Revista de la Red de Expertos en

C GESTIÓN DEL
ONOCIMIENTO

• Entrevista
LUIS ENRIQUE NARRO FORNO. Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente
de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria de Perú

• Firma Invitada
ENRIQUE EDUARDO OLIVARES LARRIEGA.
La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional

• Panorámicas
ESPAÑA. CARLOS MERINO MORENO. Informe de capital intelectual:
caso de aplicación a un Ayuntamiento
ESPAÑA. ANA ISABEL POLO SÁNCHEZ. La Gestión del Conocimiento
en la formación de directivos públicos

• Nuestras Administraciones
Uruguay y Colombia 1er Semestre
• Actividades de la Red de Expertos en
Gestión del Conocimiento
• Eventos y Convocatorias
2012
N ú m e r o 3
 Revista de la Red de Expertos en

C
C
GESTIÓN DEL Revista de la Red de Expertos en

ONOCIMIENTO
Sumario GESTIÓN DEL
ONOCIMIENTO
t
Entrevista
LUIS ENRIQUE NARRO FORNO. Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente

Número 3. 1er Semestre 2012

de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria de Perú

t
Firma Invitada
ENRIQUE EDUARDO OLIVARES LARRIEGA.
La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional

t
Panorámicas
ESPAÑA. CARLOS MERINO MORENO. Informe de capital intelectual:
caso de aplicación a un Ayuntamiento
ESPAÑA. ANA ISABEL POLO SÁNCHEZ. La Gestión del Conocimiento
en la formación de directivos públicos

t
Nuestras Administraciones
Uruguay y Colombia 1er Semestre

COMITÉ DE REDACCIÓN
t
Actividades de la Red de Expertos en
Gestión del Conocimiento
t
Eventos y Convocatorias
2012
N ú m e r o 3

CARLOS MERINO MORENO

13 EDITORIAL Coordinador Institucional de la Red de

Expertos en Gestión del Conocimiento

CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO

ENTREVISTAS Coordinador Institucional de la Red de
Expertos en Gestión del Conocimiento
14 Luis Enrique Narro Forno
Intendente Nacional de Servicios al
MARÍA VANESA DABIN
Contribuyente de la Superintendencia
Nacional de Aduanas y Administración Coordinadora Temática Latinoamericana
Tributaria de Perú
JUAN CARLOS M. MELÉNDEZ CALVO
Redactor Jefe de la Revista Digital
FIRMA INVITADA

18 Enrique Eduardo Olivares Larriega

La Gestión del Conocimiento y la cultura
FUNDACIÓN CEDDET
organizacional PAMELA FERNÁNDEZ
Coordinadora del Área de
Gestión del Conocimiento
PANORÁMICAS
11 ESPAÑA. Carlos Merino Moreno
Informe de capital intelectual: caso de
MARIA DE LA O SANZ
Gerente Programa
aplicación a un Ayuntamiento "Redes de Expertos"

CONTACTAR
17 ESPAÑA. Ana Isabel Polo Sánchez
La Gestión del Conocimiento en la
formación de directivos públicos redes@ceddet.org

ACCESO A LA RED
NUESTRAS ADMINISTRACIONES
www.ceddet.org
20 Ernesto Julio Spinelli Montesdeoca
Bases de un proyecto de Gestión del
Conocimiento para la Dirección General
de Registros de Uruguay

24 Ludmila Medina
La Gestión del Conocimiento vista desde
la Oficina de Planeación de la
Universidad Del Valle Cali, Colombia

29 ACTIVIDADES DE LA RED DE
EXPERTOS EN GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
35 EVENTOS Y CONVOCATORIAS
La presente publicación
pertenece a la Red de Ex-
pertos en Gestión del Co-
nocimiento y está bajo
una licencia Creative Commons Reconocimiento-
No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por
ello se permite libremente copiar, distribuir y co-
municar públicamente esta revista siempre y
cuando se reconozca la autoría y no se use para fi-
nes comerciales. Para ver una copia de esta licen-
cia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-
nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o
consulta escriba a redes@ceddet.org.
ISSN: 2174-6028
La Red de Expertos en Gestión del Conoci-
miento y las entidades patrocinadoras no se
hacen responsables de la opinión vertida por los
autores en los distintos artículos.

Editorial
Juan Carlos M. Meléndez Calvo
Redactor Jefe de la Revista Digital
stimados partici-
E pantes de la Red de
Expertos en Gestión
del Conocimiento,
Como responsable del tercer número de
esta Revista tengo el honor y el placer de con-
tinuar con la visión del equipo de trabajo y los
miembros de la red, de constituirse en un punto
de encuentro de intereses e interesados expe-
rimentados en la Gestión del Conocimiento,
como eje estratégico de las agendas del sector
público.
Este encargo lo he asumido con pasión por-
que la Gestión del Conocimiento es un tema
tan importante para mí como me imagino que
lo es para ustedes, dado que se constituye en
un factor clave de éxito en los procesos de
modernización del Estado, de los países ibero-
americanos.
Hemos tratado de canalizar el talento y el
saber de muchos colegas de diferentes institu-
ciones, superando obstáculos de limitaciones
de tiempo, y muy atentos por lograr una redac-
ción lo más ejecutiva y didáctica posible, y fo-
calizando en compartir experiencias en la apli-
cación de proyectos que revaloren los activos
intangibles de una organización pública.
Este tercer número lo iniciamos con una en-
trevista al Economista Luis Narro Forno, Inten-
dente Nacional de Servicios al Contribuyente
de la Superintendencia Nacional de Aduanas y
de Administración Tributaria (SUNAT) – Perú, y
en cuya gestión se vienen implementando im-
portantes proyectos de Gestión del Conoci-
miento en Orientación Tributaria.
Como firma invitada hemos convocado al
Dr. Enrique Olivares Larrea quien es líder de
uno de los proyectos de Gestión del Conoci-
miento que se vienen aplicando en la SUNAT,
Pág
3
para que presente algunas reflexiones sobre las
estrategias para incorporar el hábito de com-
partir experiencias de trabajo en la cultura or-
ganizacional de una institución pública.
En la sección Panorámicas, contamos con la
colaboración de los profesores Carlos Merino
Moreno y Ana Isabel Polo Sánchez. El profesor
Merino formula importantes propuestas a par-
tir de su experiencia en la implementación de
modelos de Capital Intelectual en Ayuntamien-
tos (Alcaldías). La profesora Polo nos apro-
xima a los principales conceptos que deben
administrarse al aplicar la Gestión del Conoci-
miento en la Formación de Directivos Públicos
en España.
En Nuestras Administraciones, hemos con-
vocado a colaboradores desde Uruguay y Co-
lombia. Ernesto Julio Spinelli Montes de Oca
propone las bases de un proyecto de Gestión
del Conocimiento para la Dirección General de
Registros del Uruguay. Ludmila Medina nos
comparte su valiosa experiencia en Gestión del
Conocimiento en la Universidad del Valle de
Colombia.
A través de nuestra sección Actividades, he-
mos relevado los principales aportes de los úl-
timos foros y actividades de la Red, en los te-
mas: Inteligencia Colectiva (dirigido por Carlos
Merino), Institucionalización de la Gestión del
conocimiento como área, e Identidad Colectiva
(a cargo de María Vanesa Dabin).
Finalmente, en la sección Eventos hemos
consolidado las principales convocatorias rela-
cionadas a la Gestión del Conocimiento, difun-
didas en la red global.
Espero que disfruten del contenido de esta
Revista, de la misma forma que he disfrutado la
producción y coordinación de sus contenidos.
Un saludo
Pág
4

Entrevista
Luis Enrique
Narro Forno
Intendente Nacional de Servicios al
Contribuyente de la Superintendencia
Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria de Perú

Por Juan Carlos M. Meléndez Calvo.

Redactor Jefe de la Revista Digital de la
Red de Expertos en Gestión del
Conocimiento

l Economista Luis Enrique Narro Forno es graduado de la

E Pontificia Universidad Católica del Perú, funcionario de la

Administración Tributaria del Gobierno Central del Perú,
con una trayectoria de más de 20 años de experiencia en di-
versas funciones y cargos en la Superintendencia Nacional
de Aduanas y de Administración Tributaria - SUNAT, quien
nos comparte su visión sobre la importancia estratégica que
tiene la incorporación de una perspectiva de Gestión del Co-
nocimiento en las labores de facilitación de obligaciones tri-
butarias.
¿Podría compartir con nuestros lectores qué es la Intendencia Nacional de Servi-
cios al Contribuyente como parte de las funciones de la SUNAT?
La SUNAT es un organismo técnico especializado fundamentalmente en adminis-
trar tributos y las acciones derivadas de la política aduanera en el territorio nacional.
En esta oportunidad la SUNAT tiene como visión el ser aliado de los contribuyentes y
usuarios del comercio exterior, para contribuir al desarrollo económico y la inclusión
social.
Para encaminarnos hacia ello, promovemos el cumplimiento tributario y aduanero
mediante acciones de facilitación, el fortalecimiento de la conciencia tributaria y la ge-
neración de riesgo. La Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente (INSC) se
encarga de las responsabilidades de facilitación. El escenario de gestión en el que bus-
camos implementar esta labor, es en un enfoque de procesos integrados, el uso inten-
 Pág
Luis Enrique Narro Forno entrevista 5

sivo de tecnología y el desarrollo de un equipo hu- tos”, en el marco de un fenómeno de aprendizaje no

mano comprometido, unificado y competente que estructurado, que agrega valor al proceso de orienta-
brinde servicios de excelencia. ción de SUNAT. Tenemos una preocupación porque
este conocimiento no se pierda, considerando que
En el enfoque estratégico de la Intendencia Nacio- puede haber una alta rotación de personal contra-
nal de Servicios al Contribuyente (INSC) de SUNAT, tado.
se ha considerado la Gestión del Conocimiento La expectativa es abarcar: canales de comunica-
como un factor clave. ¿Puede comentarnos cómo ción (formal e informal), los procesos estratégicos del
han armonizado esta propuesta?. negocio, la facilitación del conocimiento (mapas del
La INSC es una dependencia encargada de normar conocimiento), las reuniones de trabajo, las reuniones
y proponer servicios de facilitación del cumplimiento informales, el brain storming, y toda información que
de obligaciones en el ámbito de Tributos Internos. Es deba tenerse muy en cuenta para poder ser capaces
un área especializada y focalizada en la atención del de aumentar los beneficios, armonizado con una pers-
contribuyente, como cliente-ciudadano. pectiva de mejora del servicio al contribuyente y al ciu-
La uniformidad de criterios en la información que dadano. Pero debemos reconocer que esta expecta-
se brinda es una condición de calidad que debemos tiva debe administrarse en forma programática.
asegurar. Un enfoque de Gestión del Conocimiento
contribuye significativamente a garantizar que este ¿Cuáles han sido las acciones de la INSC directa-
objetivo se logre, o en su defecto se disminuyan even- mente vinculadas a Gestión del Conocimiento?
tuales variaciones de criterios que deben ser aclara- Hemos analizado la posibilidad de compartir infor-
dos previamente, al interior de la propia institución. mación interpretada y relevada de los servicios que
Esta perspectiva de gestión la hemos tratado de brinda que se realizan a través de:
reflejar en un Cuadro de Mando Estratégico que nos • Un canal presencial (Centros de Servicio al Con-
permita, en forma gráfica, compartirla con los inte- tribuyente a nivel nacional),
grantes de INSC. Somos más de 400 personas a nivel • Un canal telefónico (Central de Consultas Tribu-
nacional. tarias) y
• Uno virtual (un catálogo de productos y servicios
Para que la Gestión del Conocimiento pueda ser en- virtuales desde la web institucional en donde se rea-
tendida como un elemento de Soporte Estratégico lizan trámites en línea y se oferta información multime-
debe tener un concepto consensuado por el equipo dia).
de trabajo. ¿A qué estamos haciendo referencia
en la INSC?
La práctica institucional nos ha en-
señado que en torno a la Gestión del
Conocimiento se hace referencia usual-
mente a:
• Acciones de capacitación,
• Herramientas informáticas y
• Modelos de Desarrollo Organiza-
cional (DO).
En realidad apostamos a un pro-
yecto más alineado a DO. Lo que se
busca es lograr una sinergia sistemá-
tica frente a problemas inéditos. Dicho
en términos más sencillos, mediante
un trabajo en equipo se den soluciones
efectivas a problemas especializados
en orientación tributaria.
Hay una “experiencia en saber ad-
ministrar y orientar acerca de tribu-
Pág
6
La esencia de la Economía del Conocimiento de
SUNAT tiene que apoyarse en tres pilares básicos: la
tecnología, procedimientos de trabajo y personas. El
cambio cultural hacia este objetivo no es sencillo,
pero tenemos que ser perseverantes en esta pro-
puesta.
Luego de diversas deliberaciones apostamos por
3 proyectos específicos sobre Gestión del Conoci-
miento:
• Gestión del Conocimiento en la Central de Con-
sultas.
• Comunidad de Servicios al Contribuyente.
• Orientación Tributaria al Ciudadano en Web 2.0.
¿Cuál es la perspectiva del proyecto de Gestión del
Conocimiento en la Central de Consultas?
El Canal Telefónico se define como una Central de
Consultas porque está en condiciones de dar informa-
ción interpretada y de calidad, a través de orientado-
res calificados. Este servicio se encuentra sistemati-
zado y releva, a través de diversas herramientas,
consultas y respuestas que son clasificadas y retroali-
mentadas.
Tenemos relevadas consultas frecuentes con nive-
les de complejidad, que afrontan aún niveles de inter-
pretación y una natural variabilidad de la normatividad
tributaria.
Queremos sistematizar los procedimientos, y op-
ciones del sistema, para uso interno del personal re-
lacionado a labores de orientación tributaria (criterios
internos), con la finalidad de incrementar su produc-
tividad y buscar homogeneidad.
¿Qué podemos compartir de la denominada Comu-
nidad de Servicios al Contribuyente?
La Comunidad de Servicios al Contribuyente busca
optimizar la gestión de orientación tributaria, a través
de un ambiente colaborativo soportado en MS Sha-
rePoint 2010, que se constituye en el punto de en-
trada al conocimiento interpretado y especializado en
orientación para aproximadamente 400 servidores
públicos.
Su diseño responde a una tercera generación de
alternativas y propuestas, sustentado en una pers-
pectiva humanista. Usa como elemento de “engan-
che” o inicio de fidelización la presentación de conte-
nidos de interés para el colaborador individual como
ser humano: banners de imágenes reales de los cola-
boradores trabajando, noticias de la Intendencia, uso
“
La Intendencia
Nacional de Servicios al
Contribuyente (INSC) se
encarga de las
responsabilidades de
”
facilitación
de herramientas colaborativas (chat, videoconferencia,
foros, entre otros), los cumpleaños del día, capacita-
ción, semblanzas de los mismos colaboradores.
De manera concurrente y armonizada presentan
elementos de trabajo: estrategias, ambientes pro-
pios de las Gerencias (en la barra de la parte superior)
y accesos institucionales de uso frecuente en las labo-
res de orientación (botones de la parte inferior).
La Comunidad de Servicios al Contribuyente
cuenta con diseños propios al interior de su estruc-
tura informática, de manera coincidente a la estruc-
tura organizacional de la INSC. Propone diversos ni-
veles de acceso para visitantes y usuarios (algunos
públicos para toda la SUNAT, otros para toda la In-
tendencia Nacional de Servicios al Contribuyente, y
otros para las propias Gerencias, Divisiones o Coor-
dinaciones).
¿Y la Orientación Tributaria al Ciudadano en Web 2.0?
La SUNAT tiene como uno de sus objetivos estra-
tégicos institucionales “Liderar el desarrollo de la
conciencia fiscal y aduanera en la ciudadanía” desa-
rrollando diversas acciones que no solo están limita-
das al ámbito formativo nacional.
Existe un bajo desarrollo de cultura tributaria en
el país y brechas en el nivel de comprensión de las
obligaciones tributarias en la ciudadanía. Por estas
consideraciones hemos implementado servicios vir-
tuales de orientación tributaria no convencional,
que:
• Generen interactividad entre la SUNAT y la ciu-
dadanía.
• Administren un público objetivo moderno y con
percepción favorable hacia la Administración Tributa-
ria.

