LA EXAMINACIÓN DE

ÁREAS CRÍTICAS
LA EXAMINACIÓN DE ÁREAS
CRÍTICAS

LA EXAMINACIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS Y

LA DESCRIPCIÓN DE LOS HALLAZGOS
CON SU TIPO DE INFORME
PROCESO DE ANÁLISIS DE ÁREAS CRÍTICAS DE UNA EMPRESA
Es la primera etapa en la que se determina las necesidades por medio de la
explora- ción de varios indicadores; a partir de estos, se realiza la comparación del
rendimiento actual con los estándares existentes. Si en una empresa no hay
estándares, se reco- mienda crearlos.

Se inicia por determinar qué es lo más urgente por hacer en la empresa. Se debe
tomar en cuenta los siguientes elementos:

• Recursos
• Actividades
• Requerimientos
• Índices de eficiencia
• Ambiente laboral físico
• Medidas de seguridad

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Una vez analizados los elementos de la empresa, se procede con la segunda
medida que es la comparación. En este proceso, se realiza el “Diagnóstico de
áreas críti- cas” (DAC). Generalmente, la principal herramienta que se utiliza es el
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), conjuntamente con la
capacidad y el criterio técnico de los planificadores. A partir de las evidencias
generales y de su análisis, se detectan y jerarquizan las áreas críticas de una
empresa. Estas pueden ser: gerencias, direcciones, departamentos y
secciones.

El análisis deberá proponer algunas hipótesis sobre el origen de los problemas.

La si- guiente clasificación puede ser suficiente

• Falta de conocimiento, habilidades y actitudes del personal.

• Otras causas organizacionales: materia prima, fuera de especificaciones, equipo
ob- soleto, instalaciones insuficientes, etc.

Los criterios que se emplean para seleccionar las áreas críticas son:

• Grado en el que se entorpece el logro de las metas de la empresa.

• Monto de las pérdidas directas e indirectas y sus causas.
• Torpeza de las labores de otras áreas.
• Extensión de las necesidades de capacitación
• Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planeando.

IDENTIFICAR ÁREAS CRÍTICAS

Una empresa tiene su propia clasificación y estructura orgánica que diferencia su
fun- cionamiento y potencial competitivo. Por esta razón, se establecen e
identifican las áreas críticas sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas.

Las áreas críticas se identifican a través de los indicadores de control y los

resultados alcanzados por la gestión dentro de los objetivos y las metas trazadas
en el tiempo. Los factores claves de éxito representan todo lo que no puede
fallar en una empresa y dependen directamente de la misión de esa
organización.
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Dentro de las principales áreas críticas de una empresa, se puede encontrar por
ejem- plo: producción, productividad, servicio al cliente, recursos humanos,
situación finan- ciera, posición comercial, tecnologías, en las cuales se gestionar
con los siguientes indicadores: calidad, producción, existencias, costos competitivos,
innovación, tecno- logías líder; productividad global, productividad empresa,
productividad trabajo; calidad del producto, satisfacción al cliente; composición
plantilla, salarios, ambiente, seguridad e higiene, formación; rentabilidad, estructura
financiera, inversión y financiación a largo plazo, márgenes y rotación, costos
financieros, disponibilidad; ventas y cuotas, distribu- ción y publicidad, compras,
competencia, demanda global, participación en el mercado, nuevos productos;
sistemas de información, investigación y desarrollo.

Los factores claves de éxito permiten identificar los factores decisivos para el
posi- cionamiento y la competitividad del negocio. Además, de brindarle a la
empresa un continuo aprendizaje, por medio de una fácil aplicación de cambios
rápidos que suelen darse en la actualidad.

Obtención de los detalles de las tareas

Esta etapa se inicia cuando ya se ha escogido el puesto sujeto a investigación. La

etapa consiste en recabar la descripción del puesto y hacer un listado de tareas
del mismo.

Selección técnica y elaboración de instrumentos

Es el punto de partida para investigar alguna situación determinada. Se entiende

por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una
labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos.

Para seleccionar las técnicas es necesario considerar varios factores:

• Número de sujetos por investigar.

• El nivel jerárquico.
• Las características de los sujetos (en especial su escolaridad).
• Los puestos.
• El tiempo y los recursos disponibles.
• Los conocimientos y las habilidades del investigador.
• Las características de las técnicas.

Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información

compila- da, lo que permita su correcta clasificación. También es conveniente
que los registros apunten información individual de las personas analizadas.
 APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA LA DETERMINACIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
En esta etapa, se consigue información sobre las necesidades de capacitación a
partir de los términos que se señalaron previamente. Por ejemplo, tareas en las
que existen deficiencias originadas por la falta de conocimientos y habilidades; o
problemas produc- to de las características de los trabajadores.

Para la selección de los métodos o las técnicas se aplica:

• Nivel ocupacional que se va evaluar: directivo, gerencial, mandos medios

administra- tivo u operativo.
• Número de personas.
• Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.
• Con base en los objetivos planteados, se podrá hacer la jerarquía de los
grupos a atender y las prioridades en tiempo respectivas.
• Nombre de la empresa.
• Título del estudio
• Fecha de elaboración.
• Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva).
• Justificación.
• Resumen del documento.
• Método de trabajo.
• Características del personal del que se obtuvo información.
• Escenario del que se obtuvo la información.
• Apoyos materiales, formatos e instrumentos.
• Procedimiento.
• Resultados.
• Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender.
• Información que defina áreas, personas y necesidades de capacitación.
• Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la
capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución.
• Limitaciones u obstáculos para la realización del estudio.
• Recomendaciones para próximos estudios.
• Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio.

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SELECCIÓN DE LAS ÁREAS DÉBILES O CRÍTICAS
Al finalizar la evaluación preliminar del control interno, el auditor con base en
los re- sultados de esta evaluación establecerá las áreas débiles o críticas, que
son las que presentan debilidades de control interno. El auditor optará las de
mayor importancia relativa para orientar los esfuerzos de la auditoría
operacional.

El auditor operacional debe elaborar una matriz que le permita ver de una manera
obje- tiva el impacto que las desviaciones o las deficiencias de los controles
internos tienen en los sistemas de administración y en las áreas.

En el cuadro No. 1, El modelo de programa general para las áreas críticas,

presenta- rá las deficiencias de control a la izquierda, ya sea porque no existen
controles y si existen, no funcionan A la derecha, se titularán los objetivos del
control interno, los sistemas de administración y las áreas de la entidad. Con una
”x”, se marcará en las casillas de la derecha el impacto de la deficiencia de
control. De tal forma, que en el último renglón se pueda totalizar la cantidad de
”x” que han afectado cada sistema de administración y cada área de la
entidad.

Los sistemas y las áreas con más ”x” serán los más débiles o críticos de la
entidad auditada. El auditor operacional seleccionará las más importantes de
acuerdo con los criterios derivados de los resultados y dentro de estas, escogerá
las más propicias para el examen detallado.

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 CUADRO 1. MODELO DE PROGRAMA GENERAL DE ÁREAS CRÍTICAS

CUADRO #1 ÍNDICE:
Auditoría operacional de la empresa: El Águila negra
Auditores responsables:
Tiempo total previsto: Fecha de inicio

OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS
REF. P/T EJE. POR TOTAL HORAS
1. Objetivos de la fase III
El propósito de esta fase es el de identificar las áreas débiles o
críticas de la entidad, mediante la evaluación del control interno
contable financiero, operacional y gerencial con el fin de orientar
hacia ellas los esfuerzos de auditoría. Las limitaciones de
tiempo y de recursos pueden reducir el alcance de la auditoría
operacional a una sola área, en cuyo caso, se seleccionarán las
operaciones o las actividades más importantes de acuerdo con la
disponibilidad de recursos.

2.Procedimientos

2.1 Identifique los ciclos de transacciones de la entidad.

Elabore los flujo gramas respectivos y efectúe pruebas de
recorrido.

2.2 Analice el diseño de los sistemas de la administración

financiera.

2.3 Identifique los controles clave y las deficiencias.

Formule conclu- siones al respecto.

2.4 Compruebe el funcionamiento de los sistemas.

2.5 Evalúe el control interno operacional o gerencial.

2.6 Elabore un informe sobre la efectividad y cumplimiento

de los siste- mas de administración y la efectividad del control
gerencial u opera- cional, formulando las recomendaciones
pertinentes para mejorar.

2.7 Identifique las áreas débiles o críticas, con base en los

resultados de la evaluación del control interno.

2.8 Seleccione según su importancia el área débil o crítica

hacia la cual se orientarán los esfuerzos de auditoría y dentro
de ésta, las opera- ciones que se examinarán en detalle.

Nota 1: Los programas detallados para desarrollar los

procedimientos generales, serán elaborados a la medida por el
auditor encargado del trabajo y revisados por el supervisor.

