COMITÉ DE REDACCIÓN Sumario

MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIA ENTREVISTA

Redactora Jefa. 4 Laura Chinchilla Miranda. Presidenta de Costa Rica
Coordinadora General Oficina de
Calidad del Poder Ejecutivo de ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD
Salta, Argentina 12 Agenda 21 Local: Responsabilidad Social Ciudadana
Consuelo Hidalgo Gómez y Patricia Palomera Rufo
ELOY CUELLAR
Coordinador institucional NUESTRAS ADMINISTRACIONES
de la REI. Evaluador principal
de la AEVAL. España.
20 ARGENTINA. Juan Antonio Cabral Duba
Principios cuantitativos de la economía con directa aplicación al
derecho - valoración y seguridad jurídica
MARGARITA AULICINO
Coordinadora Latinoamericana de 24 COSTA RICA. Lic. Myriam Cabezas G., MBA
la REI en Calidad en la El Modelo de Valoración de Bienes Inmuebles
Administración Pública. Programa como facilitador de trámites en la valoración de terrenos
de Gestión de Calidad del por parte de las municipalidades costarricenses
Ministerio de Salud del Gobierno
de Buenos Aires 28 ESPAÑA. Eloy Cuéllar Martín y José Manuel Díaz Pulido
Planificación; un vínculo entre el conocimiento y la acción
en el ámbito público
FUNDACIÓN CEDDET
BÁRBARA GÓMEZ 33 ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD
Coordinadora EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Área Calidad en 36 EVENTOS Y CONVOCATORIAS
la Administración Pública.

MARÍA DE LA O SANZ
Gerente del
“Programa Red de Expertos”.

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 9. 2º Semestre de 2011
La presente publicación pertenece a
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ción Pública está bajo una licencia
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te copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista
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cia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-
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ISSN: 1989-6638
La REI en Calidad en la Administración Pública y las enti-
dades patrocinadoras no se hacen responsables de la
opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

s un especial sentimiento hacer la editorial de
E mi tercera revista como Redactora Jefe, sobre
todo porque mis tres números, la 7, 8 y la 9 sal-
drán en este mismo año 2.011.
El trabajo es arduo pero sin la colaboración y aporte
de los autores y de todo el equipo de la REI CALIDAD
DE LA CEDDET, sería imposible la publicación de tres re-
vistas en un año. Agradezco a todos la paciencia que tu-
vieron para esperar sus respectivas apariciones, como
así también los que me permitieron revisar enfoques y
generar una línea de edición.
La sección destinada a las Entrevistas, ha dedicado
todo su espacio al reportaje que se hiciera a la PRESI-
DENTA DE COSTA RICA D. LAURA CHINCHILLA MI-
RANDA. Con la ayuda invalorable de D. Joaquín Ruiz
López, quien conoce tanto la Administración Latinoameri-
cana, a través de la principal líder del país, podemos co-
nocer El Plan Nacional de Desarrollo (PND) como un ejer-
cicio participativo, desde la etapa de formulación, hasta
la ejecución y rendición de cuentas, con cuatro ejes de
actuación: Bienestar Social y Familia, Seguridad Ciuda-
dana y Paz Social, Ambiente y Ordenamiento Territorial,
Competitividad e Innovación.
La sección destinada a los Artículos de Actualidad se
fortalece nuevamente con el aporte de la Agencia Estatal
de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Ser-
vicios de España, pues Consuelo Hidalgo Gómez y Patri-
cia Palomera Rufo, escriben sobre Agenda 21: Respon-
sabilidad Social Ciudadana. Nos hacen entender su im-
portancia como herramienta de la gestión pública y su
derivación, explicando claramente el origen y caracterís-
ticas en todas las dimensiones. El aporte es instructivo
porque es pragmático al exponer sobre para lo que sirve
específicamente, ya que la Agenda 21 es un documento
extenso. A los lectores los animo a conocerla de cerca,
pues las autoras del artículo brindan en el reporte una
generosidad intelectual inestimable, poniendo a disposi-
ción todo lo que saben y han investigado sobre este Pro-
grama para sostenibilidad global del planeta.
La Agenda 21 Local es una herramienta de gestión
que ayuda a abordar el desafío del desarrollo sostenible
La sección destinada a Nuestras Administraciones ha
tratado de elegir los artículos que desde lo pequeño
hasta lo megaeconómico, como lo es lo que escribe un
Juez, aportan sentido a los planes de desarrollo y para la
sostenibilidad, desde el llano, desde lo que pasa en el
día a día en el sector público iberoamericano.
El Dr. Cabral Duba hace un análisis del impacto que
tiene en la economía la existencia de los costos judicia-
Editorial
les, por lo que fomenta una gestión de la calidad en el
ámbito de la Administración de la Justicia, para lograr -
sobre todo - la eficiencia.
La Lic. Myriam Cabezas G., MBA, impresiona con la
explicación del modelo de valoración de bienes inmue-
bles. Pensado originalmente como una herramienta de
captación fiscal, lograron también disminuir costos, es-
tandarizar procesos, y mejorar la recaudación tributaria.
Es una herramienta muy interesante pues está hecha con
protocolos y metodología oficiales.
Por otra parte se incluye un artículo de Eloy Cuéllar,
coordinador de la REI Calidad y José Manuel Díaz Puli-
do, profesor de URJC quienes ponen de relieve la impor-
tancia la planificación como un vínculo entre el conoci-
miento y la acción dentro del ámbito público.
