UMSS UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE POSGRADO

MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ESTRATÉGICO APLICABLE A UNA EMPRESA
INDUSTRIAL
(Caso de Estudio COPELME S.A.)

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR

OMAR MONTAÑO ZAMBRANA

PARA OBTENER EL TÍTULO DE

MAGISTER EN GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE ORGANIZACIONES

TUTOR:

MGR. LIC. NADDYR ZARATE T.

Marzo, 2008

Cochabamba - Bolivia
 Dedicado :

...A Dios, a mi Familia y a mi

compañera; esperanza, ilusión,
dedicación y fuerza en mi
camino.
 Reconocimiento :

Al Plantel Docente, Dirección y

Coordinación del Departamento
de Posgrado.

A la Mgr. Lic. Naddyr Zárate T.,

por su colaboración.
 Índice de Contenido General

Detalle Pag.

Resumen.....................................................................................................................i
Abstract......................................................................................................................ii

Capitulo I
Introducción
1.1 Aspectos Generales..............................................................................................1
1.2 Problema de Investigación...................................................................................2
1.2.1 Planteamiento del Problema de Investigación ..................................................2
1.2.2 Formulación del Problema de Investigación ....................................................4
1.2.3 Sistematización del Problema de Investigación................................................4
1.3 Objetivos de l Investigación ................................................................................5
1.3.1 Objetivo General...............................................................................................5
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................5
1.4 Justificación de la Investigación ..........................................................................6
1.5 Alcance y Delimitación de la Investigación ........................................................6
1.6 Diseño Metodológico...........................................................................................7
1.6.1 Cuadro Operacional por Objetivos ...................................................................8

Capítulo II
Marco Teórico de Referencia
2.1 Concepto e Importancia de la Estrategia .............................................................9
2.1.1 El Proceso Estratégico ......................................................................................9
2.1.2 La Dirección o Planificación Estratégica..........................................................10
2.2 Modelos de Dirección Estratégica .......................................................................11
2.2.1 Modelo Integral de Dirección Estratégica ........................................................12
2.2.2 Modelo Resumen de Elementos de la Dirección Estratégica ...........................13
2.2.3 Modelo de Planeación Estratégica....................................................................14
Detalle Pag.

2.3 Secuencia Básica del Diseño Estratégico ............................................................15

2.4 Niveles del Diseño Estratégico ............................................................................16
2.5 Planificación y Control Estratégico .....................................................................17
2.5.1 Planificación Estratégica...................................................................................17
2.5.1.1 Fundamentación Estratégica ..........................................................................18
a) Desarrollo de la Visión y Misión...........................................................................18
b) Objetivos de la Institución.....................................................................................19
2.5.1.2 Etapa de Recopilación de Información ..........................................................19
a) Evaluación del Entorno (Matriz EFE – Matriz de las 5 Fuerzas de Porter) ..........20
b) Evaluación Interna (Matriz EFI) ...........................................................................22
2.5.1.3 Etapa de Formulación de Alternativas...........................................................23
a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas......................23
b) Matriz de la Posición Estratégica y de la Evaluación de la Acción ......................24
2.5.1.4 Etapa de Selección de Estrategias..................................................................25
a) Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica...............................................25
2.5.2 Control Estratégico ...........................................................................................26
2.5.2.1 Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral .............................................28
2.5.2.2 Estructura Orgánica .......................................................................................30
2.5.2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................31

Capítulo III
Evaluación y Diagnóstico de la Unidad de Investigación
3.1 Metodología de la Investigación..........................................................................32
3.1.1 Etapas de la Investigación.................................................................................32
3.1.2 Enfoque Metodológico y Técnicas de Investigación........................................33
3.1.2.1 Investigación Cuantitativa y Cualitativa........................................................33
3.1.2.2 Técnicas Particulares de Recopilación de Datos ...........................................34
3.2 Referencias Generales de la Empresa..................................................................35
3.2.1 Constitución (Inicio, Crecimiento y Consolidación) ........................................35
Detalle Pag.

3.2.2 Naturaleza y Objeto ..........................................................................................36

3.2.3 Aspectos Legales ..............................................................................................36
3.2.4 Aspectos de Producción....................................................................................37
3.2.5 Aspectos de Mercado........................................................................................37
3.2.6 Aspectos Comerciales.......................................................................................38
3.2.7 Aspectos Organizativos ....................................................................................38
3.3 Diseño y Proposición del Modelo de Dirección Estratégica ...............................38
3.4 Análisis Estratégico .............................................................................................40
3.4.1 Identificación de la Filosofía y Propósito de la Organización..........................40
3.4.2 Análisis Externo................................................................................................41
3.4.2.1 Factores Externos Identificados.....................................................................41
a) Oportunidades........................................................................................................41
b) Amenazas ..............................................................................................................42
3.4.2.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos.............................................44
3.4.2.3 Interpretación de Resultados (Análisis de Impacto) ......................................45
3.4.2.4 Análisis de la Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter......................46
3.4.3 Análisis Interno.................................................................................................46
3.4.3.1 Factores Internos Identificados......................................................................46
a) Fortalezas...............................................................................................................47
b) Debilidades ............................................................................................................48
3.4.3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos..............................................49
3.4.3.3 Interpretación de Resultados (Análisis de Impacto) ......................................50
3.4.4 Evaluación Estratégica......................................................................................51
3.4.4.1 Identificación de Factores Clave....................................................................51
3.4.4.2 Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas..............51
3.4.4.3 Interpretación de Resultados (Análisis de Impacto) ......................................52
3.5 Análisis de la Estructura y Diseño Orgánico .......................................................53
3.5.1 Objetivo Orgánico Estratégico..........................................................................53
3.5.2 Formalización de la Estructura Organizacional................................................54
Detalle .......................................................................................................................Pag.

3.5.3 Diferenciación Vertical y Horizontal................................................................56

3.5.3.1 Diferenciación Vertical..................................................................................56
3.5.3.2 Diferenciación Horizontal..............................................................................57
3.5.4 Análisis de la Estructura Orgánica....................................................................58
3.6 Identificación de la Cultura y Cambio Estratégico..............................................59
3.6.1 Elementos de la Gestión del Cambio en la Organización.................................59
3.6.1.1 Comunicación y Coordinación ......................................................................59
3.6.1.2 Clima Organizacional ....................................................................................60
3.6.1.3 Liderazgo y Motivación.................................................................................60
3.6.1.4 Equipos de Trabajo ........................................................................................60
3.6.1.5 Capacitación e Incentivo................................................................................61
3.6.1.6 Valores y Creencias .......................................................................................61
3.6.1.7 Identificación y Conciencia ...........................................................................61
3.7 Evaluación de los Sistemas de Control Estratégico.............................................62
3.7.1 Sistema de Control de la Gestión Estratégica...................................................62
3.7.2 Herramientas de Control de la Gestión Estratégica ..........................................64
3.8 Conclusión del Proceso de Planificación y Control Actual.................................65

Capítulo IV
Modelo Estratégico Propuesto
4.1 Antecedentes Preliminares...................................................................................66
4.2 Gestión de Planificación y Control......................................................................66
4.3 Gestión Estratégica ..............................................................................................67
4.3.1 Desarrollo de la Misión de la Organización .....................................................67
4.3.2 Objetivos Corporativos y Funcionales Propuestos ...........................................68
4.3.2.1 Objetivos Corporativos ..................................................................................68
4.3.2.2 Objetivos Funcionales....................................................................................69
4.3.3 Proposición y Selección Estratégica .................................................................70
4.3.3.1 Proposición Estratégica – Matriz DOFA Ampliada ......................................70
Detalle .......................................................................................................................Pag.

4.3.3.2 Opciones Estratégicas – Matriz PEYEA .......................................................72

4.3.3.3 Selección Estratégica – Matriz MCPE (Estrategias Sugeridas).....................74
4.3.4 Programa de Desarrollo Estratégico .................................................................79
4.4 Gestión Organizacional y de la Cultura Interna...................................................80
4.4.1 Propuesta Orgánica ...........................................................................................80
4.4.1.1 Formalización de la Estructura Orgánica.......................................................81
4.4.2 Cultura Organizacional .....................................................................................84
4.4.2.1 Cuadro de Impulsores (Carta de Formalización de Líderes) .........................84
4.4.2.2 Proceso Declarativo de la Empresa (Mitos, Rituales, Valores, Creencias) ...86
4.4.2.3 Programa de Proceso del Cambio y Desarrollo de la Organización..............88
4.5 Gestión de Control ...............................................................................................88
4.5.1 Evaluación, Seguimiento y Control ..................................................................89
4.5.2 Mapa Estratégico ..............................................................................................89
4.5.3 Cuadro de Mando Integral ................................................................................91
4.5.4 Programa de Acción y Control del Negocio.....................................................95
4.6 Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................95
- Bibliografía..............................................................................................................97
- Anexos.....................................................................................................................98
 Índice de Gráficos

Detalle Pag.

Gráfico Nº 1 – Flujo del Proceso Estratégico ............................................................10

Gráfico Nº 2 – Secuencia Básica del Proceso Estratégico.........................................15
Gráfico Nº 3 – Planificación Estratégica ...................................................................18
Gráfico Nº 4 – Control Estratégico............................................................................26
Gráfico Nº 5 – Proceso Estratégico Propuesto ..........................................................39
Gráfico Nº 6 – Formalización de la Estructura - Organigrama Base.........................55
Gráfico Nº 7 – Análisis de la Estructura Orgánica ....................................................58
Gráfico Nº 8 – Sistema de Control de la Gestión Estratégica....................................63
Gráfico Nº 9 – Gestión Integral de Planificación y Control Estratégico ...................66
Gráfico Nº 10 – Gestión Estratégica..........................................................................67
Gráfico Nº 11 – Gestión Organizacional y de la Cultura Interna ..............................80
Gráfico Nº 12 – Formalización de la Estructura Organizacional ..............................81
Gráfico Nº 13 – Gestión de Control...........................................................................88
 RESUMEN

A través del presente trabajo, se plantea como temática central de investigación el

desarrollo de un modelo de planificación y control estratégico a medida para un caso de
estudio particular y concreto (Copelme S.A.), este modelo de carácter integral, busca
aplicar de manera coherente, lógica y consecuente distintas herramientas operativas de
trabajo para su implementación efectiva y óptima, tales como las matrices de adecuación,
selección y decisión estratégica, el diseño de la estructura organizacional, la determinación
de bases suficientes para la consolidación de una cultura interna propia y la puesta en
práctica del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentación; basado
para ello en una metodología de diagnóstico práctica y flexible, que se sustenta
principalmente en la revisión documental y bibliográfica, el desarrollo de guías de
entrevista y sondeos de opinión y la observación directa en la institución.

Este trabajo tiene como objetivo básico aportar a reducir y/o controlar la situación de
elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e interno que existe actualmente, lo
cual pone en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo óptimo de
cada área.

El resultado de la aplicación efectiva de este proceso estratégico dispuesto, se plasma en la

consecución de una gestión mucho más eficiente, la implementación de un proceso de
planificación estratégica adecuado y en el posicionamiento sólido y estable de la
organización en el mercado.

i
 ABSTRACT

Through this work, it is emerging as the central theme of research development of a model
for strategic planning and control as a case study for individual and specific (Copelme
S.A.), this model of comprehensive, looking apply consistently, different logical and
consistent operational tools of work for its effective implementation and optimal, such as
arrays of adaptation, selection and strategic decision, the design of the organizational
structure, the identification of sufficient basis for the consolidation of an internal culture
itself and putting in practice the balanced scorecard as a means of control and feedback,
based on a methodology for this diagnostic practical and flexible, which is based mainly in
the document review and literature, development of guidelines interview and opinion polls
and comment directly in the institution.

This paper aims to provide basic reduce and / or monitor the status of high risk and
uncertainty in the external and internal environment that currently exists, which threatens
the stability, continuity of the business and the optimal development of each area.

The result of the effective implementation of this strategic process provisions, lies in the
achievement of a more efficient management, the implementation of a strategic planning
process and the right sound and stable positioning of the organization in the market.

ii
 CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. ASPECTOS GENERALES

Actualmente el éxito a nivel empresarial entendido en términos de desarrollo de

emprendimientos, se encuentra estrechamente ligado a la adaptación de las estructuras,
recursos y medios, a las condiciones y reglas imperantes en el mercado, ello implica optar
por un proceso de mutación y resistencia continua al cambio, en el cual el empresario juega
sus cartas apostando expectativas, propósitos y proyecciones bajo un cierto nivel de
inseguridad, el resultado final estará cuantificado en la medida del grado de efectividad de
respuesta y el nivel de estimación, predicción y anticipación a hechos, situaciones y
condiciones imperantes en determinado momento en el entorno externo e interno.

El trabajo de investigación que se presenta en estas páginas busca aportar de manera

práctica y lógica para quienes de manera permanente pretenden determinar en medio de
elevados niveles de riesgo e incertidumbre empresarial, vías de acción prácticas y flexibles
para la implementación efectiva de sus propósitos e ideas. En este sentido se aborda como
temática de trabajo y propuesta a la Planificación y Control Estratégico como un medio que
permite generar una forma de trabajo efectiva y coherente, a través de la proposición de
elementos y herramientas de trabajo de importancia dentro la estructura de cualquier
entidad, como el diseño estratégico - orgánico, el clima y cultura interna y el control y
monitoreo estratégico. Como quiera que llevar a cabo un estudio dentro el campo
estratégico significa considerar una variedad de corrientes de pensamiento y conceptos, el
propósito básico de la propuesta se centra en la consideración de un modelo estratégico
propio a medida para un caso concreto de estudio, aplicado en una entidad del área
industrial de nuestra región (Copelme S.A.).

Sin buscar llenar y responder la totalidad de necesidades existentes en la empresa, mas por
el contrario procurando aportar de manera pequeña en la medida de lo posible, se pone a

1
consideración de terceros, ideas y conceptos plasmados en el presente documento, como
una alternativa de acción concreta y factible.

El desarrollo armónico y coherente de un trabajo de investigación requiere inicialmente de

la formalización y estructuración básica del mismo, estableciendo para ello los pasos a
seguir, las consideraciones previas necesarias, así como el marco referencial de trabajo a
ser considerado; aspectos sobre los cuales el investigador basará el desarrollo posterior del
trabajo de campo. Seguidamente se describe y pone en consideración los aspectos citados.

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La contextualización del problema de investigación para el trabajo propuesto, comprendió

el planteamiento, formulación y sistematización del mismo.

1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Esta claro que una de las razones fundamentales que imposibilitan un óptimo desarrollo,
sostenido y con proyección de toda unidad empresarial en el lapso del tiempo, es la
posibilidad de contar con un Plan Estratégico óptimo y a medida considerando para ello la
realidad presente en determinado momento, los requerimientos actuales y futuros, las
necesidades consideradas de prioridad, la situación del mercado y la competencia. Son
muchas las teorías, medios y herramientas que son adoptadas con el fin de poder resolver
esta situación y llenar este vacío, ocasionado por la fuerte competencia y la aparición cada
vez más reciente de nuevos planteamientos y conceptos aplicables a las empresas.

Un factor importante que va adquiriendo con el lapso del tiempo mayor relevancia para
cualquier organización y sin lugar a dudas también para la empresa objeto de estudio, esta
representado por el Factor del Cambio, una situación de constante transformación trae
consigo momentos de incertidumbre, que nos obligan a intentar predecir de alguna manera
eventos futuros y por consiguiente buscar determinar la mejor manera de encarar los
mismos bajo un clima de relativa seguridad y control.

2
En la empresa objeto de investigación este factor del cambio, sin lugar a dudas representa el
eje fundamental que acompañado a otros factores como ser:

• La aparición de nuevas oportunidades y costosas alternativas de operación.

• El aumento de la competencia a nivel local, regional, nacional e internacional.
• La ampliación de las operaciones y campo de acción conforme condiciones impuestas
el en mercado.
• Mayor responsabilidad por las acciones tomadas (Nivel de inversión comprometido).

Ha provocado que constantemente en la empresa las directivas de acción a ser tomadas se

desarrollen y adopten sobre bases de relativa inseguridad, esta situación se traduce en:

• Proceso de toma de decisiones poco adecuado y fundamentado.

• Pérdida de tiempo y demoras en acciones y tareas que no producen resultados efectivos
y eficientes.
• Inadecuada canalización de esfuerzos en propósitos poco sustentables.
• Debilitamiento de la posición de la empresa frente a la competencia y mercado.
• Constante presión sobre directivos y personal (Clima Organizacional Debilitado).
• Proyección operativa y orgánica poco armónica e irreal.

Por consiguiente la situación identificada, se traduce en la generación de una Alta

Incertidumbre y un Elevado Nivel de Riesgo, frente a la aparición de nuevas
oportunidades y situaciones de cambio, lo que significa Incertidumbre en:

• La renovación de procesos y procedimientos.

• Adopción de nuevas y mejores tecnologías.
• Aparición de nuevas oportunidades.
• Confrontación de situaciones conflictivas.
• Situaciones de reestructuración orgánica interna.
• Inviabilidad en la realización de nuevos proyectos.

3
1.2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Si se considera que operar bajo un clima de marcada incertidumbre y elevado riesgo,

significa poner en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo óptimo
de cada gestión, entonces la situación descrita representa un problema de importancia para
la organización, aún más considerando las circunstancias existentes actualmente en las
cuales se viene buscando consolidar un proceso de cambio.

El problema descrito, puede ser resumido bajo la siguiente interrogante:

¿De qué manera la situación de elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e

interno, puede ser reducida a un nivel bajo a través del desarrollo e implementación de un
modelo de Planificación y Control Estratégico a medida para la empresa?.

1.2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

A través del problema descrito precedentemente, se puede establecer las siguientes

interrogantes con el fin de poder obtener una mejor comprensión del mismo y del contexto
en el que se desenvuelve.

• ¿Cuál es el modelo estratégico adoptado por la empresa en los últimos años?

• ¿Cuáles han sido los resultados obtenidos con la adopción de nuevos lineamientos
estratégicos?
• ¿De qué manera se adapta la organización a situaciones cambio?
• ¿Cuál es el impacto real de la falta de un proceso adecuado de planificación
estratégica?

Por lo descrito se puede establecer que el desarrollo y proposición de un modelo de

Planificación y Control Estratégico a medida en la empresa, podrá permitir reducir el nivel
de riesgo e incertidumbre ocasionado por la permanente situación de cambio del contexto,

4
asimismo establecer parámetros de conclusión a las distintas interrogantes planteadas y
finalmente constituirse en un aporte valioso al desarrollo y crecimiento de la organización.

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

A través del desarrollo del trabajo, se pretende consolidar los siguientes objetivos.

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

El mismo esta orientado a: Desarrollar un modelo de Planificación y Control Estratégico a

medida, considerando los requerimientos, necesidades, expectativas y proyecciones
actuales y sobre todo hacia futuro, para la Empresa.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos se establece:

• Efectuar una evaluación sobre el tipo de planificación adoptado al presente en la

empresa y sobre los requerimientos, necesidades y problemas actuales en este ámbito.

• Identificar los diversos modelos estratégicos vigentes que se adecuen a la realidad de la

empresa y desarrollar a partir de los mismos un modelo propio a medida.

• Llevar a cabo una evaluación sobre el entorno y ambiente externo, con el fin de
identificar las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa.

• Realizar una evaluación sobre la situación interna de la empresa, con el fin de poder
establecer cuales son las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organización.

• Desarrollar y seleccionar lineamientos estratégicos adecuados a las necesidades y

requerimientos actuales y futuros de la empresa de manera concreta y práctica.

5
• Establecer un modelo para control estratégico a través del desarrollo y proposición del
cuadro de mando integral orientado específicamente conforme el marco estratégico.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En un contexto de inestabilidad y permanentes cambios, la estrategia se adopta como una

alternativa de acción viable, la cual con el transcurso del tiempo ha ido adquiriendo mayor
importancia. La aplicación de un modelo estratégico adecuadamente formulado, puede ser
llevado de manera óptima a la práctica, si para ello se consideran en su diseño elementos de
fácil entendimiento, aplicación y que puedan ser medidos de una manera lógica y simple.

Una planificación estratégica flexible, permite adaptarse a cualquier cambio de importancia

suscitado. El verdadero aporte y el resultado de un proceso de planificación y control
estratégico adecuadamente implementado, se traduce en una mejora en la calidad de la
gestión de la empresa y sobretodo en la reducción del nivel de riesgo e incertidumbre al
momento de tomar decisiones a todo nivel. Conforme los objetivos y propósito establecidos
para el trabajo de investigación, el mismo puede permitir:

• Establecer un marco de acciones lo suficientemente flexible, práctico y real para la

toma de decisiones actualmente en la empresa.
• Lograr respuestas más efectivas frente a los ataques y acciones de la competencia.
• Predecir posibles cambios y tendencias del mercado.
• Identificar aquellas operaciones y procesos clave dentro la organización.
• Determinar los cuellos de botella en las distintas áreas operativas.

1.5. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El trabajo tiene como propósito básico el desarrollo y proposición de un modelo estratégico

concreto y a medida, basado en la evaluación y selección de diversas alternativas de
planificación y gestión estratégica ya establecidas de manera conceptual, buscando las que

6
más se adecuen a la situación de la empresa. El modelo planteado es desarrollado poniendo
especial cuidado en las fases de la Planificación y Control como inicio y finalización de
manera respectiva en el proceso de la Planificación y Gestión estratégica.

Asimismo el trabajo se circunscribe específicamente como estudio de caso, al análisis

establecido en la empresa COPELME S.A., misma que se encuentra ubicada en
departamento de Cochabamba – Bolivia, para ello se pone en consideración inicialmente un
estudio a nivel de organización que busca establecer elementos de conclusión de la misma
en la temática de investigación, para continuar con la evaluación a nivel específicamente
estratégico, por ser esta una de las principales áreas de acción que posibilitan el desarrollo
de una adecuada y óptima gestión de la empresa. Finalmente se establece elementos de
conclusión válidos y aplicables a la temática objeto de estudio.

1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

La forma de trabajo se encuentra expresada por los pasos o fases desarrolladas, así como
por la aplicación de técnicas de investigación acorde a los de los objetivos planteados. Los
pasos o etapas desarrollados son:

a) Elaboración y diseño del modelo aplicable a la empresa.

b) Diagnóstico de información relativa a la empresa y al área de recursos humanos.
a. Selección, clasificación y depuración de la información.
b. Evaluación de la información obtenida.
c) Desarrollo de los elementos que conforman el modelo propuesto (Análisis
Estratégico).

La forma en que se operacionaliza los objetivos del presente trabajo se muestra en el

siguiente cuadro:

7
1.6.1 CUADRO OPERACIONAL POR OBJETIVOS

Objetivo Unidad de Fuentes de Técnicas de Pregunta Guía

Análisis Información Recolección

Identificar los diversos Identificación Fred David Revisión ¿Cuáles y qué tipo de
modelos estratégicos de modelos e Gerry Jonhson Bibliográfica y modelos existentes son
vigentes que se adecuen instrumentos Robert Kaplan Documental aplicables a la empresa?
a la realidad de la Teóricos (Matriz EFE, EFI, ¿Por qué es necesario
empresa y desarrollar a Estratégicos DOFA, Matriz desarrollar un modelo a
partir de los mismos un BSC) medida?
modelo a medida
Llevar a cabo una Empresa e Memorias de la Observación ¿Cuáles son los principales
evaluación sobre el Instituciones Empresa, Entrevistas elementos negativos del
entorno y ambiente Relacionadas Anuarios, Prensa Sondeo entorno que afectan de gran
externo, con el fin de Escrita. Revisión manera a la empresa?
identificar las amenazas Personal de Bibliográfica ¿Qué tipo de oportunidades
y oportunidades que Mandos Medios y deben ser aprovechadas por
afectan a la empresa Superiores la empresa?
Realizar evaluación Empresa y Personal de Observación ¿Las fortalezas actuales de la
sobre la situación Unidad de Mandos Medios y Entrevistas empresa son empleadas de
interna de la empresa, a Recursos Superiores Sondeo manera adecuada?
el fin de poder Humanos Revisión ¿Cómo pueden ser
establecer cuales son Bibliográfica subsanadas las principales
sus fortalezas y debilidades de la empresa?
debilidades
Diagnóstico sobre el Empresa y Personal de Observación ¿Cuáles son las deficiencias
tipo de planificación Unidad de Mandos Medios y Entrevistas más importantes y la
adoptado en la empresa Recursos Superiores Cuestionarios situación actual de la
y sobre los Humanos Sondeo empresa en el ámbito de la
requerimientos, Planificación?
necesidades y
problemas actuales en
este ámbito
Desarrollar Empresa y Fred David Revisión ¿Qué tipo de estrategias son
lineamientos Unidad de (Matriz DOFA) Bibliográfica y aplicables a la situación
estratégicos adecuados Recursos Documental actual de la empresa?
a las necesidades y Humanos ¿Qué tipo de estrategias
requerimientos actuales pueden ser consideradas
y futuros de la empresa hacia futuro?
Establecer un modelo Empresa y Robert Kaplan Revisión ¿Por qué es importante la
para control estratégico Unidad de (Cuadro de Mando Bibliográfica y aplicación de un método de
a través del desarrollo Recursos Integral) Documental control estratégico?
del cuadro de mando Humanos ¿Cómo se puede elaborar el
integral cuadro de mando integral a
medida para la empresa?

8
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA

2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ESTRATÉGIA

El término estrategia puede ser entendido bajo distintos enfoques, con el transcurso del
tiempo el significado del mismo ha venido evolucionando conforme las circunstancias del
entorno y los diversos factores culturales, políticos, medioambientales, tecnológicos,
legales solo por mencionar algunos, que han influido en su desarrollo.

Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta capaz de ser aplicable en

cualquier campo de actividad, dadas sus características de practicidad y flexibilidad,
llegando a constituirse en el elemento que permite proyectar las oportunidades más
favorables conforme las circunstancias existentes, seleccionar determinados lineamientos
estratégicos, recomendar aquellos que sean más favorables, ponerlos en práctica y
finalmente recopilar el resultado de su desempeño. En este sentido la estrategia como tal
puede ser entendida como un conjunto sistematizado y lógico de patrones o guías de
decisión, las cuales definen de manera secuencial las acciones a desarrollar con el propósito
final de poder alcanzar un objetivo práctico en el transcurso del tiempo.

Por ello podemos afirmar que la importancia de este término y su significado, radica en la
posibilidad de considerar al proceso de la estrategia como la elección de una alternativa de
operación, bajo las características de oportunidad, flexibilidad, practicidad y proyección.

2.1.1. EL PROCESO ESTRATÉGICO

Toda estrategia es desarrollada y adoptada conforme un Proceso Estratégico claramente

definido, el cual representa la secuencia o ciclo operativo en una organización, que lleva a
la consolidación de los objetivos, resultado a su vez de la aplicación de acciones

9
estratégicas, conforme el tipo de decisiones seleccionadas, las cuales permitirán posicionar
a la organización de acuerdo al ambiente existente y a la situación interna de fortaleza o
debilidad. Este proceso puede ser graficado de la siguiente manera (Ver Gráfico N° 1).

Gráfico N° 1

Flujo del Proceso Estratégico

Ambiente de
Riesgo Posición de
Objetivo
Estrategia la
Situación Estratégico
Organización
Interna de la
Organización
Modelo
Estratégico
Adoptado

Control Planificación
Estratégico Estratégica

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada.

El proceso estratégico define aquel grupo de decisiones de las cuales depende el destino de
la organización hacia largo, mediano o corto plazo, decisiones que permiten visualizar y
evitar situaciones peligrosas o de gran riesgo, decisiones que traen consigo cambios y
transformaciones importantes hacia el interior de la entidad, decisiones que posibilitan
alcanzar una posición de cierta ventaja, decisiones de vital importancia que permiten
consolidar propósitos claves y todo tipo de decisiones a través de las cuales se podría
definir la situación actual y futura de una organización.

2.1.2. LA DIRECCIÓN O PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica, busca adaptar un entorno de alto riesgo hacia un ambiente de

estabilidad, equilibrio y certidumbre basado para ello en un proceso de recopilación,

10
generación y depuración de información de variada naturaleza, con el fin de establecer un
marco de referencia lo suficientemente válido para llevar a cabo de manera satisfactoria el
proceso de toma de decisiones final, por ello la necesidad de llegar a comprender
claramente este término en todo su significado.

La planificación estratégica bajo la visión del autor Fred David, ha sido conceptualizada
como “el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos” (DAVID Fred, 2003: 5).

Por lo mencionado podemos indicar que la Planificación Estratégica, puede ser entendida
como el procedimiento técnico que identifica, evalúa, diseña, selecciona y propone aquel
conjunto de decisiones y acciones más convenientes, para la consolidación de un objetivo.

2.2. MODELOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Como parte del proceso estratégico identificado precedentemente, la adopción y selección

de un Modelo Estratégico juega un papel de importancia, ya que el mismo nos indica la
secuencia de acciones y elementos a considerar, como parte del diseño estratégico seguido.

Dentro los distintos modelos de Dirección Estratégica existentes, para el presente trabajo se
ha optado por considerar, seleccionar y evaluar aquellos que más se adecuen al contexto y
situación actual de las empresas en nuestro país, buscando en lo posible identificar aquellos
modelos que sean sencillos, de fácil aplicación y que permitan establecer e incorporar
elementos novedosos con carácter integral y práctico en su estructura propuesta, los
mismos sirven como guía básica de análisis al momento de efectuar la fase de diagnóstico y
propuesta a través del desarrollo de un modelo propio.

Es importante indicar que se hace una mención de los principales elementos y fases que
caracterizan a cada modelo, con el fin de poder determinar posteriormente el aporte de los
mismos al presente trabajo.

11
2.2.1. Modelo Integral de Dirección Estratégica de Fred David

Realización de
una auditoría Implantación de
externa estrategias,
asuntos
relacionados
Implantación
con la Medición
Desarrollo de Creación, de
Establecimien mercadotecnia, y
las evaluación estrategias,
to de las finanzas, la evaluació
declaraciones y selección asuntos
objetivos a contabilidad, la n del
de la visión y de relacionados
largo plazo investigación y rendimien
misión estrategias con la
el desarrollo, to
gerencia
además de los
sistemas de
Realización de
información de
una auditoría
la gerencia
interna

Formulación de la Implantación de la Evaluación de

estrategia estrategia la estrategia

Fuente: DAVID, Fred “Conceptos de Administración Estratégica”, Prentice Hall, 2003, pag. 13

Este modelo (Fred David) nos propone una secuencia de pasos claramente definidos, entre
los cuales destaca la realización de una auditoría externa e interna como medio práctico
para llegar a comprender cabalmente cual es el entorno y situación bajo la cual la
organización debe desenvolverse, operar y así poder establecer las mejores alternativas de
acción. También nos propone como fase final el desarrollo de un sub-proceso de medición
y evaluación del rendimiento, el cual posibilita la realización de un control efectivo para el
seguimiento, determinación de desviaciones y retroalimentación con el fin de consolidación
de nuevas acciones estratégicas.

Las secuencia identificada en este modelo es de amplio conocimiento, por ello es

considerado como una propuesta básica y sencilla del proceso estratégico, sin embargo es
importante mencionar que su estudio nos permitirá establecer los elementos de prioridad

12
que deben ser tomados en cuenta, debido a su carácter altamente práctico, que lleva a hacer
del mismo un modelo de fácil aplicación.

2.2.2. Modelo Resumen de Elementos de la Dirección Estratégica de Johnson-Scholes

Expectativas
y propósitos
Recursos,
El entorno competencias
y capacidades

Expectativas
y propósitos

Bases de la Estructura y
Elección Implantación
elección diseño
estratégica de estrategia
estratégica organizativo

Opciones Asignación y
Evaluación y Gestión del control de
estrategicas
selección de cambio recursos
estrategias estratégico

Fuente: JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, “Dirección Estratégica”, Prentice Hall, 2001, pag. 22

El modelo propuesto por Johnson y Scholes, identifica como parte de sus elementos, la fase
de expectativas y propósitos, la cual considera necesario establecer en la organización un
análisis detallado de cuales son las expectativas, propósitos, competencias y capacidades de
la organización, elementos bajo los cuales se pretende encarar todo proceso de cambio en la
organización. Asimismo incluye una fase de implantación de la estrategia, en la cual se
considera el diseño de una estructura orgánica a medida, la realización de un sub-proceso
interno de gestión y aceptación del cambio y finalmente la asignación de recursos a nivel
operativo y por consiguiente su control y medición como forma de retroalimentación
estableciendo las posibles desviaciones existentes conforme a lo planificado.

13
La importancia de presentar este modelo radica en la inclusión de elementos considerados
en cierta medida subjetivos, sin los cuales todo diseño estratégico podría considerarse
incompleto, ya que son identificados como los aspectos que dan cohesión y fundamento al
modelo, al hacer efectivo dicho proceso de una manera mucho más práctica.

2.2.3. Modelo de Planeación Estratégica de Goodstein – Nolan - Pfeiffer

Planeación para
planear

Monitoreo Búsqueda Consideraciones

del entorno de valores para su aplicación

Formulación de
la misión

Diseño de la
estrategia del
negocio

Auditoría del Análisis de

desempeño brechas

Integración
de los planes
de acción

Planeación de
contingencias

Implementación

Fuente: GOODSTEIN Leonard, “Planeación Estratégica Aplicada”, Mc Graw Hill, 1998, pag. 12

14
Este tercer modelo (Goodstein – Nolan – Pfeiffer), identifica de manera importante como
elementos que le diferencian de las demás propuestas, la búsqueda de valores, el diseño de
la estrategia del negocio y la integración de los planes de acción, ya que el autor considera
que los mismos representan una ventaja competitiva que podría hacer diferencia al
momento de implementar toda decisión estratégica deseada.

También cabe mencionar que la forma de presentar el proceso estratégico y la secuencia de

aplicación descrito, representa el aspecto más destacable ya que considera factible su
desarrollo práctico y flexible en cualquier tipo de organización (grande, mediana o
pequeña), además de identificar elementos de carácter complementario, como son la
determinación de valores y filosofía, así como la consideración de un análisis de brechas
que permita contrastar la situación actual versus la situación deseada, estableciendo
diferencias que puedan ser salvadas a través de la aplicación integral del modelo.

2.3. SECUENCIA BÁSICA DEL DISEÑO ESTRATÉGICO

La planificación estratégica identifica de manera clara y diferenciada tres etapas básicas, la

formulación, la implantación y la evaluación (Ver Gráfico N° 2).

Gráfico N° 2

SECUENCIA BÁSICA DEL

PROCESO ESTRATÉGICO

1ra etapa 2da etapa 3ra etapa

Formulación Implantación Evaluación

Subprocesos

Fuente: Elaboración Propia en base a información de modelos seleccionados

15
Estos sub-procesos pueden ser entendidos de la siguiente manera:

• Formulación : Proceso de Planificación y Previsión.- En el cual se construyen,

establecen y seleccionan los lineamientos y guías estratégicas más acordes conforme
las circunstancias presentadas.

• Implantación : Proceso de Adecuación y Aplicación.- En el cual se definen las

acciones de corte operativo más adecuadas a desarrollar con el fin de llevar de la
mejor manera lo proyectado a la práctica.

• Evaluación : Proceso de Control y Seguimiento.- En el cual se lleva a cabo la

medición, retroalimentación y ajuste de los resultados obtenidos, tras la aplicación de
los lineamientos estratégicos.

Estas tres etapas constituyen un ciclo completo, el cual necesariamente debe ser
considerado y definido en sub-procesos al momento ya sea de implementar un modelo
concreto o de desarrollar un modelo propio, así también esta secuencia permite definir cual
es la posición actual de la organización y proyectar la misma considerando ciertas
circunstancias y exigencias, para establecer un rumbo final de acción.

2.4. NIVELES DEL DISEÑO ESTRATÉGICO

Los niveles básicos considerados y establecidos dentro el desarrollo e implementación de

todo proceso estratégico son:

• Estrategia a Nivel Corporativo

• Estrategia a Nivel de Unidades Estratégicas de Negocio
• Estrategia a Nivel Operativo

16
La estrategia corporativa establece directrices a nivel de toda la organización definiendo
las acciones a nivel macro, mismas que definirán el rumbo hacia futuro respecto de los
principales objetivos y metas planteados, la estrategia de unidades de negocio o
funcional establece lineamientos a nivel de unidades, áreas o grupos funcionales, esta
estrategia debe necesariamente estar alineada a la estrategia corporativa y en ella se definen
decisiones sobre como encarar cada una de las actividades funcionales que deben ser
consolidadas y la estrategia operativa que como su nombre indica define lineamientos a
nivel de operación y tarea como parte de una unidad funcional definida, esta estrategia
pretende consolidar las actividades diarias que son planificadas a nivel individual.

Como consecuencia de la descripción del proceso estratégico, así como de la secuencia

básica del diseño estratégico, se puede establecer que las fases de Planificación y Control
Estratégico resultan de importancia, ya que representan el inicio y fin de dicho proceso.
Significando que en toda implementación estratégica que se pretenda llevar a cabo, se
deberá poner especial énfasis en ambas fases, al estar los resultados finales (Efectividad de
las estrategias desarrolladas) estrechamente ligados al grado de comprensión, desarrollo y
aplicación de dichos sub-procesos, además de los aspectos mencionados anteriormente. Por
ello a continuación se desarrolla estas dos fases o sub-procesos con mayor detalle, al ser las
mismas parte de los elementos que serán considerados en la propuesta del presente trabajo.

2.5. PLANIFICACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

Tanto la planificación como el control estratégico cuentan con herramientas de uso práctico
dentro la consolidación de acciones estratégicas viables para la organización, seguidamente
se describe los elementos considerados para la formulación y desarrollo del proceso
estratégico básico identificado.

2.5.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de formular y desarrollar una estrategia sigue un orden lógico y sistemático, el

cual es descrito a continuación (Ver Gráfico N° 3).

17
 Gráfico N° 3

Etapa de Etapa de Etapa de

Fundamentación
Recopilación de Formulación de Selección de
Estratégica
Información Alternativas Estrategias

Visión, Misión
Matriz EFE Matriz DOFA
y Objetivos Matriz MCPE
Matriz EFI Matriz PEYEA
Estratégicos

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada.

2.5.1.1. Fundamentación estratégica

a) Desarrollo de la Visión y Misión

Toda acción estratégica inicia con el desarrollo de la visión, que puede ser entendida como
la función de proyectar a la organización de manera ideal, considerando para ello
aspiraciones y propuestas a realizar a futuro. El propósito de identificar la visión radica en
sentar las bases para el desarrollo de objetivos y lineamientos concretos, asimismo permite
dar paso a la creación de una identidad de acción propia para la organización.

De manera complementaria es necesario definir la misión de la organización que puede ser

entendida como “una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una
empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser de una empresa” (DAVID Fred,
2003: 59). La misión representa un enunciado que permite recordar hacia donde encaminar

recursos y esfuerzos en busca de poder consolidar y justificar la razón de existencia de la

organización.

18
Tanto la visión como la misión, se constituyen en elementos que permiten el desarrollo y
estructuración de una filosofía propia de la organización, la cual permite identificar a los
trabajadores y funcionarios con los propósitos particulares de cada unidad y de los mismos.

b) Objetivos de la Institución

Establecida y definida tanto la visión como la misión, es necesario determinar los objetivos
principales, en base a los cuales se delinearán los lineamientos estratégicos. El proceso de
definir estos objetivos, implica necesariamente encaminar de manera disciplinada los
esfuerzos del personal y los recursos disponibles. La importancia de definir de manera
óptima los principales objetivos a nivel de empresa se refleja en los siguientes aspectos:

• Delimita las acciones evitando la pérdida de tiempo en propósitos no convenientes.

• Establece pautas definidas para el establecimiento de futuros proyectos.
• Permite identificar cuales son las principales potencialidades de la organización.
• Unifica criterios, conceptos y puntos de vista del personal.
• Concentra los esfuerzos de la organización en propósitos definidos.
• Crea disciplina hacia el interior de la organización.
• Genera motivación al crear un reto para el personal.

Por ello es necesario definir un grupo razonable de objetivos ya sea a nivel corporativo, por
área o funciones, de tal manera que hacia corto, mediano o largo plazo, se pueda efectuar la
cuantificación y medición de los mismos para determinar si su planteamiento fue correcto,
si se logró alcanzar el mismo y qué objetivos hacia futuro será necesario adoptar.

2.5.1.2. Etapa de Recopilación de Información

Esta etapa tiene como propósito la recolección de datos e información suficiente para
iniciar el proceso de diseño estratégico, para ello se efectúa dos tipos de evaluación, una a
nivel del entorno que rodea a la organización y otra a nivel interno de la misma.

19
a) Evaluación del Entorno

Si se pretende desarrollar estrategias reales, razonables y que puedan ser alcanzables hacia
futuro, es necesario conocer a cabalidad cual es la situación que rodea a la organización,
estableciendo para ello criterios definidos sobre cómo podría la situación del entorno influir
sobre la organización, sobre los procesos desarrollados actualmente y sobre los proyectos
que pretenda encarar. Esta fase puede ser definida como el proceso de llevar a cabo una
auditoría del entorno de la dirección estratégica, la cual comprende:

• Identificación de todas aquellas oportunidades que podrían ser aprovechadas de

manera conveniente por la organización.
• Identificación de todas aquellas amenazas que podrían afectar o repercutir de manera
negativa a la organización.

Entre las principales oportunidades y amenazas que podrían tener efecto sobre la
organización están:

• Aspectos de orden social y cultural.

• Aspectos de orden ambiental y ecológico.
• Aspectos de orden político, tributario y legal.
• Aspectos de orden económico.
• Aspectos de orden tecnológico.

El objetivo de llevar a cabo una auditoría del entorno, es el de definir con cierta
razonabilidad o grado de precisión las circunstancias presentes en el medio y su posibilidad
de ocurrencia en determinado momento, para así poder de manera anticipada efectuar
correcciones y ajustes en las acciones de importancia, que lleven a situar a la empresa hacia
posiciones de mayor estabilidad, siendo capaz de afrontar cualquier situación que se
presente hacia futuro. El factor que define esta etapa se resume en “Incertidumbre”, siendo
el objetivo lograr minimizar el efecto de la misma. Los pasos a desarrollar en la auditoría se
resumen en:

20
1º.- Recopilación de información sobre el entorno y factores de gran influencia.
2º.- Evaluación y depuración de la información recopilada.
3º.- Selección y organización de los factores externos claves que influyen en la
organización (Listado de factores clave).

- Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

La auditoría del entorno se sirve de una herramienta práctica, la Matriz de Evaluación de

los Factores Externos (EFE), la cual permite agrupar y cuantificar el efecto e influencia del
medio externo que rodea la organización a través del análisis de los distintos factores que
son identificados. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos, (Ver Anexo 2.1).

- Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Este modelo representa una herramienta práctica dentro la evaluación del ambiente externo
ya que nos permite establecer una apreciación clara sobre el sector industrial y el grado de
atractividad del mismo, basado para ello en la identificación, evaluación y determinación de
cinco fuerzas competitivas fundamentales.

Entrada Potencial de Nuevos Competidores; cuan fácil o difícil resulta el ingreso de

nuevos competidores al sector industrial, aún existiendo barreras de entrada en el mismo.

Poder de Negociación de Consumidores; capacidad de organización de los clientes a fin de

establecer condiciones para la adquisición de productos o servicios conforme sus
requerimientos actuales y futuros.

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos; representa la posibilidad de existencia

productos que puedan sustituir a otros conforme determinadas diferencias y características.

21
Poder de Negociación de Proveedores; capacidad de organización de proveedores a fin de
establecer nuevas condiciones o restricciones para la adquisición de materiales e insumos.

Rivalidad Entre Empresas Competidoras; cuan fuerte e intensa es la rivalidad existente

entre las industrias del mismo rubro, existiendo la posibilidad de predominancia de alguno.

b) Evaluación Interna

El análisis estratégico externo quedaría incompleto por si solo, siendo necesario establecer
un análisis específico sobre la situación interna de la organización, para ello se lleva a cabo
una evaluación detallada sobre las principales condiciones que se encuentran presente
actualmente en las distintas áreas, funciones y actividades como parte de los proceso que
son desarrollados. En esta fase se lleva a cabo una auditoría de la situación interna de la
dirección estratégica, la cual comprende:

• Identificación de cuales son las principales fortalezas con las que cuenta la
organización y que pueden ser aprovechadas.
• Identificación de aquellas debilidades significativas que forman parte de la
organización y que deberían ser superadas o corregidas.

Las fuerzas internas presentes en toda organización pueden ser identificadas sobre distintas
áreas operativas y actividades, como ser:

• Recursos Humanos
• Finanzas y Contabilidad.
• Producción y Competitividad.
• Gestión y Control de la Calidad.
• Investigación y Desarrollo.
• Ingeniería y Diseño.
• Informática Aplicada.
• Comercialización de Productos.

22
El objetivo principal para la realización de una auditoría de la situación interna, es el de
establecer cómo lograr crear una posición competitiva de cierta ventaja, basado para ello en
la comprensión de la capacidades, potencialidades, deficiencias y puntos vulnerables de la
empresa. Esta fase implica conocer a cabalidad quienes somos y como estamos constituidos
actualmente. Los pasos a desarrollar en la auditoría se resumen en:

1º.- Recopilación de información sobre la situación interna de la empresa.

2º.- Evaluación y depuración de la información recopilada.
3º.- Selección y organización de los factores internos claves que influyen en la
organización (Listado de factores clave).

- Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

La auditoría de la situación interna, se aplica a través de la Matriz de Evaluación de los

Factores Internos (EFI), la cual permite resumir y recopilar los factores internos de mayor
importancia que tienen repercusión en la situación de la organización efectuando así el
análisis y ponderación de los mismos. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos,
(Ver Anexo 2.2.).

2.5.1.3. Etapa de Formulación de Alternativas

Una vez efectuada la recopilación de información, se procede a llevar a cabo el análisis de

la misma, buscando el desarrollo de opciones y alternativas estratégicas a partir de la
utilización de diversas herramientas como las presentadas a continuación, que permiten
ajustar y combinar la información recopilada.

a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

Esta matriz es una de las herramientas más conocidas y difundidas a nivel de análisis
estratégico debido a su carácter altamente práctico, a través de la misma se puede
desarrollar una evaluación integral que permite arrojar resultados concretos en términos de

23
estrategia. Se desarrolla a través de la combinación de los factores clave seleccionados en la
etapa de recopilación y clasificados como debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, las cuales permiten obtener cuatro tipos de estrategias:

Las Estrategias FO, surgen de la combinación de fortalezas de la organización y del

aprovechamiento de las oportunidades del entorno, este tipo de estrategias resultan siendo
las de mayor eficacia, pero así también una de las más importantes de establecer.

Las Estrategias DO, surgen de la combinación de oportunidades del entorno para superar
las debilidades de la organización, estas estrategias se dan cuando la empresa se encuentra
en la posibilidad de aprovechar de manera conveniente situaciones favorables que se le
presenten, buscando para ello la eliminación de los aspectos negativos de la organización.

Las Estrategias FA, surgen de la combinación de las fortalezas que permiten evitar las
amenazas del entorno, estas estrategias permiten reducir la presencia del riesgo que produce
cualquier situación amenazadora, empleando para ello las fortalezas con las que cuenta.

Las Estrategias DA, surgen de la combinación de las debilidades que deberán ser reducidas
a través de la posibilidad de evitar las amenazas del entorno, este tipo de estrategias se dan
cuando la posición de la organización no es la más adecuada frente a la competencia y
permiten establecer una posición defensiva claramente definida en el mercado.

b) Matriz de la Posición Estratégica y de la Evaluación de la Acción (PEYEA)

Esta matriz permite definir de manera concreta cual es la situación de la organización en su

industria o área de actividad y frente a la competencia, para ello emplea los factores claves
definidos en la anterior etapa de recopilación de información, estableciendo así la posición
competitiva a través de la consideración de cuatro cuadrantes estratégicos:

Estrategias Intensivas, la empresa se encuentra en una situación de ventaja en la cual

puede consolidar nuevas posiciones o introducirse en nuevos mercados.

24
Estrategias Conservadoras, la empresa se encuentra en una situación en la que debe buscar
mantenerse en su rubro de actividad y mercado, preservando su posición.

Estrategias Defensivas, este tipo de estrategia sugiere llevar a cabo acciones para evitar las
arremetidas de la competencia, tratando de que la posición de la empresa no desaparezca.

Estrategias Competitivas, nos indican que la empresa debe desarrollar acciones que
busquen aprovechar su situación en el mercado, consolidando su posición.

La construcción de esta matriz implica el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.3).

2.5.1.4. Etapa de Selección de Estrategias

Con las alternativas estratégicas disponibles, se procede a desarrollar la etapa de selección

de las acciones estratégicas más adecuadas para la organización, dadas las condiciones
actuales y proyecciones futuras, el resultado será la obtención de opciones estrategias
viables, que podrán ser implantadas, programadas y controladas para monitorear su
efectividad y ajuste final. La selección de estrategias se vale de una herramienta analítica de
uso práctico, la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica.

a) Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

Esta matriz permite de manera objetiva establecer parámetros de evaluación concretos de

las opciones estratégicas seleccionadas más atractivas, para este fin la matriz hace uso de
los resultados obtenidos tanto en la etapa de recopilación de información, como de la etapa
de formulación de alternativas.

La matriz MCPE determina de manera específica cual de las estrategias evaluadas es la más
atractiva acorde a los requerimientos de la organización, estableciendo para ello valores
concretos conforme el grado de impacto de las mismas, es decir se establece una
jerarquización de las estrategias bajo evaluación.

25
La confección de esta matriz involucra el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.4).

2.5.2. CONTROL ESTRATÉGICO

En el presente trabajo se considera y adopta al “control”, como una fase de igual o mayor
importancia que la formulación o planificación estratégica. El control representa una
manera de medir los resultados obtenidos ya sea durante el desarrollo de un proceso o al
final del mismo, en base a elementos o herramientas que con carácter práctico establezcan
parámetros de comparación que al ser confrontados con los resultados proyectados, lleven a
determinar posibles desviaciones, que podrán ser analizadas y evaluadas en el transcurso o
al final del proceso desarrollado. El “control estratégico” podrá ser entendido como:

• Una manera apropiada y flexible de llevar a la práctica las estrategias adoptadas.

• La evaluación y medición del desarrollo y aplicación de lineamientos estratégicos.
• Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la empresa.
• La oportunidad de hacer cambios a nivel de estructura y organización.
• El medio ideal para establecer una sólida cultura y un mejor ambiente de trabajo.

El proceso de control estratégico implica considerar los siguientes pasos: Determinación de

un marco de referencia, que permitan la obtención y depuración de datos e información
necesaria para el proceso. Selección y empleo de herramientas de medición de resultados,
aplicando para ello elementos de Control que se consideren factibles en el proceso.
Determinación y evaluación de las desviaciones mediante confrontación con los
resultados esperados - proyectados. Fijar las bases para la toma de decisiones, corrección
de desviaciones o aplicación de medidas. Como parte del proceso estratégico formalmente
identificado, se describe al sub-proceso de Control Estratégico (Ver Gráfico N° 4).

26
 Gráfico N° 4

Mapa Cuadro de Estructura Cultura

Estratégico Mando Integral Orgánica Organizacional

Integrar la Alinear la Afianzar la

Estrategia Estrategia Estrategia

CONTROL
ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

Integrar la Estrategia; con las actividades, áreas y funciones, a través de la aplicación de

herramientas que faciliten el control de las estrategias (Cuadro de Mando Integral).

Alinear la Estrategia; con el desarrollo de una estructura orgánica equilibrada y sencilla,

que facilite la aplicación, consolidación y monitoreo de los planes estratégicos adoptados.

Afianzar la Estrategia; con la consolidación de un clima y ambiente laboral favorable, que

permita la identificación del trabajador con los valores y filosofía de la empresa.

Como se puede apreciar el control estratégico incorpora elementos tales como la aplicación
del cuadro de mando integral, el desarrollo de la estructura orgánica y la implementación de
una cultura organizacional adecuada; los cuales serán descritos seguidamente.

27
2.5.2.1. Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite organizar, aplicar y controlar

las estrategias dispuestas en la organización al traducir en términos reales y prácticos todos
los elementos necesarios que puedan hacer viable la consolidación de objetivos, esfuerzos,
tareas y acciones, de una manera lógica y consecuente. Esta herramienta logra canalizar
todos los esfuerzos y recursos con que cuenta la organización, también hace posible la
visualización de todos aquellos aspectos de riesgo y peligro para la institución.

Bajo la óptica de los autores Kaplan y Norton: “Las empresa basadas en la estrategia
utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus
procesos de gestión. El cuadro de mando integral hace una contribución única al describir
la estrategia de forma regular y reveladora”( KAPLAN Robert, NORTON David, 2001: 35).

El diseño y construcción de un cuadro de mando integral inicialmente implica la

consideración de cuatro elementos de importancia, ya que los mismos al estar
adecuadamente desarrollados e integrados focalizan los propósitos, recursos y esfuerzos
con que cuenta la empresa, asimismo establece el rumbo a seguir por el personal, evitando
en lo posible la perdida de tiempo en la consecución de objetivos de poca importancia.

• Perspectiva Financiera; se concentra en evaluar y seleccionar las principales

acciones financieras viables para la organización, en busca de la consolidación de
distintos objetivos estratégicos, entre los mismos se podrá considerar maximizar el
rendimiento para los accionistas y la creación de valor en la organización.

• Perspectiva de Clientes; misma que plantea la generación de valor para el cliente,

como un medio para buscar la satisfacción y fidelidad del mismo. En este sentido será
importante prestar un óptimo servicio, generar una imagen adecuada, lograr una
relación estable y por sobretodo ofrecer un excelente producto.

28
• Perspectiva de los Procesos Internos; que busca la identificación de todos aquellos
procesos, funciones y operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra un
grado de excelencia adecuado, posicionando a la misma de manera favorable en el
mercado frente a la competencia (Cadena de Valor).

• Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento; posibilita la generación de un proceso

continuo de aprendizaje, superación y desarrollo a través de la creación de un
ambiente de excelencia, la organización fomenta el desarrollo de esfuerzos a través de
la satisfacción del trabajador y del aporte efectivo del mismo.

El mapa estratégico como un paso importante para el diseño del Cuadro de Mando Integral,
representa una herramienta valiosa y de gran utilidad para toda empresa, la cual permite
establecer el nexo de unión entre la estrategia planteada en términos teóricos y la estrategia
planteada en términos prácticos, es decir el mapa estratégico puede entenderse como:

• El elemento que permite determinar y visualizar los objetivos de mayor prioridad.

• Determina la relación CAUSA – EFECTO entre los objetivos planteados.
• Es el punto de encuentro entre objetivos de los trabajadores y los de la institución.
• Ayuda a comprender, difundir y comunicar las políticas y cambios dispuestos.
• Permite poner en práctica la estrategia dispuesta.
• Es un medio efectivo para el control del avance y de los cambios estratégicos.
• Ayuda a consolidar los proyectos estratégicos y ha traducirlos en términos operativos.

Como se puede apreciar el aporte del mapa estratégico, va más allá de simplemente ayudar
a visualizar toda estrategia planteada, ya que permite servir de punto de referencia para
llevar a cabo otras de acciones operativas que lleven a complementar y consolidar el marco
estratégico dispuesto en la organización. La formulación de un Cuadro de Mando Integral,
requiere tomar en cuenta diversos aspectos, hasta llegar a la formulación final de los planes
de acción que permitirán poner en práctica la estrategia planteada (Ver Anexo2.5).

29
2.5.2.2. Estructura Orgánica

La Estructura Orgánica representa el nexo o elemento de unión que permite traducir los
planes estratégicos en acciones concretas, puede ser entendida como el esfuerzo de unificar
recursos, planes, procesos y objetivos, a través de la creación de un esquema formal de
integración, dirección, comunicación, control y desarrollo de tareas. La formulación de un
Modelo Organizativo, requiere tomar en cuenta diversos aspectos (Ver Anexo 2.6).

Conforme al autor Henry Mintzberg (MINTZBERG Henry, 1993: 373) toda organización cuenta
con mecanismos de coordinación, los cuales facilitan el diseño de una estructura, este autor
nos presenta seis elementos básicos, ligados de manera estrecha con la actividad humana,
por ello su consideración resulta vital al momento de diseñar un esquema formal ya que
toma en cuenta al ser humano como el elemento central de la organización.

1. Adaptación mutua, a través de la comunicación de tipo informal entre los empleados,

establece un grado de coordinación importante.

2. Supervisión Directa, fomenta la necesidad de un líder capaz de coordinar las

actividades a través de órdenes e instrucciones.

3. Estandarización del Proceso de Trabajo, desarrolla la programación de tareas

básicas, detallando los procedimientos como medio de coordinación.

4. Estandarización de los Resultados, por medio de la consecución de los resultados se

logra establecer parámetros de coordinación entre operarios y subalternos.

5. Estandarización de las Habilidades, la especialización de los conocimientos y

habilidades del trabajador permite establecer lazos de apoyo y coordinación con sus
compañeros.

30
6. Estandarización de las Normas, a través del conocimiento de disposiciones y reglas
de trabajo, se logra compartir inquietudes, logrando así un grado de coordinación.

2.5.2.3. Cultura Organizacional

Llevar adelante la aplicación efectiva de un proceso estratégico en su integridad,

únicamente podrá ser realizado si se cuenta hacia el interior de la organización con un
ambiente laboral estable y un clima de trabajo propicio. Desarrollar y mantener una Cultura
Organizacional ideal para la aplicación de lineamientos estratégicos, representa un
elemento clave, puesto que facilita la aplicación de programas de cambio, la proposición de
cursos de capacitación y entrenamiento, la formación de grupos focales, el tratamiento de
nuevas y mejores propuestas y en general la difusión de los objetivos, planes y proyectos
entre el personal de tal manera de compartir opiniones, inquietudes, puntos de vista,
canalizando sugerencias y sobretodo haciendo que cada trabajador se identifique con los
objetivos estratégicos de la empresa, para beneficio mutuo. La formación de una Cultura
Organizacional Ideal, implicará considerar diversos aspectos (Ver Anexo 2.7).

James Stoner (STONER James, 1994: 242), define a la cultura organizacional como:” el
conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al
comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la organización”.

Al considerar al capital humano con formación, valores y filosofía propia, como un recurso
estratégico cada vez más importante, se esta considerando diversos aspectos necesarios
para su desarrollo y crecimiento.

Por ello crear un clima ideal para el cultivo de nuevas propuestas y cambios estratégicos,
alineados a los propósitos de la organización, fomenta la eficiencia y eficacia en el
desarrollo de tareas, la aplicación de procesos y de manera importante se está preparando a
la organización para encarar nuevas metas consolidando con ello la Gestión de Recursos
Humanos y la Gestión Estratégica, como procesos claves dentro la institución.

31
 CAPITULO III

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA UNIDAD DE

INVESTIGACIÓN

3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Llevar a cabo un diagnóstico a nivel estratégico, implica estructurar una metodología de

investigación conforme los objetivos y propósitos identificados inicialmente, la cual
permitirá establecer una secuencia lógica de acción a través de la determinación de distintas
etapas, para posteriormente al final de las mismas obtener conclusiones valiosas, que
posibilitarán el desarrollo de propuestas de acción a las situaciones identificadas. La
metodología de investigación para el presente capítulo es la descrita a continuación.

3.1.1. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN

Etapa Primera; Identificación y descripción de los principales métodos y técnicas de

investigación aplicados durante el proceso de diagnóstico. Objetivo; Establecer una base
metodológica suficiente para el desarrollo de una evaluación coherente y sólida. Técnica
Empleada; Revisión documental.

Etapa Segunda; Descripción general sobre los principales aspectos, operaciones y

funciones dentro la gestión de la empresa objeto de investigación. Objetivo; Identificar y
dar a conocer de manera breve y concreta los rasgos y características de la organización.
Técnica Empleada; Observación directa y revisión documental.

Etapa Tercera; Desarrollo del análisis estratégico, identificación de la filosofía, visión,

misión y lineamientos estratégicos aplicados en la empresa. Objetivo; Establecer elementos
y bases de análisis adecuados para el desarrollo de opciones estrategias alternativas.
Técnica Empleada; Observación directa, entrevista y revisión documental.

32
Etapa Cuarta; Evaluación de la estructura orgánica dispuesta actualmente en la
organización. Objetivo; Determinar la manera en la cual se encuentran distribuidas
funciones y operaciones, como base para el desarrollo estratégico. Técnica Empleada;
Observación directa, entrevista y revisión documental.

Etapa Quinta; Estudio del clima y cultura organizacional establecida. Objetivo; Evaluar el
medio ambiente interno en el que se desenvuelven los lineamientos estratégicos de la
organización. Técnica Empleada; Observación directa, entrevista y revisión documental.

Etapa Sexta; Determinar los instrumentos de control y evaluación estratégicos establecidos

en la organización. Objetivo; Evaluar la forma de seguimiento y retroalimentación a nivel
estratégico dispuestos para la toma de decisiones. Técnica Empleada; Observación directa,
entrevista y revisión documental.

Etapa Séptima; Determinación de resultados y conclusiones del diagnóstico. Objetivo;

Establecer elementos de fundamento para la proposición de soluciones viables a las
situaciones identificadas. Técnica Empleada; Observación directa y revisión documental.

3.1.2. ENFOQUE MÉTODOLÓGICO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

3.1.2.1. Investigación Cuantitativa y Cualitativa

Conforme los objetivos planteados se describe la metodología de investigación empleada y

aplicada en el presente trabajo (análisis y síntesis, inducción y deducción).

Se procedió al análisis organizado de los distintos elementos que componen los modelos
estratégicos existentes, evaluando para ello las necesidades y requerimientos actuales de la
empresa. Asimismo partiendo de la interrelación establecida entre los elementos
identificados, se desarrolló conclusiones válidas sobre la situación estratégica en la
organización en su conjunto y sobre la proposición de un modelo a medida - síntesis.

33
A través de la inducción se hizo factible realizar de manera gradual y ordenada el estudio
de las particularidades existentes en cada área y sobre su situación a nivel estratégico y de
control, para llegar a concluir en proposiciones de carácter general (lineamientos a nivel
corporativo). Paralelamente por medio de la deducción se partió del análisis del entorno o
medioambiente, mismo que permitió establecer y consolidar el efecto gradual de los
cambios dispuestos a nivel estratégico, para proyectar posibles tendencias de la
competencia y mercado.

En la investigación la aplicación de manera complementaria de los métodos identificados

precedentemente, permitieron arrojar elementos de conclusión válidos.

3.1.2.2. Técnicas Particulares de Recopilación de Datos

La aplicación práctica de la investigación y la metodología dispuesta en el presente trabajo,

se hizo factible a través del desarrollo organizado de técnicas para la recolección de
información y datos (Observación directa, entrevista y revisión documental).

Una de las maneras más adecuadas de poder conocer la realidad circundante, los hechos y
situaciones hacia el interior de la organización es a través de la observación directa
(Formulario de observaciones), proceso de conocimiento que posibilitó comprender de
manera concreta aspectos como cambios, filosofía de la organización, desarrollo habitual
de tareas, situaciones de conflicto y políticas dispuestas. La entrevista aplicada por medio
de Hojas Guía y complementadas por cuestionarios (Batería de preguntas), permitieron
extractar y conocer datos más precisos sobre todo en el aspecto estratégico y de control
(Nivel ejecutivo y operativo). Finalmente la revisión documental (Instructivos, manuales,
reglamentos, formularios y otros documentos propios de la organización), como uno de los
principales medios de obtención de información, hizo posible establecer elementos de
conclusión concretos sobretodo para conocimiento de la situación actual de la empresa.

34
3.2. REFERENCIAS GENERALES DE LA EMPRESA

De manera breve se procede a efectuar una descripción de los aspectos de mayor relevancia
referentes a la Empresa objeto de investigación (Copelme S.A.), con el fin de que el mismo
sirva como punto de partida para una cabal comprensión del diagnóstico desarrollado.

3.2.1. CONSTITUCIÓN (INICIO, CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN)

La Compañía Papelera Mendoza (Copelme S.A.), se origina como iniciativa empresarial de

su gestor el señor Rafael Mendoza Castellón, empresario nacional con amplia experiencia
en el desarrollo de diversos emprendimientos, quién junto a un grupo de personas ligadas al
medio logra constituir el Grupo Mendoza de Inversiones, el cual se hace cargo del diseño,
administración y consolidación de las distintas unidades empresariales que conforman esta
organización en el país.

Como unidad empresarial es concebida el año 1995 (Proyecto), posteriormente (Periodo

1996/1997) se desarrolla la construcción de las principales instalaciones (Departamento de
Cochabamba), así como el montaje de una máquina papelera y equipos de conversión,
hacia el mes de julio de 1997 se da inicio a la puesta en marcha de la planta de producción
y en agosto del mismo año se inicia la comercialización de los primeros productos.
Posteriormente (Año 1998) se procede a la introducción en el mercado, de las primeras
marcas que posteriormente serían las precursoras de otros productos. La etapa de
crecimiento de la Compañía se da durante el periodo 1998 – 2000, en el cual se logra
posicionar a los productos fabricados entre consumidores de la región, logrando en el año
2000 realizar una ampliación a través de la implementación de otra máquina papelera. La
consolidación de la Compañía se logra con la ampliación de maquinaria y equipos para la
conversión de papel el año 2001 y posteriormente entre los años 2004 y 2005 se logra la
introducción de mejoras en la maquinaria existente, así como la incorporación de
maquinaria con nueva tecnología para la conversión de papel higiénico.

35
Finalmente hasta la fecha en la Empresa se viene llevando a cabo un proceso de
transformación a través del desarrollo de Unidades de Negocio independientes, etapa que
conjuntamente a la incursión en otro tipo de actividades comerciales y productivas, vienen
siendo evaluadas en su viabilidad y oportunidad.

3.2.2. NATURALEZA Y OBJETO

La actividad que desarrolla la Empresa se enmarca en la producción y comercialización de

Papel Absorbente, productos de la línea de protección femenina y pañales descartables
(Proyecto en etapa de consolidación). La Empresa tiene entre sus premisas la de contribuir
a la preservación del medio ambiente a través del empleo de papel en desuso como material
básico en la elaboración de papel absorbente, es decir que no solo será necesario considerar
el proyecto industrial, que tiene como propósito consolidar en un mercado cada vez más
competitivo a la Compañía a través de sus diferentes líneas de productos, sino que también
se debe considerar el compromiso social existente con la comunidad, que se manifiesta en
el permanente desarrollo de campañas de servicio a distintas comunidades, el apoyo al
deporte y hacia futuro en la consolidación de una institución de beneficencia (Fundación).

A la fecha se viene considerando el desarrollo de distintos proyectos que podrán ser

consolidados conforme las diversas condiciones existentes a nivel macro e interno.

3.2.3. ASPECTOS LEGALES

La Empresa se encuentra constituida bajo la forma legal de Sociedad Anónima, al estar

inmersa en el área industrial como tal y al llevar a cabo labores de servicio y apoyo hacia la
comunidad, se encuentra debidamente suscrita y registrada en todas las entidades fiscales,
legales y empresariales de la región, cumpliendo de esta manera con todos los requisitos
necesarios y condiciones exigidas para el desarrollo de sus operaciones conforme a las
premisas dispuestas por sus gestores.

36
3.2.4. ASPECTOS DE PRODUCCIÓN

Dentro las unidades operativas que forman parte de la Empresa, el área de producción es
una de las secciones que cuenta con la mayor personal entre profesionales, técnicos y
operarios; esta área se encuentra divida en distintas secciones: Producción de Lámina de
Papel, Conversión en producto final, Tratamiento de residuos y Secciones de apoyo en la
parte de logística, almacén y mantenimiento. Considerando la importancia que adquiere
esta actividad, el personal con que se cuenta actualmente viene siendo constantemente
introducido y capacitado conforme los cambios y avances a nivel tecnológico.

La labor realizada en esta área comprende la elaboración de la hoja de papel absorbente y

su conversión en producto final. La gama de productos elaborados incluye el papel
higiénico (Hoja simple y hoja doble), papel servilleta y papel toalla multiuso. Como
ejemplo entre las marcas elaboradas se encuentran Mímalo, Nacional, Caruss y Más.

3.2.5. ASPECTOS DE MERCADO

La fuerte presencia desde pasadas gestiones de Empresas Multinacionales en el mercado

regional y nacional con una amplia variedad y distintas calidades de productos en la línea
del papel absorbente, ha obligado a empresas del medio a desarrollar estrategias de variada
naturaleza con el fin de consolidarse en distintos segmentos de nuestra sociedad.
Actualmente el mercado se encuentra compartido entre distintos competidores de origen
nacional y extranjero obligando a los mismos a desarrollar y otorgar a los consumidores
mayores y mejores condiciones en cuanto a calidad, producción variedad, nuevas líneas y
precios. Entre los competidores existentes se encuentra principalmente la transnacional
Kimberly Clark y Papelera Vinto misma que viene siendo desplazada paulatinamente por la
aparición de nuevos competidores locales que presentan nuevas condiciones en cuanto a
precio, calidad y variedad en la producción. Por lo tanto la consolidación de la Compañía
en un mercado cada vez mas dividido significara la adopción y renovación de distintas
estrategias y lineamientos acorde a la situación existente y a las condiciones proyectadas.

37
3.2.6. ASPECTOS COMERCIALES

La Empresa cuenta para el desarrollo de actividades comerciales con instalaciones propias,

asimismo se tiene una fuerte presencia en las ciudades de Santa Cruz y La Paz a través del
desarrollo de unidades de Fuerza de Ventas propias. El desarrollo de labores en la parte
comercial ha permitido a la fecha contar con un sistema de distribución propio
considerando además el apoyo por parte de unidades de transporte independiente exclusivas
para la Empresa (Sindicato de Transporte Pesado Rafael Mendoza).

La variedad de productos que son comercializados comprende la Línea de Papel

Absorbente que incluye papel higiénico en una amplia variedad, servilleta y papel toalla
multiuso; la Línea de Protección Femenina desarrollada de manera conjunta con la Empresa
colombiana Produsa S.A. y la Línea de Pañal Descartable que de igual manera a la anterior
es desarrollada de manera compartida con la Empresa colombiana Produsa S.A.

3.2.7. ASPECTOS ORGANIZATIVOS

La estructura orgánica básica se encuentra conformada en sub-áreas o gerencias de área,

mismas que vienen siendo desarrolladas conforme el crecimiento y las necesidades
experimentadas paulatinamente y comprenden Logística y Costos, Administración y
Contabilidad, Finanzas, Comercialización, Marketing y Desarrollo de Productos, Reciclaje
de Papel, Recursos Humanos, Sistemas Informáticos, Contraloría y Auditoría.

La empresa cuenta con instalaciones propias que albergan tanto a directivos, así como al
personal ejecutivo, administrativo y al personal de la parte de producción entre operarios,
técnicos y profesionales.

3.3. DISEÑO Y PROPOSICIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Conforme al marco teórico de referencia establecido en el capítulo anterior, la fase de

evaluación y diagnóstico implica la elaboración y puesta en práctica de un modelo

38
 estratégico y de control a medida aplicable a la unidad de investigación (Empresa). Este
modelo permitirá llevar adelante un estudio de carácter integral tomando en cuenta distintos
elementos considerados de importancia, para la determinación de lineamientos estratégicos
viables para la organización; el mismo es presentado a continuación (Ver Gráfico Nº 5).

Gráfico Nº 5

PROCESO ESTRATÉGICO
PROPUESTO

Filosofía, Monitoreo Monitoreo

Análisis Evaluación
Expectativas y Estratégico Estratégico
Estratégico Integral
Propósitos Interno Externo
Formulación
Estratégica
Diseño de la Opciones Niveles Selección
estrategia del Estratégicas Estratégicos Estratégica
negocio

Estructura y
Diseño Formalización de Diseño
Orgánico la Estructura Orgánico
Implantación
Estratégica
Gestión del
Valores y Cultura y Clima
cambio Liderazgo
Creencias Organico
estratégico

Planeación Asignación y Diseño Sistemas

de Control de de Control
Contingencia Recursos Estratégico
Evaluación
Estratégica y de
Control Adecuación de
Integración
Planes y Estrategia
Acción Estructura y
Control

Fuente y Datos: Elaboración propia en base a información documental recopilada.

39
Del cuadro precedente, el modelo se encuentra conformado por tres elementos básicos.

Formulación Estratégica; que pretende efectuar un estudio sobre las condiciones y la

situación estratégica imperante en la institución (Análisis Estratégico), para el posterior
desarrollo y selección de lineamientos estratégicos posibles (Diseño Estratégico).

Implantación Estratégica; etapa que busca la adecuación de las estrategias desarrolladas,

considerando elementos de formalización (Estructura Orgánica) y de cohesión (Gestión de
Cambio), que permitan integrar todos los elementos consolidados en la anterior etapa.

Evaluación Estratégica y de Control; establece el parámetro de evaluación (Planes de

Contingencias) sobre los lineamientos estratégicos aplicados y consolida la etapa final de
control entre lo proyectado y lo realmente ejecutado (Integración de Planes y Acción).

3.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Este análisis comprende la identificación de la visión, misión, objetivos y filosofía que guía
a la organización, el desarrollo de un análisis externo (Monitoreo del entorno), análisis
interno (Monitoreo de la situación interna) y la ejecución de un análisis integral.

3.4.1. IDENTIFICACIÓN DE LA FILOSOFÍA Y PROPÓSITO DE LA

ORGANIZACIÓN

Conforme evaluación realizada durante la etapa de diagnóstico, se pudo observar que la

empresa no cuenta formalmente con una visión y misión propia, acorde a las operaciones
que vienen siendo desarrolladas, a las expectativas y proyecciones de socios y ejecutivos
que componen la organización, sin embargo se pudo evidenciar la presencia de un Objetivo
General, el cual se encuentra plasmado en el Manual de Cargos y Funciones con fecha de
presentación y aprobación de 03 de julio de 2002, este objetivo es descrito a continuación.

40
Objetivo General de COPELME S.A.; “El objetivo de la empresa es la fabricación,
comercialización e importación de papel higiénico de toda variedad y calidad, así como
desarrollar las actividades mencionadas en el estatuto que consta en el acta de fundación”
(Manual de Cargos y Funciones, 03 de julio de 2002, página 4).

Como se aprecia el objetivo se encuentra limitado a la descripción de las operaciones

básicas que se desarrollan actualmente en la organización, por ello el mismo no se
constituye en un elemento demostrable de la expectativa y visión de socios y ejecutivos, no
representa una guía formal y elemento para la formulación de lineamientos estratégicos, así
como un punto de referencia principal de motivación para personal operativo y operarios.

3.4.2 ANÁLISIS EXTERNO (Matriz de Evaluación de los Factores Externos)

Este análisis tiene como finalidad detectar y analizar los principales hechos, factores y
elementos del medioambiente o entorno y de qué manera tienen efecto los mismos sobre las
operaciones y las decisiones adoptadas por los distintos niveles de la organización. Para
este fin se realizó la recopilación, clasificación y depuración de información de distintos
medios e instituciones conforme metodología adoptada, procediendo posteriormente a la
selección de los principales factores, el resultado del mismo se muestra a continuación.

3.4.2.1. Factores Externos Identificados

Los factores identificados comprenden tanto oportunidades como amenazas.

a) Oportunidades

Desarrollo de Alianzas y Programas de Intercambio con Entidades Externas.- La

globalización trae consigo la posibilidad de intercambio de experiencias, conocimientos,
apoyo en distintas áreas, cooperación mutua y acceso a nuevos programas de formación.

41
Posibilidad de Incursión en Nuevas Ramas de Actividad Afines.- Se debe considerar la
posibilidad de desarrollo de nuevos proyectos en ramas de actividad atractivas afines y
también fuera del sector industrial, basado en el conocimiento y experiencia.

Desarrollo y Acceso a Nuevas y Mejores Tecnologías.- Con el paso del tiempo se hace más
factible la alternativa de acceder a nuevos equipos, tecnologías, maquinaria y procesos.

Creciente Importancia por el Cuidado del Medioambiente.- La creciente preocupación por

los niveles de contaminación, residuos y desechos en perjuicio del medioambiente, ofrece
la posibilidad de aportar y establecer nuevas alternativas de acción en busca del bien social.

Situación Geográfica de la Región y del País.- La posición y situación geográfica de la

región y del país ofrece la facilidad de acceder a distintas fuentes y mercados potenciales.

Aparición de Nuevos y Mejores Materiales, Insumos y Suministros.- La investigación y

tecnología abren la posibilidad de considerar la utilización de mejores y nuevos materiales
ya sea en calidad, rendimiento y costo.

Potencial de Crecimiento del Mercado.- La industria del papel tissue, así como los
productos de cuidado e higiene personal, en nuestra región cuentan con potencial y
posibilidades de crecimiento, aspecto que podría ser aprovechado y explotado.

Aparición de Nuevas Alternativas de Difusión Publicitaria y Comunicación.- El acceso a

nuevos canales y medios de comunicación y difusión de información, representa una vía
alternativa para ingresar a nuevos segmentos y mercados con interesantes posibilidades.

b) Amenazas

Situación de Crisis Social, Política y de Convulsión Permanente.- Ninguna industria y

empresario de la región puede dejar de considerar la importancia del efecto que tiene la
situación de inestabilidad del país a nivel político y social.

42
Elevado Nivel de Corrupción Público.- El difícil acceso a nuevas oportunidades se ve
afectado por la existencia de niveles de corrupción a nivel estatal y público, generando una
imagen negativa en todo ámbito sobre todo a nivel empresarial e internacional.

Falta de Apoyo y Fomento Gubernamental.- Lograr niveles de crecimiento sostenible no

será posible sin el apoyo y concurso del estado, a través de programas de apoyo a la
industria en distintos sectores y áreas de trabajo comunes.

Incursión de Nuevos Competidores Nacionales y Extranjeros.- El ingreso de nuevos

competidores obliga a las industrias ya establecidas a reconsiderar sus estrategias y mejorar
y optimizar en distintos aspectos sus procesos y operaciones en general.

Fuentes de Provisión de Materia Prima Escasas y Costosas.- Hoy en día el difícil acceso a
nuevas y mejores fuentes de materia prima representa un cuello de botella de gran
preocupación para muchas industrias de la región.

Fluctuaciones y Reajustes en los precios en el Mercado (Productos).- Los constantes

cambios en los precios de los productos obliga necesariamente a efectuar reajustes en las
estrategias comerciales y de producción de las empresas a fin de mantener presencia.

Elevado Costo de Suministros e Insumos Provenientes del Exterior.- El incremento en los

precios de suministros de uso exclusivo de proveedores externos tiene efectos directos en
los niveles de producción y precios de los productos de uso y consumo general.

Predilección de Productos Extranjeros Sobre Productos Nacionales.- La preferencia de los

consumidores por productos externos representa para muchas industrias un obstáculo difícil
de sobrepasar considerando las diferencias en calidad, precios y niveles de promoción.

43
Incremento de Políticas de Fiscalización, Control y Supervisión.- El aumento en la
existencia y rigurosidad de políticas de carácter fiscal, regulatorio y estatal en general bajo
ciertas circunstancias podría restringir e imposibilitar los planes de acción adoptados.

Mejora en los Procesos Desarrollados por los Competidores.- Si se pretende establecer

fuerte presencia en el mercado se debe anticipar alternativas de acción ante cambios
intempestivos en los procedimientos, operaciones y procesos de la competencia.

Políticas Desleales por Parte de los Competidores.- La aplicación de políticas y acciones

desleales por los competidores (Espionaje industrial, tratos comerciales prohibitivos,
finalización intempestiva de alianzas, perjuicios en el suministro de insumos y otros),
representa un dilema real a ser considerado al momento de establecer nuevas estrategias.

Aprovisionamiento de Agua.- En el sector industrial no se puede dejar de considerar la

importancia de contar con adecuados y permanentes niveles y volúmenes de agua, como
elemento imprescindible para el desarrollo de normal de labores en el área de producción.

3.4.2.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE)

Se presenta y desarrolla la matriz conforme los pasos descritos en el capítulo anterior. Cabe
aclarar que con el fin de obtener un criterio de puntuación de mayor sustento e
independencia, se procedió a definir una escala para asignar una determinada importancia
relativa (%) a cada factor, a fin de obtener un peso final óptimo exacto (Relación de:
importancia relativa individual asignado al factor entre sumatoria de porcentajes) – Ver
Anexo 3.1.

44
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS - EFE

Total
FACTORES CRÍTICOS Peso Calificación
Ponderado

OPORTUNIDADES

1.- Desarrollo de Alianzas y Programas de Intercambio con Entidades 0,07 3 0,21

2.- Posibilidad de incursión en Nuevas Ramas de Actividad Afines 0,09 4 0,36
3.- Desarrollo y Acceso a Nuevas y Mejores Tecnologías 0,07 1 0,07
4.- Creciente Importancia por el Cuidado del Medio Ambiente 0,05 1 0,05
5.- Situación Geográfica de la Región y del País 0,05 2 0,10
6.- Aparición de Nuevos y Mejorados Materiales y Suministros 0,02 1 0,02
7.- Potencial de Crecimiento del Mercado 0,05 2 0,10
8.- Nuevas Alternativas de Difusión Publicitaria y de Comunicación 0,02 2 0,04

AMENAZAS

1.- Situación de Crisis Social, Política y de Convulsión Permanente 0,07 3 0,21

2.- Elevado Nivel de Corrupción Público 0,05 2 0,10
3.- Falta de Apoyo y Fomento Gubernamental 0,02 1 0,02
4.- Incursión de Nuevos Competidores Nacionales y Extranjeros 0,09 2 0,18
5.- Fuentes de Provisión de Materia Prima Escasas y Costosas 0,07 2 0,14
6.- Fluctuaciones y Reajustes en los Precios en el Mercado (Productos) 0,02 2 0,04
7.- Elevado Costo de Suministros e Insumos Provenientes del Exterior 0,05 3 0,15
8.- Predilección de Productos Extranjeros sobre Productos Nacionales 0,07 2 0,14
9.- Incremento de Políticas de Fiscalización, Control y Supervisión 0,02 1 0,02
10.- Mejora en los Procesos Desarrollados por los Competidores 0,05 1 0,05
11.- Políticas Desleales por parte de los Competidores 0,02 2 0,04
12.- Aprovisionamiento de Agua 0,05 2 0,10

TOTAL 1 -- 2,14

3.4.2.3. Interpretación de Resultados (Análisis de Impacto)

Conforme a la puntuación de 2,14 obtenida en la matriz EFE, se puede establecer que la

Empresa no esta respondiendo de manera favorable y oportuna a las condiciones presentes
en su entorno y medio ambiente, por ello hace falta la proposición de lineamientos
estratégicos orientados a obtener el máximo de provecho de aquellas oportunidades
consideradas de beneficio para la industria, buscando a la vez evitar todas las amenazas
potenciales existentes en el mercado, para la consolidación de los objetivos de la
organización. Dentro los factores bajo análisis se pueden distinguir la oportunidad
“Posibilidad de incursión en nuevas ramas de actividad afines” con una puntuación de 0,36

45
y la amenaza “Situación de crisis social, política y de convulsión permanente” con una
puntuación de 0,21 en el caso del primer factor la empresa viene respondiendo
adecuadamente ante una situación que puede representar dentro la rama de actividad una
gran ventaja y finalmente para el caso del segundo factor mencionado, se presenta como
una amenaza ante la cual para muchas empresas e instituciones es difícil de afrontar por el
efecto y consecuencias sobre las actividades y operaciones.

3.4.2.4. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Este análisis nos permitirá obtener un marco de evaluación mucho mas preciso sobre el
entorno o medioambiente externo y las condiciones imperantes, con el fin de establecer
aquellos factores que influyen de manera decisiva sobre el desempeño de la industria y
competencia en el sector industrial bajo estudio. Para este fin se desarrolla un cuadro
explicativo a través del cual se identifican, definen y evalúan los factores de mayor
significancia y que tienen efecto directo en el rendimiento, capacidad de reacción,
operación y proyección de la Empresa (Ver Anexo 3.2).

3.4.3. ANÁLISIS INTERNO (Matriz de Evaluación de los Factores Internos)

La evaluación estratégica, no esta completa sin la realización del análisis interno, en el cual
se pretende definir, conocer y estudiar los principales elementos y factores de orden
operativo que afectan a la gestión y a las estrategias adoptadas. Con este propósito a través
de información recabada de los distintos niveles jerárquicos y funcionarios de la Empresa,
conforme metodología adoptada, se procedió a organizar y seleccionar los principales
factores, de su evaluación se podrá extractar información importante a fin de complementar
el análisis, el resultado obtenido se muestra a continuación.

3.4.3.1. Factores Internos Identificados

Los factores identificados comprenden tanto fortalezas como debilidades.

46
a) Fortalezas

Desarrollo y Cuidado de una Buena Imagen de la Empresa (Bien Social).- El desarrollo de

actividades en bien de la comunidad, ha permitido desarrollar una buena imagen de la
Compañía (Campañas anuales de ayuda a escuelas rurales del Departamento y región).

Participación en el Sector Popular (Marca “Nacional”).- Actualmente se cuenta con un

óptimo posicionamiento de las marcas “Nacional y Mímalo” principalmente en el mercado
popular de distintas regiones del país.

Formación por Parte de Directivos y Ejecutivos (Rubro de Actividad).- Gran parte de los
directivos y ejecutivos cuentan con buena formación en el sector industrial específico
(Experiencia y Conocimiento de parte de los ejecutivos en el sector industrial).

Visión de Socios Motivadora (Ambito Familiar).- La visión generada a través del fundador
del grupo industrial (Sr. Rafael Mendoza), representa un pilar de proyección y motivación
para socios, ejecutivos y personal en general.

Renovación Permanente de Nuevos Productos.- Se desarrolla una permanente evaluación

sobre la posibilidad de ampliar la variedad de productos ofertados por la compañía, para
ello se cuenta con la unidad de Marketing, Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos.

Expansión de Capacidad de Producción.- Se viene considerando la incorporación de

nuevos equipos a fin de incrementar la actual capacidad de producción (Se vienen
efectuando negociaciones con el objetivo de lograr la ampliación de las áreas de
Laminación, Conversión y Tratamiento de Residuos).

Consolidación de Canales de Distribución.- La Compañía cuenta con una red de

distribuidores particulares y de distribución propia consolidada y estable a nivel nacional,
fortaleciendo así la parte comercial, ante la existencia de nuevos proyectos.

47
Confiabilidad de Estados Financieros.- El desarrollo y procesamiento de información
contable y financiera, permite contar con reportes e informes de gran valor para la toma de
desiciones por directivos y ejecutivos de la Compañía, (Actualmente se tiene al Presupuesto
como la principal herramienta de control, monitoreo y evaluación de la gestión).

Capacidad de Negociación, Relacionamiento y Contactos.- La Compañía cuenta en

distintas áreas con una gran capacidad de relacionamiento (Aprovisionamiento de materia
prima y distribución de producto final), que aun podría ser explotada convenientemente.

Inversión en Infraestructura Física.- Las instalaciones, espacios y ambientes con los que
se cuenta actualmente, permiten consolidar las operaciones y proyectar otro tipo de
emprendimientos (Se viene realizando la ampliación del sector de Producción y Almacén).

b) Debilidades

Falta de Planes Estratégicos, Operativos y de Control Eficientes.- La Empresa carece de

Planes y Programas Estratégicos y de Control eficaces, actualizados y formalmente
desarrollados e implementados, conforme sus necesidades y requerimientos.

Limitado Nivel de Endeudamiento.- Los niveles de endeudamiento actuales representan un

aspecto de preocupación y monitoreo permanente, que podría limitar las proyecciones (Se
viene considerando la manera de inyectar nuevo capital fresco en la empresa).

Obsolescencia de Determinados Equipos y Maquinaria (Renovación e Inversión).- Se debe

considerar la necesidad de renovar determinados equipos que por el tiempo de trabajo
podrían presentar dificultades técnicas hacia futuro (Ej. Maquinaria de laminado de papel).

Bajo Nivel de Conciencia y Compromiso de Determinadas Áreas.- La consecución de

objetivos y logros no podrá ser plenamente efectiva sin la participación y compromiso de
todas las áreas con que cuenta la Empresa (Presencia de constantes fricciones entre áreas).

48
Comunicación y Coordinación Poco Eficiente.- Hace falta contar con canales formales de
comunicación altamente eficientes, que permitan lograr un nivel de transmisión de
información oportuna y veraz (Las instalaciones de Producción y Comercialización se
encuentran físicamente divididas y separadas a gran distancia la una de la otra).

Falta de Cuidado y Protección del Personal Clave y Eficiente.- Se cuenta con personal
altamente clave por la experiencia y aporte generado, aspecto que no ha sido
convenientemente cuidado y protegido (Existe personal de gran capacidad que actualmente
trabaja en Empresas de la competencia).

Necesidad de Políticas y Programas de Fortalecimiento de los Recursos Humanos.- No se

cuenta con programas y políticas que fomenten el desarrollo del recurso humano existente.

Alta Burocracia, Tramitación y Documentación.- En determinadas operaciones se observa

un elevado nivel de burocracia, ocasionando pérdida de tiempo, recursos y esfuerzos del
personal (Ej. Toda revisión y aprobación de rendiciones de compra de materia prima,
requiere de visto bueno de Gerencia del área, Contraloría y Presidencia).

Estructura Orgánica Pesada, Estática y Rígida.- Los constantes cambios generados a nivel
organizativo, no permiten desarrollar convenientemente operaciones, planes, y proyectos.

Necesidad de Mejoras en Proceso Productivo (Etapa de Preparación).- El proceso

productivo requiere de mejoras a nivel técnico, lo que permitirá alcanzar niveles de calidad
óptimos (En la etapa de preparación se requiere una ampliación y mejora).

3.4.3.2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (Matriz EFI)

Seguidamente se desarrolla esta matriz conforme los pasos descritos en el capítulo anterior.
De manera similar a la matriz EFE, se procedió a definir la escala que asigna la importancia
relativa (%) a cada factor, a fin de obtener un peso final exacto (Relación de: importancia
relativa individual asignado al factor entre sumatoria de porcentajes) – Ver Anexo 3.1.

49
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS – EFI

Total
FACTORES CRÍTICOS Peso Calificación
Ponderado

FORTALEZAS

1.- Desarrollo y Cuidado de una Buena Imagen de la Empresa -Bien Social 0,07 3 0,21
2.- Participación en el Sector Popular (Marca Nacional y Mímalo) 0,07 4 0,28
3.- Formación por Parte de Directivos y Ejecutivos (Rubro de Actividad) 0,05 3 0,15
4.- Visión de Socios Motivadora (Ambito Familiar Conocido) 0,07 3 0,21
5.- Renovación Permanente de Nuevos Productos 0,02 3 0,06
6.- Expansión de la Capacidad de Producción 0,09 3 0,27
7.- Consolidación de Canales de Distribución (Estabilidad) 0,05 4 0,20
8.- Confiabilidad de Estados Financieros 0,05 3 0,15
9.- Capacidad de Negociación, Relacionamiento y Contactos 0,02 3 0,06
10.- Inversión en Infraestructura Física 0,02 4 0,08

DEBILIDADES

1.- Necesidad de Planes Estratégicos, Operativos y de Control Eficientes 0,09 1 0,09

2.- Limitado Nivel de Endeudamiento 0,05 1 0,05
3.- Obsolescencia de Determinados Equipos y Maquinaria (Renovación) 0,02 2 0,04
4.- Bajo Nivel de Conciencia y Compromiso de Determinadas Áreas 0,02 1 0,02
5.- Comunicación y Coordinación Poco Eficiente 0,05 1 0,05
6.- Falta de Cuidado y Protección del Personal Clave y Eficiente 0,07 1 0,07
7.- Necesidad de Políticas y Programas de Fortalecimiento de RRHH 0,05 1 0,05
8.- Alta Burocracia, Tramitación y Documentación 0,02 2 0,04
9.- Estructura Orgánica Pesada, Estática, Inestable y Rígida 0,05 1 0,05
10.- Necesidad de Mejoras en Proceso Productivo (Etapa de Preparación) 0,07 2 0,14

TOTAL 1 -- 2,27

3.4.3.3. Interpretación de Resultados (Análisis de Impacto)

La puntuación de 2,27 obtenida en la matriz EFI, nos indica que si bien la situación interna
de la organización presenta una leve mejora en relación a la situación externa analizada
previamente, actualmente la empresa no cuenta con adecuadas estrategias a nivel
corporativo, funcional y operativo, que permitan sacar el máximo de provecho de las
fortalezas existentes, buscando minimizar o corregir a su vez todas las debilidades de la
organización. La consolidación de una posición sólida dentro el mercado debe recaer en la
proposición de acciones orientadas a explotar de manera conveniente todas las ventajas con

50
las que cuenta la institución en sus distintas actividades. De los factores bajo análisis se
pueden resaltar la fortaleza “Participación en el sector popular (Marca Nacional)” con una
puntuación de 0,28 que nos indica la fuerte presencia que tiene la empresa en este sector
posicionando a la marca entre la preferencia de clientes y consumidores, asimismo se puede
observar a la debilidad “Necesidad de mejoras en el proceso productivo (Etapa de
preparación)” con una puntuación de 0,14 mostrándonos la necesidad urgente de mejora de
esta etapa dentro la operatoria de producción de la empresa, a fin de establecer un ciclo
completo e integral en la misma y mejorar el nivel y calidad de los productos.

3.4.4. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA (Matriz DOFA)

Conforme a los resultados obtenidos del análisis externo e interno desarrollado, se procede
a llevar a cabo el análisis integral a través de la confección de la matriz DOFA, la cual nos
permite establecer el marco estratégico básico sobre el cual se desenvuelve la Compañía, a
fin de avanzar en el desarrollo de lineamientos estratégicos.

3.4.4.1. Identificación de Factores Clave

Se procede al estudio y selección de aquellos factores que por sus características (Peso y
Calificación), tienen mayor efecto e impacto sobre la condición de la organización,
considerando la situación actual y posibles escenarios proyectados de acuerdo a las
tendencias del mercado y entorno. Para ello se efectúa la selección de 5 factores por cada
grupo en las matrices EFE y EFI (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y se
evalúa su impacto como grupo (Interacción de los mismos).

3.4.4.2. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

Del trabajo de análisis e identificación de factores clave, se presenta la matriz DOFA,

misma que sirve como referencia básica para la evaluación de la situación actual de la
empresa a nivel estratégico.

51
 MATRIZ DOFA (FACTORES CLAVE)

Fortalezas Oportunidades
1.-Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la 1.-Desarrollo de alianzas y programas de intercambio
Empresa con entidades
2.-Visión de socios motivadora (Ámbito familiar 2.-Posibilidad de incursión en nuevas ramas de
conocido) actividad afines
3.-Expansión de la capacidad de producción 3.-Desarrollo y acceso a nuevas y mejores tecnologías
4.-Consolidación de canales de distribución 4.-Potencial de crecimiento del mercado
(Estabilidad) 5.-Situación geográfica de la región y del país
5.-Participación en el mercado popular (Marca
Nacional y Mímalo)
Debilidades Amenazas
1.-Necesidad de planes estratégicos, operativos y de 1.-Situación de crisis social, política y de convulsión
control eficientes permanente
2.-Comunicación y coordinación poco eficientes 2.-Incursión de nuevos competidores nacionales y
3.-Necesidad de mejoras en el proceso productivo – extranjeros
Etapa de Preparación 3.-Fuentes de provisión de materia prima escasas y
4.-Falta de cuidado y protección del personal clave y costosas
eficiente 4.-Elevado costo de suministros e insumos
5.-Necesidad de adecuadas políticas y programas de provenientes del exterior
fortalecimiento de RRHH 5.-Predilección de productos extranjeros sobre
productos nacionales

3.4.4.3. Interpretación de Resultados (Análisis de Impacto Integral)

La matriz DOFA nos muestra que la empresa cuenta con determinadas fortalezas dentro
las actividades operativas o las áreas funcionales existentes, las cuales podrían permitir
obtener determinadas ventajas en el mercado traducidas en resultados y objetivos
alcanzados, asimismo también resalta la presencia de factores que denotan determinadas
debilidades, falencias o aspectos negativos en la organización, los cuales en muchos casos
se encuentran retrazando o dificultando la consolidación de metas y acciones a nivel
institucional. La proposición de lineamientos estratégicos debe considerar también la

52
existencia de oportunidades y amenazas en el entorno, tal como lo demuestran los
factores incluidos en la matriz, representando situaciones o condiciones del entorno que
afectan de manera directa a la Compañía de forma favorable o desfavorable, sin embargo se
puede establecer que la respuesta de la misma no responde a las condiciones presentes y la
posibilidad de mejora que se requiere. Por todo ello se debe buscar el planteamiento,
desarrollo y aplicación de determinada combinación de acciones estratégicas que permitan
aprovechar las fortalezas y oportunidades presentes descritas en la matriz, asimismo si se
pretende alcanzar los objetivos planteados para la organización a nivel corporativo, se
deberá proceder a corregir las falencias o debilidades internas existentes y evitar o contener
las amenazas descritas, ello posibilitará la consolidación de una posición estratégica sólida
frente a la competencia, la cual dependiendo de los condiciones y ajustes que se realicen
podrá ser sostenida de manera duradera con el paso del tiempo.

3.5. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGÁNICO

A través del estudio de la estructura dispuesta actualmente en la empresa se pretende,

evaluar el grado de relación y cohesión existente entre estrategia y organización, ya que la
misma representa el medio a través del cual se hace posible la puesta en práctica de lo
planificado y proyectado.

Este análisis comprende la identificación de los objetivos estratégicos para la organización,

la presentación de la estructura actual (Organigrama, diferenciación vertical y horizontal) y
el análisis de los problemas existentes actualmente (Causas y Efectos).

3.5.1. OBJETIVO ORGÁNICO ESTRATÉGICO

La necesidad de contar con una estructura organizacional óptima, que pueda servir como
medio de comunicación y coordinación entre funcionarios, representa el punto inicial para
poder evaluar la aplicación efectiva de las estrategias y acciones dispuestas por directivos y
ejecutivos. El objetivo estratégico a nivel organizacional (Estructura organizacional

53
dispuesta actualmente en la empresa), puede ser identificado como parte del manual de
cargos y funciones, mismo que establece los siguientes aspectos.

Objetivos a nivel organizacional de COPELME S.A.

 Presentar una visión global de la organización.

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa y operativa, para
definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
 Agilizar el estudio de la organización.
 Facilitar el reclutamiento, selección e integración del personal.
 Determinar las responsabilidades de cada unidad y puesto de trabajo en relación con
el resto de la organización.
 Funcionar como medio de relación y coordinación dentro de las diferentes
reparticiones de nuestra empresa.
 Representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las
unidades administrativas que integran COPELME S.A. más sus respectivas relaciones.

3.5.2. FORMALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La forma en la cual se encuentran dispuestas y conformadas las distintas áreas y unidades

con las que cuenta actualmente la Empresa, se encuentra representada a través de la
siguiente estructura orgánica, la cual cabe señalar no se encuentra formalmente considerada
y aprobada por la parte directiva, debido principalmente a los cambios y crecimiento que ha
venido experimentando la organización de manera permanente (Ver Gráfico Nº 6).

54
 Gráfico Nº 6

ORGANIGRAMA
“BASE”

Presidencia
GMI
Auditoria
Asesoria y
Legal Presupuesto

Vicepresidencia Jefe
GMI Control de
Calidad

Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Administ. Adquisicion
Financiera ECOM RECME RR.HH Planta Sistemas Sta. Cruz
Contable y costos

Sub
Gerencia
Planta
Seg.Ind.

Jefe Jefe de Jefe

Jefe Jefe Control Jefe Jefe Jefe Jefe de
Conta Tesore Ventas Jefe de Jefe Jefe Nac. Jefe Jefe Jefe Jefe de
Tribitá Adm. Y de Mant. Mant. Adm. Y Mat.
ble ría Nacion Almacen Comex Costos Mat. Lamin. Conver Proc. Ventas
ria Contab Gestión Mec. Elect. Contab Prima
L.P. . Prima

55
3.5.3. DIFERENCIACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

Identificar la diferenciación vertical y horizontal a partir de la formalización de la

estructura, representa una manera práctica de evaluar el grado de cohesión y equilibrio
dispuesto en la organización, la misma se detalla a continuación.

3.5.3.1. Diferenciación Vertical

La diferenciación vertical al representar la estructura en la escala jerárquica de la

organización, nos permite identificar los principales niveles que conforman actualmente la
Empresa, la misma se muestra a continuación.

Disposición Jerárquica (Diferenciación Vertical)

Nivel Jerárquico Componentes (Unidades) Comentario/Función

Nivel Directivo Junta de Socios y Representa el máximo nivel

Presidencia dentro la escala jerárquica,
encargada de la toma de
decisiones a nivel
corporativo.

Nivel Ejecutivo Vicepresidencia y Gerencias Unidades cabezas de áreas

de Área encargadas de desarrollar y
planificar una función
específica.

Nivel de Asesoría Unidades a nivel staff Otorgar apoyo, consejo y

(Auditoria, Asesoría Legal, colaboración a los niveles
Control de Calidad) superiores cuando así lo
requieran.

Nivel Administrativo Jefaturas de Área Unidades facultadas para

(Departamentos y llevar a cabo lo planificado
Secciones) y dispuesto por las unidades
superiores.

Nivel de Apoyo Operativo Operarios y personal de Llevar a cabo las tareas de

planta corte operativo dispuestas.

56
3.5.3.2. Diferenciación Horizontal

La diferenciación horizontal al representar la existencia de áreas funcionales o de actividad

en la organización, posibilita determinar cuales son las operaciones principales y
secundarias a través de las cuales se lleva a cabo la gestión en la Empresa, seguidamente se
identifica dicha estructura.

Disposición Funcional (Diferenciación Horizontal)

Área Funcional Responsabilidad

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Gestión de Marketing, Investigación y

Productos Desarrollo de Nuevos Productos.

Gerencia Administrativa Contable Gestión Contable, Tesorería y Administración.

Gerencia Financiera Gestión de Control y Análisis Financiero,

Factibilidad de Nuevos Proyectos.

Gerencia ECOM Gestión Comercial y de Ventas.

Gerencia de Logística, Adquisición y Gestión de Logística, Almacenes, Comercio

Costos Exterior y Costos.

Gerencia RECME Gestión de Provisión de Materia Prima

(Acopio de Fibra).

Gerencia de Planta Gestión de Producción (Operación de

Laminación, Conversión, Mantenimiento y
Tratamiento de Residuos).

Gerencia de Sistemas Gestión de Hardware, Software.

Gerencia de Recursos Humanos Gestión del Desarrollo y Administración de los

Recursos Humanos

Gerencia Santa Cruz Gestión Regional Ciudad de Santa Cruz.

Gerencia de Auditoría y Presupuesto Gestión de Contraloría (Evaluación y Control

de Gestión), Apoyo Operativo.

57
 3.5.4. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Con el fin de llevar a cabo una evaluación apropiada, concreta y práctica sobre la estructura
presentada precedentemente, a continuación se muestra una gráfica para fines de análisis en
la cual se establece las causas y efecto de los principales inconvenientes y problemas que
presenta la estructura orgánica actual de la Empresa (Ver Gráfico Nº 7).

Gráfico Nº 7 (Causa y Efecto)

Inexistencia de Falta de Poca

Criterios de Compromiso y Comunicación y
Organización Lucha de Poderes Coordinación

Discrepancia de Demoras y
criterios entre Necesidad de una Pérdida de
áreas Cultura Orgánica Tiempo
Sólida y Estable
Poca Importancia Sobreposición y
de la Unidad de Poca integración Dualidad de
RRHH entre Funcionarios Funciones

Inadecuado Poca Motivación Falta de

Manejo de la entre Funcionarios Formalización de Estructura
Información la Estructura Orgánica
Estática, Rígida,
Falta de Políticas Falta de Desequilibrada
Falta de de Desarrollo y Programación de
Priorización de Cuidado de RRH Operaciones
Tareas
Escasa Falta de Objetivos
Sobrecarga de Participación del Organizacionales
Trabajo Personal Alineados

Desactualización Se Considera Poco Inexistencia de

de Procedimientos Importante al Directrices
y Documentos Recurso Human Estratégicas

Excesiva Poca Estabilidad Falta de

Burocracia y en las Áreas Planificación de
Tramitación la Gestión

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

58
Como se puede apreciar la estructura orgánica actual de la empresa conforme el volumen
de operaciones y actividades desarrolladas, se encuentra sujeta a distintas situaciones que
dificultan la consolidación integral de planes, programas y objetivos estratégicos
planteados, existiendo en muchas oportunidades una brecha o incongruencia entre las
directrices y disposiciones estratégicas tomadas a nivel directivo, la estructura orgánica y el
desarrollo de labores operativas. Entre las dificultades que se presentan, principalmente se
puede destacar la falta de planificación de la gestión a nivel integral, no existiendo de
manera formal un proceso a través del cual y de manera coordinada entre las distintas
unidades y áreas de la institución, se canalice y traduzca en términos operativos los
propósitos corporativos y funcionales dispuestos.

3.6. IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA Y CAMBIO ESTRATÉGICO

Al ser considerada la cultura organizacional como el elemento de cohesión necesario que

permite la consolidación de esfuerzos en busca de propósitos y objetivos a nivel
estratégico, es necesario llevar a cabo un análisis basado en distintos elementos.

3.6.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

El lograr una gestión de cambio y superación permanente a nivel corporativo, representa un

elemento de carácter subjetivo tanto en su concepción, desarrollo, así como en su
percepción por el personal en general, por ello presente análisis se basa en el estudio y
conclusión de determinados aspectos de importancia establecidos conforme el modelo
estratégico dispuesto y el marco teórico establecido previamente.

3.6.1.1. Comunicación y Coordinación

Se puede identificar dos niveles de comunicación y coordinación en la empresa: formal e

informal. El flujo de comunicación formal existente entre áreas, unidades y personal, es
permanentemente interferido por problemas como ser principalmente la elevada burocracia,

59
aislamiento logístico y físico de determinadas áreas y la poca participación y compromiso
de personal en las labores de otras unidades. A nivel informal como en otras entidades, se
puede establecer que se genera un nivel de comunicación e intercambio de información que
parcialmente suple las deficiencias encontradas a nivel formal.

3.6.1.2. Clima Organizacional

Se puede observar la presencia de un clima laboral de cierta estabilidad en el cual los

trabajadores buscan responder de la mejor manera ante cualquier situación delegada, sin
embargo muchas veces este ambiente de trabajo se encuentra afectado principalmente por
las circunstancias del entorno externo (Ambiente de crisis social, política y elevado grado
de emigración al exterior), afectando directamente en el nivel de motivación, continuidad y
permanencia de los trabajadores, asimismo se puede notar la falta de elementos de
interacción y apoyo por parte de gerencia, que puedan permitir crear una cultura de apego a
las normal, políticas y ayuda entre funcionarios, situación generada muchas veces por la
presencia de un ambiente de roces, rumores y conflictos laborales.

3.6.1.3. Liderazgo y Motivación

La motivación y desarrollo de líderes en la empresa de manera especial a nivel operativo,

representa un elemento que ha sido de cierta manera descuidado por la organización, puesto
que este aspecto representa la energía fundamental que impulsa al trabajador aún frente a
las situaciones de mayor presión o conflicto, por ello lograr un ambiente en la institución
donde se fomente la motivación resultará tremendamente importante si se pretende
conseguir la mejor respuesta de cada empleado.

3.6.1.4. Equipos de Trabajo

Hoy en día resulta de gran importancia lograr canalizar esfuerzos e iniciativas a través de la
formación de equipos de trabajo, a través de los cuales se logre un máximo de rendimiento
de los funcionarios. La creación de grupos de trabajo en la empresa se genera como

60
consecuencia de la existencia de áreas de función y de trabajo especializadas (Producción,
Contabilidad, Sistemas, etc.), siendo necesario la conformación de equipos de trabajo a
nivel mixto e interdisciplinario para el tratamiento y desarrollo de proyectos, evaluaciones
y solución de dificultades a nivel organizacional y operativo.

3.6.1.5. Capacitación e Incentivo

Una parte importante del desarrollo del recurso humano, está referido a la realización de
programas de capacitación e incentivo, aspecto que ha sido priorizado mayormente en el
área de producción (Laminación, conversión y seguridad industrial), considerando las
características de la industria y rubro de actividad de la organización. Sin embrago se puede
establecer una creciente necesidad de realización de una mayor cantidad de programas y
planes de formación, especialización y capacitación en distintas ramas de actividad y temas,
como una manera de incentivar y motivar al personal de otras áreas en general al desarrollo
de labores bajo criterios de excelencia y elevada responsabilidad.

3.6.1.6. Valores y Creencias

Se puede percibir la necesidad por parte del personal de establecer un nexo sólido de unión,
compromiso y motivación mutua con la Compañía, aspecto que solamente será posible a
través del desarrollo de una mística organizacional, motivada por la formación de valores
comunes y creencias que sean compartidas entre los funcionarios de la organización, esta
mística permitirá desarrollar un nivel de respuesta efectivo ante la presencia de situaciones
de conflicto en la institución, sin embargo también se puede establecer que la organización
cuenta con los elementos y herramientas necesarias y suficientes para el desarrollo de una
cultura rica en valores, experiencias, creencias e historia.

3.6.1.7. Identificación y Conciencia

El grado de conciencia, identificación y apego del trabajador para con la empresa,

únicamente se encuentra generado a través del grado de respuesta y preocupación de la

61
organización con el trabajador y su situación a nivel laboral, social e incluso familiar,
aspecto que ha sido descuidado en la Compañía. Por ello comprometer al trabajador con su
función y con la entidad donde presta sus servicios, significa identificar al mismo con los
propósitos de la organización, haciendo que dichos objetivos formen parte de la
preocupación diaria del operario, asimismo será necesario establecer una interacción directa
entre Trabajador y Empresa, en la cual inquietudes y necesidades de ambas partes sean
debidamente escuchadas, canalizadas y atendidas, buscando a través de ello crear un nivel
de conciencia por parte del funcionario sobre la realidad y requerimientos de la empresa.

3.7. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO

Como parte fundamental del proceso de toma de decisiones por parte del ejecutivo superior,
se considera a la etapa de retroalimentación y control como el paso fundamental final que
permite establecer un balance integral y una evaluación definitiva de la gestión, a fin de
determinar desviaciones, diferencias, aciertos y cambios en la misma. Por ello este proceso
debe basarse en distintos elementos de juicio y ser lo mas exacto y veraz posible,
fundamentándose en el suministro de una gran variedad de información real, que deberá ser
previamente identificada, organizada, depurada y resumida, ya que la misma servirá de
base ante la ejecución de cambios en la estrategia actual y la realización de acciones
operativas en procura del logro de objetivos de gestión. Para este propósito la dirección
superior debe hacer empleo de distintas herramientas operativas que permitan recolectar
esta información y datos y traducirla en términos sencillos y prácticos. En el presente
acápite se realiza una evaluación sobre el empleo de las principales herramientas de control
estratégico y de gestión empleados en la empresa en la actualidad.

3.7.1. SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Conforme el análisis desarrollado seguidamente se describe de manera gráfica y resumida

el sistema básico de control de la gestión estratégica en la empresa (Ver Gráfico Nº 8).

62
 Gráfico Nº 8

Órganos de Decisión y Herramientas de Decisión Nivel de Decisión y

Control y Control Control

Registros y Reportes Ejecutivo-Gerencial

Contables
Programación de Operativo
Comité Superior Operaciones
Investigación y sondeo de Ejecutivo-Gerencial
mercados
Comité Ejecutivo Plan de Ventas Operativo

Desarrollo de EEFF´s Directivo

Presidencia y
Gerencias de Área
Control de Insumos
Operativo
Críticos - Logística
Unidades Verificación Tributaria y Operativo
Administrativas y Fiscal
Operativas
Desarrollo Presupuesto Directivo

Realización de Auditorias Directivo-Gerencial

y Verificaciones

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

Como se aprecia del anterior esquema, tanto los niveles superiores, así como los niveles
operativos, hacen empleo de distintas herramientas a través de las cuales se puede extractar
y resumir variados niveles de información estratégica, los cuales son confeccionados de
acuerdo a los requerimientos internos de la empresa.

63
Actualmente se busca desarrollar en la Compañía una política de participación del personal
a nivel operativo, en la cual se pretende involucrar a funcionarios de distintas áreas
(Segundos al mando) en el proceso de toma de decisiones, principalmente a fin establecer
una conciencia sobre la importancia del rol en la “Función de Control” a cada funcionario
en su puesto de trabajo. También cabe resaltar la existencia de organismos (Comité
Ejecutivo y Comité Superior) destinados exclusivamente a la evaluación y tratamiento de
distintos temas a nivel corporativo y de gestión (Resultados financieros, reducción de
costos, desarrollo de proyectos, cambios en la política de precios y otros). Sin embargo se
puede observar que dentro el proceso de decisiones, no se considera el desarrollo de una
adecuada Planificación Estratégica de la gestión, como parte de la temática a tratar en las
reuniones desarrolladas, limitándose la misma simplemente a considerar los cambios y
política a nivel comercial y productivo, que será desarrollada en siguientes periodos.

3.7.2. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

El nivel de uso y empleo a nivel estratégico que se da a los distintos reportes y registros
con los que se dispone actualmente, varia de acuerdo a los requerimientos de los niveles
directivos, sin embargo se puede establecer que en la organización se tiene al Presupuesto
como la principal herramienta de uso corporativo, a nivel de Gerencias de Área, Ejecutivo
Superior y Directorio (Ver Anexo 3.3).

Si bien el presupuesto como tal, en determinado nivel estratégico permite llevar a cabo el
proceso y toma de decisiones, el mismo no constituye por si solo una herramienta efectiva
de control estratégico como tal, debido a que su uso y empleo principalmente se da con
carácter financiero y comercial en la Empresa.

Conforme lo observado se puede establecer que la empresa actualmente carece de una

herramienta operativa eficaz y práctica, a través de la cual se efectúe la medición,
monitoreo y control de las políticas y lineamientos estratégicos dispuestos a nivel superior.

64
3.8. CONCLUSIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ACTUAL

Conforme a la evaluación desarrollada, se puede concluir en los siguientes aspectos.

 La empresa no cuenta con un Proceso de Planificación Estratégica formalmente

desarrollado, consensuado, aprobado e implementado a medida conforme objetivos,
metas, necesidades y requerimientos actuales y futuros de la organización.

 La estructura de organización existente actualmente en la empresa, no representa un

medio de apoyo efectivo a través del cual se lleve a la práctica todo lineamiento
estratégico, más por el contrario dicha estructura por distintas dificultades existentes en
la actualidad presenta incongruencias en su aplicación efectiva y eficaz (Estructura
orgánica Estática, Rígida y Desequilibrada ).

 Se considera a la cultura orgánica como un elemento de importancia, que ha sido

descuidado por parte de directivos y ejecutivos de la empresa, el cual debe ser
desarrollado de manera conveniente si se pretende llevar a la práctica de manera
efectiva todo lineamiento estratégico dispuesto hacia futuro, puesto que la cultura
orgánica representa el elemento de cohesión fundamental que permite transmitir de
manera operativa lo planificado en materia estratégica y organizacional.

 Se observa la necesidad de implementación de una herramienta eficaz, práctica y

concreta de control y monitoreo de la gestión estratégica dispuesta, puesto que los
elementos de control con los que dispone actualmente la empresa, no consideran a la
planificación estratégica como parte del proceso de seguimiento y monitoreo continuo a
ser realizado.

65
 CAPITULO IV

MODELO ESTRATÉGICO PROPUESTO

4.1. ANTECEDENTES PRELIMINARES

El desarrollo e implementación de estrategias, al ser la guía que encamina las acciones

operativas de toda organización, implica el desarrollo de una secuencia de pasos para su
puesta en práctica de manera efectiva, durante el presente capítulo se pone en consideración
el modelo diseñado, en el cual se desarrolla distintos planes como medio a través del cual
se efectiviza el desarrollo de lineamientos estratégicos viables para la empresa.

4.2. GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Durante la etapa de diagnóstico se consolida el desarrollo de un modelo de dirección

estratégica a medida, el cual nos permite poner en práctica el desarrollo de herramientas
estratégicas viables como solución a los inconvenientes y problemas detectados. Para ello
en el presente acápite se desarrolla la proposición de planes de acción prácticos y concretos
en los cuales se toma en cuenta distintos elementos a nivel estratégico, organizativo y de
control considerados en el modelo propuesto Ver Gráfico Nº 9.

Gráfico Nº 9 - Gestión Integral de Planificación y Control Estratégico

1 Gestión Estratégica Plan de Desarrollo

Estratégico

Gestión Plan de Proceso del

2 Organizacional y de Cambio y Desarrollo
la Cultura Interna de la Organización

3 Gestión de Control Plan de Acción y

Control del Negocio

66
4.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA

La propuesta establecida incluye la confección de un Plan de Desarrollo Estratégico en el

cual se incluyen distintos aspectos presentados a continuación Ver Gráfico Nº 10.

Gráfico Nº 10

Misión-Filosofía de la Organización

Objetivos Corporativos - Funcionales

Plan de Desarrollo
Estratégico
Proposición y Selección Estratégica

Programa de Desarrollo Estratégico

4.3.1. DESARROLLO DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Establecer la misión es el paso inicial para la determinación de lineamientos estratégicos, la

misma representa la guía básica que expresa la filosofía y la razón de existencia de la
organización, que como brújula indica el camino a través del cual se canalizarán esfuerzos,
recursos y acciones. Se presenta a continuación la misión propuesta para la Empresa.

“Declaración de la Misión Corporativa de COPELME S.A.”

Nuestra Empresa pretende contribuir al bienestar de la comunidad, a la consolidación de

la industria nacional, el desarrollo del país y la región, instituyéndose para ello como
empresa líder en la concepción, diseño, desarrollo y comercialización de una gran gama
de productos de papel tissue y derivados en distintas líneas y variedades, basados para tal
fin en características de elevada calidad, alto rendimiento, accesibilidad en precios y

67
aporte adicional a necesidades y requerimientos de nuestros consumidores, los que son
considerados como el pilar fundamental que nos motiva a mejorar día a día. Forma parte
de nuestra filosofía de acción el cuidado del medio ambiente, la seguridad y salud de
quienes nos eligen, el compromiso y convicción en nuestras capacidades y propósitos, el
reconocimiento hacia quienes apuestan por nosotros y sobretodo estamos plenamente
convencidos que nuestro personal, funcionarios y talento humano con el que contamos,
representan los promotores del bienestar de nuestra institución, por ello su desarrollo,
satisfacción y bienestar son parte de nuestras preocupaciones básicas. Finalmente
proyectamos la apertura de nuestras operaciones y de nuevos emprendimientos a nivel
nacional y también fuera de nuestras fronteras, siendo premisas nuestra tecnología de
punta, servicio creativo y prestación de un aporte plus intangible adicional al valor de
nuestros productos. Trayectoria, historia y mística de nuestra organización se funden, para
constituir un sólido cimiento sobre el cual se impulsan muestras acciones y operaciones en
beneficio de nuestra gran familia y sociedad.

4.3.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y FUNCIONALES PROPUESTOS

Los objetivos representan patrones y guías de acción, que al estar alineados con el marco
estratégico de la empresa tienen como propósito encaminar todos los esfuerzos, operaciones
y recursos con los que cuenta la organización.

Conforme a la filosofía de acción establecida para la organización (Misión), se puede

establecer objetivos claramente definidos a nivel corporativo y a nivel funcional.

4.3.2.1. Objetivos Corporativos

 Convertirse en la industria líder en la fabricación y comercialización de toda la línea y

variedad de papel tissue a nivel nacional y ampliar la producción a áreas de actividad
relacionadas a la línea de higiene, limpieza, cuidado personal y familiar.

68
Â Consolidar el desarrollo de operaciones, a través de la implementación de una gestión
estratégica integral óptima, traducida en una mejora en la participación de mercado, la
generación de mayores y mejores niveles de rentabilidad, utilidades y un crecimiento
sostenido y adecuado de la empresa sobre su área de influencia y mercado.

 Proyectar las operaciones actuales y el desarrollo de nuevas actividades dentro el

mismo rubro de actividad y en nuevas áreas de operación, basado para ello en el
desarrollo progresivo, sólido y consecuente de la organización y de sus integrantes.

4.3.2.2. Objetivos Funcionales

 Asegurar, afianzar e implementar lineamientos estratégicos óptimos a nivel corporativo

y operativo en las distintas áreas, acorde a requerimientos actuales y proyección futura.

 Desarrollar a mediano y largo plazo una política de renovación de tecnología de punta

en las distintas áreas de producción de nuestra empresa, reflejada a través de la
adquisición de maquinaria y equipos acorde a las necesidades actuales y futuras.

 Lograr ser reconocida como una empresa que se preocupa por la promoción de los
productos de origen nacional, la protección del medio ambiente y por el bienestar
social, de la comunidad y de sus trabajadores.

 Otorgar a todos nuestros clientes actuales y potenciales, el mejor servicio a través de la

provisión de productos de elevada calidad, gran rendimiento y adicionalmente un aporte
post-venta ante cualquier necesidad o requerimiento, traduciéndose los resultados en
una mayor fidelidad, retribución y reconocimiento por parte de todos los consumidores.

 Elaborar e implementar políticas y herramientas eficaces en materia de desarrollo

organizacional, planificación, control estratégico y administración del talento humano.

69
Â Lograr el desarrollo, cuidado, motivación y promoción plena del recurso humano
eficaz, a través de la consolidación de una cultura orgánica sólida y la promoción de
planes y programas de acción adecuados, en busca de la excelencia a nivel laboral.

 Promover el desarrollo de un clima de trabajo que fomente el apoyo desinteresado, la

colaboración, responsabilidad y confianza entre funcionarios y trabajadores.

4.3.3. PROPOSICIÓN Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA

El desarrollo y selección de alternativas estratégicas viables para la organización,

representa un proceso en el que la decisión final se basa en el suministro de información
que debe ser organizada, depurada, clasificada y evaluada. En el presente capítulo el
desarrollo y confección de lineamientos estratégicos para la empresa, se realizó a partir del
empleo de herramientas prácticas (Matrices Estratégicas de Adecuación y Decisión) que
permiten establecer una secuencia lógica y fundamentada, que posibilita la obtención de
resultados satisfactorios. Esta secuencia se efectiviza en tres pasos: proposición del marco
estratégico, desarrollo de opciones estratégicas viables y selección estratégica final.

4.3.3.1. Proposición Estratégica - Matriz DOFA Ampliada (Debilidades

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

La generación de acciones estratégicas atractivas para la empresa se realiza a través de la

confección de la matriz DOFA ampliada, la cual se desarrolla a partir de los resultados
obtenidos en la confección de matrices EFE, EFI y DOFA inicial. Para el desarrollo de esta
matriz se debe realizar un trabajo de adecuación y balanceo de factores clave, para poder
generar a partir del mismo las opciones estrategias Ver Anexo Nº 4.1.

Conforme el trabajo de adecuación realizado, seguidamente se presenta la matriz DOFA

Ampliada, en la cual se describe distintos lineamientos estratégicos desarrollados, de
acuerdo a la situación, necesidades y requerimientos existentes actualmente en la empresa.

70

MATRIZ
DOFA
AMPLIADA
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de alianzas y programas de
intercambio con entidades externas
2. Posibilidad de incursión en nuevas
ramas de actividad afines
3. Desarrollo y acceso a nuevas y
mejores tecnologías
4.Potencial de crecimiento del mercado
5. Situación geográfica de la región y del
país
AMENAZAS
1. Situación de crisis social, política y de
convulsión permanente
2.Incursión de nuevos competidores
nacionales y extranjeros
3. Fuentes de provisión de materia prima
escasas y costosas
4. Elevado costo de suministros e
insumos provenientes del exterior
5.Predilección de productos extranjeros
sobre productos nacionales
FORTALEZAS
1. Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la
empresa – Bien Social
2. Visión de Socios Motivadora (Ámbito familiar
conocido)
3. Expansión de capacidad de producción
4. Consolidación de canales de distribución
(Estabilidad)
5. Participación en el mercado popular (Marcas
Nacional y Mímalo)
Estrategias FO
1. Ampliación de volúmenes de producción y
comercialización de la línea de papel higiénico tissue
en toda su variedad (F3-O4)
2. Renovación y adquisición de maquinaria y equipos
con tecnología de punta en distintas áreas. (F2-O3)
3. Elaboración de nuevos productos dentro la línea de
higiene y cuidado personal y familiar (F3-O2)
4. Ampliación, adquisición y desarrollo de redes de
distribuidores en distintas regiones del país (F4-O5)
5. Introducir productos en nuevas áreas y nichos de
mercado nacional e internacional (F1-O4-O5)
Estrategias FA
1. Elaboración y auto-provisión de insumos básicos
(Empaques Plásticos, papel kraft y cartón) (F3-A4)
2. Desarrollo de Campañas agresivas de promoción de
productos por medios no tradicionales (F5-A5)
3. Adquisición de nuevos competidores potenciales o
menores a nivel nacional (F2-A3)
4. Promoción y Protección del medio ambiente –
Predilección del producto nacional (F1-F2-A2)
5. Atraer nuevos socios con capital fresco para
ampliación de maquinaria y producción (F1-A2-A5)
71
DEBILIDADES
1. Necesidad de planes estratégicos, operativos y de control
eficientes
2. Comunicación y coordinación poco eficiente
3. Necesidad de mejoras en el proceso productivo (Etapa de
Preparación)
4. Falta de cuidado y protección del personal clave y
eficiente
5. Necesidad de políticas y programas de fortalecimiento de
RRHH
Estrategias DO
1. Desarrollo de programas de capacitación, asistencia e
intercambio de profesionales con entidades (D5-O1)
2. Modificación y adquisición de nueva maquinaria para la
etapa de preparación y mejora de la calidad de los
productos (D3-O3)
3. Importación y comercialización de productos no
relacionados con la actividad principal (D1-O2)
4. Implementación de programas de capacitación en
planificación estratégica para gerencias (D2-O3)
5. Asistencia y asesoría profesional especializada en
Administración de Recursos Humanos (D4-O1)
Estrategias DA
1. Adquisición de fuentes primarias de provisión de materia
prima (D3-A3)
2. Posibilidad de venta de una parte de las acciones y
activos a competidores potenciales (D1-D2-A1)
3. Programa de protección, promoción y motivación del
personal potencial y altamente eficaz (D5-A2)
4. Reestructuración y Desarrollo integral del área de
Recursos Humanos (D5-D4-A2)
5. Desarrollo de planes estratégicos conjuntos con
competidores – Posibilidad de fusión (D1-A1-A5)
4.3.3.2. Opciones Estratégicas - Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Una vez realizado el desarrollo del marco estratégico principal, del cual se tienen distintas
opciones y lineamientos, se hace necesario establecer el enfoque estratégico a través del
cual se podrá llevar a cabo la selección estratégica final.

Para el desarrollo de esta definición del enfoque estratégico, se toma como herramienta de
análisis la matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción – PEYEA.
Inicialmente se procede a la clasificación y calificación de factores (Ver Anexo 4.2), para
ello se toma como parámetro los resultados obtenidos en el análisis externo e interno
desarrollado, pudiendo incorporar factores existentes no considerados previamente
conforme a la estructura dispuesta para la matriz, la clasificación incluye cuatro
dimensiones (Fuerza Financiera, Fuerza de la Industria, Estabilidad del Ambiente y Ventaja
Competitiva). La calificación para cada factor, se asigna en función al grado de respuesta
efectiva de la empresa al mismo, conforme escala desarrollada (Ver Anexo 4.3).

De los resultados descritos se puede obtener los vectores direccionales X y Y, mismos que
nos permitirán determinar el cuadrante factible aconsejado.

Así tenemos para el eje “X”, el vector resultante será el siguiente.

Para el eje X : FI + VC = 3,0 + (-2,8) = 0,2

Para el eje “Y”, el vector resultante será el siguiente.

Para el eje Y : FF + EA = 3,8 + (-3,0) = 0,8

Graficando los valores anteriores en el eje cartesiano, se obtiene el siguiente resultado.

72
 Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

FF

Cuadrante Cuadrante
Conservador Intensivo

VC FI

Cuadrante Cuadrante
Defensivo Competitivo

EA

La gráfica nos muestra un perfil estratégico sugerido para la empresa, indicándonos que se
encuentra en una posición conveniente para elegir entre distintas acciones y combinaciones
estratégicas: la penetración de mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal,
la diversificación concéntrica, la diversificación de conglomerados y la diversificación
horizontal.

73
4.3.3.3. Selección Estratégica – Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica

Conforme los resultados obtenidos finalmente se puede llevar a cabo la etapa de decisión a
nivel estratégico, para lo cual se efectúa una selección previamente entre las opciones y
lineamientos estratégicos disponibles conforme al perfil sugerido, para posteriormente
servirnos de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica, misma que nos permite
jerarquizar las distintas opciones estratégicas dispuestas.

La selección estratégica deberá estar acorde a todos los requerimientos y prioridades

establecidas por la organización, para ello se puede optar por distintas opciones o
combinaciones conforme los resultados obtenidos (Series Estratégicas), la decisión de
seleccionar determinadas estrategias obedece a su grado de factibilidad, realización y
consolidación, conforme las circunstancias presentes en determinado momento,
considerando en el presente caso factores como:

 Tendencia del mercado (Oferta y Demanda) y patrones de comportamiento.

 Proyección de cambios en conductas en gustos y preferencias.
 Situación de los competidores actuales y potenciales.
 Condiciones de operabilidad a nivel estatal y privado existentes.
 Capacidad de respuesta y reposicionamiento ante cambios.
 Recursos humanos, logísticos, económicos y operativos disponibles.
 Capacidad de toma de decisiones bajo distintas condiciones y circunstancias.

Con la finalidad de lograr una mejor comprensión y evaluación de las opciones estratégicas
desarrolladas y seleccionadas, se clasifica a las mismas en cuatro grupos.

Grupo Estratégico – 1 (Estrategias de Integración Vertical) ; Adquisición de nuevos

competidores potenciales o menores a nivel nacional, adquisición de fuentes primarias de
provisión de materia prima (Fibra), ampliación, adquisición, desarrollo de redes de
distribuidores (Producto Terminado) en distintas regiones del país y Elaboración y auto-
provisión de insumos básicos (Empaques, plásticos, papel kraft y cartón).

74
Grupo Estratégico – 2 (Estrategias de Diversificación) ; Elaboración de nuevos productos
dentro la línea de higiene, cuidado personal y familiar, importación y comercialización de
productos no relacionados con la actividad principal, atraer nuevos socios con capital fresco
para ampliación de maquinaria y producción y desarrollo de programas de capacitación,
asistencia e intercambio de profesionales con entidades.

Grupo Estratégico – 3 (Estrategias Intensivas) ; Ampliación de los volúmenes de

producción y comercialización de la línea de papel higiénico tissue en toda su variedad,
modificación y adquisición de nueva maquinaria para la etapa de preparación y mejora de
la calidad de los productos, renovación y adquisición de maquinaria y equipos con
tecnología de punta en distintas áreas, introducir productos en nuevos sectores y nichos de
mercado a nivel nacional e internacional y desarrollo de campañas agresivas de promoción
de productos por medios no tradicionales.

Grupo Estratégico – 4 (Estrategias Defensivas) ; Posibilidad de venta de una parte de las

acciones y activos a competidores potenciales, desarrollo de planes estratégicos conjuntos
con competidores – Posibilidad de fusión, reestructuración a nivel organizacional,
desarrollo integral del área de Recursos Humanos y asistencia, asesoría profesional
especializada en organización, administración de recursos humanos e implementación de
programas de capacitación en planificación estratégica para gerencias.

Conforme la estructura definida y establecida previamente, se desarrolla la jerarquización

de los grupos estratégicos a través de la Matriz Cuantitativa del Perfil Estratégico.

75
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PERFIL ESTRATÉGICO
Grupo Grupo Grupo Grupo
Factores Clave Peso Estratégico-1 Estratégico-2 Estratégico-3 Estratégico-4
CA CAT CA CAT CA CAT CA CAT
Oportunidades
1.-Desarrollo de alianzas y programas de intercambio con entidades 0,07 1 0,07 3 0,21 4 0,28 3 0,21
2.-Posibilidad de incursión en nuevas ramas de actividad afines 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27 1 0,09
3.-Desarrollo y acceso a nuevas y mejores tecnologías 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 2 0,14
4.-Potencial de crecimiento del mercado 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 2 0,1
5.-Situación geográfica de la región y del país 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 1 0,05
Amenazas
1.-Situación de crisis social, política y de convulsión permanente 0,07 1 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21
2.-Incursión de nuevos competidores nacionales y extranjeros 0,09 4 0,36 3 0,27 3 0,27 2 0,18
3.-Fuentes de provisión de materia prima escasas y costosas 0,07 1 0,07 2 0,14 3 0,21 1 0,07
4.-Elevado costo de suministros e insumos provenientes del exterior 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1 1 0,05
5.-Predilección de productos extranjeros sobre productos nacionales 0,07 3 0,21 4 0,28 2 0,14 2 0,14
Fortalezas
1.-Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la Empresa 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21 4 0,28
2.-Visión de socios motivadora (Ámbito familiar conocido) 0,07 1 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21
3.-Expansión de la capacidad de producción 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 1 0,09
4.-Consolidación de canales de distribución (Estabilidad) 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 1 0,05
5.-Participación en el sector popular (Marca Nacional y Mímalo) 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 1 0,07
Debilidades
1.-Necesidad de planes estratégicos, operativos y de control eficientes 0,09 2 0,18 4 0,36 4 0,36 3 0,27
2.-Comunicación y coordinación poco eficiente 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15
3.-Necesidad de mejoras en el proceso productivo - Etapa de Preparación 0,07 1 0,07 2 0,14 4 0,28 1 0,07
4.-Falta de cuidado y protección del personal clave y eficiente 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21
5.-Necesidad de políticas y programas de fortalecimiento de RRHH 0,05 2 0,1 1 0,05 2 0,1 1 0,05
TOTALES 3,02 3,71 3,85 2,69

76
El resultado de la matriz MCPE, nos muestra el orden jerarquizado en la aplicación de
determinado grupo o serie estratégica, seguidamente se hace una descripción de las
acciones estratégicas sugeridas para la empresa (Estrategias Intensivas). Cabe señalar que
distintos autores nos indican que se puede adoptar la mejor combinación de acciones y
políticas conforme las posibilidades y condiciones, asimismo también señalan que muchas
organizaciones optan por desarrollar y mejorar lineamientos estratégicos que ya fueron
empleados en el pasado o aquellas acciones que en distintas circunstancias han arrojado
resultados óptimos durante los últimos periodos. Sin embargo se debe recalcar que las
acciones sugeridas no tienen carácter absoluto y que su éxito dependerá de otra serie de
factores complementarios importantes en su aplicación y monitoreo posterior.

Estratégias Sugeridas - COPELME S.A.

 Ampliación de los volúmenes de producción y comercialización de la línea de papel

higiénico tissue en toda su variedad.- La organización deberá optar por realizar
importantes esfuerzos en materia de mercadotecnia (Aprovechamiento y desarrollo de
los canales de distribución actuales) a fin de lograr desarrollar y explotar al máximo
posible las plazas y espacios de mercado con los que se dispone en la actualidad, para
ello será decisivo el incremento en los volúmenes de los niveles de producción dentro la
línea de papel higiénico, servilletas y toalla de cocina (Se deberá definir objetivos reales
y alcanzables en relación al promedio de laminación Tonelada/Día en el Área de
Producción), esta política permitirá contar con un stock permanente y suficiente a fin de
cubrir requerimientos diarios de los clientes (Se deberá controlar el nivel de rotación en
toda la variedad de productos), posibilitando la reducción en costos y proyectando a
futuro la incursión y consolidación de nuevos mercados y espacios comerciales.

 Modificación y adquisición de nueva maquinaria para la etapa de preparación y

mejora de la calidad de los productos.- Si se pretende lograr ampliar los volúmenes de
producción y comercialización, será importante considerar que la empresa pueda llevar
adelante una política paulatina y escalonada de renovación, ampliación y modificación

77
 industrial (Acción dispuesta actualmente por los niveles directivos de la Compañía),
con el objetivo de contar en un corto o mediano plazo con nueva y mejorada maquinaria
principalmente en el área de preparación de pasta de papel, puesto que en esta fase del
proceso productivo es donde se define la calidad de la hoja de papel conforme a
especificaciones técnicas existentes, para ello se podrá definir un programa y
cronograma de acción estratégica y presupuestaria para el área de producción a fin de
detallar y describir la manera y forma de llevar a cabo la política sugerida. Esta acción
permitirá contar con una mejora en la calidad de los productos desarrollados, a fin de
lograr una mayor aceptación y conseguir mayor fidelidad de nuestros clientes.

 Renovación y adquisición de maquinaria y equipos con tecnología de punta en

distintas áreas.- El desarrollo de productos de elevada calidad necesariamente pasa por
la incorporación de maquinaria tecnificada y equipos apropiados de última generación,
en distintas las áreas (laminación de papel, conversión y tratamiento de residuos) para
ello se podrá optar por explotar el buen relacionamiento que la Compañía mantiene con
industrias, organismos y entidades de cooperación y asesoría a nivel nacional e
internacional, a fin de posibilitar la creación de condiciones favorables y flexibles para
su adquisición (Se debe considerar que los equipos y maquinaria disponible en este tipo
de segmento industrial son escasos, específicos y de acceso restringido), en este sentido
será muy importante evaluar las opciones financieras disponibles al alcance de los
socios y accionistas de la empresa.

 Introducir productos en nuevas áreas y nichos de mercado a nivel nacional e

internacional. - Con el fin de lograr el aumento en el área de influencia comercial de la
empresa, la misma podrá considerar el desarrollo de un plan de investigación y gestión
comercial a nivel regional, nacional e incluso internacional, a fin de identificar nuevos
nichos y mercados con gran potencial, para este propósito se deberá tomar en cuenta
aquellos espacios que estando bajo dominio de los competidores y que no están siendo
convenientemente explotados y trabajados, estableciendo acciones que busquen de
manera gradual, a través principalmente de una adecuada calidad y precio razonable
conforme el tipo de productos para los diversos segmentos de mercado, ganar

78
 posiciones y consolidar progresivamente la atención y preferencia de los clientes de
otras regiones.

 Desarrollo de campañas agresivas de promoción de productos por medios no

tradicionales. – El desarrollo en las comunicaciones a través de la aparición de variados
medios que permiten trasladar, obtener y clasificar información y datos, hace posible
que la empresa pueda optar por desarrollar una filosofía propia para la realización de
campañas agresivas de difusión de las características y bondades de los productos y
marcas con las que cuenta, asimismo se debe buscar la promoción de aspectos
importantes como ser el bien social, cuidado y protección del medio ambiente, tradición
e historia de la empresa (Socio Fundador Principal) y otros aspectos en general
relacionados al área comercial y de marketing.

Finalmente se debe indicar que muchos autores coinciden al señalar que no se puede
descartar ningún tipo de acción estratégica y mas al contrario será necesario establecer un
monitoreo permanente del entorno y la competencia a fin de poder determinar cualquier
posible cambio en las acciones estratégicas a ser desarrolladas, considerando la aplicación
en determinado momento de otro tipo de opciones estratégicas alternativas como las
sugeridas en el presente documento (Grupos o series estratégicas identificadas).

4.3.4. PROGRAMA DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

Como un medio efectivo de poner en práctica los lineamientos estratégicos dispuestos,

seguidamente se pone en consideración la proposición de un programa de acción básico y
concreto (Ver Anexo 4.4.).

79
4.4. GESTIÓN ORGANIZACIONAL Y DE LA CULTURA INTERNA

Distintos autores señalan que a la estrategia le sigue la organización, siendo ambas

necesariamente complementarias, si se pretende contar con un plan óptimo y con su
aplicación efectiva, por ello la propuesta de organización es una manera de poner en
práctica inicialmente las acciones estratégicas sugeridas, contando también para tal fin con
el elemento de cohesión y unión necesario como la cultura organizacional. La propuesta
incluye la confección de un Plan de Proceso del Cambio bajo la siguiente estructura - Ver
Gráfico Nº 11.

Gráfico Nº 11

Plan de Proceso del Propuesta Orgánica

Cambio y
Desarrollo de la
Organización Cultura Organizacional

4.4.1. PROPUESTA ORGÁNICA

La propuesta orgánica representa el brazo operativo de la estrategia dispuesta, siendo capaz

de sentar las bases necesarias para transmitir lo planificado traduciendo la misma en un
esquema que permite crear parámetros concretos, ordenar y distribuir actividades, adoptar
criterios de acción, unificar y encaminar habilidades, talentos y capacidades para el
desarrollo de tareas y operaciones, siempre que la misma se encuentre armónicamente
consolidada. La propuesta orgánica incluye la formalización de la estructura orgánica a
través de la disposición jerárquica, la segmentación de funciones y el organigrama.

80
4.4.1.1. Formalización de la Estructura Organizacional

Conforme la propuesta estratégica establecida previamente, se establece y pone en

consideración la siguiente composición orgánica para la empresa plasmada a través de la
pirámide jerárquica (Diferenciación Vertical), la segmentación de funciones
(Diferenciación Horizontal) y la estructura orgánica (Organigrama).

Se establece los siguientes niveles jerárquicos, como medio a través del cual se desarrolla la
estructura de la empresa - Ver Gráfico Nº 12.

Gráfico Nº 12
Composición Jerárquica. (Diferenciación Vertical)

Asignación
Código

DIRECCIÓN SUPERIOR D1

STAFF – ASESORIA S2

EJECUTIVO SUPERIOR E3

ADMINISTRATIVO FUNCIONAL F4

OPERATIVO O5

La agrupación de funciones y tareas dentro la estructura orgánica, se formaliza y observa a

través del siguiente cuadro.

81
 Segmentación de Funciones (Diferenciación Horizontal)

Código Área Funcional Componentes Labor Responsabilidad

E3 – 01 Vicepresidencia Gerencias y Jefaturas de Toma de decisiones a nivel

Área superior y administrativo
E3 - 02 Administración, Contabilidad, Tributos, Registro contable, costos,
Contabilidad y Costos y Finanzas control tributario y
Finanzas desarrollo financiero
E3 – 03 Comercialización y Ventas y Marketing Distribución,
Desarrollo de Nacional y I&D de comercialización,
Nuevos Productos Productos investigación de mercados,
promoción y desarrollo de
nuevos productos
E3 – 04 Acopio y Reciclaje Acopio Nacional y Acopio Acopiado, reciclaje,
de Fibra Regional selección, enfardado y
transferencia de materia
prima
E3- 05 Producción Control de Calidad, Gestión de seguridad,
Seguridad Industrial, calidad, procesos,
Procesos, Laminación, producción, mantenimiento
Conversión y eléctrico y mecánico
Mantenimiento
E3 – 06 Recursos Humanos Personal y Talento Administración de planillas,
Humano Files, evaluación, promoción
y desarrollo de RRHH
S2 – 01 Auditoría y Auditoría Producción y Control, apoyo, consultoría
Contraloría Auditoría y asistencia de gestión
Comercialización y Acopio integral
S2 – 02 Asesoría Legal y Sin Dependientes Apoyo y consultoría jurídica
Administrativa y administrativa
S2 – 03 Unidad de Sin Dependientes Apoyo y consultoría a nivel
Planificación estratégico
Estratégica - UPE

Una vez desarrollada la composición jerárquica y la segmentación de funciones, se pone en

consideración la disposición de la estructura orgánica propuesta para la empresa.

82
 Jefatura Contable

Control Tributario

Contable
Gerencia
Presupuesto y Finanzas

Financiera
Jefatura de Costos
ORGANIGRAMA

Jefatura de Ventas y
PROPUESTO – Copelme S.A.

Marketing Nacional

de
Investigación y
Desarrollo de Nuevos

Gerencia

Productos
Desarrollo
Comercial y
Productos
Legal
Asesoria

Jefatura de Logística,
COMEX y Almacenes

Jefatura Nacional de
Materia Prima
Fibra
RECME
Gerencia

Acopio de

83
Reciclaje y
GMI
GMI

Jefatura de Laminación
Presidencia

Vicepresidencia

Jefatura Conversión

Medioambiente y
Estructura Organizacional - COPELME S.A.

Procesos
Producción
Gerencia de

Jefatura Mantenimiento
Auditoria

Estratégica
Planificación
y Contraloría

Seguridad Industrial

Control de Calidad

Jefatura de Sistemas

Jefatura de Personal
RR.HH
Gerencia
4.4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional al representar la percepción que los empleados mantienen

respecto a como conciben y observan a la organización, nos permite hacer de la estrategia
un elemento flexible y más práctico, puesto que crea el medio de cohesión adecuado para el
fácil y rápido desarrollo e implementación de la misma, para ello establece importantes
elementos y aspectos como ser: conductas de comportamiento esperado de los empleados,
clima de trabajo, vinculación de objetivos corporativos con propósitos personales, formas
de motivación, herramientas de apoyo a la solución de dificultades, etc. El presente acápite
incluye elementos aplicables a la empresa, como ser el desarrollo de un cuadro de
impulsores (Líderes), el proceso declarativo de la empresa (Mitos, rituales, valores y
creencias) y un programa de proceso del cambio y desarrollo de la organización.

4.4.2.1. Cuadro de Impulsores (Carta de Formación de Líderes)

Representa el marco conceptual básico que define, identifica y proyecta la formación de

lideres en la Compañía (Carta de Formación de Líderes), la misma puede ser elaborada
entre ejecutivos y personal operativo, debiendo ser estructurada y confeccionada de forma
consensuada, a través de la realización de talleres de discusión conjuntos, seguidamente se
pone en consideración el modelo propuesto para la empresa.

CARTA DE FORMACIÓN DE LÍDERES - COPELME S.A.

Definición de Líder – Impulsor:

Dentro la empresa, será considerado líder – impulsor, aquella persona creativa y
motivadora capaz de desarrollar y tomar alternativas de decisión de manera creativa e
independiente, basado en criterios de responsabilidad, oportunidad y practicidad, siendo
capaz de llevar por si misma emprendimientos y acciones voluntarias, alentando al resto de
sus compañeros al desarrollo de labores en beneficio de la institución y por ende en
beneficio propio, siendo capaz ante cualquier situación de conflicto o dificultad de
establecer distintas alternativas de solución para la misma.

84
 Como Considera la Empresa al Líder – Impulsor:
El líder - impulsor, será considerado por nuestra Compañía como el eje articulador
principal y vital, que permite llevar a cabo cambios de importancia y trascendencia en la
organización, pudiendo a través del mismo hacer efectivo los planes y alternativas de
acción estratégica dispuesta por los niveles superiores. Por ello la empresa procurará en
todo momento el cuidado, seguridad, promoción, atención y desarrollo integral del líder
impulsor, creando espacios y medios a través de los cuales se pueda hacer realidad lo
descrito y establecido.

Rasgos y Características Principales de un Líder – Impulsor:

 Pro-positivo, pro-activo, conciliador e integrador
 Responsable ante cualquier situación encomendada
 Consecuente y conciente con sus actos en todo momento
 Altamente creativo para el desarrollo de alternativas de acción creativas
 De gran motivación para el resto del personal
 Capaz de imaginar soluciones ante cualquier situación de conflicto

Bases para el Fomento y Creación de Líderes Impulsores:

 Identificación y selección del personal clave a través del desarrollo de reuniones
grupales (creación de grupos de trabajo para la solución de conflictos).
 Inducción y concientización del personal clave, hacia el desarrollo de tareas de
liderazgo a través de charlas individuales.
 Aplicación de planes de capacitación y adiestramiento en:
9 Primeros auxilios y seguridad industrial
9 Bases de organización, trato y motivación de personal
9 Adiestramiento en labores propias de su área a nivel técnico – operativo
 Asignación de labores y tareas adicionales afines a sus responsabilidades, en las cuales
se de prioridad a la toma de decisiones y creación de espacios para la proposición de
nuevas acciones e ideas creativas.
 Desarrollo de reuniones entre líderes de grupo/área, para intercambio de opiniones,
sugerencias, quejas, experiencias, desarrollo de trabajos y Retroalimentación.

85
Â Realización de actos de reconocimiento (Memorandums, comunicaciones o felicitación
verbal, premiación por objetivos alcanzados, asignación de reconocimiento monetario,
otros) como medio para la motivación del líder – impulsor.
 Aplicación de un programa de intercambio y rotación con organismos e instituciones
de prestigio (Nacional e Internacional), a fin de compartir experiencias.
 Desarrollo de un File o Registro individual de Líder – Impulsor, mismo que también
podrá servir como medida en la realización de Evaluaciones del Desempeño.

Elaborado por: Coordinadores:

Fecha de Aprobación y Presentación:

Vo Bo Representante de la Empresa Vo Bo Representante de los Trabajadores

4.4.2.2. Proceso Declarativo de la Empresa (Mitos, Rituales, Valores y Creencias)

El proceso declarativo en el cual se incluyen aspectos como ser mitos, rituales, valores y
creencias de la empresa, recoge y plasma en un documento formal, la forma de trabajo,
percepciones, rutinas y patrones de comportamiento existentes en la organización, para
convertirlas en un medio práctico y efectivo de hacer que los demás realicen, lo que
buscamos a través de los lineamientos estratégicos dispuestos. Seguidamente se presenta el
modelo propuesto para la Compañía.

DECLARACIÓN DE LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA – COPELME S.A.

Elemento de Motivación(Mito):
El factor de motivación principal en la Empresa lo constituye y representa la figura del
Gestor de la Organización (Sr. Rafael Mendoza), a través del cual nace la filosofía
fundamental de la Compañía. (Se podrá incluir una reseña histórica del fundador).

86
 Constituyen Rituales en la empresa:
9 Desarrollo de campañas de ayuda a la sociedad (Por la Sonrisa de un Niño y Carita
Feliz), conforme programación anual se planifican visitas a comunidades y poblaciones
rurales del departamento de Cochabamba y Santa Cruz, a fin de entregar y dotar de
material escolar, deportivo y de apoyo a escuelas, colegios y comunidad en general.
9 Desarrollo de actividades de aporte, apoyo social, laboral, deportivo, de esparcimiento
y confraternización llevadas a cabo anualmente por parte del personal administrativo,
ejecutivos y directivos en beneficio de los trabajadores de la Compañía.
9 Desarrollo de actividades religiosas (Misas y similares) como parte de la filosofía de
cada trabajador y de la Institución.

Constituyen Valores en la empresa:

9 Lealtad para con la institución, la filosofía, objetivos y la forma de trabajo.
9 Honradez en todas las tareas y labores encomendadas buscando ser ejemplo ante los
demás en actitud y disciplina.
9 Honestidad y sinceridad con uno mismo y con el resto del personal de la institución
ante cualquier adversidad o situación de conflicto.
9 Colaboración y espíritu de apoyo para con todo aquel que lo necesite.
9 Responsabilidad por todos los actos asumidos y por los encomendados.
9 Integridad, ética y calidad humana.

Constituyen Creencias en la empresa:

9 El cliente como el principal objetivo a satisfacer.
9 La empresa representa una gran familia que busca el bienestar de todos sus miembros.
9 El trabajador como la fuerza y el núcleo primario a través del cual se hace posible el
desarrollo y permanencia de nuestra Compañía.
9 La fortaleza y solidez de la tradición empresarial de directivos y ejecutivos, ante
cualquier adversidad y cambio.
Elaborado por: Coordinadores:
Fecha de Aprobación y Presentación:
Vo Bo Representante de la Empresa Vo Bo Representante de los Trabajadores

87
4.4.2.3. Programa de Proceso del Cambio y Desarrollo de la Organización

Como parte de la propuesta desarrollada, se describe y pone en consideración un programa

de acción concreto, a fin de poner en práctica el proceso de cambio (Ver Anexo 4.5).

4.5. GESTIÓN DE CONTROL

El diseño e implementación estratégico quedaría incompleto, sin la correspondiente

retroalimentación, a través de la cual se busca efectuar un monitoreo de las acciones y
tareas operativas dispuestas, seguimiento a la realización y alcance de los lineamientos
aplicados y detección oportuna de cualquier desviación o cambio. Considerando que la gran
parte de las estrategias diseñadas y dispuestas por los ejecutivos, terminan únicamente en
planes y proyecciones, a través del presente acápite se pretende sentar las bases necesarias
para el desarrollo de un control y monitoreo permanente de los resultados estratégicos,
permitiendo a posterior la obtención de elementos de conclusión y opinión suficientes y
reales para la toma de decisiones por los niveles respectivos. La propuesta incluye el
desarrollo de un Plan de Acción y Control de la Gestión Estratégica del Negocio, bajo el
siguiente esquema Ver Gráfico Nº 13.

Gráfico Nº 13

Evaluación, Seguimiento y Control

Mapa Estratégico
Plan de Acción y
Control del
Cuadro de Mando Integral - BSC
Negocio

Programa de Acción y Control del

Negocio

88
4.5.1. EVALUACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL

El desarrollo de un control adecuado y oportuno, necesariamente debe seguir un proceso

lógico y claramente identificado, permitiendo al final del mismo la obtención de resultados
que posibiliten la determinación concreta de la necesidad de cambios o modificaciones a
nivel estratégico. Conforme el marco estratégico establecido precedentemente, se hace
necesario desarrollar un proceso de control propuesto para la empresa (Ver Anexo 4.6).

El proceso propuesto identifica como principal herramienta de control de la gestión

estratégica, al Cuadro de Mando Integral. Sin embargo también se debe mencionar la
necesidad de complementar esta herramienta de control, a través de la aplicación y empleo
de otro tipo de reportes y procesos, que podrían mejorar el seguimiento y control
desarrollado periódicamente, como por ejemplo el presupuesto.

4.5.2. MAPA ESTRATÉGICO

Conforme metodología adoptada previamente, el desarrollo del Cuadro de Mando Integral

como herramienta de control del proceso estratégico, inicia con la confección del Mapa
Estratégico, el cual permite establecer y definir la estructura básica de objetivos, los cuales
deben necesariamente estar alineados con los lineamientos estratégicos principales. Este
diagrama al identificar los principales propósitos por medio de áreas de actividad
estratégicas concretas (Perspectiva Financiera, de Clientes, de Procesos Internos y de
Aprendizaje y Crecimiento), posibilita de manera tangible el conocimiento de los
principales procesos hacia el interior de la organización, para ello desarrolla un orden
secuencial en el cual los objetivos son dispuestos en razón de su causalidad y efecto,
logrando esquematizar de manera práctica desde el desarrollo de actividades operativas,
hasta los objetivos corporativos básicos programados. Seguidamente se presenta el mapa
estratégico dispuesto para la organización, conforme la estructura estratégica dispuesta
inicialmente.

89
 Mapa Estratégico COPELME S.A. Incremento Sostenible
de Utilidades

Incremento de Reducción de Costos

Perspectiva Ingresos
Financiera

Aumento de Ventas por Incremento de Margen Estabilidad Financiera- Mejor Uso de Activos
Segmento de Mercado por Tipo de Producto Endeudamiento

Mejora en la
Fidelidad del Imagen
Cliente
Perspectiva
de Clientes
Satisfacción de Nuevos Nichos Servicio Adicional Mejora de la Calidad Monitoreo y Evaluación
Consumidores de Mercado Valor Agregado del Producto del Mercado

Mayores Niveles de
Producción
Perspectiva de
Procesos
Internos
Mayor Capacidad Renovación y Mejora Mejora en Procesos Investigación y Gestión Ambiental
de Producción Tecnológica Internos por Áreas Desarrollo y de Procesos

RRHH Altamente Gestión Estratégica

Perspectiva de
Capaz y Eficiente Óptima
Aprendizaje y
Crecimiento

Cuidado del RRHH Programas de Clima y Cultura Estructura Orgánica Unidad de RRHH
Eficiente y Líder Capacitación Organizacional óptimo Equilibrada y Flexible Eficaz y Efectiva

90
4.5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral representa una de las herramientas más eficaces y efectivas de
control, seguimiento y monitoreo, que de manera práctica y operativa hace posible la puesta
en práctica de la Planeación Estratégica propuesta, describiendo y comunicando la misma
en términos claros y coherentes, los resultados que se obtienen de la aplicación efectiva y
coherente de esta herramienta operativa, puede ser apreciado y evaluado en términos
tangibles y medibles, los cuales hacen factible una retroalimentación y toma de decisiones
óptima por los niveles superiores. El desarrollo de esta herramienta de control considera la
estructura de objetivos dispuesta en el mapa estratégico, en base al cual se consolida una
serie de elementos operativos para el seguimiento y monitoreo de cada objetivo específico.
También se debe mencionar que el éxito en la aplicación efectiva de esta herramienta, será
posible únicamente a través de la participación comprometida y decidida de todos los
miembros de la organización en sus distintos niveles, asimismo implicará prestarle toda la
atención posible durante el proceso de su diseño, desarrollo, aplicación y seguimiento
respectivo final.

De acuerdo a la estructura dispuesta previamente (Mapa Estratégico), seguidamente se pone

en consideración el Cuadro de Mando Integral diseñado para la empresa.

91
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL – COPELME S.A.
Perspectiva Objetivo Indicadores Medidores Metas Actividades Situación Recursos y Cronograma Responsable
Específico Actual Medios
Financiera Aumento de Crecimiento Tasa de crecimiento Incremento de Campaña de Promedio Desarrollo Marzo 2008 Gerencia
Ventas por de ventas por de ventas por 15 a 20% promoción crecimiento personal Comercial en
Segmento de segmento segmento semestral por ventas 9% fuerza de Coordinación
Mercado segmento año aprox. ventas con Marketing
Financiera Incremento Nivel de % de ingresos por De acuerdo al Monitoreo y No existe Presupuesto Noviembre Gerencia
de Margen ingreso de línea de producto y tipo de evaluación parámetros y Plan de 2007/2008 Comercial
por Tipo de productos segmento de mercado producto permanente concretos de reducción de
Producto Margen del 10 medición o Costos
al 30 % referencias
Financiera Estabilidad Nivel de Flujo de Caja y % Nivel de Monitoreo y Se Programa Gestión Vicepresidenci
Financiera Liquidez prueba ácida liquidez ideal a Emisión de desconoce Anual de 2007/2008 a y Gerencia
determinar Informe grado de Trabajo de Financiera
trimestral seguimiento Finanzas
Financiera Mejor Uso Cantidad de Nº de Fallas e Cero accidentes Capacitación Desarrollo Inversión Marzo 2007 Unidad de
de Activos desperfectos y Incidentes/Periodo y 5% de fallas Personal, Plan Programa US$50.000 Seguridad
fallas por máquina y área tolerables de Seguridad, Capacitació en equipo, Industrial,
Salubridad y n cursos y Recursos
Contingencias material Humanos
Clientes Satisfacción Cantidad de Nº de quejas por Reducción de Estudio de Se Inversión Noviembre Gerencia
de reclamos y segmento y cliente quejas al 1% mercado, desconoce promedio 2007/2008 Comercial en
Consumidor quejas Encuestas y el nivel de US$1.500 Coordinación
Plan de satisfacción con Marketing
Capacitación del
consumidor
Clientes Nuevos Segmentos de % de crecimiento de Líder segmento Estudio de Buena Desarrollo Noviembre Gerencia
Nichos de mercado cuota de mercado por popular y Mercado, participació fuerza de 2007/2008 Comercial en
Mercado nuevos segmento medio y buena Lanzamiento n en ventas e Coordinación
participación Nuevos segmento Inversión con Marketing
clase alta Productos popular US$2.000
Clientes Servicio Nivel de % de recompra de Promedio de Curso calidad Se Costo curso Diciembre Gerencia
Adicional Lealtad y clientes por segmento recompra de en el servicio desconoce US$500 2007 posterior Comercial en
Valor fidelidad de y tipo de producto Número el nivel de lanzamiento Coordinación
Agregado clientes gratuito de recompra productos con Marketing
atención al existente
consumidor

92
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL – COPELME S.A.
Perspectiva Objetivo Indicadores Medidores Metas Actividades Situación Recursos y Cronograma Responsable
Específico Actual Medios
Clientes Mejora de la Devoluciones Nº de devoluciones Inexistencia de Implementació Promedio Plan de Inicio Unidad de
Calidad del de productos por periodo y % de devoluciones n de Normas de 5% de Implantación estimado Control de
Producto defectos por línea de Gestión de productos Normas de Marzo 2008 Calidad,
producto Calidad Total defectuosos Calidad Gerencias y
Desarrollo de US$1.000 Vicepresidenci
Encuestas a
Clientes Monitoreo y Crecimiento Tasa de crecimiento Emisión Investigación Se Inversión Noviembre Gerencia
Evaluación de mercado de mercado de Informe Anual de Mercado desconoce US$1.500, 2007/2008 Comercial en
del Mercado consumo de papel de Situación del en concreto conjuntamen Coordinación
tissue Mercado Situación te con Marketing
del Mercado Satisfacción
consumidore
s
Procesos Mayor Nivel de ProducciónToneladas Producción de Mejora en Producción Importe Proyecto Área Gerencia de
Internos Capacidad Producción /Día y Toneladas/Mes 40 a 60 Tn/Día proceso de entre 21 a Presupuesto de Producción Producción,
de Día, Mes, Preparación 30 Tn/Día con 2006/2008 Gerencia de
Producción Trimestre, etc. Adquisición Financiamie Finanzas y
nueva nto Bancario Vicepresidenci
Laminadora - Crediticio a
Procesos Renovación Eficiencia del Tiempo de Valor estandar Adquisición Proyecto Importe Proyecto Área Presidencia,
Internos y Mejora Ciclo de Proceso/Tiempo de de 1 (JIT) y nueva Ampliación Presupuesto de Producción Vicepresidenci
Tecnológica Producción y Ciclo de Producción Uso de maquinaria en Laminación, con 2006/2008 a y Gerencia de
Capacidad y % de Uso de Capacidad distintas Áreas Conversión, Financiamie Producción
Instalada Capacidad Instalada Instalada Preparación nto Bancario
Mayor a 70% - Crediticio
Procesos Mejora en Nivel de Peso por superficie Gramaje Adquisición de Se realiza Importe Proyecto Área Presidencia,
Internos Procesos resistencia, de área definido por equipo de medición Presupuesto de Producción Vicepresidenci
Internos suavidad y (Gramo/metro) tipo y línea de medición con propios con 2006/2008 a y Gerencia de
gramaje del producto especializado medios por Financiamie Producción
papel (Tissue, Cambios en falta de nto Bancario
Servilleta y formulación de equipo - Crediticio
Toalla Cocina) fibra tecnificado
Procesos Investigación Desarrollo % de nuevos Lanzamiento de Investigación y Se Presupuesto Noviembre Marketing y
Internos y Desarrollo nuevos productos por periodo 3 a 5 nuevos testeo de desconoce Unidad de 2007/2008 Desarrollo de
productos productos por mercado en concreto I&D y Área Nuevos
periodo Estudio del Situación Comercial Productos
consumidor del Mercado

93
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL – COPELME S.A.
Perspectiva Objetivo Indicadores Medidores Metas Actividades Situación Recursos y Cronograma Responsable
Específico Actual Medios
Procesos Gestión Nivel de % de Sólidos 60 Miligramos Adquisición de Se realiza Importe Proyecto Área Presidencia,
Internos Ambiental y contaminación suspendidos totales por litro equipos de medición, Presupuesto de Producción Vicepresidenci
de Procesos y emisión de (Concentración por (Norma preparación y pero faltan con 2006/2008 a y Gerencia de
desechos litro) ambiental) tratamiento de condiciones Financiamie Producción
residuos de mejora nto Bancario
Aprendizaje Cuidado del Nivel de Nº de Abandonos y Estabilidad y Programa de No existen Presupuesto Proyecto Presidencia,
Crecimiento RRHH cambios de retiros de personal en Continuidad del Desarrollo del políticas de Recursos Reestructuraci Vicepresidenci
Eficiente y personal la gestión Personal clave Talento cuidado del Humanos ón RRHH a y Gerencias
Lider Humano personal 2007/2008 de Área
Aprendizaje Programas Cantidad de Nº de cursos por Área 1 cursillo Programa de Se Contratación Marzo Gerencias de
Crecimiento de Cursos por y Gestión mínimo por Desarrollo del desarrolla capacitadore 2008/2009 Área y
Capacitación gestión y Área gestión y por Talento cursillos en s y material Recursos
cada Área Humano Producción didáctico Humanos
Aprendizaje Clima y Grado de Nº de Conflictos Nivel mínimo e Taller de No existen Contratación Proyecto Presidencia,
Crecimiento Cultura Satisfacción de Internos y quejas por inexistencia de solución de políticas de Reestructuraci Vicepresidenci
Organizacion Empleados Área/Gestión conflictos Conflictos y para Profesional ón RRHH a y Gerencias
al Óptimo Apoyo Laboral solución de para Apoyo 2007/2008 de Área
conflictos medio
tiempo
Aprendizaje Estructura Ritmo de % de creación de Desarrollo de Estudio Diseño y Cronograma Proyecto Presidencia,
Crecimiento Orgánica Crecimiento nuevas unidades, estructura organizacional, Estructura Adecuación Reestructuraci Vicepresidenci
Equilibrada Anual puestos y áreas por justificado y Actualización orgánica no Orgánica ón RRHH a y Gerencias
y Flexible gestión planificado de Manuales aprobada y Contratación 2007/2008 de Área
sujeta a Trabajo
cambios Pasantía
Aprendizaje Unidad de Grado de % de quejas de la Inexistencia de Desarrollo de Reestructura Material Proyecto Presidencia,
Crecimiento RRHH percepción de Unidad de Recursos quejas sobre encuestas y ción de la para Reestructuraci Vicepresidenci
Eficaz y la unidad de Humanos labor de Unidad sondeo de Unidad de evaluación y ón RRHH a
Efectiva RRHH entre el de RRHH opinión RRHH encuestas 2007/2008
personal US$100

94
4.5.4. PROGRAMA DE ACCIÓN Y CONTROL DEL NEGOCIO (Mejoramiento
Para el Seguimiento)

Finalmente se describe y pone en consideración un programa de acción concreto, a fin de

sentar las bases para la puesta en práctica de lo planificado en materia de control de la
gestión estratégica en la organización (Ver Anexo 4.7).

4.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Por todo lo expuesto y presentado en capítulos anteriores, se procede a describir las

conclusiones y recomendaciones finales, en relación al presente trabajo de investigación.

9 Resultado del trabajo de diagnóstico desarrollado se puede afirmar que actualmente en

la empresa no existe un proceso formalmente implementado de Planificación
Estratégica, como herramienta de gestión para la consecución de resultados propuestos.

9 La estructura de organización existente no se constituye en una herramienta de apoyo

efectivo, por medio de la cual se lleve a la práctica todo lineamiento estratégico, más
por el contrario la estructura dispuesta presenta distintas dificultades e incongruencias
en su aplicación efectiva (Estructura orgánica Estática, Rígida y Desequilibrada ).

9 Al ser la cultura organizacional el elemento natural de cohesión de la Planificación

Estratégica, se pudo evidenciar que la misma ha sido descuidada por cuanto no permite
promover la eficiencia laboral en todo nivel, optimizar tiempos y recursos, y desarrollar
un clima motivador y favorable.

9 Al presente la Compañía carece de una herramienta óptima para la aplicación de un

proceso formal de Control Estratégico, a través del cual se pueda llevar a la práctica
lineamientos y acciones operativas con miras a proyectar herramientas de monitoreo y
seguimiento permanente de la gestión, que permita reducir la elevada incertidumbre y
riesgo existente en el entorno y ambiente interno.

95
9 Por lo descrito precedentemente se recomienda a la Compañía a través de su personal
jerárquico superior y ejecutivo, proceder al desarrollo e implementación de un proceso
formal de Planificación Estratégica, adecuado a las necesidades y requerimientos
existentes a corto, mediano y largo plazo.

9 Se ve necesario que para que la planificación inicialmente desarrollada pueda traducirse

de manera efectiva en acciones concretas a través de su aplicación práctica, la misma
deberá ser complementada con la implementación de una estructura de organización,
flexible, dinámica, concreta y sencilla, como la propuesta en el presenta trabajo.

9 Complementariamente a la propuesta de organización dispuesta, se sugiere proceder al

desarrollo de un programa concreto y práctico para el fomento y desarrollo de una
cultura y clima organizacional ideal en la Compañía, como el propuesto en el presente
trabajo.

9 Finalmente se recomienda la consideración, aplicación y monitoreo de una herramienta

efectiva y eficaz para el desarrollo de la fase de Control Estratégico, como la propuesta
en el presente trabajo de investigación, de manera formal, coordinada y concensuada,
ya que el mismo permitirá consolidar el proceso de planificación inicialmente trazado y
empleado en la Empresa.

Únicamente resta mencionar que el desarrollo y aplicación óptima del proceso de

Planificación Estratégica en la Empresa, solamente podrá ser llevado a cabo si se cuenta
con la plena y voluntaria participación de la totalidad de ejecutivos y personal operativo en
general, de manera comprometida, responsable y conciente, traduciéndose la misma en
resultados concretos en beneficio de socios, trabajadores y comunidad. “El pensamiento
estratégico vive gracias al diálogo o muere por la estrechez de los escritores” (David
Moore).

96
 BIBLIOGRAFÍA

9 DAVID, Fred, “Fundamentos de Administración Estratégica”, Editorial Mc Graw Hill,

México D.F., 2003.

9 GRANT, Robert, “Dirección Estratégica – Conceptos, Técnicas y Aplicaciones”,

Editorial Civitas, Madrid – España, 1996.

9 GOODSTEIN, Leonard, “Planeación Estratégica Aplicada”, Editorial Mc Graw Hill,

Colombia, 1999.

9 JONHSON Gerry, SCHOLES Kevan, “Dirección Estratégica”, Editorial Prentice Hall,

Quinta Edición, Madrid – España, 2001.

9 KAPLAN, Robert, “El Cuadro de Mando Integral”, Editorial 2000 S.A., Barcelona –
España, 1997.

9 MINTZBERG, Henry, “El Proceso Estratégico”, Editorial Prentice Hall, México, 1993.

9 NILS – GORAN, Olve, “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”,

Editorial Gestión 200 S.A., Barcelona – España, 2000.

9 PORTER, Michael, “Ser Competitivo”, Editorial Deusto, España, 1999.

9 STONER, James, “Administración”, Editorial Prentice Hall, México, 1994.

 ANEXO 2.1

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS - EFE

La confección de esta matriz implica el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de los factores externos claves identificados (Entre 10 y 20).

2. Otorgar un peso a cada factor, de 0,0 (No importante) a 1,0 (Muy importante), de
acuerdo a la importancia de los mismos para alcanzar el éxito en la rama de industria.
La suma de todos los pesos deberá ser de 1,0.

3. Otorgar una calificación de 1 (Respuesta mala), 2 (Respuesta media), 3 (Respuesta

superior a la media), 4 (Respuesta superior) a cada factor. Esta calificación indica si
las estrategias actuales están respondiendo con eficacia al factor analizado.

4. Multiplicar el peso por la calificación para cada factor, obteniendo un total ponderado.

5. Efectuar la sumatoria de los totales ponderados, obteniendo un total general.

 ANEXO 2.2

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS - EFI

La confección de esta matriz implica el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Elaborar una lista de los factores internos claves identificados (Entre 10 y 20).

2. Asignar un peso a cada factor, de 0,0 (No importante) a 1,0 (Muy importante), de
acuerdo a la importancia de los mismos para alcanzar el éxito en la rama de industria.
La suma de todos los pesos deberá ser de 1,0.

3. Otorgar una calificación de 1 (Debilidad mayor), 2 (Debilidad menor), 3 (Fortaleza

menor), 4 (Fortaleza mayor). Esta calificación indica si las estrategias actuales están
respondiendo con eficacia al factor analizado.

4. Multiplicar el peso por la calificación para cada factor, obteniendo un total ponderado.

5. Efectuar la sumatoria de los totales ponderados, obteniendo un total general.

 ANEXO 2.3

MATRIZ - POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN -

PEYEA
La confección de esta matriz implica el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Establecer cuatro ejes de acción, dos ejes que tienen relación con la situación interna
de la empresa (Ventaja Competitiva -VC y Fuerza Financiera - FF) y dos ejes que
tienen relación con el entorno que rodea a la organización (Estabilidad del Ambiente -
EA y Fuerza Industrial - FI)

2. Para cada uno de los ejes será necesario definir y seleccionar factores, asignarles una
calificación para los comprendidos en los ejes FI y FF de +1 (Peor) a +6 (Mejor) y
para los factores comprendidos en los ejes EA y VC de –1 (Mejor) a –6 (Peor).

3. Calcular el valor promedio para cada dimensión VC, FF, EA y FI, sumando los valores
asignados a cada factor y dividiéndolo entre el número de los mismos.

4. Para obtener el punto en el eje X, sumar el valor promedio de VC más la media de FI.
Para obtener el punto en el eje Y, sumar el valor promedio de FF más la media de EA.

5. Ubicar el vector resultante que saliendo del origen de la matriz, pase por el punto XY
(Intersección de los puntos de los ejes X y Y respectivamente).
 ANEXO 2.4

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - MCPE

La confección de esta matriz implica el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Seleccionar y definir una lista como mínimo de 10 factores de oportunidades y

amenazas externas claves, así como de 10 factores de fortalezas y oportunidades
internas claves (Obtener de las matrices EFE y EFI).

2. Asignar un valor (Peso) a cada factor seleccionado, podrán ser los mismos
establecidos en las matrices EFE y EFI.

3. Seleccionar y establecer las estrategias alternativas más favorables para la empresa

que se espera evaluar y jerarquizar (Se recomienda agrupar las estrategias en grupos o
series de acciones estratégicas diferentes).

4. Establecer ponderaciones del atractivo para cada estrategia (CA - Calificación del
atractivo), para ello para cada factor clave se establece la pregunta si ¿Este factor
afecta la elección de la estrategia?, si la respuesta es afirmativa se asigna la un valor
de la siguiente escala, 1 : no es atractiva, 2 : algo atractiva, 3 : bastante atractiva y 4 :
muy atractiva, si la respuesta es negativa, el factor no tiene efecto alguno sobre las
estrategias y para todas se deberá establecer un guión sin valor alguno.

5. Determinar las puntuaciones del atractivo general (CAT – Calificaciones del Atractivo
Total), para ello se multiplica el peso de cada factor por su CA específico, este valor
nos describe el grado o importancia de cada estrategia evaluada.

6. Efectuar la sumatoria de las calificaciones de atractivo total (CAT) para cada

estrategia, la calificación más alta indica que esa es la estrategia más atractiva para la
empresa dadas las condiciones actuales y así gradualmente.
 ANEXO 2.5

FORMULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

P
L
Objetivos A
Perspectivas I
Específicos N
N
E
Financiera Financiera D
S
I
C
D
Indicadores Clientes Objetivos Clientes A
E
de un Cuadro Centrales D
de Mando O
Procesos Procesos A
Integral R
Internos Internos C
E
C
S
Aprendizaje y Aprendizaje y I
Crecimiento Crecimiento O
N

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

 ANEXO 2.6

DESARROLLO Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Objetivo Estratégico

Equilibrio Orgánico Criterios de

Organización
(Unidad -
Diseño de la Formalización de la Actividad) Control de Operaciones,
Estructura Orgánica estructura Tareas, Procesos
Diagrama de
Estructura
Flexibilidad de Cambio (Organigrama)
Alineación y
Consolidación de
Participación del Acciones Estratégicas
Trabajador

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

 ANEXO 2.7

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Capacitación e Conciencia e
Incentivo Identificación

Formación de una Valores y

Motivación Cultura Orgánica Ideal Creencias

Formación de Clima
Equipos de Organizacional
Trabajo

Difundir y Afianzar los

Lineamientos Estratégicos

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

 ANEXO 3.1

ESCALA DE PONDERACIÓN PARA LA ASIGNACIÓN DE VALORES (PESOS)

MATRIZ EFE Y MATRIZ EFI

Escala Para Asignación de

Importancia Relativa

(%) : Criterio Asignado

0 : Nada Importante

25 : Poco Importante

50 : Medianamente Importante

75 : Importante

100 : Muy Importante

 ANEXO 3.2

CUADRO DE DETERMINACIÓN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER - COPELME S.A.

Entrada Potencial de Nuevos Competidores

Nº Factor/Variable Descripción Condición
Existencia de economías de escala Las variaciones en los volúmenes de producción producen
1
efectos directos en los costos
Acceso a Tecnología de Punta La presencia de equipos automatizados genera una
2
diferencia importante en el producto
Conocimiento altamente tecnificado Existe requerimiento de personal altamente calificado
3
(RRHH Especializado) especializado en el área industrial
Elevada inversión en Maquinaria y Se compromete una importante erogación de recursos
4
Equipos especializados financieros en adquisición de equipos

Poder de Negociación de Consumidores

Nº Factor/Variable Descripción Condición
Preferencia por artículos de primera El consumidor prioriza sus necesidades y requerimientos
1
necesidad mas importantes
Alta exigencia por bajos precios el consumidor final dada la crisis ejerce presión directa a
2
fin de efectuar cambios en los precios
Percepción y Valor de la marca en la Juega un papel central a la hora de la elección por
3
mente del consumidor determinado producto
Nivel actual de calidad y servicio Genera un cierto nivel de retención de clientes en
4
ofrecido determinados segmentos del mercado.

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

Nº Factor/Variable Descripción Condición
Poca presencia de productos alternativos En el sector industrial (Papel Tissue), no así en rubros de
1
actividad cercanos.
Escasa tendencia y voluntad del Hábitos y costumbres que influyen sobre el
2
comprador a sustituir comportamiento y preferencias del consumidor
3 Existencia de una marcada preferencia De determinados productos en segmentos de la población
Diferencia en precios de los productos Genera una barrera fundamental para la aparición de
4
sustitutivos nuevos productos
 Poder de Negociación de Proveedores
Nº Factor/Variable Descripción Condición
Escasez de fuentes primarias de Materia Existe un constante incremento por la necesidad de los
1
prima distintos tipos de materia prima
Aparición de intermediarios durante este Generando una elevada especulación en el sector
2
último periodo industrial
Descontrol total en precios de fibra Incremento periódico de los precios de fibra en el
3
mercado
Organización y alianzas entre Imponiendo nuevas condiciones y requerimientos sobre
4
proveedores los compradores

Rivalidad Entre Empresas Competidoras

Nº Factor/Variable Descripción Condición
Reducción en las diferencias y brechas en En precio, características y costos, acortando así la
1
el mercado brecha entre competidores
Acuerdos desleales entre competidores Desarrollo de alianzas temporales con miras a
2
desestabilizar a terceros competidores
Aparición de nuevos competidores De reducida capacidad y gestión que obligan a efectuar
3
mejoras en producto y servicio
Alta segmentación de los mercados Generada por la fuerte competencia y el aumento en la
4
oferta de productos importados
 ANEXO 3.3

CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Control de
Herramienta
Estratégica

Resultado de Gestión

Presupuesto
Nuevos Proyectos

Desarrollo Evolución Comercial

Ejecución
Producción Promedio
Control
Monitoreo Gastos
Evaluación

Nivel de Ingresos

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

 ANEXO 4.1

BALANCEO Y ADECUACIÓN DE FACTORES CLAVE

Estrategias FO : Empleo de fortalezas para

aprovechar las oportunidades.

Estrategias DO : Aprovechar las

ADECUACIÓN DE oportunidades para superar las debilidades.
FACTORES CLAVE
Estrategias FA : Empleo de fortalezas para
evitar las amenazas.

Estrategias DA : Superar las debilidades

para evitar las amenazas.

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

 ANEXO 4.2

MATRIZ PEYEA – CLASIFICACIÓN Y CALIFICACIÓN DE FACTORES

CUADRO DE CLASIFICACIÓN Y CALIFICACIÓN DE FACTORES

Nº Fuerza Financiera Calificación Promedio
1 Confiabilidad de estados financieros 4 -
2 Inversión en infraestructura física 6 -
3 Competitividad en precios 4 -
4 Capacidad de reducción de costos 3 -
5 Nivel de liquidez tolerable 2 3,8
Nº Fuerza de la Industria Calificación Promedio
1 Potencial de crecimiento del mercado 2 -
Desarrollo de alianzas y programas de intercambio con
2 4 -
entidades
3 Desarrollo y acceso a nuevas y mejores tecnologías 5 -
4 Incursión de nuevos competidores 1 -
5 Fuentes de provisión de materia prima 3 3,0
Nº Estabilidad del Ambiente Calificación Promedio
1 Creciente importancia por el cuidado del medio ambiente -3 -
2 Situación geográfica del país y de la región -5 -
3 Situación de crisis, social, política y de convulsión -1 -
4 Fluctuaciones y reajustes en precios en el mercado -4 -
5 Incursión en ramas de actividad afines -2 -3,0
Nº Ventaja Competitiva Calificación Promedio
1 Participación en el sector popular -1 -
2 Desarrollo y cuidado de una buena imagen de la empresa -2 -
3 Expansión de la capacidad de producción -2 -
4 Visión de socios motivadora -3 -
5 Consolidación de canales de distribución -6 -2,8
 ANEXO 4.3

MATRIZ PEYEA – ESCALA DE CALIFICACIÓN DE FACTORES

FACTOR Fuerza FACTOR Estabilidad

Calificación Financiera – Fuerza Calificación del Ambiente –
de la Industria Ventaja Competitiva

+6 Respuesta Optima -6 Respuesta Mala

+5 Respuesta Buena -5 Respuesta Baja
+4 Respuesta Media -4 Respuesta Tolerable
+3 Respuesta Tolerable -3 Respuesta Media
+2 Respuesta Baja -2 Respuesta Buena
+1 Respuesta Mala -1 Respuesta Optima
 ANEXO 4.4

Programa de Desarrollo Estratégico

Propósito Acciones/Tareas Unidad
Estratégico Responsable

Desarrollo y 1. Inclusión de la Misión Corporativa en la Memoria Anual Gerencia de Área,

declaración de la (Broshure), en folletos y en boletines de la empresa. Recursos Humanos
Misión 2. Publicación de la Misión a través de letreros y cuadros
Corporativa debidamente confeccionados en lugares de ingreso y pasos
visibles al público y funcionarios de la institución.
3. Difusión de la misión entre el personal a través de folletos,
reuniones y charlas formales e informales.
Consolidación de 1. Desarrollo de un Plan Corporativo debidamente concensuado Vicepresidencia y
Objetivos a nivel gerencial (Comité Ejecutivo Y Comité Superior). Gerencias de Área
Corporativos y 2. Difusión a los niveles operativos de los Objetivos y Metas.
Funcionales 3. Seguimiento a través de indicadores de gestión.
Desarrollo y Implementación formal del Proceso de Planificación Vicepresidencia,
Aplicación Estratégica, a través de: Gerencias de Área,
Efectiva de 1. Cursos de capacitación a nivel administrativo, ejecutivo y Recursos Humanos
Lineamientos y gerencial.
Estrategias 2. Inclusión de la Unidad de Programación Estratégica - UPE.
3. Desarrollo de Programas Estratégicos por Área.
Evaluación 1. Aplicación de un programa de control, efectuado por una Gerencias de Área,
Estratégica unidad independiente (Unidad de Planificación Estratégica). Unidad de
Efectiva y 2. Implementación y adecuación de herramientas de control que Planificación
Permanente permitan la medición de resultados alcanzados en la gestión. Estratégica
Monitoreo y 1. Desarrollo y emisión de informes periódicos a nivel Gerencias de Área,
Retroalimentación estratégico y operativo por las distintas áreas (Objetivos, Unidad de
Estratégica resultados y desviaciones). Planificación
(Entorno y Medio 2. Desarrollo de reuniones para el tratamiento exclusivo de Estratégica
Interno) Planes, cambios y actualización a nivel estratégica.
 ANEXO 4.5

Programa de Cambio y Desarrollo de la Organización

Objetivo Acciones/Tareas Unidad
Estratégico Responsable

Alinear 1. Identificación y definición de los objetivos corporativos y Recursos Humanos,

Estrategia con funcionales conforme a la filosofía de la empresa Unidad de Planificación
Organización 2. Actualización y adecuación de la composición jerárquica, Estratégica
la disposición de funciones y la estructura orgánica conforme
políticas estratégicas a nivel corporativo y operativo
3. Aplicación gradual de los cambios dispuestos (Cronograma
de Trabajo debidamente consensuado)
Estructura 1. Identificar requerimientos, capacidades y recursos Recursos Humanos,
Orgánica existentes a nivel organizativo Unidad de Planificación
Óptima 2. Asignación clara y delimitada de responsabilidades, tareas, Estratégica
líneas de mando y comunicación formal establecida
3. Establecer nivel ideal de rotación de personal
4. Preparar al personal a través de charlas para la realización
de cambios
Desarrollo de 1. Implementación de un programa de formación de líderes Recursos Humanos,
Lideres 2. Desarrollo periódico y programado de evaluaciones del Unidad de Planificación
desempeño humano e inteligencia emocional Estratégica
Cultura y Clima 1. Desarrollo de un proceso formal de creación de una cultura Recursos Humanos,
Organizacional organizacional sólida Unidad de Planificación
Favorable 2. Creación de espacios de discusión con la creación de Estratégica
reuniones grupales para solución de conflictos
3. Inducción a través de charlas anuales al personal hacia la
creación de un clima de trabajo de respeto y colaboración
4. Creación de espacios de recreación y esparcimiento
5. Organización de ambientes de trabajo adecuados para el
personal
 ANEXO 4.6

Inicio

Misión Objetivos Plan

Estratégicos Estratégico

Herramienta de Cuadro de Mando

Control

Programas Gestión de Estructura Cultura

Operativos RRHH Orgánica Orgánica

Control
BSC

Identificación
Desviaciones

Ajuste Estratégico Proceso Estratégico

RETROALIMENTACION

Fuente: Elaboración propia, en base a información recopilada

 ANEXO 4.7

Programa de Acción y Control Estratégico

Objetivo Acciones/Tareas Unidad
Estratégico Responsable

Desarrollo de 1. Realización de Cursillo a nivel Gerencial sobre confección Vicepresidencia,

un óptimo CMI y bondades del Cuadro de Mando. Gerencias de Área y
2. Confección y discusión por área de actividad de la UPE
estructura de objetivos estratégicos a alcanzar.
3. Desarrollo al inicio de gestión de reuniones de comité a
nivel gerencia, para la confección del Mapa Estratégico y
CMI de la empresa (Grupos Mixtos de Trabajo).
Aplicación 1. Confección de Programas de acción concretos dispuestos UPE y Gerencias de
efectiva del por objetivos y metas para cada área operativa existente. Área
CMI 2. Monitoreo permanente de cumplimiento de los programas
de acción por parte de la UPE
3. Evaluaciones periódicas con el comité a fin de establecer la
secuencia de operaciones o cambios a realizar y los
inconvenientes presentados (Periodo de Ajuste).
Identificación 1. Comparación de cumplimientos y ejecuciones con metas y UPE y Gerencias de
de Desviaciones estándares a nivel operativo (Empleo de Presupuesto). Área
2. Pruebas de control sobre resultados e indicadores.
Corrección de 1. Desarrollo de Informe por áreas sobre resultados obtenidos Vicepresidencia,
Desviaciones y proceso de seguimiento al CMI (Indicadores). Gerencias de Área y
2. Realización de reunión de Comité a nivel Gerencial. UPE
3. Desarrollo de una Planilla de Desviaciones.
4. Proposición y ejecución de un Plan de Corrección de
Desviaciones y Cambios dispuestos a nivel estratégico.
Monitoreo 1. Desarrollo permanente de encuestas sobre diversos temas UPE y Gerencias de
Permanente (Ambiente laboral, procedimientos de trabajo, objetivos y Área
metas y dificultades laborales).
2. Pruebas de cumplimiento periódico durante la gestión.
3. Emisión de reportes periódicos por la UPE sobre
aplicación y cambios en los programas de acción.