Luis Enrique Narro Forno
Se propuso implementar un canal virtual multipor-
tal organizado en:
• Gestor de Contenidos Multimedia (Guía Tributa-
ria, Charlas SUNAT) y,
• Redes Sociales (Guía Tributaria, espacio de Cam-
paña de Renta 2011 y Canal Youtube).
La idea era brindar aplicaciones web que facilitan
el compartir información, la interoperabilidad, el di-
seño centrado en el usuario y la colaboración en la
World Wide Web. Con una perspectiva de Web 2.0 la
ciudadanía debería interactuar y colaborar entre sí
como creadores de contenido, generado por la Admi-
nistración Tributaria y los usuarios en una comunidad
virtual.
Algunos de los componentes:
GESTOR DE CONTENIDOS
Guía Tributaria
http://guiatributaria.sunat.gob.pe/
Innova y crea un espacio web alternativo a la Sec-
ción de Orientación Tributaria del Portal SUNAT. Con
una identidad gráfica más informal, menús de nave-
gación con temas más amigables y definiciones en tér-
minos más coloquiales y sencillos. El ciudadano debe
encontrar en la Guía Tributaria los temas tributarios
que son más familiares a su quehacer cotidiano.
Hasta abril del 2012 se han logrado 236,591 usuarios
visitantes exclusivos del sitio (se proyecta a 700,000
anual). La duración media de visitas es de 00:03:38 y
el porcentaje de rebote 56,10%.
Charlas SUNAT
http://charlas.sunat.gob.pe/
Un espacio web a través del cual se sistematizaría
a distancia la reserva de cupos para las charlas presen-
ciales. Desde cualquier lugar con acceso a internet, se
tiene la posibilidad de acceder a charlas virtuales sin-
crónicas o asíncronas, y se accede a materiales multi-
media relacionados con las charlas.
Se han logrado 53,707 usuarios visitantes exclusi-
vos del sitio (se proyecta a 200,000 anual). La duración
media de visitas es de 00:03:50. El porcentaje de re-
bote 45,02%.
REDES SOCIALES
Guía Tributaria en FB
2012
http://www.facebook.com/GuiaTributaria
Se lanzó un espacio en la red social Facebook
bajo la marca Guía Tributaria, en el marco de una es-
Pág
entrevista 7
trategia de inferir su relación con SUNAT, mas no
plantearla directamente como un espacio institucio-
nal. Encontramos un problema de percepción de ha-
cer clic en “Me gusta” si el espacio hubiera estado re-
lacionado con la Administración Tributaria.
A través de Guía Tributaria en FB, se publican no-
ticias tributarias de interés para sus fans, se absuelven
consultas breves por parte de un equipo de adminis-
tradores y por los propios fans de la página.
El ciudadano tiene disponible un canal de orienta-
ción y de interacción con otras personas del mismo in-
terés, en el cual puede manifestar sus opiniones.
Contamos con 6,544 visitantes a quienes les gusta
la página. El impacto en amigos de los Fans es de
1´663,447. El alcance total de contactos es de 9,733.
Campaña Renta 2011
2012
http://www.facebook.com/renta2011?ref=ts
Para la Campaña de Renta 2011 realizada en
marzo 2012, se lanzó un espacio en la red social Fa-
cebook, en el marco de sensibilizar a la población ob-
jetivo en la forma de hacer la Declaración del Im-
puesto a la Renta.
Los visitantes que han manifestado que les gusta
la página son 3,176.
Canal YouTube
http://www.youtube.com/user/sunatvideos1
La SUNAT produce diversos videos. En este con-
texto se hace imprescindible que ellos se difundan a
través de un medio interactivo de gran aceptación en
el público. Es así como se promueve el Canal YouTube
SUNAT.
Hemos logrado reproducciones de video por
195,095 veces y 636 Suscriptores.
¿Algún mensaje final que quisiera compartir con
nuestros lectores?
La Gestión del Conocimiento es muy importante
para una gestión estratégica, y la comprensión y apro-
vechamiento de su dimensión supone un proceso de
maduración organizacional. Hay un hábito personal in-
dividual hacia compartir que debe trascender a la or-
ganización. Logrado este nivel de competencia, los
demás elementos del proyecto adquieren mayores
probabilidades de éxito.
Pág
8

Firma invitada

Enrique Eduardo
Olivares Larriega
Líder del Proyecto de Gestión
del Conocimiento del área de
servicios de la SUNAT (Perú)

La Gestión del
Conocimiento y la cultura
organizacional
¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
Son múltiples las definiciones y conceptos propuestos sobre la na-
turaleza de la Gestión del Conocimiento (GC). Para efectos metodo-
lógicos es prudente siempre apoyarse en uno de aquellos conceptos
y contrastarlo con la realidad de las organizaciones que se aventuran
a incluir la GC en sus planes y acciones. Así, para elegir el concepto
que nos servirá como punto de partida es necesario asegurarnos que
comprenda como elementos mínimos el objeto de estudio, los ele-
mentos de los que no puede prescindir y los sujetos que producen el
conocimiento.
El experto británico David Skyrme aporta ese concepto:
“La Gestión del Conocimiento es la gestión explícita y sistemática del
conocimiento vital y los procesos de creación, acopio, organización, di-
fusión, uso y explotación asociados a aquel. Requiere transformar el co-
nocimiento del personal en conocimiento de la organización que pueda
compartirse a través de ella y ser apropiadamente aplicado”.
Como se aprecia, este concepto reúne elementos que conforman
la Gestión del Conocimiento, a saber, el objeto de estudio, los pro-

cesos, la fuente de la cual se extrae el conoci-
miento –el personal de la organización– , y la forma
en que se logra el objetivo de crear valor aplicándolo
adecuadamente a los procesos, el objeto.
Siendo esa definición muy completa, considera-
mos que el elemento oportunidad puede integrarla,
en tanto es el que vincula los conceptos tiempo y va-
lor. De tal modo el concepto de Skyrme puede con-
cluir en “...conocimiento de la organización que
pueda compartirse a través de ella para ser oportuna
y apropiadamente aplicado”.
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL QUE AFECTAN LA
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
• Temor o rechazo a compartir
La introducción de la Gestión del Conocimiento
afecta el núcleo de la relación de cada empleado
con su experiencia. La educación tradicional ha pre-
parado a los empleados para acopiar información y
experiencia para su posterior utilización individual.
Hemos sido entrenados desde la infancia para ver en
el colega un competidor. Y en ello se han basado los
cuadros de méritos, los reconocimientos y premios es-
colares y universitarios, en la comparación de de-
sempeños individuales. Salvo las generaciones más jó-
venes que ingresan al mercado laboral, la costumbre
de compartir con los demás empleados o funcionarios
no se encuentra extendida. Así, aquel empleado a
quien se le pide compartir su experiencia puede sen-
tir que pierde competividad frente a los demás.
Resultado de esta formación tradicional es el te-
mor o rechazo a compartir, un primer problema ori-
ginado en la cultura organizacional.
• Actitud posesiva y egoísta
Un segundo problema resulta de la creencia de
que la información, y con ella el conocimiento, son ac-
tivos que requieren ser conservados y utilizados sólo
por el área que los genera. Esta situación es fre-
cuente en organismos del Sector Público. De tal
modo en algunas situaciones las áreas que manejan
información de utilidad para toda la organización la
protegen en exceso y la hacen finalmente de nula uti-
lidad para la organización. Su indexación sólo es ac-
cesible a personal autorizado del área, y de ser reque-
rida por otras áreas sólo podrá ser consultada si el jefe
de un área lo solicita por escrito al jefe del área que
firma invitada Pág
La Gestión del Conocimiento
y la cultura organizacional 9
la resguarda. Estas restricciones aseguran que el co-
nocimiento contenido en esas fuentes de información
no pueda ser ni conocido ni usado oportunamente
por las demás áreas.
• TI como solución mágica
Finalmente, un tercer problema reside en la creen-
cia de que la sola aplicación de las Tecnologías de In-
formación resuelve por sí misma las situaciones y las
TI son una llave que abre directamente la puerta de
los resultados positivos. Sobre el particular, es común
que la implantación de la Gestión del Conocimiento
no sea sustentada y asignada en su planificación y eje-
cución a las áreas que norman y operan los procesos
de negocio de la entidad sino a las áreas de TI. Esto
sesga hacia la herramienta tecnológica las definicio-
nes del proyecto y las expectativas sobre él, y por su-
puesto puede terminar en un fracaso de la implanta-
ción de la GC.
En los organismos gubernamentales, asignar la
responsabilidad y liderazgo de la implantación de la
GC a las áreas de TI puede ocasionar además que és-
tas últimas omitan una etapa previa de sensibilización
del personal sobre el propósito del proyecto y los be-
neficios del mismo en un mejor desempeño laboral.
ACCIONES PARA SUPERAR ESTOS 3
PROBLEMAS CULTURALES
Para superar el primer problema de cultura orga-
nizacional –el temor o rechazo a compartir– las accio-
nes implican:
• Incentivos
Emplear métodos de reforzamiento positivo de
conductas que impliquen compartir experiencia y con
ella conocimiento con otros empleados de la misma
área. Estos mecanismos deben ser establecidos den-
tro de las normas de evaluación del desempeño del
personal. De ese modo, acciones como participar
como ponente en capacitaciones o entrenamiento a
personal de otras áreas deberían generar un puntaje
positivo para el empleado o funcionario.
• Círculos multidisciplinarios
Favorecer la formación de equipos de trabajo mul-
tidisciplinarios para construir propuestas de mejoras
a los procesos de negocio. Esto mostrará en la prác-
tica el mayor valor de las soluciones y propuestas ob-
tenidas desde la actividad de compartir diferentes
perspectivas y experiencias.
Pág
10
• El arte y las oportunidades de compartir
Despertar mediante cursos prácticos la capacidad
de los empleados y directivos de confiar en sus cole-
gas. Estos cursos deben aplicarse antes de la implan-
tación de la GC, y mejor aún, antes de comenzar el
desarrollo del proyecto.
Acerca del segundo problema, referido a la infor-
mación y el conocimiento como activos-propiedad, no
hay forma más directa que incluir por escrito en la vi-
sión y misión el concepto colaborativo de la GC –el
compartir– y hacerlo de tal modo expreso para todos
en la organización.
Además, se requiere revisar y replantear los textos
de las normas internas sobre los procesos de negocio
de la entidad para eliminar las restricciones de acceso
de información que no sean indispensables Esta ac-
ción debe aplicarse de la misma manera a las instruc-
ciones que hubieran dado localmente los gerentes o
jefes de cada área.
Solucionar el tercer problema requiere de una vi-
sión de la GC como tema de Desarrollo Organizacio-
nal, complementado con un trabajo interinstitucional
promovido en el sector gubernamental por el orga-
nismo rector de la planificación y gestión de proyec-
tos, mientras que en el sector privado puede promo-
verse a través de los organismos representativos
como cámaras de comercio, confederaciones indus-
triales y de servicios.
En cada entidad las tareas y métodos implican un
trabajo previo de diagnóstico y conocimiento con-
creto de su propia cultura organizacional. Sin em-
bargo, los empleados y directivos participantes en los
proyectos de implantación de la Gestión del Conoci-
miento que ya se encuentran en marcha pueden ser
convocados por aquellas entidades que están dando
los primeros pasos en ese camino. Los resultados
pueden ser de valor para ambas partes.
VARIABLES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL A CONSIDERAR EN UN
PROYECTO DE GC
Para iniciar un proyecto de implantación de Ges-
tión del Conocimiento existen algunas variables del
Desarrollo Organizacional que es necesario explorar,
y luego definir si la organización está madura para
emprender la implantación o requiere ajustes de
forma y fondo para asumir el reto de implantación con
perspectivas de éxito.
• Estilo de dirección predominante. ¿Es autocrá-
tico, se empodera a las áreas y empleados, es proac-
tivo o espera a que aparezca cada situación para
afrontarla?
• Estilo de comunicación predominante. ¿Es ver-
tical, horizontal o una combinación de ambos? ¿Es
formal o informal?
• Sistemas administrativos. ¿Son complejos y me-
cánicos? ¿Están bien documentados?
• Sistema de Recursos Humanos que incluye:
– Políticas de inducción del personal
– Políticas de evaluación de personal
– Políticas de reconocimiento
• Cultura organizacional que incluye:
– Valores comunes explícitos – usualmente ex-
presados en la Misión de la organización.
– Valores y creencias subyacentes – aquí pode-
mos ubicar los factores de temor al cambio, la tenden-
cia a mantenerse en una zona de confort, así como las
creencias acerca de cómo son las demás áreas y sus
integrantes.
– Capacidad de los miembros de la organiza-
ción para perseverar en proyectos cuyos frutos no son
inmediatos.
CONCLUSIONES
• Se requiere un previo análisis introspectivo de la
madurez del Desarrollo Organizacional de la entidad
en la cual se pretende aplicar, antes de tomar la de-
cisión de llevar adelante un proyecto de implantación
de Gestión del Conocimiento.
• El cambio adaptativo de la cultura interna de la
organización debe comenzar antes del inicio del pro-
yecto de Gestión del Conocimiento y debe incluir
cambios en las políticas de evaluación y reconoci-
miento, haciendo más atractiva para los empleados la
actividad de compartir su experiencia.
• La tarea de liderar estos proyectos no debe
asignarse a las áreas de TI prioritariamente, sino a las
áreas responsables de los procesos de negocio de la
organización.
BIBLIOGRAFÍA
— DEL MORAL BUENO, A. PAZOS SIERRA, J. Y
OTROS (2007): “Gestión del Conocimiento” PARA-
NINFO, Madrid, 499 pp.
— SKYRME, DAVID en http://www.skyrme.com/in-
sights/22km.htm de Skyrme Associates.
 Pág
11