Entonces, esta Revista les muestra una Presidenta
con un Plan Nacional de Desarrollo, una Agenda 21 que
importa un programa para sostenibilidad del planeta, la
necesidad de ajustar los costos judiciales para garantizar
servicios de Justicia que impacten positivamente en la
economía mundial, el modelo de valoración de bienes in-
muebles que se nos presenta desde Costa Rica, justa-
mente donde existe un Plan Nacional de Desarrollo, y la
supresión de trámites innecesarios para poder hacer pla-
nes de fortalecimiento en organizaciones coordinadoras.
Esta revista digital como electrónica que es, pues sólo
está disponible por este medio, con una publicación pe-
riódica, es un conjunto de artículos ordenados temática-
mente, bajo la responsabilidad de una institución fiable.
He intentando que sea simple, sencilla, clara, que visuali-
ce para el lector la importancia que tiene cualquier acción
en el marco de la gestión de la calidad, pero sin abrumar
al ejecutor para que se proyecte sobre la acción, con una
visión del conjunto, y dentro del planeta Tierra. Toda mejo-
ra suma, y todo lo que se mide se puede mejorar. Para
ello está claro que los planes operativos deben ser por
área y por tema, pero que tengan en la mira los compro-
misos internacionales, en especial la participación ciuda-
dana, la que resalta como determinante del éxito en todo
lo escrito por los autores de este número.
Por supuesto y como un compromiso con todos los
expertos, se hacen conocer las actividades de la REI EN
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA y los
eventos y convocatorias en vigencia.
Muchas gracias a todos.
MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIA
REDACTORA JEFA REVISTA REI EN CALIDAD
4 REI en Calidad en la Administración Pública

Laura Chinchilla
Miranda
Presidenta de Costa Rica
Entrevista realizada por: JOAQUÍN RUIZ LOPEZ,
Director del Departamento de Calidad de los
Servicios de la AGENCIA ESTATAL DE
EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
del Reino de España

Doña Laura ha dedicado gran
parte de su vida profesional al ser-
vicio público en Costa Rica, desde
donde ha acumulado una vasta
experiencia en la conducción de
los asuntos de interés nacional.
Fue la primera Ministra de Se-
guridad Pública en la historia del
país. Impulsó desde esa posición
la carrera policial para profesiona-
lizar la fuerza pública, incorporó
fuertemente a la mujer en la poli-
cía, creó el Programa de Seguri-
dad Comunitaria, realizó los ma-
yores decomisos de drogas en el
territorio nacional y enfrentó con
éxito el robo de vehículos. En
aquel entonces fue reconocida
como la mejor ministra del gabi-
nete y como personaje noticioso
del año por parte de la prensa na-
cional. Como Diputada, presidió
varias Comisiones desde las que
impulsó diversas leyes de gran im-
pacto en materia de participación
ciudadana, eficiencia del sector
público, seguridad, delitos contra
menores, violencia intrafamiliar y
combate de la corrupción.
Desde mayo de 2006 y hasta
octubre del 2008, doña Laura se
desempeñó como la Primera Vice-
presidenta de la República, duran-
te el gobierno de don Oscar Arias
Sánchez, así como Ministra de
Justicia. Entre sus principales lo-
gros durante esta administración
destacaron:
• Preparación y presentación
ante la Asamblea Legislativa de la
Ley para el Fortalecimiento Inte-
gral de la Seguridad Ciudadana y
de la Ley contra el Crimen Organi-
zado.
• Impulso y aprobación de la
Ley de Violencia contra la Mujer.
• Plan Nacional para la Preven-
ción de la Violencia que se ejecuta
en comunidades vulnerables y
con jóvenes en riesgo social.
• Creación y construcción del
Centro Nacional para el Tratamien-
to de las Adicciones.
• El impulso al Gobierno Digital,
el teletrabajo y la modernización
tecnológica del Registro Nacional
constituyeron también buena parte
de su labor.
MUJER CANDIDATA
En el proceso electoral del año
2010, como candidata del Partido
Liberación Nacional, doña Laura
Chinchilla se convirtió en la prime-
ra mujer en alcanzar la Presiden-
cia en la historia de Costa Rica,
asumiendo el cargo el 8 de mayo
de ese mismo año.
La primera mujer Presidenta
Sesenta años después de que
las mujeres ejercieron el derecho
al voto por primera vez en Costa
Rica, la Presidencia de la Repúbli-
ca es asumida por una mujer que
sueña con un país más próspero,
más solidario y ecológicamente
sostenible.
Laura Chinchilla es la Presiden-
ta número 46 de la República de
Costa Rica.
PRESIDENTA DE COSTA RICA
La República de Costa Rica cuenta con un Plan Na-
cional de Desarrollo 2011-2014 que se ha hecho
público recientemente. Además de constituir una
propuesta metodológicamente muy interesante, in-
corpora a la acción de gobierno elementos tan no-
vedosos como una visión estratégica compartida y
el establecimiento de metas nacionales. ¿Cómo
participa la Administración Pública Costarricense
en el desarrollo de este plan?
