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com/Chepko Danil
3 Análisis interno: competencias
distintivas, ventaja competitiva
y rentabilidad

CASO INICIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Verizon Wireless
Cuando haya leído este
capítulo, usted podrá: Verizon Wireless fue constituida por
3-1 Analizar la fuente de la estadounidense Verizon Commu-
la ventaja competitiva nications y la británica Vodafone en
3-2 Identificar y forma de joint venture en el 2000, y
explorar el rol de la en los pasados 12 años se ha con-
eficiencia, la calidad, vertido en la empresa más grande y
la innovación y
consistentemente rentable del merca-
la capacidad de
respuesta al cliente do de Estados Unidos en los servicios
en el desarrollo y inalámbricos, donde existe una feroz
mantenimiento de la competencia. Hoy en día, la compa-
ventaja competitiva
ñía cuenta con cerca de 100 millones
3-3 Explicar el concepto de suscripciones y tiene 35% del mer- Spencer Platt/Getty Images
de cadena de valor cado.
3-4 Comprender la Uno de los datos más significativos para generar una ganancia se tragan las
relación entre de Verizon es que tiene la tasa de rota- utilidades.
ventaja competitiva y
rentabilidad
ción más baja de la industria; en este El riesgo de la rotación incrementó
caso, rotación se refiere al número de mucho en Estados Unidos a partir de
3-5 Explicar qué suscriptores que no renuevan su contrato noviembre de 2003, cuando la Federal
repercute sobre la
durabilidad de la dentro de un plazo determinado. La rota- Communications Commission (FCC) de
ventaja competitiva ción es importante porque conseguir a un ese país autorizó que los suscriptores a
de una compañía cliente cuesta entre 400 y 600 dólares servicios inalámbricos conservaran sus
(y los subsidios a la telefonía representan números cuando se cambiaban a otro
una fracción considerable de esa cifra). proveedor del servicio. En los años si-
El simple hecho de recuperar los costos guientes, Verizon Wireless se levantó
fijos por adquirir un cliente puede tomar como una clara ganadora en el combate
muchos meses. Cuando las tasas de rota- por limitar las deserciones de los clien-
ción son elevadas, los costos por hacerse tes. A mediados de 2006, la tasa de
de clientes que no se quedan con el pro- rotación de Verizon era 0.87% al mes,
veedor del servicio el tiempo suficiente lo cual implica que 10.4% de sus clientes

80
 CASO
dejaban de suscribirse al servicio cada año. La
cifra era inferior a la de sus competidoras. Veri-
zon conservó en 2012 su ventaja en cuanto
a la rotación. Ese año, su tasa mensual fue de
0.84% frente a una rotación de 0.97% en AT&T,
1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de
rotación de Verizon ha permitido que la base de sus-
criptores de la compañía crezca más rápido que
la de sus rivales y eso ha hecho que la compañía
registre economías de escala con más facilidad
porque puede repartir los costos fijos por crear una
red inalámbrica entre una base de clientes más
grande.
La baja rotación de clientes de Verizon se
debe a varios factores. En primer lugar, la compa-
ñía posee la red más grande de Estados Unidos,
misma que cubre 95% del país. Esto significa que
las llamadas de la compañía que se caen y las
zonas muertas son menos que las de sus rivales.
Durante años, Verizon comunicaba su ventaja en
cobertura y calidad a sus clientes por vía de los
anuncios del “Técnico” de la compañía, que apa-
recía con el uniforme de esta y lentes con marco
de cuerno. El técnico recorría puntos remotos del
país preguntando en su teléfono Verizon: “¿Ya me
puede escuchar?”. La compañía explica que, de
hecho, el “técnico” fue la personificación de una
cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que
recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilóme-
tros al año en vehículos equipados especialmente
para comprobar el buen funcionamiento de la red
de Verizon.
En segundo, la compañía ha invertido mucho
en redes inalámbricas de alta velocidad, inclusi-
ve la 3G y ahora la 4G LTE, que permiten hacer
descargas muy rápidas a los teléfonos inteligentes.
Para complementarlas, Verizon cuenta con una co-
lumna vertebral de fibra óptica de gran velocidad
para transportar datos entre las torres de los celula-
res. A partir de 2000, la compañía ha invertido un
total del orden de 70 mil millones de dólares en su
red inalámbrica y de fibra óptica. Para los clien-
Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is Conquering America”, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S.
Woolley, “Do You Fear Me Now?”, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, “Call Verizon Victorious”,
Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, “Wheels of Churn”, Wireless Week, 1 de septiembre de
2006; J.D. Power, “2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study”, 7 de julio de 2012, y J.D. Power,
“2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study”, 23 de agosto de 2012.
INICIAL
tes, eso significa una experiencia de gran calidad
como usuarios que acceden a datos con sus teléfo-
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
nos inteligentes, como en el caso de streaming de
videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011
Verizon empezó a ofrecer el iPhone de Apple, lí-
der en el mercado, además de la gama completa
de teléfonos inteligentes con Android que ya ofre-
cía (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T).
Con la intención de bajar aun más su rota-
ción, Verizon ha invertido mucho en su función de
atención al cliente. Sus programas de software au-
tomatizado analizan los hábitos de cada cliente
para hacer sus llamadas. Con esa información,
los representantes de la compañía se ponen en
contacto con ellos y les ofrecen planes que se
ajustarían mejor a sus necesidades. Por ejemplo,
Verizon se pondría en contacto con un cliente para
decirle: “Hemos visto que usted usa mucho el ser-
vicio de datos y contamos con otro plan que ten-
dría más sentido en su caso, y además le serviría
para pagar menos al mes”. La meta es anticipar
las necesidades del cliente y tomar medidas para
satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente
tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor
del servicio.
Las encuestas realizadas por J.D. Power han
confirmado una y otra vez las ventajas de Verizon.
En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power colo-
có a esta como la mejor de la industria en términos
del mejor desempeño de una red. La clasificación
se basó en varios factores, entre ellos las llamadas
caídas, las notificaciones tardías de mensajes de
texto, los errores en la conexión con la web y la
velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de
J.D. Power abordó la atención a los clientes en
tres canales de contacto con ellos: por teléfono,
en presencia (en tiendas minoristas) y en línea. De
nueva cuenta, Verizon obtuvo la calificación más
alta de la industria, la cual reflejó un servicio más
rápido y mayor satisfacción por la eficiencia con
la que los representantes de servicio al cliente re-
solvían los problemas.
81
82 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

SINOPSIS
¿Por qué hay algunas compañías que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen
mejor desempeño que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso
inicial nos ofrece algunas pistas.
Verizon ha puesto gran énfasis en crear el servicio de más calidad en su campo, medido
en razón de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. También ha sido una
innovadora, instalando la red 4G LTE, la más avanzada en tecnología, antes que sus rivales.
Además, su énfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un éxito. Según encuestas
de J.D. Power, la compañía cuenta con la función de atención al cliente de mayor calidad de
toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia
los clientes, han permitido que la compañía disminuya su tasa de rotación de suscriptores y
esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos
en este capítulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovación son los
cimientos de la ventaja competitiva.
Este capítulo se concentra en el análisis interno, el cual se ocupa de identificar las forta-
lezas y las debilidades de la compañía. El análisis interno, sumado a un análisis del entorno
exterior de la compañía, brinda a los administradores la información que necesitan para
elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitirá que su compañía conquiste una
ventaja competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos. En primer
lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compañías para crear
valor para los clientes y utilidades para la compañía. También deben saber el papel que los
recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempeñan en ese proceso.
En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovación, cali-
dad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero,
deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía
a efecto de saber qué motores impulsan la rentabilidad de su compañía y dónde radican las
oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cómo las fortalezas
de la compañía incrementan la rentabilidad de esta y cómo las debilidades generarían una
rentabilidad más baja.
Este capítulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el análisis interno. Primera: ¿Qué
factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: ¿Por qué las compa-
ñías exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: ¿Cómo pueden las
compañías evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo?
Cuando haya leído este capítulo, sabrá cuál es el origen de la ventaja competitiva y por
qué los administradores deben efectuar un análisis interno (y también uno de la industria) para
lograr un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior.

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es
superior a la que tienen en promedio todas las compañías de su industria. Goza de una ventaja
competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios años una rentabilidad supe-
rior a la promedio (como Walmart en el sector de las ventas minoristas, y Verizon en los ser-
vicios inalámbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
sostenida, la cual a su vez generará una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.
¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y cómo se entrelazan la estrategia, la ventaja
competitiva y la rentabilidad?
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 83

Competencias distintivas
La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas competencias distintivas
específicas de una compañía que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen Fortalezas específicas
sus rivales y tener costos sustancialmente más bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo, de la compañía que le
tiene una competencia distintiva en la atención a los clientes, la cual crea valor para ellos permiten diferenciar sus
productos y/o tener costos
y contribuye a bajar las tasas de rotación de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a sustancialmente más bajos
costos más altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido para lograr una ventaja
históricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distinti- competitiva.
vas en el desarrollo y la operación de los procesos de producción (aun cuando ha tenido que
batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de técnicas de produc-
ción, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiem-
pos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como
el “sistema de producción esbelta de Toyota”, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad
superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global
de los automoviles.1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan:
los recursos y las capacidades.2

Recursos Los recursos son los activos de una compañía y se dividen en dos categorías: recursos
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edifi- Activos de una compañía.
cios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red
recursos tangibles
inalámbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes
Bienes materiales, como
inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca, terrenos, edificios,
la reputación de la compañía, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido equipamiento, inventario y
por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compañía, como las patentes, los dinero.
derechos de autor y las marcas registradas. recursos intangibles
Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compañía crear una fuerte
Elementos no materiales,
demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota como los nombres de
incluyen el equipamiento asociado a su sistema de producción esbela, el cual en gran parte marcas, la reputación
ha sido diseñado específicamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fábricas. Estos de la compañía, el
recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores. conocimiento de expertos
y la propiedad intelectual,
De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca
inclusive patentes,
y el código de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia, derechos de autor y
estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de marcas registradas.
sus competidores.
Es más probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible
si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendrían
dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitación (en secciones
siguientes de este capítulo analizaremos con más detenimiento la fuente de las barreras para
la imitación). Por ejemplo, el código de software que sostiene a Windows es raro porque solo
Microsoft tiene acceso completo a él. El código también es difícil de imitar. Un rival simple-
mente no puede copiar el código de software que sostiene a Windows y vender una versión
del sistema operativo adentro de otro empaque porque el código está protegido por la ley de
derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compañía para coordinar sus capacidades
recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas Habilidades de una
y los procedimientos de una organización, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma compañía para coordinar
decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales.3 sus recursos y darles un
uso productivo.
En términos más generales, las capacidades de una compañía son producto de su estructura
organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratación. Especifican
el cómo y el dónde se toman las decisiones en la compañía, la clase de conductas que premia
84 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

y sus normas y valores culturales. (En los capítulos 12 y 13 veremos cómo la estructura orga-
nizacional y los sistemas de control ayudan a una compañía a desarrollar capacidades.) Las
capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos inter-
actúan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organización.4
Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que
la compañía pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La
ventaja competitiva de Southwest Airlines está basada en gran parte en su capacidad para se-
leccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada
productividad de los empleados y a costos más bajos. Como sucede con los recursos, es más pro-
bable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y
si están protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitación.

Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades,

y con ello poder comprender qué genera una competencia distintiva. Una compañía puede tener
recursos específicos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quizá
no consiga crear una competencia distintiva. También es importante saber que una compañía
tal vez no necesite recursos específicos y valiosos para establecer una competencia distintiva
siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningún otro competidor. Por ejemplo, es sa-
bido que Nucor, el operador de minisiderúrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos
más eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricación de acero de bajo
costo no proviene de ningún recurso específico o exclusivo de la compañía. Nucor posee los
mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializa-
dos) que muchos otros operadores de minisiderúrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capa-
cidad única para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura,
sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compañía.
En resumen, para que una compañía sea dueña de una competencia distintiva, debe tener,
cuando menos: 1) un recurso específico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias
para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad específica para administrar los recursos (como
en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compañía es más fuerte cuando posee
recursos específicos y valiosos así como las capacidades específicas para administrarlos.

Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relación que existe entre las estrategias de una
compañía, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas
configuran las estrategias que aplica una compañía, y ellas conducen a una ventaja competitiva
y una rentabilidad superior. Sin embargo, también es muy importante saber que las estrategias
que adopta una compañía desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos
y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto,
la relación entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recíproca, es
decir, una relación donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desa-
rrollar y crear competencias distintivas.5
La historia de Walt Disney Company ilustra cómo opera este proceso. A principios de la
década de 1980, Disney experimentó una mala racha financiera que duró varios años y cul-
minó en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como
CEO. Cuatro años después, las ventas de Disney habían pasado de 1 660 millones de dólares
a 3 750 millones, su utilidad neta había pasado de 98 millones de dólares a 570 millones, y el
valor de sus acciones, de 1 800 millones de dólares a 10 300 millones. Esta transformación
se debió a la intención deliberada de la compañía de emplear de forma más combativa sus
recursos y capacidades: la extensa filmografía de Disney, su nombre de marca y sus habili-
dades cinematográficas, en particular en el terreno de la animación. Bajo el mando de Eisner,
muchas de las viejas películas clásicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de
cine y después en video, lo cual generó muchos millones de ganancias para la compañía.
Después, Eisner reintrodujo el producto que había dado fama a Disney originalmente: el lar-
gometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 85

Figura 3.1
Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Desarrollan
Recursos

Competencias Configuran Ventaja Rentabilidad

Estrategias
distintivas competitiva superior

© Cengage Learning
Desarrollan
Capacidades

de animación, Disney produjo una serie de éxitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La
Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey León. Disney también instituyó un canal
de televisión por cable, Disney Channel, para usar su filmografía y aprovechar su nombre de
marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron
sus estrategias.
En razón de las estrategias que escogió, Eisner también desarrolló nuevas competencias en
diferentes partes de la compañía. En la rama cinematográfica de Disney, por ejemplo, creó una
nueva división cinematográfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una se-
rie de éxitos de taquilla con películas de poco presupuesto. Celebró un contrato de largo plazo
con Pixar, la compañía de animación por computadora, para desarrollar sus competencias en
las películas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta co-
laboración estratégica produjo varios éxitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney
adquirió Pixar.) En suma, la transformación de Disney no solo estuvo basada en las estrategias
que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compañía, sino también en
otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de
la compañía en la industria de las películas de dibujos animados generados por computadora.

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel más básico, la renta-
bilidad de una compañía depende de tres factores: 1) el valor que los clientes adjudican a los
productos; 2) el precio que una compañía cobra por sus productos, y 3) los costos por crear
esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan
de él o la felicidad o la satisfacción que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo
mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y está
en función de los atributos de este, como el desempeño, el punto de venta, el diseño, la calidad
y el servicio después de la venta. Por ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicarían a un
automóvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho más alto que a uno económico básico de
Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeño y son superiores su
diseño, calidad y servicio. Una compañía que fortalece el valor de sus productos en opinión
de los clientes tiene más opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que
reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un número mayor de clientes a comprar
sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.
86 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opción para fijar los precios que escoja una compañía, ese precio será
por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el
cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del
consumidor.6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmen-
tar el mercado a tal grado que la compañía pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la
ponderación única que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas
llaman precio de reserva del cliente. Además, como la compañía está compitiendo contra riva-
les para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio más bajo que el que
podría cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razón, el precio de venta suele ser
menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio
básico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los
servicios de una compañía, cuanto mayor número de opciones tendrá para fijar los precios.
La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto
para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compañía decide cobrar por ese
producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de pro-
ducción y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de producción). La utili-
dad promedio por unidad que obtiene la compañía es P – C, y el excedente del consumidor es
V – P. En otras palabras, V – P mide el valor que obtiene el consumidor y P – C mide el valor
que obtiene la compañía. La compañía obtendrá una utilidad siempre y cuando P sea mayor que
C, y su rentabilidad será mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre
V y P está determinada en parte por la intensidad de la presión competitiva que exista en los
mercados; tanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, cuanto mayor será el precio
que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P también está determinada por el
precio que escoja la compañía.7 Como veremos más adelante, una compañía puede optar por
mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios más bajos le permiten vender
más productos, realizar economías de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C
frente a P.
Observe también que el valor que crea una compañía se mide en razón de la diferencia en-
tre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de produc-
ción (C), es decir, V – C. Una compañía crea valor cuando convierte los factores de producción
que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear más
valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea más atractivo por su diseño,
desempeño, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican más valor al producto

Figura 3.2
Creación de valor por unidad

V = Valor (utilidad) para el consumidor

V–P P = Precio
C = Costo de producción

V – P = Excedente del consumidor

P–C P – C = Margen de utilidad
V – C = Valor creado
V

P
© Cengage Learning

C C Incluye costo de capital

por unidad
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 87

(V aumenta) estarán más dispuestos a pagar un precio más alto (P aumenta). Esta explicación
sugiere que una compañía goza de una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea
más valor para sus clientes que sus rivales.8
La figura 3.3 presenta las opciones que tiene una compañía para fijar el precio. Suponga
que la opción actual es la que presenta la columna del centro de la figura 3.3. Imagine que la
compañía decide aplicar estrategias para incrementar la utilidad de los productos que, con
el propósito de aumentar su rentabilidad, ofrece de V a V*. El incremento del valor eleva al
principio los costos de producción porque la compañía tiene que gastar dinero para mejorar el
desempeño, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. Ahora la compañía tiene dos
opciones para fijar el precio. La opción 1 sería incrementar los precios de modo que reflejen
el valor más alto: la compañía eleva sus precios más de lo que suben sus costos, y la utilidad
por unidad (P – C ) aumenta. La opción 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la
compañía baja sus precios para expandir el volumen de unidades. En general, los clientes re-
conocen que están llevándose una ganga magnífica porque el precio es ahora mucho más bajo
que el valor (el excedente del consumidor ha aumentado), por lo cual corren a comprar más
(la demanda aumenta). A medida que el volumen de unidades se expande en razón de que hay
más demanda, la compañía puede realizar economías de escala y reducir sus costos promedio
por unidad. Aun cuando crear un valor extra cuesta más al principio, y aun cuando los precios
combativos comprimen más los márgenes inicialmente, al final de cuentas los márgenes de
utilidad se amplían porque el costo promedio de producción por unidad disminuye a medida
que el volumen aumenta y que se realizan economías de escala.
Los administradores deben comprender las relaciones dinámicas que existen entre el valor,
los precios, la demanda y los costos para poder tomar decisiones que maximicen su ventaja
competitiva y su rentabilidad. Por ejemplo, en la figura 3.3, la opción 2 podría no ser una es-
trategia viable si la demanda no aumenta con rapidez en razón de los precios más bajos o si
el incremento de volumen generará escasas economías de escala. Los administradores deben
comprender el modo en que la creación de valor y las decisiones relativas a los precios afectan

Figura 3.3
Creación de valor y opciones para fijar precios

Opción 2: Opción 1:
reducir los precios incrementar los precios
para generar demanda para reflejar mayor valor

V–P
Estado inicial
P1
V–P
V–P
P0
P–C
P2
P–C
V* C1 V*
P–C U C0

C2
C
© Cengage Learning

C
C
88 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

la demanda, y también el modo en que cambian los costos por unidad en razón de los incre-
mentos en el volumen. En otras palabras, deben conocer muy bien la demanda que existe para
el producto de la compañía y su estructura de costos con diferentes niveles de producción
para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.
Piense en la industria automotriz. Según un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman,
Toyota generó en 2007 una utilidad de 922 dólares para cada vehículo que fabricó en América
del Norte. En cambio, GM perdió 729 dólares por cada vehículo fabricado.9 ¿Qué explica esta
diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad.
Según encuestas anuales publicadas por J.D. Power and Associates, Toyota encabezó consis-
tentemente las listas por su calidad, mientras que los automóviles de GM estuvieron, en el
mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igualó la mayor calidad con un valor más
alto, lo cual permitió a Toyota cobrar precios entre 5 y 10% más altos que los de automóviles
equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehículo fue más bajo que el de GM,
en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas
estadounidenses de Toyota se requería un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un
automóvil, en comparación con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de
1.94 horas en productividad significó un total de costos laborales más bajo para Toyota y, por
ende, en una estructura general de costos más baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la
ventaja de Toyota sobre GM se derivó del valor más alto de sus productos (V ), el cual permitió
a la compañía cobrar un precio más alto (P) por sus automóviles y tener una menor estructura de
costos más baja(C ), lo cual en conjunto implica una rentabilidad más alta por vehículo (P – C ).
Las decisiones de Toyota respecto de los precios están guiadas por aquello que sus admi-
nistradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los
costos. Dada su capacidad para imprimir más utilidad en sus productos, Toyota podría haber
cobrado precios aun más altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podrían haber condu-
cido a un volumen más bajo de ventas, a menos economías de escala, a costos más altos por
unidad y a márgenes más bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar
la opción de precios que permitiese a la compañía maximizar sus utilidades en razón de su
evaluación de la demanda para sus productos y su función de costos. Por lo tanto, para crear un
valor superior, una compañía no necesita presumir que tiene la estructura de costos más bajos
de la industria ni crear el producto que tenga el valor más alto en opinión de los clientes. Todo
lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido (V ) y los costos de producción (C )
sea mayor a la distancia que tienen los competidores.
Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual
le permite cobrar precios más altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de
costos más bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado

Figura 3.4
Comparación entre Toyota y General Motors

Toyota

General Motors Toyota crea

V–P más valor
V–P
Toyota puede cobrar
P–C P–C precios más altos
Toyota obtiene más
© Cengage Learning

V utilidades por unidad

P
C C
C Toyota tiene una estructura
de costos más bajos
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 89

de las estrategias que la han conducido a competencias distintivas, dando por resultado una
diferenciación más grande y una estructura de costos más bajos.
De hecho, en el centro del modelo de negocios de una compañía cualquiera está la com-
binación de estrategias congruentes que tienen por objeto crear competencias distintivas que;
1) diferencien a sus productos en algún sentido, de modo que sus consumidores deriven más
valor de ellos, lo cual brinda a la compañía más opciones para fijar los precios, y 2) den por
resultado una estructura de costos más bajos, lo cual también le proporciona una banda más
amplia de opciones para fijar los precios.10 Para lograr una rentabilidad superior y una ventaja
competitiva sostenida es preciso que la compañía tome las decisiones adecuadas en función de
la utilidad por vía de la diferenciación y los precios (dadas las condiciones de la demanda en
el mercado de la compañía) y su estructura de costos con diferentes niveles de producción. En
capítulos siguientes hablaremos con más detalle de esta cuestión.

LA CADENA DE VALOR
Todas las funciones de una compañía, como la producción, el marketing, el desarrollo de pro-
ductos, los servicios, los sistemas de información, la administración de materiales y los recur-
sos humanos, intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor percibido de
los productos por medio de la diferenciación. Como primer paso para estudiar este concepto,
considere la cadena de valor que ilustra la figura 3.5.11 El término cadena de valor se refiere a cadena de valor
la idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en pro- Idea de que una
ductos que valoran los clientes. El proceso de transformación incluye las actividades primarias compañía es una cadena
y las de soporte que agregan valor al producto. de actividades que
transforman los insumos
en productos que tienen
valor para los clientes.
Actividades primarias
Las actividades primarias incluyen el diseño, la creación y la entrega del producto, su marke- actividades primarias
ting y su servicio de soporte posterior a la venta. En la cadena de valor que ilustra la figura 3.5, Las tocantes al diseño, la
las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, marketing creación y la entrega de
y ventas, producción y servicio al cliente. un producto, su marketing
y su soporte y su servicio
después de la venta.

Figura 3.5
La cadena de valor

Actividades de soporte

Infraestructura de la compañía

Sistemas Administración Recursos

de información de materiales humanos
© Cengage Learning

Marketing Servicio
IyD Producción
y ventas al cliente

Actividades primarias
90 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Investigación y desarrollo La investigación y el desarrollo (IyD) se refieren a los procesos

para el diseño de productos y la producción. Casi siempre pensamos que la IyD está asociada
con el diseño de productos físicos y a los procesos de producción de las compañías fabriles,
pero muchas compañías de servicios la desarrollan también. Por ejemplo, los bancos compiten
entre sí desarrollando productos financieros y formas novedosas para entregar esos productos
a sus clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos de los
frutos del desarrollo de nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos anteriores de innova-
ción en la banca fueron los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito y de débito.
Cuando se crea un diseño superior para un producto, la IyD puede incrementar la fun-
cionalidad de los productos, lo cual los hace más atractivos para los clientes y, por lo tanto,
les agrega valor. De otro lado, el trabajo de la IyD puede generar procesos de producción
más eficientes y, por ende, reducir los costos de producción. Sea como fuere, la función de
IyD ayuda a reducir costos o a incrementar la utilidad de un producto lo cual permitirá a una
compañía cobrar precios más altos. En Intel, por ejemplo, la IyD crea valor cuando desarrolla
microprocesadores aun más poderosos y ayuda a introducir procesos de producción cada vez
más eficientes (junto con los proveedores de equipo).
Es importante subrayar que la IyD no solo es cuestión de mejorar las características y las
funciones de un producto, sino que también se ocupa de la elegancia de su diseño, el cual crea
la impresión de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, parte del
éxito del reproductor de música iPod de Apple Computer se basa en la elegancia y el atractivo
de su diseño, lo cual ha convertido a este aparato electrónico en un accesorio de moda. Vea la
estrategia en acción 3.1, que analiza la creación de valor en la casa de moda Burberry como
otro ejemplo del modo en que la elegancia de un diseño puede crear valor.

