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Recibido: 29 de octubre de 2019 | Revisado: 22 de julio de 2020 | Aceptado: 30 julio 2020

DOI: 10.1111/jonm.13118

ARTÍCULO ORIGINAL

Liderazgo transformacional, intercambio de conocimientos y reflexión,

y desempeño de equipos de trabajo: un análisis de modelos de
ecuaciones estructurales

Veronika Anselmann Dra. Profesora Asistente1 | Regina H. Mulder Dra. Profesora2

1
Instituto de Ciencias de Enfermería, Universidad
de Educación Schwaebisch Gmuend,
Resumen
Schwaebisch Gmünd, Alemania
Objetivo: El objetivo era determinar si existen relaciones entre transforma
2
Facultad de Ciencias Humanas, Universidad de
liderazgo nacional, clima de equipo seguro, intercambio de conocimientos y reflexión, y equipo por
Ratisbona, Ratisbona, Alemania
formación en equipos de enfermería y trabajo social.
Correspondencia
Antecedentes: Con base en la teoría del aprendizaje organizacional, planteamos la hipótesis de que trans
Veronika Anselmann, Instituto de Ciencias
de la Enfermería, Universidad de Educación el liderazgo formativo podría crear un clima de equipo seguro que fomente el intercambio de conocimientos
Schwaebisch Gmuend, Oberbettringerstraße 200, 73525
formación y reflexión en los equipos y, por lo tanto, influye en el rendimiento de los equipos.
Schwäbisch Gmünd, Alemania.
Correo electrónico: veronika.anselmann@ph-gmuend.de Métodos: Realizamos un estudio transversal mediante cuestionarios y validamos

escalas para medir el liderazgo transformacional, el clima de equipo seguro, el intercambio de conocimientos

y reflexión, y actuación. La muestra estuvo compuesta por 32 equipos (N = 32 equipos,

n = 183 miembros del equipo).

Resultados: Realizamos modelos de ecuaciones estructurales. Los resultados indican que re

flexión se relaciona positivamente con el desempeño del equipo, el liderazgo transformacional tiene un

relación positiva directa con el clima de equipo seguro, y el clima de equipo seguro tiene

relaciones con el intercambio de conocimientos y la reflexión.

Conclusión: Nuestros hallazgos sobre la influencia positiva del liderazgo transformacional

sobre equipos en enfermería y trabajo social llenan un importante vacío en la literatura. el estudio

las limitaciones son el uso de autoinformes y un tamaño de muestra pequeño.

Implicaciones para la gestión de enfermería: Nuestros resultados indican que el líder transformacional

barco puede fomentar un clima seguro en los equipos de trabajo y, por lo tanto, el aprendizaje y el desempeño del equipo.

PALABRAS CLAVE

intercambio de conocimientos reflexión, clima de equipo seguro, desempeño del equipo, transformacional
liderazgo

1 | INTRODUCCIÓN puede mejorar la calidad de la atención y la prestación profesional de atención

(Boamah, Laschinger, Wong y Clarke, 2018).

El liderazgo de enfermería es un factor importante para encontrar formas de afrontar Aunque los resultados de la investigación han indicado efectos positivos

con contextos cambiantes y exigentes (Scully, 2015). Investigación en de liderazgo transformacional (cf. Boamah et al., 2018), poco se

el contexto de enfermería ha demostrado que el liderazgo transformacional conocido sobre el creador latente de la relación (Fischer, 2016;

Este es un artículo de acceso abierto bajo los términos de la licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs , que permite el uso y la distribución en cualquier medio, siempre que se cite
correctamente el trabajo original, el uso no sea comercial y no se realicen modificaciones ni adaptaciones. .
© 2020 Los autores. Journal of Nursing Management publicado por John Wiley & Sons Ltd

J Gerente de Enfermería. 2020;28:1627–1634. wileyonlinelibrary.com/journal/jonm | 1627

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ANSELMANN y MULDER
1628 |ÿÿ

Para-González, Jiménez-Jiménez, & Martínez-Lorente, 2018). Nosotros 2.1 | Actividades de aprendizaje en equipo:
desea averiguar si existen relaciones entre transfor intercambio de conocimientos y reflexión
liderazgo nacional, clima de equipo seguro, intercambio de conocimientos y re

reflexión y desempeño del equipo en equipos de enfermería y trabajo social. Decuyper et al. (2010, p. 112) definen los equipos 'como sistemas abiertos complejos'