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es un ejerci-
cio participativo, desde la etapa de formulación,
hasta la ejecución y rendición de cuentas. La formu-
lación del PND partió de una convocatoria y organi-
zación general de la institucionalidad involucrada. A
esta siguió la definición e inducción sobre los linea-
mientos generales para el ejercicio de formulación,
tales como los principios a los que deberían respon-
der las propuestas, las grandes líneas programáticas
a considerar el Plan de Gobierno para la Administra-
ción y en general, los compromisos asumidos por el
país en materia de desarrollo humano y de otras
agendas de desarrollo planteadas en el debate na-
cional, tales como los Objetivos de Desarrollo del Mi-
lenio y los elementos concretos a incorporar en la
construcción de las propuestas. Las metas y accio-
nes que incorpora, han sido definidas por más de
100 instituciones públicas, tanto del gobierno central
como del sector descentralizado, mediante diversas
sesiones de trabajo, complementadas con talleres en
las regiones del país. Y justamente, marcan el que-
hacer de toda esta institucionalidad, en cuanto a los
ejes principales que fundamentarán los planes ope-
rativos anuales, la asignación de recursos y el accio-
nar constante de todos las y los funcionarios, y que
serán monitoreados y evaluados periódicamente,
para alimentar la rendición de cuentas, elemento in-
herente al ejercicio de un buen gobierno.
Recientemente han creado un Consejo Presidencial
de Bienestar Social y Familia al que han atribuido
funciones de orientación, asesoramiento y coordina-
ción de la elaboración de políticas públicas del sec-
tor social. Se destaca que dará seguimiento y una
constante evaluación a la ejecución de las políticas
públicas en esta materia. Parece interesante que la
política de bienestar social sea evaluada. ¿Qué papel
juega la evaluación de políticas públicas en la toma
de decisiones del gobierno de Costa Rica?
Para la evaluación de este PND, se adoptó el en-
foque de la “Gestión para resultados”, tomando en
REI en Calidad en la Administración Pública 5
cuenta la importancia que tiene para la evaluación la
comprensión de la cadena de resultados, como téc-
nica que permita establecer nexos entre los distintos
niveles: nacionales, sectoriales, regionales, institucio-
nales. Se constituye así, no sólo en un instrumento de
control administrativo, sino en una herramienta de
análisis que permite aportar información relevante
para la toma oportuna de decisiones. Al menos dos
tipos de evaluaciones que serán aplicadas durante
el cuatrienio 2011-2014, estas son: las evaluaciones
para el seguimiento del PND y las evaluaciones es-
tratégicas de gobierno.
El seguimiento al PND se realizará cada seis
meses, al final de los cuales se rinde un informe y
balance ante el Consejo de Gobierno. Adicionalmen-
te, se realizarán evaluaciones de avance y cumpli-
miento de metas, en dos períodos distintos:
1) Evaluación anual del PND como corolario del
seguimiento semestral, cada año se valorará el cum-
plimiento de metas anuales del PND, conforme la pro-
gramación sectorial que haya sido indicada previa-
mente y con énfasis en los logros alcanzados a nivel
de productos y servicios brindados a la población.
2) Evaluación de efectos del PND. Se trata en este
caso de una evaluación de medio período, al finalizar
el segundo año de la administración para analizar el
avance en el cumplimiento de las metas cuatrienales
propuestas en el plan, con el fin de advertir a tiempo
sobre los desfases que pudieran presentarse, esta-
blecer planes de mejora que impulsen el cumplimien-
to y también para fortalecer programas y proyectos
gubernamentales con niveles de éxito importantes.
De manera complementaria, se realizará la eva-
luación de las Políticas, Planes, Programas y Proyec-
tos Estratégicos de gobierno (evaluación estratégi-
ca), especialmente seleccionados, con el fin de ge-
nerar información adicional, más profunda y oportu-
na, a quienes toman las decisiones relacionadas con
la implementación de los mismos.
Este tipo de ejercicio evaluativo en Costa Rica, a
nivel estatal, es una práctica relativamente reciente,
que apunta a una realimentación creciente del accio-
nar y la toma de decisiones, con base en los datos
de la realidad.
Las prácticas, lideradas por el Sistema Nacional de
Evaluación, consideran el monitoreo y la evaluación de
acciones contempladas en el PND, durante el proceso
de implementación y ex post. En esta Administración,
se pretende dar un salto cualitativo, implementando
evaluaciones de programas estratégicos, con el fin de
6 REI en Calidad en la Administración Pública LAURA CHINCHILLA MIRANDA
que no solamente el sector Bienestar Social y Familia,
sino todos, evalúen sus programas prioritarios.
El Artículo 191. de la Constitución de la República
de Costa Rica cita el objetivo de garantizar la efi-
ciencia de la Administración. ¿Cuáles son las prin-
cipales iniciativas del Gobierno Costarricense para
impulsar una administración eficiente y de calidad?
Nuestra Administración se ha comprometido con
la modernización del Estado, en el sentido de fortale-
cer la capacidad de éste para facilitar a la población
el ejercicio de los derechos sociales, económicos,
políticos y culturales, en un modelo que potencie el
crecimiento de la producción y de la productividad
del país y promueva la mejor distribución del ingreso
y de los servicios sociales que presta el Estado, que
se procura sea más eficiente y eficaz, y más abierto
en términos de la participación de la ciudadanía.
La agenda es diversa, destacando las acciones de
Modernización del Estado del Ministerio de Planificación
Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), que entre
otras, contempla el desarrollo de métodos participativos
para identificar las necesidades de los usuarios de servi-
cios públicos; mejorar el acceso, la disponibilidad y la ca-
lidad de las respuestas del Estado a las demandas y ne-
cesidades ciudadanas; monitorear las acciones institucio-
nales para mejorar la prestación de estos servicios, y
medir de manera periódica, la calidad de los servicios,
estimulando y premiando las buenas prácticas .