panorámica | ESPAÑA

Informe de capital intelectual:

caso de aplicación a un
Ayuntamiento
INTRODUCCIÓN
La gestión pública se encuentra dentro de un importante proceso caracteri-
zado por la sucesión de diferentes paradigmas. La evolución de estos paradigmas
ha evolucionado desde la consideración de un gobierno legitimado por su fun-
ción reguladora a su vínculo con las políticas orientadas a la calidad donde resulta
protagonista la satisfacción de los ciudadanos.
En las últimas décadas han sido especialmente importantes los cambios en las
CARLOS MERINO
pautas de gestión pública, aplicando diferentes instrumentos derivados de los es- MORENO
quemas del mercado privado que se ven beneficiados por la extrapolación de las ICA2 Innovación y
tendencias de comportamiento de los “clientes” a las pautas de comporta- Tecnología
miento respecto de los servicios públicos en el papel de “ciudadanos”. Es más,
esto se ve también reforzado por la mayor toma de conciencia acerca de la cali-
dad, concepto en el que la “presión” de la realidad socioeconómica es un “mo-
tor clave” para la detección de necesidades de desarrollo para los esquemas de
la gestión pública.
Por tanto, este marco de actuación está relacionado con los nuevos modelos
específicamente diseñados para la mejora de la eficiencia y efectividad organiza-
cional. Obviamente, este campo está claramente vinculado a la gestión de acti-
vos intangibles, donde se encuentran las raíces del potencial de la organización.
En este sentido, hay un gran número de iniciativas orientadas a la mejora de
la gestión pública a través de diferentes herramientas y mecanismos dentro de
Pág
12
este ámbito de los intangibles y que se centran en
cuestiones como la gestión del conocimiento y capi-
tal intelectual. Dentro de este terreno se han hecho
importantes esfuerzos para desarrollar herramientas
"ad hoc" con el propósito de gestionar los recursos
basados en el conocimiento.
Todas estas estrategias se han relacionado con la
inteligencia organizacional (Escorsa y Maspons, 2001;
Eisenhardt y Santos, 2002; Esteban y Navarro, 2003;
Kurtyka, 2003; Almeida et al, 2003), los modelos de
comunicación (Davenport y Prusak, 1998; Szulanski,
2000), gestión de documentos, plataformas de apren-
dizaje, trabajo en red, la calidad de I + D, todos ellos
dentro de un círculo caracterizado por las tareas de
captura, almacenamiento de información, el inter-
cambio y la mejora y el conocimiento (Nonaka, 1991
y 1994; Grant, 1991; Kogut y Zander, 1992; Teece et
al, 1997; Blumentritt y Johnston, 1999; Shin et al,
2001; Gupta y Govindarajan, 2000; Alavi y Leidner,
2001; Staples et al, 2001; Zahra y George, 2002; Ar-
gote et al, 2003 y Zack, 2003).
En cuanto a las iniciativas de capital intelectual
ya se cuenta con referencias en el marco de regio-
nes y países (Amidon, 2001; Bontis, 2002; Bontis et
al, 2000; Ministerio holandés de Asuntos Económi-
cos, 2000; Edvinsson, 2002; Ernst & Young, Nueva
Zelanda, 1999; Pasher, 1999; Rembe, 1999), por lo
que, en consecuencia, el presente informe pre-
tende contribuir al desarrollo de un marco de me-
dición y gestión de los intangibles en el sector pú-
blico, concretamente dentro de los ayuntamientos
creando un informe específico que se encuentre
vinculado a los actuales desafíos de las organiza-
ciones públicas.
FACTORES CLAVE PARA EL NUEVO ENFOQUE
DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Aparte de las consideraciones estructurales que
corresponden a la manera tradicional de entender los
asuntos de la economía, el enfoque actual se centra
en el comportamiento organizacional y el conjunto de
capacidades para conseguir una mejor adaptabili-
dad, flexibilidad y ajuste de las organizaciones en su
relación con el contexto. Las exigencias de la organi-
zación para la adaptación y gestión de sus necesida-
des vendrá promovido por un mayor o menor grado
de dinamización.
Tradicionalmente el papel de las instituciones pú-
blicas se ha caracterizado durante años por una idea
de la rigidez y el estancamiento en un marco estruc-
tural y normativo al que se le achaca cierta obsoles-
cencia. Sin embargo, en los últimos años se han ve-
nido desarrollando estrategias, programas e instru-
mentos con cierta pertinencia a fin de adaptar la
Administración Pública a la llamada Sociedad del Co-
nocimiento.
Richards (1994) desarrolló un camino interesante
para mostrar el proceso evolutivo en los enfoques de
gestión pública en torno a tres paradigmas diferentes
que nos llevan hasta el contexto actual, a saber:
• El paradigma denominado de la "Administración
Pública", enfoque basado en la consideración del es-
tado de bienestar bajo pautas de garantías que pro-
veen las instituciones públicas. En este sentido, las
Administraciones Públicas han expresado su función
a través de sistemas burocráticos con un fuerte peso
de los principios de racionalidad jurídica. Estructural-
mente este ámbito se centra en la fuerte definición de
funciones y procedimientos administrativos exhausti-
vos (Boix, 1994).
• El paradigma de la “eficiencia”, después del en-
foque mencionado aparece la necesidad de una so-
lución gradual a partir del paradigma tradicional con-
centrado en los presupuestos públicos donde la
característica fundamental que se pretende es la sos-
tenibilidad. Los responsables políticos tienen una
gran responsabilidad alrededor de la creación de es-
cenarios de crecimiento estables para soportar el
conjunto de gastos públicos (Richards, 1994).
• El "nuevo paradigma del cliente", conductor de
los procesos actuales de apoyo a la "metáfora del
cliente". Este enfoque está siendo el elemento más
relevante para el cambio cultural e ideológico en las
Administraciones Públicas (Díaz, 1998). Hay aspectos
clave para el desarrollo de nuevos sistemas de gestión
orientados a la satisfacción del cliente, es decir: la cul-
tura organizacional, el 'empoderamiento' de los em-
pleados, auto-evaluación, gestión del conocimiento y
capital intelectual, etc., todos ellos como soluciones
para hacer más flexible y ajustado el valor que pro-
pone el sector público hacia la sociedad.
Además de la revisión mencionada de los paradig-
mas, es importante poner de relieve los nuevos retos
que presenta la sociedad del conocimiento, así como
las orientaciones culturales de los gestores públicos,
que son generalmente considerados en los nuevos
patrones relacionados con los modelos de gestión
modernos (MAP, 2002; Wright, 1997):
• La creación de instituciones "inteligentes". El en-
foque de la gestión estratégica de las organizaciones

Informe de capital intelectual: caso de aplicación
está orientada a nuevas habilidades y actitudes enca-
minadas a mejorar los niveles de flexibilidad de la or-
ganización.
• Adaptación al esquema de coordinación entre
las instituciones públicas. Hoy en día, existen varias di-
ficultades para saber qué esfera administrativa es la
entidad competente para un tema concreto. Así pues,
existe una clara necesidad que gira alrededor de las
tecnologías de información con el fin de facilitar un in-
tercambio sistemático de información entre los agen-
tes y las diferentes capas implicadas.
• La satisfacción de los ciudadanos, teniendo en
cuenta que los ciudadanos están cada vez más prepa-
rados y son más exigentes.
Todo este argumento describe un marco para los
retos estratégicos que aparecen en la necesidad de
innovación en las Administraciones Públicas teniendo
en cuenta una serie de parámetros que incluyen los
esquemas actuales de la modernización muy cercanos
a los sistemas de calidad organizativa en el sector pú-
blico, fundamentalmente basados en el Modelo
EFQM.
Por ejemplo, dentro del ámbito de aplicación de
la OCDE la iniciativa PUMA se creó con el propósito
de promover el intercambio de experiencias y mejo-
res prácticas en la gestión pública entre los diferen-
tes países miembros.
En este sentido, se necesita un conjunto de estra-
tegias o líneas de acción que podrían ser descritos de
la siguiente manera:
• Calidad en la gestión y gestión de la calidad,
apuntalando su papel clave dentro de los procesos de
modernización, no sólo con el fin de estructurar ade-
cuadamente las organizaciones, sino también para
medir, controlar y evaluar sus actividades.
• Las TIC, donde las Administraciones Públicas
asumen un reto no sólo instrumental en la gestión de
la información y del conocimiento sino en la esencia
de su utilidad y puesta en valor para la innovación.
• Las iniciativas de formación, conectadas con fac-
tores como la selección y la creación de actitudes,
adaptados a esa “nueva gestión pública y la construc-
ción de gerentes” (Wildavsky, 1993).
• Los nuevos modelos de gestión, que giran alre-
dedor de organizaciones más flexibles, abiertas y co-
nectadas entre sí, donde se toman en cuenta las re-
des, la creatividad y la comunicación no formal (MAP,
2002).
Todos estos aspectos configuran el contexto so-
bre el que aplicar una metodología asociada al ca-
ESPAÑA | panorámica Pág
a u n Ay u n t a m i e n t o 13
pital intelectual como exponente o referencia para
su consideración por otros organismos del sector
público.
MARCO DE CAPITAL INTELECTUAL
Hoy en día el reto para las organizaciones radica
en una mejor calidad de la gestión asumiendo la im-
portancia de factores clave asociados a la productivi-
dad y el rendimiento. En este sentido, tradicional-
mente el “enfoque estructural” ha sido el marco
principal para analizar las opciones de desarrollo de
una organización, es decir, las basadas en el tamaño,
presupuesto, etc. Sin embargo, el factor “comporta-
miento” es ahora el campo crítico para inyectar "ener-
gía" al desarrollo estratégico.
Por tanto, los factores fundamentales están rela-
cionados con las actitudes, las aptitudes y capacida-
des que se traducen a elementos como la motivación,
creatividad, compromiso, capacitación y habilidades
dentro de un cuerpo metodológico donde la informa-
ción y la gestión del conocimiento son enfoques pro-
tagonistas.
En este sentido, en los años 90 se ha consolidado
un enfoque para el gobierno de la organización de-
nominada "dirección estratégica", donde los esque-
mas basados en los recursos y capacidades (Barney,
1991) generan una nueva forma de comprender las
organizaciones, atendiendo a perspectivas de perso-
nas, estructuras y relaciones. De esta forma, se articula
un discurso sobre el valor del conocimiento en este
contexto donde resultan más importantes las capaci-
dades que los recursos.
Es decir, se puede contar con un número alto de
recursos y no saber “qué hacer con ellos”. De esta
forma, se han hecho esfuerzos importantes para de-
sarrollar herramientas de gestión en línea con la me-
dición y gestión de los recursos basados en el cono-
cimiento. Como resultado de ello, tenemos los
nuevos modelos de capital intelectual: Skandia Navi-
gator (Edvinsson, 1997), Monitor de activos intangi-
bles (Sveiby, 1997), el corredor de la Tecnología (Bro-
oking, 1996), etc.
Además, es necesario tener en cuenta otros impor-
tantes esfuerzos existentes de modelado que también
implican el manejo de los recursos intangibles en las
organizaciones. En este sentido, modelos como el Ba-
lanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992), Modelo de
Stewart, Roos et al. (1998), el Modelo de Dow Che-
mical, y, en España, el actual Modelo Intellectus
(IADE-CIC, 2003, 2011).
Pág
14
Después de revisar algunos de los principales do-
cumentos sobre el capital intelectual (IADE-CIC,
2003), el modelo en el que se va a basar el posible
caso de aplicación vendrá determinado por la esen-
cia del Modelo Intellectus (IADE-CIC, 2003). El Mo-
delo Intellectus ha sido implementado en varias oca-
siones en el sector financiero, la agencia tributaria,
spin offs biotecnológicas, empresas de automoción y
ayuntamientos (ver tabla 1).
Con el fin de desarrollar el informe de capital in-
telectual ha sido necesario obtener diferentes docu-
mentos de la organización para analizar el estado ac-
tual, antes de discutir el diagnóstico preliminar con
una serie de paneles por áreas como recursos huma-
nos, TIC, marketing, calidad, etc. De todo este análi-
sis debe derivarse la información que permita cumpli-
mentar el siguiente detalle del modelo (ver tabla 2).
Esta tabla 2 representa un avance explícito que se
propone para su ajuste y apropiado uso en el marco
de los ayuntamientos, alcaldías o corporaciones loca-
les.
CONCLUSIÓN FINAL
Con todo este planteamiento sintético, el informe
de capital intelectual es una herramienta importante
para apoyar los planes estratégicos. Los usuarios de
estos informes han identificado varias cuestiones fun-
damentales:
• Conocimiento y comprensión de la metodología
de capital intelectual, y su valor como concepto clave
en las organizaciones actuales.
• El pensamiento estratégico de los activos intan-
gibles como el módulo fundamental para el apoyo es-
tratégico (desarrollo del pensamiento estratégico).
• Identificación y valoración de los activos intangi-
bles como la presentación de los intereses de la or-
ganización.
• Mejora de la gestión de la información y la valo-
ración externa de las partes interesadas.
• El pensamiento estratégico alrededor de dife-
rentes áreas de la organización, aparte de aquéllos en
los que tradicionalmente se centran los tangibles.
• Conocimiento de los empleados para la ges-
tión de intangibles y el desarrollo de los procesos de
gestión del conocimiento como las acciones para ob-
tener un mejor capital intelectual.
Finalmente, se persigue conseguir que este in-
forme se conciba como una herramienta en sí misma
inyectando planteamientos novedosos al ámbito de
dirección y gestión de los organismos públicos.
BIBLIOGRAFÍA
• ALAVI, M. Y LEIDNER, D. E. (2001): “Review:
Knowledge Management and Knowledge Manage-
ment Systems: Conceptual foundations and research
issues”, MIS Quarterly, 25, pp. 107-136.
• ALMEIDA, P.; PHENE, A. Y GRANT, R. (2003):
“Innovation and Knowledge Management: Scanning
sourcing and integration”, en M. Easterby-Smith y M.
A. Lyles (eds.), Handbook of Organizational Learning
and Knowledge Management, Blackwell Publishing,
pp. 356-371.
• AMIDON, D.M. (2001): “The Intellectual Capital
(IC) of Nations”, http://www.entovation.com/ whats-
new/ic-nations.htm (8 July 2002).
• ARGOTE, L.; MCEVILY, B. Y REAGANS, R. (2003):
“Managing Knowledge in Organizations: An integra-
tive framework and review of emerging themes”, Ma-
nagement Science, 49, pp. 571-582.
• BARNEY, J. (1991), Firm Resources and sustained
competitive advantage. Journal of Management, 17,
99 – 120.
• BLUMENTRITT, R. Y JOHNSTON, R. (1999): “To-
wards a strategy for knowledge management”, Tech-
nology Analysis and Strategic Management, 11, pp.
287-300.
• BONTIS, N. (2002): “National Intellectual Capi-
tal Index: Intellectual Capital Development in the
Arab Region”, United Nations Office for Project Ser-
vices, New York.
• BONTIS, N., CHUA, W. AND RICHARDSON, S.
(2000): “Intellectual capital and the nature of business
in Malaysia”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 1, No.
1, pp.85–100.
• BROOKING, A. (1996): “Intellectual Capital”,
International Thomson Business Press, Thomson Lear-
ning Europe.
• DAVENPORT, T. H. Y PRUSAK, L. (1998): “Wor-
king Knowledge. How Organizations what they
know”. Harvard Business School Press.
• DÍAZ, A. (1998): “Sistema municipal de gestión
de calidad. La aplicación de los modelos de calidad
a la gestión pública”, Gestión y Análisis de Políticas
Públicas, Nos. 11–12, pp.209–227.
• Dutch Ministry of Economic Affairs (2000):
“Benchmarking the Netherlands 2000. On the Th-
reshold of the New Millenium”, The Hague: Ministry
of Economic Affairs.
• EDVINSSON, L. (1997): “Developing intellectual
capital at Skandia”, Long Range Planning, Vol. 30, No.
3, pp.366–373.
 ESPAÑA | panorámica Pág
Informe de capital intelectual: caso de aplicación
a u n Ay u n t a m i e n t o 15

