social
anon mE
Capitulo 8
LA DESVIACION CREATIVA EN EL FRENTE DE BATALLA
Muy pocas veces vemos que haya liderazgo ejercido desde un alto
cargo, y las coacciones que derivan de la autoridad explican en gran
medida este hecho. En la vida péblica, la gente se vuelve por lo gene-
ral hacia sus autoridades para resolver sus problemas con un minimo
de sufrimiento, y cuando hay que soportar algin sufrimiento, a menu-
do se espera que los funcionatios piblicos encuentren a alguien que
cargue con el coste, En la década de 1990 se ofa decir en todo el pais:
scorten el déficit, pero no aumenten mis impuestos, sino los de los
ottoss, erecorten los gastos militares, pero no ciercen mi fébrica o mi
bases. Muchos de nosotros querfamos el cambio, «pero no en mi patio
‘raseror, un sindrome tan comGn que tiene nombre: NIMBY (nor in
my back yard) A nuestros politicos les resulta muy dificil plantear
‘cuestiones delicadas en tiempos electorales, porque los votantes insis-
ten en sentirse protegidos. Cuando elegimos a personas enérgicas, so-
lemos pretender que ellas cambian el pensamiento y la conducta de
otras personas, pero no los nuestros. De modo que no podemos cul-
para los funcionarios piblicos por datnos 1o que nosotros pedimos.
Pero la escasez de liderazgo en las personas investidas de autoridad
hace que sea sumamente importante para el éxito adaptativo de una
politica que el liderazgo sea ejercido por personas sin autoridad. Estas
personas —percibidas como excepcionalmente emprendedoras, orga
nizadoras y creadoras de problemas— le proporcionan al sistema la ca-
pacidad de ver a través de los puntos ciegos de las perspectivas domi-
nantes. A menudo siguen siendo relativamente desconocidas, como
1, Bl sindfome NIMBY ha sido bien estudiado en una Serle de reas dela poitiea pd
blica, gue van dese la Disqueca de sits para verederos de desechos peligrosos, hasta
Clemplazamieato de proyectos de vvienda para personas de bas ingresos, xeropuerios
Y cateles, Veanse Laweence Bacow, Michzel O'are y Debra Sunderson Racy Sting
land Pubite Opposition (Nueva York, Van Nostrand Reinhold, 1983), y The Advisory Cont
fission on Regulatory Barer to Adfordable Housing, Not In My Backyard: Removing
Barriers to Affordable Housing, Repor1o President Bush and Secretary Kemp (Washing:
ton, DC, US, Department of Housing and Urban Development, 1951)
'. Robert G. Tuckerditingu al lider «constitaldos(egtime) del ier uno cons
or informal, que yo cescibo en este iro camo dere con y sn autora. Véase su 248° Liderar sin autoridad
Marie Foster o Bernard Lafayette, activistas clave en Selma en Ia déca-
{da de 1960, y a veces empiezan sin ninguna autoridad pero finalmente
ogran una amplia autoridad informal, como Martin Luther King, Mo-
handas K. Gandhi y Margaret Sanger. Individuos como éstos nos im-
ppulsan a clarificar nuestros valores, enfrentar las realidades desagrada-
bles y aprovechar las nuevas posibilidades, por temible que pueda ser
el cambio, Desde luego, sino cuentan con medios para compensar sus
‘propios puntos ciegos, pueden extraviarnos tan gravemente como cual-
quiera que ejerza autoridad,
Como no estamos acostumbrados a distinguir entre el liderazgo y
a autoridad, fa idea del liderazgo sin autoridad nos resulta nueva y con-
fusa. Como consecuencia, la persona sin autoridad obtiene poca in-
formacién pertinente en los estudios académicos, Por lo genera, los
analistas han descuidado los problemas y oportunidades distintivos del
trabajo movilizador realizado desde posiciones con poca o ninguna auto-
ridad. Casi todos los estudios sobre el liderazgo, ademis de muchas
anécdots, se centran primordialmente en figuras de autoridad, Asf como
‘nuestros sistemas sociales se organizan en relaci6n con una estructura
de autoridad, centrando la atencién en la cabecera de la mesa, lo mis-
‘mo hacen nuestros vomentaristas sociales, Bs posible que el liderazgo