Adicionalmente, se contemplan acciones para im-
pulsar la inversión pública y privada, facilitando las
gestiones del sector productivo en general, mediante
la simplificación de trámites y el uso de tecnología in-
formática en la ejecución de los mismos, y la promo-
ción de la inserción de las instituciones y empresas
nacionales a la era digital.
La mayoría de los expertos en calidad coinciden en
la importancia de la cultura de calidad en las orga-
nizaciones. ¿Es la Calidad en los servicios públicos
una seña de identidad de su mandato?
Costa Rica ha sido un país cuyos logros sociales
han sido reconocidos internacionalmente y que ha
mantenido por muchos años el liderazgo en temas
de desarrollo humano. Sin embargo nuestras ciuda-
danas y ciudadanos esperan servicios de mayor ca-
lidad, cobertura y eficiencia. El Estado está en la obli-
gación de atender con prioridad a los grupos socia-
les y zonas más vulnerables, y de dar un trato más
personalizado y más humano a todos y todas.
Es por eso, en el marco de la agenda de moder-
nización del Estado, la búsqueda de la calidad es un
compromiso continuo, y esto contempla la prestación
eficiente de los servicios por parte de nuestros fun-
cionarios, así como la adecuación de las relaciones
entre el Estado y la sociedad, de forma tal que los
servicios prestados sean asertivos, es decir, que res-
pondan efectivamente a las necesidades y deman-
das de la población.
Algunas iniciativas para mejorar la calidad de los
servicios y la participación de la población en el ejer-
cicio de sus derechos, contemplan el fortalecimiento
del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios.
Estas son instancias de participación ciudadana, para
la supervisión y evaluación de la eficiencia del apara-
to estatal y de la calidad de los servicios, consideran-
do la opinión y participación de la ciudadanía, al poder
plantear inconformidades, denuncias, necesidades o
sugerencias, respecto de los servicios que reciben,
así como, sobre las actuaciones de los funcionarios
en el ejercicio de sus labores, cuando se estime que
afecten directa o indirectamente los servicios presta-
dos. Actualmente existen 104 Contralorías de Servi-
cios ubicadas en los diferentes órganos y entes que
conforman la Administración Pública, Poderes Legis-
lativo y Judicial, Tribunal Supremo de Elecciones, sus
dependencias y órganos auxiliares, así como de las
municipalidades, Colegios Universitarios y la Caja
Costarricense de Seguro Social.
Otro mecanismo que hemos desarrollado desde
el año anterior, es el Premio Nacional a la Calidad y
Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la en la
Gestión Pública, que reconoce las experiencias pro-
misorias, las habilidades sobresalientes y los avan-
ces importantes en la prestación de servicios públi-
cos, incentivando la eficiencia en la gestión pública.
El Premio es el máximo reconocimiento que entrega
el Estado a las organizaciones que demuestren un
desempeño sobresaliente en la implementación inte-
gral de modelos de excelencia en la gestión. En el
caso del Reconocimiento a las Prácticas Promisorias,
destaca aquellas iniciativas innovadoras, orientadas
hacia procesos, procedimientos, productos o servi-
cios, que se han ejecutado en una organización y
que se manifiestan en un incremento en la calidad
del servicio ofrecido al ciudadano.
Otra herramienta es el Programa de Cartas de Com-
promiso con el Ciudadano, que sustenta un sistema de
gestión de mejoramiento continuo mediante la reali-
mentación con la ciudadanía, lo cual permite incorpo-
PRESIDENTA DE COSTA RICA REI en Calidad en la Administración Pública 7

rar en la gestión, las necesidades y expectativas de los Con este plan se abre las puertas a un proceso
ciudadanos respecto a un servicio público. organizado y sostenido para fortalecer la gestión pú-
Finalmente, cabe mencionar que se han realizado blica mediante el uso tecnológico, lo cual incremente
estudios acerca de la percepción de la calidad en al- la operatividad y la productividad del Gobierno.
gunos servicios públicos estratégicos en el desarrollo El Plan Maestro se convierte en la hoja de ruta
del país, con el afán de apoyar a las respectivas insti- que la Secretaría Técnica de Gobierno Digital debe
tuciones en el fortalecimiento y mejora de los mismos. seguir durante el período 2011- 2014; y consiste en
una serie de 22 proyectos necesarios para sentar las
La innovación es un factor clave para el desarrollo bases para el desarrollo del gobierno digital en el
de las sociedades. El Propio PND contempla en su país. Además, se establece una priorización de pro-
capítulo séptimo un enfoque en este apartado para yectos urgentes, los cuales se mencionan a conti-
Costa Rica Precisamente durante su mandato se nuación: Portal representativo del Gobierno, automa-
está desarrollando un ambicioso proyecto de Go- tización de los servicios de salud, sistema integrado
bierno digital que ustedes han definido como “Go- de ayudas sociales, seguridad pública, arquitectura
bierno Fácil”. ¿Cuáles son los principales resulta- empresarial, centro de datos/ construcción de una
dos de dicho Proyecto? red de comunicación, sistemas colaborativos. Ade-
Como medida para vencer las trabas administrati- más, se establecen otros proyectos, para los cuales
vas y mejorar el clima de negocios del país, se requie- son necesarias las bases de los programas priorita-
re hacer un uso más intensivo de las facilidades tecno- rios: sistema de pasaporte electrónico, sistema na-
lógicas, cuyo objetivo no es automatizar la burocracia cional de identificaciones, pago electrónico de im-
existente, sino más bien hacer los procesos más efi- puestos, educación electrónica (e-learning), servicios
cientes. Con este fin, la Administración Chinchilla Mi- electrónicos vehiculares, sistema electrónico de la li-
randa se ha comprometido a un ambicioso programa cencia de conducir, sistema de información de reclu-
de simplificación de trámites, que incluye la mejora de
41 trámites prioritarios en las 5 instituciones que más
afectan al sector productivo, así como una mejora re-
gulatoria integral en el resto de las instituciones.