FECHA DE FINALIZACIÓN: REVISADO: FECHA:

Fuente: Elaboración propia, extraído del Normas de auditoría generalmente aceptadas.

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EXAMEN DE ÁREAS CRÍTICAS
Esta etapa es la más extensa en un proceso de auditoría operacional. Su finalidad es
evaluar los hallazgos que se identificaron como áreas críticas, para determinar el grado de
eficacia o efecti- vidad de las operaciones y expresar recomendaciones.

Cuando los recursos humanos de auditoría son limitados para examinar en detalle
todas las operaciones del área o existen limitaciones de tiempo, el alcance del trabajo se
podrá limitar a las operaciones más significativas. De tal forma, que se pueda obtener
resultados en un tiempo prudencial.

Actividades que comprende el examen de áreas críticas

Para alcanzar el objetivo de esta fase, el auditor operacional deberá desarrollar las
siguientes actividades:

• Revisión detenida de la información recopilada en las fases anteriores que tenga relación
con el área crítica seleccionada.
• Recopilación de información adicional por medio de entrevistas, inspecciones físicas,
observa- ción directa de las operaciones, consulta de literatura especializada,
etc.
• Determinación de la precisión, la confiabilidad y la utilidad de la información del área
para uso de la gerencia o dirección de la entidad.
• Clasificación de los posibles criterios de medición (leyes, decretos, resoluciones, normas,
políti- cas, objetivos, metas establecidas en el presupuesto programático o en el
programa anual de operaciones (PAO), estándares de desempeño, indicadores de
rendimiento).
• Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que
no esté involucrado en las operaciones examinadas.
• Selección de la operación u operaciones que se consideren más importantes o
significativas para ser examinadas a profundidad.
• Identificación y desarrollo de las características de los posibles hallazgos de auditoría
opera- cional.
• Formulación de las conclusiones e identificación de las recomendaciones para mejorar la
efec- tividad o eficacia de las operaciones involucradas en los hallazgos de auditoría
operacional.

Los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica que conduzca a
alcanzar los ob- jetivos, mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad), reducir el
costo de las operaciones (economía) y mejorar el nivel de eficiencia. Como ya se indicó en
la sección dedicada a la metodo- logía, en auditoría operacional, los programas deberán ser
lo suficientemente flexibles para que el auditor pueda desarrollar iniciativa profesional
ante las circunstancias imprevistas.

A continuación, en el cuadro 2, se presenta un modelo de programa general, en el

cual se incor- poran las actividades básicas mencionadas y que boración deberá
desarrollarse mediante la ela
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de programas a la medida.
 CUADRO 2. MODELO DE PROGRAMA GENERAL DE AUDITORÍA
OPERATIVA
CUADRO #2 ÍNDICE:
Auditoría operacional de la empresa: El Águila negra
Auditores responsables:
Tiempo total previsto: Fecha de inicio

OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS
REF. P/T EJE. POR TOTAL HORAS
1. Objetivos del programa de auditoría
Evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o las áreas críticas
selec- cionadas para determinar el grado de efectividad, economía y eficiencia
de las opera- ciones y así, formular conclusiones y recomendaciones para
mejorar dicho grado.

2.Procedimientos
2.1 Revise detenidamente la información recopilada en las fases anteriores que
tenga relación con el área crítica.

2.2 Recopile información adicional sobre el área por medio de entrevistas, inspecciones
físicas, observación directa de las operaciones y por otros medios que considere
conveniente.

2.3 Determine la precisión, la confiabilidad y la utilidad de la información para uso

de la gerencia o dirección.

2.4 Clasifique los posibles criterios de medición que se podrán utilizar (leyes,
decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos, metas establecidas en el
presupuesto programático o en el programa anual de operaciones (PAO),
estándares e indicadores).

2.5 Determine la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que

no esté involucrado en las operaciones examinadas

2.6 Seleccionar la operación u operaciones que se consideren más importantes o

significativas para ser examinadas a profundidad.

2.7 Identifique y desarrolle las características de los posibles hallazgos de

auditoría operacional.

2.8 Establezca si las operaciones seleccionadas en el área examinada están

logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos
generales del área o unidad y de la entidad.

2.9 Establezca la economía y la eficiencia de las operaciones.

2.10 Redacte las conclusiones de los hallazgos.

2.11 Identifique las recomendaciones para mejorar la eficacia o efectividad de
las operaciones involucradas en los hallazgos.

2.12 Discuta los hallazgos con los funcionarios responsables de las operaciones
para llegar a un acuerdo.

Nota: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos generales serán
elaborados a la medida por el auditor encargado del trabajo y revisados por el
supervisor.