Producción La producción se refiere al proceso de creación de un bien o un servicio. En el

caso de los productos materiales esto suele significar su manufactura. En el caso de los ser-
vicios, como las operaciones de la banca o las minoristas, la “producción” suele tener lugar
mientras se presta el servicio al cliente, como cuando el banco le otorga un préstamo. Al des-
empeñar sus actividades con eficiencia, la función de producción de una compañía le ayuda
a bajar la estructura de sus costos. Por ejemplo, las operaciones eficientes de producción de
Honda y Toyota ayudan a esas compañías de automóviles a registrar una rentabilidad superior
a la de sus competidores, como General Motors. La función de producción también desempeña
sus actividades de modo congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la dife-
renciación (y mayor valor) y a costos más bajos.

Marketing y ventas Las funciones de marketing y ventas de una compañía ayudan a

crear valor por diferentes caminos. Por vía del posicionamiento de marcas y la publicidad,
la función de marketing incrementa el valor que perciben los clientes en el contenido del
producto de una compañía (y por lo tanto, la utilidad que le atribuyen). En la medida que
los dos ayuden a crear una impresión favorable del producto de la compañía en la mente
de los clientes aumentará su utilidad. Por ejemplo, la compañía francesa Perrier convenció
a los clientes estadounidenses de que un agua ligeramente carbonatada valía 1.50 dólares
por botella en lugar de un precio del orden de 0.50 dólares que cuesta reunir, embotellar y
distribuir el agua. La función de marketing de Perrier aumentó la percepción de utilidad
que los clientes adjudicaban al producto. De otro lado, el departamento de marketing de la
compañía contribuyó a cambiar la imagen de esta y los productos que ofrecía y, con ello,
ayudó a crear valor (vea la estrategia en acción 3.1). El departamento de marketing y ventas
también crea valor cuando descubre las necesidades de los clientes y se las comunica a la
función de IyD de la compañía, la cual a continuación diseñará productos que se ajusten
mejor a esas necesidades.

Servicio al cliente El papel de la función de servicio de una compañía es ofrecer servicio

y soporte después de la venta. Esta función crea más utilidad porque resuelve los problemas
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 91

3.1 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Creación de valor en Burberry © iStockPhoto.com/Tom Nulens

Cuando Rose Marie Bravo, la respetada presidenta de
Saks Fifth Avenue, anunció en 1997 que abandonaba
esa compañía porque había aceptado el puesto de CEO
de Burberry, la afligida casa británica de modas, todo
el mundo pensó que estaba loca. Burberry, conocida
por el diseño de sus gabardinas con forro de cuadros
de marca registrada, había sido descrita como un nego-
cio anticuado y conservador, sin atractivo alguno para la
moda. Cuando Bravo dejó su puesto en 2006, fue aplau-
dida en Gran Bretaña y en Estados Unidos por ser una
de las mejores administradoras del mundo. Durante su en-
cargo en Burberry fue la cabeza del viraje notable que dio
la compañía, el cual la convirtió en una que, en palabras
de un comentarista, poseía una marca de moda de lujo
“vanguardista” con sus famosos cuadros escoceses recu-
briendo de todo, desde gabardinas y bikinis hasta bolsas
y maletas, en una explosión de colores que van del rosa
al azul y el morado. En menos de diez años, Burberry se
había convertido en una de las marcas de moda de lujo
más valiosas del mundo.
Ante la pregunta de cómo logró esa transformación,
Bravo explica que la marca tenía un valor oculto, el cual
fue desatado gracias a una creatividad y una innova-
ción constantes. Ella contrató a diseñadores de categoría
mundial para que rediseñaran la agotada línea de pren-
das Burberry, así como a Christopher Bailey, uno de los
mejores de ellos, para que encabezara el equipo de di-
seño. El departamento de marketing trabajó al lado de los
publicistas para crear anuncios de vanguardia que atra-
jeran a un público más joven e informado. Los anuncios
presentaban a la súper modelo Kate Moss promoviendo
las prendas Burberry, para lo cual la compañía contrató a
un fotógrafo de moda de primera línea a efecto de que la
retratara luciéndolas. La compañía controló muy estrecha-
mente la distribución, sacó sus productos de tiendas que
no tenían una imagen congruente con la marca Burberry y
expandió la cadena de sus propias tiendas.
Bravo también señaló que “la creatividad no se debe
exclusivamente a los diseñadores... que las ideas también
salen del piso de ventas, del departamento de marketing
y hasta de los contadores, aunque parezca increíble. Las
personas, independientemente del nivel en el que traba-
jan, tienen su punto de vista y cosas que decir y que vale
la pena escuchar”. Bravo subrayó la importancia que tiene
el trabajo en equipo: “Un punto que pienso que la gente
pasa por alto es la calidad del equipo. No se trata de
una persona, ni de dos personas. Lo que logra que algo
suceda o no es todo un grupo de personas, un equipo que
trabaja cohesionado para alcanzar una meta.”. Señala
que su trabajo consiste en formar el equipo y, a conti-
nuación, en motivarlo, “sin que nadie pierda el camino y
asegurándose de que están persiguiendo la visión”.

Fuentes: Citas tomadas de S. Beatty, “Bass Talk: Plotting Plaid’s Future”, Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2004, p. B1. También vea C.M.
Moore y G. Birtwistle, “The Burberry Business Model”, International Journal of Retail and Distribution Management 32, 2004, pp. 412-422, y M.
Dickson, “Bravo’s Legacy in Transforming Burberry”, Financial Times, 6 de octubre de 2005, p. 22.

de los clientes y les brinda ayuda después de que han adquirido el producto. Por ejemplo,
Caterpillar, el fabricante estadounidense de excavadoras pesadas, puede enviar refacciones
a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas, con lo cual disminuyen el tiempo que
sus clientes deben aguantar con las máquinas detenidas por alguna avería. Esta capacidad
de soporte es muy valiosa en una industria donde tener maquinaria detenida es sumamente
costoso. El estupendo soporte a los clientes ha ayudado a aumentar la utilidad que los clien-
tes asocian con los productos de Caterpillar y, por lo tanto, el precio que esta puede cobrar
por sus productos.

actividades de soporte
Actividades de soporte Las actividades de
Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios para la cadena de valor
que proporcionan los
desarrollar las actividades primarias. Se dividen en cuatro funciones: administración de mate- insumos que permiten
riales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la compa- el desempeño de las
ñía (vea la figura 3.5). actividades primarias.
92 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Administración de materiales (logística) La función de administración de materiales (o

logística) controla el tránsito de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, desde
las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que se lleve al cabo
puede disminuir significativamente los costos, y eso crea más utilidades. Dell Inc. cuenta
con un proceso de administración de materiales muy eficiente. La compañía controla muy
de cerca el flujo de las partes componentes, desde sus proveedores y sus plantas armadoras
hasta las manos de los consumidores, y con ello ha reducido enormemente sus costos por
llevar inventario. Los inventarios más pequeños suponen costos más bajos y, por lo tanto, una
mayor rentabilidad. La estrategia en acción 3.2 habla de Zara, la compañía española de ropa
de moda, que es otra compañía que ha sacado provecho de una administración de materiales
muy eficiente.

3.2 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Ventaja competitiva de Zara © iStockPhoto.com/Tom Nulens

Zara, compañía de ropa de moda, es una de las com-
pañías españolas más exitosas y de mayor crecimiento,
con ventas del orden de 10 mil millones de dólares y una
red de 2 800 tiendas en 64 países. La ventaja competi-
tiva de Zara gira en torno a una sola cosa: la velocidad.
Mientras que otras casas de moda requieren entre 6 y 9
meses para que las prendas pasen de su diseño a llegar
a una tienda, Zara efectúa el proceso completo en solo 5
semanas. La rapidez del tiempo de respuesta le permite
responder enseguida a los cambios en las tendencias de
la moda.
Zara lo hace rompiendo muchas de las reglas de ope-
ración del negocio de la moda. La mayor parte de las
casas de moda subcontratan su producción en outsour-
cing, pero Zara tiene sus propias fábricas, donde produce
alrededor de la mitad de sus productos. También tiene
sus diseñadores y sus tiendas. Aquellos siempre están en
contacto con estas, por medio de sistemas de información,
para saber qué prendas se están vendiendo en realidad,
y hablan una vez por semana con los administradores de
las tiendas para conocer sus opiniones subjetivas de cuá-
les son las prendas “que se llevan”. Esta información com-
plementa la obtenida por medio de otras fuentes, como los
desfiles de moda.
Los diseñadores de Zara se basan en esa información
para crear unos 40 mil diseños nuevos al año, de los
cuales escogen unos 10 mil para enviar a producción. A
continuación, Zara compra los textiles básicos a provee-
dores globales, pero en sus propias fábricas desempeña
actividades de producción que requieren mucho capital.
Esas fábricas emplean maquinaria computarizada para
cortar las piezas de las prendas. La compañía no pro-
duce volúmenes grandes que generen economías de es-
cala, sino que produce lotes pequeños. Las actividades
que requieren mucha mano de obra, como la costura, son
desempeñadas por subcontratistas que se ubican cerca
de las fábricas. Zara acostumbra tener más capacidad de
producción de la que necesita, de modo que si surge
una nueva tendencia en la moda pueda responder con
rapidez, tanto diseñando prendas como acelerando la
producción.
Las prendas terminadas son trasladadas a uno de los
almacenes propiedad de Zara y de ahí son enviadas a
sus tiendas una vez por semana. La compañía fabrica in-
tencionalmente pocas prendas y entrega lotes pequeños
de las que tienen gran demanda, para después pasar
con rapidez a la siguiente tendencia de la moda. Es fre-
cuente que su mercancía se agote. Los anaqueles vacíos
de sus tiendas crean valor de escasez, el cual contribuye
a generar demanda. Los clientes no dudan en llevarse las
prendas que les gustan porque saben que esos modelos
se podrían agotar muy pronto y que la compañía jamás
los volverá a producir.
En razón de esta estrategia, sostenida por sus com-
petencias en el diseño, los sistemas de información y la
administración logística, Zara lleva inventarios más bajos
que sus competidoras (el inventario de Zara es del orden
de 10% de las ventas, en comparación con el 15% de
tiendas rivales, como The Gap y Benetton). Esto significa
que tiene que recurrir a menos rebajas para mover las
prendas que no ha vendido, y también se traduce a már-
genes de utilidad más grandes.

Fuentes: “Shining Examples”, The Economist: A Survey of Logistics, 17 de junio de 2006, pp. 4-6; K. Capell et al., “Fashion Conquistador”,
Business Week, 4 de septiembre de 2006, pp. 38-39, y K. Ferdows et al., “Rapid Fire Fulfillment”, Harvard Business Review 82, noviembre
de 2004, pp. 101-107.
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 93

Recursos humanos La función de recursos humanos ayuda a una compañía a crear más
valor por varios caminos. Esta función se ocupa de que esta tenga la combinación adecuada
de personas capacitadas para desempeñar con efectividad las actividades que crean valor.
La función de recursos humanos también se encarga de vigilar que las personas reciban la
capacitación, la motivación y la remuneración adecuadas por su desempeño de las tareas
que crean valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad de los empleados
aumenta (lo cual disminuye los costos) y, por lo mismo, permite que la compañía construya
más valor.

Sistemas de información Los sistemas de información son, en su mayor parte, sistemas

electrónicos para administrar inventarios, llevar registro de las ventas, fijar el precio de los
productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio de los clientes, etc. Estos sistemas,
cuando van aunados a las características comunicativas de internet, guardan la promesa de
mejorar la eficiencia y eficacia de la compañía para manejar sus demás actividades para crear
valor. Volviendo al caso de Dell, esta emplea sistemas de información en la web para manejar
con eficiencia su red global de logística y para aumentar la rotación de sus inventarios. Los
sistemas de información de categoría mundial también son característicos de la ventaja com-
petitiva de Zara (vea la estrategia en acción 3.2).