Los investigadores destacan que los 'mecanismos que podrían explicar la en el que los miembros del equipo están conectados entre sí y su en

correlaciones entre los líderes transformacionales y el desempeño laboral ambiente Los equipos de trabajo son grupos de dos o más personas (Salas,

todavía no se conocen las funciones del personal» (Krepia, Katsaragakis, Kaitelidou, Sims y Burke, 2005, pág. 559). Estas personas se necesitan mutuamente para ac

& Prezerakos, 2018, pág. 193). cumplir con sus tareas laborales, y comparten valores y objetivos comunes

Investigaciones anteriores sobre liderazgo transformacional han estudiado (Salas et al., 2005). Ellis et al. (2003, p. 822) definen el aprendizaje en equipo 'como un

diferentes resultados, como la satisfacción laboral (p. ej., Park, 1997), en cambio relativo en el nivel colectivo de conocimientos y habilidades de un equipo

intención de irse (p. ej., Lavoie-Tremblay, Fernet y Lavigne, 2016) y producido por la experiencia compartida de los miembros del equipo. aprendizaje en equipo

comportamiento innovador en el trabajo (p. ej., Masood & Afsar, 2017). en la prensa actividades, como la reflexión y el intercambio de conocimientos, son interrelaciones cognitivas.

Ent estudio, nos centramos en aspectos de rendimiento del equipo como el ef procesos grupales que influyen en las estructuras cognitivas y patrones de pensamiento

efectividad de los equipos y su desarrollo de innovaciones. Para nuestro golondrinas de mar, que a su vez afectan el comportamiento (Gibson, 2001). la interrelación

conocimiento, no hay introspección en la investigación con respecto a las explicaciones de acciones en equipos permite a las personas desarrollar una mente colectiva (Weick

para los efectos del liderazgo transformacional. Aprendizaje en equipo para y Roberts, 1993). Schippers, Den Hartog y Koopman (2007, pág. 191)

cusas en la adquisición de conocimiento a través de la participación y la creación Definir la reflexión de los equipos "como la exploración conjunta y abierta de un equipo de

(Decuyper, Dochy, & Van den Bossche, 2010) y ocurre cuando cuestiones relacionadas con el trabajo'. Incluye la exploración de los miembros del equipo, la comunicación

los miembros del equipo comparten información, se basan en información compartida mutuamente nicación y discusión de temas relacionados con el trabajo (Schippers et al., 2007).

conocimientos y ampliar los conocimientos que han intercambiado Los investigadores parecen estar de acuerdo en que los equipos pueden aprender efectivamente cuando

(Raes, Boon, Kyndt y Dochy, 2015). Los estudios indican que el conocimiento son capaces de identificar su estado actual y el objetivo ideal que quieren

el intercambio de ideas y la reflexión son actividades importantes de aprendizaje en equipo alcance (Schippers, West y Dawson, 2015). Reflexión dentro de los equipos

para que los equipos mejoren su desempeño (Timmermans, van Linge, les ayuda a centrarse en los objetivos, estrategias, procesos y su entorno

van Petegem, Elseviers y Denekens, 2011). por miembro del equipo mento Es un proceso de continua adaptación de los intereses compartidos de los miembros del equipo.

La concepción de un clima de equipo seguro es un facilitador importante del aprendizaje. comprensión de las tareas, objetivos y situaciones de trabajo (Widmann,

actividades en el equipo. Un clima de equipo seguro permite a los miembros del equipo Messman y Mulder, 2016). En cuanto a la reflexión en equipos, difieren

discutir abiertamente los problemas, examinar cuestiones críticas y encontrar nuevas soluciones deben tenerse en cuenta las dimensiones ent. La reflexión puede ocurrir socialmente, en

ciones (Edmondson & Lei, 2014). interacción entre los miembros del equipo, o individualmente. Además, puede

varían con respecto a la profundidad (Schippers et al., 2007). Schippers et al. (2007, pág.

191) definen la 'reflexión moderada' como una reflexión crítica de temas estrechamente

2 | ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE EN EQUIPO, relacionado con las tareas y la 'reflexión profunda' como reflexión sobre las normas

ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS y valores de un equipo. Además, el objeto (es decir, el contenido) de la reflexión

puede ser diferente (Messmann & Mulder, 2015). En el presente estudio, re

Según la teoría del aprendizaje organizacional (Argyris & Schön, 1978), flexión se define como actividades de aprendizaje socialmente compartidas que se refieren a

el aprendizaje ocurre cuando ocurren errores y son detectados y corregidos procesos dentro de un equipo. En relación con el objeto de reflexión, el foco es

(Argyris, 1995). Un error se puede corregir cambiando sobre la reflexión de tareas y la reflexión de procesos. La reflexión de la tarea es sobre el trabajo.

comportamiento (aprendizaje de bucle único) o cambiando el subyacente tareas y diferentes formas de cumplirlas y alcanzar los objetivos.