surja con més frecuencia desde el otro extremo, pero no es a él al que
solemos dedicar la mayor parte de nuestro tiempo de busqueda. Estu-
ddiamos las vidas y caracteristicas de los jefes de Estado y los directores
¢jecutivos de las empresas, dando por sentado entre tanto que esta-
‘mos estudiando a ideres, y no simplemente a figuras de autoridad que
‘cumplen con las funciones sociales de ditecci6n, proteccién y orden,
‘a veces en situaclones adaptativas que exigen su lideraago, y otras ve-
‘ces en situaciones de rutina que no lo necesitan,
El hecho de que utilice la metéfora de la mesa, con la cabecera tra-
dicionalmente ocupada por un hombre y el otro extremo por una mu-
Jer, no es casval. EI liderazgo sin autoridad ha sido el dominio en el
‘que las mujeres han estado confinadas durante épocas enteras. Inclu-
‘50 hoy, el Congreso sigue estando compuesto en mas del 90 % por
hombres, y s6lo en l2 actualidad estamos comenzando a imaginar
serlamente la eleccién de una mujer como presidente. Como’en la
‘Plies as Leadership (Columbia, Publicaciones del Universidad de Missouri, 198, pgs.
Tris. La estincion de Tucker punta primordlalmente 2a diferencia ene liderar con
Y sia autoridad formal; de abt el trmino «constiuidos. Eto apunta en la drecciOn co-
recta Creo que uimbién tenemos que ceconocer el pader de la autoridad Informal por
Sheola,y el qerclelo del ieeraago con ells asi como el lderzzgo sin autoridad formal
‘al tnformal, i,
La desviaclén creatva en el frente de batalla 249
mayoria de las sociedades se les han negado los roles de autoridad, alk
‘gunas mujeres aprendieron estrategias para liderar sin autoridad, y otras,
han aprendido a no intentar liderar en absoluto, Lo mismo puede de-
‘cise de muchos grupos sin poder. Era probable que las mujeres que
lograban crearse roles de autoridad fueran ignoradas pot los estudio-
sos tradicionales de la historia y las ciencias sociales, que se concen-
traban en las actividades de los hombres. En Estados Unidos, por ejem-
plo, las mujeres han presidido movimientos de reforma social desde
hhace més de ciento cincuenta afios, pero s6lo recientemente, con la
cemergencia de la historia de la mujer como campo académico estable-
ido, se ha realizado la cr6nica de sus logros. Quizés el reconocimien-
to de la categorfa del liderazgo sin autoridad acrecentard nuestra con-
cciencia del liderazgo femenino, al tiempo que aprendemos a designar
‘a mujeres en posiciones puiblicas desde las cuales puedan liderar con
autoridad formal
Subsiste no obstante el interrogante de si es posible ejercer el lide-
razgo desde «el otro extremo de la mesa», 0 incluso desde fuera de
1h familia, sin ninguna autoridad, formal 0 informal. Creo que la res-
‘puesta es «sis, en varios sentidos, Algunas personas, como Gandhi, li-
deraron sociedades sin ocupar cargo tormal algun, Con mas frecuen-
cia, clertos individuos tienen una base de autoridad formal en su propio
subgrupo, como Lech Walesa (jefe de «Solidaridad» en la Polonia co-
‘munista), Martin Luther King (fundador de la Southern Christian’ Lea-
ership Conference), o Margaret Sanger (directora fundadora de lo que
se convirti6 en Planificacién Familiar). Ademés, ellos tienen una am-
plia red de autoridad informal en la comunidad, como en el caso de
Gandhi, Pero estas personas no sélo lideran dentro de los limites de
las comunidades que les otorgan autoridad, formal ¢ informal, sino
que alcanza a otras comunidades en las que sus palabras y acciones
influyen a pesar de no tener autoridad. En ciertos segmentos de la co-
munidad sobre la que estos I{deres influyen, ellos carecen de ambos
tipos de autoridad. En un sentido, lideran mids alld de dos fronteras;
la frontera de su onganizacién formal, si existe, y a frontera definida
por la red més amplia de las personas sobre las que se han ganado