TABLA 1. Estructura básica del Modelo de Capital Intelectual

C. Humano C. Organizacional C. Relacional
Actitudes Estrategia Proveedores y alianza
Aptitudes Comunicación Interna Ciudadanos
Capacidades Diseño organizacional Imagen
Calidad
TICs
Innovación y mejoras
Fuente: Elaboración propia.

TABLA 2. Detalle del modelo

Capital Humano
Elementos Variables Factores
Actitudes Creatividad y Compromiso Motivación
Nivel de educación Estadísticas educativas
Grado de diversidad
Aptitudes
Formación externa
Aprendizaje continuo
Rotación Trayectoria profesional
Capacidades
Experiencia Antigüedad
Capital Estructural
Elementos Variables Factores
Estrategia Valores Líneas estrategias
Objetivos Fines estratégicos
Seguimiento de información externa Suscripciones
Eventos y Congresos
Comunicación interna Procesos comunicativos Canales
Diseño organizacional Diagrama de flujo Estructura
Normas y procedimientos Procesos documentados
Calidad Procesos de aprendizaje organizacional Estrategias de Gestión del Conocimiento
Nivel de calidad Acciones de calidad
Interacción basada en las TICs Intranet
TICs Recursos TICs
Software
Grupos de trabajo Esfuerzos de mejora
Innovación y Mejoras
Resultados Resultados EFQM
Capital Relacional
Elementos Variables Factores
Red de Proveedores Matriz de proveedores
Alianzas y proveedores Red de Ayuntamientos Matriz de Ayuntamientos
Alianzas, acuerdos Matriz de Alianzas
E-government Participación ciudadana
Ciudadanos Accesibilidad Conectividad
Responsabilidad social Programas del Ayuntamiento
Marketing Actividades promocionales
Imagen Canales de comunicación Programas de comunicación
Percepción social Percepción global y de servicios
Pág
16
• EDVINSSON, L. (2002): “Quiénes y dónde con-
trolarán el capital intelectual de las naciones del ma-
ñana”, Madri+d, No. 12:
http://www.madrimasd.org/globalidi/revista (22 Sep-
tember 2002).
• EISENHARDT, K. M. Y SANTOS, F. M. (2002):
“Knowledge-based view: A new Theory of Strategy?”,
en A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington (eds.),
Handbook of Strategy and Management, SAGE, pp.
139-164.
• Ernst & Young New Zealand (1999): “The Know-
ledge Economy”, A submission to the New Zealand
Government by the Minister for Information Techno-
logy’s IT Advisory Group, August.
• ESCORSA, P.; MASPONS, R. (2001): "De la Vigi-
lancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva". Fi-
nancial Times, Prentice Hall, Madrid.
• ESTEBAN NAVARRO M. A.; NAVARRO BONI-
LLA, D. (2003): “Gestión del conocimiento y servicios
de inteligencia: la dimensión estratégica de la infor-
mación”. El Profesional de la Información. Vol. 12, Nº
4, pp. 269 – 281.
• Euroforum (1998): “El Modelo Intelect”, Instituto
Universitario Euroforum, Madrid.
• GRANT, R. M. (1991): "A Resource Based Theory
of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation", California Management Review, Vol.
33, nº3, pp. 114-135.
• GUPTA, A. K. Y GOVINDARAJAN, V. (2000):
“Knowledge Management’s social dimension: Les-
sons from nucor steel”, Sloan Management Review,
Fall, pp. 71-80.
• IADE-CIC (2003): “Modelo Intellectus Medición
y gestión del Capital Intelectual”, Documento Intellec-
tus, IADE-CIC, Universidad Autónoma de Madrid,
Madrid, No. 5.
• KAPLAN AND NORTON (1992): “The balanced
scorecard: measures that drive performance”, Harvard
Business Review, Vol. 70, No. 1, pp.71–79.
• KOGUT, B. Y ZANDER, U. (1992): “Knowledge of
the firm, combinative capabilities and the replication
of technology”, Organization Science, 3, pp. 383-
397.
• KURTYKA, J. (2003): "Implementing business in-
telligence systems: An Organizational Learning Ap-
proach". DM Review, Vol. 13, Nº 11, p. 42-45.
• Ministerio de Administraciones Públicas (MAP)
(2002): “Libro Blanco para la mejora de los Servicios
Públicos”, http://www.map.es/libro.htm (July, 2002).
• NONAKA, I. (1991): “The knowledge-creating
company”, Harvard Business Review, 69, pp. 96-104.
• NONAKA, I. (1994): “A dynamic theory of orga-
nizational knowledge creation”, Organization Science,
5, pp. 14-37.
• PASHER, E. (1999): “The Intellectual Capital of
the State of Israel”, Herzlia Pituach, Israel: Kal press.
• REMBE, A. (1999): “Invest in Sweden: Report
1999”, Stockholm, Sweden: Halls Offset AB.
• RICHARDS, S. (1994): “El paradigma del cliente
en la gestión pública”, Gestión y Análisis de Políticas
Públicas, No. 1, pp.5–16.
• ROOS, J., ROOS, G., DRAGONETTI, N. AND
EDVINSSON, L. (1998): “Intellectual Capital: Naviga-
ting in the New Business Landscape”, New York: New
York University Press.
• SHIN, M.; HOLDEN, T. Y SCHMIDT, R. A. (2001):
“From Knowledge theory to management practice:
Towards an integrated approach”, Information Proce-
sing and Management, 37, pp. 335-355.
• STAPLES, D. S.; GREENAWAY, K. Y MCKEEN, J.
(2001): “Opportunities for research about managing
the Knowledge-based enterprise”, International Jour-
nal of Management Reviews, 3, pp. 1-20.
• SVEIBY, K. (1997): “The New Organizational We-
alth”, San Francisco: Berret-Koehler.
• SZULANSKI, G. (2000): “The process of Know-
ledge Transfer: A diachronic analysis of stickiness”,
Organizational Behaviour and Human Decision Pro-
cesses, 82, pp. 9-27.
• TEECE, D. J.; PISANO, G. Y SHUEN, A. (1997):
“Dynamic capabilities and strategic management”,
Strategic Management Journal, 18, pp. 509-533.
• WRIGHT, V. (1997): “Redefiniendo el estado: las
implicaciones para la administración pública”, Gestión
y Análisis de Políticas Públicas, Nos. 7–8, pp.27–44.
• WILDAVSKY, A. (1993): “¿Qué necesita saber el
manager público?: Una formación para la gestión pú-
blica”, Ekonomiaz, Revista Vasca de Economía.
• ZACK, M. (2003): “Rethinking the Knowledge-
Based Organization”, MIT Sloan Management Re-
view, Summer, pp. 67-71.
• ZAHRA, M. Y GEORGE, G. (2002): “Absorptive
capacity: A review, reconceptualization, and exten-
sion”, Academy of Management Review, 27, pp. 185-
203.
 Pág
17

panorámica | ESPAÑA

La Gestión del Conocimiento en

la formación de directivos
públicos
La Escuela de Admi-
RESUMEN nistración Pública de
Castilla y León-ECLAP ha puesto en
marcha un Plan de formación para
los directivos de la Junta de Castilla
y León. Este programa, en el que se
han implantado itinerarios persona-
lizados, estrategias de gestión del
conocimiento y comunicaciones vir-
tuales con una orientación hacia el
servicio público, cuenta además con
la valiosa colaboración de los pro-
ANA ISABEL POLO
pios directivos de la institución, de
modo que se está consiguiendo
SÁNCHEZ
Escuela de
tanto una mejora importante en la Administración
eficacia de la formación como tam- Pública de Castilla y
bién un importante ahorro en sus León
costes.
PALABRAS CLAVE
Formación, directivos, empleados
públicos, Administración pública,
modernización administrativa.

T anto en la normativa del empleado público en España como en el Plan Es-

tratégico de Modernización de la Administración de Castilla y León se pre-
senta la figura del personal directivo como un factor decisivo de moderni-
zación administrativa, puesto que su gestión profesional se somete a criterios de
eficacia y eficiencia, responsabilidad y control de resultados en función de los ob-
jetivos. El Plan de Modernización de la Administración de la Junta de Castilla y
León asimismo contempla el objetivo de comprometer a los directivos en el ejer-
cicio de su propio liderazgo, contemplando entre otras líneas de actuación, la de
“definición, implantación y evaluación de un itinerario formativo necesario para
directivos profesionales”. De ahí nace el Itinerario Modular de Refuerzo compe-
Pág
18

“
formación hacía uso de una metodología y de un en-
El Programa de foque de empresa privada, con los cuales los directi-
vos públicos no siempre se sienten identificados y al
formación de mismo tiempo resultaba presupuestariamente muy
costoso.
directivos incorpora Previamente a la implantación de la actual estra-
tegia se realizó un estudio de análisis de las necesida-
elementos de des formativas de los directivos públicos, en la que se
indagó en aspectos tales como la demanda real de
gestión del aprendizaje de los directivos de la Junta de Castilla y
León; el tiempo real que estos directivos pueden y de-
sean dedicar a actividades de aprendizaje; los proble-
conocimiento como mas recurrentes que enfrentan en su trabajo coti-
diano; el acceso real que tienen a ordenador e
las comunidades de Internet para participar en actividades de aprendizaje;
qué competencias o habilidades son absolutamente
práctica, los foros necesarias para hacer correctamente su trabajo; qué
competencias les faltan por adquirir o dominar mejor.
de debate Una vez realizado este análisis, se diseñó un pro-
grama que incluía las competencias que tenían que
coordinados por los ser cubiertas, usuarios, servicios, productos, provee-
dores y socios, tecnologías, costos y plazo. La activi-
coachers y los dad formativa se estructuró en una serie de módulos
de manera que se articulara un programa de apren-

estudios de caso dizaje adaptado a las necesidades de cada directivo.