programa (doble bucle de aprendizaje). Hay dos tipos de acción. La reflexión del proceso es un tipo de reflexión más impactante. Incluye re

programas: teorías de los individuos que se refieren a sus creencias, al actividades de flexión tales como revisar y discutir temas relacionados con el trabajo,

actitudes y valores y teorías-en-uso que se refieren a su real ser incluyendo desempeño laboral, valores y normas (Schippers et al., 2007).

comportamiento (Argyris, 1995). Las teorías en uso ineficaces reducen el aprendizaje

y sensibilidad a la retroalimentación y así crear organizaciones defensivas

sistemas que son incapaces de aprender (Argyris, 1990). equipos dentro de un 2.2 | Liderazgo transformacional
organización permiten el aprendizaje porque estas unidades son la conexión

ción entre el individuo y la organización (Argyris, 1995). A Bass y Riggio (2006, p. 21) argumentaron que 'un liderazgo superior por

modelo de aprendizaje en equipo que describe relaciones entre variables formance (liderazgo transformacional) ocurre cuando los gerentes

a nivel individual, de equipo y organizacional y sus efectos ampliar y elevar los intereses de sus empleados, cuando

sobre el aprendizaje en equipo fue desarrollado por Decuyper et al. (2010). Ellos generar conciencia y aceptación de los propósitos y la misión de

se refirió a la teoría general de sistemas y la teoría de la complejidad para em el grupo y cuando animan a los empleados a mirar más allá de su propia

enfatizar una visión holística de los elementos organizacionales que interactúan en interés propio por el bien del grupo”.

una manera dinámica. Nuestro estudio conceptualiza los procesos de aprendizaje en equipo El liderazgo transformacional se considera una estafa de segundo orden.

como actividades a través de las cuales los miembros del equipo reflexionan colectivamente y estructura y consta de los siguientes componentes (Bass, Avolio, Jung,

compartir conocimientos. y Berson, 2003):

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ANSELMANN y MULDER 1629
ÿÿ |

1. Influencia idealizada, lo que significa que los seguidores confían e identifican (Van Woerkom & Croon, 2009). Este estudio fue realizado en

con su gerente. El entrenador es respetado por el equipo y los dominios de enfermería y trabajo social. Los sistemas de salud tienen

es consistente en el comportamiento con respecto a los valores y normas que ella han sufrido cambios estructurales y pasan a utilizar indicadores de desempeño.
o exige de los seguidores. mance que son similares a otros dominios, como la eficacia del equipo

2. Motivación inspiradora, que puede describirse como positiva, (Heinemann y Zeiss, 2002). Wageman, Hackman y Lehman (2005)

espíritu de equipo motivador y entusiasta. Esto incluye proporcionar definió la efectividad del equipo como un desempeño de alta calidad que cumple

significado, desafiando el trabajo de los seguidores y motivándolos a las metas y expectativas tanto de los clientes como de los miembros del equipo.

imagine el logro de metas en el futuro. La innovación es otro indicador de rendimiento importante para los equipos.

3. Estimulación intelectual, que se refiere a fomentar la innovación . (Timmermans et al., 2011). La innovación se define como "la introducción

y la creatividad en los miembros del equipo. El gerente cuestiona las rutinas ción de nuevas ideas y procesos que se implementan para mejorar

y suposiciones y replantea situaciones previas. rendimiento de un equipo' (Van Woerkom & Croon, 2009, p. 562).

4. Consideración individualizada, que se refiere al rol del gerente

de un mentor que entrena a los seguidores para fomentar su desarrollo.

Los gerentes transformacionales tratan de enfocarse en las necesidades del individuo, 2.5 | Conceptualización de variables
deseos y posibilidades de desarrollo (Bass et al., 2003).

La relación entre liderazgo transformacional, aprendizaje en equipo y

La teoría sobre el liderazgo indica que tres niveles diferentes de liderazgo el rendimiento del equipo se basa teóricamente en teorías sobre el aprendizaje

se puede distinguir la amistad. El primero es el nivel individual del líder. organizaciones (p. ej., Senge, 1992). Senge (2014) sostiene que un aprendizaje

actividades de la nave, tales como motivar, evaluar e inspirar a otros. los organización consta de cinco componentes: dominio personal, mental

el segundo es el liderazgo a nivel de equipo, que se enfoca más en el equipo modelos, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Bajo (2000)

procesos e incluye formación de equipos y gestión de conflictos. A afirma que el liderazgo transformacional contribuye al mantenimiento

el nivel organizativo (el tercer nivel de liderazgo), liderazgo con de la organización de aprendizaje. Liderazgo en organizaciones que aprenden en

consiste en crear una cultura para toda la organización (Huber, 2006). incluye el liderazgo transformacional porque este estilo de liderazgo 'plantea

En el presente estudio, la atención se centra en el liderazgo de los administradores de distrito o la conciencia de los electores sobre lo que es importante, aumentar la

jefes de equipo que pueden influir en estos tres niveles. preocupaciones por el logro, la autorrealización y los ideales' (Bass, 2000, p. 21).