una autoridad informal (confianza, respeto, capacidad de persuasion
moral)
De hecho, muchas personas trascienden cotidianamente los limi-
tes de la descripcién de su puesto de trabajo, ¢ incluso las expectativas
informales que sus organizaciones tienen respecto de ellas, y hacen lo
{que no estan autorizadas a hacer, Como minimo, estas personas eler-
cen un liderazgo momenténeo, inculcando en un grupo, a veces me- 250 Liderar sin autoridad
diante la articulaci6n poderosa de una idea que halla un eco adecua-
do, la necesidad de que se preste atenciGn a un punto de vista pasado
por alto. Una secretaria de direccién puede hablar en una reuni6n aun-
{que no tenga autoridad para hacerlo. O alguien realiza un experimen-
10 no autorizado y posterlormente anuncia los resultados. En las horas
siguientes a un desastre, ciertos individuos pueden dar un paso al frente
y movilizar a los otros para enfrentar y responder a la crisis. A nivel
piiblico, por ejemplo, Rachel Carson publica Silent Spring.
Por otro lado, en la’historia de Estados Unidos muchas personas
han emprendido formas diversas de desobediencia civil para movill-
zar el trabajo adaptativo en comunidades indiferentes u hostiles. Los
‘grupos liderados més alli de los limites formales ¢ informales no les
‘otorgaban ninguna autoridad, por lo menos en las primeras etapas de
‘sus esfuerzos, La gente la que esas personas lideraron aprendi y cam-
bi6 suis modos de actuar a regafiadientes. En los tltimos dos siglos, Sa-
‘miuel Adams, Henry David Thoreau, Elizabeth Cady Stanton y Susan
B' Anthony son sélo algunos de los ejemplos posibles.
En el extremo, se ha usado la guerra como medio para movilizar
1 trabajo adaptativo. Cuando Abraham Lincoln se lanz6 a la guerra con
el sur, era claro que no tenia ninguna autoridad, formal 0 informal, a
los ojos de los surefios secesionistas. Efectivamente, en 1860 no habia
obtenido votos en diez estados, porque ni siquiera estaba en las listas.
Lincoln lider6 trascendiendo los limites recién constituldos, desafian-
do alos surefios a resolver —y no eludit— el problema de conciliar
las diferencias en el seno de una unién que sus antepasados inmedia-
tos habjan contribuido a generar desde roles dominantes.’
De modo que, cuando hablamos de liderazgo sin autoridad, nos
estamos tefiriendo a un conjunto muy amplio de posiciones, que van
desde la persona que opera en los mérgenes de la sociedad hasta la
figura de autoridad superior que lidera mas allé de su Ambito de auto-
ridad, desafiando las expectativas de sus propios simpatizantes 0 com-
prometiendo més allé de los limites de su organizaci6n a personas que
habitual o preferiblemente no le prestarfan atenci6n.
3. Washington, Jefferson, Madison y Monroe son so algunos de los fundadoces su
ehos dela acion,} todos, salvo Wathington, desacaron durante 1s primeros aos &
tnvida de Lincoln, Los datos por a soles resulaneeveladores cuando tratamos de imagi-
nat evn frescasy vias eran iat Ideas representadas por la Unln duran ls primeros
oa del desarrollo profesional de Linco. abraham Lincoln nacié en 1809, Thomas Je
fenton fue presidente ente 1801 y 180, y vvié nasa 1826, cuando Lincola vena diecsie-
te aos, james Madison fe presidente entre 1809 y 1817, yvivi hast 1836, cuando Line
Cola tela velaisieteafios James Montoe foe presidente entre 1817 y1825,'y vii hasta
$51, cuando Lincoln tenia veintldés aos.
a desvlacion creativa en el frente de batalla 251
Con el tiempo, una persona que empieza sin autoridad o que lidera
yyendo mids allé de la autoridad que tiene, puede tener que construls,
fortalecer y a veces ampliar su base de autoridad informal para acre-
centar su influencia. Quiz4s encuentre que una acci6n de liderazgo ini-
cial rebelde la ha ubicado en una posicién de autoridad informal que
requiere confianza, respeto y fuerza moral para mantener su progreso.