Infraestructura de la compañía La infraestructura de la compañía es el contexto completo

donde tienen lugar todas las demás actividades para crear valor: la estructura organizacional,
los sistemas de control y la cultura de la compañía. Dado que la influencia de los directores
administrativos para modelar estos aspectos de la compañía es considerable, ellos también se
deben considerar como parte de la infraestructura de una compañía. De hecho, con su fuerte
liderazgo, los directores administradores configuran la infraestructura de una compañía y, por
medio de esta, el desempeño de todas las demás actividades para crear valor que se desarrollan
en ella. La estrategia en acción 3.1, que explica cómo Rose Marie Bravo contribuyó a moldear
la transformación de Burberry, ofrece un buen ejemplo de este proceso.

LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía desarrolla y sostiene su ventaja competitiva con la ayuda de cuatro facto-
res: eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente. Cada uno de ellos es producto de las
competencias distintivas de una compañía. De hecho, en realidad son competencias distintivas
“genéricas”. Estas competencias genéricas permiten a una compañía: 1) diferenciar los pro-
ductos que ofrece y, por lo mismo, ofrecer más valor a sus clientes, y 2) reducir su estructura
de costos (vea la figura 3.6). Cabe decir que estos factores son competencias distintivas gené-
ricas porque una compañía cualquiera, independientemente de su industria o de los productos
o servicios que produzca, puede intentar tenerlas. La explicación siguiente las aborda en se-
cuencia, pero todas están muy interrelacionadas y es preciso subrayar que unas afectan a otras
en diferentes sentidos. Por ejemplo, la calidad óptima conduce a una eficiencia óptima, y la
innovación mejora la eficiencia, la calidad y la respuesta hacia los clientes.

Eficiencia
En cierto sentido, un negocio no es otra cosa que un instrumento para transformar insumos en
productos. Los insumos son los factores básicos de la producción, como el trabajo, el terreno,
el capital, la administración y el conocimiento tecnológico especializado. Los productos son
los bienes y los servicios que produce la compañía. La medida más sencilla de la eficiencia es
94 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Figura 3.6
Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva

Calidad
superior

Ventaja
competitiva: Mayor
Eficiencia
respuesta
superior 
Costo bajo al cliente

Diferenciación

© Cengage Learning
Innovación
superior

la cantidad de insumos que se necesitan para elaborar un producto determinado, es decir: efi-
ciencia = productos/insumos. Tanto más eficiente sea una compañía, cuantos menos insumos
requerirá para fabricar un producto determinado y cuanto más bajos serán sus costos.
productividad La forma más común de medir la eficiencia es con la productividad de los empleados, la
de los empleados cual se refiere a la cantidad de productos que hace cada empleado. Por ejemplo, si un empleado
Cantidad de productos de GM necesita 30 horas para armar un automóvil, y uno de Ford necesita 25, decimos que la
realizados por cada productividad del empleado de Ford es mayor que la del de GM y, por lo tanto, más eficiente.
empleado.
Sin cambios en los demás factores, como las tasas salariales, dada la información anterior cabe
suponer que la estructura de costos de Ford es más baja que la de GM. Por ende, la productivi-
dad de los empleados contribuye a que una compañía tenga una ventaja competitiva en razón
de una estructura de costos más bajos.

La calidad como excelencia y confiabilidad

Cabe decir que un producto es un conjunto de atributos.12 Los atributos de muchos productos
materiales incluyen su forma, características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, modelo
y diseño.13 Decimos que un producto es de calidad superior cuando los clientes perciben que
sus atributos les proporcionan más utilidad que los de los productos que venden sus rivales. Por
ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos (como el diseño, el modelo, el desempeño y la confiabi-
lidad) que la percepción de los clientes coloca como superiores a los de muchos otros relojes.
Por lo tanto, podemos decir que un Rolex es un producto de gran calidad: esta compañía ha
diferenciado sus relojes en razón de estos atributos.
Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto, por lo habitual lo comparan con
dos clases de atributos: los relativos a la calidad en sentido de excelencia y los relativos a la
calidad en sentido de confiabilidad. Desde la perspectiva de la calidad como excelencia, los
atributos importantes son aspectos como el diseño y el modelo del producto, su atractivo es-
tético, sus características y funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del producto,
etc. Por ejemplo, los clientes pueden comprar en Walmart un par de botas de imitación de piel
por 20 dólares, o pueden adquirir en Nordstrom un par de botas hechas a mano, con una
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 95

Figura 3.7
Mapa de la calidad de los servicios inalámbricos

Mucha
La calidad en el sentido de confiabilidad
Verizon

AT&T
Confiabilidad

T-Mobile
Poca

© Cengage Learning
Inferiores Atributos Superiores

La calidad como excelencia

piel suave como la seda, por 500 dólares. Las de Nordstrom serán más elegantes y cómodas
y lucirán mucho mejor que las de Walmart. El valor que los consumidores obtendrán de las
botas de aquella será probablemente mucho mayor que el que deriven de las botas de esta,
pero sobra decir que tendrán que pagar más por ellas. El punto es que cuando la excelencia
forma parte del producto ofrecido, los consumidores tendrán que pagar más por poseerlo o
consumirlo.
Por cuanto se refiere a la calidad en el sentido de confiabilidad, cabe decir que un pro-
ducto es confiable cuando cumple consistentemente con la función para la que fue diseñado,
la desempeña bien y rara vez (o nunca) se descompone. Como en el caso de la excelencia, la
confiabilidad aumenta el valor (la utilidad) que un consumidor obtiene de un producto y, por lo
tanto, también aumenta el precio que la compañía cobra por él o la demanda para el producto.
Podemos representar la posición de un producto frente a dos dimensiones (confiabilidad
y otros atributos) de forma similar a la de la figura 3.7. Por ejemplo, como vimos en el caso
inicial, Verizon posee la red más confiable dentro de la industria de los servicios inalámbri-
cos, medida en razón de factores como la cobertura, el número de llamadas caídas, las zonas
muertas, etc. Además, tiene las calificaciones más altas cuando se trata de excelencia, medida en
razón de velocidad de las descargas, atención al cliente y otras cuestiones similares. Según
encuestas de J.D. Power, T-Mobile está en la peor posición de la industria, medida en razón de
la confiabilidad y la excelencia.
El concepto de la calidad es aplicable, sea que hablemos de los automóviles de Toyota,
de la ropa que diseña y vende Zara, del departamento de servicio al cliente de Citibank o de
la puntualidad de las compañías de aviación. La calidad tiene la misma importancia para los
bienes como para los servicios.14 La gran calidad de un producto tiene un doble efecto en la
ventaja competitiva.15 En primer lugar, ofrecer productos de gran calidad incrementa el valor
(la utilidad) que estos proporcionan a los clientes, y eso presenta a la compañía la opción de
cobrar un precio más alto por ellos. En la industria de los automóviles, por ejemplo, Toyota
ha podido durante su historia fijar un precio más alto por sus automóviles gracias a la gran
calidad de estos.
96 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
innovación de productos
Crear productos que son
nuevos para el mundo o
que presentan atributos
superiores a los de otros
existentes.
innovación de procesos
Crear un proceso nuevo
para fabricar productos
que se entregarán a los
clientes.
En segundo lugar, la mayor eficiencia y los costos más bajos por unidad asociados a los
productos de gran calidad afectan la ventaja competitiva. Cuando los productos son confiables,
no se pierde tanto tiempo de los empleados que fabrican productos defectuosos, proporcionan
servicios de escasa calidad o deben corregir errores, lo cual se traduce en una mayor producti-
vidad laboral y en menores costos unitarios. Por lo tanto, los productos de gran calidad no solo
permiten a la compañía diferenciar su producto del de sus rivales, sino que, si su producto es
confiable, también disminuirán sus costos.
La importancia de la confiabilidad para desarrollar la ventaja competitiva ha aumentado
enormemente en los pasados 20 años. El énfasis que muchas compañías ponen en la confiabi-
lidad es tan importante para lograr una gran confianza en el producto, la cual ya no se puede
considerar tan solo como un camino para obtener una ventaja competitiva. En muchas indus-
trias es ahora imperativa para la supervivencia de una compañía.
Innovación
La innovación se refiere al acto de crear nuevos productos o procesos. Existen dos clases
principales de innovación: la de productos y la de procesos. La innovación de productos es
el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a
los de productos existentes. Algunos ejemplos son el caso de Intel cuando inventó el micro-
procesador a principios de la década de 1970, el de Cisco cuando desarrolló el enrutador para
canalizar datos sobre internet a mediados de la década de 1980 y el de Apple cuando desarrolló
el iPod, el iPhone y la iPad en la década de 2000. La innovación de procesos es el desarrollo
de un nuevo proceso para fabricar productos y llevarlos a los clientes. Algunos ejemplos son
el caso de Toyota cuando desarrolló una serie de técnicas nuevas conocidas como “sistema
de producción esbelta de Toyota” para fabricar automóviles: sistemas de inventarios justo a
tiempo, equipos autodirigidos y tiempos cortos para montar equipo complejo.
La innovación de productos crea valor cuando desarrolla nuevos productos o mejora ver-
siones de productos existentes, que los clientes perciben que tienen más valor, con lo cual
aumentan las opciones de precios que tiene la compañía. La innovación de procesos permite
muchas veces que una compañía cree más valor porque disminuye los costos de producción. El
sistema de producción esbelta de Toyota, por ejemplo, sirvió para a aumentar la productividad
de los empleados, lo cual dio a Toyota una ventaja competitiva basada en costos.16 De otro
lado, Staples disminuyó enormemente el costo de vender artículos de oficina cuando aplicó el
modelo del negocio de los supermercados a las tiendas minoristas de suministros de oficina.
Staples trasladó parte de ese ahorro de costos a los clientes en forma de precios más bajos, lo
cual permitió que la compañía incrementara con enorme rapidez su participación de mercado.
A la larga, la innovación de productos y de procesos podría ser el cimiento más importante
de la ventaja competitiva.17 Cabe decir que la competencia es un proceso impulsado por las in-
novaciones. Si bien no todas las innovaciones triunfan, las que lo hacen pueden ser una fuente
importantísima de ventaja competitiva porque, por definición, proporcionan a la compañía
algo único, algo que no tienen sus competidores (cuando menos hasta que imiten la innova-
ción). Esa singularidad permite que la compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio
extraordinario por su producto o, en el caso de muchas innovaciones de procesos, disminuya
sus costos unitarios muy por debajo de los de sus competidores.
Respuestas al cliente
Para tener una mayor capacidad de respuesta a los clientes, una compañía debe identificar y
satisfacer las necesidades de estos con más precisión que sus competidores. Así, los clientes
atribuirán más valor a sus productos, lo cual creará una ventaja competitiva basada en la
diferenciación. La respuesta hacia los clientes es congruente con la intención de mejorar
la calidad del producto que ofrece una compañía, como también lo es desarrollar productos
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 97

nuevos con características que no tienen los productos existentes. En otras palabras, tener
una respuesta óptima hacia los clientes es parte integral de lograr una calidad y una innova-
ción superior.
Otro factor que predomina en todas las explicaciones de la respuesta hacia los clientes es
la necesidad de adaptar los bienes y los servicios a las demandas únicas de cada cliente o a las
de grupos de clientes. Por ejemplo, cabe suponer que la proliferación de bebidas carbonatadas
y cervezas es en parte una respuesta a esta tendencia.
Un aspecto de la respuesta a los clientes que ha ido captando más atención es el tiempo de tiempo de respuesta
respuesta a los clientes: el tiempo que transcurre hasta la entrega de un bien o la prestación a los clientes
de un servicio.18 En el caso de un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el que Tiempo que transcurre
tarda en surtir los pedidos de los clientes; en el de un banco es el tiempo que toma procesar hasta la entrega de un
bien o la prestación de un
un préstamo o que un cliente debe permanecer formado en espera de que haya un cajero dis- servicio.
ponible; en el de un supermercado, es lo que los clientes deben permanecer formados en las
cajas de salida; el de un minorista de ropa de moda es el que un producto nuevo tarda desde
el área de diseño hasta la tienda minorista (vea la estrategia en acción 3.2, que explica cómo
Zara, el minorista español de ropa de moda, minimiza ese tiempo). Encuesta tras encuesta de
la opinión de los clientes han señalado que la tardanza en el tiempo de respuesta es una fuente
importante de su insatisfacción.19
Otras fuentes de respuesta hacia los clientes son un diseño, un servicio, y un servicio y
soporte después de la venta superiores. Todos estos factores mejoran la respuesta hacia los
clientes y permiten que una compañía se diferencie de competidores que tienen menos capaci-
dad de respuesta. A su vez, la diferenciación permite a la compañía crear lealtad a su marca y
cobrar un precio adicional por sus productos. Piense en el número mucho mayor de personas
que estarían dispuestas a pagar más por una entrega de un día para otro de Express Mail en
lugar de por una estándar de tres o cuatro días. En 2012, enviar una carta de dos páginas por
Express Mail para su entrega al día siguiente en el interior de Estados Unidos costaba alrede-
dor de 10 dólares, frente a 48 centavos de dólar por el correo normal. Por lo tanto, el precio
extraordinario de la entrega exprés (poco tiempo de respuesta) era 9.52 dólares, o una prima
de 1 983% sobre el precio normal.