Esto involucra al empleado individual, al equipo, a la organización y

la comunidad (Bass, 2000). Construir una organización de aprendizaje requiere

2.3 | Clima de equipo seguro un clima de equipo seguro y un liderazgo transformacional que fomente

personas para compartir ideas y pedir ayuda (Senge, 1992). El aprendizaje en equipo es

Los jefes de equipo pueden ser importantes para los miembros del equipo en dos aspectos. una parte integral de las organizaciones de aprendizaje de Senge. Se describe como el

En primer lugar, el comportamiento del jefe de equipo puede tener consecuencias directas sobre posibilidad de que los miembros del equipo compartan información y discutan. Esto puede

la disposición de los miembros para adaptarse al cambio y aprender (Edmondson, conducen a organizaciones que son capaces de reaccionar con flexibilidad y, por lo tanto, son

Bohmer y Pisano, 2001). En segundo lugar, los jefes de equipo son importantes para capaz de mejorar el rendimiento (Senge, 1992).

crear un clima en un equipo donde los miembros se sientan seguros para tomar riesgos El objetivo de este estudio fue investigar si existen re

y donde confían y se respetan mutuamente (Edmondson & relaciones entre liderazgo transformacional, clima de equipo seguro,

Ley, 2014). Un clima de equipo tan seguro permite a los miembros del equipo participar intercambio de conocimientos y reflexión, y actuación del equipo en enfermería

compartir perspectivas, compartir conocimientos y trabajar juntos de manera eficaz para y equipos de trabajo social. Esperamos que el liderazgo transformacional

alcanzar sus metas (Cannon & Edmondson, 2001). se relaciona positivamente con la percepción del individuo de un clima de equipo seguro

En el presente estudio, el clima de equipo seguro se considera como el indicador compañero (hipótesis 1). Nuestra hipótesis es que el liderazgo transformacional

percepción del individuo sobre el clima del equipo (Bauer & Mulder, 2011). A ership se relaciona positivamente con el intercambio de conocimientos y la reflexión a través de

El clima de equipo seguro se caracteriza por una orientación no punitiva y la percepción individual de un clima de equipo seguro (hipótesis 2).

confianza. En tal contexto, los miembros de un equipo se sienten lo suficientemente seguros como para Además, esperamos que la percepción del individuo de un seguro

evaluar comportamientos inciertos, como discutir incidentes críticos, el clima de equipo se relaciona positivamente con el intercambio de conocimientos y la reflexión

porque dependen del apoyo del gerente y de los demás miembros (Hipótesis 3). Por último, planteamos la hipótesis de que el intercambio de conocimientos y

miembros del equipo (Bauer & Mulder, 2011). reflexión se relacionan positivamente con el desempeño de un equipo (Hipótesis 4).

2.4 | El rendimiento del equipo 3 | MÉTODOS

Las actividades de aprendizaje en equipo son importantes para que las organizaciones mejoren 3.1 | Muestra
rendimiento (p. ej., Edmondson & Lei, 2014). En el presente estudio,

el desempeño del equipo se conceptualizó como un indicador de salida, y La participación en nuestro estudio fue voluntaria y anónima. Con respecto a

los indicadores de rendimiento de eficacia e innovación fueron los criterios para participar en nuestro estudio, los participantes necesitaban
 *p
<0,05;
1=
liderazgo †Escala
Likert
de
7
puntos:
1=
totalmente
de
acuerdo
7
=totalmente
en
desacuerdo; transformacional,
2
=
intercambio
de
conocimientos,
3
=
reflexión
sobre
la
tarea,
4
=
reflexión
sobre
el
proceso,
5
=
clima
de
equipo
seguro
y6
=
eficacia
del
equipo.
**p
<0,01;
Nota:
escala
tipo
Likert
de
5
puntos:
1=
muy
en
desacuerdo/
nunca
5
=muy
de
acuerdo/
muy
a
menudo TABLA
1Resumen
de
las
escalas
utilizadas
en
el
cuestionario
con
ejemplos
de
ítems,
valores
medios
(M),
desviación
estándar
(DE)
yalfa
de
Cronbach
(ÿ)
7
Innovación
del
equipo 6
Eficacia
del
equipo 5
Clima
de
equipo
seguro
(8) 4
Reflexión
del
proceso
(7)
El
equipo
revisa
a
menudo
sus
objetivos. 3
Tarea
reflexión
(10) 2
Intercambio
de
conocimientos
(7)
Las
personas
de
este
equipo
están
dispuestas
a
compartir
conocimientos/ 1transformacional Balanzas
(número
de
artículos)
(4)† (4)† liderazgo
(7)
Nuestro
equipo
desarrolla
nuevos
productos
o
servicios. Nuestros
equipos
desarrollan
nuevos
conceptos. Los
clientes
(internos
o
externos)
de
este
equipo
son Nuestro
equipo
logra
sus
objetivos. Los
colegas
se
tratan
de
manera
justa. Existe
una
relación
de
confianza
entre
los Regularmente
discutimos
si
el
equipo
está
trabajando Verificamos
si
nuestras
actividades
produjeron
el Durante
la
ejecución
de
la
tarea,
nos
detenemos
para
evaluar
si Las
personas
en
este
equipo
guardan
sus
mejores
ideas
para El
líder
del
equipo
trata
al
personal
como
individuos,
apoya El
líder
del
equipo
comunica
una
clara
ypositiva Ejemplos
de
artículos
satisfecho. compañeros
de
mi
barrio. efectivamente. Resultados
previstos. el
equipo
va
por
buen
camino. ellos
mismos
(codificado
al
revés). ideas
con
otros. yfomenta
su
desarrollo. visión
del
futuro.
3.77 4.23 4.23 3.74 3.95 4.02 4.04 METRO
0.77 0,68 0.80 0.78 0,68 0.83 0.92 Dakota
del
Sur
0.78 0.80 0.85 0.87 0.92 0.88 0,93 ÿ
0.34 0.33 0.52 0,28** 0.35 0.41 1
-
** ** ** ** **
0.41 0.40 0.53 0,61** 0.75 2
-
** ** ** **
0.52 0.48 0.53 0,80** 3
-
** ** **
0.52 0.51 0,45 4
-
** ** **
0,46 0.48 5
-
** **
0.54 6
-
**
ANSELMANN y MUL DER
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ÿÿ |

trabajar juntos en equipos con al menos dos miembros que comparten un El formato era una escala tipo Likert de 5 puntos que iba de 1 (nunca) a 5 (muy

tarea común en enfermería o trabajo social (p. ej., equipos que trabajan con con frecuencia). La reflexión se midió con una escala desarrollada por Schippers

personas con discapacidad) para poder participar en el estudio. et al. (2007). Esta escala contiene dos componentes de reflexión activ

Por lo general, su trabajo diario consiste en tareas complejas que se resuelven dades: actividades de reflexión sobre tareas de trabajo y estrategias para accom

trabajando juntos en equipos (Timmermans et al., 2011). Nosotros usamos realizar esas tareas (reflexión de tareas) y actividades de reflexión sobre

muestreo aleatorio simple y recopilamos nuestros datos en Baviera, Alemania. Discutir procesos, valores y normas del equipo (proceso reflec

Nos pusimos en contacto con las organizaciones por correo electrónico o por teléfono y presentamos ción) (Schippers et al., 2007). El formato de respuesta para estas escalas

una persona de contacto (p. ej., jefe de sala, jefe de enfermería, equipo fue una escala tipo Likert de 5 puntos que va de 1 (nunca) a 5 (muy a menudo).

gerente, gerente de la organización) a nuestro estudio, en particular sobre Van Woerkom y Croon (2009) desarrollaron un instrumento que

los criterios de participación, el enfoque de nuestro estudio y nuestro enfoque mide diferentes tipos de rendimiento del equipo. Para cubrir diferentes

a la protección de datos. Preguntamos a la persona de contacto si el equipo cumple perspectivas sobre el desempeño, incluimos las escalas en los equipos

nuestro criterio. En caso afirmativo, le pedimos a la persona de contacto que distribuya eficacia e innovación del instrumento validado. los

el cuestionario a sus colegas, miembros del equipo o empleados. El formato de respuesta para estas escalas era una escala de Likert de 7 puntos que variaba

Los equipos participantes trabajaron en la atención de pacientes hospitalizados (p. ej., hogar de ancianos) de 1 (totalmente de acuerdo) a 7 (totalmente en desacuerdo).

y apoyo interno en trabajo social (por ejemplo, taller protegido). La escala que usamos para medir el clima seguro del equipo fue de

Los equipos participantes trabajaron en 12 organizaciones diferentes involucradas en desarrollado por Bauer y Mulder (2011). Mide equipo individual

enfermería y asistencia social. El cuestionario contenía una introducción percepción de los miembros de sentirse seguros por tomar riesgos interpersonales

parte donde se informó a los participantes que la participación es voluntaria dentro de su propio equipo. Los ítems de la escala son sobre han no punitivo

La recopilación y el análisis de datos son anónimos y no se identifican. manejo de momentos críticos (por ejemplo, ocurrencia de errores) y confianza. los

se recopilará información que certifique acerca de su organización. Datos de escala se ha utilizado en diferentes dominios, como la enfermería hospitalaria
no se puede volver a rastrear a un miembro individual del equipo. y enfermería geriátrica (por ejemplo, Bauer & Mulder, 2011), y por lo tanto es

aplicables al contexto del presente estudio. El formato de respuesta

fue una escala Likert de 5 puntos que va desde 1 (totalmente en desacuerdo) a 5

3.2 | Diseño de la investigación (Totalmente de acuerdo).

Llevamos a cabo una encuesta de cuestionario transversal con validado

escalas para medir las variables del liderazgo transformacional, seguras 3.4 | Análisis
clima de equipo, reflexión e intercambio de conocimientos, y desempeño del equipo

mance Con base en nuestro marco teórico, las escalas utilizadas son una Calculamos estadísticas descriptivas y realizamos análisis de correlación.

adecuada operacionalización de los constructos. yses (Tabla 1). Analizar las relaciones entre la transformación

liderazgo, clima de equipo seguro, intercambio de conocimientos y reflexión y

desempeño del equipo, realizamos modelos de ecuaciones estructurales

3.3 | Escamas usando Mplus 6 (Muthén & Muthén, 1998ÿ2013). En el modelo, reflec

ción se especificó como una variable de segundo orden que comprende los factores

El liderazgo transformacional se mide utilizando el Global reflexión de tarea y reflexión de proceso. Se utilizó el mismo procedimiento

Escala de Liderazgo Transformacional (GTL) (Carless, Wearing, & para el rendimiento del equipo. La variable de segundo orden comprendía los dos

Mann, 2000, pág. 389), que contiene elementos sobre la comunicación de indicadores de rendimiento, a saber, eficacia e innovación.

una visión clara y positiva, apoyo al desarrollo del personal, estímulo En nuestro estudio, los miembros individuales del equipo evaluaron el aprendizaje

gestión del personal, fomento de la confianza, la implicación y la cooperación, actividades, intercambio de conocimientos y reflexión del equipo, transfor

estímulo para pensar en los problemas y el comportamiento que es re Liderazgo nacional y desempeño de equipos. Los miembros del equipo en

respetuoso e inspirador y congruente con los valores (Carless et al., 2000). las evaluaciones individuales requieren análisis de datos a nivel individual. A

El formato de respuesta fue una escala tipo Likert de 5 puntos que van desde 1 tenga en cuenta que los miembros del equipo están anidados en equipos, usamos

(nunca) a 5 (muy a menudo). un enfoque que analiza datos complejos en un solo nivel mientras

Enfermeras y trabajadores sociales evaluaron el estilo de liderazgo de sus teniendo en cuenta los efectos de agrupamiento con respecto al diseño de muestreo del estudio

jefes de barrio o jefes de equipo. Nos enfocamos en el liderazgo de (cf. Marcoulides & Schumacker, 2009). Este enfoque permite com

jefes de sala y jefes de equipo a nivel operativo porque poniendo los errores estándar y una prueba de chi-cuadrado de ajuste del modelo teniendo en cuenta

La investigación indica que tienen una influencia importante en el o la estratificación de cuentas y la no independencia de las observaciones

organización de servicios, resultados de los pacientes y escasez de personal (Aiken causa del muestreo por conglomerados (Muthén & Muthén, 2012). para dar cuenta de

et al., 2012). la estructura jerárquica de datos, la estratificación y la información de conglomerados

Para medir el intercambio de conocimientos, la escala validada de se incluyeron. Pudimos obtener estimaciones robustas de los parámetros

Se utilizó Staples y Webster (2008). Esta escala mide la y errores estándar y dar cuenta de la selección desigual asociada

percepciones individuales de los miembros del equipo de compartir conocimientos, ideas, probabilidades de ción (Stapleton, 2006). Para probar la validez del modelo.

experiencia y conocimientos entre los miembros del equipo. La respuesta a la presente muestra, los índices de ajuste estándar y los criterios de corte fueron
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usado, con SRMR ÿ 0.10, CFI ÿ 0.90 y RMSEA ÿ 0.08 indicando Nuestro modelo (Figura 1) muestra un ajuste aceptable a los datos

ajuste aceptable (cf. Kline, Muthén & Muthén, 2012). Para dar cuenta de la (SRMR = 0,06, CFI = 0,91, RMSEA = 0,08, IC del 90 % = 0,06–0,09). los

no normalidad de los datos, la estimación de máxima verosimilitud restringida Los resultados de nuestro modelo de ecuaciones estructurales indican que transforman

Se utilizó el método mator. Además, se calcularon los efectos indirectos El liderazgo nacional tiene una relación directa con el clima seguro del equipo.

y probado con respecto a la significación estadística y la dirección (ÿ = 0,60), lo cual es consistente con la hipótesis 1. El liderazgo transformacional también se
y tamaño de los efectos. relaciona con el intercambio de conocimientos (ÿ = 0,53) y la reflexión (ÿ = 0,50) de manera

positiva a través de un clima de equipo seguro. Estos resultados apoyan la Hipótesis 2. El

clima de equipo seguro se relaciona positivamente con el intercambio de conocimientos.

4 | RESULTADOS ing (ÿ = 0.80) y reflexión (ÿ = 0.83), lo que apoya la Hipótesis 3. Los resultados también

muestran que existe una relación positiva entre

La muestra total en nuestro estudio consistió en 32 equipos (N = 32 equipos, reflexión dentro del equipo y desempeño del equipo (ÿ = 0.70). No existe una relación

n = 183 miembros del equipo); El 82% de nuestros participantes fueron fe significativa entre el intercambio de conocimientos y el trabajo en equipo.

masculino. Los participantes tenían entre 18 y 60 años (M = 40,78, actuación. Por lo tanto, la Hipótesis 4 fue parcialmente apoyada.

SD = 11,77) y haber trabajado en su equipo durante al menos 2 meses Los resultados indican que el liderazgo transformacional tiene una posibili

(M = 40,8, DT = 39,5). El 54 por ciento de los equipos (17 equipos) trabajaron en el relación indirecta con el intercambio de conocimientos y la reflexión a través de

dominio de enfermería geriátrica y 46 por ciento (15 equipos) en trabajo social, clima de equipo seguro, el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con

como el servicio de bienestar juvenil o la atención pedagógica de los jóvenes clima de equipo seguro, la reflexión se relaciona positivamente con el desempeño del equipo,

con discapacidad física o psíquica. Los equipos tenían de dos a diez equipos y el intercambio de conocimientos no está relacionado con el desempeño del equipo.

miembros (M = 6,92, SD = 1,91). 27 por ciento de los equipos trabajaron

para organizaciones con fines de lucro y 73 por ciento para organizaciones sin fines de lucro.

La tabla 1 ofrece una descripción general de los valores medios, desviación estándar 5 | DISCUSIÓN
ciones y alfas de Cronbach. Las escalas son apropiadas y tienen

utilizado en otros estudios con alfas de Cronbach para transforma Nuestros resultados están en línea con los resultados de la investigación sobre transforma

liderazgo nacional (ÿ = 0,90) (Carless et al., 2000), intercambio de conocimientos liderazgo nacional en los dominios de la enfermería (cf. Lega, Prenestini, &

(ÿ = 0,86) (Staples & Webster, 2008), reflexión (ÿ = 0,79) (Schippers Rosso, 2017). Los estudios indican que el liderazgo transformacional

et al., 2007), clima de equipo seguro (ÿ = 0.85) (Bauer & Mulder, 2011) y los estilos pueden influir positivamente en los resultados para las enfermeras y la atención de la salud

rendimiento (ÿ = 0,91) (Van Woerkom & Croon, 2009). en la prensa (Lega et al., 2017), influyen positivamente en la seguridad del paciente

Ent estudio, los alfas de Cronbach fueron satisfactorios para transformacional resultados (Boamah et al., 2018) y mejorar la satisfacción del paciente

liderazgo (ÿ = 0,92) e intercambio de conocimientos (ÿ = 0,88). Reflexión (Wong, Cummings y Ducharme, 2013). Nuestros hallazgos sugieren que

se especificó como variable de segundo orden que comprende la reflexión de la tarea es necesario utilizar estilos de liderazgo transformacional para crear

y proceso de reflexión (ÿ = 0.68–0.78). El rendimiento del equipo consiste 'empoderamiento de los entornos de trabajo de enfermería' (Boamah et al., 2018, p. 6).