Se complementa este accionar con el avance del
uso de las tecnologías de información y Gobierno Di-
gital, en miras de mejorar la calidad de la prestación
de servicios, fin mismo de la administración pública.
En agosto de 2010 se firmó el “Acuerdo entre la
Agencia Nacional de Promoción de la Industria de TI
de la República de Corea y el Gobierno de la Repú-
blica de Costa Rica, a través del Ministerio de Plani-
ficación Nacional y Política Económica sobre Coo-
peración en Gobierno Digital.”
El primer proyecto derivado de este Convenio
fue la elaboración de un Plan Maestro para el
Desarrollo del Gobierno Digital en Costa Rica,
el cual fue elaborado por MIDEPLAN y la Se-
cretaría Técnica de Gobierno Digital, con
apoyo de un equipo de Consultores de la
Agencia Nacional de Promoción de la Industria
de TI (NIPA por sus siglas en inglés). El proce-
so tomó cuatro meses y el producto final fue
presentado el 20 de enero del presente año.

Celebración de la Independencia
Fuente: www.casapres.go.cr
8 REI en Calidad en la Administración Pública LAURA CHINCHILLA MIRANDA
tamiento y empleo, servicio electrónico de aduanas,
sistema de registro de entidades legales, sistema de
administración de inmigración.
La voluntad de la actual administración es escalar
en los lugares del ranking de Gobierno Digital inter-
nacional, pero sobretodo por ofrecer al costarricense
una plataforma de servicios claves que mejoren la
calidad de vida de la población y que sea sustenta-
ble en el tiempo independiente de los escenarios po-
líticos y económicos.
¿Cuáles son las mejores prácticas de la gestión pú-
blica costarricense?
En un sistema democrático y pacifista como el
costarricense está muy arraigado un espíritu amplio
de diálogo lo que robustece la búsqueda de consen-
sos y de acuerdos principios básicos de gobernabili-
dad. Este camino respetuoso de nuestra idiosincra-
sia ha permitido que nuestro país haya alcanzado lo-
gros, como por ejemplo que haya sido una de las
economías con éxito en términos de su capacidad
de atraer inversiones de alta tecnología y que se con-
virtiera en una potencia en agricultura de exporta-
ción, al punto que Costa Rica es uno de los principa-
les exportadores agrícolas per cápita en el mundo,
entre otros logros.
El ejercicio de buena gobernanza en nuestro país
ha permitido alcanzar los grandes logros del pasado,
en lo referente a: lo social, laboral, educativos, salud
y la abolición del ejército, entre otros gracias a un
adecuado funcionamiento del Estado que favorece
el desarrollo político, económico y social.
La actual Administración se basa en una nueva
concepción de la función pública, que responde a
las necesidades de un desarrollo solidario, equilibra-
do, democrático y sostenible que nos conduce a un
desarrollo más próspero y seguro, fortaleciendo la
institucionalidad democrática de Costa Rica.
La institucionalidad pública debe nutrirse por un
accionar del Estado transparente, cuyo centro de
Lanzamiento
del programa
“convivir”
Fuente:
www.casapres.go.cr
atención sea el ciudadano, prestando servicios de
calidad que procuren reforzar la confianza del pue-
blo hacia el Gobierno.
Complementariamente con la anterior. ¿En qué as-
pectos debe mejorar la Administración Pública cos-
tarricense?
Partiendo del concepto que la gestión pública
constituye un mecanismo para propiciar una mejora
en la calidad de vida de la ciudadanía, y que uno de
los principales retos de las administraciones públi-
cas, es que la prestación de los servicios públicos
sea consecuente con las necesidades y expectati-
vas de la ciudadanía, es necesario mejorar los nive-
les de participación ciudadana, aumentando los ni-
veles de satisfacción, de manera que la imagen que
perciban de las instituciones públicas, sea valorada
en forma adecuada y conforme a los esfuerzos que
realiza el Gobierno de la República.
En este sentido, la Administración actual ha asu-
mido el compromiso en materia de participación ciu-
dadana mediante el desarrollo y fortalecimiento de
diferentes iniciativas, tendientes a cumplir con las ex-
pectativas y necesidades de la ciudadanía, en mate-
ria de calidad de los servicios y de su participación
en el ejercicio de sus derechos.