‘Asi fueron los comienzos de King, Gandhi y Sanger. Es posible que
tun lider emergente necesite una base para abordar cuestiones impor-
tantes sin ser ignorado o hecho a un lado totalmente. Ademds, para com-
prometer a las facciones importantes de la comunidad quizé necesite
cruzar los limites y encontrar personas que crean que él representa algo
significativo, que encarna una perspectiva que merece atenci6n, Cuando
esto sucede, tiene que respetar los recursos ¢ imposiciones que acom-
pafian a la autoridad, provenientes formalmente de su propio grupo, €
informalmente de més alld de su grupo. As{ como para liderar con autori-
dad es necesario proteger las voces de! disenso, un Kider sin autoridad
tendri que «tomar consejos de sus adversarios, incorporando en su estra-
tegia toda la sabiduria de ellos que se conecte con su tesis central.
4, bn genera en este esuaio ne elude rnin de, prfictendo seferire, 08
una fase activa, 4 «quien eferce el iderngo», salvo al empleat la palabea de modo colo-
{uid en el contexto del uso de aigdn otto autor, en estos estdlos de catos.Tlendo a
Eriat el termine lider porque por lo general connoa 2 una figura de autoridad (elder
Ge la banda} o un conjumto espeifico de rasgos personales es un verdadero lider) 20
lugar de ell, deseo mantener el cento de sencién en la actividad del liderago, ¥ 10
fenel ol de autordad, oi en las culidadesInrinsecas de una persona. Pero ocssonal-
‘rents empleae Ia palabra lider pats referirme sintileamente 2a persona que cece e!
Tigeeago o pretende hacerlo, Erpleo el trnino der prineipalmente al examina el ide-
‘ago sin autoridad, porgue en estecontesto no hay ningdn sutantvo para deslgnar 2
ln acter inlvidval, como lo hago al hablar de figura de autoridad.
Es posible que elector hays advertdo que excluyo ain mds completamente la palabra
seguidor Me parece que seguidor nos enfecalremisiblemente en un contrat focal ¥
lina gle inadecuadox, Aunque el uso comdn nos leva a pensar que hay una verdad in-
ttinsea en la pate iderseguidor, del mismo modo que formamos pates con arriba-
labajoy bueno-malo, creo que en ete cx80 no Seta de una verdad, sino s6lo de una
ostunibre, Por cierto, la palabra seguidor, que connoa una conduct un tanto obtus,
‘como lade [og rtones que se suiidan en masa arojndose al mar, no suger lo. que ex
periment quienes movilzae paca realizar un tabalo adapt, ni fo que esto sigs,
Goma miembeo de una comunidad, uno no sient into gue acompafas, como lo que
‘Berard Bass llama cesiulaci6n, en Leadership and Performance beyond Expectations
(ueva York, Free Press, 1985). Por ejemplo, cuando Marin Luther King estimlé 2 tos
{lucadancs conservadotes blanco simaginae un equlibro diferente de valores y poses,
testabalidertndols, yells eambiaton en el proceso, pero no fueron sequldores Se los
stimula pensatysenle eras deas, pero deningGa mace fueron seguldores, Los pat
{carlos negros de King bien fueron estimulados y dotados de poder paca repensar
Sus valores, sus autoimagenes y hdbitos. No obstnc, sos lamamos wseguidores 90 re-
fejamos en sbsoluto su fol coma conformadores del proceso de eambio en Estados Un
dos i el modo en que ellos mismos experimentaron es rl 252. Liderar sin autoridad
Mientras trata de lograr autoridad informal otorgada por quienes