MODELOS DE NEGOCIOS, LA CADENA

DE VALOR Y LAS COMPETENCIAS
GENÉRICAS DISTINTIVAS
En el capítulo 1 dijimos que un modelo de negocio es la forma en que un administrador con-
cibe (o la gestalt) que las diferentes estrategias que aplica una compañía encajan dentro de un
todo congruente y de tal modo le permiten alcanzar una ventaja competitiva. Con más preci-
sión, un modelo de negocios es la forma en que los administradores configuran la cadena de
valor de la compañía en razón de la estrategia que escogen. Ello incluye las inversiones que
realizan para sostener esa configuración, de modo que desarrollen las competencias distintivas
a fin de lograr la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuesta hacia los clientes necesarias
para sostener la posición de bajo costo o diferenciada de la compañía y, con ello, alcanzar una
ventaja competitiva y generar una rentabilidad superior (vea la figura 3.8).
Por ejemplo, la meta estratégica principal de Walmart es ser el operador de más bajo costo
que ofrece gran variedad de mercancías generales en un contexto tipo supermercado de auto-
servicio. Las estrategias de la compañía encarnan este modelo de negocio y le ayudan a alcan-
zar su meta estratégica. Con el propósito de bajar costos, Walmart no hace grandes inversiones
en anaqueles elegantes y otros elementos superfluos en sus tiendas. Uno de los caminos para
generar ventas y reducir costos en este contexto es acelerar la rotación de inventarios, lo cual se
logra haciendo inversiones estratégicas en los sistemas de logística y de información. Walmart
98 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Figura 3.8
Ventaja competitiva y el ciclo de creación de valor

Una compañía crea un modelo

de negocio que emplea sus
competencias distintivas para
Las competencias distintivas diferenciar sus productos
son fortalezas específicas y/o para reducir su estructura
de una compañía que le de costos
Modelo
permiten alcanzar una
de negocio
eficiencia, innovación de la
calidad y respuesta superior
hacia los clientes
Ventaja competitiva
y rentabilidad
superior

Competencias
Estrategias
distintivas Una compañía aplica un
conjunto de estrategias para

© Cengage Learning
configurar su cadena de valor
para crear las competencias
distintivas que le darán una
ventaja competitiva

hace grandes inversiones para innovar procesos con el propósito de mejorar la efectividad de
esos sistemas, lo cual le permite responder con eficiencia a los clientes que demandan produc-
tos de precio bajo.
El modelo de negocio de Walmart es muy diferente al de otros minoristas, como Nords-
trom. El modelo de negocio de este es ofrecer ropa de gran calidad y precios altos, en un
contexto sofisticado que ofrece todos los servicios. Esto implica diferencias en la configu-
ración de la cadena de valor. Nordstrom presta mucha más atención al servicio al cliente en
las tiendas que Walmart, lo cual significa que debe invertir mucho en su personal de ventas.
Es más, Nordstrom invierte mucho más en el mobiliario y la decoración de sus tiendas que
Walmart, cuyas tiendas tienen el aspecto de almacenes de depósito. Nordstrom recupera los
costos de sus inversiones cobrando precios más altos por su mercancía de mejor calidad. Tanto
una empresa como la otra venden ropa (de hecho, Walmart es la tienda que vende más ropa en
Estados Unidos), pero sus modelos de negocio implican un posicionamiento muy diferente
en el mercado y una configuración muy diversa de las inversiones y las actividades de la ca-
dena de valor.

ANALIZAR LA VENTAJA COMPETITIVA

Y LA RENTABILIDAD
Para que los administradores de una compañía puedan realizar un buen análisis interno, pri-
mero deben ser capaces de analizar el desempeño financiero de su compañía a efecto de iden-
tificar la manera en que sus estrategias contribuyen (o no) a la rentabilidad. Para identificar
correctamente las fortalezas y debilidades, deben comparar el desempeño de su compañía,
como punto de referencia, frente al de los competidores y al propio desempeño histórico. Esto
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 99

les servirá para establecer si son más o menos rentables que sus competidores y si el desem-
peño de su compañía ha ido mejorando o deteriorándose en el tiempo; si las estrategias de su
compañía están maximizando el valor creado; si su estructura de costos no está alineada con
las de sus competidores, y si están usando los recursos de la compañía de modo que produzcan
su mayor efecto.
Como dijimos en el capítulo 1, la medida clave para medir el desempeño financiero de una
compañía es su rentabilidad, misma que capta el rendimiento que está generando sobre sus
inversiones. Existen diferentes formas de medir la rentabilidad, como el rendimiento sobre
los activos y el rendimiento sobre el capital contable, pero muchas autoridades en la materia
argumentan que el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) es la mejor medida por-
que “se concentra en el verdadero desempeño operativo de la compañía”.20 (Sin embargo, la
fórmula del rendimiento sobre los activos es muy similar a la del rendimiento sobre el capital
invertido.)
El ROIC (por sus iniciales en inglés) se define como la utilidad neta sobre el capital inver-
tido, o ROIC = utilidad neta/capital invertido. La utilidad neta se calcula con la resta del total
de ingresos de la compañía menos el total de los costos de operación (total de ingresos
totales – total de costos). La utilidad neta es el remanente después de que el gobierno toma los
impuestos que le corresponden. El capital invertido es el monto que se invierte en las operacio-
nes de una compañía: bienes inmuebles, planta, equipo, inventarios y otros activos. El capital
invertido proviene de dos fuentes principales: la deuda que genera intereses y capital de los
accionistas. La primera es el dinero a crédito de los bancos y el aportado por quienes compran
sus bonos. El segundo es el dinero que proviene de la venta de acciones al público más las ga-
nancias que la compañía ha retenido en años anteriores (y que están disponibles para financiar
las inversiones corrientes). El ROIC mide la efectividad con la que una compañía está usando
los fondos de capital disponibles para que los invierta. Por lo mismo, se dice que mide muy
bien el valor que una compañía está creando.21
El ROIC de una compañía se divide en dos elementos algebraicos principales: el rendi-
miento sobre las ventas y la rotación de capital.22 En concreto:
ROIC 5 utilidad neta/capital invertido
5 (utilidad neta/ingresos) 3 (ingresos/capital invertido)
donde la utilidad neta/ingresos es el rendimiento sobre las ventas, y los ingresos/capital inver-
tido es la rotación de capital. El rendimiento sobre las ventas mide la efectividad con la que la
compañía convierte los ingresos en utilidades. La rotación de capital mide la efectividad con la
que la compañía emplea el capital invertido para generar ingresos. Como muestra la figura 3.9,
estas dos razones se pueden descomponer incluso más en algunas razones contables básicas
(la tabla 3.1 define estas razones).23
La figura 3.9 indica que los administradores de una compañía pueden aumentar el ROIC
si adoptan estrategias que incrementen su rendimiento sobre las ventas. Para lograrlo, pueden
adoptar estrategias que disminuyan el costo de los bienes vendidos (CBV) para un nivel deter-
minado de ingresos por ventas (CBV/ventas); reducir el nivel de gasto en la fuerza de ventas,
el marketing y los gastos generales y administrativos (GVG&A) para un nivel determinado de
ingresos por ventas (GVG&A/ventas), y reducir el gasto en investigación y desarrollo (I&D)
para un nivel determinado de ingresos por ventas (I&D/ventas). De otro lado, pueden aumentar
el rendimiento sobre las ventas adoptando estrategias que incrementen los ingresos por ventas
más de lo que suben los costos del negocio, como lo miden los gastos para CBV, GVG&A e
I&D. Es decir, pueden incrementar el rendimiento sobre las ventas adoptando estrategias que
disminuyan los costos o incrementen el valor por medio de la diferenciación y, por ende, per-
miten a la compañía subir sus precios más de lo que incrementan sus costos.
La figura 3.9 también indica que los administradores de una compañía pueden aumentar
su rentabilidad si obtienen más ingresos por ventas con el capital invertido, lo cual acelera la
rotación de capital. Logran lo anterior con estrategias que disminuyen el monto de capital de
trabajo, como el monto invertido en inventarios, requerido para generar un nivel determinado
100 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Figura 3.9
Impulsores de la rentabilidad (ROIC)

CBV/ventas

Rendimiento sobre las ventas

GVG&A/ventas
(Utilidad neta/ventas)

I&D/ventas
ROIC

Capital de trabajo/ventas

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Rotación de capital
(Ventas/capital invertido)
PPE/ventas

Tabla 3.1
Definiciones de términos contables básicos

Término Definición Fuente

Costo de bienes vendidos (CBV) Total de costos de la producción de bienes Estado de resultados

Gastos de ventas, generales Costos asociados a la venta de los productos y a la Estado de resultados
y administrativos (GVG&A) administración de la compañía

Gastos en IyD Gasto en investigación y desarrollo Estado de resultados

Capital de trabajo Monto de dinero con el que cuenta la compañía para Balance general
“trabajar” en el corto plazo: activo circulante – pasivo
circulante

Propiedad, planta y equipo (PPE) Valor de las inversiones en propiedad, planta y equipo Balance general
que la compañía emplea para fabricar y vender sus
productos; también llamado capital fijo

Rendimiento sobre las ventas (RSV) Utilidad neta expresada como porcentaje de las ven- Razón
tas; mide la efectividad de la compañía para convertir
los ingresos en utilidades

Rotación de capital Ingresos divididos entre el capital invertido; mide la Razón

efectividad de la compañía al usar su capital para
generar ingresos

Rendimiento sobre el capital inver- Utilidad neta dividida entre el capital invertido Razón
tido (ROIC)

Utilidad neta Total de ingresos menos el total de costos antes de Estado de resultados
impuestos

Capital invertido Deuda que genera intereses más capital de los Balance general
accionistas
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 101

de ventas (capital de trabajo/ventas) y después adoptan estrategias que disminuyen el monto de

capital fijo que tienen para invertir en propiedad, planta y equipo (IPE) para generar un nivel
determinado de ventas (PPE/ventas). Es decir, adoptan estrategias que disminuyen el monto
de capital que necesitan para generar cada dólar de las ventas y, por ende, su costo de capital.
Recuerde que este último es parte de la estructura de costos de una compañía (vea la figura
3.2), por lo cual las estrategias diseñadas para incrementar la rotación de capital disminuyen
también la estructura de costos.
Para ver cómo estos impulsores básicos de la rentabilidad nos sirven para explicar lo que
está sucediendo en una compañía y para identificar sus fortalezas y debilidades, comparemos
el desempeño financiero de Walmart con el de Target, uno de sus competidores más cercanos
y efectivos. El siguiente caso hace esa comparación.

ENFOQUE EN: Walmart

Walmart y Target © iStockPhoto.com/caracterdesign

Al cierre del ejercicio financiero en enero de 2012, Walmart explica en razón del efecto de sus estrategias en las diferen-
reportó un ROIC de 13.61%, mientras que Target reportó tes razones señaladas en la figura 3.9 y que se resumen en la
un respetable 10.01%. La rentabilidad más alta, Walmart se figura 3.10.