No obstante lo anterior, se puede afirmar que
para lograr una mayor participación ciudadana y una
mejor calidad en los servicios que se prestan a la
ciudadanía, la Administración Pública costarricense
debe mejorar en los siguientes aspectos:
• Propiciar una cultura de autoevaluación, como un
instrumento para el desarrollo de organizaciones públi-
cas, focalizadas hacia el logro de resultados y la satisfac-
ción de las expectativas y necesidades de la ciudadanía;
• Detección de debilidades en la prestación de
los diversos servicios e impulso de medidas preven-
tivas y correctivas;
• Fomento de una cultura de confianza en los
usuarios de los servicios públicos, mediante accio-
PRESIDENTA DE COSTA RICA
nes que conduzcan a su encuentro, al conocimiento
de sus problemas, determinando sus necesidades y
procurando soluciones;
• Promoción de la cultura de la calidad y el
buen desempeño.de los funcionarios públicos, a
través de su participación en proyectos de impacto,
para elevar la calidad de la gestión y el servicio a la
ciudadanía. Resulta imprescindible en consecuen-
cia, desarrollar y fortalecer la conciencia colectiva
en los funcionarios públicos. Que interioricen el sen-
tido de pertinencia de la labor que desarrollan y la
importancia que ésta tiene para asegurar el bienes-
tar colectivo. Hoy más que nunca se necesita de
funcionarios públicos probos, íntegros, rectos y vir-
tuosos, sabedores que la utilización correcta de
cada centavo del erario púbico es importante para
que el Estado pueda cumplir con los servicios que
todos los ciudadanos demandamos como son los
de educación, salud, acceso a la justicia, seguridad
y vivienda digna entre otros.
• Realización de estudios o diagnósticos ex-
haustivos sobre las necesidades de los ciudadanos,
para poder identificar, cuales servicios deben ser
prestados por el sector público, definiendo además
cuáles de ellos son prioritarios para la ciudadanía;
• Ejercicio de los controles necesarios para que
estos servicios sean prestados de forma oportuna,
eficiente y eficaz.
La sostenibilidad de las Administraciones Públicas
es un tema más presente que futuro, desde su
punto de vista: ¿Qué nivel de prestaciones y cali-
dad de los servicios públicos es posible mantener?
Las relaciones sociedad – Estado, y en ese senti-
do, la administración pública, están sustentadas en
un contrato social que se renueva, se revitaliza conti-
nuamente. En la medida en que un pueblo ratifique
el sistema democrático, con sus prácticas cotidia-
nas, que van desde el uso de los bienes y servicios
del Estado hasta el pago de los impuestos, desde el
ejercicio de sus derechos y deberes hasta la denun-
cia de las irregularidades que identifique en cual-
quier nivel de gestión, desde el informarse al exigir y
aportar información, entre muchos otros niveles de
vinculación, la administración pública es y será sos-
tenible, con un nivel de calidad y cobertura de servi-
cios públicos superior al actual, apuntando a un de-
sarrollo equitativo, a un acceso que supere toda clase
de discriminación, en un proceso paulatino de mejo-
ramiento.
REI en Calidad en la Administración Pública 9
Costa Rica es una nación bastante madura políti-
camente, con un sistema político muy estable, que
requiere una modernización administrativa, una
mayor racionalización en el uso de los recursos en
pro del bienestar general, como tarea continua. Es
cierto que debemos mejorar en muchas áreas, y que
los retos de los tiempos actuales son muy complejos.
Pero confiamos plenamente en la capacidad de la
sociedad costarricense, y en la de la administración
en que ésta delega funciones y responsabilidades,
para sobreponerse a los retos que la realidad plan-
tee. Parte de estos retos han sido incorporados en la
Agenda de Modernización del Estado, y permean en
su totalidad, las propuestas incluidas en el Plan Na-
cional de Desarrollo.
Desde la visión que le proporciona su actual pues-
to ¿Qué balance haría de la calidad de los servicios
públicos en la República de Costa Rica?
Podernos partir de dos criterios básicos, primero
si la Administración Pública está generando los servi-
cios que la población necesita y en segunda instan-
cia si esos servicios se generan de la manera en que
las personas lo requieren, es decir, en la cantidad, en
el momento y con el trato o atención que los usuarios
consideren conveniente.
Costa Rica ha dado saltos cualitativos en la bús-
queda de una mejor calidad de vida para todos sus
habitantes. El país destaca a nivel regional por su
sistema educativo, no obstante los logros alcanza-
dos, se considera su mejora continua un tema de
prioridad nacional. Se requiere mejorar la cobertura,
calidad y relevancia de la oferta educativa.
El Estado costarricense ha venido desarrollando
múltiples programas sociales de amplia cobertura,
muchos de los cuales son relevantes para compen-
sar las inequidades sociales, pero en ese campo el
desafío que enfrenta la institucionalidad nacional es
mejorar la calidad de los servicios ofrecidos a la po-
blación que habita el país, especialmente en las re-
giones periféricas, asegurando a todas las poblacio-
nes el acceso a los servicios. Por otra parte, el tema
ambiental nos insta a generar un desarrollo que inte-
gre el crecimiento económico con la protección al
ambiente y la equidad social.
Estas demandas generan presiones financieras
a un país de renta media. La administración sin em-
bargo, asume el reto y busca el camino de la exce-
lencia combinando esfuerzos y metodologías que
permita identificar y subsanar las debilidades. A ma-
10 REI en Calidad en la Administración Pública LAURA CHINCHILLA MIRANDA
nera de ejemplo, en el 2010 fue realizado el estudio
“PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVI-
CIOS PÚBLICOS”, de manera conjunta entre el Mi-
nisterio de Planificación Nacional (MIDEPLAN) y la
Escuela de Estadística de la Universidad de Costa
Rica y se evaluaron varios servicios públicos consi-
derados estratégicos. Si bien es cierto, los resulta-
dos generales de la percepción que tienen los usua-
rios de estos servicios, muestran que hay oportuni-
dades de mejora, como se mencionó anteriormente,
ya la Administración ha planteado una estrategia in-
tegral con ese fin.