cestin més alld de los limites de su organizaci6n o facci6n, el ider tiene
‘que situar su causa en el contexto de los valores de su oposici6n. Ade-
mis tiene que aprender de sus antagonistas, para corregir Ia posible
estrechez de sus propias ideas, No s6lo esté ensefiando; también le en-
sefian. As, King, Stanton, Anthony, Gandhi y Sanget ubicaron y llega-
ron a entender sus luchas en el contexto de los valores y preocupacio-
nes dominantes en su época. King hablaba de libertad y autoridad, y
aprendi6 el funcionamiento de los sistemas legales, politicos y econé-
icos controlados por la sociedad blanca, al crear un movimiento na-
‘ional para combatir el racismo. Stanton y Anthony invocaron la De-
claracién de Independencia al exigitiguales derechos para las mujeres,
yyasimilaron la militancia, el desafio y Ia rudeza de la sociedad mascu-
lina af construir una tradicién para que las mujeres se defendieran de
1a dominaci6n
Gandhi hablaba de libertad y autodeterminacién, y descubri6 téc-
nicas que le permitian aducir la fuerza y la brutalidad del ejército in-
‘i€s para debilitar la fortaleza briténica en la India, Sanger ubic6 cl con-
trol de Ia natalidad en el escenario de la pobteza, el crecimiento
demogréfico incontrolado y la salud familiar, reuniendo politica, me-
dicina anticonceptiva y derecho a propugnat lo que le parecfan dere-
cchos obvios de control de Ia natalidad que no requerfan ninguna just!-
ficacién legal o médica.
‘Asf como Parsons, Ruckelshaus y Lyndon Johnson tuvieron que for-
talecer los lazos de confianza para reforzar su autoridad formal y con-
servar la atenci6n del pueblo, las personas que comienzan sin ninguna
autoridad a menudo tienen que ubicar sus aportes en el seno de una
tradicién u organizaci6n vivas que proporcionen un recepticulo de con-
fanza para soportar el malestar que ellos mismos generan. Puesto que
tienen menos influencia para dar forma al ambiente contenedor tle-
nen que utilizar el recepticulo de confianza ya existent.
LAS VENTAJAS DE LIDERAR SIN AUTORIDAD.
El liderazgo, tal como lo entendemos aqui, significa comprometer
‘alas personas para que progresen en la solucién de los problemas adap-
tativos que enfrentan, Como esto exige aprendizale, la area del lide-
razgo consiste en planificar y dirigir los procesos de aprendizaje de la
‘organizaci6n 0 comunidad. A menudo el progreso requiere nuevas ideas
‘einnovacién, También suele exigir cambios en las actitudes y conduc-
‘La desvialén exeatva en el frente de baulla 253,
tus de la gente. El trabajo adaptativo consiste en el proceso de descu-
briry realizar esos cambios. El liderazgo, con o sin autoridad, necesita
‘una estrategia educativa’
La autoridad de nivel superior por lo general incluye el poder de
rmanejar el ambiente contenedor, dirigir la atencién, reunite influir sobre
cl ujo de informacién, enmarcar el debate, distribuir las responsabill-
ddades, graduar el conflicto y el malestat, y estructurar los procesos de
decision. Pero las coacciones que impone la auoridad sugieren que
también podria haber ventajas en liderar sin ella. Primero, a inexisten-
cia de autoridad permite desviarse de las normas de la toma de deci-
siones con autoridad. En lugar de proporcionar respuests que sosie-
{guen o complazcan, resulta mds fill plantear cuestiones que perturben.