De este modo los directivos pueden desarrollar o
mejorar sus propias competencias clave. Estas com-
internos, petencias se determinan a través de entrevistas per-
sonales con expertos de la ECLAP.
constituyendo estas Después de determinar las competencias que
cada directivo deberá aprender o mejorar, se le asigna
actividades una de un grupo y un tutor que supervisará su progreso per-
sonal. En grupo se analizan casos prácticos con el fin
las claves de éxito de fomentar la mejora de los conocimientos y habili-
dades de los participantes. Los tutores de los grupos,

”
del programa
tencial de la ECLAP, dirigido al personal directivo de
la Administración de la Comunidad de Castilla y León.
La Junta de Castilla y León a través de la ECLAP,
al igual que otras Administraciones Públicas, utili-
zaba anteriormente un método tradicional para la
capacitación de directivos basado en un catálogo de
cursos, que eran desarrollados por empresas externas
del tipo de “Escuelas de Negocios”. Este tipo de
que hacen el trabajo voluntariamente, son también di-
rectivos seleccionados de nuestra propia institución.
La aplicación anual del Programa de formación de
directivos se desarrolla a través del siguiente pro-
ceso:
– Diagnóstico inicial. Un diagnóstico inicial de
necesidades formativas, diferente y único para cada
directivo.
– Propuesta individualizada. Una propuesta per-
sonalizada de 3 módulos multicanales para cada di-
rectivo concreto, de un total de 12 módulos posibles.
– Diagnóstico anual de avance. Una entrevista in-
dividual de cierre, con prescripción de módulos para
el itinerario del año siguiente, lo que garantiza la
continuidad de su capacitación.
 ESPAÑA | panorámica Pág
La Gestión del Conocimiento
en la formación de directivos públicos 19

– Historia personal. Una ficha digital individual, en a la institución, ya que realizan su relevante papel de
que se recogen los progresos de cada persona y los coordinación con un carácter voluntario.
módulos prescritos para ella. Los casos de estudio internos constituyen una ex-
– Aula virtual. Espacio o aula virtual en una plata- celente colección de materiales de aprendizaje, cre-
forma Moodle, con un foro de 16 a 18 participantes, ados básicamente por el equipo de tutores con la su-
donde todos cuentan con el seguimiento y apoyo re- pervisión de la ECLAP. Estos casos se discuten y
moto de uno o dos compañeros suyos, previamente analizan en cada grupo a través de los foros virtuales
seleccionados y capacitados como tutores virtuales. o reuniones presenciales planificadas y coordinadas
Esta función permite un poderoso aprendizaje infor- por los tutores.
mal inter pares, pues los tutores aportan documentos Este programa de refuerzo competencial, innova-
y materiales, moderan el foro, convocan reuniones y dor y referente en la administración española, está re-
encuentros de un modo constante, tanto presencia- sultando realmente efectivo. Así, apoyándose en me-
les como virtuales. todología blended, con ayuda de herramientas
– Producción e impartición de materiales inter- virtuales eLearning, de Gestión del Conocimiento y
nos. Una colección de case studies internos, para de- de Web 2.0, da respuesta a las necesidades de capa-
batir en cada una de las aulas o espacios virtuales, ba- citación continuada de los directivos de nuestra ins-
sados en historias reales de la propia institución, titución. Podemos destacar finalmente ciertos logros
generados y presentados por los propios tutores, de la práctica como el alto nivel de interactividad de
dentro del itinerario, se discuten en modalidad virtual los participantes, el enorme valor de los casos de es-
y/o presencial con herramientas colaborativas. tudio que se elaboran, los interesantes debates inter-
– Realización de gestión del conocimiento orga- nos sobre temas administrativos de interés y actuali-
nizativo y producción de documentos colaborativos. dad que se realizan en los que el personal directivo
Mediante herramientas Web 2.0, en las aulas virtua- aporta todo su conocimiento y experiencia, el rele-
les se realizan reflexiones colaborativas sobre temas vante papel que desempeñan los tutores internos, el
de interés común que luego se plasman en informes grado de satisfacción que muestran los participantes
internos: resumen de buenas prácticas o debates so- y su fidelización al programa.
bre temas de interés para la gestión en la administra-
ción pública, etc. Los propios directivos públicos par-
ticipantes tienen el máximo interés en debatir y
enriquecerse con estos análisis.
Como se ha indicado anteriormente el programa
incorpora elementos de gestión del conocimiento
como las comunidades de práctica, los foros de de-
bate coordinados por los coachers y los estudios de
caso internos, constituyendo estas actividades una de
las claves de éxito del programa.
Para llevar a cabo la actividad de tutorización en
el programa, se ha seleccionado un equipo de tuto-
res internos. Son directivos públicos con un desem-
peño excelente, a los que se invita a actuar como co-
ordinadores de sus propios colegas, con un carácter
no retribuido pero con el reconocimiento institucio-
nal y con el apoyo de un entrenamiento previo y per-
manente de la ECLAP. El objetivo de su importante
desempeño es facilitar y colaborar en el proceso de
aprendizaje de sus compañeros. Los coachers virtua-
les internos posibilitan un aprendizaje informal clave
y profundo (aprendizaje colaborativo peer to peer) su-
poniendo además de un importante ahorro de costes
Pág
20

Nuestras Administraciones

Bases de un proyecto de Gestión del

Conocimiento para la Dirección General
de Registros de Uruguay
ERNESTO JULIO
SPINELLI
La Dirección General de Registros (DGR) es una
RESUMEN organización que busca mejoras significativas en sus
MONTESDEOCA
Director
procesos. La implementación de un proyecto de Gestión del Conocimiento Departamental
puede complementar las acciones ya iniciadas. Resulta imprescindible el Registro de la
establecimiento de un líder técnico en el tema, la transformación de la Propiedad Ciudad de
capacitación al modelo de competencias, valorar la experiencia en gestión la Costa - Dirección
de inscripción documental, y armonizar las condiciones del entorno, para General de Registros
el logro de los objetivos propuestos. dependiente del
Ministerio de
Educación y Cultura
PALABRAS CLAVE
Líder, Conocimiento, Competencias.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN GENERAL DE REGISTROS (DGR)?

La Ley 16.871 orgánica del mismo la define como: “Artículo 1º. (Servicio de
Registros Públicos). Los Registros Públicos a los que se refiere la presente ley cons-
tituyen en conjunto un servicio técnico-administrativo sometido a jerarquía del Mi-
nisterio de Educación y Cultura, por intermedio de la Dirección General de Re-
gistros.”
De esta definición más su función y realidad actual podemos obtener los si-
guientes puntos de reflexión:
 nuestras administraciones
Bases de un proyecto de Gestión del Conocimiento para la
Organización que trabaja con una base de datos
e información valiosa, administrada a través de un
programa propio de introducción y lectura, en Java y
Oracle.
Con un cambio en la Dirección, que tiene una
gran expectativa de implementar un modelo de eco-
nomía de conocimiento, debidamente armonizada
con un plan de capacitación a todo nivel y un modelo
de gestión de calidad total.
Se busca estandarizar la gestión de trámites regis-
trales. Hay Registros que entre el ingreso del docu-
mento y su retiro pueden variar de 20 días o más a
otros que lo entregan en 24 horas o menos, siendo el
proceso inscriptorio igual de uno al otro. Tienen que
solucionarse los cuellos de botella por sobrecarga
por ingreso de mucha documentación o por falta de
recursos humanos.
Oportunidades de mejora en la integración más
productiva de datos, información, usuarios, otras or-
ganizaciones, personal y tecnologías de la informa-
ción. Los conocimientos tienden a desarrollarse en un
solo sentido, de abajo hacia arriba o viceversa, no
existiendo un punto de encuentro, por lo que no hay
reciprocidad de cambios de conocimientos, lo que
lleva a un estancamiento propio del no intercambio
de información.
Es el Objetivo General de la DGR el lograr inscrip-
ciones oportunas de actos y negocios jurídicos, y
brindar la información de los mismos, sustentado en
una especialización registral.
LIDERAZGO CON GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Con motivo de la propuesta de un modelo de
Gestión de la Calidad Total, se consagra un mayor
apoyo de la Dirección a la DGR, debidamente armo-
nizado con una mayor participación de los funciona-
rios y trabajadores, la elaboración de mejores manua-
les de gestión, propuestas de innovación y la
implementación de una auditoría registral propia que
tenga claro las metas, entre otros factores de mejora.
Sin embargo, los procesos en referencia no abor-
dan necesariamente aspectos relacionados al Desa-
rrollo Organizacional ni a la construcción de un capi-
tal intelectual institucional.
1 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html
2 http://med.unne.edu.ar/internado/transver.htm
Pág
Dirección General de Registros de Uruguay 21
A partir de una incorporación expresa de metodo-
logía de Gestión del Conocimiento resulta imprescin-
dible institucionalizar un líder transformacional, al-
guien con capacidad para influir en la mente de los
integrantes del grupo u organización. Se requiere
potenciar un nuevo tipo de trabajador registral con
atributos distintos.
La capacidad que la organización tenga para mo-
vilizar este intangible es lo que hace que las empre-
sas sean más o menos competitivas en la actualidad.
Es importante diferenciar el liderazgo de la per-
sona con actitud dominante por diversas circunstan-
cias, situación que por el contrario, genera una Inte-
ligencia Colectiva menor (1 ).
LA NECESIDAD DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
La DGR propone la profesionalización de las fun-
ciones técnicas, es decir, que los funcionarios se de-
diquen exclusivamente a la función pública.
Se plantea una capacitación registral especiali-
zada tanto a nivel gerencial como en el aspecto téc-
nico y administrativo de manera propia. De esta ma-
nera se estaría tendiendo a fortalecer los
conocimientos, valores y experiencia dentro de la or-
ganización, para poder dar un salto más adelante
basado en las Tecnologías de Información y Comuni-
caciones.
Es importante destacar la necesidad de que la
profesionalización se aborde a partir del concepto de
Competencias transversales (2 ), es decir, de aquellos
conocimientos, habilidades y actitudes genéricas, co-
munes a la mayoría de los integrantes y que se rela-
cionan con la puesta en práctica integrada de aptitu-
des, rasgos de personalidad, conocimientos y valores
adquiridos.
Pág
22

En este mismo contexto, debe prestarse especial
atención a:
• Competencias Técnicas.
Se deben utilizar los conocimientos y destrezas
que ha aprendido en la formación. En otros términos,
que se evidencie el manejo de contenidos y tareas, así
como conocimientos y destrezas requeridos en un
amplio entorno laboral (es lo que denominamos Sa-
ber).
• Competencia Metodológica.
Aplicar esos conocimientos a diversas situacio-
nes, adaptándolas en función de los requerimientos
de su trabajo. Nos prepara para saber reaccionar a
tiempo ante los problemas, aplicando procedimien-
tos adecuados a las tareas encomendadas y a las
irregularidades que se presenten, así como encontrar
de forma autónoma vías de solución y transferir ade-
cuadamente las experiencias adquiridas a otras situa-
ciones de trabajo (es lo que denominamos Saber ha-
cer).
• Competencia Participativa.
Para ser verdaderamente competente debe ser ca-
paz de relacionarse y participar con sus compañeros
de trabajo en las acciones de equipo necesarias para
su tarea profesional. Nos prepara para saber colabo-
rar en el trabajo con otras personas de forma comu-
nicativa y constructiva, así como demostrar un com-
portamiento orientado al grupo y al entendimiento
interpersonal (es lo que denominamos Saber estar).
Thomas W. Malone, respecto a esta competencia,
resalta la importancia de altos niveles de sensibilidad
social, es decir con la capacidad de recibir emociones
de los miembros del grupo (habilidad social) (3 ).
• Competencia Personal.
Se debe ser capaz de resolver problemas de forma
autónoma y flexible, colaborar en la organización del
trabajo. Nos prepara para saber participar en organi-
zación del puesto de trabajo y en su entorno laboral,
ser capaz de organizar y decidir y estar dispuesto a
aceptar responsabilidades (es lo que denominamos
Saber ser).
Se hace referencia a un nuevo trabajador – colabo-
rador (Knowledge Workers), cuyo trabajo exige la
continua adquisición, creación adaptación y transfe-
rencia de conocimiento (4 ).
Los colaboradores deben aportar el valor de su co-
nocimiento a la empresa, transformándolo en capital
organizacional. Esto quiere decir que la organización
debería disponer de un sistema de incentivos para
que el conocimiento de las personas fluya, se expli-
cite, se difunda, se explote en la organización y dé lu-
gar también a la creación de nuevo conocimiento
generando innovación competitiva (5 ).
EL KNOW HOW DE LA DGR: GESTIÓN DE
INSCRIPCIÓN DOCUMENTAL
El proceso inscriptorio alberga la esencia de la fun-
ción registral, y en el caso de la DGR se soporta en un
programa denominado SUR (Sistema Único Regis-
tral), a través del cual se esquematizan eficiente-
mente las etapas de procesamiento de documentos:
ingreso, verificación del ingreso, calificación técnica
del documento, completado de la ficha electrónica re-
sumen del acto, planchado del documento junto a la
plancha de inscripción, auditoría del volcado y firma
del mismo para su posterior entrega.
Los procedimientos enunciados no son igualitarios
en toda la organización por:
– Hay sedes que realizan el procedimiento inscrip-
torio en pasos distintos a los establecidos, dejando de
brindar una seguridad jurídica para esa gestión.
– Por otro lado, hay sedes en que entre el ingreso
y egreso existe un tiempo de 24 horas y en otras se-
des 20 días.
– Por último, hay sedes en que no se corresponde
su flujo de trabajo, el personal que la integra y el
atraso que mantiene.
La percepción general del proceso inscriptorio es
de alto costo, lento y no ofrece la seguridad jurídica.
Hay experiencia de trabajo registral que debe ser
compartida en la DGR para el logro de mejoras en el
proceso inscriptorio.