Complementando la pregunta anterior ¿Cómo pue-
den contribuir los ciudadanos costarricenses a la
mejora de la calidad de los servicios?
La mejor manera en que pueden contribuir los
ciudadanos con el mejoramiento de los servicios pú-
blicos, es comunicando a las instituciones públicas
cuando se encuentran en desacuerdo con la calidad
de los Servicios Públicos recibidos, o el trato de que
fueron objeto. Para ello deben manifestar sus necesi-
dades y expectativas sobre la calidad de los servi-
cios que requieren, un medio para ello es utilizando
las Contralorías de Servicios.
En este sentido, MIDEPLAN por medio de la Secre-
taría Técnica del Sistema Nacional de Contralorías de
Servicios, del Área de Modernización del Estado lanzó
en el año 2009 la campaña informativa “Hágase escu-
char, háganos mejorar”, como una forma de incentivar
a los ciudadanos a comunicar a las instituciones del
Sector Público Costarricense las áreas en que los ser-
vicios deben ser mejorados. Además y conforme a lo
establecido en los Lineamientos de Gestión para las
Contralorías de Servicios, es importante resaltar, que el
mejoramiento en la prestación de los servicios públi-
cos, hace necesario, el desarrollo de mecanismos que
promuevan la participación ciudadana, no solo eva-
luando la calidad de los servicios, sino con la certeza
de que esa participación efectivamente llegue a los ni-
veles jerárquicos adecuados, para que se proceda
con las acciones correctivas del caso.
Los ciudadanos deben mantenerse informados y
documentados sobre la marcha de las acciones del
gobierno, de manera que sean un acicate perma-
nente en la mejora que las y los servidores públicos
les debemos proporcionar a cada momento. Por eso
una comunicación fluida entre el gobierno y la ciuda-
danía constituye una prioridad para el mejoramiento
y prestación eficiente de los servicios.
¿Cuáles son sus principales proyectos de futuro
para la Administración Pública costarricense?
El Plan Nacional de Desarrollo 2011 – 2014, reco-
ge las aspiraciones fundamentales asumidas para el
futuro del país y de su población, para avanzar hacia
un desarrollo seguro liderado por la innovación, la
ciencia y la tecnología, fortalecido por la solidaridad
y comprometido con la sostenibilidad ambiental. Esto
supone el logro de las siguientes metas:
i) una nación más competitiva e integrada a la
dinámica global, con un desarrollo liderado por la in-
novación, la ciencia y la tecnología,
ii) una nación más equitativa y solidaria,
iii) una nación más segura,
iv) una nación con más consistencia entre su cre-
cimiento económico y su posicionamiento ambiental,
comprometida con la sostenibilidad,
v) una nación con mayor gobernabilidad demo-
crática mediante el diálogo político y social y la mo-
dernización del Estado.
La gestión de la calidad en el sector público está
instalada en todas las jurisdicciones, o sea a nivel
estatal, provincial y municipal. En dicho caso, el Es-
tado Nacional emprende acciones de fomento de
dicha gestión. Podría informarnos cuáles son, cómo
se llevan a cabo, como se miden, etc.
Como se mencionó, una de las grandes metas en
el PND es la modernización del Estado y la mejora
de la calidad de los servicios públicos. A parte de
las acciones anteriormente descritas, las acciones
del Estado para el fomento de la gestión de la cali-
dad, se llevan a cabo en el seno de cada institución
pública, como parte de la mejora continua de ges-
tión que debe ser responsabilidad de sus jerarcas.
No obstante, es importante rescatar acciones es-
pecíficas llevadas a cabo bajo la coordinación de en-
tidades específicas para fomentar la mejora en la ca-
lidad de los servicios públicos:
En el marco del Sistema Nacional de Contralorías
de Servicios, ya mencionado, se realiza un Diagnós-
tico anual sobre la gestión que realizan estas instan-
cias, el cual resume la información general sobre el
funcionamiento y organización de las Contralorías de
Servicios, así como la información sobre las inconfor-
midades que los usuarios encuentran con respecto a
los servicios institucionales. Del análisis se llama la
atención de las autoridades públicas, sobre las debi-
lidades importantes que limitan seriamente la moder-
nización institucional y la mejora continua de las insti-
PRESIDENTA DE COSTA RICA
tuciones, donde son significativos aspectos como
necesidad de su apoyo en la gestión, necesidad de
mayor capacitación a los funcionarios públicos en
temas organizacionales y de servicio al cliente y la
sensibilización al usuario en cuanto a la gestión que
realizan las Contralorías de Servicios, entre otros. Fi-
nalmente, sus resultados y recomendaciones permi-
ten asesorar a los jerarcas sobre las acciones de me-
jora para solventar dichas inconformidades.