Figura 3.10
Comparación de Walmart y Target, 2012

CBV/ventas
Walmart 75.0%
Rendimiento sobre Target 69.1%
las ventas
Walmart 3.51%
Target 4.19% GVG&A/ventas
Walmart 19.1%
Target 23.24%

ROIC
Walmart 13.61%
Target 10.01%

Capital de trabajo/ventas
Walmart –1.64%
Target 3.10%

Rotación de capital PPE/ventas

© Cengage Learning

Walmart $3.87 Walmart 20.72%

Target $2.39 Target 41.72%

(continúa)
102 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
ENFOQUE EN: Walmart
(continuación)
Primero, observe que el rendimiento sobre las ventas de
Walmart es más bajo que el de Target. Esto se debe sobre todo
a que el costo de bienes vendidos (CBV) de Walmart como
porcentaje de las ventas es superior al de Target (75% frente
69.1%). En el caso de un minorista, el CBV refleja el precio
que Walmart paga a sus proveedores por la mercancía. La ra-
zón CBV/ventas más baja implica que Walmart no aumenta
sus precios tanto como Target: su margen de utilidad por
cada artículo vendido es más bajo. Congruente con su añeja
meta estratégica, Walmart traslada a sus clientes los precios
bajos que obtiene de sus proveedores. La razón CBV/Ventas
más alta refleja su estrategia de ser el minorista con pre-
cios más bajos.
De otro lado, observe que Walmart registra menos gas-
tos de ventas, generales y administrativos (GVG&A) como
porcentaje de las ventas que Target (19.1% frente a 22.24%).
Tres razones explican lo anterior. En primer término, recuerde
que la estrategia inicial de Walmart fue concentrarse en po-
blaciones pequeñas que solo podían sostener una tienda de
descuento. En ellas, la compañía no se tiene que anunciar mu-
cho porque no compite contra otras tiendas de descuento. En
segundo, Walmart se ha convertido en una marca tan fuerte
que no necesita anunciarse tanto como sus competidores, aun
cuando sus tiendas estén ubicadas cerca de ellas en zonas
suburbanas.
En tercero, como Walmart se ajusta a su filosofía de pre-
cios bajos y administra muy bien su inventario, por lo general
no tiene problemas de exceso de existencias. Por lo tanto, la
compañía no tiene que realizar rebajas periódicas ni sufragar
los costos de promoverlas (por ejemplo, publicar anuncios y
cupones en periódicos locales). Como disminuyen el gasto
en promociones de ventas, estos factores bajan la razón
GVG&A/Ventas de Walmart.
Además, Walmart opera con una estructura organizacio-
nal plana que tiene muy pocos niveles administrativos entre la
oficina central y los administradores de las tiendas (la compa-
ñía no tiene oficinas centrales regionales). Esto disminuye los
gastos administrativos (que son un componente de GVG&A)
y, por ende, la razón GVG&A/Ventas. Walmart puede operar
con esta estructura plana porque sus sistemas de información
permiten a los altos administradores monitorear y controlar
directamente cada una de las tiendas en lugar de recurrir a
los niveles intermedios de subordinados para que lo hagan
por ellos.
Sin embargo, cuando consideramos el lado de la rotación
del capital en la ecuación del ROIC observamos con claridad
© iStockPhoto.com/caracterdesign
las repercusiones financieras de la ventaja competitiva que
Walmart tiene en el terreno de los sistemas de información y
de logística. Walmart genera 3.87 dólares por cada uno de ca-
pital invertido en el negocio, mientras que Target solo genera
2.39 dólares. Walmart usa su capital con mucha más eficien-
cia que Target. ¿Por qué?
Una de las explicaciones es que Walmart tiene una razón
capital de trabajo/ventas mucho más baja que Target. De he-
cho, tiene una razón negativa (–1.64%), mientras la de Target
es positiva (3.10%). La razón negativa del capital de trabajo
indica que Walmart no necesita capital para financiar sus ope-
raciones diarias; de hecho, usa el capital de sus proveedores
para financiar esas operaciones. Esto no es muy usual, pero
Walmart lo puede hacer por dos motivos. En primer lugar, la
compañía es tan poderosa que puede exigir a sus proveedores
que le otorguen condiciones de pago muy ventajosas. Goza
de un plazo de 60 días para pagar después de recibir la mer-
cancía. En segundo, su rotación del inventario es tan rápida
(unas ocho veces al año) que por lo habitual ha vendido la
mercancía antes de tener que pagarla a sus proveedores. Por
lo tanto, los proveedores financian el inventario de Walmart y
el capital que necesita a corto plazo. La rotación alta de inven-
tarios en Walmart es resultado de inversiones estratégicas en
sistemas de información y logística. Estas actividades de su
cadena de valor son, más que nada, lo que explica su ventaja
competitiva.
Por último, observe que la razón de PPE/ventas de Wal-
mart es mucho menor que la de Target: 20.72% frente a
41.72%. Lo anterior se explica por varios motivos. En primer
término, muchas de las tiendas de Walmart se ubican toda-
vía en poblaciones pequeñas donde los terrenos son baratos,
mientras que la mayor parte de las tiendas de Target se ubica
en lugares suburbanos más costosos. Por lo tanto, Walmart
gasta en promedio menos por tienda que Target. De nueva
cuenta, la estrategia tiene un claro efecto en el desempeño
financiero. En segundo, como la rotación del inventario de
Walmart es tan rápida, no necesita dedicar tanto espacio en
las tiendas para almacenarlo. Esto significa que puede dedicar
más espacio para vender sus mercancías. En igualdad de con-
diciones, esto generará una razón de PPE/ventas más alta. En
el mismo tenor, la administración eficiente de inventarios sig-
nifica que necesita menos espacio en un centro de distribución
para apoyar a una tienda, lo cual también disminuye el total
del gasto de capital para propiedad, planta y equipo. En ter-
cero, la razón PPE/ventas más alta podría también reflejar que
la marca de Walmart sea tan poderosa y que su compromiso
(continúa)
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 103

ENFOQUE EN: Walmart

(continuación) © iStockPhoto.com/caracterdesign

con los precios bajos es tan fuerte que en sus tiendas el trá-
fico es mayor que en tiendas de descuento comparables, como
Target. Las tiendas simplemente tienen más actividad y, por lo
tanto, la razón de PPE/ventas es mayor.
En resumen, la elevada rentabilidad de Walmart está en
función de su estrategia y de las competencias distintivas que
las inversiones estratégicas han creado durante los años, en
especial en el terreno de los sistemas de información y de lo-
gística. Como en el ejemplo de Walmart, la metodología des-
crita en esta sección puede ser un instrumento muy útil para
analizar por qué una compañía está obteniendo una ventaja
competitiva y qué tan bien la está sosteniendo. Subraya las
fortalezas y las debilidades de una compañía y muestra dónde
hay cabida para mejorar y en dónde está sobresaliendo una
compañía. Por ende, puede impulsar la formulación de es-
trategias. Es más, la misma metodología se puede usar para
analizar el desempeño de los competidores y para conocer
mejor sus fortalezas y debilidades, lo cual a su vez puede re-
troalimentar a la estrategia.
Fuente: Calculado por el autor con base en las declaraciones 10K
de la compañía para 2010.

LA DURABILIDAD
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La siguiente cuestión que debemos abordar es cuánto tiempo durará una ventaja competitiva
una vez que ha sido creada. En otras palabras, ¿qué tanta es la durabilidad de la ventaja compe-
titiva dado que las otras compañías están tratando de desarrollar competencias distintivas que
les proporcionarán una ventaja competitiva? La respuesta depende de tres factores: las barreras
contra la imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo general del entorno de
la industria.

Barreras contra la imitación

Una compañía que tiene una ventaja competitiva generará utilidades superiores al promedio.
Estas utilidades envían la señal a los rivales de que la compañía posee competencias distintivas
valiosas que le permiten crear un valor superior. Como es natural, sus competidores tratarán
de identificar y de imitar esa competencia, y al final de cuentas, en la medida que lo logren,
mermarán las utilidades de la compañía.24
Es muy importante determinar la rapidez con la que los rivales podrán imitar las competen-
cias distintivas de una compañía, porque la velocidad de la imitación repercutirá en la duración
de la ventaja competitiva de la compañía. En igualdad de condiciones de todos los demás fac-
tores, tanto más rápido consigan los competidores imitar las competencias distintivas de una
compañía, cuanto menos duradera será su ventaja competitiva y cuanto más importante será su
empeño por mejorar sus competencias para estar un paso adelante de los imitadores. Es impor-
tante subrayar de entrada que un competidor puede imitar casi todas las competencias distinti-
vas. El punto crítico es el tiempo: tanto más tarden los competidores en imitar una competencia
distintiva, cuanto mayor será la posibilidad de que la compañía pueda crear una posición de
mercado sólida y una buena reputación entre sus clientes, puntos que aquellos no podrán atacar
con mucha dificultad. Es más, cuanto más tarden en imitarla, tanto más posibilidades tendrá
104 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
barreras contra
la imitación
Factores que dificultan
que un competidor pueda
imitar las competencias
distintivas de otra
compañía.
la compañía imitada de mejorar su competencia o de crear otras, permaneciendo así un paso
adelante de sus competidores.
Las barreras contra la imitación son la principal determinante de la velocidad para imitar
algo. Estas barreras son factores que dificultan que un competidor pueda imitar las competen-
cias distintivas de una compañía; tanto más altas sean las barreras para la imitación, cuanto
más sostenible será la ventaja competitiva de una compañía.25 Estas barreras no son iguales si
el competidor quiere imitar recursos o si desea imitar capacidades.
Imitar recursos En general, las competencias distintivas que los posibles rivales pueden
imitar más fácilmente suelen ser las basadas en los recursos tangibles valiosos específicos que
posee la compañía, como edificios, plantas fabriles y equipo. Los competidores pueden ver
esos recursos muchas veces y es posible adquirirlos en el mercado abierto. Por ejemplo, si la
ventaja competitiva de una compañía está basada exclusivamente en que posee instalaciones
fabriles que operan a escala eficiente, los competidores podrán actuar con relativa rapidez para
construir instalaciones similares. Aun cuando Ford gozó de una ventaja competitiva frente a
General Motors en la década de 1920 porque fue la primera en adoptar la tecnología de la línea
de montaje para fabricar automóviles, General Motors no tardó en imitar esa innovación, y
despojó a Ford de su ventaja competitiva cuando lo hizo. Ahora está ocurriendo un proceso si-
milar en la industria de los automóviles porque los fabricantes rivales de Toyota están tratando
de imitar su famoso sistema de producción.
Los recursos intangibles son más difíciles de imitar. En especial, este sería el caso de los
nombres de marca, cuya importancia reside en que simbolizan la reputación de una compañía.
Por ejemplo, en la industria de las excavadoras pesadas, la marca Caterpillar es sinónimo de
una gran calidad y un magnífico servicio y apoyo después de la venta. De igual manera, la
marca St. Michael empleada por Marks & Spencer, el minorista de ropa más grande de Gran
Bretaña, es símbolo de prendas de mucha calidad, pero a precios razonables. Los clientes pre-
fieren muchas veces los productos de esas compañías porque los nombres de sus marcas son
garantía de calidad. Aun cuando los competidores desearan imitar los nombres de marcas muy
consolidados, la ley les prohíbe hacerlo.
Los conocimientos especializados en marketing y tecnología también son recursos intan-
gibles importantes que se pueden imitar con bastante facilidad. El movimiento de personal
capacitado en marketing de una compañía a otra facilitaría la difusión general de conocimiento
especializado en marketing. En términos más generales, las estrategias exitosas de marketing
son relativamente fáciles de imitar porque están a la vista de los competidores. Así, Coca-Cola
no tardó en imitar la marca Diet Pepsi de Pepsi e introdujo su marca Diet Coke.
Por cuanto se refiere al conocimiento tecnológico especializado, el sistema de patentes
debe, en teoría, hacer que este tipo de conocimiento sea relativamente inmune a la imitación.
Las patentes confieren al inventor de un nuevo producto un contrato de exclusividad por 20
años para su producción. Sin embargo, no siempre es así. En el caso de la ingeniería eléctrica
y la de cómputo, por ejemplo, muchas veces es posible inventar pasando por alto el proceso de
las patentes, es decir, se puede producir un producto con funciones equivalentes, pero que no
depende de la tecnología patentada. Un estudio encontró que 60% de las innovaciones patenta-
das habían sido inventadas más o menos en un plazo de cuatro años.26 Lo anterior sugiere que,
en general, las competencias distintivas basadas en conocimientos tecnológicos especializados
tienen una vida relativamente corta.
Imitar capacidades Imitar las capacidades de una compañía suele ser más difícil que imitar
sus recursos tangibles e intangibles, sobre todo porque las capacidades se basan en la forma en
que la compañía toma sus decisiones y administra los procesos. Las personas que no pertene-
cen a esta tienen dificultad para discernirlas.
La invisibilidad de las capacidades no bastaría para detener la imitación porque, sin embargo,
los competidores podrían obtener información de la forma en que opera una compañía con
solo contratar a personas de esa compañía. No obstante, las capacidades de una compañía
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 105

residen rara vez en un solo individuo. Por el contrario, son producto de la forma en que nume-
rosos individuos interactúan dentro de un contexto organizacional único.27 Es posible que en
una compañía no haya un individuo que sea el único que conozca todas las rutinas y los pro-
cedimientos operativos internos de esta. En esos casos, contratar a personas provenientes de
una compañía exitosa como un camino para imitar sus capacidades podría no servir de mucho.