3 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html
4 http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/311636/Como-la-empresa-estimula-la-Inteligencia-Colectiva.html
5 La visión acerca de cómo el conocimiento incide en la empresa tiene tres perspectivas distintas. La primera es una
visión del conocimiento relacionada con las tecnologías de la información. Esta visión se centra en cómo la
organización incorpora tecnologías para hacer más eficientes sus procesos. La segunda es una visión relacionada con
la estrategia y tiene que ver con cómo aprovechar y reutilizar lo que ya se sabe hacer. Y la última es una visión
relacionada con la innovación, es decir, cómo se crea nuevo conocimiento.
 nuestras administraciones Pág
Bases de un proyecto de Gestión del Conocimiento para la
Dirección General de Registros de Uruguay 23

La gestión de brindar la información de los actos
inscriptos, es otro aspecto complementario. Inte-
grando varios sistemas ante una solicitud de informa-
ción, en cualquiera de las sedes, o por internet, se
busca un rápido procesamiento y entrega de informa-
ción.
La Ley de información pública establece que toda
la información es pública, gratuita y accesible a través
de internet. A pesar de ello, actualmente se percibe
una tasa.
IMPORTANCIA DEL ENTORNO FAVORABLE
La conexión exponencial y deslocalizada de perso-
nas, en un entorno cohesionado y conectado (envol-
vente positivo organizacional) es un factor clave ( 6).
La DGR debe generar un ambiente propicio, para que
el conocimiento contextual fluya y se explote. En
otros términos, deben generarse factores que moti-
ven la participación (7 ).
Basado en la propuesta de Itziar Ortega resalta-
mos 4 elementos básicos de la gestión del conoci-
miento:
Entorno Organizacional
Con posibilidad creciente de aprendizaje y desa-
rrollo personal, como una comunidad humana de tra-
bajo, con procesos de trabajo que estén bien defini-
dos y flexibles, con políticas de reconocimiento a sus
colaboradores.
Entorno Humano
Con posibilidad de interactuar con colegas de los
cuales se aprende. Tienen que garantizarse espacios
de intercambio y de trabajo colaborativo.
Según estudios realizados por científicos del Ins-
tituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), la efecti-
vidad en la colaboración depende del tipo de interac-
ción grupal (dinámica de funcionamiento de grupo).
Esta interacción depende a su vez de la sensibilidad
social de los miembros de grupo, es decir, la flexibi-
lidad en la asignación de ocupaciones y ser partícipes
de la resolución de desafíos ( 8).
La interacción depende también del grado de
participación en la resolución de desafíos ( 9).
Entorno Tecnológico
Acceso a tecnología de última generación y desde
la cual se pueda realizar el trabajo remoto.
Entorno físico
Variedad de espacios para funciones diversas, que
además sean flexibles y adaptables, saludables, eco-
lógicamente sostenibles y confortables.
CONCLUSIONES
La Gestión del Conocimiento puede apoyar las es-
trategias institucionales si se armonizan con las con-
diciones de liderazgo, desarrollo de competencias, la
experiencia de trabajo especializada y variables del
entorno.
Desarrollar capacidades organizacionales para ad-
ministrar información y utilizarla para realizar funcio-
nes y/o resolver problemas, es una tarea complicada
pero factible si se aborda desde un enfoque sisté-
mico.
La evolución organizacional debe lograr resultados
evidentes y mayores que la agrupación individual
(10).
Administrar un proceso gradual hacia una interre-
lación productiva se sostiene solo ante la premisa de
que cada persona sabe sobre algo, y que nadie tiene
el conocimiento absoluto.

6 Fundación CEDDET. Foro Temático Inteligencia Colectiva.

7 http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/311636/Como-la-empresa-estimula-la-Inteligencia-Colectiva.html
8 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html
9 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html
10 POR, George. Blog of Collective Intelligence.
Pág
24

Nuestras Administraciones

La Gestión del Conocimiento vista

desde la Oficina de Planeación de la
Universidad Del Valle Cali, Colombia
Desde sus inicios, la Universidad del Valle ha sido partícipe
RESUMEN de la generación del conocimiento regional influyendo de
LUDMILA MEDINA
Coordinadora Área de
esta manera en los resultados del desarrollo de la región. Análisis y Estrategia,
La propuesta se ha sostenido en que el activo intangible más importante Oficina de Planeación
es el conocimiento. El capital humano, poseedor del conocimiento, es el y Desarrollo
factor determinante para la obtención de resultados en la Universidad. El Institucional
conocimiento le agrega valor a la información, recurso que abunda, y se Universidad del Valle
convierte, de esta manera, en el factor primordial de competitividad que
orienta la búsqueda de desarrollo e innovación.

PALABRAS CLAVE
Conocimiento, sociedad del conocimiento, gestión del conocimiento,
inteligencia organizativa, conocimiento experto

¿QUÉ SE BUSCA CON UN PROYECTO DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD DEL VALLE?
La Universidad del Valle, como activo importante para la sociedad, genera co-
nocimiento científico de alto impacto y de aplicación práctica para su entorno.
Algunos ejemplos de aplicaciones prácticas sustentadas en la Gestión del Cono-
cimiento son:
Modelos de desarrollo de acueductos rurales, que han sido transferidos a la
comunidad para el manejo de las aguas, con la instalación de prototipos de tra-
tamientos, con recursos que la población tiene al alcance de su mano.
 nuestras administraciones Pág
La Gestión del Conocimiento vista desde la Oficina de
P l a n e a c i ó n d e l a U n i v e r s i d a d D e l Va l l e C a l i , C o l o m b i a 25

Desarrollo de una cultura de prevención, negocia- BASES ORGANIZACIONALES DE LA GESTIÓN

ción y resolución de conflictos, en zonas catalogadas
como de “alto riesgo”, por la presencia de pandillas
y grupos armados ilegales.
Mejoras en las condiciones de los productos que
ofrecen las empresas. Un caso específico referido
con niveles de toxicidad en sus productos en los cua-
les se planteó la solución al problema por parte de
profesores del Departamento de Química y de la Es-
cuela de Ingeniería de Alimentos.
Modelos de gestión que han permitido que las
empresas públicas puedan salir a flote, después de un
proceso de intervención del Gobierno Central por
malos manejos administrativos.
La elaboración de planes de desarrollo prospecti-
vos para la ciudad en que se encuentra ubicada la Uni-
versidad, por medio de procesos participativos que
involucran construcción de consensos entre los diver-
sos actores que participan.
Sistematización de los principales procesos de la
Universidad permitiendo de esta manera la utilización
de sistemas de información en línea de acceso desde
cualquier lugar. Al igual que la puesta en marcha de
un campus virtual que atiende a más de 17.000 estu-
diantes. Todo ello basado en herramientas y soft-
ware de uso libre.
En los últimos años, la construcción de sinergias e
interacciones entre los diversos saberes ha permi-
tido que las soluciones a los problemas sean tratadas
desde un punto de vista más integral.
Da cuenta de ello la convocatoria interna de inves-
tigaciones para la elaboración de macroproyectos, la
cual contó con la participación de más de cincuenta
propuestas, enfocada a la solución de problemas re-
gionales con la intervención de distintas disciplinas.
Por ello, para la Universidad la gestión del cono-
cimiento es el activo más importante que tiene y el
que le ha permitido consolidarse como una de las tres
universidades públicas más importantes de Colombia.
DEL CONOCIMIENTO
Calidad
Sustentados en principios de eficacia, eficiencia
y efectividad. Los sistemas de calidad han configu-
rado un nuevo modelo de gestión pública que ha
implicado un cambio en la cultura administrativa,
para responder a las necesidades de los ciudada-
nos1.
El modelo Europeo de Excelencia Empresarial ha
complementado la perspectiva, basado en un con-
cepto de autoevaluación del funcionamiento del sis-
tema de gestión de la institución aplicando nueve cri-
terios claves del negocio2.
En la Universidad del Valle se ha adoptado el mo-
delo de autoevaluación que propone el Consejo Na-
cional de Acreditación para la acreditación voluntaria
de sus programas académicos y para la acreditación
institucional. Mientras que con relación a certificacio-
nes de calidad, a la Universidad le ha sido otorgada
la certificación según la Norma Técnica Colombiana
para la Calidad de la Gestión Pública NTCGP
1000:2009, la certificación ISO 9001:2008 y la certifi-
cación IQNet.
Integración de las TIC
Las Tecnologías de Información y Comunicaciones
son el motor de la transformación de la Administra-
ción Pública3. Es deber del Estado facilitar las relacio-
nes de sus ciudadanos de tal manera que sus proce-
sos administrativos sean sencillos, transparentes y
cercanos a ellos. Las TIC son el instrumento para la
mejora y modernización de los servicios que presta la
Administración Pública ante el constante cambio tec-
nológico y la demanda de sus ciudadanos.
Un factor clave en este proceso ha sido la existen-
cia de leyes gubernamentales que exigen condiciones
mínimas de aplicación.

1 Se han tenido en cuenta las propuestas de Francisco Moyado que presenta tres planos para las transformaciones del
Estado: un primer plano con relación al acercamiento entre las técnicas de gestión entre los sectores público y
privado, un segundo plano: el cambio a un estilo de gestión que pone énfasis en los resultados, y en tercer lugar la
mayor preocupación por la eficiencia, calidad y efectividad.
Ver: Gestión Pública y calidad: Hacia la mejora continua y el rediseño de las instituciones del sector público. VII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública.
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043302.pdf
2 Criterios del modelo EFQM tomado de http://airpluss.wordpress.com/category/modelo-efqm
3 Las TIC y los desafíos digitales, Gaona, Mauricio, Escuela de Ingeniería de Sistemas y Computación, Universidad del
Valle, Colombia, página 225.
Pág
26

Gestión de Recursos y Capacidades
El valor de la Administración Pública tiene que es-
tar sustentado en aspectos intangibles. Dentro de
ellos el capital intelectual juega un papel relevante.
No se puede hacer Gestión del Conocimiento sin
activar procesos de creación, desarrollo, difusión y ex-
plotación del conocimiento, que generen capacida-
des distintivas y ventajas competitivas sostenibles. El
conocimiento es un recurso intangible y heterogéneo,
que no se deprecia con su uso, sino que es capaz de
generar sinergias, siendo su réplica difícil a causa de
su propia naturaleza tácita y compleja4.
Un primer factor clave ha sido la aplicación del mo-
delo de dirección estratégica por competencias.
Como lo expresa Bueno (1998) el centro del modelo
es el capital intelectual5.
El modelo se establece fundamentado en tres ele-
mentos esenciales:
• Tecnológico
• Organizativo
• Social
Se genera así una mayor focalización de esfuerzos
para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, ha-
bilidades y actitudes necesarios a fin de generar re-
sultados de negocio basados en capital intelectual.
La Universidad del Valle tiene el modelo de ges-
tión por competencias como una exigencia guberna-
mental y ha venido trabajando en la definición y apli-
cación del mismo.
La participación ciudadana
El Estado debe acercarse a la ciudadanía y apoyarla
con información. El reto consiste en ampliar y desarro-
llar contenidos e iniciativas que faciliten la interacción
del gobierno con los ciudadanos, mediante la imple-
mentación de mecanismos que permitan la opinión di-
recta, para detectar cuáles son sus fallas y corregirlas,
de tal manera que se establezca una vía de comunica-
ción eficiente que fomente el sistema democrático.
Una iniciativa es el “Congreso virtual” donde se dé
participación a los ciudadanos en el análisis de los
problemas sociales y económicos y en la creación de
las leyes y medidas que regularán la vida de la socie-
dad utilizando las facilidades de comunicación vía In-
ternet.
Modelo de Cuadro de Mando Integral
La implementación del modelo con sus cuatro
perspectivas (financiera, cliente, procesos, aprendi-
zaje) apoyan positivamente a un proyecto de Gestión
del Conocimiento.
En la Universidad del Valle este modelo ha sido
adaptado para definir cinco perspectivas que corres-
ponden a los cinco asuntos estratégicos del Plan de
Desarrollo. De allí se deriva entonces el accionar de
la Universidad.
MODELOS DE BASE DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: ESTRUCTURA DE CAPITAL
INTELECTUAL INTELECT
Marco teórico
Este modelo llamado también modelo EUROFO-
RUM es el modelo más aplicado en estudios de ges-
tión del conocimiento y análisis intelectual. Este mo-
delo aparece en 1998 por Euroforum Escorial en
Madrid6.
El modelo se concentra en tres tipos de capitales:
• Capital humano
Hace referencia a las capacidades y compromisos
que hacen parte del conocimiento de las personas. Es

