Facultad de Ciencias de La Administración: Martínez Vitor, Paul Denis

Facultad de Ciencias de la Administración
Gestión del talento humano por competencias y

la satisfacción laboral de los docentes
contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo 2018
Martínez Vitor, Paul Denis
Huancayo
2019
___________________________________________________________________________________
Martínez, P. (2019). Gestión del talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los docentes
contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo 2018 (Tesis para optar el Grado Académico Maestro en Administración - Mención Administración
Estratégica de Empresas) Universidad Nacional del Centro del Perú – Unidad de Posgrado de la Facultad de
Ciencias de la Administración – Huancayo – Perú.
Gestión del talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los docentes
contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo 2018
Esta obra está bajo una licencia

https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Repositorio Institucional - UNCP
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
TESIS
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y LA

SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES CONTRATADOS DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES DE HUANCAYO 2018”
PRESENTADA POR:
BACH. PAUL DENIS MARTÍNEZ VITOR
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN-

MENCIÓN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
HUANCAYO – PERÚ
2019
DEDICATORIA
DEDICATORIA
A mi familia que con su apoyo me

impulsan a lograr mis sueños
Paul
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios por bendecirme para llegar hasta la culminación de mis proyectos
enmarcados.
A mi familia por enseñarme a luchar por lo que quiero y por enseñarme que con
esfuerzo se puede llegar lejos, y por el apoyo incondicional que me han dado durante
toda la vida.
iii
RESUMEN
La presente tuvo por objetivo determinar la relación que existe entre la gestión del
talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables. de la UPLA Huancayo. para lo cual se
utilizó el método de investigación tipo Inductivo, con un diseño no experimental de corte
transversal y el nivel de investigación fue el correlacional. Se usó las técnicas para el acopio y
procesamiento de información a las encuestas y el uso del software estadístico como el SPSS,
la población de estudio fue los docentes contratados de la facultad de Administración .En
función a ello se buscó determinar la relación existente entre las dos variables planteadas en la
investigación, de tal manera que se puedo conocer que el coeficiente de correlación entre las
variables gestión del talento humano por competencias y la satisfacción laboral en docentes
contratados fue de 0.731 y según la tabla de interpretación existe una correlación alta. Motivo
por el cual se recomienda garantizar una correcta gestión por competencias a través de un
enfoque que considera los conocimientos, las habilidades, actitudes y comportamiento del
capital humano alineado a los objetivos de la Institución buscando siempre la satisfacción
laboral de los docentes.
iv
ABSTRACT
The purpose of the present was to determine the relationship that exists between the
management of human talent by competencies and the job satisfaction of the contracted
teachers of the Facultad de Ciencias Administrativas y Contables of the UPLA Huancayo. for
which the Inductive type research method was used, with a non-experimental cross-sectional
design and the level of research was the correlation. We used the techniques for the collection
and processing of information to the surveys and the use of statistical software such as the
SPSS, the study population was the teachers hired from the faculty of Administration. Based
on this, we sought to determine the relationship between the two variables raised in the
research, so that we can know that the correlation coefficient between the variables human
talent management by competencies and job satisfaction in teachers contracted was 0.731 and
according to the interpretation table there is a high correlation. Reason why it is recommended
to ensure a correct management by competences through an approach that considers the
knowledge, skills, attitudes and behavior of human capital aligned with the objectives of the
Institution always looking for the job satisfaction of teachers.
v
ÍNDICE
DEDICATORIA ................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO.......................................................................................................... iii
RESUMEN .......................................................................................................................... iv
ABSTRACT ......................................................................................................................... v
ÍNDICE ............................................................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ xi
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. xii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................................. 13
1.1. Fundamentación del problema .................................................................................... 13
1.1.1 Fundamentación científica ................................................................................ 13
1.1.2 Fundamentación empírica: ................................................................................ 15
1.2. Formulación del problema .......................................................................................... 17
1.2.1. Problema general .............................................................................................. 17
1.2.2. Problemas específicos ....................................................................................... 18
1.3. Objetivos de la investigación ...................................................................................... 18
1.3.1. Objetivo general................................................................................................ 18
1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 19
1.4. Justificación de la investigación ................................................................................. 19
1.4.1. Justificación económica .................................................................................... 19
1.4.2. Justificación Teórica ......................................................................................... 20
1.4.3. Justificación social ............................................................................................ 20
1.4.4. Justificación práctica – empírica ....................................................................... 20
1.5. Importancia de la investigación .................................................................................. 20
1.6. Alcances de la investigación ...................................................................................... 21
1.7. Limitaciones de la investigación................................................................................. 21
1.7.1. Limitaciones económicas .................................................................................. 21
1.7.2. Limitaciones bibliográficas ............................................................................... 21
1.8. Delimitación de la investigación................................................................................. 21
1.8.1. Delimitación temporal....................................................................................... 21
1.8.2. Delimitación geográfica .................................................................................... 22
vi
1.9. Formulación de la hipótesis ............................................................................... 22
1.9.1. Hipótesis general............................................................................................... 22
1.9.2. Hipótesis específicas ......................................................................................... 22
1.9.3. Identificación y clasificación de las variables .................................................... 23
1.9.4. Operacionalización de las variables ................................................................... 23
CAPÍTULO II
DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 25
2.1. Antecedentes de la investigación o estado del arte o estado de la cuestión .................. 25
2.2. Bases teórico - científicos........................................................................................... 28
2.2.1. Marco histórico ................................................................................................. 28
2.2.2. Marco filosófico................................................................................................ 32
2.2.3. Marco antropológico ......................................................................................... 36
2.2.4. Marco sociológico ............................................................................................. 42
2.2.5. Marco psicológico ............................................................................................. 44
2.3. Bases teóricas científicas ............................................................................................ 45
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 54
3.1. Sistema del método de la investigación ...................................................................... 54
3.2. Configuración científica de la investigación ............................................................... 54
3.2.1. Diseño de la investigación ................................................................................. 54
3.2.2. Tipo de investigación ........................................................................................ 56
3.2.3. Clase de la investigación ................................................................................... 57
3.2.4. Nivel de la investigación ................................................................................... 57
3.2.5. Categoría de la investigación............................................................................. 57
3.2.6. Enfoque metodológico de la investigación ........................................................ 57
3.3. Definición del universo, población y muestra de la investigación ............................... 58
3.3.1. Población .................................................................................................................. 58
3.3.2. Muestra ..................................................................................................................... 65
3.4. Diseño y evaluación del sistema de instrumentos de la investigación .......................... 66
3.4.1. Matriz de formulación de instrumentos ............................................................. 66
3.4.2. Validez del instrumento .................................................................................... 66
3.4.3. Confiabilidad del instrumento ........................................................................... 67
3.5. Técnicas de recolección de la data .............................................................................. 67
3.6. Protocolo y aplicación de procedimiento de recolección de datos ............................... 68
vii
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE HIPÓTESIS ....................... 69
4.1. Procesamiento, análisis e interpretación de la información ......................................... 69
4.2. Organización, análisis e interpretación de los resultados ............................................. 71
4.2.1. Resultados descriptivos de las variables ............................................................ 71
4.2.2. Resultados descriptivos de las dimensiones de la variable: Gestión del talento
humano por competencias ................................................................................. 73
4.2.3. Resultados descriptivos de las dimensiones de la variable: Satisfacción laboral. 76
4.3. Proceso de la prueba de hipótesis ............................................................................... 80
4.4. Discusión de resultados de la investigación ................................................................ 92
4.5. Contribución científica de la investigación ................................................................. 95
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 97
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 100
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 102
ANEXOS .......................................................................................................................... 104
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Relación de docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y

Contables de la Universidad Peruana los Andes Huancayo. ................................. 59
Tabla 2 Validación por expertos para el análisis de la variable ......................................... 67
Tabla 3 Gestión del talento humano por competencias en docentes contratados de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo. ..................................................................................... 71
Tabla 4 Satisfacción laboral en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.72
Tabla 5 Formación del talento humano en la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo. ........................... 73
Tabla 6 Compromiso en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Tabla 7 Evaluación del desempeño en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Tabla 8 Significación física y/o material en docentes contratados de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo. ........................................................................................................... 76
Tabla 9 Beneficios laborales y/o remunerativos en docentes contratados de la Facultad
de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo ....................................................................................................... 77
Tabla 10 Desarrollo personal en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Tabla 11 Políticas administrativas en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Tabla 12 Relación entre la gestión del talento humano por competencias y satisfacción
laboral de los docentes contratados de Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo. ........................... 80
Tabla 13 Relación entre la formación del talento humano y la significación física y/o
material de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas
y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo ......................... 82
ix
Tabla 14 Relación entre formación del talento humano y los beneficios laborales y/o
remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo 84
Tabla 15 Relación entre la formación del talento humano y el desarrollo personal de los
docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo. ........................................... 86
Tabla 16 Relación entre el compromiso y los beneficios laborales y/o remunerativos de
los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Tabla 17 Relación entre la evaluación del desempeño y el desarrollo personal de los
docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Operacionalización de variables --------------------------------------------------------- 24

Figura 2. Cuadro descriptivo de la Técnica-Instrumentos---------------------------------------- 68
Figura 3. Gestión del talento humano por competencias en docentes contratados de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana los
Andes de Huancayo. ---------------------------------------------------------------------- 71
Figura 4. Satisfacción laboral en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo. 72
Figura 5. Formación del Talento humano en la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo. ---------------------- 73
Figura 6. Compromiso en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas
y Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo. -------------------- 74
Figura 7. Evaluacion del desempeño en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Figura 8. Significación física y/o material en docentes contratados de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana los Andes de
Huancayo. ---------------------------------------------------------------------------------- 76
Figura 9. Beneficios laborales y/o remunerativos en docentes contratados de la Facultad de
Huancayo. ---------------------------------------------------------------------------------- 77
Figura 10. Desarrollo personal en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Figura 11. Políticas administrativas en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
xi
INTRODUCCIÓN
La presente investigación titulada “Gestión del talento humano por competencias y la
satisfacción laboral de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes Huancayo 2018”; que corresponde al nivel de
Investigación: Correlacional, Diseño de Investigación: No Experimental: De Corte
Transversal. El propósito del estudio fue, determinar la relación que existe entre la gestión del
talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes
Huancayo 2018. La presente investigación consta de cuatro capítulos, siendo los siguientes:
Capítulo I Planteamiento del estudio en donde trata de la realidad de la problemática, trabajos
previos teorías relacionadas al tema, formulación del problema, justificación del estudio,
objetivos y la hipótesis. En el Capítulo II, se desarrolla el Marco teórico de la investigación, en
el Capítulo III se considera la Metodología de la investigación, finalmente en el Capítulo IV se
considera el trabajo de campo y el proceso de contraste de la hipótesis, considerando también
las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y los anexos.
El autor
xii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Fundamentación del problema
1.1.1 Fundamentación científica
Hoy en día las organizaciones buscan subsistir y/o desarrollarse en el
tiempo motivo por el cual diseñan modelos de gestión y estrategias innovadoras
que permitan ser sostenibles en el tiempo. Según (Ugarte Almeida, Yarleque
Mora, & Fiallo Moncayo, 2015); en el caso de las empresas, el lograr sus
objetivos y su participación en el mercado, desarrollar nuevos
productos/servicios, satisfacer las necesidades de los consumidores, se ha
convertido en una lucha constante para los directivos y ejecutivos, es así que están
en la búsqueda de modelos innovadores que les permitan planificar, organizar,
dirigir y controlar con mejores resultados en sus empresas.
Años atrás las empresas buscaban la diferenciación y ventajas
competitivas sobre la base de una buena infraestructura o la última tecnología,
mantener alianzas estratégicas con organizaciones que permitan el aseguramiento
13
en el mercado, aplicar también estrategias de Marketing, eran las rutas más
seguras para crecer a lo largo del tiempo, bueno ahora ya no lo son.
Autores, investigaciones serias , de los últimos tiempos , aseguran que la
clave del éxito para el futuro es la gente que forma parte de estas organizaciones,
de modo que los modelos de gestión se deben de trabajar sobre el eje central que
es sus colaboradores en cualquier tipo de organización que se jacte de estar
realmente organizadas .Por este motivo la gestión por competencias se ha
convertido en una herramienta clave de éxito para estas empresas u
organizaciones que respondan a los retos de estos tiempos.
Según (Alles, 2007); el termino gestión por competencias hace referencia
al modelo de gestión que permite alinear a las personas que integran una
organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los
objetivos estratégicos en términos de búsqueda sostenible de la competitividad y
productividad organizacional en el tiempo, resultan siendo insuficientes.
En la actualidad, el mercado se caracteriza por lo complicado que se
convierte el mercado y la creciente competitividad nacional e internacional, más
aún en el contexto actual de una grave crisis internacional que afecta a todas las
economías (desarrolladas y emergentes). Las empresas afrontan diversas
condiciones críticas, el reto está en diseñar nuevos modelos que les permitan estar
al nivel de las empresas internacionales cuyos modelos siempre están en constante
cambio y sobre todo las instituciones educativas Superiores, las cuales sufren
constantes cambios sobre todo con relación a las normativas dictadas por el
estado, y a la vez sufren el incremento de Universidades que brinda el mismo o
igual servicio.
14
Por ello es que ahora, las tendencias modernas de gestión humana
postulan, que, para garantizar un mayor nivel de productividad laboral en las
empresas, se deben contar con colaboradores competitivos. Además, la
supervivencia exige la revisión de la operativa empresarial, la reconversión de las
funciones tradicionales en servicios de apoyo y el alineamiento de la estructura
organizativa y la gestión de los colaboradores, con las estrategias
organizacionales.
Las empresas en los últimos años están realizando esfuerzos a nivel
internacional para transformar la gestión tradicional del factor humano, en una
práctica que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del
incremento de la productividad de los colaboradores.
De modo que, en este grupo de empresas, los niveles de productividad
laboral son bajos, entre otros, porque las empresas no aplican modelos de gestión
innovadores en sus trabajadores. Ello a pesar de encontrarnos en pleno Siglo XXI,
donde la globalización ha cambiado pensamientos y modelos, pero que, en la
mayoría de las empresas de nuestro medio, en el tema de gestión de las personas,
todavía distan mucho para ser considerados como una gestión innovadora.
1.1.2 Fundamentación empírica:
Otro hecho de destacar en aquello que va dirigido a instituir la filosofía
y cultura organizacional, es desarrollar una identidad organizacional fuerte y a
su vez flexible, para que de esta manera se adapte a los cambios que ocurre en
su entorno. Como las instituciones son débiles, tampoco existe que el
empresariado nacional tenga conocimiento de sus actos para institucionalizar
una gestión con responsabilidad social.
15
Todavía se mantienen en el mercado empresas que practican la gestión
empresarial desactualizadas y desfasadas con relación a la competitividad, en
su objetivo de mejorar la rentabilidad económica, muchos directivos no
consideran que lo más importante y valioso en sus organizaciones son las
personas que laboran en ellas, dejando así de reconocer los beneficios sociales
o simplemente cumpliendo aquello que prometieron al inicio del vínculo
laboral; con aquello, lo que están logrando es que estos colaboradores no se
comprometan e identifiquen con la organización y si laboran en esta es porque
muchas veces no tienen otro opción laboral y no precisamente porque se sienten
identificados con la organización, es de esta manera que las organizaciones
deben de aprovechar las competencias laborales en todo su ámbito para generar
compromiso e identificación con las mismas.
Por otro lado, la práctica de motivación solo se queda como parte de la
teoría, mas esta muchas veces no se aplica en las organizaciones el cual no
responde a buscar el desarrollo personal y profesional de las personas, en el
largo plazo.
Tales hechos configuran en nuestro país y en muchos a nivel mundial,
un escenario que bien pudiéramos considerar en promedio, como trabajo que
todavía dista mucho de ser considerado digno; ni mucho menos, puede ser
considerado un trabajo de calidad, dado que no cumple con los patrones de
trabajo decente, promovidos por Organización Internacional del Trabajo (OIT).
En la Institución en donde se realizó la investigación se puede observar
que no existe una adecuada formación del talento humano, compromiso por
parte del personal, no existe también una correcta evaluación de desempeño.
16
Existen quejas del personal con respecto al sueldo que recibe, no existe
un modelo de desarrollo de personal ni políticas administrativas que permitan
contar con un ambiente agradable para el buen desempeño del personal docente.
Por otro lado, se realizó una encuesta piloto a los colaboradores de la
Institución Universidad Peruana los Andes Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables, tomando como muestra al azar a 20 Docentes,
quienes respondieron a las siguientes preguntas:
1.- ¿Te encuentras satisfecho en la Institución en donde laboras?
2.- ¿Crees que el sueldo que percibes esta de acorde a las funciones que realizas
para la Institución?
3.- ¿Crees que el ambiente en donde te desempeñas es el adecuado para tu
desarrollo profesional?
Resultado de la encuesta piloto
 75% de las personas encuestadas respondieron que no se encuentran
satisfechos en la Institución en donde laboran.
 80% de las personas encuestadas respondieron que el sueldo que perciben
no está de acorde a las funciones que realizan para la Institución.
 55% de las personas encuestadas respondieron que el ambiente en donde se
desempeñan no es el adecuado para su desarrollo profesional.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Qué relación existe entre la gestión del talento humano por competencias
y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes Hyo.2018?
17
1.2.2. Problemas específicos
a. ¿Qué relación existe entre la formación del talento humano y la significación
física y/o material de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
b. ¿Qué relación existe entre la formación del talento humano y los beneficios
laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes
Hyo.2018?
c. ¿Qué relación que existe entre la formación del talento humano y el desarrollo
personal de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes Hyo. 2018?
d. ¿Qué relación existe entre el compromiso y los beneficios laborales y/o
remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
e. ¿Qué relación existe entre la evaluación del desempeño y el desarrollo personal
de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes Hyo. 2018?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano por
competencias y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la Facultad
Hyo. 2018
18
1.3.2. Objetivos específicos
a. Determinar la relación que existe entre la formación del talento humano y la
significación física y/o material de los docentes contratados de la Facultad de
Hyo.2018.
b. Determinar la relación que existe entre la formación del talento humano y los
beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de la
Los Andes Hyo.2018.
c. Determinar la relación que existe entre la formación del talento humano y el
desarrollo personal de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes Hyo.2018.
d. Determinar la relación que existe entre el compromiso y los beneficios
laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de
Hyo.2018.
e. Determinar la relación que existe entre la evaluación del desempeño y el
1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Justificación económica
El sector educativo superior es estratégico para que el país alcance ser una
nación desarrollada, debido a la importancia en su función de generación personas
profesionales, competentes, ello permitirá que el País desarrolle en todo. La
gestión del talento humano por competencias y la relación que esta tiene en la
19
satisfacción de las personas es fundamental ya que muchas de las organizaciones
se desarrollaran cuando las personas se sientan a gusto con lo que hacen en
relación al tema laboral.
1.4.2. Justificación Teórica
El presente trabajo de investigación basa su justificación en la importancia
por tratar el problema desde el punto de vista de análisis académico de la
información administrativa, debido a la carencia de indicadores de gestión el cual
mida la relación que tiene la gestión del talento humano por competencias en la
institución educativa superior.
1.4.3. Justificación social
En el sector de educación se encuentra en ascendencia debido que muchas
de las personas entendieron que una manera de mejorar como personas,
socialmente y económicamente es estudiando en una universidad, y como
consecuencia el individuo podrá retribuir todo lo aprendido en la sociedad.
1.4.4. Justificación práctica – empírica
En particular a la práctica, la presente investigación orienta
pragmáticamente la información sobre la gestión del talento humano por
competencias y la relación del trabajador en la empresa, ya que corroborara en la
práctica si se aplica aspectos teóricos vertidos en la investigación.
1.5. Importancia de la investigación
La investigación tuvo como fin identificar la Influencia de la gestión del talento
humano por competencias en la satisfacción laboral, con el motivo de aportar bases para
establecer modelos de gestión propios para el sector estudiado.
20
1.6. Alcances de la investigación
El desarrollo de la tesis tiene como alcance el servir como un antecedente para
otros investigadores en el área de administración de empresas y de esta manera efectuar
las mejoras respectivas en su unidad de análisis.
1.7. Limitaciones de la investigación
1.7.1. Limitaciones económicas
El presente trabajo de investigación pudo abarcar una mayor amplitud
poblacional de estudio, pero fue limitado por los costos que estos generarían, por
lo tanto, se realizara con una muestra y población determinada.
1.7.2. Limitaciones bibliográficas
Para sustentar teóricamente la investigación se cuenta con abundante
bibliografía sobre la gestión del talento humano por competencias, por ser un
tema muy conocido en el área recursos humanos sobre el sustento teórico de la
gestión del talento humano.
1.8. Delimitación de la investigación
La investigación, por la naturaleza del mismo se circunscribe a tres delimitaciones
que influirá sobre los resultados de la tesis, estos son:
1.8.1. Delimitación temporal
El periodo de estudio de la presente investigación coberturará el análisis
de la data fundamentalmente los resultados del ejercicio 2018; sin embargo, el
análisis histórico contextual se tomará desde el 2008.
21
1.8.2. Delimitación geográfica
La investigación tiene un alcance provincial por estudiar a la Universidad
Peruana Los Andes, específicamente a la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes, al personal docente contratado,
el cual pertenece a la Ciudad de Huancayo, Departamento de Junín, el sector al
que pertenece es Educación.
1.9. Formulación de la hipótesis
1.9.1. Hipótesis general
Existe relación significativa entre la gestión del talento humano por
competencias y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la Facultad
Hyo.2018.
1.9.2. Hipótesis específicas
a. Existe relación significativa entre la formación del talento humano y la
significación física y/o material de los docentes contratados de la Facultad de
Hyo.2018.
b. Existe relación significativa entre la formación del talento humano y los
beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de la
Los Andes Hyo.2018.
c. Existe relación significativa entre la formación del talento humano y el
22
d. Existe relación significativa entre el compromiso y los beneficios laborales
y/o remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
e. Existe relación significativa entre la evaluación del desempeño y el desarrollo
personal de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes Hyo.
2018.
1.9.3. Identificación y clasificación de las variables
VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión del Talento Humano por
Competencias
VARIABLE DEPENDIENTE: - Satisfacción Laboral
1.9.4. Operacionalización de las variables
Variables independientes (X):
X = Gestión del talento humano por competencias
Variable dependiente (Y):
Y = Satisfacción laboral
DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESCALA DE