Capacidad de los competidores

Según Pankaj Ghemawat, un determinante principal de la capacidad de los competidores para
imitar con rapidez la ventaja competitiva de una compañía es la naturaleza de los compromisos
estratégicos anteriores de los competidores.28 El término compromiso estratégico que emplea
Ghemawat se refiere a lo comprometida que está la compañía con una forma determinada de
desempeñar sus actividades, es decir, de desarrollar un conjunto especial de recursos y capa-
cidades. Ghemawat dice que una vez que una compañía adquiere un compromiso estratégico,
le será difícil responder a la nueva competencia si para ello tiene que romper ese compromiso.
Por lo tanto, cuando los competidores se han comprometido desde hace mucho tiempo con
una forma determinada de desempeñar sus actividades, tardarán tiempo en imitar la ventaja
competitiva innovadora de otra compañía. Por lo tanto, la ventaja competitiva de la que innova
será relativamente duradera.
La industria estadounidense de los automóviles vuelve a ser un buen ejemplo. De 1945 a
1975, General Motors, Ford y Chrysler dominaron este oligopolio estable, y las tres compañías
encaminaron sus operaciones a la producción de automóviles grandes, que eran los que los
consumidores estadounidenses demandaban en aquellos años. Cuando el mercado viró de
los automóviles grandes a los pequeños que consumían menos gasolina, a finales de la década
de 1970, las compañías estadounidenses no tenían los recursos ni las capacidades necesarios
para producirlos. Sus compromisos anteriores habían creado las habilidades equivocadas para
este nuevo entorno. Por ello, los productores extranjeros, en especial los japoneses, incursiona-
ron en este vacío del mercado con automóviles compactos que consumían poca gasolina y eran
de gran calidad y costo bajo. Los fabricantes estadounidenses no reaccionaron con rapidez ante
la competencia distintiva de las compañías japonesas de automóviles, y así les dieron tiempo
para crear una fuerte posición de mercado y una lealtad a sus marcas que más adelante serían
tan difíciles de atacar.
Otra determinante de la capacidad de los competidores para responder a la ventaja compe-
titiva de una compañía es la capacidad de absorción de los competidores,29 la cual se refiere a capacidad de absorción
la capacidad de una compañía para identificar, valuar, asimilar y usar conocimiento nuevo. Por Capacidad de una
ejemplo, en las décadas de 1960, 1970 y 1980, Toyota logró una ventaja competitiva basada en compañía para señalar,
su innovación con los sistemas de producción esbelta. Competidores como General Motors no valuar, asimilar y emplear
conocimiento nuevo.
imitaron con rapidez esta innovación, sobre todo porque carecían de la capacidad de absorción
necesaria. En aquellos años, General Motors era una organización tan burocrática y encerrada
en sí misma que era difícil que pudiese identificar o señalar, valuar, asimilar y utilizar el cono-
cimiento que son la base de los sistemas de producción esbelta. De hecho, mucho tiempo des-
pués de que General Motors había identificado y comprendido la importancia de esos sistemas,
seguía luchando por asimilar y aplicar ese nuevo conocimiento. En otras palabras, la inercia de
las fuerzas internas no permite que los competidores establecidos respondan fácilmente a los
rivales que gozan de una ventaja competitiva basada en productos o procesos internos nuevos,
es decir, en una innovación.
En conjunto, factores como los compromisos estratégicos existentes y la baja capacidad
de absorción no permiten que los competidores establecidos sean capaces de imitar la ventaja
competitiva de un rival, en especial si esa ventaja está basada en productos o procesos innova-
dores. Esto explica por qué, cuando las innovaciones reformulan las reglas de competencia en
una industria, muchas veces el valor emigra de los competidores consolidados hacia los nuevos
negocios que están operando con nuevos modelos.
106 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Dinamismo de la industria
El entorno dinámico de una industria se caracteriza porque cambia con rapidez. En el capítulo 2,
cuando hablamos del entorno externo, analizamos algunos de los factores que determinan el
dinamismo y la intensidad de la competencia en una industria. Las industrias más dinámicas
suelen ser las que presentan una tasa muy alta de innovación de productos, por ejemplo, la in-
dustria de los aparatos electrónicos de consumo, la de las computadoras personales y la de las
telecomunicaciones. En las industrias dinámicas, el ritmo veloz de innovación provoca que los
ciclos de vida del producto se acorten y que la ventaja competitiva sea fugaz. Una compañía
que goza de una ventaja competitiva hoy podría descubrir mañana que la innovación de un
rival ha permitido que la rebase en el mercado.
En la industria de las computadoras personales, el incremento rápido que ha registrado la
potencia de las computadoras en los pasados 30 años ha contribuido en medida considerable a
un elevado grado de innovación y a un entorno turbulento. Como una muestra de la persistencia
de la innovación, a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, Apple gozó de
una ventaja competitiva en toda la industria debido a su innovación. En 1981, IBM conquistó
esa ventaja cuando introdujo su primera computadora personal. Para mediados de la década de
1980, IBM había perdido su ventaja competitiva a manos de fabricantes de potentes “clones”,
como Compaq que había vencido a IBM en la carrera por lanzar una computadora basada en el
chip 386 de Intel. En la década de 1990, Compaq perdió su ventaja competitiva a manos de Dell,
la cual fue pionera de otros caminos de bajo costo para entregar computadoras a los clientes em-
pleando internet como aparato para las ventas directas. En años recientes, Apple ha recuperado
la iniciativa con sus diseños de productos innovadores y su exitosa estrategia de diferenciación.

Resumen
La durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía depende de la altura de las barreras
contra la imitación, la capacidad de los competidores para imitar su innovación y el grado
de dinamismo general que exista en el entorno de la industria. Cuando las barreras para la
imitación son bajas, abundan los competidores capaces y estos desarrollan innovaciones con
rapidez en un entorno dinámico, en tal caso, la ventaja competitiva suele ser transitoria. Pero
incluso en esas industrias, si las compañías pueden realizar inversiones que erijan barreras
contra la imitación, entonces podrán crear una ventaja competitiva más duradera.

EVITAR EL FRACASO Y SOSTENER

LA VENTAJA COMPETITIVA
¿Cómo puede una compañía evitar el fracaso y no caer en las trampas en las que han caído
tantas compañías que alguna vez fueron exitosas? ¿Cómo pueden los administradores desa-
rrollar una ventaja competitiva sostenible? El resto de este libro, en gran parte, aborda estas
interrogantes. A continuación esbozamos varios puntos fundamentales que sientan las bases
para la explicación siguiente.

Por qué fracasan las compañías

Cuando una compañía pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad disminuye. No siempre
llegará a la quiebra, pero su rentabilidad será promedio o inferior al promedio y tal vez perma-
nezca así durante bastante tiempo, mientras su base de recursos y de capital va disminuyendo.
El fracaso implica algo más drástico. En una compañía fracasada la rentabilidad es sustancial-
mente menor a la rentabilidad promedio de sus competidores; esa compañía ya no es capaz de
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 107

atraer y generar recursos, y sus márgenes de utilidad y su capital invertido van disminuyendo
con rapidez.
¿Por qué una compañía pierde su ventaja competitiva y fracasa? La pregunta es muy per-
tinente porque algunas de las compañías más exitosas de la segunda mitad del siglo pasado
han visto el deterioro de su posición competitiva en un momento u otro. IBM, General Motors,
American Express y Sears, entre muchas otras, que en algún momento fueron ejemplos de
excelencia administrativa, han pasado por periodos de un desempeño financiero deficiente y,
durante ellos, no gozaron de ventaja competitiva alguna. Analizaremos tres razones relaciona-
das con el fracaso: la inercia, los compromisos estratégicos anteriores y la paradoja de Ícaro.

Inercia El argumento de la inercia dice que las compañías encuentran muy difícil cambiar sus
estrategias y estructuras a efecto de adaptarlas a las condiciones cambiantes de la competencia.30
IBM es un ejemplo clásico de este problema. Durante 30 años fue considerada la compañía de
computadoras más exitosa del mundo. Después, en cuestión de muy pocos años, su éxito se vol-
vió un desastre: perdió 5 mil millones de dólares en 1992 y despidió a más de 100 mil empleados.
La causa básica de los problemas de IBM fue una reducción enorme en el costo de la potencia de
cómputo que se derivó de las innovaciones en el campo de los microprocesadores. Con la llegada
de microprocesadores potentes de costo bajo, el eje del mercado de las computadoras cambió de
las computadoras centrales a las personales, pequeñas y de precio bajo, lo cual dejó un mercado
muy mermado para las gigantescas operaciones de las computadoras centrales de IBM. Aun
cuando IBM tenía una presencia significativa en el mercado de las computadoras personales, no
había cambiado el enfoque de sus esfuerzos concentrados en las computadoras centrales
para dirigirlo a las personales. Esta omisión colocó en graves problemas a una de las compañías
más exitosas del siglo XX. (IBM ha dado un viraje muy exitoso y se ha reposicionado como
proveedor de infraestructura y soluciones para la tecnología de la información).
Una de las razones que explica por qué las compañías encuentran tan difícil adaptarse a
las nuevas condiciones del entorno es el papel que desempeñan las capacidades para producir
la inercia. Las capacidades organizacionales (es decir, la forma en que una compañía toma
decisiones y administra sus procesos) son fuente de la ventaja competitiva, pero muchas veces
son difíciles de cambiar. IBM enfatizó siempre una estrecha coordinación entre las unidades
operativas y fue partidaria de los procesos de toma de decisiones que hacían hincapié en el
consenso de las unidades operativas interdependientes como requisito para que una decisión
prosperara.31 Esta capacidad fue una fuente de ventaja para IBM durante la década de 1970,
cuando la coordinación de sus unidades operativas mundiales era imprescindible para desa-
rrollar, fabricar y vender computadoras centrales complejas. Pero la lenta burocracia que en-
gendró fue fuente de su fracaso en la década de 1990, cuando las organizaciones tuvieron que
adaptarse con rapidez a los cambios vertiginosos que se registraron en el entorno.
Las capacidades son difíciles de cambiar porque los procesos para la toma de decisiones
y la administración establecidos en una organización entrañan cierta distribución del poder y
la influencia. Quienes desempeñan roles clave en el proceso de la toma de decisiones detentan
más poder. Por lo tanto, cambiar las capacidades establecidas de una organización implica
cambiar la distribución de poder y de influencia existente. Casi siempre, quienes ven afectada
la cantidad de poder e influencia que tienen son los que se oponen al cambio; las propuestas
de un cambio desatan batallas campales. Las luchas por el poder y la resistencia jerárquica
asociada al intento por modificar la forma en que se toman las decisiones y se administran los
procesos en la organización (es decir, el intento por cambiar sus capacidades), traen consigo
la inercia. Esto no significa que las compañías no puedan cambiar. Sin embargo, las personas
que se sienten amenazadas por el cambio son las que suelen oponerse a él; en la mayor parte
de los casos una crisis es lo que conduce al cambio. Para entonces, la compañía tal vez ya esté
tambaleándose, como sucedió en IBM.

Compromisos estratégicos previos Los compromisos estratégicos previos de una compa-

ñía no solo limitan su capacidad para imitar a sus rivales, sino que también pueden conducir
108 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

a una desventaja competitiva.32 Por ejemplo, IBM tenía inversiones importantes en el negocio
de las computadoras centrales y, por ende, cuando el mercado cambió, quedó atrapada con
grandes recursos especializados para ese negocio particular entre las manos; sus instalaciones
fabriles producían en gran medida solo computadoras centrales, y su organización para la
investigación y la fuerza de ventas también eran especializadas. Dado que esos recursos no
eran los idóneos para el recién surgido negocio de las computadoras personales, las dificul-
tades que encontró IBM a principios de la década de 1990 eran inevitables en cierto sentido.
Sus compromisos estratégicos anteriores la dejaron encerrada en un negocio que estaba men-
guando. Al despojarse de esos recursos, inevitablemente provocó tribulaciones a todos sus
accionistas.

La paradoja de Ícaro Danny Miller ha postulado que las raíces del fracaso competitivo
están en lo que llamó la “paradoja de Ícaro”.33 Ícaro es un personaje de la mitología griega
que usó un par de alas, que le había hecho su padre, para huir de una isla donde estaba preso.
Voló tan bien que fue subiendo y subiendo, acercándose cada vez más al Sol, hasta que el
calor de este fundió la cera que adhería las alas a su cuerpo, y cayó en picada al Mar Egeo,
donde murió. La paradoja está en que su mayor recurso, su capacidad para volar, ocasionó su
muerte. Miller dice que la misma paradoja se puede aplicar a muchas compañías que alguna
vez fueron exitosas. Según Miller, muchas compañías quedan tan deslumbradas por sus pri-
meros éxitos que piensan que mayor cantidad de ese mismo tipo de esfuerzo es el camino para
alcanzar el éxito futuro. Por lo mismo, se llegan a especializar tanto y a ser tan miopes que no
son capaces de ver las realidades del mercado ni los requisitos fundamentales para lograr una
ventaja competitiva. Tarde o temprano, esto las lleva al fracaso. Por ejemplo, Miller dice que
Texas Instruments y Digital Equipment Corporation (DEC) obtuvieron su éxito inicial gracias
a su excelencia en ingeniería. Pero después se obsesionaron tanto con los detalles del diseño
que dejaron de ver las realidades del mercado. (La estrategia en acción 3.3 resume el caso del
fracaso de DEC).