A DE FINALIZACIÓN:
FECH REVISADO: FECHA:
8
Fuente: Elaboración propia, extraído de Normas de auditoría generalmente
aceptadas.
LOS HALLAZGOS EN UNA
AUDITORÍA OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS DE UN HALLAZGO DE AUDITORÍA
Las operaciones o las actividades que se encuentran afectadas en la efectividad,
eco- nomía o eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoría
operacional. El auditor debe evaluar los hallazgos para identificar con claridad
cada una de las carac- terísticas de una auditoría operacional son cuatro, a
saber:

• La condición. Esta característica está dada por la situación actual

encontrada por el auditor (lo que es).
• El criterio. El criterio está dado por las unidades de medida, las disposiciones
lega- les, las normas aplicables, los indicadores y en general, por los
parámetros que el auditor utilice para comparar o medir la situación actual.
Puede decirse que el criterio es “lo que debe ser”, es decir, la situación
ideal.
• El efecto. Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el
cri- terio. Hay efectos que se pueden rescatar en el futuro, pero también hay
efectos irrescatables.
• La causa. Es el motivo o la razón de las evaluaciones al comparar la
condición con- tra el criterio; es el porqué del efecto o de la condición.
Una vez que el auditor operacional haya desarrollado las características de un
hallazgo estará en condiciones de concluir y de proceder a identificar la mejor
solución para formular finalmente la recomendación o recomendaciones,
propósito de su trabajo.

• La conclusión. Es la síntesis redactada con objetividad y con impacto de las

ca- racterísticas del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa).
• Las recomendaciones. Son las sugerencias presentadas por el auditor para
corre- gir o mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las operaciones
involucradas en el hallazgo. Las recomendaciones estarán orientadas a evitar que
la causa del hallazgo se repita en el futuro y a rescatar los efectos cuando
estos sean recuperables.
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COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL
Aspectos básicos de la comunicación de resultados

La comunicación oficial y formal de los resultados de la auditoria operacional se

efectúa en un informe escrito, en el cual el auditor presenta debidamente
documentados dichos resultados; teniendo cuidado de que las expresiones sean
efectivamente convincentes al lector de la importancia de los hallazgos, la
razonabilidad de las conclusiones y la conveniencia de aceptar las
recomendaciones.

La comunicación oficial de los resultados debe incluir los puntos de vista de los
funcio- narios de la empresa o entidad, cuando sean diferentes o contrarios al
criterio del audi- tor. La presentación equitativa de los distintos puntos de vista
contribuye notablemen- te a aumentar la posibilidad de que las recomendaciones
sean acogidas y aceptadas.

El auditor operacional debe tener en cuenta al redactar los resultados del

trabajo, los principios para la redacción de informes y si es el caso, consultar
bibliografía al respec- to para asegurarse la adecuada presentación del informe
final. Por ende, el auditor debe tener en cuenta por como mínimo estos
requisitos:

• Importancia.
• Utilidad y oportunidad.
• Sustentación exacta, suficiente y adecuada.
• Convicción.
• Objetividad y concisión.
• Integridad.
• Tono constructivo.

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 Análisis sobre las premisas de los atributos

El siguiente esquema es aplicable a las premisas básicas en las que se basan

los ha- llazgos de una auditoría:

CUADRO 3. ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS DE LOS HALLAZGOS

Si criterio = Condición No hay CAUSA ni EFECTO

Si criterio ≠ Condición No hay CAUSA y EFECTO

Si hay causa No hay RECOMENDACIÓN

existir
Si cuantificación EFECTO si es posible

Fuente: Elaboración propia extraído de Normas de auditoría generalmente aceptadas.

Las causas le permiten reconocer al auditor estacionar en las posibles respuestas

a ser dadas por la administración activa, lo que se denominará efectos
típicos.

• Pérdida de ingresos potenciales.

• Gastos indebidos
• Informes o registros poco útiles o inexactos.
• Control inadecuado de recursos o de actividades.
• Inseguridad en el cumplimiento del trabajo.
• Desmotivación del personal.