4 La teoría de recursos y capacidades y la gestión del conocimiento. Carrión Maroto, Juan.

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/jcm1.htm
5 Modelo dirección estratégica por competencias tomado de http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm
6 Existen otros modelos que por la extensión de este ejercicio no los presento, entre ellos están: modelo Technology
Broker, modelo del Knowledge Management Assessment, modelo Intellectual Assets Monitor, Modelo Social de
Capital, modelo de Canadian Imperial Bank, modelo Nova, modelo Dow Chemical, modelo de las cinco fases de
Nonaka y Takeuchi.
 nuestras administraciones
La Gestión del Conocimiento vista desde la Oficina de
P l a n e a c i ó n d e l a U n i v e r s i d a d D e l Va l l e C a l i , C o l o m b i a
decir, es el saber propio de las personas que enton-
ces viene a recoger los conocimientos, saberes y ca-
pacidades de las personas que han adquirido me-
diante procesos de socialización, educación,
capacitación y comunicación.
• Capital estructural
Es la cantidad de conocimientos que son propie-
dad de la institución y que se conserva en ella a pe-
sar de que los empleados se vayan. Es en cierta ma-
nera independiente a pesar de haber sido generada
por el capital humano. Ejemplos de este capital son
la cultura, la tecnología, el conocimiento de la orga-
nización, entre otras.
• Capital relacional
Es el conjunto de relaciones que tiene la institución
con los clientes y el medio que la rodea. En el primer
caso están las relaciones con clientes, proveedores y
los grados de satisfacción de éstos. Para el segundo
caso son las actividades de comunicación tanto para
ofrecer productos como para presentar resultados
(rendiciones de cuentas).
FACTORES CLAVES DE LAS ACCIONES
La inteligencia organizativa
En este aspecto se introduce el tema de la vigilan-
cia tecnológica y la inteligencia competitiva que con-
siste en tener un sistema que busque, seleccione,
analice y comunique a los interesados información
orientada a la toma de decisiones.
Para ello se analiza el comportamiento innovador
de los pares académicos o de las otras universidades,
7 Estos boletines pueden ser vistos en: http://paginasweb.univalle.edu.co/~planeacion/Analisis/Entorno.html
8 Pueden ser consultados en: http://paginasweb.univalle.edu.co/~planeacion/Analisis/Documentos.html
Pág
27
se examinan las fuentes de información como libros,
bases de datos, patentes, etc., se asiste a ferias, con-
gresos, eventos donde la competencia participe y
de esta manera, se toma conocimiento de las compe-
tencias que predominarán en el futuro más o menos
próximo.
En la Universidad del Valle, específicamente en el
Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del
Conocimiento y el Observatorio de Prospectiva Tec-
nológica e Industrial para la Competitividad Regional,
OPTICOR, se han desarrollado ampliamente estu-
dios de corte prospectivo para la región y se han uti-
lizado las herramientas de la vigilancia tecnológica.
OPTICOR ha desarrollado estudios de prospectiva in-
dustrial y tecnológica en los sectores del Cuero y
Calzado, Confecciones y Metalmecánica en la ciu-
dad de Cali.
Desde la Oficina de Planeación se recolecta infor-
mación del entorno y se plasma en boletines que
son puestos a disposición de la comunidad universi-
taria, y la información importante es enviada directa-
mente a la unidad que pueda interesarle7. También se
producen análisis y estudios para la toma de decisio-
nes de las directivas universitarias, estos estudios son
de diversa índole, se tienen en especial algunos bá-
sicos como el análisis de los docentes, de la población
estudiantil, de la deserción y otros que surgen de las
necesidades que se presentan8.
El conocimiento experto
El conocimiento experto hace referencia al cono-
cimiento tácito y la forma cómo el experto puede tras-
pasar sus conocimientos a terceros. Igualmente con-
sidera el experto externo que aporta conocimiento
sobre temas en que no se justifica tener recursos in-
ternos dedicados.
En la Universidad se cuenta con expertos tanto in-
ternos como externos (aquellos que forman parte de
redes o contratados exclusivamente para desarrollar
algunos temas) dado que la Universidad tiene la ma-
yoría de las áreas de conocimiento a excepción de de-
recho y antropología.
Dentro de las aplicaciones prácticas aplicables a la
Oficina de Planeación se cuenta la creación de un mo-
delo de priorización para los proyectos de inversión,
una metodología para el tratamiento de riesgos y un
Pág
28
modelo para el análisis de sostenibilidad de los pro-
gramas académicos. En estos momentos se está re-
visando la integración entre la planeación, los riesgos,
las auditorías de entes de control externo y el sistema
de gestión de calidad GICUV, con un grupo de exper-
tos de las Escuelas de Ciencias de la Administración,
Ingeniería, Ciencias Sociales y Económicas y el Obser-
vatorio Sismológico del Sur Occidente.
La comunicación
Tiene que garantizarse la difusión e intercambio de
información y conocimiento en la organización, con-
jugando la comunicación formal e informal.
La página web de la Universidad ha sido uno de
los principales medios. Pero además, la Universidad
cuenta con emisora y canal regional de televisión y
por estos medios se acerca a la región.
Internamente, existe una lista de correo para do-
centes y otra para administrativos. A esta lista se ins-
criben los interesados y diariamente se reciben co-
rreos con relación a las actividades que lleva a cabo
la Universidad.
La gestión documental
Con relación a la gestión documental, la Universi-
dad tiene que cumplir con la Ley General de Archivos
que el Gobierno nacional ha establecido para todas
las instituciones públicas.
En este sentido, se ha venido instaurando la cultura
de archivar solo lo necesario, hacer la conservación
del documento de acuerdo con las normas ambienta-
les establecidas e ir pasando los documentos del ar-
chivo de gestión al archivo central y al archivo histórico.
En la Oficina de Planeación hemos venido implan-
tando la cultura de reducir la documentación en pa-
pel y hacer un manejo eficiente de la información di-
gital.
Para la gestión documental existe un sistema de in-
formación que nos permite hacer un seguimiento de los
documentos que se generan y que se envían y reciben.
El aprendizaje individual
Este aprendizaje se fomenta en la Universidad a
través de estímulos, entre los que se encuentran ayu-
das o apoyos económicos para las personas que re-
alizan estudios ya sea dentro como fuera de la Univer-
sidad. En especial para los docentes se les incentiva
para que continúen sus estudios de posgrado, otro
estímulo es el año sabático año durante el cual el pro-
fesor descansa de sus labores docentes.
Para los empleados el estímulo se otorga por me-
dio de cursos, seminarios y talleres que los actualicen
en la función que desempeñan, al igual que ayudas
para continuar con sus estudios de formación.
El aprendizaje organizativo
Dentro de la Universidad el aprendizaje organiza-
tivo se encuentra vinculado específicamente con los
procesos, procedimientos y manuales, desde el año
2003 se han venido levantando los procesos y el co-
nocimiento del cargo se ha venido depositando en
manuales y procedimientos específicos.
Con relación al conocimiento que desarrollan los
profesores, este se hace explícito a través de foros,
seminarios, talleres, y actividades de formación que
ellos realizan. De igual manera, con la publicación de
los resultados de su investigación o de su gestión o
experiencia.
La innovación
En este aspecto dentro de la Universidad se tra-
baja con bastante intensidad, en especial dentro de
los grupos y centros de investigación, algunos de
ellos tienen metodologías y planteamientos definidos
con respecto a la gestión de la innovación.
En la Oficina de Planeación se tiene la colabora-
ción del Grupo de Pensamiento Estratégico, que son
expertos tanto internos como externos, que abordan
algún problema que tenga la Universidad con el ob-
jetivo de proponer soluciones.
CONCLUSIONES
El grado de madurez de la organización influye
en la factibilidad de aplicación exitosa de un pro-
yecto de Gestión del Conocimiento. Bases organi-
zacionales de suma importancia para ello son el es-
tablecimiento de principios de calidad, integración
de las Tecnologías de Información y Comunicacio-
nes, la efectividad en gestión de recursos y capaci-
dades, la participación de los clientes y un control de
procesos.
No obstante la existencia de diversos modelos
de Gestión del Conocimiento, debe haber la adop-
ción de un modelo de base.
Cada organización debe adoptar acciones sobre
aspectos claves según su propia realidad. En el caso
específico de la Universidad del Valle, se ha trabajado
sobre: inteligencia organizativa, conocimiento de ex-
perto, gestión de contenidos, aprendizaje individual
y organizativo, e innovación.
 Pág
29

actividades
INTEGRANTES DE LA RED DE EXPERTOS EN GESTIÓN

D
urante el primer semestre DEL CONOCIMIENTO. Distribución por países
de 2012 en la Red de
Expertos en Gestión del 0 10 20 30 40 50
Conocimiento hemos llevado a Perú 50
cabo un foro temático sobre la España 35
“Inteligencia colectiva”, un gru-
Argentina 34
po de trabajo acerca de la “Insti-
Colombia 27
tucionalización de la Gestión del
Costa Rica 21
Conocimiento como área”, una
Venezuela 21
tertulia en la que se debatió
sobre la “Identidad colectiva”, Ecuador 19
cuyas conclusiones se recogen en México 17
TOTAL PARTICIPANTES
las siguientes páginas, además Brasil 15 320
de un taller virtual en el que se Chile 14
trabajaron las “Métricas para Rep. Dominicana 13
Comunidades de Práctica” y, un Paraguay 13
foro de experto cuyo tema fue- Uruguay 12
ron las “Estrategias para incorpo- El Salvador 9
rar la Gestión del Conocimiento Bolivia 7
dentro de la cultura organizacio- Guatemala 6
nal”.
Otros 4
En este 2012 ya somos más de
Panamá 1
300 los miembros de esta Red de
Honduras 1
Expertos, distribuidos de la si-
Cuba 1
guiente manera:

COORDINADORES DE LA RED DE EXPERTOS

EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las actividades de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento son coordinadas por
profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a
través del buzón de correo de la Red; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones,
sugerencias, comentarios...

CARLOS MERINO CIRO FERNANDO MARÍA VANESA DABIN

MORENO ACEBES Coordinadora Temática
Coordinador Coordinador Latinoamericana
Temático ECLAP Temático ECLAP

JUAN CARLOS M. PAMELA FERNÁNDEZ

MELÉNDEZ CALVO Coordinadora del área de
Redactor Jefe de la Gestión del Conocimiento
Revista Digital
Pág
30
FORO TEMÁTICO
Inteligencia colectiva
del 13 de febrero al 4 de marzo
Moderador: Carlos Merino Moreno
Número de participantes en el
foro: 7
Número de aportaciones: 159
Número de visitas: 1229
Países participantes: Argentina,
Colombia, Costa Rica, España,
Perú, Uruguay
DESCRIPCIÓN
La inteligencia colectiva se
está colando como concepto
protagonista en la agenda de la
gestión del conocimiento, sobre
todo en la línea de la evolución
de las tecnologías de la informa-
ción que hacen posible la cone-
xión exponencial de personas. El
foro ha hecho constar la existen-
cia de muchas aportaciones que
convergen en la idea de la deslo-
calización de esta inteligencia y
su manera natural de decantarse
en entornos muy conectados y
cohesionados, donde este último
aspecto ha traído al foro el plan-
teamiento de los modelos men-
tales. Claro está que para poder
establecer estos ambientes es
preciso configurar una “envol-
vente positiva organizacional”
que proyecte constructivamente
el poder de la inteligencia colec-
tiva, entendiendo su paradigma y
por tanto, generando colectivos
de aprendizaje por áreas, así
como su feedback.
En todo caso, la aplicación de
la inteligencia colectiva se verá
actividades
muy potenciada en el futuro, ha-
ciendo constar los retornos de esa
espiral que se genera dentro y
fuera de la organización estable-
ciendo nuevas premisas para una
mejor gestión de recursos, capaci-
dades y conocimientos.
Desde el punto de vista de la
dirección, seguimiento y gestión
del foro temático, las expectativas
básicas de participación se han
cumplido con más de 150 aporta-
ciones, eso sí, demasiado concen-
tradas en unos pocos participan-
tes, algo que debería abrirse en el
conjunto de actividades previstas
para los próximos meses. No obs-
tante, como interpretación posi-
tiva se confirma la existencia de un
grupo de personas que pueden
generar una labor de prescripción
y coordinación muy importante
para la función y objetivos que
persigue con estas redes la Funda-
ción CEDDET.
RECURSOS ADICIONALES
PÁGINAS WEB
• Los modelos mentales que
interfieren en el aprendizaje orga-
nizacional
• La Quinta disciplina en la
práctica
• La Quinta disciplina de Peter
Senge – primera parte
• Competencias transversales
• Inteligencia colectiva
• Inteligencia colectiva por una
antropología del ciberespacio
• La inteligencia colectiva,
nuestra más grande riqueza
• Crisis? What Crisis?
• Desarrollo organizacional
• Conocimiento tácito: Base
de la inteligencia colectiva y com-
portamiento organizacional
• Demostrada la existencia de
inteligencia colectiva
• MIT Centre for collective in-
telligence
• Inteligencia colectiva
• La inteligencia colectiva
• ¿Cómo la empresa estimula
la Inteligencia Colectiva?
VÍDEOS
• Ken Robinson: Changing Pa-
radigms (Spanish)
• Anonymous Costa Rica
• Anonymous
• Inteligencia colectiva y Or-
ganización descentralizada
• Documental, El Fútbol, Inte-
ligencia colectiva
• Inteligencia artificial
• Web 2.0 - Mapas mentales
con colaboración en línea usando
Mindomo
LECTURAS
• Sun, R. 2006. Cognition and
Multi-Agent Interaction. Cam-
bridge University Press.
• Brown, P. & Hugh L. 2001.
Collective intelligence. Palgrave.