Pasos para evitar el fracaso

Ante las muchas trampas que aguardan a las compañías, surge la interrogante de cómo pueden
los administradores estratégicos emplear el análisis interno para encontrarlas y evadirlas. A
continuación hablaremos de varios pasos que los administradores pueden dar para no fracasar.

Enfoque en los elementos constitutivos de la ventaja competitiva Para mantener su ven-

taja competitiva es preciso que una compañía no deje de concentrarse en todos los factores ge-
néricos de la misma (la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuesta a los clientes) y que
desarrolle competencias distintivas que contribuyan a su desempeño superior en esas áreas. El
mensaje de la paradoja de Ícaro de Miller es que muchas compañías exitosas se desequilibran
cuando aplican sus competencias distintivas. DEC, por ejemplo, se concentró en la calidad de
su ingeniería a costa de casi todo lo demás, incluso la respuesta hacia los clientes, que es lo
más importante.

Instituir la mejoría continua y el aprendizaje El cambio es algo constante e inevitable.

La que hoy es fuente de ventaja competitiva podría ser imitada muy pronto por competido-
res capaces o quedar obsoleta ante las innovaciones de un rival. En un entorno dinámico y
vertiginoso, el único camino que tiene una compañía para mantener una ventaja competitiva
en el tiempo es mejorar incesantemente su eficiencia, calidad, innovación y sensibilidad
hacia los clientes. La manera de hacer lo anterior es reconocer la importancia del aprendi-
zaje dentro de la organización.34 Las compañías más exitosas no son las que permanecen
inmóviles, dormidas sobre sus laureles, sino aquellas que no cesan de buscar maneras de
mejorar sus operaciones y que siempre están actualizando el valor de sus competencias dis-
tintivas o creando otras nuevas. General Electric y Toyota, por ejemplo, tienen fama de ser
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 109

3.3 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

El camino a la ruina en DEC © iStockPhoto.com/Tom Nulens

Digital Equipment Corporation (DEC) fue una de las com-
pañías de computadoras más importantes de las décadas
de 1970 y 1980. Su éxito original estuvo basado en la
minicomputadora, una versión más barata y flexible de
sus primas las computadoras centrales que Ken Olson y su
brillante equipo de ingenieros inventaron en la década de
1960. A continuación, se dedicaron a mejorar sus mini-
computadoras originales hasta que fueron insuperables en
calidad y confiabilidad. En la década de 1970, muchos
consideraban que su serie de minicomputadoras VAX era
la serie de computadoras más confiable que se hubiese
producido jamás, y DEC fue premiada con cuantiosas uti-
lidades y un rápido crecimiento. Para 1990, ocupaba el
lugar 27 en la lista de las 500 compañías más grandes de
Estados Unidos publicada por la revista Fortune.
Embelesada por su éxito, DEC se volvió una monocul-
tura de ingenieros, es decir, estos se convirtieron en ídolos,
mientras que su personal de marketing y el de contabili-
dad casi no eran tolerados. Los directores administrativos
solo sabían de especificaciones de los componentes y es-
tándares de diseño. El perfeccionamiento tecnológico era
una obsesión tan grande que no tomaron en cuenta las
necesidades de los clientes que pedían computadoras más
pequeñas, económicas y fáciles de usar. Las computado-
ras personales de DEC, por ejemplo, fracasaron porque no
tenían nada que ver con las necesidades de los clientes. La
compañía no respondió ante la amenaza para su mercado
central que suponía el surgimiento de las computadoras
para las estaciones de trabajo y la arquitectura cliente-ser-
vidor. De hecho, Ken Olson era conocido porque siempre
descartaba esos productos nuevos. En cierta ocasión co-
mentó: “Siempre decimos que el cliente tiene la razón, pero
no siempre la tiene”. Tal vez sea así, pero DEC, cegada por
sus primeros éxitos, no fue sensible a las necesidades de sus
clientes ni a las condiciones cambiantes del mercado. En
otra declaración famosa, cuando a principios de la década
de 1980 alguien le pidió su opinión sobre las computado-
ras personales, Olson dijo: “No entiendo por qué alguien
podría querer una computadora en su escritorio”.
Para principios de la década de 1990, DEC estaba
en una situación muy grave. Olson tuvo que renunciar en
julio de 1992, y la compañía perdió miles de millones de
dólares entre 1992 y 1995. Esta volvió a ser rentable en
1996, principalmente porque su estrategia de cambio de
fondo, cuyo objetivo era reorientarla para que cubriera
las áreas que Olson había descartado, fue todo un éxito.
En 1998, la compañía fue adquirida por Compaq (que
después sería comprada por Hewlett Packard) y DEC des-
apareció del panorama de los negocios como entidad
independiente.

Fuentes: D. Miller, The Icarus Paradox, Nueva York, HarperBusiness, 1990; P.D. Llosa, “We Must Know What We Are Doing”, Fortune,
14 de noviembre de 1994, p. 68.

organizaciones que aprenden, es decir, nunca dejan de analizar los procesos que cimientan
su eficiencia, calidad, innovación y respuesta hacia los clientes. Su objetivo primordial es
aprender de errores anteriores y buscar maneras de mejorar sus procesos en el tiempo. Este
planteamiento ha permitido a Toyota, por ejemplo, mejorar de forma constante la producti-
vidad de sus empleados y la calidad de sus productos, con lo que se ha mantenido un paso
adelante de los imitadores.

Estar al tanto de las mejores prácticas de la industria y usar el benchmarking Uno de

los mejores caminos para desarrollar competencias distintivas que contribuyan a unas supe-
riores eficiencia, calidad, innovación y respuesta hacia los clientes consiste en identificar las
mejores prácticas de la industria y en adoptarlas. Solo así una compañía podrá crear y conser-
var los recursos y las capacidades que sustentan su excelente eficiencia, calidad, innovación
y respuesta hacia los clientes. (En el capítulo 4 hablaremos con más detalle de qué son las
mejores prácticas industriales). Es preciso estar al tanto de las prácticas de otras compañías, y
la mejor manera de hacerlo podría ser el llamado benchmarking, es decir, medir a la compañía
comparándola con los productos, las prácticas y los servicios de algunos de sus competidores
globales más eficientes.
110 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Superar la inercia Uno de los requisitos fundamentales para mantener una ventaja compe-
titiva es superar las fuerzas internas que son un obstáculo para el cambio en una organización.
El primer paso importante es identificar cuáles son las barreras para el cambio. Una vez
identificadas, implementar un cambio para superarlas requiere de un buen liderazgo, el uso
juicioso del poder y los cambios adecuados en la estructura organizacional y los sistemas
de control.

El rol de la suerte Algunos académicos han afirmado que la suerte desempeña un rol crítico
para marcar el éxito y el fracaso competitivos.35 En su versión más extrema, el argumento de
la suerte demerita enteramente la importancia de la estrategia. En cambio, afirman que algunas
compañías, ante la incertidumbre, escogen por casualidad la estrategia correcta.
La suerte tal vez sea la razón que lleve al éxito a una compañía en casos particulares, pero
es una explicación poco convincente de su éxito persistente. Recuerde nuestro argumento de
que los elementos constitutivos genéricos de la ventaja competitiva son las superiores eficien-
cia, calidad, innovación y respuesta hacia los clientes. Además, recuerde que la competencia
es un proceso en el que las compañías siempre están tratando de superar a las otras en cuanto
a su capacidad para lograr una eficiencia enorme, calidad superior, innovación sobresaliente
y capacidad para responder con rapidez a los clientes. Podemos imaginar a una compañía que
por suerte se hace de los recursos que le permiten alcanzar la excelencia en una o varias de
estas dimensiones. Sin embargo, es difícil imaginar que algo, a no ser un esfuerzo consciente,
puede sostener la excelencia en cualquiera de estas cuatro dimensiones, es decir, mediante una
estrategia. En efecto, la suerte puede influir en el éxito, y los administradores deben aprovechar
siempre un golpe de suerte. Sin embargo, afirmar que el éxito solo es cuestión de suerte está
fuera de lo creíble. J.P. Morgan, un destacado banquero de principios del siglo XX, dijo en
cierta ocasión: “Al parecer, cuanto más duro trabajo, más suerte tengo”. Los administradores
que se esfuerzan por formular e implementar estrategias que generen una ventaja competitiva
tienen más probabilidades de triunfar.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

1. Las competencias distintivas son las fortalezas especí-
ficas de una compañía. Las competencias distintivas
valiosas permiten que una compañía registre una tasa
de utilidad superior a la promedio de la industria.
2. Las competencias distintivas de una organización sur-
gen de sus recursos (financieros, materiales, humanos,
tecnológicos y organizacionales) y de sus capacida-
des (sus habilidades para coordinar recursos y darles
un uso productivo).
3. A efecto de gozar de una ventaja competitiva, una
compañía debe adoptar estrategias basadas en sus
recursos y capacidades existentes y formular estrate-
gias que creen recursos y capacidades adicionales
(desarrollar nuevas competencias).
4. La fuente de una ventaja competitiva es la creación de
valor superior.
5. Para crear un valor (utilidad) superior, una compañía
debe reducir sus costos o diferenciar su producto de
modo que cree más valor y pueda cobrar un precio
más alto, o las dos cosas al mismo tiempo.
6. Los administradores deben comprender cómo la crea-
ción de valor y las decisiones relativas a los precios
afectan la demanda y cómo los incrementos del volu-
men cambian los costos. Para tomar decisiones que
maximicen la rentabilidad de su compañía deben sa-
ber bastante de las condiciones de la demanda en el
mercado de esta y de la estructura de costos, también
de la compañía, con diferentes niveles de producción.
7. Los cuatro elementos de la ventaja competitiva son
eficiencia, calidad, innovación y respuesta hacia los
clientes. Estas son competencias distintivas genéricas.
La eficiencia superior permite a una compañía reducir
sus costos; la calidad superior le permite cobrar un
precio más alto y reducir sus costos, y el servicio su-
perior al cliente le permite cobrar un precio más alto.
Una innovación superior puede llevar a precios más
 Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 111

altos o reducir los costos por unidad, en particular en
el caso de innovaciones de procesos.
8. Para que los administradores de una compañía pue-
dan realizar un buen análisis interno deben estudiar
el desempeño financiero de ella, identificando la rela-
ción entre las estrategias de la compañía y su renta-
bilidad, medida en términos del rendimiento sobre el
capital invertido.
9. El tiempo que dure la ventaja competitiva de una com-
pañía depende de la altura de las barreras para la
imitación, la capacidad de los competidores y el dina-
mismo del entorno.
10. Las compañías que fracasan suelen realizar utilidades
bajas o negativas. Al parecer, tres factores contribu-
yen al fracaso: inercia organizacional frente al cam-
bio en el entorno, la naturaleza de los compromisos
estratégicos anteriores de la compañía, y la paradoja
de Ícaro.
11. Para no fracasar es preciso concentrarse permanen-
temente en los elementos básicos de la ventaja com-
petitiva, la mejoría continua, la identificación de las
mejores prácticas de la industria y su adopción, y con-
quistar la inercia.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Cuáles son las principales implicaciones que el mate-
rial que aborda este capítulo tiene para la formulación
de estrategias?
2. ¿Cuándo es más probable que perdure la ventaja
competitiva de una compañía?
3. Es posible que una compañía sea el productor con
costos más bajos de su industria y al mismo tiempo
tenga el producto más valorado por los clientes. Ana-
lice este enunciado.
4. ¿Por qué es importante saber cuáles son los impulsores
de la rentabilidad, medidos en razón del rendimiento
sobre el capital invertido?
5. ¿Qué es más importante para explicar el éxito y el fra-
caso de las compañías: la elaboración de estrategias
o la suerte?

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EN LA PRÁCTICA
© iStockPhoto.com/Urilux

Ejercicio en equipo: analizar la ventaja competitiva

Divídanse en equipos de entre tres y cinco personas. Con base en los conceptos presentados en este capítulo, ana-
licen la posición competitiva que su escuela de negocios tiene en el mercado de las instituciones que cuentan con
estudios en negocios. Después respondan las preguntas siguientes:

1. ¿Su escuela de negocios tiene una ventaja competitiva?

2. En tal caso, ¿cuál es la base de esa ventaja?, ¿es sostenible?
3. Si su escuela no tiene una ventaja competitiva en el mercado de las instituciones con estudios en negocios,
identifique los factores inhibidores que la están frenando.
4. ¿Cómo podría internet cambiar la manera de impartir estudios en negocios?
5. ¿Internet representa una amenaza para la posición competitiva de su escuela en el mercado de las institucio-
nes con estudios en negocios o le brinda una oportunidad para mejorar su posición competitiva?