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TIPOS DE INFORMES
Al finalizar la auditoría administrativa, el auditor tiene que elaborar un informe,
en el cual se exponga el objetivo de la auditoría, el alcance, la metodología que se
utilizó, los recursos empleados en el proceso, los hallazgos, las conclusiones y las
recomendacio- nes. A continuación, los tipos de informes:

• General: El informe general incluye:

• Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
• Introducción: Breve descripción de por qué surgió la necesidad de aplicar la
au- ditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su
desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general
de su contenido.
• Antecedentes: Exposición histórica de la empresa, es decir, los cambios, y
sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial, y que
influyeron en la decisión de llevar a cabo la auditoría.
• Técnicas empleadas: Instrumentos y métodos utilizados para la obtención
de re- sultados en función del objetivo.
• Diagnóstico: Definición de las causas y consecuencias del estudio que
justifican los cambios o modificaciones posibles.
• Propuesta: Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas
que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados
esperados.
• Estrategia de implantación: Explicación de los pasos o etapas previstas
para obtener y aplicar los resultados.
• Seguimiento: Determinación de los mecanismos de información, control y evalua-
ción para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.
• Conclusiones y recomendaciones: Resumen de logros obtenidos, problemas de-
tectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución
real de las propuestas.
• Apéndices o anexos: Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis
adminis- trativo, que se consideren elementos auxiliares para la presentación y
fundamenta- ción del estudio.
Ejecutivo. El informe ejecutivo contiene:

• Responsable: área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

• Período de revisión: tiempo que comprendió el examen.
• Objetivos: propósitos que se pretenden lograr con la auditoría.
• Alcance: profundidad con la que se examinó la empresa.
• Metodología: explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin
de captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la
auditoría.
• Síntesis: relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.
• Conclusiones: resumen de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y
propues- tas de atracción.

Aspectos relevantes

Este rubro se incluye en el informe con el objeto de contemplar los aspectos que
refle- jan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante la
auditoría, así como la fundamentación de cada observación.

Algunas de estas observaciones relevantes son: falta de concordancia entre

misión, objetivos, metas, estrategias, políticas y programas en relación con las
condiciones establecidas, y la inobservancia del marco normativo aplicable.

Seguimiento

Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben

sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir las
fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia. El seguimiento aporta
elementos de crecimiento a la empresa que lo realiza, por ejemplo:

• Verifica que las acciones realizadas son resultado de las observaciones que se
llevan a la práctica en los términos y las fechas establecidas conjuntamente
con el respon- sable del área a fin de alcanzar los resultados esperados.
• Facilita al titular de la empresa la toma de decisiones.
• Constata las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las
recomendacio- nes, y al finalizar la revisión, rendir un nuevo informe referente al
grado y la forma en que estas se atendieron.

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 BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA
Arens, A. y Elder, R. (2007). Auditoría: un enfoque integral. (11ª ed.). México DF. Pearson
Educación. ISBN 9789702607397.

Benjamín, E. (2007). Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del cambio. (2ª ed.).
México DF, Pearson Educación. ISBN 9789702607847

Estupiñan, R. (2007). Pruebas selectivas en auditoría. Colombia, Bogotá, Ecoe Ediciones.

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Mantilla, S. (2007). Auditoría basada en riesgos Perspectiva estratégica de Sistemas.

Colombia, Bogotá, Ecoe Ediciones. ISBN 9789586485128

Mantilla, S. (2009). Auditoría del Control Interno. (2ª ed.). Colombia, Bogotá, Ecoe
Edicio- nes. ISBN 9789586486064

International Federation of Accountants. (2010). Normas ternacionales de Información

Financiera (NIIF), recuperado el 16 de febrero, 2016 de https://www.ifac.org2010.
International Federation of Accountants, IFAC. (2016). Normas Internacionales de Audi-
toría y Control de Calidad IFAC, 2010. Recuperado el 16 de febrero, 2016 https://
www.ifac.org

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
International Organization for Standardization. (2011). ISO 19011:2011Guidelines for audi-
ting management systems. Recuperado de
http://www.iso.org/iso/home/sto-
re/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=50675

Sotomayor, A. (2008) Auditoría administrativa: proceso y aplicación. Mexico D.F:

Editorial McGraw-Hill Interamericana

Marques de Almeida, J. J. (octubre-diciembre, 2001). Nuevas tendencias en la

auditoría. Contaduría y Administración, 203, pp. 37-44. Consultado 16 de febrero,
2016: http://re-
dalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=39520304

Franklin, E. B. (2007). Auditoría administrativa: gestión estratégica del cambio.

México DF: Pearson Prentice Hall.

Mendivil, V. M. (2010). Elementos de auditoría. México DF: Cengage Learning.

Ramió, C. (2014). La auditoría operativa en la práctica: técnicas de mejora organizativa.

Barcelona, España, Editorial Los Libros de la Catarata.