No hay que esforzarse en impedir que la nave se tambalee. Se tiene mis
‘margen para la desviacion creativa. Segundo, liderar sin o més allé
de la propia autoridad permite concentrarse con intensidad en una cues-
ti6n tnica. No es preciso luchar tanto’para satisfacer las miiltiples ex-
pectativas de los diversos grupos interesados, y propozcionar a todos
‘un ambiente contenedor, Se puede tenet una cuesti6n-foco. Tercero,
al operar con poca 0 ninguna autoridad uno se acerca mas ala expe-
riencia detalada de algunos de los involucracos en la situaci6n. Quiz
pierda la perspectiva global, pero ganari el goteo de las esperanzas,
dolores, valores, habitos e historia de la gente, Se consigue tnforma-
cin del frente de batalla,
Por ejemplo, en términos de margen, King tenfa libertad de accion
para dramatizar las cuestiones de un modo que no estaba dentro de
las posibilidades de Johnson. King podia organizar manifestaciones ©
desobedecer las leyes locales para llevar la brutalidad del racismo a las.
salas de estar de los ciudadanos. Imaginemos por un momento que,
cen el lugar de King, hubiera ido Johnson a Selma. Es dudoso que la
ppolicia hublera sido tan brutal con el presidente al frente de la marcha,
Lo mis probable es que a policia local y estatal chabrian protegido 2
Johnson hasta anularlos, del mismo modo que la policfa con mentali-
dad mis estratégica de Albany, Georgia, lo habfa hecho con King du-
rante sus manifestaciones alia finales de 1961, En el mismo sentido, King.
5, Inclutorevoluclonatlos como Mao Tée Tong basan sus movimlentsy filosoias en
tos valores ytradiciones fundamentals de sus sociedades. Mao puede haber rechazado
‘a viud confuciana de os buenos modes, pero abaa6 los valores chines primordiales
alatacaralimperilsmo, yapel6a ls estritas normas de conduct que Confuco estipulé
paral figuras de autoriad, a atacar la cortupi6n, alos terrtenientes, alos pendencie
tos pueblerino y Ia mala educzetOn. Vease James MacGregor Burns, Leadership (Nueva
‘York, Harper Colophon, 1978), pgs. 228-260. 254 _Liderar sin autoridad
tenfa también margen para utlizarse a s{ mismo como encarnacién de
la cuesti6n. Al ira la cArcel, us6 su propia persona para dramatizat la
represion racista. Al escribir su «Carta desde la cércel de Birmingham»,
se convirtié en un ejemplo vivo de las desigualdades que combatia.*
El encarcelamiento sirvi6 como una metéfora més y como una nueva
oportunidad para encarar el conflicto de valores en Estados Unidos.
En términos de cuesti6n-foco, Johnson tenfa que preocuparse por ser
rel presidente de todo el pueblo». Liderando con autoridad, no podia
permitirse encarnar una Cuesti6n tinica sin amenazar esa autoridad y
su capacidad para liderar en muchas otras. Tenfa que realizar intercam-
bios entre cuestiones, atenuar algunas, ya veces aceptar el m{nimo co-
miin denominador. En contraste, King podia concentrarse en los dere-
chos civiles. Por cierto, mientras conservé ese foco lleg6 a una amplia
y variada gama de grupos de norteamericanos, blancos y negros, con
ideas diversas sobre muchas otras cuestiones. Por ejemplo, King no te-
nia que atriesgarse a dividir a sus partidarios enfrentando a los que eran
muy amigos 0 muy enemigos del comunismo, Cuando el presidente
Kennedy y el procurador general Robert Kennedy, presionados por J.
Eagar Hoover, le dijeron que se distanctara de sus indy prOxiaios cola
boradores, que eran izqulerdistas, King hizo grandes esfuer20s por obe-
decetles.” Esto iba contra sus propios valores, pero el comunismo 20
cera su tema, Sin embargo, King no era tan unilateral en su objetivo como
podria haberlo sido. Después de haberse ganado una autotidad moral
ampliamente difundida, se sintié obligado a hablar sobre la guerra de
Vietnam, Que esto haya ayudado 0 no a su causa es algo que est mais
allé de lo que intentamos considerar aqui, pero es preciso considerar
la posibilidad de que aquel manto de autoridad informal haya restrin-
‘gido en parte su capacidad para concentrarse en la cuestion tnica de
los derechos civiles,
En términos de informacién del frente de batalla, King conocia in-
timamente los habitos y actitudes de su comunidad, mientras que John-
son s6lo podfa imaginarlos a distancia. King conocia la humillacién, el
‘miedo, la furia y la fatiga. Sabfa qué y quién movia a las personas. Por
supuesto, Johnson tenfa sus proplas ventajas en cuanto a informacion,
pero éstas complementaban la ventaja de King, sin invalidarta
Los tres casos siguientes de liderazgo ilustran estas ventajas més aca-
badamente.