de eficacia e innovación de los equipos (ÿ = 0,68 ÿ0,77). Wong et al. (2013, p. 718) argumentó que centrarse en el 'mecanismo

conocimiento
intercambio
eficacia
.80
.60
transformacional equipo seguro equipo
liderazgo climatizado actuación
.70 innovación
.83

reflexión

proceso tarea
reflexión reflexión

FIGURA 1 Estimaciones estandarizadas para el modelo de mediación de liderazgo transformacional, aprendizaje en equipo y desempeño del equipo (N = 32; n = 183 miembros del equipo); ÿ
estandarizado incluido; liderazgo transformacional: clima de equipo seguro (B = 0,45); clima de equipo seguro: intercambio de conocimientos (B = 0,71), reflexión (B = 0,58); reflexión—
desempeño del equipo (B = 0.38); efectos indirectos: liderazgo transformacional: intercambio de conocimientos ÿ = 0,53; liderazgo transformacional—reflexión ÿ = 0,50; todas las estimaciones
p < 0,05; ajuste del modelo: SRMR = 0,06; CFI = 0,91; RMSEA = 0,08; ajuste parcial del modelo: SRMR = 0,07; CFI = 0,79 RMSEA = 0,08
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ANSELMANN y MULDER
de influencia en los resultados' es necesario. El presente estudio aumenta
una idea de este mecanismo y muestra que el líder transformacional
barco se relaciona positivamente con las actividades de aprendizaje de los equipos y la influencia
rendimiento del equipo. Por lo tanto, concluimos que el trabajo de las enfermeras
los ambientes deben contener oportunidades de aprendizaje. Mientras que otros
estudios centrados en medidas de resultado específicas (p. ej., seguridad del paciente
resultados) (Boamah et al., 2018), este estudio aumenta la comprensión de
evaluación subjetiva de los enfermeros sobre el desempeño de su equipo.
Una de las limitaciones de nuestro estudio es que utilizamos las opiniones de los miembros del equipo.
autoinformes sobre el desempeño del equipo y el liderazgo transformacional;
por lo tanto, los resultados pueden sufrir sesgos potenciales (D'Innocenzo
et al., 2016). Además, nuestro tamaño de muestra era relativamente pequeño. A
La fuerza de nuestro estudio es que utilizamos un enfoque que analizó indi
evaluaciones individuales considerando que los individuos están anidados en grupos.
6 | CONCLUSIÓN
Los resultados y las implicaciones de este estudio actual aumentan la comprensión de
los mecanismos subyacentes del liderazgo transformacional en enfermería
y asistencia social. Nuestros resultados pueden ayudar a los gerentes de distrito y a la gestión de equipos.
a tomar conciencia de que el liderazgo puede tener un impacto positivo en
rendimiento del equipo cuando fomentan un clima de equipo seguro. Es más,
tanto para empleados individuales y miembros del equipo como para equipos, es
importante tomar conciencia del hecho de que el aprendizaje es esencial para
mejorando el desempeño. Además, para las organizaciones es importante
tomar conciencia del hecho de que el desempeño está influenciado por la sala
directivos y jefes de equipo, equipos, clima seguro y aprendizaje.
6.1 | Implicaciones para la gestión de enfermería
Las implicaciones prácticas de nuestro estudio también se relacionan con la importancia
del comportamiento de liderazgo. Los jefes de equipo se comportan como transforma
Los líderes nacionales son capaces de crear un clima de equipo seguro que mejora
aprendizaje y, por lo tanto, mejora los resultados.
Las conclusiones de nuestro estudio son importantes para la educación en liderazgo.
catión. Los futuros directores de barrio y directores de equipo no sólo deben
aprender a establecer un estilo de liderazgo, pero también debe buscar
entender cómo el estilo de liderazgo puede conducir a un clima de equipo seguro y
cómo se pueden organizar las posibilidades de aprendizaje para sus empleados. Está
necesario formar a los futuros jefes de barrio y jefes de equipo no
solo en el estilo de liderazgo, sino también en permitir el aprendizaje, creando un equipo
clima y en poder orientar su propio desarrollo profesional
mento Los estudios adicionales deben centrarse en estas sugerencias al incluir
ing actividades de aprendizaje informal y estilo de liderazgo.
AGRADECIMIENTOS
Financiamiento de acceso abierto habilitado y organizado por Projekt DEAL.
ORCIDO
Verónica Anselmann https://orcid.org/0000-0001-5246-442X
Regina H. Mulder https://orcid.org/0000-0001-5088-6119
1633
ÿÿ |
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Cómo citar este artículo: Anselmann V, Mulder, RH
Liderazgo transformacional, intercambio de conocimientos y
reflexión y desempeño de los equipos de trabajo: Una estructura
análisis de modelos de ecuaciones. J Gerente de Enfermería. 2020;28:1627–
1634. https://doi.org/10.1111/jonm.13118