• Cobo Romaní, C. & Pardo
Kuklinski, H. 2007. Planeta Web
2.0. Inteligencia colectiva o me-
dios fast food. Grup de Recerca
d'Interaccions Digitals, Universitat
de Vic. Flacso México. Barcelona /
México DF.
• Lévy, P. 2004. Inteligencia
Colectiva por una antropología
GRUPO DE TRABAJO
Institucionalización de la Gestión del
Conocimiento como área
Del 5 de marzo al 1 de abril de 2012
Coordinadora: María Vanesa Dabin
Número de miembros del grupo:
21
Países participantes: Argentina,
Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, España, Guatemala, Mé-
xico, Paraguay, Perú, República Do-
minicana, Uruguay
Con el fin de realizar un aporte
complementario a las temáticas tra-
tadas en la Red de Expertos res-
pecto a herramientas y estrategias
de Gestión del Conocimiento, abor-
dando el marco organizativo y los
responsables de su implementación,
se llevó a cabo el grupo de trabajo
“Institucionalización de la Gestión
del Conocimiento como Área”. En
esta actividad se buscó reflexionar,
en el marco de la Red, sobre las po-
sibilidades concretas de institucio-
nalizar la Gestión del Conocimiento
en nuestras organizaciones, gene-
rando una propuesta factible de
área o equipo de trabajo e identifi-
actividades
del ciberespacio. Washington,
DC.
• Bastiaens, Theo J., Baumöl
U. y Krämer Bernd J. 2010. On
Collective Intelligence.
CONCLUSIONES
Todos los mensajes generados
en este foro han sido de gran va-
cando áreas de Gestión del Conoci-
miento existentes, para futuras refe-
rencias.
El grupo estuvo integrado por
participantes de Argentina, Co-
lombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, España, Guatemala, Mé-
xico, Paraguay, Perú, República
Dominicana y Uruguay, quienes
con gran dedicación y compro-
miso, enriquecieron el debate
compartiendo e intercambiando
sus visiones, propuestas y expe-
riencias.
CONCLUSIONES
Durante las 4 semanas de tra-
bajo del grupo, se logró un análi-
sis interesante que comenzó abor-
dando el alcance y ubicación de
un área de Gestión del Conoci-
miento Institucional, cuestión que
dependerá de diversos factores
como el grado de madurez de la
organización en el gobierno elec-
Pág
31
lor añadido permitiendo seguir
por la senda de buenos resultados
de esta Red de Expertos en Ges-
tión del Conocimiento, panorama
alineado con la creación de un co-
lectivo inquieto, con opciones de
prescripción, algo que es clara-
mente una de las bases de las re-
des de CEDDET.
trónico, su nivel de desarrollo en
TI, el tamaño de la institución, la
complejidad de sus procesos, el
modelo de Gestión del Conoci-
miento elegido y aplicado, el
grado de madurez y estrategia de
la organización y de las personas.
Además, se identificaron áreas
con las cuales deberá considerarse
una especial armonización y siner-
gia. Particularmente, se destaca-
ron las relaciones con el área de
Recursos Humanos, ya que el ca-
pital humano es vital para una
buena Gestión del Conocimiento;
el área de informática, debido al
uso importante de las tecnologías
de la información y de la comuni-
cación que son requeridas para
una buena gestión de la informa-
ción y del conocimiento, así como
para algunas estrategias que se
requieren para generar y compar-
tir el conocimiento; y la unidad de
planificación de la organización,
Pág
32

actividades

“
en muchas organizaciones ya se
Durante están llevando a cabo proyectos
aislados, que surgen de las nece-
las 4 semanas sidades particulares de un área o
un momento en el tiempo, los que
de trabajo del deberán ser integrados a la estra-
tegia de Gestión del Conoci-
grupo, se miento.
Se planteó también que la
logró un Gestión del Conocimiento es to-
davía una disciplina poco cono-
análisis cida en nuestras Administraciones
Públicas, donde incluso a veces
interesante puede existir un enfoque equivo-
cado de la misma. Por ello, se re-
que comenzó querirá primeramente un proceso
de sensibilización y puesta en co-
abordando el nocimiento de qué es hacer Ges-
tión del Conocimiento, motivando
alcance y su incorporación en la estrategia
organizacional. Buenas medidas
des de la institución, y tenga capa-
cidad de regular y armonizar las
funciones de formación, sistemas
y desarrollo de competencias or-
ganizacionales alineadas a la estra-
tegia.
La reflexión destacó que es
fundamental tener claro el al-
cance, enfoque y dimensión de la
Gestión del Conocimiento en la
institución particular, para luego
desde una visión sistémica inte-
gradora, centrar los esfuerzos en
socializar y conectar el conoci-
miento institucional. En este sen-
tido, la Gestión del Conocimiento
no debiera ser una carga para el
presupuesto organizacional. La re-
comendación es poder reutilizar
eficientemente parte de los recur-
sos humanos, de calidad, sistemas

ubicación de para andar este camino serían de-

terminar los activos intangibles
o información, siempre con la mi-
rada puesta en el objetivo final de

un área de que aportan valor a la organiza-

ción e identificar y exponer los re-
sultados que pretendemos obte-
Gestión del ner a corto, mediano y largo
plazo. ¿Y por dónde empezar? Se
Conocimiento recomienda escoger aquel depar-
tamento que estuviera en mejores
Institucional condiciones de empoderamiento
de la Alta Dirección en el mo-
generar ventajas competitivas sos-
tenibles en el tiempo.
Finalmente, se elaboró una
propuesta base, donde se descri-
ben funciones que pueden ser in-
tegradas en más o menos depen-
dencias o en una sola, en función
del tamaño, las necesidades y el
entorno de la organización en par-

”
con la cual el área de Gestión del
Conocimiento deberá necesaria-
mente coordinar esfuerzos. Debe-
mos tener en cuenta también, que
mento particular, para liderar un
proyecto multidisciplinario y pro-
mover un cambio organizacional
en favor de la Gestión del Conoci-
miento. Posteriormente debería-
mos ir evolucionando a un área
independiente, que responda di-
rectamente a las altas autorida-
ticular. No hay una receta exacta,
cada uno deberá analizarla y
adaptarla a su propia organiza-
ción. Lo importante es iniciar, dar
el primer paso para construir es-
pacios de intercambio y genera-
ción de nuevo conocimiento en
nuestras instituciones.

TERTULIA
Identidad colectiva
18, 25 y 30 de abril de 2012
Moderadora: María Vanesa Dabin
Tertulianos: Carlos Merino, César
Manuel Pozo Mendoza, Ernesto Ju-
lio Spinelli y José Ricardo Buitrago.
Otros participantes: José Bravo
Castillo, Hedriks Marín Suárez,
Juan Carlos Martín Meléndez
Calvo, Clementina Ramos.
Número de aportaciones: 47 en
la primera sesión, 64 en la segunda
sesión, 33 en la tercera sesión.
Número de visitas: 477 en la pri-
mera sesión, 473 en la segunda se-
sión, 270 en la última sesión.
Países participantes: Argentina,
Colombia, Costa Rica, España, Mé-
xico, Perú, Uruguay.
El contexto actual, globalizado
y altamente competitivo, está lle-
vando a las organizaciones a reco-
nocer que son las personas lo que
realmente añade valor a sus pro-
ductos y servicios, lo que supone
centrar los esfuerzos en la Ges-
tión del Conocimiento. En este
sentido, resulta cada vez más rele-
vante establecer una identidad co-
lectiva que nos diferencie de las
demás organizaciones y nos invo-
lucre como comunidad fortale-
ciendo el sentido de pertenencia
de los empleados. Por ello, en el
marco de la Gestión del Conoci-
miento dentro de la Administra-
ción Pública, en esta tertulia se
abordaron tres aspectos que pue-
den ser de utilidad para reforzar la
actividades
identidad colectiva de nuestras or-
ganizaciones: los esquemas de co-
municación (18/04), los ambien-
tes de trabajo (25/04), y la imagen
corporativa (30/04).
A los tertulianos convocados
se sumaron otros participantes de
la Red de Expertos, generándose
un rico debate con representantes
de Argentina, Colombia, Costa
Rica, España, México, Perú y Uru-
guay.
CONCLUSIONES
La identidad colectiva es la
suma del estado de conciencia
compartido de unos individuos
que reconocen y expresan su per-
tenencia a una categoría de per-
sonas, a una comunidad u organi-
zación que los acoge. La identidad
colectiva es un paso relevante
para que la organización funcione,
ya que implica sentido de perte-
nencia, comunicación (formal e in-
formal), liderazgo e interdepen-
dencia. Se requiere entonces de
un entorno con posibilidad cre-
ciente de aprendizaje y desarrollo
personal, como una comunidad
humana de trabajo, con procesos
de trabajo bien definidos y flexi-
bles, con políticas de reconoci-
miento a sus colaboradores.
En ese marco, la Administra-
ción Pública debe comenzar a
pensar en la creación de una red
Pág
33
de personas convencidas y con
competencias para proponer pro-
yectos que vayan progresiva-
mente avanzando en el valor del
conocimiento y su planteamiento
transversal. La reflexión apuntó
que la falta de comunicación, los
cambios periódicos en la adminis-
tración de las áreas, la carencia de
espacios de intercambio y de tra-
bajo colaborativo, son barreras a
vencer para lograrlo.
Una parte importante de la
identidad colectiva es la imagen
corporativa. Esta imagen implica
la exteriorización del ser interno
de la organización, por tanto debe
ser coherente con la realidad or-
ganizacional, y los símbolos que
representen la imagen debieran
ser sencillos de comprender, basa-
dos en los valores y la cultura in-
terna. Teniendo en cuenta que
todo lo que la organización realiza
y comunica impacta sobre su iden-
tidad, las Administraciones Públi-
cas deben comenzar a trabajar
también en revalorizar su imagen
corporativa.
Crear identidad en una organi-
zación no es fácil, pero hay que
ponerse. Comenzando con pe-
queños gestos que contribuyan a
generar un mejor ambiente de tra-
bajo hoy. Debemos arrancar
desde cada persona, valorando su
ser y esencia para que aporte lo
mejor de sí a la organización. Si
esto no sucede, la no pertenencia
a la organización, consecuencia
clara de la no valoración, lleva a
que una imagen corporativa sea
simplemente un formalismo in-
sulso y sin sentido. El sentimiento
de identidad tal vez no se perci-
Pág
34

actividades

birá, pero está latente en los
miembros de la organización, por
ello es importante involucrar cada
vez a más personas. Esta motiva-
ción personal al cambio se difunde
en la organización de forma posi-
tiva, produciéndose un efecto
contagio en el largo plazo, por
eso los primeros pasos a este
éxito son la comunicación del
cambio de manera formal e infor-
mal, implicando a todo el equipo
sin dejar a nadie. Esto lleva un
proceso de sensibilización e invo-
lucramiento tanto personal como
organizacional que hará que los
empleados reconozcan sus méri-
tos, éxitos y cambios.
La Gestión del Conocimiento
organizacional también se identi-
ficó como un factor en conviven-
cia con la identidad organizacio-
nal. Tomar conciencia individual
de la gestión del conocimiento,
para cada uno desde cada uno es
importante para comprender y
desarrollar esta identidad. Pro-
mover el intercambio y la genera-
ción de conocimientos, así como
el aprendizaje individual y organi-
zacional, es básico para compar-
tir unos objetivos comunes y co-
municarse a través de canales
organizacionales. Siempre pen-
sando tanto en los canales, espa-
cios e instrumentos, como en la
agenda que les vamos a dedicar,
en el marco de nuestras posibili-
dades y nuestros grados de li-
bertad.
Durante el debate también se
identificaron claramente dos
“identidades”: la que integra
cada uno en su propia organiza-
ción y la que congrega a los par-
ticipantes de la Red de Expertos
en Gestión del Conocimiento. Y
con el fin de generar un resul-
tado de valor en ese sentido, se
propuso un póster integrador de
afirmaciones motivacionales para
tener presentes en la labor dia-
ria, que se exponen a continua-
ción:

3loHoyimportante
voy a liderar en mi trabajo pensando en
que es para mejorarlo.
3sión
Hoy voy a realizar todo lo que mande la mi-
de mi organización en pos de su visión
para transformarla en nuestra identidad.

3 Hoy voy a cumplir con el propósito trascen-

dente de mi organización y lograr una visión
compartida entre todos.
3minos
Hoy voy a actuar tratando de lograr los ca-
adecuados a la gestión de mi organi-
zación.

3 Hoy voy a darle importancia a compartir los

conocimientos y asimilar los necesarios para
bien de mi organización.
3nización
Hoy voy a planear los ideales para mi orga-
con la participación de todos.

3que
Hoy voy a dar lo mejor de mi interior para
mi exterior sea visto como una organi-
3tengo
Hoy voy a pensar positivamente porque
el apoyo de mis colegas de la Red de
zación excelente. Expertos.

3formal
Hoy voy a lograr comunicación formal e in-
con todos por la importancia que
3definen
Hoy voy a pensar en las palabras que nos
como organización: servicio, eficien-
ella tiene para mi organización y para nosotros. cia y calidez.

3café.
Hoy voy a compartir y comunicarme en el
3miento
Hoy voy a pensar que si nuestro conoci-
se comparte, éste se multiplica.
 Pág
35

E ventos y convocatorias

n ICIKM 2012. International Conference on Information and Knowledge

Management.
Kuala Lumpur. Malasia. 24 al 26 de julio de 2012
Organizador: International Association of Computer Science and Information Technology and others.
Web: http://www.icikm.org/index.htm

n 13th European Conference on Knowledge Management - ECKM 2012.

Cartagena. España. 6 al 7 de setiembre de 2012.
Organizador: Universidad Politécnica de Cartagena.
Costo: 199 a 520 libras esterlinas.
Web: http://academic-conferences.org/eckm/eckm2012/eckm12-home.htm

n KMIS 2012. 4th International Conference on Knowledge Management and

Information Sharing.
Barcelona. España. 04 al 07 de octubre de 2012.
Organizador: Institute for Systems and Technologies of Information, Control and Communications.
Web: http://www.kmis.ic3k.org/Home.aspx

n ICICKM 2012. 9th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge

Management & Organisational Learning
Bogotá, Colombia. 18 y 19 de octubre de 2012.
Organizador: Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad del Rosario y Academic Conferences Interna-
tional
Web: http://academic-conferences.org/icickm/icickm2012/icickm12-home.htm

n 21st ACM International Conference on Information and Knowledge Management

(CIKM 2012).
Maui. Hawai. USA. 29 de octubre al 02 de Noviembre de 2012.
Organizador: University of Kansas.
Web: http://www.cikm2012.org/index.php

n CKMO 2012. Certified Knowledge Management Officer.

Cartagena. Colombia. 27 al 30 de noviembre de 2012.
Organizador: Belly Knowledge Management International.
Web: http://www.ckmo-int.com/
Números anteriores
Pulse en la imagen para descargarse la Revista en formato .pdf

Número 1 Número 2
1er Semestre 2011 2º Semestre 2011

Revista de la Red de Expertos en

C GESTIÓN DEL
ONOCIMIENTO

Número 3
1er Semestre de 2012
www.ceddet.org

Si usted no es miembro de la Red de Expertos y está interesado en recibir los próximos

números de esta Revista, notifíquelo a redes@ceddet.org

Publicación elaborada con el patrocinio de: