o situaciones afectarán a las personas y
grupos de la organización.
Capacidad para comprender las razones que motivan determinados comportamientos en los gru
pos u organizaciones, o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias
que los afectan. Si se tratase de una empresa podrían ser, por ejemplo, tendencias de mercado,
A o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo exterior.
Capacidad para comprender/describir y utilizar las relaciones de poder e in

fluencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que
es influir en la organización. Habilidad para mostrar una clara
B de cómo se influye en la organización.
Capacidad para comprender y utilizar las estructuras

informales identificando las figuras clave; aplicar este
c conocimiento cuando la estructura formal no funciona

como debería.
Capacidad para identificar o utilizar la es

tructura formal o jerárquica de una organiza
ción, la cadena de mando, las normas, los
D procedimientos operativos establecidos, etc.

Habilidad para entender las normas y los
procedimientos establecidos.

I- ~~ Confianza en sí mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el
enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y cre
cientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o
puntos de vista.
Capacidad para enfrentarse a sus superiores o clientes con convicción y firmeza, sin ser brusco o
maleducado. Habilidad para ofrecerse para misiones extremadamente desafiantes y/o personal
mente muy arriesgadas y disfrutar con los cometidos de este tipo.
Capacidad para buscar nuevas responsabilidades; hablar cuando no está de

acuerdo con sus superiores, clientes o personas ubicadas en una posición
superior, expresando educadamente su desacuerdo y presentando su posi
B ción en forma clara y segura.
Capacidad para tomar decisiones o actuar sin necesi-

dad de consultar, o a pesar de un desacuerdo manifes
tado por compañeros o subordinados.
Capacidad para trabajar sin requerir supervi

sión; mostrar confianza en sí mismo y apare
cer seguro ante los demás.

Desarrollo de relaciones
-■ WBKKM
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cáli

das o redes de contactos con distintas personas.
Capacidad para planificar y desarrollar redes de relaciones con clientes, colegas y compañeros
de trabajo; acudir a estas redes y contactos para mantenerse informado e identificar oportunida
des de negocios.
Capacidad para incrementar sus relaciones y formar un grupo de contactos

con intereses comunes, mostrándose permanentemente motivado para lo
grar esto.
Capacidad para relacionarse informalmente

con la gente de la empresa u organización
donde se desempeña.

Implica un esfuerzo constante por m ejorar la form ación y el desarrollo, tanto los
personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus ne
cesidades y de la organización. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino
de un esfuerzo por desarrollar a los demás.
Capacidad para brindar retroalimentación (feedback) a fin de que los colaboradores sepan qué
están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Habilidad para comunicar de forma espe
cífica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
A
Capacidad para facilitar el aprendizaje, y explicar cómo y por qué las cosas
se hacen de una determinada manera; asegurarse por distintos medios de
que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones.
Capacidad para dedicar tiempo a explicar a los demás

cómo se deben realizar los trabajos; dar instrucciones
detalladas y ofrecer sugerencias que puedan ayudar.
Capacidad para ver que las personas pue

den y quieren aprender y mejorar así su ren
dimiento, haciendo comentarios positivos
D sobre el potencial y las capacidades de los

demás.

impacto e influencia (II)
Implica la intención de persuadir, convencer, influir o im presionar a los demás para

que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Está basado en el deseo de causar
un efecto específico, una impresión determ inada o una actuación concreta en los
demás cuando se persigue un objetivo.
Capacidad para utilizar influencias y cadenas de influencia indirectas; utilizar una estrategia for-1
mada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás, adaptando cada acción ai in-1
terlocutor implicado. Habilidad para utilizar a expertos o a otras personas para influir. |
A
Habilidad para evaluar el impacto de las palabras o acciones, y adaptar los

argumentos para atraer el interés de los demás. Capacidad para pensar de
antemano en el efecto que una acción o cualquier detalle producirá en la
B imagen que los demás tienen de él; llevar a cabo acciones inusuales o sin
gulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado, y
anticiparse y prepararse para las reacciones de los demás.
- - ------------- — ---- — ------------------------— ------ ---- ---------- “ --------- --- ---------—------------
Capacidad para realizar acciones con el fin de persua

dir; aplicar la persuasión para convencer a otros, y ela
borar anticipadamente varios argumentos o puntos de
C vista para convencer a los demás.
Capacidad para demostrar intención aunque

no actúe, intentando producir un impacto
determinado sobre los demás. Habilidad pa
D ra mostrar preocupación por la reputación,
el estatus, la apariencia, etc.

Pensamiento analítico (II)
Es la capacidad para entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o

identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar siste
máticamente las partes de un problema o situación, realizar comparaciones entre dife
rentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. También incluye el en
tendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.
Capacidad para desmenuzar un problema complejo en varias partes; establecer vínculos causa
les complejos, reconocer varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una ac
ción o una cadena de acontecimientos. Habilidad para analizar las relaciones existentes entre
A las distintas partes de un problema o situación; anticipar los obstáculos y planificar los siguien-
TA C
I w P m 5U!>«
Capacidad para utilizar diversas técnicas a fin de desmenuzar los proble

mas complejos en las partes que los componen; utilizar diversas técnicas
de análisis para identificar varias soluciones, y ponderar el valor de cada
B una de ellas.
___________________________________________________________
Capacidad para descomponer los problemas en partes,

establecer relaciones causales sencillas, identificar los
pros y los contras de las decisiones, y marcar priorida
C des en las tareas según su importancia.
Capacidad para desmenuzar los problemas o

situaciones sin atribuirles ninguna valora
ción concreta, y realizar una lista de asuntos
D a tratar sin asignarles un orden o prioridad
determinados.
Nota: en este; rango, eil GRADO D no indic;a ausencia de la competencia,

smo que esia aesarronaaa en elii nivei mínimo.
Preocupación por el orden y la claridad
Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información.

Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas
estén claramente asignadas.
Capacidad para realizar el seguimiento de tareas y proyectos, planificar acciones para evitar erro
res y cumplir todos los pasos establecidos, y preocuparse por mejorar el orden de los sistem
establecidos.
Capacidad para realizar el seguimiento del trabajo de los demás, vigilando

su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos estableci
dos; preocuparse por dejar claras las normas y procedimientos, explicándo
B los a sus colaboradores y apoyando a éstos para su mejor cumplimiento.
Capacidad para comprobar la calidad y exactitud de

las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preo
cupa por cumplir las normas y procedimientos esta
blecidos.
Capacidad para mostrar preocupación por el

orden y la claridad; buscar claridad de fun
ciones, tareas, datos, expectativas. Capaci
dad para negarse firmemente a hacer cosas
que van en contra de las normas y procedi
mientos establecidos.

Pensamiento conceptual (II)
Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente

conectadas y construir conceptos o modelos; asimismo, para identificar los puntos
clave de las situaciones complejas. Incluye la utilización de razonamiento creativo,
inductivo o conceptual.
Capacidad para explicar situaciones o resolver problemas, y desarrollar conceptos nuevos que no
resultan obvios para los demás. Habilidad para hacer que las situaciones o ideas complejas se
clarifiquen, y sean simples y comprensibles. Habilidad para integrar ideas, datos clave y observa
A ciones, presentándolos en forma clara y útil.
Capacidad para analizar situaciones presentes utilizando conocimientos teó

ricos u otros adquiridos con la experiencia; utilizar y adaptar adecuadamen
te los conceptos o principios complejos aprendidos.
Capacidad para identificar pautas, tendencias o -even

tualmente- fallas o carencias de la información que
c maneja; reconocer e identificar las similitudes entre

una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado.
Capacidad para utilizar criterios básicos,

sentido común y las experiencias vividas pa
ra identificar los problemas; reconocer
D cuándo una situación presente es igual a

una pasada.

Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que cambia
recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas
de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el
cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sí mismo o
para la empresa para la que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su
gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el es
píritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios, ya sea desde
una posición de conducción como desde una de participante en un equipo.
Capacidad para percibir el mundo de los negocios con naturalidad y descubrir nuevas oportuni
dades aun donde otros no las ven. Frente a una situación nueva, inmediatamente visualizar có
mo operarla y transformarla en oportunidades para sf y para su empresa. Habilidad para identifi
car tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su organización. Capacidad para
elaborar y proponer estrategias y cursos de acción exitosos.
Capacidad para tener una clara y positiva visión de los negocios, conocer a
fondo las situaciones planteadas, tomar decisiones estratégicas y definir
objetivos para posicionar a la propia empresa, y generar planes de acción y
B seguimiento que apunten a lograr esas metas.
Capacidad para llevar adelante planes empresariales

y de negocios siguiendo los lineamientos generales
de la organización.
Su percepción de los negocios es

de cambio. Escasa percepción
las reglas de juego del mercado.
Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja, cual
quiera sea la posición a su cargo o nivel; en épocas difíciles, aun en las peores condi
ciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en gene
ral, en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la
ruptura de la cadena de pagos, un mercado en recesión, un sector en huelga o paro.
Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos
de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores (Chapter Eleven en la ter
minología -jerga- internacional).
Capacidad para identificar las tendencias y las dificultades del mercado, al igual que las de su
propia organización, y analizarlas en función del contexto; elaborar y proponer estrategias y cur
sos de acción, considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Ha
A bilidad para controlar las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la
organización del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. Habilidad para no sentirse personal
mente menoscabado por una situación problemática que le toque vivir.
Capacidad para planificar en profundidad, conocer a fondo todas las situa

ciones, tomar decisiones estratégicas y definir objetivos para posicionar a
la propia empresa; generar planes de acción y seguimiento que apunten a
lograr esas metas. Habilidad para moverse cómodamente en situaciones de
crisis, aunque prefiera no estar inmerso en ellas.
Capacidad para actuar en un contexto de crisis si

guiendo los lincamientos generales de la organiza
ción. Habilidad para instrumentar adecuadamente los
C planes de la organización que tiendan a solucionar
las situaciones planteadas.
Tiene escasa percepción de los cambios que

modifican las reglas de juego del mercado. No
mide con precisión la problemática del mercado
D y sus amenazas para convertirlas en oportunida
des. Siente que tener que actuar en una empre
sa con problemas es un menoscabo personal.
NIVELES
INICIALES
A C T IT U D
> La actitud como herramienta
diferenciadora.
* Frente a cualquier situación

una actitud positiva genera
siempre reacciones positivas
en los demás.
Jovenes profesionales sin experiencia labora
Niveles iniciales
□ Alta adaptabilidad - Flexibilidad

□ Capacidad para aprender
Q Dinamismo - Energía
□ Habilidad analítica
□ Iniciativa - Autonomía
□ Liderazgo
Q Modalidades de contacto
□ Orientación al cliente interno y externo
U Productividad
□ Responsabilidad
□ Tolerancia a la presión
Q Trabajo en equipo
□ Flexibilidad
□ Autocontrol
□ Búsqueda de información
Q Confianza en sí mismo
□ Desarrollo de relaciones
DüDD
Niveles iniciales 195
Alta adaptabilidad- Flexibilidad
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar deter

minados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y for
mas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente con la capaci
dad para la revisión crítica.
Habilidad para demostrar alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en for
ma rápida y adecuada, tanto a nivel individual como en el rol de líder de un grupo. Capacidad
para revisar rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios
cuando las circunstancias lo aconsejan.
Capacidad para adaptarse a situaciones cambiantes, medios y personas en

forma adecuada, y conseguir cambiar el rumbo del equipo a su cargo revi
sando críticamente su accionar.
Capacidad para poner en marcha cambios en situa

ciones que lo requieren, cuando éstos le son sugeri
dos por un superior.
Tiene escasa capacidad para ins

trumentar cambios y revisar críti
camente su accionar.
Capacidad para aprender
Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se relacio

na con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de
conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas.
Capacidad para aprender e incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas ti

de interpretar la realidad. Capacidad para constituirse como un referente en sus ámbitos de ao
tuación por su disposición para el aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
Capacidad para ier e incorporar nuevos esquemas y modelos de tra-

Capacidad incorporar conocimientos y habilidades desde la
B rnlentos
Capacidad para aprender nuevos esquemas y mode

los asimilando los conceptos impartidos.

aprender; se limita a los conte
nidos impartidos.

con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jor
LA E S E N C IA D E LA P E R S E V E R A N C IA
> La firmeza y la constancia en la
ejecución de nuestros propósitos
serán algunas de las llaves del
éxito.
Habilidad para actuar con dinamismo y energía y trabajar duro en situaciones cambiantes o al
ternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas
de trabajo prolongadas, sin que su nivel de actividad se vea afectado.
Capacidad para demostrar dinamismo y energía trabajando duro sin que su

nivel de rendimiento se vea afectado.
Capacidad para trabajar duro en jornadas de

exigente.

Habilidad analítica
(análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en
que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tie
ne una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los proble
mas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se
puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y
estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Capacidad para realizar análisis lógicos, identificar problemas, reconocer la información signifi
cativa, y buscar y coordinar los datos relevantes. Capacidad y habilidad para analizar, organizar!
y presentar datos financieros y estadísticos, y establecer conexiones relevantes entre datos nu
méricos.
Capacidad para analizar información e identificar problemas coordinando

datos relevantes. Capacidad y habilidad para analizar, organizar y presen
tar dato:s y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Capacidad para analizar e identificar problemas coor

dinando datos relevantes, y organizar y presentar da
tos numéricos.
Tiene escasa capacidad para el

análisis y para identificar pro
blemas y coordinar los datos re
levantes.
W
- Iniciativa - Autonomía
Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificulta
des o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone actuar proactiva-
mente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a consultar a toda la lí
nea jerárquica; así evita el agravamiento de problemas menores.
También implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema
concreto que deba ser solucionado.
Capacidad para ser proactivo y ejecutar rápidamente las acciones necesarias a fin de resolver pe
queñas dificultades o problemas que surgen en el día a día, sin esperar a consultar a todos los
implicados, evitando de esta manera que se agrave algún problema menor. Capacidad para j
poner mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar.
Capacidad para resolver los pequeños problemas diarios, proponiendo me

joras que puedan ayudar a resolver otros problemas más adelante.
B
Capacidad para actuar y resolver los pequeños pro
blemas que surgen cada día.

la acción que podría resolver los
pequeños problemas que surgen
D cotidianamente.
Liderazgo
Si se refiere el concepto al liderazgo de grupos, se podría sintetizar como la habili

dad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades
esenciales de esta competencia.
L ÍD E R E S
t Los líderes se asimilan a las
águilas, vuelan siempre muy
alto.
Capacidad para orientar la acción de grupos humanos en una dirección determinada, inspira!
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la actividad de esos grupos Habili-
dad para fijar objetivos y hacer el seguimiento de los mismos, y capacidad para brindar retri
mentación (feedback), integrando las opiniones de los demás.
Capacidad para orientar a las personas en una dirección determinada, fi

jar objetivos, realizar el seguimiento de los mismos y brindar retroalimen-
B laCion.
Capacidad para orientar el accionar del grupo a su

cargo, fijando objetivos y realizando el seguimiento
d(& los mismos
Tiene escasa capacidad para orientar

al grupo a su cargo y fijar objetivos.
Modalidades de contacto1
comunicación oral, im pacto)
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una

comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valo
ra las contribuciones de los demás.
Capacidad para hacer preguntas perspicaces que van ai centro de los problemas, y para com
prender y comunicar temas complejos. Habilidad para comunicar con claridad y precisión, de
A mostrar ser abierto y honesto, y aportar en las discusiones. Capacidad para demostrar interés por
las personas, los acontecimientos y las ideas.
Capacidad para demostrar seguridad a la hora de expresar sus opiniones

con claridad y precisión. Habilidad para alentar el intercambio de informa
B ción e ideas, y demostrar ser abierto y sensible a los consejos y puntos de

vista de los demás.
Capacidad para escuchar e interesarse por los puntos

de vista de los demás y hacer preguntas constructivas.
ajes no siempre son

o comprendidos con
1. La comunicación verbal y la n o verbal son com petencias que p u e d en ser evaluadas a lo largo de u n a
entrevista. La com unicación verbal p u e d e evaluarse si se presta especial aten c ió n a la fluidez verbal, a la
riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisión de la co m u n icació n , a la capacidad p ara
expresar sentim ientos, a la orig in alid ad de las expresiones verbales. La co m u n icació n n o verbal p u ed e
ser percibida observando la m irad a y el contacto visual, la form a de salu d ar y d a r la m an o , la expresivi
dad facial, la sonrisa, el tono, el volum en y el tim bre de voz, los gestos de m anos y brazos.
Orientación al cliente interno y externo

1
potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conoci
miento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de “atención al
cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y con
creto en la interacción.
Capacidad para crear necesidades en el cliente, fidelizándolo. Habilidad para ganar clientes y lo
grar que éstos lo reconozcan y aprecien su valor agregado y lo recomienden a otros. Habilidad
para mostrarse proactivo para atender con rapidez al cliente y ofrecer un trato muy cortés. Capa
A cidad para conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.
Capacidad para identificar las necesidades del cliente y anticiparse a ellas

aportando soluciones a la medida de sus requerimientos; demostrar interés
por atender a los clientes con rapidez, diagnosticar correctamente sus ne
B cesidades y plantear soluciones adecuadas.
Capacidad para actuar a partir de los pedidos de los

clientes ofreciendo respuestas estándar a sus de
mandas.
Provoca quejas y pierde clientes.

Tiene escaso deseo de atender
con rapidez y/o satisfacer las ne
D cesidades del cliente.

idad para establecer objetivos que superan el promedio, excediendo

se espera para su nivel.
Capacidad para cumplir con los objetivos de produc

tividad establecidos de acuerdo con lo esperado.
siempre cumple con los ob-

>s establecidos por sus su-
Responsabilidad 2
Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las ta
reas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por
encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero.
Capacidad para desempeñar las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos
como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsabi
A lidad está por encima de lo esperado para su nivel o posición. 3
Capacidad para cumplir con los plazos preestablecidos y la calidad reque-

n aa , preocupanaose por lograno sin necesiuaa ae recoruaiurius u cunsig*
B ñas especiales.
Capacidad para cumplir con los plazos tomando to

dos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad
C mfnima necesaria para lograr el objetivo.
Cumple los plazos o alcanza la

calidad pero difícilmente ambas
D COSdS 3 ¡3 V&Z
2. R esponsabilidad asociada al com prom iso con las tareas encaradas, p u e d e relacionarse al grado de dedi
cación que el jov en c an d id a to m antuvo d u ran te la cursada de su carre ra de grado. Su performanceWr
dém ica p u ed e ser u n in d ic a d o r valioso. Si el p o stulante posee ex p erien cia laboral es un factor a consi
d erar contrastad o con el p ro m e d io universitario y to m an d o en co nsideración la seriedad con la que
asum ió su trabajo.
Tolerancia a la presión
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión

de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y
trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
Capacidad para alcanzar los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconve
nientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Habilidad para mantener un desempe
ño alto en situaciones de mucha exigencia.
Habilidad para alcanzar los objetivos aunque esté presionado por el tiem
po, y mantener su desempeño alto en situaciones de mucha exigencia.
Capacidad para alcanzar los objetivos aunque esté

presionado, y mantener un desempeño estable en si
tuaciones de mucha exigencia.
desempeño se deteriora en
iones de mucha presión,
sea por los tiempos o por
\istos de cualquier índole:
uerdos, oposición, diversi-
Trabajo en equipo ( te a m w o rk )
Es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando la

colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el inte
rés personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para com
prender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.
TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad para participar

activamente en el logro de una
meta común, aun en detrimento
de los propios objetivos.
Niveles iniciales 2 07
Capacidad para promover y alentar la comunicación, actuando como mcdelo en su área de ac
tuación, y lograr así comprensión y compromiso grupal, demostrando superioridad para distin
guir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones.
Habilidad para integrar los diversos estilos y capacidades existentes en un

equipo a fin de optimizar el desempeño y promover el entusiasmo. Capaci
dad para ayudar al equipo a centrarse en los objetivos y apoyar y alentar
las actividades en equipo de los miembros.
Capacidad para compartir información y trabajar coo

perativamente con el equipo, siendo flexible y sensi
c ble. Habilidad para ayudar a los nuevos miembros a

integrarse al equipo.
_________________________________________
ícita o calladamente, ante-

sus objetivos personales a
del equipo.
Flexibilidad I
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con per

sonas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vis
ta encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante
lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabili
dades de su cargo.
Capacidad para modificar sus objetivos o acciones a fin de responder con rapidez a cambios or-
ganizacionales o de prioridad en las tareas a realizar, aceptando de buen grado estas variaciones
en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores.
Capacidad para decidir qué hacer en función de la situación planteada, mo

dificando su comportamiento para adaptarse a la misma o a las personas
que intervienen, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad
B de su tarea o del proceso en general.
Capacidad para aplicar normas o procedimientos ade

cuados a la situación planteada, de modo de alcanzar
los objetivos globales de su grupo y, por ende, de la or-
Capacidad para aceptar puntos de vista de

superiores y reconocer que la forma que los
demás tienen de ver las cosas es tan válida
como la suya, cambiando cuando sea nece
sario.

..:V
:........................,.............................. ......... ..........i.- . l , ............ .... ,
Autocontrol
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones nega
tivas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en
condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de
estrés.
Capacidad para manejar efectivamente sus emociones, evitando las manifestaciones de las emo
ciones fuertes o el estrés sostenido. Habilidad para seguir desempeñándose bien o responder
constructivamente a pesar del estrés.
A
Capacidad para actuar con calma en situaciones emocionales difíciles; ca

pacidad de sentir emociones fuertes, tales como enfado y frustración extre
ma, y continuar hablando, actuando o trabajando con calma. Habilidad para
B ignorar las acciones que le producen desagrado y continuar con su actividad

o conversación.
Capacidad para controlar sus emociones a pesar de

sentir el impulso de hacer algo inapropiado, resistien
do la tentación. Habilidad para apartarse del factor de
C sencadenante de las emociones, para controlarlas.
Capacidad para no involucrarse, sentir la pre

sión de la situación y mantenerse al margen.

Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre cosas, hechos o pe

ñas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que j
requiere en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o la búsqueda de infonT
ción variada sin un objetivo concreto; esa información puede ser útil en el futuro.
Capacidad para llevar a cabo permanentemente (a diario) acciones destinadas a recoger inforfl
ción en relación con sus objetivos e intereses, y ocuparse de que otras personas también lol
gan y se la proporcionen más allá de lo esperable para su posición. f
Capacidad para realizar un trabajo sistemático en un determinado lapso pa

ra obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes dis
ponibles, superando lo esperado para su nivel.
Capacidad para abordar personalmente el esclareci

miento de una situación; encontrar a las personas más
cercanas al problema -y aun a otros no involucrados
directamente- a fin de obtener la información necesa
ria para resolverlo.
Capacidad para hacer preguntas directas a

las personas implicadas en un problema, y
utilizar la información disponible.

sino que está desarrollada en el nivel mínimo. jj
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia

empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capaci
dad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que
pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever cómo afec
tarán los nuevos acontecimientos o situaciones a las personas.
Capacidad para comprender las razones que motivan determinados comportamientos en los gru
pos u organizaciones, o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias
que los afectan.
A
Capacidad para comprender, describir y utilizar las relaciones de poder e in
fluencia existentes dentro de una organización/institución con un sentido
claro de cómo influir en ellas.
B
Capacidad para comprender y utilizar las estructuras
informales identificando las figuras clave. Habilidad
c para aplicar este conocimiento aun en situaciones ad

versas.
Capacidad para identificar o utilizar la es

tructura formal o jerárquica de una organiza
D
ción/institución, la cadena de mando, las
normas, los procedimientos operativos esta
blecidos, etc. Capacidad para entender las
normas, los procedimientos establecidos.

Confianza en sí mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el
enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y cre
cientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o
puntos de vista, dentro de su nivel/área de incumbencia.
Capacidad para enfrentar a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza.
Habilidad para asumir misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesga-1
das, disfrutando el desafío que significan.
Capacidad para buscar nuevas responlabilidades. Habilidad para expresar

sus desacuerdos con superiores, clientes o personas en una posición supe
rior de manera educada, presentando su posición en forma clara y segura.
Capacidad para tomar decisiones o actuar con autono

mía a pesar de no contar con el apoyo de sus compa
ñeros más allá de sus atribuciones formales.
Capacidad para trabajar sin requerir supervi

sión. Habilidad para mostrarse seguro ante
D los demás.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la compei

Desarrollo de relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cáli

das o redes de contactos con distintas personas.
Capacidad para planificar y desarrollar redes de relación con colegas, clientes y compañeros de
trabajo, acudiendo a sus relaciones y contactos para mantenerse informado e Identificar oportu
nidades de negocios sobre las que informará a sus superiores, dentro de su marco de incum
A bencia.
Capacidad para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de con

tactos con intereses comunes.
Habilidad para establecer y mantener relaciones cor

diales con un amplio círculo de amigos y conocidos
con el objetivo de lograr mejores resultados en las ta
reas de las que es responsable.
Capacidad de relacionarse informalmente

con personas de diferentes ámbitos.

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los

personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus ne
cesidades y de la organización.
Capacidad de brindar retroalimentación (feedback) para que los colaboradores sepan

haciendo bien y si eso se adapta a lo esperado. Habilidad para comunicar de forma
los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
Capacidad para facilitar el aprendizaje explicando cómo y por qué las cosas
se hacen de una determinada manera. Habilidad para asegurarse por distin
tos medios de que se hayan comprendido adecuadamente sus explicaciones
B e instrucciones.
Capacidad para admitir que las personas

pueden y quieren aprender para mejorar su
rendimiento, realizando comentarios positi
vos sobre el potencial y las capacidades de
los demás.

Implica la actitud de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para

que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Está basado en el deseo de causar
un efecto específico en los demás, una impresión determinada, cuando se persigue
un objetivo.
Capacidad para utilizar influencias y cadenas de influencia indirectas utilizando una estrategia
formada por diferentes y sucesivas acciones destinadas a influir en los demás, adaptando cada
acción a los diferentes interlocutores. Habilidad para anticiparse y prepararse para las reaccio
nes de los otros.
Capacidad para calcular el impacto de las palabras o acciones, y adaptar los

argumentos a fin de atraer el interés de los demás. Habilidad para anticipar
se al efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen
que los demás tienen de él, y llevar a cabo acciones inusuales o singulares
especialmente pensadas para producir un impacto determinado.
Capacidad para llevar a cabo acciones destinadas a

persuadir a otros, y elaborar anticipadamente varios ar
gumentos o puntos de vista para lograr su objetivo.
para realizar acciones tendientes

producir un impacto determinado sobre
nás, mostrando preocupación por la
ión, el estatus, la apariencia, etc.

....... ............ ............... ""T— ---------— ------ . 1 11 1 1 • ------------- " " " ------ ----------------- -"7 ..............i-------• - ...........................“ K 1“ V ■' ....................................................
Es la capacidad de entender una situación, dividiéndola en pequeñas partes o identifi

cando paso a paso sus implicaciones. Incluye la organización sistemática de las partes
de un problema o situación, la comparación entre diferentes elementos o aspectos, y el
establecimiento racional de prioridades. También incluye entender la sucesión de he
chos en una secuencia y las relaciones causa-efecto de los hechos.
Capacidad para utilizar diversas técnicas a fin de separar los problemas complejos en las partes
que los componen e identificar varias soluciones, sopesando el valor de cada una de ellas.
Capacidad para descomponer los problemas en sus partes y establecer relacio

nes causales sencillas. Habilidad para identificar los pros y los contras de una
decisión y marcar prioridades en las tareas según su orden de importancia.
B
Capacidad para descomponer los problemas en sus

partes y establecer relaciones causales sencillas. Habi
lidad para identificar los pros y los contras de una de
C cisión y marcar prioridades en las tareas según su or

den de importancia.
Capacidad para dividir los problemas o si

tuaciones en partes, sin atribuirles ninguna
valoración concreta, realizando una lista de
asuntos a tratar sin asignarles un orden o
prioridad determinados.

Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. También im

plica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
Capacidad para realizar el seguimiento de las tareas y proyectos asignados, y preocuparse por
mejorar el orden de todo lo que está bajo su responsabilidad, presentando a sus superiores pro
puestas para mejorar el orden y la claridad en las tareas.
Capacidad para realizar el seguimiento del trabajo de los demás vigilando la

calidad dei mismo, de modo de asegurarse de que se siguen los procedi
mientos y las pautas de calidad establecidos. Habilidad para aplicar y expli
car a otros normas y procedimientos que deben ser utilizados.
cidad para comprobar la calidad y exactitud de

; tareas a su cargo y, si está a su alcance, las de
preocupándose por cumplir con las normas y
d para demostrar preocupación por

y la transparencia, y buscar la clari-
funciones, tareas, datos, expectati-
¡ferentemente por escrito. Habilidad
rechazar firmemente acciones contra
ías normas y procedimientos.

Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente

conectadas y construir conceptos o modelos; asimismo, para identificar los puntos
clave de las situaciones complejas. Incluye la utilización de razonamiento creativo,
inductivo o conceptual.
Capacidad para utilizar criterios básicos, el sentido común y las experiencias vividas para identi
ficar los problemas y reconocer cuándo una situación presente es igual a una pasada. Habiiida
para explicar situaciones o resolver problemas y desarrollar conceptos nuevos que no resulta
obvios para los demás. Capacidad para explicar situaciones o ideas complejas de manera clara,
simple y comprensible para otros, integrando ideas, datos clave y observaciones, presentándolo
en forma clara y útil.
Capacidad para analizar situaciones presentes utilizando los conocimientos

teóricos o adquiridos en su experiencia. Habilidad para utilizar y adaptar
adecuadamente los conceptos y principios complejos aprendidos.
Capacidad para identificar pautas, tendencias o -even

tualmente- fallas o carencias de la información que
maneja; y reconocer e identificar las similitudes entre
una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado.
Capacidad para utilizar criterios básicos, el

sentido común y las experiencias vividas pa
ra identificar los problemas y reconocer
cuándo una situación presente es igual que
una pasada.

COMPETENCIAS
DEL CONOCIMIENTO
ACTITUD
Es cierto que todos los ejecutivos, profesionales y especialistas de las distintas

áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”; sin embargo, hay al
gunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente
identificados como tales. Por ejemplo: las que “venden conocimiento” como las
consultoras, las asesorías de cualquier tipo, las firmas de profesionales, etc.; y en
las empresas de producción, se pueden identificar como trabajadores del cono
cimiento a aquellos dedicados a la investigación. En síntesis, nos referiremos a
aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento
sea parte del valor agregado de la empresa en que trabajan.
Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspira
dos en el libro El valor del conocimiento.1
Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en

todo tipo de organizaciones, pero por su propia definición y concepción debe
rían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara
parte del meollo o corazón de las mismas. Por ejemplo, las empresas de consul-
toría de cualquier especialidad, los centros de investigación tanto públicos co
mo privados, los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino
también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clien
tes, como los hospitales, que, debiendo mantener un alto grado de conocimien
to, lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o
problemas físicos de diversa complejidad). Hay una tendencia a asociar estas
competencias con las empresas de tecnología y las de Internet, pero en nuestra
opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades.
La filosofía de las empresas del conocimiento -que trabajan con la gestión del
conocimiento- se basa en algo más que en el trabajo en equipo. Presupone gene
rosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. Sus in
tegrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organi
zación sino también el propio. A su vez, ese valor añadido es remunerado, se
refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en
la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como de
seadas, requeridas y deseables para esa empresa.
1. Tissen, R eneé; A ndriessen, D aniel y L ekanne D eprez, Frank, El valor del conocimiento, Prentice Hall, Ma
drid, 2000.
Competencias del conocimiento 223
Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de

los compañeros, las redes informales que dan sustento al esquema, la preocupa
ción constante por el desarrollo personal, el de los pares y los supervisados son
algunas de las principales características que presentan las empresas que gestio
nan el conocimiento; éstas, por otra parte, se definen a sí mismas como empre
sas del conocimiento.
A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con In

ternet (también puede aplicarse a intranet) aunque no necesariamente con las
llamadas “empresas de Internet”; se trata de la que utiliza Internet como herra
mienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se estable
cen alrededor de intereses compartidos, sin fronteras, por el mero hecho de
que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes.
En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de inte

reses que emplean Internet, pero ésta no es la única vía posible; podría estable
cerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunica
ción.
Por último, incluimos competencias para empresas del conocimiento, entendien

do como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio de
pende principalmente del conocimiento; el ejemplo clásico de este tipo de em
presas son las consultorías de cualquier tipo: de management, de ingeniería, etc.
Competencias del conocimiento
□ Apoyo a los compañeros

□ Autodirección basada en el valor
□ Responsabilidad personal
□ Innovación del conocimiento
□ Profesionales inteligentes
□ Desarrollo de profesionales inteligentes
□ Competencias de los profesionales del conocimiento
□ Desarrollo de redes flexibles
□ Desarrollo de redes inteligentes
□ Conocimiento inteligente
□ Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes
E-people y gestión del conocimiento
□ Redes a partir de comunidad de intereses
Competencias para empresas del conocimiento
□ Trabajo en equipo centrado en objetivos

□ Comunicación para compartir conocimientos
□ Orientar y desarrollar a otras personas
□ Desarrollar la relación con el cliente
□ Gerenciamiento (management) de proyectos
□ Comprender el negocio del cliente
□ Demostrar valor
□ Metodología para la calidad
□ Herramientas al servicio del negocio
□ Manejo de relaciones de negocios (networking)
Por supuesto, si fuese pertinente, todas las competencias explicadas en este dic
cionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corres
ponden a niveles ejecutivos, a niveles gerenciales intermedios, a otros niveles in
termedios, a niveles iniciales y a las denominadas e-competences.
m Apoyo a los compañeros

í :
Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo in
formales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto, median
te los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados.
El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza deri
vada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los
demás, reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para
elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento.
Capacidad para establecer vínculos con los compañeros, basados en el conocimiento, apoyándolos
informalmente en todo quehacer relacionado; generar confianza y respeto. Habilidad para ser con
siderado un referente entre sus pares de modo tal que todos comparten con él sin dudar, recibien
do a su vez retroalimentación (feedback) informal sobre los resultados obtenidos; ser reconocido y
requerirse su apoyo en la comunidad profesional, informalmente o en eventos profesionales.
Capacidad para promover entre sus pares la actitud de compartir informal

mente los conocimientos, apoyándolos y recibiendo apoyo. Habilidad para ser
B reconocido por dar el ejemplo a la hora de llevarse a cabo entrenamientos exi

gentes, y reconocerse a sí mismo como generador de conocimiento; capacidad
para valorar y reconocer esta característica en sus pares, jefes y subordinados.
Capacidad para participar con entusiasmo en activida

des de entrenamiento riguroso, compartiendo sus
avances con los otros y promoviendo actitudes simila
res en los demás.
idad para participar activamente y

irtir sus logros con los compañeros.

Autodirección basada en el valor
Crear una autodirección con el apoyo de otras personas, en la que la organización

permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento con
fíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). La organi-|
zación proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profe
sional e individual (desarrollo de la carrera individual).
Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la impor
tancia de éste, del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo com
partido deriven el crecimiento y desarrollo personales.
Capacidad para utilizar su propia iniciativa a fin de crear cursos de acción y buscar ap
otros para un mejor logro compartido. La autodirección se relaciona con personas |
proponen el rumbo a seguir (y logran consenso sobre lo propuesto) en el contexto de una c
zación que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual.
Capacidad para proponer cursos de acción dirigidos al logro de objetivos

que agreguen valor, con el apoyo y participación de otros, para un beneficio
B que comparten la empresa y el grupo de profesionales.
Capacidad para proponer -dentro de su área de incum

bencia- cursos de acción dirigidos a incrementar valor
en beneficio del propio grupo y de la organización.
Capacidad para participar activamente en

todos los objetivos tendientes a agregar valor
der.tro del grupo del cual forma parte.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competen

................ ••........... Y' - ■---'-- !■■■..................................... ...... . ... . ■------------------------------- :

Responsabilidad personal
Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acorda

dos mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están
motivados por el nivel de contribución y control que pueden aportar personalmente a
la compañía.
Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Esta com
petencia se relaciona con Apoyo a los compañeros y con Autodirección basada en el valor. Los
integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal
como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la
toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección, añadiendo valor a la em
presa y a sí mismos.
Capacidad para desempeñar sus tareas con dedicación, basándose en los objetivos acordados,
^ cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el
A máximo resultado posible, centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. Habilidad
para actuar con responsabilidad por encima de lo esperado en su nivel o posición.
Capacidad para cumplir con los plazos preestablecidos y con la calidad re
querida, preocupándose por lograr los objetivos sin necesidad de recordato
B rios o consignas especiales. Capacidad para responder solícitamente a lo

que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas.
Capacidad para trabajar en función de los objetivos fi

jados en conjunto, participando y esperando lo mismo
C de los demás.
Capacidad para cumplir con los plazos to

mando todos los márgenes de tolerancia
D previstos, con la calidad mínima necesaria

para cumplir el objetivo fijado, sin compro
meter el resultado del conjunto.
fíota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia,

Innovación del conocimiento
Hace referencia al proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación, la

experimentación, la creatividad y el contacto directo. El resultado es la clase de conoci
miento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). Las ideas, las solu
ciones, los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas
combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo.
Actuar en una organización donde la innovación, y en especial la innovación del co
nocimiento, son considerados un valor añadido de la gestión gerencial, incrementa
el potencial creativo, desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia
de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada.
Capacidad para presentar soluciones, productos, ideas novedosas y originales, nuevas combina
ciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo, que ni su empresa ni
A otros habían presentado antes.
Capacidad para presentar soluciones, productos e ideas que resuelven pro

blemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes que la
B 6mpr6S3 nunca había ofrccido
Capacidad para aplicar/recomendar soluciones, pro

ductos e ideas que resuelven problemas o situaciones
C utilizando su experiencia en casos similares. Habilidad

para ofrecer soluciones basándose en el conocimiento
de otros.
Ante distintas situaciones, aplica/recomienda

respuestas estándar, las mismas que el mer
D cado o cualquier otro darían a ese problema

o situación.
Competencias del conocimiento 2 29
Profesionales inteligentes
Hace referencia a las capacidades individuales de las personas, cualificadas ya por

sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas), que trabajan en equi
po para construir, compartir y obtener beneficios del conocimiento.
La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno
potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. De este modo el alto de
sarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento.
Capacidad para trabajar permanentemente en equipo a fin de construir, compartir y obtener be
neficios derivados de la gestión del conocimiento. Habilidad para ser un referente entre sus pa
res y en el mercado en general, al crear, participar o dirigir equipos inteligentes que comparten
el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad.
ii-iiiiii .......... ....i................................................... ..... ....................................................................
Capacidad para participar activamente en equipos de trabajo que mediante

el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. Habilidad para impul
sar el conocimiento creando un clima propicio para incrementarlo y com
partirlo.
Capacidad para proponer y actuar en equipos que

comparten conocimientos y obtienen logros a partir de
esta metodología de trabajo.
L_
cidad para participar en equipos forma-

por personas que comparten el conocí-
nto y alcanzan mejores logros a partir de
a esquema de trabajo.

Desarrollo de profesionales inteligentes
Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las com petencias de profesio

nales inteligentes, reconociendo y recom pensando los resultados potenciadores del
valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para se
guir com prom etiéndose con la organización. Así, en un futuro, los profesionales del
conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos,
tanto desde el punto de vista de la carrera como de la com pensación. La competen
cia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados
directa o indirectamente.
Capacidad para comunicar permanentemente a su personal el significado del concepto “profe

sional inteligente”, ofreciendo retroalimentación (feedback) para que los colaboradores sepan
cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. Habilidad para comunicar específicamente a
los demás la evolución de su rendimiento a fin de favorecer su desarrollo, ofreciendo su ejemplo,
comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de
sus colaboradores, desde el punto de vista tanto de la carrera como de la compensación.
explicando cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. Ha
bilidad para asegurarse por distintos medios que los demás han comprendi
B do bien las explicaciones e instrucciones, preocupándose además de que la
empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores desde el punto de vista
tanto de la carrera como de la compensación.
Capacidad para dedicar tiempo a explicar cómo se rea

lizan ios trabajos, a dar instrucciones detalladas y a
ofrecer sugerencias. Habilidad para preocuparse por la
carrera de sus subordinados y brindarles consejo.
Capacidad para considerar que las personas

pueden y quieren aprender, para mejorar su
rendimiento, y hacer comentarios positivos
sobre el potencial y las capacidades de los

Competencias de los profesionales de| conocimiento
Hace referencia a las com petencias que poseen y utilizan los profesionales para reu
nir, emplear y com partir el conocimiento. Coordinar, com unicar y controlar el co
nocimiento que fluye en la com pañía añadiendo valor a los resultados.
Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acapara
do y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno, no se daría la gestión del conoci
miento. A contrario sensu, se presenta la competencia cuando los profesionales del cono
cimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización.
Capacidad para preocuparse permanentemente de que el conocimiento de la organización llegue

a todos los interesados y coordinar, comunicar y controlar el correcto fluir de la información en el
firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. Habilidad para predicar con
el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás.
Capacidad para coordinar y controlar el correcto fluir de la información con

el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organi
B zación. Habilidad para compartir logros y experiencias.
Capacidad para compartir información cuidando el co

rrecto fluir de la misma dentro de la empresa, cons
ciente de que de este modo se logran los objetivos or-
ganizacionales, definidos dentro de la gestión del
conocimiento.
idad para participar e instrumentar las

is organizacionales con relación al flujo
la información y los conocimientos para
el mejor logro de los objetivos fijados.

Desarrollo de redes flexibles
Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos, basada en redes informales

en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades.
Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear
conocimiento, nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados.
Capacidad para desarrollar, imaginar y poner en marcha nuevas dimensiones de redes formales e
informales destinadas a compartir e incrementar conocimientos. Las redes pueden tener un ¡
porte digital o no. Si se tratara de redes digitales, éstas serán enriquecidas por la participad*
de profesionales inteligentes.
Capacidad para participar activamente en redes formales e informales de co

nocimiento que comparte con otros, tanto en materia de novedades como de
B experiencias, y aprovechar a pleno las potencialidades de las redes formales.
Capacidad para participar proactivamente en redes for

males e informales de conocimiento para el mejor lo
gro de los objetivos organizacionales.
Capacidad para participar de redes y trans

mitir los conocimientos adquiridos a los gru
pos de trabajo en los que participa.

Desarrollo de redes inteligentes
Hace referencia a la capacidad de com binar las redes rígidas (por ejem plo los sis
temas) y las flexibles (com unicaciones inform ales), uniendo las estrategias empre
sariales inteligentes de todas las personas de la com pañía.
Las personas trabajan con sistemas, las personas trabajan con personas y los sistemas es
tán conectados entre sí, apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos
añadan valor.
Capacidad para desarrollar, diseñar e instrumentar redes inteligentes combinando sistemas (softwa
re), redes digitales e informales, a fin de que la información y el conocimiento fluyan mejor. Habili
dad para pensar y actuar en consecuencia, convencido de que los sistemas no son útiles a las orga
nizaciones si no cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran,
Capacidad para trabajar permanentemente para que los sistemas (software)

y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales, para
que el conocimiento fluya de la mejor manera posible.
Capacidad para actuar proactívamente con el fin de

unir las redes formales con las informales y conseguir
así que el conocimiento fluya de la mejor manera posi
ble en la organización.
ipacidad para participar -si bien no lo pro-

ie- en redes informales que mejoran el re
liado final de las redes formales en el con
texto de la organización.

Conocimiento inteligente
Es el conocimiento que añade valor real a la com pañía mediante la gestión del cono
cimiento; de esta m anera, este conocimiento circula entre las distintas unidades de
la organización o de la em presa o del servicio, para beneficio de todos. Su fuerza
mantiene unida a una com pañía y m ejora los resultados de todos.
La gestión del conocimiento, en definitiva, tiene sentido cuando añade valor a los fi
nes últimos de la organización. Si bien indirectamente las personas se benefician in
dividualmente, no es éste el objetivo perseguido.
Capacidad para entender, compartir y proclamar que el conocimiento debe ser compartido den
tro de la organización. Habilidad para actuar en consecuencia, incluso cuando se trata de divi
A siones de negocios poco relacionadas -por ejemplo, por tener productos diferentes o existir entre
ellas una significativa distancia geográfica o cultural-. Capacidad para comprender que todo el
conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida.
Capacidad para actuar convencido de que el conocimiento debe ser comparti

do dentro de la empresa/organización, más allá de las diferencias que puedan
B existir entre diferentes áreas. Habilidad para dar el ejemplo en ese sentido y
hacer todo lo posible para que su equipo actúe con esa misma orientación.
Capacidad para compartir conocimientos de manera

fluida con sus pares y su equipo de trabajo, acatando
C las pautas organizativas que existan sobre el particular.
Capacidad para aceptar de buen grado las

consignas de la organización en materia de
D conocimiento compartido.

Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes
Esta com petencia hace referencia al nacimiento de nuevas form as organizativas para
que los profesionales puedan trabajar con altos estándares de rendim iento aplicables
tanto a sí mismos como a su equipo, con el fin de crear valor para la com pañía me
diante la creación de situaciones desafiantes que los motiven a añadir valor en situa
ciones de aprendizaje continuo, para que sea posible sentir el reto y la energía nece
sarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso
con la organización.
Capacidad para desarrollar y dirigir equipos de trabajo asumiendo un alto grado de autoridad,
con el fin de agregar valor a la organización medíante objetivos grupales desafiantes que impli
A quen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé ai equipo las fuerzas ne
cesarias para actuar en un nivel superior, con un claro compromiso con la organización.
Capacidad para crear equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos

que agregan valor a la organización. Habilidad para dar aliento al equipo pa
B ra que vaya siempre un paso más adelante, generando un compromiso con

los objetivos organizacionales.
Capacidad para conducir equipos de aprendizaje conti

nuo y proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que
agregan valor a la organización.
apacidad para conducir equipos de apren-

aje continuo con objetivos desafiantes
que agregan valor.

sino que está desarroEada en el nivel mínimo.
E-PEOPLE Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
------
Redes a partir de comunidad de intereses i
Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar

información. Estas com unidades de chai son muy populares en Internet.
Las redes por com unidad de intereses no reconocen barreras geográficas ni de otro
tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los
miembros com parten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y
del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes.
Capacidad para desarrollar, crear e imaginar redes formales e informales destinadas a comparl
conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales, como la del chafen Internet.
Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actuar bajo figuras anónin
con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización.
Capacidad para participar y desarrollar o impulsar redes informales con el

propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en
B función de los objetivos empresariales.
Capacidad para participar proactivamente de grupos

de chat con el propósito de obtener información útil
para los objetivos de la organización.
Capacidad para participar de redes informa-

! en

COMPETENCIAS PARA EMPRESAS DEL CONOCIMIENTO
Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende

principalmente del conocimiento; el ejemplo clásico de este tipo de empresas
son las consultorías.
Trabajo en equipo centrado en objetivos
La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasm o de los m iem bros

del equipo p ara la obten ción de un objetivo com ún.
Capacidad para conducir ai equipo, alentar el liderazgo y comunicar una visión clara de los pro
pósitos planteados. Habilidad para comprender la dinámica de un grupo de trabajo y utilizar esta
habilidad para unir y movilizar el equipo entero, a la vez que iniciar y mantener contacto con
otros equipos para formar una red de apoyo y de información.
Capacidad para entender la manera de integrar los diversos estilos y habilida

des que hay en un equipo, con el fin de optimizar su desempeño y elevar su
entusiasmo. Habilidad para tomar un punto de vista objetivo del desempeño y
reputación del equipo y ser un defensor de su grupo.
Capacidad para ayudar a que el equipo se centre en sus objeti

vos. Habilidad para apoyar y alentar las actividades en equipo de
los miembros del grupo de trabajo y transformarse en un facilita
dor de los enfoques compartidos.
Capacidad para compartir información y trabajar coo

perativamente con su equipo, en base a su flexibilidad
y sensibilidad. Habilidad para ayudar a los nuevos
miembros del grupo de trabajo a integrarse al equipo,
discutiendo su función, y trabajar para su progreso.

Comunicación para compartir conocimientos
Habilidad de comunicación personal que asegure una comunicación clara dentro

del grupo, con el propósito de alentar a los miembros del equipo a compartir infor
mación. Implica valorar y fomentar las contribuciones de todos los miembros del
equipo en materia de compartir conocimientos.
Capacidad para promover y alentar una actitud abierta con relación a la comunicación, para lo cual
su actuación es un modelo. Habilidad para lograr comprensión y compromiso de cooperación, de
mostrando superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones.
Capacidad para identificar y dirigir de forma constructiva los conflictos den

tro del equipo. Habilidad para confiar y responder a los desafíos sin ponerse
a la defensiva. Capacidad para formular preguntas perspicaces que van al
B centro del problema, y para comprender y comunicar temas complejos tanto
en su ámbito habitual de acción como en un entorno internacional.
Capacidad para demostrar seguridad a la hora de expresar opi

niones, haciéndolo con claridad y precisión, y para alentar el in
tercambio de información e ideas. Habilidad para ser abierto y
sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.
Capacidad para escuchar e interesarse por los puntos de

vista de los integrantes del equipo, formulando preguntas
constructivas. Habilidad para comunicarse con claridad y
precisión, y ser abierto y honesto al aportar en las discu
siones del equipo. Capacidad para demostrar interés por
las personas, los acontecimientos y las ideas.

Orientar y desarrollar a otras personas
Capacidad para ayudar a que los demás descubran y alcancen su potencial.
Capacidad para conocer las opciones de desarrollo profesional, contribuyendo con la planifica
ción de carreras a largo plazo. Habilidad para ayudar a reevaluar los objetivos de carrera y de
aprendizaje del personal. Capacidad para buscar el desarrollo de los ejecutivos y responsabilizar
se por ello, reconociendo la necesidad de ser él mismo un modelo a seguir.
Capacidad para ayudar a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desem
peño, brindando oportunidad y espacio para que las personas asuman tareas
estimulantes. Habilidad para aportar ideas específicas y sugerencias para el
B desarrollo del personal, y permitir que éste corra riesgos razonables, ayudán
dolo a aprender de sus errores y colaborando para superar los obstáculos.
Capacidad para compartir proactivamente su experien

cia con los demás, expresar una actitud positiva y esti
ra los colegas mediante desafíos y reuniones. Ha-
ad para alentar a los miembros del equipo a
icidad para conocer las capacidades de

miembros del equipo, brindando apoyo y
¡limentación (feedback) adecuados.
Nota: en este rango, el GRABO D no indica ausencia de la competencia,

Desarrollar la relación con el cliente
Capacidad para generar confianza y relaciones productivas en toda la organización

del cliente, reconociendo y adaptando las distintas culturas, pero manteniendo la in
dependencia de la firma en su papel de consejera. Puede realzar la reputación de la
firma con el cliente; también utiliza redes en la comunidad para este fin.
Capacidad para cumplir la función de consejero de negocios confiable para los clientes más im
portantes y mantener un diálogo con su management sénior en una variedad de aspectos. Habili
dad para lograr que los clientes le pidan consejo y ayudar a mejorar las estrategias de éstos a
A partir de su credibilidad. Capacidad para mantener una sólida reputación personal, generando
confianza en los clientes y la comunidad de negocios en general.
Capacidad para alentar a centrarse en los resultados y obtener la confianza de los

clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. Habilidad para esta
blecer relaciones con los líderes clave en la organización del cliente, construir una
B sólida reputación profesional y trabajar con redes externas.
Capacidad para comprender la organización formal del cliente y adaptarse

a su cultura. Habilidad para despertar confianza mediante un estilo perso
nal, alcanzando las expectativas. Capacidad para lograr que el personal
C del cliente se sienta involucrado y valorado, persuadiendo mediante su

convicción bien fundamentada. Habilidad para expandir y profundizar las
relaciones tanto con los clientes como en la comunidad en general.
Capacidad para comprender la organización formal

del cliente. Habilidad para demostrar profesiona
D lismo y respeto por el personal de este, y para de

sarrollar y mantener con él una relación tanto in
formal como formal.

Gerenciamiento ( management) de proyectos

'' v ' ' .. v • ' -v vmmmt
Identifica, selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos; para ello se cen
tra en las prioridades y el desempeño del equipo.
Capacidad para dirigir trabajos multinacionales y pluriculturales, y para identificar, seleccionar y

dirigir recursos a fin de alcanzar objetivos, incluso complejos, fijando prioridades y formando
equipos de trabajo exitosos. Habilidad para manejar equipos “virtuales”.
Capacidad para dirigir e integrar el trabajo en las tareas complejas, brin

dando liderazgo y dirección a las personas que desempeñan distintas fun
ciones. Habilidad para responder a los problemas fuera de lo común con
B creatividad.
Capacidad para planificar y comunicar el alcance del proyecto, las

prioridades y disponibilidades, manejando y controlando los resulta
c dos. Habilidad para dirigir e integrar las actividades y las competen

cias de ios otros miembros del equipo, redireccionando los recursos
a la luz de circunstancias cambiantes. Implica la clara orientación
al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea.
Capacidad para manejar sus propios plazos, ac

tividades, tiempos y gastos; vincular conscien
D
temente sus propias actividades con las de los
colegas. Habilidad para actuar de manera rea
lista y ser flexible respecto de su enfoque del
trabajo.

Comprender ef negocio del cliente
Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados

por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios só
lidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente.
Capacidad para ser reconocido y valorado por el cliente como un socio del negocio. Habüii
para vincular y comprender temas financieros, de negocios en general y las demás disciplina
del management para dar equilibrados consejos de negocios. El cliente lo reconoce porque de
muestra tener experiencia.
Capacidad para determinar los factores críticos para el éxito del cliente y realizar un
análisis profundo a fin de anticipar y comprender las implicaciones de los cambios en el
entorno del negocio del cliente. Habilidad para dirigir un debate informativo y creíble
B sobre estos temas para ofrecer nuevas perspectivas al cliente.
Capacidad para comprender los principales procesos del negocio del cliente, y
comparar la información sobre el mismo con la que obtiene de la industria, de los
competidores y del mercado, comprendiendo el significado de las diferencias iden
tificadas y discutiendo con el cliente y el equipo al respecto. Capacidad para con
siderar el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente.
Capacidad para adquirir un conocimiento básico sobre la empresa y los proce

sos del negocio del cliente, estudiando la historia de éste y sus compromisos.
Habilidad para demostrar interés por el cliente -por ejemplo, leyendo revistas
importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente-, lo
grando una visión más amplia del negocio, más allá de los datos financieros.

Demostrar valor
Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegu

ra de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado.
Capacidad para establecer una relación de igual a igual con el cliente y demostrar profesionali-
dad. Habilidad para ayudar al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la orga
nización, y que como resultado de ello el cliente busque activamente su consejo.
Capacidad para identificar y calificar el valor que se puede dar ai

Habilidad para persuadirlo de que éste acepte su propuesta de valor, « I I I -
dando soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente
B bre la calidad del servicio recibido. Capacidad para controlar constantemen

te la satisfacción del cliente, asegurándose de que cualquier problema de
<: i
servicio se resuelva clara y abiertamente.
Capacidad para anticipar las necesidades del cliente e identificar

| soluciones, y ayudar al equipo a que desarrolle y brinde al cliente
chas respuestas. Habilidad para saber cuándo y cómo exceder
; expectativas del cliente.
Habilidad para ser sensible y accesible ai cliente;

para impresionar al personal del cliente respetando
los plazos convenidos y proporcionando la calidad
de servicio que se había prometido. Capacidad para
mantener informado al cliente sobre el progreso de
sus trabajos, a fin de evitar sorpresas.

Metodología para la calidad
Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante

estándar de calidad de servicio al cliente.
Capacidad para participar y desarrollar nuevas formas de trabajar, y conducir su presentación

exitosa dentro de la firma y frente a los clientes. Habilidad para ser reconocido por brindar sera
dos, consejos y asesoramiento de alta calidad.
Capacidad para cuestionar métodos de y descubrir otros nuevos, a

fin de mejorar los procedimientos y trabajar establecidos, ob-
puesta en marcha. Ha-
B bilidad para utilizar metodologías

práctica.
valor a la
jo se relacione adecudamente con

sos de funcionamiento de la firma. Habili
dad para conducir simultáneamente las
actividades de negocios del cliente y la for
ma de trabajar de su propia firma.

Herramientas al servicio del negocio
Utiliza los sistemas, las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficien
cia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente.
Capacidad para desarrollar nuevas herramientas y dirigir su exitosa instrumentación dentro de la

firma y con los clientes, para agregar valor a los servicios ofrecidos tanto local como internacio
nalmente.
A
Capacidad para descubrir nuevas formas de fomentar la mejor utilización de

las herramientas de la firma. Habilidad para asegurarse de que los miem-
B
bros del equipo cumplan con las normas de la organización, y para identifi
car y utilizar técnicas y productos internacionales.
Capacidad para demostrar comprensión de las herramientas

de la firma, a fin de fomentar su uso adecuado entre colegas,
c y entre los clientes cuando sea apropiado.
Capacidad para comprender y utilizar co

rrectamente el equipo, la tecnología y los
D
productos relevantes que se requieren para
la realización adecuada de sus tareas.

Manejo de relaciones de negocios ( networking)
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son -o
serán- útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo pro
puesto en un contexto muy competitivo.
Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los
negocios tanto con clientes corporativos como clientes potenciales.
Capacidad para generar una gran red de contactos nacionales e internacionales, que utiliza para
hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web, en la comunidad, en el empresaria-
do, entre sus pares o en la industria, usando todos los medios de comunicación conocidos.
Capacidad para construir redes de personas clave dentro y fuera de la orga

nización, incluyendo a estos individuos como players de un “equipo virtual”
que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones de lar-
B rYrt 11 i i a n a r
IUiVJIIvil
iK Iq c
IUI
h kI Va /K& JI IdC I 1 I of l w
c •
Capacidad para identificar correctamente a las personas clave

que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus obje
tivos, manteniendo con ellas contactos informales.
Capacidad para participar de redes informa

les que podrían ayudarlo en sus tareas.

D E S A F IO S
Los desafíos son productivos

cuando -co n esfuerzo- son
alcanzables.
Los desafíos permiten a las
personas alcanzar metas más
altas.
Utilizaremos el término e-competences o competencias para las e-companies en un

sentido amplio. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de
Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual.
Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas

competencias.
En el apartado destinado a ejecutivos nos referimos a las competencias del futuro

centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. ¿Qué tienen que
ver ellos con las e-competences? En principio, tienen en común el futuro: qué se re
querirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué se necesita para ma
nejar un negocio “que se viene”, como dicen todos, pero del cual todavía no se co
noce muy claram ente su desarrollo. En principio, m ucha expectativa, una
expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el con
texto del momento.
Por lo tanto, aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el
e-people. no temer a lo nuevo, no temer a la incertidumbre, animarse a fracasar.
Por esa razón, en general, los integrantes del e-people son jóvenes y sienten “casi”
placer por la aventura.
Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people, repase
mos las competencias del futuro enumeradas antes. Habíamos mencionado, entre
otras, liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Ahora quiero referirme en espe
cial a estas dos por ser las más importantes con relación al tema que nos ocupa.
Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de

la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable pa
ra los accionistas, motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen
como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recur
sos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios.
Cosmopolitismo: implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contex

to cultural y funcionar con eficacia en el extranjero; la comprensión de las dife
rentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales.
E-competences 251
En su libro, Downes y Mui1 tocan esta temática; hablan del Management de socieda
des de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas
saludables es un requisito clave para cualquierfirma, tanto sea una gran corporación multi
nacional como un empresario autónomo.
Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los au
tores hacen de la estrategia digital. Para describirla utilizan términos como: la es
trategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un
marco temporal breve (12-18 meses). Pero la cuestión no termina ahí; la técnica
clave es la destrucción de la cadena de valor, todos los participantes son socios em
presarios, el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar, y a la aplicación
de la estrategia digital la definen como asesina.
La estrategia digital, tal como está descrita aquí, rompe todos los paradigmas co
nocidos hasta ahora o mejor dicho hasta no hace mucho, dado que entiendo que
la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir.
Para que la estrategia digital actúe, además de la tecnología necesaria, se requie

ren personas que operen esa tecnología. Para ello deben tener ciertas competen
cias específicas que se derivan del propio negocio.
La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empre

sas involucradas en el e-commerce, el e-business, en los sitios o portales de Internet;
incluye también a las directamente relacionadas, como proveedores de tecnología
yotros proveedores y profesionales. Dentro de este último concepto me parece in
teresante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires;2 en
él, un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conoci
mientos informáticos y experiencia en Internet law, e-commerce e Information technology ”.
Generalmente, ciertas expresiones, como estamos frente a un mundo nuevo, se dicen

yse perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. Pero los profesio
nales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de
los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias.
Los profesionales -abogados, contables, auditores, consultores, en general- no

tienen que transformarse en e-people, pero deben comprender este concepto, esta
1. Downes, Larry y Mui, C hunka, Estrategias digitales para dominar el mercado, G ranica, B uenos Aires, 1999.
2. La Nación, Buenos Aires, 16 de e n e ro de 2000.
nueva modalidad, ya que deberán relacionarse con ejecutivos, con CEOs o simple
mente con dueños de empresas (portales) con estas características.
Como ya vimos, en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los
participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen
como asesina. Estos dos conceptos -necesarios, según los autores- propios de este
negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes; ellos aspiran
a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al
sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. La
“tentación” de la ganancia es fuerte, pero es baja la predisposición a pagar “el pre
cio” que ella requiere: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y ol
vidarse de las vacaciones y los feriados, cuando sea necesario).
A veces, las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presen

tan acompasadamente; por lo tanto, el nuevo mundo que plantea la Internet y
sus efectos en la vida profesional -y de los negocios en general- se irán adaptan
do paulatinamente a los cambios. No siempre será posible esperar y habrá “cho
ques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del
día a día.
Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha da

do en denominar “competencia asesina”, en la que -por supuesto- no se espera
que nadie cometa algún delito; su nombre hace referencia a un nuevo concepto
de la nueva economía, un concepto que supone -o suponía- que la nueva econo
mía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. Estos térmi
nos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal, al menos es esa
nuestra interpretación, marcar gráficamente el cambio operado, fue de algún mo
do tomada por la comunidad de negocios con un significado extendido, por ello
se comenzó a definir que la alta competitividad en la nueva economía, producto
de la gran cantidad de jugadores, devendría inexorablemente en que todos no
podrían subsistir; por lo tanto, los que consiguieran sobrevivir, de algún modo
“asesinarían” a los que debían retirarse, casi como en un dramático juego de rol.
En este caso, nuestra propuesta pretende -dentro de este mismo escenario- pre
sentar un punto de vista algo diferente. La competencia “ del náufrago” hará refe
rencia en este caso a la capacidad de subsistir, sobrevivir, no sólo en la nueva eco
nomía sino también en la vieja.
E-competences
□ Construcción de relaciones de negocios

□ Innovación
□ Manejo de relaciones de negocios (networking)
□ Dirección de equipos de trabajo
□ Temple
□ Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad
□ Competencia asesina
□ Desarrollo estratégico de los recursos humanos
□ Desarrollo del equipo
□ Habilidades mediáticas
□ Liderazgo para el cambio
□ Pensamiento estratégico
□ Empowerment
□ Relaciones públicas
□ Entrepreneurial digital
□ Competencia “del náufrago”.
Construcción de relaciones de negocios
Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el es

tilo tradicional —porque en su mayoría son virtuales- para ofrecerles soluciones ade
cuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo; sin des
cuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras
regiones donde la relación será face toface.
Capacidad para construir relaciones beneficiosas para el cliente y la propia organización, rea^
(izando análisis de coste/beneficio, pata asumir riesgos de negocios conjuntos a corto y
plazo.
Capacidad para aportar su propio punto de vista respecto de las necesi

dades actuales y futuras de los clientes.
Capacidad para resolver la mayor

de las problemáticas o actuales plantea-
das por el cliente.
Habilidad para buscar información

acerca de las necesidades actuales
del cliente y compararlas con produc
tos o servicios a fin de hallar la solu
ción más adecuada sin hacer grandes
(o importantes) aportes personales.

E-competences 2 55
Innovación
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones

requeridas por el propio puesto, la organización, el cliente o la industria del cliente
en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la
economía digital.
Capacidad para presentar una solución novedosa y original, a la medida de los requerimientos
del cliente, solución que ni la propia empresa ni otra competidora hayan presentado antes, y que
debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía.
Capacidad para presentar soluciones novedosas destinadas a enfrentar pro

blemas o situaciones del cliente.
Habilidad para presentar soluciones destinadas a en

frentar problemas o situaciones del cliente, utilizan
do su experiencia en casos similares, o recurriendo al
know how de otros para ofrecer una solución adecua
da. Capacidad para revisar las soluciones que otros
ofrecen a temas iguales o parecidos.
Presenta una solución estándar

que responde puntualmente al
problema o a la situación plan
teada por el cliente.
Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, pa

ra adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la
competencia, en la propia organización y en la del cliente, dentro de los requeri
mientos de trabajo de la economía digital.
LA ESENCIA DE LA IMAGINACIÓN
La fuerza de
nuestra mente
nos permite ver
más allá del
alcance de la
propia vista.
La imaginación
nos aporta una
visión diferente,
con ella
logramos
planear y
anticipar el
futuro.
J
E-competences 257
Capacidad para realizar adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediano y largo

plazo en respuesta a los cambios del entorno o a las necesidades de la situación, considerando
la especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital.
Habilidad para adaptar tácticas y objetivos a fin de afrontar una situación

o solucionar un problema; revisando y evaluando sistemáticamente las
consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar
valor a la nueva solución. Habilidad para utilizar el fracaso de otros en su
propio beneficio.
Habilidad para observar situaciones objetivamente,

reconociendo la validez del punto de vista de otros y
c utilizando dicha información de manera selectiva pa

ra modificar sólo en ocasiones su accionar.
Suele aferrarse a sus propias opi

niones. En ocasiones no reconoce
la validez de la perspectiva de
otros. Siempre sigue los procedi
mientos. No manifiesta una acti
tud crítica respecto a su accionar.
Manejo de relaciones de negocios (networking)
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma
directa (personal) o a través de la web (virtual), que son o serán útiles para alcanzar
las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de rela
ciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves.
Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los
negocios a través de la web.
Habilidad para generar una extendida red de contactos y propagar las ideas generales de su em
presa en la web, en la comunidad, en el empresariado, entre sus pares o en la industria, utili
zando todos los medios de comunicación conocidos.
■ i
Capacidad para construir redes de personas clave dentro y fuera de la or

ganización, incluyendo a estos individuos como players de un “equipo vir
tual" que le proporcionarán información clave o le permitirán planificar ac
B ciones a largo plazo para solucionar posibles problemas.
Habilidad para identificar correctamente a las perso

nas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o
alcanzar sus objetivos, manteniendo con ellos con
tactos informales.
Esporádicamente realiza contac

tos informales con otros que po
drían ayudarlo a hacer eficiente
mente sus tareas.
E-competences 2 59
Dirección de equipos de trabajo
Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando

a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que
no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de traba
jo (teletrabajo u otras).
Capacidad para exigir un alto desempeño estableciendo estándares consensuados con los cola
boradores, logrando que el equipo fije objetivos desafiantes pero posibles y que éstos guarden re
lación con los planes de la organización y con las competencias de sus integrantes.
Habilidad para asignar objetivos claros a mediano plazo, mostrándose dis

ponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesa
rio. Capacidad para promover la distribución de expertise entre los miem
B bros del equipo, de manera de volver a aprovechar el know how adquirido y

aumentar la productividad.
Capacidad para organizar equipos de trabajo defi

niendo pautas generales de actividad y delegando al-
gunas tareas a los integrantes de los distintos grupos.
nando tareas a partir de la co

rrecta identificación de lo que
cada uno puede hacer, aunque
tiene dificultades para delegar
Temple
Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario
la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos.
TEM PLE
Modelar nuestro estado
de ánimo para
sobrellevar lo bueno y
lo malo, sin
sobredimensionar ni la
alegría ni el llanto.
Capacidad para seguir adelante, admitir sus errores ante los demás, y pedir feeúback o retroali-
mentación. Habilidad para buscar activamente información sobre su accionar a fin de agregar
valor a sus análisis y corregir problemas.
errores, analizando su propia perfor

manee o en el futuro.
B
Capacidad para realizar explicaciones pormenoriza
das de las causas de los propios errores y/o de las cir
cunstancias que provocaron sus equivocaciones.
Presenta dificultades para expli

car y explicarse las razones de
los errores.
No pide ayuda, y Je resulta difí
cil cambiar.
E-competences 261
Portabi//f/Cosmopolitismo/Adaptabilidad
Se refiere a la capacidad de operar globalizadamente en el marco de la web, con y sin

ella. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en
cualquier contexto extranjero. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar
en forma global. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y co
nociendo, resistencia al estrés, comprensión de diferentes culturas y capacidad de es
tablecer relaciones interpersonales incluso a distancia.
Capacidad para adaptarse inmediatamente a diferentes medios geográficos y desempeñarse efi

cazmente en cualquier contexto extranjero; disfrutar cuando viaja y conoce, demostrando alta re
sistencia al estrés. Habilidad para comprender diferentes culturas y establecer muy buenas rela
A ciones interpersonales, tanto cara a cara como virtuales (a distancia).
Capacidad para adaptarse bien y rápido a diferentes medios geográficos y

culturas; y desempeñarse eficazmente en cualquier contexto extranjero.
Capacidad para resistir adecuadamente en viajes. Habilidad para manejar
B adecuadamente conceptos relacionados con los “negocios globales”.
Habilidad para adaptarse a diferentes contextos extran

jeros, aunque requiriendo un cierto tiempo para de
sempeñarse correctamente. Capacidad para compren
C der otras culturas y trabajar con personas diversas.
Escasa adaptación a otras cultu

ras. Falta de comprensión sobre
la forma de operar de otros mer
D cados.
Competencia asesina
La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica

en un entorno virtual, intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). La cla
ve es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus
participantes son socios empresarios. La tecnología es utilizada para fracturar lo
existente.
Habilidad para identificar tendencias de mercado, elaborar y proponer proyectos alineados con
los objetivos estratégicos del cliente, considerando que cada oportunidad es única para lograr el
m objetivo deseado. Capacidad para controlar las amenazas potenciales provenientes del mercado,
¡X de la industria o de la organización del cliente; su objetivo personal es eliminarlas.
Capacidad para planificar en profundidad y conocer a fondo todas las

situaciones; tomar decisiones estratégicas y definir objetivos a fin de posi-
cionar la propia empresa y generar planes de acción y seguimiento que
B apunten a lograrlos.
Habilidad para actuar en un contexto virtual siguien

do los lincamientos generales de la organización.

bios que modifican las reglas de
juego del mercado. Actúa pres
D cindiendo de los otros (sus so

cios) en el proyecto.
E-competences 263
Desarrollo estratégico de los recursos humanos
En el marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de trabajo, trabajando

por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal, con organigramas planos, esta
competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contri
bución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de
desarrollo de las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organiza
ción, adaptando el rol de facilitador y guía.
Capacidad para analizar exhaustivamente el nivel de contribución actual de los recursos huma
nos de la organización y sus potencialidades, y realizar una proyección de posibles necesidades
locales o regionales (según corresponda), considerando distintos escenarios a largo plazo. Habili
dad para asumir un rol activo en la definición de las políticas de recursos humanos en función
del análisis estratégico.
Habilidad para utilizar herramientas existentes o generar acciones inéditas

en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las
estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda);
B colaborar con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos huma

nos, promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización.
Capacidad para aplicar las herramientas de desarrollo

disponibles, teniendo en cuenta las necesidades ac
tuales del área. Habilidad para definir acciones ten
dientes al desarrollo de las competencias críticas y
proponer acciones para su área de incumbencia.
Capacidad para utilizar las herra

mientas disponibles a fin de evaluar
la contribución actual de su equipo
D de trabajo. Habilidad para planificar

acciones formales de desarrollo para
el corto plazo.

Desarrollo del equipo
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios

recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las
acciones de los demás. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contex
to con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la
empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado.
Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
Capacidad para desarrollar su equipo tanto como los recursos humanos de la organización en ge
neral, convencido del valor estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en
particular. Capacidad para comprender cabalmente el alcance de sus acciones en relación con
su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
Habilidad para desarrollar su equipo con conocimiento de las herramientas

del valor estratégico ae los recursos numanos para la mejor gestión ae
Capacidad para comprender el concepto y valor del

desarrollo del propio equipo, pero no ser consciente
de que su accionar puede dificultar el crecimiento in
C dividual de los distintos componentes del equipo.
Tiene escaso interés por el desa

rrollo del equipo, está preocupa
do por el resultado final de su
D actividad.
E-competences 265
Modalidades de contacto3
comunicación oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta habilidad ase

gura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. Alienta a otros a
compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que
los demás tengan fácil acceso a la información que se posea.
Capacidad para formular preguntas perspicaces que van al centro del problema, y comprender y
A
comunicar temas complejos. Habilidad para comunicarse con rapidez, claridad y precisión, de
mostrando interés por las personas, los acontecimientos y las ideas. Habilidad para estar atento
y solícito ante las inquietudes de los demás.
Capacidad para demostrar seguridad para expresar opiniones con claridad

y precisión, alentando el intercambio de información e ideas y mostrándo
se abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de los demás.
Capacidad para escuchar e interesarse por los puntos

de vista de los demás, formulando preguntas cons
c tructivas.
Sus mensajes no siempre son transmi

tidos o comprendidos con claridad. No
D demuestra interés por conocer el pun

to de vista o intereses de otras perso
nas.
3. La com unicación verbal y la n o verbal son com petencias que p u e d e n ser evaluadas a lo largo de u n a
entrevista. La com unicación verbal p u e d e evaluarse si se presta especial aten c ió n a la fluidez verbal, a la
riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisión de la co m u n icació n , a la capacidad p ara
expresar sentim ientos, a la orig in alid ad de las expresiones verbales. La co m u n icació n n o verbal p u ed e
ser percibida observando la m irad a y el co ntacto visual, la form a de salu d ar y d a r la m an o , la expresivi
dad facial, la sonrisa, el to n o , el volum en y el tim bre de voz, los gestos de m an o s y brazos.
Habilidades mediáticas
Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y

su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en
las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de CD, en las teleconfe
rencias, etc. Buena relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea con cla
ridad y sencillez. Se relaciona con la competencia “Modalidades de contacto” pero en un
sentido más específico, porque hace referencia a los medios. Se relaciona con la compe
tencia “Portafó/íí^/Cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas
modalidades de contacto de otros países.
Capacidad para comunicarse con claridad y precisión en cualquier circunstancia, aun en situa
ciones difíciles, cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Habilidad para
no dejarse presionar por los medios o representantes de la prensa y cuidarse de no decir aquello
que no desea ni ha planeado expresar. Habilidad para presentarse frente a ios medios de modo
carismático en una medida justa, ubicando la imagen de la empresa por encima de sus intereses
personales. Capacidad para un adecuado uso del idioma que sea requerido.
Capacidad para manejarse adecuadamente en situaciones difíciles o bajo

presión, comunicando exactamente lo que se espera en pos de los intere
B ses de la compañía. Capacidad para utilizar correctamente el idioma privi

legiando la imagen de la empresa.
Capacidad para comunicarse adecuadamente, en cir

cunstancias diversas y difíciles.
C
Ef nerviosismo frente a tos me
dios o a auditorios no habituales
D no te permite manejar adecúa-

damente las exposiciones públi
cas.
E-competences 2 67
Liderazgo para el cambio
Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que

esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas, crean
do en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como sponsor de la in
novación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para
la instrumentación de cambios frecuentes.
Capacidad para comunicar su visión acerca de la estrategia de la firma y los negocios haciendo
que parezca posible y deseable para los accionistas, despertando de esa manera compromiso
genuino con su gestión y sus planes. Habilidad para apoyar y proponer nuevas tendencias y
nuevos emprendimientos.
Capacidad para lograr que su visión genere aceptación por parte de los ac
cionistas, consiguiendo que éstos se comprometan y apoyen los cambios y
las nuevas propuestas.
Habilidad para lograr que la visión que propone sea

percibida por los otros de modo que genere adhesión
y apoyo, aunque no convenza plenamente.
Rara vez sus propuestas reci

ben apoyo por parte de ios ac
cionistas.
— r —- ' -------------- ---------- ---------------

Pensamiento estratégico
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportuni
dades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su pro
pia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, reali
zar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capaci
dad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
Capacidad para comprender rápidamente ios cambios del entorno, las oportunidades del merca
do, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando
debe identificar la mejor respuesta estratégica. Habilidad para detectar nuevas oportunidades de
negocios, comprar empresas en marcha y realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores
o competidores.
Capacidad para comprender los cambios del entorno y las oportunidades

del mercado, y para detectar nuevas oportunidades de negocios y de alian
zas estratégicas.
B
Habilidad para adecuarse a los cambios del entorno

detectando nuevas oportunidades de negocios.

bios del entorno que modifican
Ias regias de juego del mercado.
E-competences 269
Empowerment
Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades

añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuen
cias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás. Maneja adecuadamente la ecuación
personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de
la organización.
Capacidad para definir claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades per
sonales correspondientes, y aprovechar la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido
superior en el negocio. Habilidad para cumplir con la función de consejero confiable compartien
do las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Capacidad para emprender
permanentes acciones destinadas a mejorar el talento y las capacidades de los demás.

y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo, de
modo de mejorar el rendimiento del negocio.
Habilidad para fijar objetivos y asignar responsabili

dades en el equipo.

transmitir objetivos y asignar
responsabilidades en función de
fa rentabilidad del negocio.
Se trata de la habilidad para trabajar duro -resistir largas jornadas de trabajo, incluso
en fines de semana o días feriados, cuando otros destinan ese tiempo al descanso-
en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos,
que cambian en cortos espacios de tiempo, sin que por esto se vea afectado su nivel
de actividad.
Capacidad para actuar con alto nivel de dinamismo y energía, trabajando duro en situaciones
cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos que cambian en cortos espacios de tiem
po, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas de trabajo o después de un viaje, sin
que su nivel de actividad se vea afectado. Capacidad para ser reconocido como motor energizan-
te y transmitir esta energía a todo lo que emprende.
Capacidad para actuar con dinamismo y energía trabajando duro, con in
terlocutores diversos que cambian en cortos espacios de tiempo, en dife
rentes lugares geográficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel
B de rendimiento se vea afectado y transmitiendo energía a su grupo y a su
accionar.
Capacidad para trabajar duro en jornadas de trabajo

E-competences 271
Relaciones públicas
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya coopera
ción es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes
del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en to
dos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de interés, pro
veedores y la comunidad toda.
Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”, “modalidad de con
tacto” y “comunicación”.
Habilidad para establecer rápida y efectivamente relaciones con redes complejas, logrando la
cooperación de las personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado,
clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legislado
A res, grupos de interés, proveedores, la comunidad toda.
Habilidad para establecer adecuadas relaciones con redes complejas, lo

grando el apoyo y cooperación de las personas necesarias.
Capacidad para lograr relaciones convenientes para la

organización, obteniendo la cooperación de personas
necesarias.
I
Le resulta difícil conseguir apoyo
y cooperación de redes comple
jas. Se maneja adecuadamente
D cuando se mueve dentro de los

vínculos conocidos.
Entrepreneurial digital
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva re
cursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de
alta productividad y buen rendimiento, todo dentro del contexto de la nueva economía.
No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”, sino a
todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas.
Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y lo aprovecha co
mo una oportunidad. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja.
Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y
talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la
actividad empresarial y los negocios.
Capacidad para percibir el mundo de ios negocios con naturalidad y descubrir nuevas oportuni
dades aun donde otros no las ven. Habilidad para visualizar inmediatamente, frente a una situa
ción nueva, cómo operarla y transformarla en oportunidades para sí y para su empresa, identifi
cando tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Capacidad para
elaborar y proponer estrategias y cursos de acción exitosos.
Capacidad para una clara los negocios, conocer

a ciones, toi tégicas y definii
B tivos para su empresa, planes de acción y
Capacidad para llevar adelante planes empresariales

y de negocios siguiendo los lincamientos generales
c de la organización con entusiasmo pero sin aportes

personales específicos.
Su percepción de ios negocios es

D de cambio. Escasa percepción

las reglas de juego del mercado.
E-competences 273
Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa o área de negocios en

la que trabaja en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado que
afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto
donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena
de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben geren-
ciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedo
res (ChapterEleven en la terminología -jerga- internacional).
Capacidad para identificar las tendencias y las dificultades de su propia organización y analizar
las en función del contexto. Habilidad para elaborar y proponer estrategias y cursos de acción,
considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Habilidad para con
A trolar las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organización

del cliente, siendo su objetivo personal eliminarlas. Capacidad para no sentirse menoscabado en
lo personal por una situación problemática que le toca vivir.
Capacidad para planificar en profundidad, conocer a fondo todas las situa

ciones, tomar decisiones estratégicas y definir objetivos para posicionar a
B su empresa, trazando planes de acción y seguimiento que apunten a lo

grarlos. Habilidad para moverse cómodamente en situaciones de crisis,
aunque prefiera no pasar por ellas.
Capacidad para actuar en un contexto de crisis siguiendo los li

ncamientos generales de la organización e instrumentando ade
C cuadamente los planes de la organización pensados para solu

cionar las problemáticas planteadas.
Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las

reglas de juego del mercado. No mide con precisión la
D problemática del mercado y sus amenazas para convertir

las en oportunidades. Siente que tener que actuar en una
empresa con problemas es un menoscabo personal.
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Tissen, Reneé; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank, E l valor del conodmiento, Prentice Hall,
Madrid, 2000.
I
La gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el

capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, y facilitar al mismo
tiempo el desarrollo profesional de las personas.
quien introdujo esta disciplina en la Argentina, presenta ahora una
herramienta práctica fundamental para su im plem entaciór^^^^^^^^^l obra que
concentra una completísima colección de "competencias", elemento que constituye el
núcleo aplicativo del modelo, fruto de la experiencia de la autora y de un paciente
relevamiento de diferentes fuentes. La obra proporciona a los especialistas en Recursos
Humanos, empresarios y estudiantes, una guía integral para la elaboración de
diccionarios de competencias para todo tipo de organizaciones. Así, presenta la definición
de 160 competencias, cardinales y específicas, con la descripción de sus conductas para
cuatro rangos de cumplimiento.
La obra brinda un punto de partida para cualquier empresa o institución que deseé
implementar la gestión por competencias o revisar un sistema vigente.
H¡3 es un nuevo aporte para la puesta en práctica
y la aplicación concreta de modelos de gestión de recursos humanos dirigidos a lograr la
armonización entre los objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las personas.
WSÉontadora pública nacional y doctoranda por la Universidad de
Buenos Aires en la especialidad Administración, es Consultora Internacional en Gestión
por Competencias. Con más de veinte títulos publicados, es la autora latinoamericana
que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática, con colecciones destinadas al
management personal y a los recursos humanos. Sus libros se comercializan en toda
Hispanoamérica.
Es presidenta consultora regional que opera en toda
Latinoamérica, lo que le permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica
profesional diaria.

Diccionario Gestión Por Competencias Marta Alles

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# 1

Incluye 16 0 competencias p ara

GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

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Im preso en A rgentina. Printed in Argentina

1. Recursos Humanos I. Título

S ección N o m bre d e la c o m peten cia

Competencias cardinales Compromiso............................................................. 9S

Niveles ejecutivos Desarrollo del equipo.............................................. 105

S ecció n _______________________ N o m br e d e la co m peten cia ____________________

Niveles ejecutivos (cont.) Trabajo en equipo............................................................ 119

S ecció n N o m bre d e la c o m peten cia

S ec c ió n N o m bre de la co m peten cia

Niveles iniciales Alta adaptabilidad - Flexibilidad...................................... 195

E-competences Construcción de relaciones de negocios ...................... 254

Adicionalmente, durante ese lapso, la constante práctica profesional nos llevó a

La metodología que ponemos en marcha en nuestros clientes se basa en ciertos

En consecuencia, tanto la continua reflexión producto de la preparación de

Si se desea armar un modelo completo de competencias se sugiere preparar, pa­

Esperamos que la versión 2005 de Gestión por competenáas. El diccionario lo ayude en

Dedicaremos un capítulo a “cómo utilizarlo” pero, antes de avanzar, queremos

Otro comentario importante y preliminar: aquí, entre “competencias cardina­

Si bien esta obra se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competen­

También haremos referencia a un concepto que, aunque novedoso, deriva de

En síntesis, 160 competencias distribuidas del siguiente modo:

Introducción a la gestión por competencias

David C. McClelland2 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se

Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de

La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a cla­

Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland

> Los logros como motivación

La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o

De esta manera la gente con alto “n achievemenf prefiere actuar en situacio­

> El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa

Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competiti­

Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades

> La pertenencia como motivación

Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar

> Identificar las características y las capacidades personales necesarias pa­

A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos

¿Cómo definir una competencia5? ¿Qué es una competencia?

Si bien fue David McClelland6 el propulsor de estos conceptos comenzaremos

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, característi­

Para Spencer y Spencer8 son cinco los principales tipos de competencias:

Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen cons­

2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situacio­

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen

4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas espe­

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evalua­

5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensam iento analítico

MODELO DEL ICEBERG

Concepto de uno mismo

Fuente: Spencer y Spencer.

Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci­

Clasificación de competencias según

Fuente: Spencer y Spencer

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

S ecció n ___ N o m br e d e la co m peten cia

Si se desea armar un modelo completo de competencias se sugiere preparar, pa

Otro comentario importante y preliminar: aquí, entre “competencias cardina

Si bien esta obra se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competen

La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a cla

De esta manera la gente con alto “n achievemenf prefiere actuar en situacio

Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competiti

> Identificar las características y las capacidades personales necesarias pa

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, característi

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