VARIABLES DIMENSIONES
CONCEPTUAL OPERACIONAL INDICADORES MEDICIÓN
Para el propósito Formación del
La gestión de Frecuencia de
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
de esta Talento
Capacitación ORDINAL.
recursos humanos Humano por
investigación la
por competencias Competencias
variable “Gestión
POR COMPETENCIAS
es un modelo
del Talento
administrativo que
Humano por
permite alinear el Posibilidades de
Competencias” se
capital intelectual
define como el participación en 1. Nunca
de una
conjunto de
la mejora del 2. Casi
organización con Compromiso
políticas y nunca
su estrategia de
prácticas funcionamiento 3. A veces
negocios,
necesarias para 4. Casi
facilitando, de la unidad
dirigir los siempre
simultáneamente
aspectos de los 5. Siempre
el desarrollo
cargos gerenciales Evaluación del
profesional de las Desempeño por
relacionados con
personas. Competencias
las personas o
23
VARIABLES DIMENSIONES
CONCEPTUAL OPERACIONAL INDICADORES MEDICIÓN
Desde este punto recursos, Frecuencia del
de vista, las incluidos
Desempeño
organizaciones reclutamiento,
aplican selección, Laboral
competencia para capacitación,
solucionar y recompensas y
desarrollar evaluación de
individuos para desempeño.
roles claves Chiavenato (2009,
Marta Alles p.68).
(2007)
ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL-SPC

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
Condiciones físicas y
ambientales
Significación
"Actitud del
física y/o material
trabajador hacia
su propio trabajo Condiciones de
seguridad
y en función de
Es el grado de aspectos Frecuencia de
conformidad del vinculados como Evaluación de las
empleado respecto posibilidades de
a su entorno y desarrollo Políticas Remunerativas
SATISFACCIÓN LABORAL
Beneficios laborales
condiciones de personal, y/o remunerativos
Frecuencia de ORDINAL.
trabajo. Es una beneficios
cuestión muy laborales y Reconocimiento
1. Total,
importante, ya que remunerativos que Desacuerdo
está directamente recibe, políticas Formación para el 2. En
desarrollo profesional Desacuerdo
relacionada con la administrativas, 3. Indeciso
buena marcha de la relaciones con 4. De Acuerdo
Satisfacción con el 5. Total, Acuerdo
empresa, la calidad otros miembros trabajo desempeñado.
del trabajo y los de la organización
Grado de
niveles de y relaciones con Desarrollo personal aprovechamiento de la
rentabilidad y la autoridad, capacidad profesional.
productividad. condiciones
físicas y Satisfacción de las
(Jesús Francisco
materiales que expectativas de
Galas 2003). promoción o desarrollo
faciliten su tarea y profesional
desempeño de
tareas." (Palma, S. Estilo de Clima Laboral
1999). Políticas Adminis-
trativas Políticas de Practicas
de cultura
organizacional
Fuente: Roberto Hernández Sampieri

Elaboración Propia
Figura 1. Operacionalización de variables
24
CAPÍTULO II
DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Antecedentes de la investigación o estado del arte o estado de la cuestión
a. Antecedentes internacionales
(Montesinos;Jose, 2009). En su tesis titulada, consecuencias psicosociales
del trabajo en personal de enfermería como indicadores subjetivos de rendimiento
desde el enfoque de la gestión de recursos humanos de la Universidad de Murcia
España, expone, "Que todo sistema de dirección de recursos humanos genera en las
personas unas respuestas que darán como consecuencia unos determinados
resultados en el trabajo que desempeñan, y establece una relación entre el entorno y
sus áreas (tecnológica, económica, socio-cultural, política, jurídica, comercial, de
mercado laboral y valores sociales), la organización, las consecuencias psicosociales
en el sujeto y los resultados de su
trabajo".(http://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/10782/LopezMontesin
os.pdf)
25
El trabajo que desempeñen los trabajadores en una organización va depender
en gran medida de la dirección de recursos humanos que tenga la organización.
Según (Greer, 1995) en su investigación titulada, Las personas como ventaja
competitiva en las organizaciones, Universite Pierre et Marie Curie, Paris, France
concluye que el Recurso Humano es necesario para organización, ya que dependerá
como manejemos la administración de los recursos humanos, haremos de las
personas, personas capaces, eficientes, es decir personal con las competencias que
les permitan ser capaces de sobresalir, tomar decisiones e identificarse con la
organización y que le permita ser líder en el mercado.
(Greer, 1995) En su investigación titulada, Las personas como ventaja
competitiva en las organizaciones, Universite Pierre et Marie Curie, Paris, France
concluye, "En un número creciente de organizaciones, recursos humanos son ahora
vistos como una fuente de ventaja competitiva. Existe un mayor reconocimiento de
que las competencias distintivas se obtienen a través de un empleado altamente
desarrollado habilidades, las distintas culturas organizacionales, procesos de gestión
y sistemas. Esto está en contraste con el énfasis tradicional sobre los recursos
transferibles, tales como equipo. Cada vez más, se está reconociendo que ventaja
competitiva se puede obtener con una fuerza de trabajo de alta calidad que permite
a las empresas competir en la base de la respuesta del mercado, producto y calidad
de los servicios, productos diferenciados, y tecnológicos innovación."
Recursos humanos es indispensable para una organización, ya que depende
como manejemos la administración del personal, vamos hacer de las personas,
personas capaces, eficientes, es decir personal calificado, el cual nos permitirá
distinguirnos de otras organizaciones, ya que esta va ser una fuente competitiva, el
cual permitirá llevar a la organización a ser líder en el mercado.
26
(Jimenez, 2003) En su tesis doctoral titulado, gestión de recursos humanos,
aprendizaje organizativo e innovación: una aproximación empírica, de nacionalidad
Argentina concluye, "la gestión de los recursos humanos es un elemento
fundamental para el desarrollo de la innovación con éxito bien por su influencia
directa o indirecta, a través del efecto positivo que produce en el aprendizaje
organizativo.",(http://www.cibernetia.com/tesis_es/ciencias_economicas/organizac
ion_y_gestion_de_empresas/gestion_de_recursos_humanos/1), En la actualidad
existe mucha competencia entre las organizaciones y lo que buscan mayormente es
innovar y la clave que les llevara al éxito es la gestión de recursos humanos, ya
que aunque suene recurrente es un elemento fundamental para que las empresas
puedan logran sus objetivos.
Según (Alles, 2007), de Nacionalidad Argentina indica que: el desarrollo
personal está relacionado con actividades que permiten mejorar la conciencia y la
identidad, ayuda a desarrollar las habilidades personales y de los propios potenciales,
contribuyen a edificar capital humano y facilita la empleabilidad, mejora la calidad
de vida, estimula a la realización de sueños y metas planteadas, El concepto no se
limita a la autoayuda, sino que también contribuye a desarrollar actividades formales
e informales para el desarrollo de otros en papeles tales como coach, guía , maestro,
administrador, orientador vocacional o mentor , ayuda también a practicar la
responsabilidad social en las empresas.
b. Antecedentes locales
De acuerdo a (Orrego Villegas, 2013), de nacionalidad Peruana, en su tesis
titulada gestion del talento humano y evaluacion de desempeño laboral en el
Gobierno Regional Junin, indica que si se incrementa el grado de habilidad de los
trabajadores,siendo fundamental fortalecer sus capacidades en areas que desarrollen
27
sus habilidades.Los factores que influyen en el desempeño laboral son:el nivel de
estudios, la edad y el grado de compromiso con la institucion de parte de los
colaboradores.
2.2. Bases teórico - científicos
2.2.1. Marco histórico
El marco histórico en una investigación científica, tiene el propósito de
describir la reseña histórica que permite identificar el contexto. En ese sentido,
(Carrasco, 2005), señala que “es una explicación descriptiva de que como se
origina, evoluciona y se agudiza el problema de investigación”. En consecuencia,
el marco histórico es la delimitación de los hechos pasados en la que se establece
cuáles han sido las diferentes fases por las que han pasado el objeto de estudio en
el desarrollo hasta llegar al estado en que se encuentra al someterlo a
investigación.
¿Cómo nacieron los recursos humanos en las empresas?
Según (Crescendo, n.d.),Las tareas desempeñadas por los recursos
humanos han ido evolucionando a lo largo del tiempo, muy relacionadas con la
situación económica y social del momento. A grandes rasgos, mencionaremos
aquellos acontecimientos que han sido significativos en su desarrollo en los
últimos siglos:
La revolución industrial del siglo XIX, con la mecanización de tareas,
conllevó la insatisfacción de muchos trabajadores. Esta situación fue motivo de
la creación de los llamados “departamentos de bienestar” en algunas empresas,
donde tomaron especial atención en solucionar los problemas de los trabajadores
con la vivienda, la salud, etc.
28
A finales del siglo XIX, el obrero norteamericano Frederick Winslow
Taylor, planteó nuevas ideas teniendo como referencia la situación de las
empresas en las que se quería producir más a bajo coste. Las ideas del Taylorismo
no eran muy buenas para el trabajador. Algunas de ellas consistían, por ejemplo,
en pensar que no era positivo para el trabajador trabajar en grupo, que el
trabajador no necesitaba pensar y que solo obtenía motivación con
compensaciones económicas.
A principios del siglo XX, Elton Mayo realizó un estudio en el que se
demostró que los factores psicológicos y sociológicos afectaban en el mundo
laboral. Mayo destacó el factor humano presente en el trabajo y la importancia
del papel de los trabajadores en la toma de decisión de la empresa. Se empezó a
tener en cuenta que cada trabajador era distinto y que los trabajadores no
realizaban su trabajo únicamente por el factor económico.
A través de estas dos figuras y sus movimientos se puede observar una
evolución del concepto de recursos humanos a favor de la humanización, en el
que el factor humano es fundamental en el trabajo. Más que fundamental,
podríamos decir realiza un papel trascendente dentro de esta, de hecho, es sabido
que actualmente, en la era del conocimiento en la que estamos, el factor
estratégico ya no es la maquinaria ni la tecnología, como lo eran en la era
industrial (1ª y 2ª revolución industrial respectivamente) sino el capital humano,
único para generar innovación y diferenciación entre unas empresas y otras.
¿Qué funciones desempeñan en la actualidad los recursos humanos en la

empresa?
En las organizaciones en la actualidad, cada vez se tiene mayor conciencia
de la importancia que tiene la motivación de las personas y equipos que forman
29
parte de ellas, así como de los procesos de gestión que son necesarios para llevar
en una misma dirección los objetivos de la empresa con el capital humano.
En muchas ocasiones parece que el papel del departamento de recursos
humanos se refiere únicamente a la contratación de personas y a la liquidación de
sueldos. Sin embargo, las empresas que se queden ahí no conseguirán
diferenciarse de las demás, ni crecer de manera sostenible en el actual siglo XXI.
Hay muchas más funciones que son necesarias dentro de los departamentos de
recursos humanos de las empresas, si quieren contar con las personas adecuadas,
con la motivación y la capacitación para conseguir tanto los resultados que la
empresa necesita en el corto plazo, como para ser capaces de innovar y seguir
generando así buenos resultados a medio y largo plazo (y ésta, además, debe
comprobar que las están realizando debidamente para que su labor sea efectiva)
(Montesinos;Jose, 2009) En su tesis titulada, consecuencias
psicosociales del trabajo en personal de enfermería como indicadores subjetivos
de rendimiento desde el enfoque de la gestión de recursos humanos, expone, "Que
todo sistema de dirección de recursos humanos genera en las personas unas
respuestas que darán como consecuencia unos determinados resultados en el
trabajo que desempeñan, y establece una relación entre el entorno y sus áreas
(tecnológica, económica, socio-cultural, política, jurídica, comercial, de mercado
laboral y valores sociales), la organización, las consecuencias psicosociales en el
sujeto y los resultados de su trabajo".
(http://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/10782/LopezMontesi
nos.pdf) .La manera de desempeñarse de los colaboradores dentro de cualquier
organización va a depender mucho de una gestión de recursos humanos.
30
(Greer, 1995) en su investigación titulada, las personas como ventaja
competitiva en las organizaciones, concluye, "En un número creciente de
organizaciones, recursos humanos son ahora vistos como una fuente de ventaja
competitiva. Existe un mayor reconocimiento de que las competencias distintivas
se obtienen a través de un empleado altamente desarrollado habilidades, las
distintas culturas organizacionales, procesos de gestión y sistemas. Esto está en
contraste con el énfasis tradicional sobre los recursos transferibles, tales como
equipo. Cada vez más, se está reconociendo que ventaja competitiva se puede
obtener con una fuerza de trabajo de alta calidad que permite a las empresas
competir en la base de la respuesta del mercado, producto y calidad de los
servicios, productos diferenciados, y tecnológicos innovación."
La persona como tal es un elemento fundamental de cualquier
organización, pero no se debe de olvidar que estos dependen mucho de como se
les pueda guiar, utilizando herramientas modernas que permitan guiarlos
adecuadamente y así se realicen como personas y como consecuencia de ello
permitan a las organizaciones lograr sus objetivos.
(Jimenez, 2003) en su tesis doctoral titulado, Gestión de recursos
humanos, aprendizaje organizativo e innovación: una aproximación empírica,
concluye, "la gestión de los recursos humanos es un elemento fundamental para
el desarrollo de la innovación con éxito bien por su influencia directa o indirecta,
a través del efecto positivo que produce en el aprendizaje organizativo."
(http://www.cibernetia.com/tesis_es/ciencias_economicas/organizacion_y_gesti
on_de_empresas/gestion_de_recursos_humanos/1), La competencia siempre
existió en este mundo globalizado , lo que hace que una empresa marque la
diferencia , es la gestión del talento humano que realiza cada una de ellas .La
31
gestión del talento humano es una herramienta recomendable en el cual se pueden
apoyar estas empresas para que mediante ellas permitan despertar las habilidades
y conocimientos que tiene cada una de las personas y con una administración
adecuada permita avanzar como tal.
2.2.2. Marco filosófico
La filosofía es una forma del conocimiento que va al sentido final de las
cosas. La filosofía en términos generales según (Aguirre Meneses, 1986) es una
reflexión metódica que expresa la articulación del conocimiento, las posibilidades
y límites de la existencia y modos de ser . La filosofía es un saber general y
totalizante, pues pretende ofrecer respuestas a cuestiones de tipo general y
mantiene siempre una perspectiva totalizante sobre las mismas. Es un saber
crítico, pues analiza los fundamentos de todo lo que considera y nunca se limita
a aceptarlos de forma ingenua. Es un saber que emplea los datos y contribuciones
de las ciencias, que son siempre un conocimiento de primer grado sobre la
realidad.
La filosofía es un saber eminentemente interdisciplinario, ya que emplea
las aportaciones de diferentes disciplinas científicas y de los distintos tipos de
saber, sin limitarse a ninguna de ellos; en este sentido, la filosofía va más allá de
las habituales especializaciones del saber científico. Este rasgo es una derivación
de carácter general y crítico. La filosofía ha desarrollado a lo largo de su historia
un conjunto de conceptos y métodos que conforman una técnica conceptual; de
ahí que sea necesario destacar el carácter metodológico que posee el trabajo
filosófico.
32
Resumiendo, indicamos los puntos centrales del conocimiento filosófico
como teoría y práctica y guía metodológica en el desarrollo de las ciencias
especiales:
 Reproduce el objeto en el pensamiento.
 Describir las leyes, conexiones y relaciones esenciales.
 Interpreta la realidad como una red de fenómenos, acontecimientos y procesos
concatenados.
 Precisa que las categorías son los nudos de la red que ayudan a conocerla y a
dominarla.
 Sirve de punto de apoyo en el avance del conocimiento partiendo de lo
conocido para describir lo incognito.
 Asimila la diversidad real de la vida.
 Domina la compleja red de fenómenos.
 No se limita a estudiar uno u otros aspectos o procesos de la vida, sino todo,
como proceso en interrelación y conexión de todos sus aspectos.
 Saca conclusiones teóricas concretas que sirvan de guía para la labor práctica,
no a partir de las categorías mismas, sino solo al análisis de la situación
concreta.
 En todos los fenómenos y procesos existen y rigen leyes objetivas específicas.
 La ciencia no solo se ocupa del mundo interno, debe estudiarlo en lo externo,
ante todo en el modo de proceder, en las acciones.
 Plantea el problema de definir que es primario y que lo secundario.
 Las leyes determinan la dirección del proceso, la marcha concreta y detallado
de dicho proceso, las formas y el ritmo de desarrollo los determina causas más
concretas.
33
 Para comprender la esencia de las cosas y procesos es indispensable resolver
sus contradicciones, conocerlas como unidad de contrarios.
 Seguir de cerca la dialéctica de las cosas mismas, refleja la contradictoriedad
intrínseca de las cosas mismas, tan dialéctica como la propia realidad.
 Reproducir el mundo exterior en su desarrollo y cambios, en las tendencias
contradictorias de su movimiento.
 La forma de su manifestación de las cosas y su esencia no hay coincidencia.
 La esencia no reposa en la superficie de los fenómenos de la realidad a su
esencia, al descubrimiento de las leyes internas, a las cuales está subordinado.
 El ascenso de la contemplación sensitiva al pensamiento abstracto es una ley
del conocimiento, pero no del mundo real.
 Las otras leyes de los histórico y lógico, el paso de los fenómenos a la esencia,
el ascenso de lo abstracto a lo concreto, todas las cuales son leyes específicas
inherentes solo al conocimiento, no al mundo exterior.
 Las leyes del conocimiento evidencian no una sola ley dialéctica, sino todas
simultáneamente: La unidad de los contrarios, la del tránsito de los cambios
cualitativos a cuantitativos, la negación de la negación.
 En cada ley del conocimiento se expresan los múltiples aspectos de la
dialéctica del conocimiento.
(Antonio Soto, 2000),en su revista psicología del trabajo y de las
Organizaciones. El presente trabajo analiza los pilares básicos de lo que se ha
venido a denominar Gestión por Competencias, una filosofía de gestión de
Recursos Humanos muy extendida en el ámbito aplicado, pero cuyos postulados
teóricos y estrategias metodológicas están siendo objeto de numerosas críticas a
nivel científico. La ambigüedad conceptual del término Competencia, las escasas
34
herramientas con las que cuentan las empresas para evaluar a sus postulantes a
permitido que la Gestión del Talento por Competencia se habrá paso para ayudar
a esclarecer el ambiente muchas veces oscuro con relación a la gestión del talento
humano es así que son aspectos que están provocando una intensa polémica en
los foros de discusión científicos y se materializan en el descontento generalizado
reinante en las organizaciones que gestionan sus RR.HH. por competencias. La
perspectiva de análisis aquí expuesta contempla dos grandes bloques de factores
condicionantes: los derivados de la propia filosofía de las competencias y los
relativos a la filosofía de gestión en las organizaciones.
(Oria Morales, 2008),la gestión por competencias, cuyo concepto es
planteado por primera vez en 1973 por DavidMacClelland, es una referencia el
cual se está teniendo en cuenta cada vez más en las empresas a lo largo del tiempo
es así que se hace fuerte la unión de las fortalezas que promueven el buen
desempeño ,el mismo considera que cada empresa u organización tiene
características que las diferencian de los demás, pero también muchos factores
que les permiten establecer opciones similares de gestión a ser aplicadas por los
equipos directivos . Sin embargo esta unión o estandarización de los sistemas de
gestión en las empresas u organizaciones no impide que estas tengan la capacidad
efectiva que les permita manejarse de manera exitosa, obteniendo así un
posicionamiento en el entorno .Esta capacidad planteada permite a que las
organizaciones disciernan cuales virtudes , habilidades , técnicas y conocimientos
deberán de tener para su talento humano, para así llegar a destacar con respecto a
las empresas del entorno o lo que MacClelland llama un desempeño superior. En
esta visión ha instado al enriquecimiento del perfil de los colaboradores de una
empresa, en cuyo contenido se encuentra la esencia de un desempeño
35
sobresaliente. Según nos plantea Marta Alles, quien desarrollo esta herramienta
en Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que
permite establecer pautas que permite alinear al capital intelectual de una
organización con su estrategia de negocios, ayudando de manera paralela el
desarrollo profesional de las personas. Está claro que cada organización tiene su
propia estrategia, por lo tanto, las competencias que se desarrollan en ella también
lo será, por tal motivo el modelo de la gestión por competencias se debe de aplicar
en función a los requerimientos de las personas que conviven en ella, tomando
como referencia la Misión, Visión, Valores de la organización. El enfoque de
competencias se ha convertido en la mejor opción para lograr un alto rendimiento
y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo, es
recomendable no aplicar esta herramienta en las organizaciones de manera
improvisada, sin la preparación y conocimiento de las diferentes aplicaciones y
su impacto. En este compendio se proporciona un panorama general de
los sistemas de gestión por competencias (SGPC) en las organizaciones,
pero sobre todo se brinda al lector una guía estructurada que le permitirá
conocer a profundidad el origen y evolución del modelo, así como cuáles son los
pasos necesarios para la implementación efectiva del mismo partiendo desde el
punto de vista de la visión estratégica en los negocios.
2.2.3. Marco antropológico
La Antropología es la ciencia que se encarga de estudiar la realidad del
ser humano a través de un enfoque holístico (en el que el todo determina el
comportamiento de las partes) .Es importante que en un proceso de investigación
se explicite la concepción del ser humano que fundamenta el estudio respectivo,
generándose compromiso del investigador de asumir lo humano como lo
36
fundamental, según (Guilberg, 1998) el concepto de “cultura” es uno de los
conceptos centrales de la antropología filosófica, pero es bueno hacer mención
que dentro de las escuelas de pensadores es difícil, pero es bueno hacer mención
que dentro de las escuelas de pensadores es difícil manejar un concepto concreto
de lo que simboliza la cultura o lo que esta significa, puesto que, cada uno posee
una concepción diferente del término, aunque este se encuentre orientado al
mismo fin.
Es interesante analizar el concepto de cultura y lo que esta simboliza en la
vida del ser humano, pues bien, este término no solo representa el conocimiento
del hombre en sí, sino que también está vinculado con factores internos y externos
de la vida misma del individuo. “No solamente el arte es una actividad cultural,
sino que también lo es el trabajo manual; no solamente hay cultura en las “casas
de la cultura”, puesto que una casa cualquiera, aunque sea una choza, es también
un “objeto cultural”. Y no solamente es cultura la organización de un hospital-
porque también es cultura la organización de una banda de asesinos. Cultura es
entonces todo aquello que es considerado producto especial y exclusivo del
hombre y que forma una cualidad que lo distingue del cosmos.
En cualquier caso, el reino de la cultura humana no debe entenderse como
una entidad homogénea y armónica: sus automatismos son muy heterogéneos y
se enfrentan entre sí, y la “cultura universal” solo puede entenderse como algo
que está en proceso, como algo que es el argumento mismo d la historia.
(Inciarte, 2017) Publicado en su revista en análisis. Es una práctica
común que se contraten antropólogos para representar los intereses de la empresa
en materia de gestión de recursos humanos y Responsabilidad Social. Por
ejemplo, las empresas mineras suelen contratar antropólogos especialistas en
37
impacto ambiental y relaciones comunitarias cuando comienzan sus actividades
de extracción y producción de recursos minerales. Sin embargo, y a la vez, son
mediadores entre la comunidad y la empresa, puesto que el objetivo de la
responsabilidad social es precisamente impactar positivamente en la comunidad
donde se opera.
De igual manera, los cambios tecnológicos que ocurren rápidamente a
nivel global, que han generado cambios en cómo se crean y se gestionan las
empresas, aunado al uso exponencial que se le da a las redes sociales y la
diversidad de nuevos productos virtuales y no virtuales que “internet” ofrece, han
hecho casi obligatorio el uso de la antropología para apoyar las investigaciones
de mercado y diseño de productos, y analizar las experiencias de compra y
consumo de los clientes.
Pero algo no muy expandido, sobre todo en América Latina, es el valor
agregado que pueden aportar los antropólogos en materia de gestión de recursos
humanos, o como dice el Profesor Guido Stein del IESE Business School en la
Universidad de Navarra, en la “gestión de personas”. Y es que, aplicando la lente
antropológica a la gestión de personas, podemos ayudar a las empresas a cumplir
con la misión y lograr la visión asesorándolos en la selección de las prácticas de
RR.HH. que mejor se ajusten a las necesidades de todos aquellos que hacen parte
en una empresa (es decir, los “stakeholders”), sobre todo aquellos que en
comunicación corporativa denominamos “clientes internos”. Porque no todo en
la empresa es satisfacer clientes (externos en tanto ajenos a la dinámica interna
de la empresa), sino también hacer productivas las practicas que los trabajadores
llevan a cabo en sus actividades cotidianas.
38
¿Qué entiendo por recursos humanos en una empresa?
Dada mi amplia experiencia utilizando perspectivas administrativas,
psicología, y antropología, en mi opinión recursos humanos es un sistema
compuesto por cinco procesos básicos (diseño organizacional, reclutamiento y
selección, desarrollo organizacional, compensación y gestión de beneficios,
relaciones laborales). Dentro de estos procesos hay procedimientos (por ejemplo
en desarrollo organizacional existen los procedimientos de capacitación,
comunicaciones internas, gestión de cultura, liderazgo, entre otros) los cuales a
su vez están compuestos por prácticas y herramientas (en reclutamiento selección
podemos hablar del uso de tests, o la manera en que se redactan los avisos de
reclutamiento) que varían de acuerdo a la industria, la tecnología y/o recursos
materiales disponibles, y las necesidades de cada organización.
¿De qué manera la antropología contribuye la gestión de personas dentro de
una organización?
Aunque este no es un listado exhaustivo, la antropología puede hacer
aportes muy puntuales y valiosos en las siguientes áreas:
Gestión de expatriados:
Probablemente sobre “comunicaciones interculturales” hayamos leído en
algunas ocasiones, referido como “protocolo y etiqueta de negocios” en algunos
países. Es decir, las costumbres culturales que facilitan los negocios de acuerdo a
idiosincrasia de cada sociedad (o país). Por ejemplo, quien debe pagar los
almuerzos de negocios, la mejor hora para hacer las reuniones, o cómo debemos
comportarnos dependiendo del nivel jerárquico de aquel con el cual se negocia.
39
Y aunque las relaciones interculturales aplican para la gestión de negocios a nivel
general, la gestión de personal expatriado es un asunto mucho más amplio.
En mis experiencias en ambientes internacionales, ha sido importante
velar por un proceso de inducción completo, no solo a la empresa, sino a las
costumbres locales, y no solo para los empleados sino también para los familiares
que lo acompañen en el proceso de recolocación. Por ejemplo, en Venezuela,
Honduras y El Salvador el tema de la seguridad física es relevante, por lo que
talleres en materia de prevención son obligatorios, en vista que personal que
proviene de EEUU o Canadá, por ejemplo, no cuenta con exposición a altos
niveles de violencia urbana en sus países de origen. Es importante que se ejecute
un proceso de ajuste al sitio de trabajo y la ciudad, que se oriente a disminuir el
shock cultural.
De igual manera, diseñar los procesos de trabajo con una actitud
antropológica, es decir, reconociendo las diferencias entre locales y expatriados,
proporcionando herramientas que les permitan integrarse para alcanzar objetivos
comunes, aun cuando existan diferencias culturales importantes, hace que el
desempeño y el trabajo en equipo sean mucho más efectivos. Un ejemplo de esto
es la puntualidad. Los canadienses por ejemplo son siempre puntuales, mientras
que en LATAM lo que se entiende por puntualidad varía (puede ser justo a la
hora, 5 o 10 minutos más tarde, una hora más tarde); gestionar estas diferencias
parece un detalle, pero en la cotidianidad afecta el clima organizacional.
Cultura organizacional:
Tal vez sea en este proceso donde necesariamente una actitud
antropológica deriva en mejores prácticas. Y me atrevería a decir que los
40
antropólogos son los profesionales ideales para este procedimiento, porque las
empresas, como todo ente social, también tienen una cultura, es decir, una serie
de patrones que ordenan la conducta de sus individuos. Estos patrones no solo
vienen dados por los procedimientos que los mismos empleadores han diseñado
(manuales, políticas, códigos de conducta), sino también por las dinámicas
grupales, dinámicas interdepartamentales (el “comportamiento de pasillo”, saber
a quién preguntar o no, reconocer los grupos de influencia, etc.), e
interdependencia con los métodos o de producción que inciden en el
comportamiento de los individuos (los recursos materiales y/o tecnológicos en
ocasiones dan forma a ciertas dinámicas grupales especificas).
Creo que la antropología puede y debe apropiarse de este procedimiento
de gestión de cultura organizacional, en vista que sus métodos (sobre todo la
etnografía, y la observación participante) pueden documentar cómo es la cultura,
para luego intervenir para cambiarla (si fuese necesario), o simplemente para
diseñar estrategias para su consolidación.
Dentro de la cultura organizacional, un elemento fundamental es el tipo
de liderazgo que se ejerce en los diferentes niveles organizativos de la empresa.
Los antropólogos contamos con las herramientas para hacer descripciones de las
dinámicas de liderazgo, y de las relaciones simbólicas que este implica.
Otro elemento de la cultura sobre el cual se enfatiza mucho actualmente
es sobre el estilo de aprendizaje organizacional de una empresa, y como los
trabajadores asimilan los cambios continuos de tecnología, y cómo transforman
la información para innovar en los procesos. La gestión del cambio resulta una
tarea adecuada para los antropólogos en aras de intervenir para lograr innovación
y competitividad dentro de las organizaciones.
41
2.2.4. Marco sociológico
(Antonio Lucas, 2011) Es la ciencia del estudio del hombre como el ser
social , se basa en el supuesto común a todas las ciencias de que el método
científico puede contribuir al conocimiento y dominio del hombre sobre el mundo
que lo roda. La sociología es una ciencia que se dedica al estudio de los grupos
sociales (conjunto de individuos que conviven agrupados en diversos tipos de
asociaciones). Esta ciencia analiza las formas internas de organización, las
relaciones que los sujetos mantienen entre sí y con el sistema, y el grado de
cohesión existente en el marco de la estructura social.
(Francisco Eduardo, 2015),Resumen publicable académico final. Uno de
los grandes desafíos que tiene la sociología para comprender los cambios en el
trabajo y en la gestión de los recursos humanos, pasa por analizar el alcance de
conceptos que son centrales al mismo como el de autonomía en el trabajo y el de
cooperación. Por el lado de la autonomía, la sociología del trabajo ha abordado
este concepto desde la idea de trabajo prescripto, donde ésta aparece como una
variable a controlar, en la cual los espacios de autonomía se incorporan en la
comprensión del trabajo como espacios de expresión de resistencias de los
trabajadores desde una mirada crítica del trabajo. Hoy en día, la autonomía
cumple un papel más central: las nuevas modalidades de trabajo centradas en el
trabajador, su aporte, el aprendizaje y, por ende, su reflexividad, exigen para su
comprensión nuevos marcos de referencia desde los cuales resignificar el papel
que la misma tiene. Por el lado de la cooperación podemos llevar a cabo un
razonamiento similar. El trabajo, si bien tiene una naturaleza cooperativa, tanto
su organización como sus significados se han desarrollado a la sombra de esta
dimensión. La organización por tareas, la división de funciones, la especificación
42
de cargos, así como la gestión individualizada del trabajador, hacen aparecer a la
dimensión cooperativa del trabajo como no central. Si bien se conoce la
importancia y la extensión de los trabajos de articulación o de todos aquellos que
constituyen tareas de apoyo, a partir de los cuales podemos comprender la
naturaleza cooperativa del trabajo, estos componentes han sido fuertemente
invisibilizados por las conceptualizaciones del trabajo y, por ende, poco
valorizadas en su gestión. Con el pasaje a formas de organización del trabajo más
modernas empiezan a resignificarse estos componentes y el referencial de trabajo
está puesto cada vez más en una actividad colectiva, donde se articula y coordina
tanto desde el punto de vista interno, entre diferentes funciones o desde diferentes
roles (que incluso pueden ser intercambiables), como desde el punto de vista
externo, dada la fuerte presencia del cliente o usuario (o por lo menos la
integración de su mirada) en los procesos de producción.
Otro punto de interés pasa por profundizar en las transformaciones de las
estrategias colectivas de los/las trabajadores/as y de las relaciones laborales que
las engloban. Si bien los actores se ven constreñidos por las estrategias
empresariales y los cambios más globales que impone el contexto político,
económico y social, conservan su capacidad de reflexión, desde donde construyen
tanto sus itinerarios laborales como las estrategias de valorización de sus
competencias. Esto implica empezar a concebir a los/las trabajadores/as como un
“potencial humano” con capacidad de reflexividad, de autogestión y de ejercicio
de sus propias estrategias. Pensar la gestión de recursos humanos tomando como
referente las estrategias tanto individuales como colectivas de los/as
trabajadores/as, devuelve a la gestión de recursos humanos una mirada más
compleja, dado que se incorpora un punto de vista más dinámico producto de esta
43
interacción. Las nuevas formas de gestión de los recursos humanos parecen un
espacio adecuado para el desarrollo de racionalidades cognitivas que pongan en
juego el saber tácito de los actores, sus marcos de referencia profesional y sus
capacidades de innovación. Las rutinas que se establecen no se oponen a la
innovación o al mejoramiento de la calidad de los productos, sino que generan un
conjunto de actividades que aumentan la reflexividad del proceso de trabajo. Este
proceso genera una mayor profesionalización del trabajo obrero, incluso en los
niveles menos calificados, lo que resulta una fuente de legitimidad importante
para la aceptación de las nuevas políticas de gestión.
2.2.5. Marco psicológico
(Greer, 1995) La psicología es ciencia que estudia los procesos mentales,
las sensaciones, las percepciones y el comportamiento del ser humano, en relación
con el medio ambiente físico y social que lo rodea.
La psicología organizacional se instauro como un aliado para las
organizaciones , ya que su conocimiento científico se ha convertido en gran aporte
para compañías; sin embargo, estas aproximaciones que en un primer momento
se orientaron hacia problemáticas de índole objetivo tales como eficiencia,
productividad y rentabilidad, avanzaron hacia el reconocimiento de la
subjetividad como factor preponderante, que dio paso a interpretaciones que
reconocen al trabajador como un individuo complejo cuya experiencia, variables
de tipo personal y condiciones de vida juegan un papel importante en su
desempeño dentro de la organización (Jewell, 1985; Landy, 1989; Maier, 1946;
Munsterberg, 1913, citado por, Enciso y Perilla, 2004).
44
2.3. Bases teóricas científicas
(Chiavenato, 2009) Para el propósito de esta investigación la variable gestión del
talento humano por competencias deviene de la siguiente teoría ,”se define como el
conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”. Para la investigación tomamos
en cuenta las siguientes dimensiones:
a. Gestión del talento humano
(Chiavenato, 2009) El escenario moderno empresarial, identifica como aspectos
importantes la globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del
conocimiento. Los viejos conceptos que usan el termino Recurso Humano, se basan en
la concepción de un hombre como un sustituible engranaje más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de indispensable para lograr el éxito de
una organización.
El termino talento humano considera a la persona como el capital principal, con
habilidades y características que dan vida, movimiento y acción a toda organización. Es
por ello que la gestión moderna ha comenzado a considerar al talento humano como
capital más importante y su correcta administración como una de las tareas más
fundamentales. Los cambios diarios que surgen en el mundo influyen en el accionar de
cada organización; cada uno de sus componentes debe moldearse para alinearse
óptimamente a estos cambios. La gestión de ahora ya no está basada en elementos como
la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es hacer un cambio radical en la visión
empresarial, dejando de lado el temor por lo desconocido, entender la realidad, innovar
continuamente y enfrentar el futuro. Pero para ello es necesario que las organizaciones
45
impulsen una gestión moderna y ágil, aquella que deje de lado viejos paradigmas y se
concentre en desarrollar y mantener al capital humano con niveles altos de satisfacción.
Hablar de desarrollo y satisfacción del personal, es promover el concepto de gestión de
talento humano.
Como consecuencia de los cambios que puedan ocurrir en la fuerza de trabajo,
muchos de ellos estarán insatisfechos en su lugar de trabajo. Es aquí donde la gestión del
talento humano se vuelve clave para incidir en el personal y mejorar el orden, la
productividad y el desempeño en el trabajo, incidiendo notablemente en los resultados
de la organización. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, el personal tiene una importancia sumamente
considerable, al encargarse de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la
calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos. Por lo tanto, la Gestión de Talento Humano, es influir
en la relación entre organización y empleados.” La dirección del talento humano es una
serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de
estos en las organizaciones”.
b. Gestión del talento humano por competencias
Según (Alles, 2007) La gestión de recursos humanos por competencias es un
modelo administrativo que permite alinear el capital intelectual de una organización con
su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las
personas.
Desde este punto de vista, las organizaciones aplican competencia para solucionar
y desarrollar individuos para roles claves. Según el modelo de iceberg, que muestra los
diferentes niveles de Competencia, en algún momento nos preguntamos ¿Por qué algunas
46
personas son más exitosas que otras? Debemos autoevaluarnos y ver cómo estamos
abordando nuestra labor en el trabajo. Es necesario buscar más allá de las habilidades
básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo adecuado e ir hacia la
competencia enraizadas más profundamente, el rol social de un individuo, la autoimagen,
rasgo y motivación, que puedan determinar más los candidatos con alto potencial.
En general, considero que un modelo de gestión por competencia para que sea
efectivo debe contar con mucha información, ya que podemos obtener los perfiles, la
evaluación y detectar la necesidad de capacitación; si seleccionamos gerentes
basándonos solamente en sus habilidades técnicas o experiencias no suelen traer buenos
resultados, no obstante la ventaja competitiva que puede llegar a tener una empresa a
nivel organizacional radica en la propia disposición para asumir los cambios y en la
aptitud de las personas que forman parte dentro de la organización, cabe señalar que es
de gran importancia que nuestro personal se adapte a los nuevos cambios ya que no
debemos cuidar solo de nuestro empleo sino demuestra capacidad para ser hábiles para
asumir cualquier tarea que nos asignen.
En este orden de ideas, la gestión del talento humano por competencia, produce
un gran impacto en la gestión de recursos humanos, ya que contar con las personas que
posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y
metas de la organización, se ha convertido en una importante necesidad de recursos
humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir las destrezas y habilidades que una
persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo. Por esta razón,
el modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión
de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un
modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos
resultan coherentes entre sí.
47
En síntesis, podemos decir que no por mucho que una persona sepa y sea
inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar adecuadamente
todos sus recursos no para una tarea concreta sino para cualquier tarea, en consecuencia,
el profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades,
aptitudes e intereses compatibles con su función.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios.
c. Formación del talento humano por competencias
Según (Ugarte Almeida et al., 2015), Es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Formación profesional que significa preparar personas para una profesión,
perfeccionamiento que significa actualizar a una persona en una profesión y capacitación
que significa adaptar a una persona para una función.
Debido a los continuos cambios que existen en las organizaciones, se debe tratar
de capacitar al personal para estar preparados, por cualquier eventualidad que se presente.
Además, un personal que este en constante preparación, estará listo para desempeñar una
nueva tarea, u ocupar otro puesto en la empresa por sus conocimientos adquiridos durante
su tiempo de trabajo.
Dentro de los campos de aplicación de la capacitación, las cuatro áreas más
importantes son:
 Inducción: Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RR.HH.
48
establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.
 Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto
de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan
tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de
conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo
deberían ser dadas por escrito.
 Formación básica: Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura
personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la
organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción
completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
d. Compromiso
Según (Alles, 2007) indica que la interacción de los dos subconjuntos
(conocimientos y competencias) no es suficiente y falta algo más: la motivación. En los
modelos de competencias se suele trabajar una que denominamos “Compromiso”, la cual
incluye, en general, la motivación. Pero con este sentido que le damos a la motivación
queremos ir un poco más allá, incluyendo, además del compromiso de la persona con lo
que hace, su propia motivación; es decir, cuando la tarea a realizar coincide con sus
motivaciones personales, ya sea por sus propios intereses, por coincidencia con sus
preferencias o por cualquier otro motivo.
Por otro lado según (Pérez Medrano, 2013),El talento humano de una empresa es
considerada la pieza clave para lograr los objetivos de la misma. Señalar que ese talento
debe estar comprometido y motivado para llegar al éxito. Hoy en día muchas empresas
cometen algunos errores obviando esta situación, muchos empleados se sienten
desmotivados y no sienten ningún tipo de compromiso con la empresa. Es un punto que
analizar y entrar en acción, ¿en qué sentido? Que no debemos solo centrarnos en como
49
empresarios queremos lograr sin pensar en nuestro talento. Implementar técnicas de
motivación y así lograr que los trabajadores se comprometan con las políticas, los
objetivos de la empresa.
Existen muchas técnicas y estrategias prácticas para motivar a un trabajador, para
lograr que este se sienta a gusto con las funciones desempeñadas en su puesto de trabajo.
A veces nos perdemos en el tiempo y solo vemos a veces lo negativo. Mi experiencia
laboral me ha hecho entender muchas cosas y poner en práctica otras, ¿por qué un
empleado se desmotiva? ¿Cuáles son las razones que lo llevan a sentirse de esa manera?
¿Por qué no sentirse comprometidos con la gestión en su empresa? Todas estas preguntas
tienen respuestas claras y precisas, el trabajo en conjunto, el trabajo en equipo es vital
para lograr el desarrollo empresarial tan buscado por los que se dedican a ello. El talento
y la empresa van de la mano porque combinan sus esfuerzos, por medio al trabajo en
conjunto con la finalidad de lograr los objetivos propuestos.
Es importante implementar técnicas de motivación en la empresa, implica la clave
de éxito para las empresas modernas, porque un talento desmotivado nos llevaría al
fracaso o que nuestro proyecto quede rezagado. Hoy en día podemos trabajar en ello y
evitar a toda costa que nuestro personal de trabajo se encuentre desmotivado y falto de
compromiso. Señalo las siguientes técnicas de motivación empresarial, que considero
como importantes para el desarrollo de una empresa.
La relación existente entre el empleado y la empresa. Que exista un vínculo entre
si y que el empleado con la empresa, por medio a la conexión emocional.
El reconocimiento en el área laboral. Es relevante e importante que el empleado
sea reconocido no solo pecuniariamente sino también en todo lo que realiza y el aporte
50
que este le da a la empresa. Los jefes deben ser honestos y reconocer cuando un empleado
realiza sus tareas bien y hacerle notar cuando está bien no solo cuando este mal.
e. Evaluación del desempeño por competencias
Según (Ugarte Almeida et al., 2015), el desempeño es una apreciación sistemática
del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas
y resultados que debe alcanzar y de su potencial desarrollo.
Es un procedimiento organizado que nos permite medir, apreciar y evaluar el
desarrollo en sus labores comportamiento y resultados relacionados con sus actividades
de trabajo de cada persona, así como el nivel de desinterés y en qué medida es productivo
el empleado y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro. Si se realiza correctamente
se podrá corregir cualquier problema que surja.
f. Satisfacción laboral
(Palma, 1999) para la variable satisfacción laboral indica que "la actitud del
trabajador hacia su propio trabajo y en función de aspectos vinculados como
posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y remunerativos que recibe,
políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la organización y relaciones
con la autoridad, condiciones físicas y materiales que faciliten su tarea y desempeño de
tareas." Para la investigación tomamos en cuenta las siguientes dimensiones:
g. Significación física y/o material
Según (Pérez Medrano, 2013) se define como la disciplina que busca el bienestar
físico, mental y social de los empleados en sus sitios de trabajo. En otros países el campo
de la salud ocupacional, se encuentra enmarcado en toda la reglamentación dada a través
del sistema general de riesgos profesionales.
51
Toda empresa en la actualidad debería estar muy pendiente sobre esta disciplina,
debido a que tienen una gran incidencia en la parte laboral de los empleados, debido a
que teniendo buena salud se puede realizar trabajo eficientemente.
h. Beneficios laborales y/o remunerativos
Según (Pérez Medrano, 2013), es el conjunto de normas y procedimientos que
permiten crear o modificar las estructuras de salarios de manera equitativas y justas
dentro de la organización.
Objetivos de la administración de salarios
Los objetivos de la administración de salarios son:
 Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa
 Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento
 Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración de la
empresa
 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de
relaciones con los empleados
i. Desarrollo personal
Según (Pérez Medrano, 2013) las relaciones interpersonales juegan un papel
fundamental en el desarrollo integral de la persona. A través de ellas, el individuo obtiene
importantes refuerzos sociales del entorno más inmediato que favorecen su adaptación al
mismo.
52
En contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar rechazo,
aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.
Las relaciones interpersonales son indispensables en una organización para poder
comunicarse con fluidez con todas las personas que intervienen en la organización, poder
trabajar en grupos, formando equipos de trabajo para realizar actividades y obtener una
mayor productividad tanto individual como institucional.
j. Políticas administrativas
Según (Chiavenato, 2009),las políticas surgen en función de la racionalidad, de
la filosofía y de la cultura organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen
para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos
deseados. Son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las políticas de recursos humanos se
refieren a la manera cómo las org. aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales. Las políticas establecen el código de valores éticos de la
organización.
53
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Sistema del método de la investigación
En el método de la investigación se empleará como base estructural el: método
científico, que nos ha guiado a cómo debemos actuar en una investigación del tipo:
Método especifico INDUCTIVO ya que de acuerdo a (Roberto Hernadez, 2014) es el
método en el cual los investigadores parten de hechos particulares o concretos para llegar
a conclusiones generales, además de ser: ANALÍTICO – SINTÉTICO, por las maneras
de investigar los hechos o fenómenos y vincularlos con las bases teóricas del marco
conceptual, asumiendo categorías cognitivas de síntesis. Configuración científica de la
investigación.
3.2. Configuración científica de la investigación
3.2.1. Diseño de la investigación
Según (Roberto Hernadez, 2014); El diseño que se empleó en el trabajo
de investigación es el tipo: No Experimental: De Corte Transversal, de acuerdo a
los indicadores: Formación para el desarrollo profesional - Satisfacción con el
trabajo desempeñado - Grado de aprovechamiento de la capacidad profesional -
54
Satisfacción de las expectativas de promoción o desarrollo profesional -
Reconocimiento del trabajo - Reconocimiento de las personas en función del
cumplimiento de sus responsabilidades - Retribución en relación con el trabajo
desarrollado - Retribución en relación con el resto de categorías - Retribución en
relación con otros sectores - Capacitación del superior directo para ejercer sus
funciones organizativas - Orientación y apoyo suministrado por el superior
directo para el desempeño - Trato personal recibido por el superior directo -
Valoración de la relación profesional con el superior directo - Posibilidades de
participación en la mejora del funcionamiento de la unidad - Grado de
conocimiento sobre la estructura, las unidades y las actividades de la Universidad
- Organización del trabajo en la unidad - Coordinación entre las distintas unidades
- Relación entre compañeros y ambiente de trabajo en la unidad - Relación entre
compañeros y ambiente de trabajo entre distintas unidades - Información recibida
para la correcta ejecución del trabajo - Información sobre las decisiones tomadas
por la dirección con repercusión en el trabajador - Repercusión de las sugerencias/
aportaciones realizadas para la mejora de la unidad.
¿Qué es la investigación no experimental?
Según (Roberto Hernadez, 2014) es aquella que se realizó sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, es investigación donde no hicimos variar
intencionalmente las variables independientes. Lo que hicimos en la
investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos. “La investigación no experimental o
espost-facto es cualquier investigación en la que resulto imposible manipular
variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones”. De hecho,
no hay condiciones o motivaciones los cuales se expongan los sujetos de
55
estudio. Los sujetos se observaron en su ambiente natural, en su contexto. En
un estudio no experimental el investigador elaboro deliberadamente una
situación a las que son expuestos varios sujetos. Esta circunstancia consiste en
obtener un tratamiento, condición de estímulo bajo parámetros, para luego
analizar los efectos de la exposición de dicho tratamiento o condición. Por
decirlo de alguna manera, en un experimento se construye una realidad.
3.2.2. Tipo de investigación
Nuestra investigación es de tipo CORRELACIONAL porque como
sugiere (Roberto Hernadez, 2014), hemos reconocido que tan importante es la
gestión del talento humano por competencias frente a la satisfacción del talento
humano, para lo cual existe relación demostrable.
Obtener una imagen sobre la gestión humana por competencias , que nos
permitió hacer la relación que tiene la gestión frente a la satisfacción laboral;
para lo cual, siguiendo las recomendaciones de (Taylor & R.Bogdan, 1984),
hemos analizado y codificado simultáneamente los datos seleccionados que nos
han permitido “refinar” los conceptos manejados en el Marco teórico Dada la
diversidad de los datos de estudio, hemos optado por considerar en nuestra
investigación el uso de métodos de índole cualitativo, sin por ello dejar de
utilizar los procedimientos cuantitativos, porque como señala (Rist, 1977) la
metodología cualitativa, a semejanza de la metodología cuantitativa, consiste en
más que un conjunto de técnicas para recoger datos, es un modo de encarar el
mundo empírico.
56
3.2.3. Clase de la investigación
No experimental
3.2.4. Nivel de la investigación
El nivel es: CORRELACIONAL; tiene como propósito medir el grado
de relación que exista entre dos o más conceptos o variables, mide cada una de
ellas y después, cuantifica y analiza la vinculación. Tales correlaciones se
sustentan en hipótesis sometidas a prueba.
3.2.5. Categoría de la investigación
Existen muchas técnicas para investigar problemas no definidos. Sin
embargo, el propósito, más que la técnica, determina si un estudio será
exploratorio, descriptivo o causal.
3.2.6. Enfoque metodológico de la investigación
El encausamiento de la investigación es un proceso sistemático,
disciplinado y controlado y está directamente relacionada con los métodos
cualitativos y cuantitativos es por ello coincidimos con (Pérez, 1990) “que existe
una actitud integradora de ambas posturas”, que al complementarse y a manera
de control referencial nos han permitido estimar las interpretaciones de los
discursos de los casos estudiados y el alcance científico de sus resultados, que
detallamos a continuación:
Análisis cualitativo: porque como sugiere (Pérez, 1990), ofrece cierta
profundidad y a la vez detalle mediante la descripción y registro cuidadoso de los
datos. Nos hemos centrado en estudio de casos, debido a que consideramos al
igual que (Marcelo & Parrilla, 1991), es una valiosa estrategia de investigación
cualitativa para la educación y que, para nosotras, en términos generales, se hace
eco de los presupuestos con un enfoque interpretativo, que ha posibilitado la
57
comunicación entre investigación, teoría y práctica y el rescate de las
percepciones de los directores y las directoras a través de las entrevistas.
Análisis cuantitativo: porque a manera de control referencial y con la
intención de confirmar los discursos de nuestros entrevistados, hemos analizado
y estudiado algunos de sus comportamientos observables durante su gestión, que
por su naturaleza son susceptibles de ser percibidos y por lo tanto medidos, como
afirman (T.D.Cook & CH.S.Reichardi, 1982). Esta medición la realizamos en
función a las frecuencias recogidas de las respuestas y estudios estadísticos
realizados a través de las encuestas aplicadas a sus docentes y administrativos.
3.3. Definición del universo, población y muestra de la investigación
3.3.1. Población
(Arias, 1999), manifiesta que “la población es el conjunto de elementos
con características comunes que son objetos de análisis y para los cuales serán
válidas las conclusiones de la investigación”.
En la investigación la población de estudio está conformado por los
docentes contratados el 2018 de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes, está conformado por 133
profesores.
58
Tabla 1
Relación de docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Peruana los Andes Huancayo.
Dirección de Departamento Académico - FCAC.
DOCENTES CON CARGA HORARIA 2018
Nº DOCENTE CARRERA PROFESIONAL
1 Alcocer Barrientos Carmen CONTABILIDAD Y FINANZAS
2 Aldana López Alberto Vidal ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Aliaga Fuentes Raúl Gabriel (SECRETARIO(IA) DOCENTE CIENCIAS

3 ADMINISTRATIVAS Y CC)
CONTABILIDAD Y FINANZAS
4 Alvarado Cantarín Doris Isabel ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
5 Alvarado Quispe Juan Freddy ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
6 Aquino Castillo Mery Luz ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
7 Araujo Medrano Héctor Fernando ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
8 Artica Hernández Vanessa Ross (JEFE DE PRACTICAS) CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
Blancas Espinoza Ninita (COORDINADOR(A) DE ASUNTOS

9 ACADÉMICOS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC)
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
10 Borja Mucha Carlos Samuel CONTABILIDAD Y FINANZAS
11 Buendia Manturano José Luis ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
12 Camargo Barreto Virginia Isabel CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
13 Cárdenas Cabello Luz de Aurora ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
14 Cárdenas Cosser Victor Mariano ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
15 Carrera Valverde Fidencio Edmundo CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
16 Casas Córdova Carlos Jonas ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
17 Castro Muñoz Doris ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
18 Cerrón Aliaga Miguel Aníbal ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
19 Chahud Gutiérrez Fernando Jorge CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
Chávez Durand Hebert Angel (RESPONSABLE DE LABORATORIO

20 DE COMPUTO)
59
Chávez Salinas Edith Lilian (RESPONSABLE DE REPOSITORIO-
21 FCAC)
Chávez Salinas Judith Catherine (RESPONSABLE DE TUTORIA-

22 FCAC)
23 Chipana Perez Jaqueline Marleny (JEFE DE PRACTICAS) CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
24 Chucos De La Cruz Luis Alberto ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
25 Contreras Nuñez Joel ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
26 Contreras Purizaca Edwin Paul CONTABILIDAD Y FINANZAS
Contreras Turco Fernando (DIRECCIÓN UNIVERSITARIA DE

27 RESPONSABILIDAD SOCIAL)
ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
28 De La Cruz Lizarraga Luis ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
De La Peña Meniz Giovana Janet (JEFE DE ÁREA CULTURA

29 GENERAL Y HUMANÍSTICA - FCAC)
Dolorier Aguirre Carmen Rosa (COORDINADOR(A) DE ASUNTOS

30 CONTABILIDAD Y FINANZAS
ADMINISTRATIVOS)
31 Espinoza Castillo Eleodoro CONTABILIDAD Y FINANZAS
32 Espinoza Landa Rosario Pilar CONTABILIDAD Y FINANZAS
33 Fernández Jaime Rafael Jesús CONTABILIDAD Y FINANZAS
34 Figueroa Mejía Pedro Daniel CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
35 Flores Buendía Norma ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
36 Fuentes Benavides Jorge Augusto CONTABILIDAD Y FINANZAS
37 Galván Ponce Eliseo Rodrigo ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
38 Gómez Chávez Amanda Luzmila ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Gómez Duran Guisella Marlene (JEFE DE ÁREA ACTIVIDAD

39 PRACTICA PRE- PROFESIONAL- FCAC)
40 Guevara Sinchez Ivo Genaro ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Gutarra Elias Rocio Mirella (OTRA RESPONSABILIDAD

41 ADMINISTRATIVA)
42 Gutarra Ramírez Nevy Paulino ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
43
Gutiérrez Guerra Cesar Augusto CONTABILIDAD Y FINANZAS
60
44 Gutiérrez Meza Fredi Paul ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
45 Gutiérrez Ozejo Pedro Luis CONTABILIDAD Y FINANZAS
Hinostroza Eulogio Benjamín (JEFE DE ÁREA ACTIVIDAD

46 CIENTÍFICA BÁSICA - FCAC)
47 Huamán Camac Alberto William CONTABILIDAD Y FINANZAS
48 Huaytan Marin Doris Vilma ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
49 Inga Damian Gonzalo Paul ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
50 Jauregui Lapa Mildred Lucia CONTABILIDAD Y FINANZAS
51 Lavado Espíritu Jaqueline Lorena CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
52 Llihua Carrasco Neftali CONTABILIDAD Y FINANZAS
López Coz Kiko Richard (DIRECTOR DE LA ESCUELA

53 PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS)
54 Maita Franco Abdon Casiano CONTABILIDAD Y FINANZAS
55 Marquez Crisostomo Luis CONTABILIDAD Y FINANZAS
56 Marticorena Córdova María Del Pilar CONTABILIDAD Y FINANZAS
57 Martínez Bravo Fermín ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
58 Martínez Vitor Paul Denis ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
59 Matos Gilvonio Nancy Mercedes CONTABILIDAD Y FINANZAS
60 Mayor Palacios María Luz ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
61 Mayta Cueva Hugo Armando ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
62 Mendiola Ochante Ricardo Enrique ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
63 Mercado Rivas Richard Yuri CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
64 Meza Mendez Fernando ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
65 Meza Quispealaya Julio Felix CONTABILIDAD Y FINANZAS
66 Mucha Hospinal Luis Florencio (OTRA RESPONSABILIDAD

ADMINISTRATIVA)
61
67 Munive Orrego Vilma Hermelinda ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
68 Muñoz Hermoza Rita Mercedes CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
Nuñez Meza Hugo Rafael (OTRA RESPONSABILIDAD

69 ADMINISTRATIVA)
70 Nuñez Solis Gumercindo Albino CONTABILIDAD Y FINANZAS
71 Orellano Apolinario Enrique Antonio ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
72 Ortiz Ortiz Ernesto Andrés ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
73 Oseda Lazo Máximo Edgar ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
74 Palacios Mucha Miriam Liz CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
75 Palomino De La Mata Luis Antonio CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
76 Palomino García Vicente Edgardo ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Palomino Lujan Freddy (JEFE DE ÁREA ACTIVIDAD FORMATIVA -

77 FCAC)
78 Pariona Amaya Diana CONTABILIDAD Y FINANZAS
79 Paucar Hinostroza Pedro ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Peña Batallanos Cesar Alipio (COORDINADOR(A) GRADOS Y

80 TÍTULOS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC)
81 Peña Ricapa Isabel Liz CONTABILIDAD Y FINANZAS
82 Pérez Ambrosio Anibal CONTABILIDAD Y FINANZAS
83 Pinco Parco Claudio Carlos ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
84 Pinco Villalta Ruth Jesús ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Polo Orellana Fernando (JEFE DE ÁREA ACTIVIDAD

85 INVESTIGACIÓN - FCAC)
86 Poma De La Cruz Ruth Carol CONTABILIDAD Y FINANZAS
87 Puchoc Cuestas Esteban CONTABILIDAD Y FINANZAS
88 Puma Chacon Patricia Roxana CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
89
Quilca Quispe Ciro Rufino ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
62
90 Quinde Castillo Beatriz CONTABILIDAD Y FINANZAS
91 Quinteros Ramos Jorge Luis CONTABILIDAD Y FINANZAS
92 Quiñones Díaz Guillermo Rómulo ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
93 Quispe Espinoza Edith Pilar CONTABILIDAD Y FINANZAS
94 Quispe Sullca Roman CONTABILIDAD Y FINANZAS
95 Rafael Cosme Jesus Franz ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
96 Rafael Cosme Ruth Elizabet CONTABILIDAD Y FINANZAS
97 Ramos Aylas Cosme Dennis CONTABILIDAD Y FINANZAS
98 Remón Tenorio Antonio CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
99 Ricalde Zarate Orlando Hugo CONTABILIDAD Y FINANZAS
100 Robles Ortega Huberth CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
101 Rodriguez Casas Jose Luis CONTABILIDAD Y FINANZAS
Rodríguez Rojas Neil Alvin (RESPONSABLE DEL PROGRAMA DE

102 SERVICIO DE ATENCIÓN AL ESTUDIATE-FCAC)
103 Rojas Aguilar Dario Rubén CONTABILIDAD Y FINANZAS
104 Rojas Bujaico Rafael Wilfredo ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
105 Rojas León Cevero Rómulo CONTABILIDAD Y FINANZAS
106 Romani Hervas Miguel Eleazar CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
Romani Palomino Marita Judith (RESPONSABLE DEL ÁREA

107 PSICOPEDAGOGICO FCAC)
Romero Belledonne Ariel Gustavo (RESPONSABLE DE LA

108 ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
BIBLIOTECA-FCAC)
109 Rosado Rojas Yensi CONTABILIDAD Y FINANZAS
110 Sachahuaman Flores Jesus Roque CONTABILIDAD Y FINANZAS
111 Samaniego Flores Conny Pamela CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
112
Samaniego Napayco Miguel Eloy ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
63
113 Santa Maria Chimbor Luis Fernando CONTABILIDAD Y FINANZAS
Santana Camargo Walter Ruben (OFICINA UNIVERSITARIA DE

114 PRODUCCIÓN)
Santivañez Contreras De Jaime Jessica Giovanna (JEFE DE ÁREA

115 ACTIVIDAD TALLERES TECNICOS - FCAC)
116 Sicha Quispe Fidel CONTABILIDAD Y FINANZAS
117 Silva Acosta Giannina Zoraida CONTABILIDAD Y FINANZAS
Soto Cárdenas Fredy Orlando (OTRA RESPONSABILIDAD

118 ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
ADMINISTRATIVA)
119 Tapia Avendaño Jorge Luis ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
120 Tovar Apumayta Edwin CONTABILIDAD Y FINANZAS
121 Tuppia Gonzales Jose Lizandro CONTABILIDAD Y FINANZAS
Valentin Elias Leonel Martin (COORDINADOR DE TALLERES

122 CONTABILIDAD Y FINANZAS
TECNICOS)
123 Vargas Ariste Yuliana ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Vega Ventura Ana Samantha (OTRA RESPONSABILIDAD

124 ADMINISTRATIVA)
Verastegui Velasquez Graciela Soledad (JEFE DE ÁREA ACTIVIDAD

125 TECNOLÓGICA BÁSICA - FCAC)
126 Victoria Romero María Elena CONTABILIDAD Y FINANZAS
127 Vila De La Cruz Miguelina Carmen CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
128 Vila Flores Javier CONTABILIDAD Y FINANZAS
129 Vila Samanez Maximiliano Jesus (JEFE DE PRACTICAS) CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC
130 Visurraga Camargo Luis Antonio ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
131 Zacarias Rodriguez Remo Eusebio (JEFE DE PRACTICAS) ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
132 Zea Gutierrez David ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
Zorrilla Sovero Lorenzo Pablo (COORDINADOR(A) PROYECCIÓN

133 SOCIAL CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CC)
Fuente: Dirección de Departamento Académico UPLA
64
3.3.2. Muestra
Mientras que la muestra de estudio, según (Días, 2005)“es una parte o
fragmento representativo de la población, cuyas características esenciales son
las de ser objetiva y reflejo fiel de ella, de tal manera que los resultados
obtenidos en la muestra puedan generalizarse a todos los elementos que
conforman dicha población.”
Para la investigación teniendo como población a 133 (Véase Anexo), docentes
contratados el 2018, de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de
la Universidad Peruana Los Andes, se procedió a calcular la muestra ya que
poseen las principales características de la población tal como refiere Carrasco.
Para la investigación la muestra a utilizar es probabilística porque todos
los sujetos de investigación tienen la misma probabilidad de ser elegidos,
mientras que para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula de
Sierra (1991):
n : Tamaño de la muestra
N : Tamaño de la Población
p : Probabilidad de Éxito = 0.5
q : Probabilidad de Fracaso = 0.5
z : Valor tipificado de la confiabilidad= 1,96 (corresponde a 95% de
confianza). Indica la dirección y el grado en que un valor individual se
aleja de la medida en una escala de unidades de desviación estándar.
e : Error de estimación = 5%. Indicar el porcentaje de incertidumbre o riesgo
que se corre que la muestra escogida no sea representativa.
65
Después de aplicar la fórmula se obtuvo una muestra de 99 docentes
contratados de la Facultad de Ciencias administrativas y contables de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
3.4. Diseño y evaluación del sistema de instrumentos de la investigación
3.4.1. Matriz de formulación de instrumentos
La matriz utilizada en la presente investigación sirvió para realizar la

validación de los instrumentos utilizados para el recojo de la información.
3.4.2. Validez del instrumento
Para determinar la validez de contenido de los instrumentos de la

investigación “Gestión del talento humano por competencias y la satisfacción
laboral de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes Hyo. 2018” se aplicó el método
de evaluación por juicio de expertos.
Este juicio se obtuvo mediante la consulta a un grupo de jueces expertos,

quienes con base a su experiencia y basados en las teorías aceptadas sobre el tema,
definieron si la medición podía reflejar de manera aceptable o plausible los
atributos en cuestión. (Santiago Roca, 2009) indica que para conseguir lo
aceptable, los temas y las categorías de análisis deben tener una relación directa
con la finalidad del instrumento sometido a la evaluación por juicio. Esto se
observa en nuestro caso, donde hemos recurrido a jueces expertos para valorar la
validez de los instrumentos a emplear.
Con base a ellos, se consultó a 5 docentes con amplia experiencia

profesional, que ostentaban el grado de maestría y/o doctorado que desarrollan
actividad profesional en la Universidad Peruana los Andes – Huancayo.
El coeficiente de validez a emplear es, la Validez de contenido a través

del coeficiente de validación “V” de Aíren, ya que según (Escurra Mayaute,
1988), tras su investigación, concluye que, para evaluar la validez de contenido
por criterio de jueces, es preferible hacer uso del coeficiente V de Aiken, que
combina la facilidad del cálculo y la evaluación de los resultados.
66
Tabla 2
Validación por expertos para el análisis de la variable
N° de Acuerdos Aiken
Criterios Descriptivo
Jueces V (V)
1.-Relación entre la Variable y la Dimensión 5 5 1 Valido(*)
2.-Relación entre la Dimensión y el Indicador 5 5 1 Valido(*)
3.-Relación entre el indicador y el Item 5 5 1 Valido(*)
4.-Relación entre los reactivos y la opción de

5 5 1 Valido(*)
respuesta
Elaboración Propia
(*) p < 0,05
En la tabla N° 02 se puede observar que, en los 5 criterios empleados para

valorar el instrumento, en todos los criterios (10) valorados se obtuvo V de 1,00;
hallándose una V total de 1,00. Por tanto, se establece que el cuestionario presenta
evidencias de validez de contenido.
El análisis cuantitativo de la validez de contenido a través del criterio de

jueces presentado en la tabla N° 02 indica que todos los ítems evaluados
alcanzaron coeficientes V de Aiken significativos, lo que permite concluir que el
cuestionario presenta validez de contenido.
3.4.3. Confiabilidad del instrumento
El instrumento es confiable ya que fue validada por un juicio de expertos

quienes dieron conformidad con su respectiva firma.
3.5. Técnicas de recolección de la data
En relación a la naturaleza del trabajo de investigación se utilizarán las siguientes

técnicas e instrumentos:
67
DATOS QUE SE
TÉCNICA INSTRUMENTOS
OBSERVARÁN
Con la aplicación de estos
 Cuestionario de Gestión instrumentos, nos permitirá
del Talento Humano por analizar y evaluar la Gestión
 Encuesta Competencias del Talento Humano por
Competencias y la Satisfacción
Laboral.
Elaboración Propia
Figura 2. Cuadro descriptivo de la Técnica-Instrumentos
3.6. Protocolo y aplicación de procedimiento de recolección de datos
La técnica que se empleó en la nuestra investigación fue a través del cuestionario.

La validación del instrumento se realizó por un juicio de expertos con la participación de
destacados profesionales vinculados con el sector de la administración.
68
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE HIPÓTESIS
4.1. Procesamiento, análisis e interpretación de la información
Para desarrollar la investigación se realizó los siguientes procedimientos

a) Se identificó las variables.
b) Se realizó la operacionalización de las variables.
c) Los instrumentos fueron validados por los expertos relacionados con la carrera
profesional de Administración.
d) La confiabilidad del instrumento con el Alfa de Cronbach.
e) Las autorizaciones correspondientes fueron presentadas a la institución para la
respectiva aceptación.
f) La aplicación del instrumento se realizó durante 20 minutos, sin ningún problema
g) Se realizó los cálculos de la estadística inferencial.
h) Se estableció las correlaciones entre las variables independientes y dependientes.
i) Se calculó la significancia de dichas correlaciones.
j) Se diseñó un modelo de toma de decisión con respecto a la contratación de los datos
con las hipótesis.
k) Se tomó la decisión aplicando el modelo diseñado.
l) Se redactó las conclusiones en base lo aceptado o negado en la toma de decisión.
69
Alfa de Cronbach
Según (Belloso Chacin, 2010), Dos características deseables en toda medición son
la confiabilidad y la validez; al referirse a cualquier instrumento de medición en el campo
de las ciencias sociales y de la conducta, se consideran estas dos cualidades como
aspectos claves de la llamada “solidez psicométrica” del instrumento . La confiabilidad
o fiabilidad, se refiere a la consistencia o estabilidad de una medida. Una definición
técnica de confiabilidad que ayuda a resolver tanto problemas teóricos como prácticos es
aquella que parte de la investigación de qué tanto error de medición existe en un
instrumento de medición, considerando tanto la varianza sistemática como la varianza
por el azar (Kerlinger & Lee, 2002) dependiendo del grado en que los errores de medición
estén presentes en un instrumento de medición, el instrumento será poco o más confiable.
A partir de estas consideraciones, los autores definen la confiabilidad como la

ausencia relativa de errores de medición en un instrumento de medida. Expresado más
explícitamente, un puntaje observado o medido es la suma de un puntaje real o verdadero
más un puntaje de error o error de medición El alfa de Cronbach permite cuantificar el
nivel de fiabilidad de una escala de medida para la magnitud inobservable construida a
partir de las n variables observadas.
Coeficiente de correlación de Tau – b de Kendal

El coeficiente de correlación de rangos de Kendall, comúnmente referido como
tau de Kendall (τ) Coeficiente, es una estadística utilizado para medir la asociación entre
dos cantidades medidas. Se interpreta igual que el coeficiente de correlación de
Spearman.
Coeficiente de correlación no paramétrico y simétrico para hallar la covariación

entre dos variables ordinales. Debido también a Kendall modifica el tau – A teniendo en
cuenta los empates dentro de cada variable. Varía entre – 1 y + 1, salvo cuando la tabla
no tiene el mismo número de filas y columnas.
70
4.2. Organización, análisis e interpretación de los resultados
4.2.1. Resultados descriptivos de las variables
Tabla 3
Gestión del talento humano por competencias en docentes contratados de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 15 15.2
Gestión del
A VECES 84 84.8
talento humano
NUNCA 0 0
TOTAL 99 100
Fuente: Datos obtenidos de SPSS
90 84.8
80
70
60
50
40
30
20 15.2
10
0
0
Siempre A veces Nunca
Fuente: Datos obtenidos de la tabla N°03
Figura 3.Gestión del talento humano por competencias en docentes contratados de la Facultad
de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo.
De acuerdo a la investigación realizada encontramos que el 84.8 % que

solo a veces se da la gestión del talento por competencias.
71
Tabla 4
Satisfacción laboral en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
Satisfecho 2 2
Satisfacción
Poco Satisfecho 87 87.9
laboral
Insatisfecho 10 10.1
TOTAL 99 100
100
87.9
90
80
70
60
50
40
30
20
10.1
10
2
0
Satisfecho Poco Satisfecho Insatisfecho
Fuente: Datos obtenidos de la tabla N° 04
Figura 4. Satisfacción laboral en docentes contratados de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo.
De acuerdo a la investigación realizada encontramos que el 87.9 % de la

población encuestada, se encuentra poco satisfecha con la satisfacción laboral.
72
4.2.2. Resultados descriptivos de las dimensiones de la variable: Gestión del
talento humano por competencias
a) Dimensión Formación del Talento Humano
Tabla 5
Formación del talento humano en la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
niveles de SIEMPRE 19 19.2
formación del A VECES 80 80.8
Talento
Humano NUNCA 0 0
TOTAL 99 100
90
80.8
80
70
60
50
40
30
19.2
20
10
0
0
Figura 5. Formación del Talento humano en la Facultad de Ciencias Administrativas y

Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo.
De acuerdo a la investigación realizada encontramos que el 80.8 % de

la población encuestada, indica que solo a veces se da la formación del
Talento Humano.
73
b) Dimensión Compromiso
Tabla 6
Compromiso en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de
la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
Niveles de SIEMPRE 3 3
compromiso A VECES 61 61.1
docente NUNCA 35 35.4
TOTAL 99 100
70
61.6
60
50
40 35.4
30
20
10
3
0
Figura 6. Compromiso en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y

Contables de la Universidad Peruana los Andes de Huancayo.

la población encuestada, indica que solo a veces se da el compromiso de los
docentes.
74
c) Dimensión Evaluación del Desempeño
Tabla 7
Evaluación del desempeño en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas
y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
Niveles de SIEMPRE 52 52.5
evaluación de A VECES 47 47.5
desempeño NUNCA 0 0
TOTAL 99 100
60
52.5
50 47.5
40
30
20
10
0
0
Figura 7.Evaluacion del desempeño en docentes contratados de la Facultad de Ciencias


la población encuestada, indica que siempre se realiza la evaluación de
desempeño en los docentes.
75
4.2.3. Resultados descriptivos de las dimensiones de la variable: Satisfacción
laboral.
a) Significación física y/o material
Tabla 8
Significación física y/o material en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo.
Niveles de SIEMPRE 3 3
significación A VECES 58 58.6
física NUNCA 38 38.4
TOTAL 99 100
70
58.6
60
50
38.4
40
30
20
10
3
0
Figura 8. Significación física y/o material en docentes contratados de la Facultad de Ciencias


la población encuestada, indica que solo a veces se da la significación física
y/o material en los docentes.
76
b) Beneficios laborales y/o remunerativos
Tabla 9
Beneficios laborales y/o remunerativos en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo
Niveles de Satisfactorio 2 2
beneficio Poco Satisfactorio 61 61.6
laboral Insatisfactorio 36 36.4
TOTAL 99 100
70
61.6
60
50
40 36.4
30
20
10
2
0
Satisfactorio Poco satisfactorio Insatisfactorio
Figura 9. Beneficios laborales y/o remunerativos en docentes contratados de la Facultad de

Huancayo.

la población encuestada, indica que los beneficios laborales son poco
satisfactorios.
77
c) Desarrollo personal
Tabla 10
Desarrollo personal en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Niveles del SIEMPRE 1 1
desarrollo A VECES 88 88.9
personal NUNCA 10 10.1
TOTAL 99 100
100
88.9
90
80
70
60
50
40
30
20
10.1
10
1
0
Figura 10. Desarrollo personal en docentes contratados de la Facultad de Ciencias


la población encuestada, indica que solo a veces se da el desarrollo personal
en los docentes.
78
d) Políticas administrativas
Tabla 11
Políticas administrativas en docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Niveles de Satisfactorio 1 1
política Poco satisfactorio 73 73.7
educativa Insatisfactorio 25 25.3
TOTAL 99 100
80
73.7
70
60
50
40
30 25.3
20
10
1
0
Satisfactorio Poco satisfactorio Insatisfactorio
Figura 11. Políticas administrativas en docentes contratados de la Facultad de Ciencias


la población encuestada, indica que son poco satisfactorias las políticas
administrativas en los docentes.
79
4.3. Proceso de la prueba de hipótesis
Desde una perspectiva correlacional, entre el talento humano por competencia y
la satisfacción laboral en la facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Peruana los Andes de Huancayo, han sido analizados mediante el coeficiente
de correlación de Tau – b de Kendal, puesto que las variables de estudio son ordinales.
Los resultados de la relación de correlación se visualizan en las siguientes tablas:
a) Contrastación de hipótesis general y prueba de correlación:
Hipótesis nula (Ho): No existe relación significativa entre la gestión del talento
humano por competencias y satisfacción laboral de los docentes contratados de la
facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los
Andes de Huancayo. Ho: p = 0
Hipótesis alterna (Hi): Existe relación significativa entre la gestión del talento
humano por competencias y satisfacción laboral de los docentes contratados de la
facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los
Andes de Huancayo. Hi: p ≠ 0.
Tabla 12
Relación entre la gestión del talento humano por competencias y satisfacción laboral de los
docentes contratados de Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo.
Fuente: base de datos SPSS.
80
Según la tabla Nº 12, El coeficiente de correlación entre las variables gestión
del talento humano por competencias y satisfacción laboral en docentes contratados
de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana
Los Andes de Hyo, es de 0.731 y según la tabla N°12 de interpretación existe una
correlación alta (ver tabla).
Nivel de significación o riesgo:
Para la investigación se aplicó el valor p de 95% de confiabilidad con un
error máximo de 5%, por lo tanto, el valor α es 0.05
Regla de decisión:
p ≥ 0.05: No se rechaza Ho
p < 0.05: Se rechaza Ho
En la tabla Nº 12, se observa que el valor Sig. Asintótica (Bilateral) es 0.000,
por lo tanto 0.000 < 0.05, este resultado permite rechazar la hipótesis nula.
Decisión estadística
Sabiendo que el valor p = 0.05 y mayor que el Sig. Asintótica (Bilateral) que
es 0.000; entonces afirmamos que se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la
hipótesis formulada. Por lo tanto, afirmamos que existe relación significativa entre
la gestión del talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los
docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Peruana Los Andes de Hyo.
81
Conclusión estadística
Existe evidencia estadística para afirmar que existe relación significativa
entre la gestión del talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los
Universidad Peruana Los Andes de Hyo. (0.05 ≥ 0.000).
b) Contrastación de la hipótesis específica 01:
Hipótesis nula (Ho): No existe relación significativa entre la formación del talento
humano y la significación física y/o material de los docentes contratados de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los
Andes de Hyo. Ho: p = 0
Hipótesis alterna (Hi): Existe relación significativa entre la formación del talento
Andes de Hyo. Hi: p ≠ 0.
Tabla 13
Relación entre la formación del talento humano y la significación física y/o material de los
docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo
82
Según la tabla Nº 13, El coeficiente de correlación entre las dimensiones
formación del talento humano y la significación física y/o material en docentes
contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes de Hyo, es de 0.087 y según la tabla N°13 de interpretación existe
una baja y débil (ver tabla).
Regla de decisión:
por lo tanto 0.251>0.05, este resultado permite aceptar la hipótesis nula.
es 0.251; entonces afirmamos que se acepta la hipótesis nula y rechazamos la
hipótesis formulada. Por lo tanto, no existe relación entre la formación del talento
Andes de Hyo.
83
Existe evidencia estadística para afirmar que no existe relación formación del
talento humano y la significación física y/o material de los docentes contratados de
la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los
Andes de Hyo. (0.05 < 0.251).
c) Contrastación de la hipótesis específica 02:
humano y los beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de
Andes de Hyo. Ho: p = 0
humano y los beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de
Andes de Hyo. Hi: p ≠ 0.
Tabla 14
Relación entre formación del talento humano y los beneficios laborales y/o remunerativos
de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo
84
formación del talento humano y los beneficios laborales y/o remunerativos en
Universidad Peruana Los Andes de Hyo, es de 0.575 y según la tabla N°14 de
interpretación existe una correlación moderada (ver tabla).
Regla de decisión:
por lo tanto 0.000 < 0.05, este resultado permite rechazar la hipótesis nula.
es 0.000; entonces afirmamos que se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la
hipótesis formulada. Por lo tanto, afirmamos que existe relación significativa entre
formación del talento humano y los beneficios laborales y/o remunerativos de los
Universidad Peruana Los Andes de Hyo.
85
entre la formación del talento humano y los beneficios laborales y/o remunerativos
de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo. (0.05 ≥ 0.000).
d) Contrastación de la hipótesis específica 03:
humano y el desarrollo personal de los docentes contratados de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo.
Ho: p = 0
Hi: p ≠ 0.
Tabla 15
Relación entre la formación del talento humano y el desarrollo personal de los docentes
86
formación del talento humano y el desarrollo personal en docentes contratados de la
Andes de Hyo, es de -0.01 y según la tabla N°15 de interpretación existe una baja y
débil (ver tabla).
Para la investigación se aplicó el valor p de 95% de confiabilidad con un error máximo
de 5%, por lo tanto, el valor α es 0.05
Regla de decisión:
En la tabla Nº 15, se observa que el valor Sig. Asintótica (Bilateral) es 0.892, por lo
tanto 0.892>0.05, este resultado permite aceptar la hipótesis nula.
hipótesis formulada. Por lo tanto, no existe relación entre la formación del talento
Existe evidencia estadística para afirmar que no existe relación entre la
formación del talento humano y el desarrollo personal de los docentes contratados de
Andes de Hyo. (0.05 < 0.892).
87
e) Contrastación de la hipótesis específica 04:
humano y las políticas administrativas de los docentes contratados de la Facultad
de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de
Hyo. Ho: p = 0
humano y las políticas administrativas de los docentes contratados de la Facultad
Hyo. Hi: p ≠ 0.
Tabla 16
Relación entre el compromiso y los beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes
compromiso y los beneficios laborales y/o remunerativos en docentes contratados de
Andes de Hyo, es de 0.133 y según la tabla N°16 de interpretación existe una baja y
débil (ver tabla).
88
Regla de decisión:
por lo tanto 0.090>0.05, este resultado permite aceptar la hipótesis nula.
hipótesis formulada. Por lo tanto, no existe relación entre el compromiso y los
beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de
Existe evidencia estadística para afirmar que no existe relación entre el
compromiso y los beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados
Los Andes de Hyo. (0.05 < 0.090).
f) Contrastación de la hipótesis específica 05:
Hipótesis nula (Ho): No existe relación significativa entre el compromiso y el
89
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo. Ho: p
=0
Hipótesis alterna (Hi): Existe relación significativa entre el compromiso y el
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo. Hi: p ≠
0.
Tabla 17
Relación entre la evaluación del desempeño y el desarrollo personal de los docentes contratados
de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo.
Según la tabla Nº 17, El coeficiente de correlación entre la evaluación del
desempeño y el desarrollo personal en docentes contratados de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo,
es de 0.235 y según la tabla N°17 de interpretación existe una correlación baja (ver
tabla).
90
Regla de decisión:
En la tabla Nº 17, se observa que el valor Sig. Asintótica (Bilateral) es 0. 003,
por lo tanto 0. 003< 0.05, este resultado permite rechazar la hipótesis nula
es 0. 003; entonces afirmamos que se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la
hipótesis formulada. Por lo tanto, afirmamos que existe relación significativa entre la
evaluación del desempeño y el desarrollo personal en docentes contratados de la
Andes de Hyo.
entre la evaluación del desempeño y el desarrollo personal en docentes contratados
Los Andes de Hyo. (0.05 ≥ 0. 003).
91
g) Contrastación de la hipótesis específica 6:
Hipótesis nula (Ho): No existe relación significativa entre la evaluación del
desempeño y las políticas administrativas de los docentes contratados de la Facultad
Hyo. Ho: p = 0
Hipótesis alterna (Hi): Existe relación significativa entre la evaluación del
desempeño y las políticas administrativas de los docentes contratados de la Facultad
Hyo. Hi: p ≠ 0.
4.4. Discusión de resultados de la investigación
Con respecto a los niveles de formación del talento humano podemos encontrar
que el 80.8% de los docentes consideran que solo a veces la institución brinda formación
del talento humano.
Según (Greer, 1995) en su investigación titulada, las personas como ventaja
competitiva en las organizaciones, concluye que el recurso humano es necesario para
organización, ya que dependerá como manejemos la administración de los recursos
humanos, haremos de las personas, personas capaces, eficientes, es decir personal con
las competencias que les permitan ser capaces de sobresalir, tomar decisiones e
identificarse con la organización y que le permita ser líder en el mercado.
Motivo por el cual toda institución debe de considerar como prioridad la
capacitación constante de su personal.
También podemos encontrar que el nivel de compromiso por parte del docente no
es muy bueno ya que el 61.1% indica que no existe compromiso para con la organización.
92
La doctrina de la gestión humana, indica que existe una relación directa entre la
productividad laboral y el nivel de compromiso de los colaboradores, como consecuencia
de la aplicación de los programas de motivación y reconocimiento el cual se mantenga
en el tiempo. Para lo cual se habla de una gestión con rostro humano, cuando la
organización practica gestión a través de valores, es necesario mencionar que el trabajo
dignifica al colaborador, la organización reconoce sus beneficios sociales, que cumple
con lo que promete y paga de acurdo con lo establecido y al perfil del puesto de trabajador
y gracias a ello el personal se podrá desarrollar como profesional y como persona a la
vez.
Cabe destacar que los docentes perciben que el nivel de evaluación de desempeño
se da siempre considerándose ello en 52.5%.
Es fundamental considerar como parte de la evaluación de desempeño por
competencias el cual se debe de dar en cada proceso que se realice en la organización y
de esta manera medir si los programas de capacitación están dando resultado o no, para
que como consecuencia de ello buscar alternativas de solución.
Los docentes indican que los niveles de significación física se dan solo a veces
en la organización considerándose en un 58.6%, ya que muchas veces la distribución
física de trabajo no facilita la realización de las labores, muchas veces los ambientes no
son confortables.
. El 61.1% de las personas encuestadas indican que los niveles de beneficio
laboral son poco satisfactorios, motivo por el cual muchos de ellos buscan alternativas
laborales paralelas descuidando de esta manera su labor en la Institución.
El 88.9% de las personas encuestadas indican que existe en pocas ocasiones la
búsqueda del desarrollo personal por parte de la institución.
93
Según (Alles, 2007) el desarrollo personal está relacionado con actividades que
permiten mejorar la conciencia y la identidad, ayuda a desarrollar las habilidades
personales y de los propios potenciales, contribuyen a edificar capital humano y facilita
la empleabilidad, mejora la calidad de vida, estimula a la realización de sueños y metas
planteadas, El concepto no se limita a la autoayuda, sino que también contribuye a
desarrollar actividades formales e informales para el desarrollo de otros en papeles tales
como coach, guía , maestro, administrador, orientador vocacional o mentor , ayuda
también a practicar la responsabilidad social en las empresas.
El 73.7% indica que los niveles de política educativa son poco satisfactorios ya
que en su mayoría solo favorece a las personas nombradas, creando en su mayoría la
disconformidad por parte de la plana docente. Es por ello a la fecha se ha conformado un
Sindicato buscando mejorar las políticas organizacionales.
El coeficiente de correlación entre las variables gestión del talento humano por
competencias y satisfacción laboral en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo, es de 0.731
y según la tabla de interpretación existe una correlación alta.
El coeficiente de correlación entre las dimensiones formación del talento humano
y la significación física y/o material en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo, es de 0.087
y según la tabla de interpretación existe una baja y débil relación.
Existe relación significativa entre formación del talento humano y los beneficios
laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo.
94
4.5. Contribución científica de la investigación
La realización de esta investigación encuentra su justificación en el interés teórico
del tema propuesto y sobre todo en la utilidad práctica derivada del mismo. La
formulación del problema se encuentra gran parte de los aspectos que sistemáticamente
aparecen relacionados con el desarrollo profesional docente en la Institución UPLA y en
especial con un aspecto relacionado a su desempeño docente como consecuencia de la
gestión del talento humano por competencias, ha de ser útil tanto para conocer los
factores clave relacionados con el mismo como por sus implicaciones prácticas.
Una de las implicaciones de los resultados de la Investigación, -la identificación
de las competencias asociadas al desempeño en diferentes ámbitos profesionales-, puede
incorporarse directamente a los objetivos de los futuros currículos universitarios
elaborados dentro del espacio institucional que conceden importancia a este tipo de
competencias genéricas, en línea con las conclusiones de la Investigación. Todo ello, con
la finalidad última de facilitar la inserción laboral, el mantenimiento del trabajo, la
empleabilidad, el desarrollo profesional por competencias por parte del personal docente
de la Institución y, en definitiva, para lograr una mejor adaptación e inclusión social de
los docentes universitarios en el ámbito socio-profesional. Estos objetivos son:
a. Determinar la relación que existe entre la formación del talento humano y la
significación física y/o material.
b. Determinar la relación que existe entre la formación del talento humano y los
beneficios laborales y/o remunerativos.
c. Determinar la relación que existe entre la formación del talento humano y el
desarrollo personal.
d. Determinar la relación que existe entre el compromiso y los beneficios laborales y/o
remunerativos.
95
e. Determinar La Relación Que Existe Entre La Evaluación Del Desempeño y El
Desarrollo Personal.
96
CONCLUSIONES
1. En la investigación queda demostrada que no necesariamente la logística adecuada en el
ambiente de trabajo determina el rendimiento del personal, pero si tiene mucho que ver en
su desempeño de este, es por ello que de acuerdo a la investigación realizada se ha
establecido que, sabiendo que el valor p = 0.05 y mayor que el Sig. Asintótica (Bilateral)
que es 0.251; Por lo tanto, no existe relación entre la formación del talento humano y la
significación física y/o material de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias
2. Los factores que influyen en el desempeño laboral es mayormente el nivel de estudio
alcanzado por los docentes motivo por el cual a mayor estudio menos es su desempeño
para con la institución , esto explica por qué los sueldos y salarios son bajos, que obliga a
los trabajadores a desarrollar actividades complementarias, se entiende que la preparación
fue más por el cumplimiento de las exigencias laborales que por el mejor desempeño de
su labor en la institución , en la investigación se identificó que el valor p = 0.05 y mayor
que el Sig. Asintótica (Bilateral) que es 0.000; por lo tanto, afirmamos que existe relación
significativa entre formación del talento humano y los beneficios laborales y/o
remunerativos de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad Peruana Los Andes de Hyo.
3. En la investigación se encontró que el desarrollo personal de cada profesional incluye
actividades que mejoran la conciencia y la identidad, impulsan el desarrollo de las
habilidades personales y de los propios potenciales, contribuyen a construir capital
humano y facilitan la empleabilidad, mejoran la calidad de vida, y contribuyen a la
realización de sueños y aspiraciones , es por eso que podemos concluir que el desarrollo
personal es por iniciativa propia mas no por motivación de la institución, en la
97
investigación se determinó que sabiendo que el valor p = 0.05 y mayor que el Sig.
Asintótica (Bilateral) que es 0.892;por lo tanto, no existe relación entre la formación del
talento humano y el desarrollo personal de los docentes contratados de la Facultad de
4. Las políticas en las instituciones se refieren al proceso de toma de decisiones importantes
de la organización, es por ello que podemos entender que existe una relación directa con
la formación del talento humano en la organización, en la investigación se determinó que
sabiendo que el valor p = 0.05 y mayor que el Sig. Asintótica (Bilateral) que es 0.000;
afirmamos que existe relación significativa entre formación del talento humano y las
políticas administrativas en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
5. Podemos entender que efectivamente existe un compromiso entre los docentes y la
institución ya que estos cumplen con su palabra dada y se esfuerzan para cumplir con ella.
Se consideró que el valor p = 0.05 y mayor que el Sig. Asintótica (Bilateral) que es 0.000;
por lo tanto, afirmamos que existe relación significativa entre el compromiso y la
significación física y/o material en docentes contratados de la Facultad de Ciencias
6. El compromiso que tienen el docente de la institución va más allá de la remuneración
recibida por esta, porque muchas veces el compromiso es con ellos mismos, con su familia
y con sus ideales. Se determinó en la investigación que el valor p = 0.05 y mayor que el
Sig. Asintótica (Bilateral) que es 0.090, por lo tanto, no existe relación entre el
compromiso y los beneficios laborales y/o remunerativos de los docentes contratados de
la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes
de Hyo.
98
7. Finalmente, la evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en
la empresa. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del
sistema de evaluación del desempeño por la institución y de esta manera entender que es
parte de la política de la institución y que esto permitirá mejorar el nivel de los docentes,
de los alumnos y de la Institución es por ello que sabiendo que el valor p = 0.05 y mayor
que el Sig. Asintótica (Bilateral) que es 0. 003; por lo tanto, afirmamos que existe relación
significativa entre la evaluación del desempeño y el desarrollo personal en docentes
Peruana Los Andes de Hyo.
99
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que la institución debe de contar con la logística necesaria para cubrir todas
las necesidades físicas y/o materiales del personal.
2. Se recomienda que la remuneración debe de estar de acuerdo a la capacidad que tiene todo
el personal y de acuerdo al mercado laboral ya que muchos docentes deben de buscar una
alternativa paralela para solventar los gastos familiares descuidando de esta manera su
desempeño en la Institución.
3. Se recomienda a la institución desarrollar actividades que mejoren el compromiso y la
identificación con ella, que impulsen el desarrollo de las capacidades personales y su
potencial, que contribuyan a construir buenas personas y faciliten el buen desenvolvimiento
en la organización, que mejoren su estilo de vida, y contribuyan al logro de sus sueños y
metas. Que el concepto no se limite a mantenerse de manera estático en la organización,
sino que los impulse a trazarse retos cada vez más altos ayudando así al crecimiento
personal y también al logro de los objetivos de la organización. Cuando la administración
de los recursos humanos por competencia se lleva a cabo permite desarrollar métodos,
programas, herramientas, técnicas y sistemas de evaluación, que apoyan el desarrollo
humano a nivel individual en las organizaciones, convirtiéndose así en un círculo, en el
cual todos salen beneficiados.
4. Se recomienda elaborar un plan de acción el cual permita que las políticas administrativas
sean equitativas para todo el personal tanto como nombrado como para los contratados.
5. Se recomienda que debe de existir una capacitación constante y se debe de dotar de
materiales, herramientas, espacio de trabajo confortable que facilite la realización de las
labores.
100
6. Los beneficios laborales deben de estar a la altura del mercado laboral pero también no
dejar de lado ciertos beneficios laborales como pago por estudios de post grado o pago por
preparación de clase y de asesoramiento de Tesis.
7. Definitivamente el desempeño docente mejorara en la medida que las políticas
administrativas sean justas y de acuerdo a las expectativas de todo el personal, no solo para
el personal nombrado sino también para el personal contratado, es importante que se mejore
estas políticas realizando un consenso con todo el personal y así alcanzar un punto de
equilibrio en el cual se beneficien en su totalidad el personal de la Institución.
101
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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Ugarte Almeida, T. J., Yarleque Mora, Y., & Fiallo Moncayo, D. (2015). La administracion
del Talento Humano. Consultoria Recursos Humanos Eficiencia Profesional.
103
ANEXO
104
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
N° AFIRMACIONES 1 2 3 4 5
Formación del Talento Humano
Las capacitaciones pedagógicas y
1 especializadas en la institución, ¿es
permanente?
Para mejorar la calidad de servicio, se
2
requiere capacitación especial.
¿Asiste a cursos o seminarios
3 gestionados por las autoridades de la
universidad?
4 ¿Participa en cursos de especialización

de acuerdo a su formación profesional?
¿Innova sus conocimientos sobre las
5
técnicas de estudio?
¿Escribe usted artículos científicos sobre
6
su especialidad?
7 ¿Realiza trabajos de investigación

científica en beneficio de la facultad?
Compromiso
8 ¿Participa en la elaboración de
proyectos para beneficio institucional?
¿Participas activamente en las
9 actividades programadas por la
facultad?
¿Promueve la creación de círculos de
10
estudio en la facultad?
¿La Facultad realiza actividades para
11 motivar y elevar la autoestima del
personal?
12 ¿Ha recibido usted un reconocimiento o

premio en la facultad?
Evaluación del Desempeño
¿Usted utiliza estrategias didácticas de

13
acuerdo al grupo de alumnos?
¿Los materiales educativos que utilizas
14
¿actualizas permanentemente?
¿Diseñas instrumentos de evaluación de
15
acuerdo al contenido a desarrollar?
¿Estimula y refuerza la participación de
16
los alumnos?
¿Comunica al alumno y analiza los
17 resultados de una evaluación?
SATISFACCIÓN LABORAL
N° AFIRMACIONES 1 2 3 4 5
Significación física y/o material
La distribución física del ambiente de
18 trabajo facilita la realización de mis
labores.
19
El ambiente donde trabajo es confortable
20 La comodidad que me ofrece el

ambiente de trabajo es inigualable.
21 En el ambiente físico donde me ubico,

trabajo cómodamente.
22 Existen las comodidades para un buen

desempeño de las labores diarias.
Beneficios laborales y/o remunerativos

Mi sueldo es muy bajo en relación a la
23
labor que realizo
Los ingresos que recibe por su trabajo le
24 permiten satisfacer sus necesidades
personales y familiares.
Siento que el sueldo que tengo es
25
bastante aceptable
El salario que recibe está de acuerdo a
26 la cantidad y calidad del trabajo que
realiza.
Desarrollo personal
La tarea que realizó es tan valiosa como
27
cualquier otra
Me siento realmente útil con la labor que
28
realizo.
Se aprecia fácilmente el resultado de su
29
trabajo en el producto final.
Su trabajo requiere realizar diferentes

30
operaciones y utilizar un gran número de
habilidades y conocimientos.
31 Me gusta el trabajo que realizo
Me siento complacido con la actividad
32
que realizo
Políticas Administrativas
El ambiente creado por mis compañeros
33 es el ideal para desempeñar mis
funciones
34
Me agrada trabajar con mis compañeros
Los jefes directos u otras personas, le
35 dan a conocer lo bien que está
desarrollando su labor.
La solidaridad es una virtud
36 característica en nuestro grupo de
trabajo.
37 No te reconocen el esfuerzo si trabajas

más de las horas reglamentarias
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES
CONTRATADOS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES DE
HUANCAYO 2018”
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable • Formación del  Método
Talento Humano M. General: Método científico
Independiente: M. Específicos: Inductivo, Analítico
¿Qué relación existe entre la gestión del talento Determinar la relación que existe entre la gestión Existe relación significativa entre la gestión
humano por competencias y la satisfacción del talento humano por competencias y la del talento humano por competencias y la – Sintético
laboral de los docentes contratados de la satisfacción laboral de los Docentes satisfacción laboral de los docentes Gestión del • Compromiso
Facultad De Ciencias Administrativas y Contables Contratados De La Facultad De Ciencias contratados de la Facultad de Ciencias Talento Humano  Diseño de Investigación:
Administrativas y Contables de la
De La Universidad Peruana Los Andes De Administrativas Y Contables De La Universidad
Universidad Peruana Los Andes Huancayo por No Experimental: De Corte
Huancayo 2018? Peruana Los Andes De Huancayo 2018
2018 Competencias • Evaluación del Transversal
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis especificas Desempeño  Tipo de Investigación:
Correlacional
¿Qué relación existe entre la formación del Determinar la relación que existe entre la Existe relación significativa entre la formación
talento humano y la significación física y/o
material de los Docentes Contratados De La
formación del talento humano y la significación
física y/o material de los Docentes Contratados
del talento humano y la significación física y/o
material de los docentes contratados de la
Variable  Nivel de Investigación:
Facultad De Ciencias Administrativas y Contables De La Facultad De Ciencias Administrativas y Facultad De Ciencias Administrativas Y Dependiente: • Significación Correlacional
De La Universidad Peruana Los Andes De Contables De La Universidad Peruana Los Contables De La Universidad Peruana Los
Huancayo 2018? Andes De Huancayo 2018. Andes De Huancayo 2018. física y/o
material  Población y Muestra
¿ qué relación existe entre la formación del Determinar la relación que existe entre la Existe relación significativa entre la formación
talento humano y los beneficios laborales y/o formación del talento humano y los beneficios del talento humano y los beneficios laborales
remunerativos de los Docentes Contratados De laborales y/o remunerativos de los Docentes y/o remunerativos de los Docentes Población: En la investigación la
La Facultad De Ciencias Administrativas Y Contratados De La Facultad De Ciencias Contratados De La Facultad De Ciencias población de estudio está
Contables De La Universidad Peruana Los Andes Administrativas y Contables De La Universidad Administrativas Y Contables De La conformado por los docentes
De Huancayo 2018? Peruana Los Andes De Huancayo 2018 Universidad Peruana Los Andes De contratados el 2018 de la facultad
Huancayo 2018. de Ciencias Administrativas y
¿ Qué relación que existe entre la formación del Determinar la relación que existe entre la Existe relación significativa entre la formación • Beneficios Contables de la Universidad
talento humano y el desarrollo personal de los formación del talento humano y el desarrollo del talento humano y el desarrollo personal laborales y/o Peruana Los Andes, está
Docentes Contratados De La Facultad De personal de los Docentes Contratados De La de los Docentes Contratados De La Facultad remunerativos conformado por 133 profesores.
Ciencias Administrativas y Contables De La Facultad De Ciencias Administrativas y De Ciencias Administrativas Y Contables De
Universidad Peruana Los Andes De Huancayo Contables De La Universidad Peruana Los La Universidad Peruana Los Andes De
2018? Andes De Huancayo 2018 Huancayo 2018.
Muestra: Trabajadores de la
Facultad de Ciencias
¿Qué relación existe entre el compromiso y los Determinar la relación que existe entre el Existe relación significativa entre el Administrativas y Contables de la
beneficios laborales y/o remunerativos de los compromiso y los beneficios laborales y/o compromiso y los beneficios laborales y/o • Desarrollo UPLA Seleccionados por
Docentes Contratados De La Facultad De remunerativos de los Docentes Contratados De remunerativos de los Docentes Contratados personal
Ciencias Administrativas y Contables De La La Facultad De Ciencias Administrativas y De La Facultad De Ciencias Administrativas
conveniencia, Después de aplicar
Universidad Peruana Los Andes De Huancayo Contables De La Universidad Peruana Los Y Contables De La Universidad Peruana Los la fórmula se obtuvo una muestra de
2018? Andes De Huancayo 2018. Andes De Huancayo 2018 99 docentes.
¿Qué relación existe entre la evaluación del Determinar la relación que existe entre la Existe relación significativa entre la Satisfacción
desempeño y el desarrollo personal de los evaluación del desempeño y el desarrollo evaluación del desempeño y el desarrollo Laboral  Técnicas e Instrumentos de
Docentes Contratados De La Facultad De personal de los Docentes Contratados De La personal de los Docentes Contratados De La Recolección de datos
Ciencias Administrativas y Contables De La Facultad De Ciencias Administrativas y Facultad De Ciencias Administrativas Y Técnicas: Encuesta.
Universidad Peruana Los Andes De Huancayo Contables De La Universidad Peruana Los Contables De La Universidad Peruana Los Instrumentos: Cuestionario,
2018? Andes De Huancayo 2018. Andes De Huancayo 2018.
Estrategias para la Recolección de
datos:
Se solicitará autorización al Decano
de Cada Facultad, y luego se
aplicará la encuesta a los
trabajadores en sus puestos de
trabajo.
 Técnicas de Procesamiento de
datos:
SPSS, Excel.
MATRIZ DE VALIDACIÓN Y FORMULACIÓN DE INSTRUMENTOS
TITULO DE LA TESIS: “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES CONTRATADOS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES DE HUANCAYO 2018”.
RELACIÓN DE DOCENTES CONTRATADOS DE LA UNIVERSIDAD PERUANA
LOS ANDES HUANCAYO 2018

Facultad de Ciencias de La Administración: Martínez Vitor, Paul Denis

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Gestión del talento humano por competencias y

Esta obra está bajo una licencia

“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y LA

BACH. PAUL DENIS MARTÍNEZ VITOR

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN-

A mi familia que con su apoyo me

A Dios por bendecirme para llegar hasta la culminación de mis proyectos

talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables. de la UPLA Huancayo. para lo cual se

utilizó el método de investigación tipo Inductivo, con un diseño no experimental de corte

la población de estudio fue los docentes contratados de la facultad de Administración .En

capital humano alineado a los objetivos de la Institución buscando siempre la satisfacción

laboral de los docentes.

to ensure a correct management by competences through an approach that considers the

Institution always looking for the job satisfaction of teachers.

Tabla 1 Relación de docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y

Figura 1. Operacionalización de variables --------------------------------------------------------- 24

La presente investigación titulada “Gestión del talento humano por competencias y la

satisfacción laboral de los docentes contratados de la Facultad de Ciencias Administrativas y

Investigación: Correlacional, Diseño de Investigación: No Experimental: De Corte

talento humano por competencias y la satisfacción laboral de los docentes contratados de la

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes

Capítulo I Planteamiento del estudio en donde trata de la realidad de la problemática, trabajos

objetivos y la hipótesis. En el Capítulo II, se desarrolla el Marco teórico de la investigación, en

el Capítulo III se considera la Metodología de la investigación, finalmente en el Capítulo IV se

considera el trabajo de campo y el proceso de contraste de la hipótesis, considerando también

las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y los anexos.

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Fundamentación del problema

1.1.1 Fundamentación científica

Hoy en día las organizaciones buscan subsistir y/o desarrollarse en el

tiempo motivo por el cual diseñan modelos de gestión y estrategias innovadoras

que permitan ser sostenibles en el tiempo. Según (Ugarte Almeida, Yarleque

objetivos y su participación en el mercado, desarrollar nuevos

productos/servicios, satisfacer las necesidades de los consumidores, se ha

en la búsqueda de modelos innovadores que les permitan planificar, organizar,

dirigir y controlar con mejores resultados en sus empresas.

Años atrás las empresas buscaban la diferenciación y ventajas

competitivas sobre la base de una buena infraestructura o la última tecnología,

mantener alianzas estratégicas con organizaciones que permitan el aseguramiento

seguras para crecer a lo largo del tiempo, bueno ahora ya no lo son.

Autores, investigaciones serias , de los últimos tiempos , aseguran que la

es sus colaboradores en cualquier tipo de organización que se jacte de estar

realmente organizadas .Por este motivo la gestión por competencias se ha

convertido en una herramienta clave de éxito para estas empresas u

organizaciones que respondan a los retos de estos tiempos.

Según (Alles, 2007); el termino gestión por competencias hace referencia

organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los

objetivos estratégicos en términos de búsqueda sostenible de la competitividad y

productividad organizacional en el tiempo, resultan siendo insuficientes.

En la actualidad, el mercado se caracteriza por lo complicado que se

convierte el mercado y la creciente competitividad nacional e internacional, más

economías (desarrolladas y emergentes). Las empresas afrontan diversas

al nivel de las empresas internacionales cuyos modelos siempre están en constante

estado, y a la vez sufren el incremento de Universidades que brinda el mismo o

postulan, que, para garantizar un mayor nivel de productividad laboral en las

empresas, se deben contar con colaboradores competitivos. Además, la

supervivencia exige la revisión de la operativa empresarial, la reconversión de las

funciones tradicionales en servicios de apoyo y el alineamiento de la estructura

organizativa y la gestión de los colaboradores, con las estrategias

Las empresas en los últimos años están realizando esfuerzos a nivel

internacional para transformar la gestión tradicional del factor humano, en una