En definitiva, la planificación supone un control de la situación, pero cada vez más los

proyectos sufren de un mayor grado de incertidumbre, en cuanto a vaguedad y

ambigüedad, y el seguimiento se hace más importante cuanto mayor es la
incertidumbre.

Sin embargo, todavía las guías tradicionales de gestión de proyectos se basan en una
importantísima etapa de planificación, aunque van dedicando cada vez más
importancia a la etapa de seguimiento y control.

Sugerencia de lectura: Dos libros de J. Davidson Frame en que se aprecia la

evolución clara en este sentido de “La dirección de proyectos en las organizaciones”
a “La nueva dirección de proyectos” (ver en Referencias)

En este sentido, Eurométodo enlaza los factores de riesgo de complejidad e

incertidumbre del proyecto con los tipos de ciclo de vida, como puede verse en la
figura 4:

 En el proceso clásico o de una vez, los objetivos del producto final son simples, es
decir, no complejos.
 En el proceso incremental, los objetivos del prototipo y del producto final son
semejantes. De hecho, un prototipo se define como el primer ejemplar de alguna
cosa que se toma como modelo o referencia para crear otros semejantes. En este
sentido, la complejidad se combate dividiendo el proyecto en proyectos más
abarcables.
 En el proceso evolutivo, los objetivos del prototipo y del producto final son
distintos. La incertidumbre no permite conocer el objetivo final. Esto ocurre
especialmente en proyectos TIC en que frecuentemente el cliente ni siquiera sabe
© Escuela de Postgrado Neumann

lo que quiere. Sin embargo, el proyecto no puede «navegar sin rumbo», el

proyecto debe «navegar con rumbo» fijando sin incertidumbre algún objetivo
intermedio o hito aproximado, para que desde el hito intermedio se pueda fijar el
objetivo final ya sin incertidumbre. El problema está en que, al final, el prototipo

Análisis del Riesgo de Proyectos Mineros

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Tema 1. Ideas clave
 siempre es algo desechable. Esta situación aparece reflejada en la figura 4 y
tendría cierta semejanza con el método de las aproximaciones sucesivas.

Eurométodo fue la guía editada por la Dirección General III de Compras de la UE y por
los gobiernos europeos para adquirir o adaptar Sistemas de Información. Su nueva
versión se llama ISPL, Information Systems Procurement Library.

En otras palabras, tras una primera generación tradicional de modelos de gestión de

proyectos que prescinde totalmente del concepto de riesgo, la segunda generación
introduce ya los riesgos, pero se limita a analizarlos únicamente al inicio del proyecto
y a planificar medidas para cambiarlo. Esta visión preventiva suele considerarse
teorizante por los gestores de proyectos avezados a incorporar medidas curativas,
improvisadas en mayor o menor medida, durante su avance, para paliar los riesgos
según se presentan.

La tercera generación de riesgos en la gestión de proyectos contempla su gestión a

lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, buscando además relacionar o
cohesionar los dos megafactores del riesgo, la complejidad del proyecto y la
incertidumbre que ejerce su entorno, con actitudes y prácticas. Es decir, agrega
actitudes en relación con los megafactores de riesgo, como la estrategia proactiva de
planificación, que se relacionan a su vez con prácticas consistentes en aplicar tácticas
© Escuela de Postgrado Neumann

de control reactivo a las incidencias y de aprendizaje, por ejemplo. Se trata de una

tercera generación de modelos de conducción de proyectos que tiende a analizar,
recuperar e incorporar todas las estrategias y tácticas comentadas anteriormente.
Todo esto confiere a la nueva dirección y gestión de proyectos un carácter de tipo
práctico que antes no se había considerado.

Análisis del Riesgo de Proyectos Mineros

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Tema 1. Ideas clave
 2.4. La gestión del riesgo según el PMBoK

La gestión del riesgo en proyectos es una aplicación particular de la gestión general

del proyecto en el sentido que una correcta implementación de una gestión del riesgo
en el proyecto conlleva la finalización exitosa de éste. Es por ello por lo que existen
diversos estándares de gestión del riesgo en proyectos, la mayoría enmarcados en el
ámbito más general de la gestión de proyectos.

En 1996, Charette ya escribió en una monografía de IEEE un artículo de título «La

gestión de un gran proyecto es la gestión de sus riesgos».

El Project Management Institute (PMI), la asociación profesional para la gestión de

proyectos sin fines de lucro más grande del mundo es una autoridad reconocida
internacionalmente en gestión de proyectos y ha preparado estándares para esta
disciplina que se ha materializado en una publicación denominada Project
Management Body of Knowledge (PMBoK). Así, el PMBoK es una colección de normas
que indican que es lo que se debe hacer, es decir provee información acerca de lo
que se consideran las mejores prácticas en gestión de proyectos, y es una publicación
valiosa ya que puede usarse como guía.

La guía de PMBoK es reconocida y respetada internacionalmente. De hecho, resulta

que:

 El Instituto Nacional Americano de Normas (American National Standards

Institute, ANSI) reconoce a la guía de PMBoK como un Estándar Nacional
Americano (ANSI/OMI 99-001-2000). Actualmente en su cuarta edición del 2008,
© Escuela de Postgrado Neumann

es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos.

 El Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) reconoce a la guía de
PMBoK como norma propia: IEEE Std. 1490/1998 (IEEE Guide - Adoption of PMI
Standard).

Análisis del Riesgo de Proyectos Mineros

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Tema 1. Ideas clave
  En la actualidad, la Organización Internacional de Estandarización (Inter- nacional
Organization for Standardization, 150) usa la guía de PMBoK como referencia base
para la norma internacional de gestión de proyectos que está todavía en fase de
borrador de comité ISO/CD 21500.

El PMBoK identifica cinco grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y cierre) en el ciclo de vida de un proyecto, como así también nueve
áreas de conocimiento. Las guías de gestión de proyectos se caracterizan por la
amplitud relativa dada a la etapa de planificación y cada vez más a la etapa de
seguimiento, frente a las etapas de inicio, ejecución y cierre, que siempre han de
incluirse.

Adicionalmente, el PMI cuenta con un nuevo estándar específico para la gestión del
riesgo en proyectos, el «Practice Standard for Project Risk Management» publicado
en 2009.

La propuesta de gestión del riesgo del PMBoK incluye seis procesos, cinco en la etapa
de planificación y un sexto en la etapa de seguimiento como se refleja en la figura 5,
y que se presentan a continuación.
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Tema 1. Ideas clave