6, Véase Taylor Branch, Parting the Waters: Amertea in the King Years: 1954-1963
(sueva York, Simon and Schuster 198), caps. 1820,
Told, pags. 687, 838 y 850,
4
1a desviacién ereatva en el frente de batalla 255,
‘MAHATMA GANDHI EN LA INDIA
King extrajo ensefianzas de Gandhi, quien a su vez aprendié mu-
cho del Bhagavad Gita, de Jests, Thoreau y Tolstoi, para mencionar
sOlo'unas pocas fuentes Gandhi desarrollé y refiné la técnica de la
desobediencia civil no violenta para ilustear al pblico briténico sobre
las contradicciones morales de su politica colonial. Las manifestacio-
‘nes masivas, las palizas brutales, las huelgas nacionales, as huelgas de
bambre y los afios pasados en la cércel tenfan como objetivo dramatl-
zat para los ingleses la brecha que existia entre los valores que abraza-
ban —Ia justicia y la autodeterminaci6n— y su propia conducta de do-
rminadores. Gandhi trat6 de obligar 2 mirar aquello a 1o que muy pocas
personas en Gran Bretafia querfan prestaratenci6n. Identificé el desa-
fio adaptativo y emple6 diversos métodos de desviaci6n creativa para
conseguir que la gente lo enfrentara. Gandhi obtuvo autoridad infor-
‘mal con gran parte de Ia poblaci6n india, y lider6 al pais utlizando
los recursos de esa autoridad informal, Al mismo tiempo gener6 un
trabajo adaptativo entre los britinicos, sobre los que no ejercia nl una
‘minima autoridad informal. Los ingleses no le pidieron que represen-
tama las contradicciones internas de ellos. Si mas tarde Gandhi gan6 auto-
ridad moral para algunos britanicos, ésta fue una consecuencia y no
tuna condiciGn previa de su activismo. Durante gran parte de su carre-
1, lider6 a los briténicos como provocador
Sin autoridad con los ingleses, Gandhi se us6 a sf mismo para dra-
matizar las cuestiones. Encarné los valores briténicos, que exigian que
los brieinicos aplicaran en sus vidas. Cuando hizo huelga de hambre
para conseguir justicia, la gente empez6 a prestatle atencién, no por-
que una persona més iba a morir de inanici6n, sino porque Gandhi
practicaba lo que predicaba, Si él y sus partidarios estaban dispuestos
a realizar sactificios personales por los valores que los habitantes de
Inglaterra consideraban preciosos, quiz4 también lo hicleran los obre-
108 de los telares de algodén de Lancashire?”
8, Las entategiasy las races flos6ficas de Ganchl aparecen descrisen sus propios-
bros yen una gran ratedad de biografas, Vanse Mohandas K. Gandhi, dn Autoblograpby:
The Story of My Experiments with Trust Boston, Beacon Pres, 1957} Gopinath Dhawan,
‘he Political Poilosopby of Mabatma Ganabt (Ahmedabad, Indl, Navavan Publishing
House, 1946) y Lous Fischer, The Lf of Mabatma Gandhi Nueva York, Harper and Row,
1950), Vase una interpretacign plcologia ce la conduct polica de Gandhi en Erik El
on, Gandhi's Truth On the Origins of Militant Nonvloionce (Nueva York, Norton, 196).
9. Paraunrelato de la vsa de Gandhi alos telares de algodn de Lancashire en 1931,
ez aos despots de que € mismo hier inlcado el boleot indo al algodé brténico
‘com fa quema de ropa, véase Wiliam L. Sheer, Gandhi: Memotr (Nueva York, Washing
ton Squate ress, 1979), pigs. 182-186. 256, Liderar sin autoridad
Fundamentalmente, la estrategia de Gandhi consistfa en provocar
un aprendizaje que apuntaba a los valores, actitudes y hibitos de su
adversario, Hizo lo mismo con el pueblo indio, La India tenfa su pro-
pia gran medida de trabajo adaptativo que realizar, aunque no todos
sus colaboradores reconocfan que los problemas que encaraban los dos
paises eran no técnicos. Muchos activistas del «Home Rules en la pol
tica india consideraban que el colonialismo era un problema de Ti-
po I, claramente definido, con una solucién clara. Los briténicos te-
‘nfan que irse, punto, fin de la historia, Gandhi veia mas allé de la su-
perficie. El colonialismo era un modo de vida, no solo de Gran Breta-
fa, sino también de la India, Acabar con ese modo de vida requeriria
‘un enorme trabajo adaptativo. Los ingleses podian irse dela India, como
finalmente hicieron, pero preparatlos para que se fueran y preparar a
la India para gobernarse a s{ misma eran desaffos adaptativos de pri-
mera magnitud. Inglaterra tendria que enfrentar la pérdida del impe-
tio y la riqueza, lo cual le exigiri'la reconstrucci6n de su identidad
sobre la base de otros valores, a reconstruccién de la economia sobre
la base de otros medios. La India tendrfa que construir una identidad
nacional (hinds, musulmana, o ambas), un gobierno nacional (demo-
‘cftico 0 socialist), y una economia efectiva (industrial o agricola, pro~
teccionista 0 abierta, planificada o de mercado). No habia nada claro
cen el aprendizaje que debfan realizar ls partes que tenfan algo en jue
{go en esa complicada situaci6n.*
‘A.Gandhi le tomé mucho tiempo de su vida, més de cincuenta afios
de su vida madura, movilizat la acci6n y la opini6n en Gran Bretafa,
la India y Sudéftica, Durante todos e508 afios careci6 de autoridad for
‘mal, En efecto, evit6 asumir ningtin cargo en el partido politico domi-
rnante, el Partido del Congreso, 0 en el nuevo gobierno, cuando final-
mente se consttuy6, en 1947. Pensaba que tendria ms margen de accion,
sin ninguna autoridad formal, Podia desafiar al pueblo de maneras di-
ficiies de aplicar por un representante politico cuyas preocupaciones
primordiales tenfan que ser mantenet la unidad del partido y e! go-
bierno, buscar un equilibrio,
Pero Gandhi gané una extraordinaria autoridad informal. La gente
de toda la India lo miraba con gran respeto, confianza, miedo, y oca-
10, Fischer, Tbe Life of Mabatma Gand, pags 12337, demuestra que, a! volver a
ta tndia, Gandhi comprendié el desafio adapatvo que enfrentaba el pas; en ese libro
tnconttamos el primer dlscueo importante diigdo alas personas con autoriad y po-
Geren el coal Gandhi detalé la dicrepancia entre los valores dominates y a realidad
cconcrets
La desvialén ereatva en el frente de batalla 257
sional pavor, Lo amaban «Mahatma»: El Grande, Gandhi operaba en.
‘el punto focal de la atencién del pats, més que las autoridades forma-
les. Sus huelgas de hambre importaban porque alo largo de treintaafios
se habian convertido en la singular encarnacién de las esperanzas y
suftimientos de la naci6n. Los indios y los no indios le reconocian auto-
ridad moral, no s6lo porque usaba su propia persona para representar
los problemas, sino porque habfa tenido la capacidad estratégica de
También podría gustarte
- Pieza QromaDocumento3 páginasPieza QromaXpressa_ComunicacionAún no hay calificaciones
- PostDocumento1 páginaPostXpressa_ComunicacionAún no hay calificaciones
- LSRF 07 (Cap6)Documento16 páginasLSRF 07 (Cap6)Xpressa_ComunicacionAún no hay calificaciones
- Eichholz-Exceso de Autoridad y Escasez de LiderazgoDocumento1 páginaEichholz-Exceso de Autoridad y Escasez de LiderazgoXpressa_ComunicacionAún no hay calificaciones