Estudios de percepción de los usuarios. Como ya
se mencionó anteriormente, las instituciones públicas
costarricenses están facultadas para realizar evalua-
ciones o monitoreo de la calidad de los servicios pú-
blicos, tal fue el caso del estudio “PERCEPCIÓN DE
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS”, ya
mencionado, cuyos resultados fueron debidamente
socializados con las autorizados de esas institucio-
nes, con el objeto de que pudiesen emprender ac-
ciones correctivas sobre las falencias señaladas.
Simplificación de trámites administrativos. La Pre-
sidencia de la República, y los ministerios Economía
Industria y Comercio y de la Presidencia, emitieron
en junio del 2010 la Directriz Nº 002-MP-MEIC. Dicha
directriz establece la puesta en marcha de un Plan
de mejora regulatoria y simplificación de los trámites
en todos los Ministerios del Estado, las Instituciones
descentralizadas del Estado y demás entidades de
derecho público.
Dicho plan incluyó fases como: establecimiento
de un Catálogo de Trámites Institucional, la evalua-
ción del inventario de trámites obtenido, a fin de defi-
nir cuáles trámites deben ser eliminados o modifica-
dos, la formulación para los trámites de un Plan de
mejora regulatoria y simplificación de trámites, debi-
damente priorizado y calendarizado, para los trámi-
tes que de acuerdo con la evaluación realizada de-
bieron ser modificados. Finalmente, se establecieron
Metas de Simplificación de Trámites, para lo cual el
Ministerio de Planificación y Política Económica ha te-
nido que velar por que los Ministerios del Estado, las
Instituciones descentralizadas del Estado y demás
entidades de derecho público, hayan incorporado
metas de simplificación de trámites para su institu-
ción, dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2011-
2014 y en las Metas Presupuestarias Anuales.
¿Cuáles son los atributos con los que dota a su tra-
bajo en equipo?
A efectos de que el PND cumpla con su objetivo
global, con las funciones para las que es concebido,
REI en Calidad en la Administración Pública 11
se ha diseñado con base en los principios de inte-
gralidad, pertinencia, coherencia, carácter estratégi-
co y evaluable; criterios a los que se adiciona la orien-
tación hacia resultados, como elementos esenciales
de la gestión.
El establecimiento de metas se realiza mediante
un proceso de consenso entre los diversos enlaces
sectoriales y el personal técnico de MIDEPLAN. La
utilización de recursos analíticos tales como árboles
de problemas y la aplicación de metodologías parti-
cipativas, permite la priorización de acciones en fun-
ción de la solución de los problemas de mayor ur-
gencia.
Los diversos desafíos que esta visión encarna, re-
quieren de una participación protagónica del Estado,
de forma que sea capaz de movilizar los esfuerzos
nacionales y el apoyo internacional, hacia las gran-
des metas definidas. La capacidad de gestión debe
ser acorde a la complejidad de la tarea. En ese sen-
tido, el PND integra la propuesta del sector público,
para atender a esta visión.
¿Las metas son explícitas y monitoreadas por un
coordinador, o se espera que cada líder de equipo
cumpla los cometidos conforme sean los plazos, la
asunción de riesgos, la capacidad de convicción y
seguridad?
Los logros a los que apuntan las metas naciona-
les, deben verse como el resultado potencial de la
correcta implementación y efectividad de las accio-
nes diversas a ejecutar en cada nivel de la gestión
pública. El éxito de las acciones dependerá en gran
parte del compromiso serio con la ejecución de las
tareas, con la articulación adecuada y oportuna de
las mismas, con el seguimiento y la retroalimentación
de la gestión a fin de corregir errores y potenciar
avances. Se verá influenciado, claro está, por la evo-
lución del contexto internacional y la capacidad inter-
na para asimilar o responder a los mismos.
Se reitera que las propuestas se agregan en una
primera dimensión, de carácter nacional; que se
plasma en cuatro grandes ejes de acción, a saber:
i. Bienestar Social y Familia,
ii. Seguridad Ciudadana y Paz Social,
iii. Ambiente y Ordenamiento Territorial,
iv. Competitividad e Innovación.
Estos cuatro ejes agrupan la totalidad de las polí-
ticas, acciones, objetivos y metas que se articulan en
el PND.
12 REI en Calidad en la Administración Pública
CONSUELO HIDALGO
GÓMEZ
Directora División de
Promoción – Departamento
de Calidad de los Servicios
Agencia Estatal de
Evaluación de Políticas
Públicas y Calidad de los
Servicios
PATRICIA PALOMERA
RUFO
Departamento de Calidad
de los Servicios
Agencia Estatal de
Evaluación de Políticas
Públicas y Calidad de los
Servicios
Artículo de actualidad
Agenda 21 Local:
Responsabilidad Social
Ciudadana
RESUMEN
Para entender la importancia de la Agenda 21 Local como herra-
mienta de gestión pública se debe indagar en sus orígenes y com-
prender su objetivo final.
La Agenda 21 Local nace derivado de un acuerdo al más alto nivel
de compromiso político, como producto de la Conferencia de las
Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo en el año 1992.
Esta Conferencia surge con la necesidad de cambiar el modelo de
desarrollo que tendía al agotamiento de los recursos.
El nuevo modelo de desarrollo, el Desarrollo Sostenible, se presentó
como un concepto difícil que necesita ser analizado en todas sus fa-
cetas para materializarlo en un instrumento viable.
En el caso de la gestión pública, la Agenda 21 Local es una herra-
mienta de gestión que ayuda a abordar el desafío del desarrollo sos-
tenible en el ámbito local y, por consiguiente, a posibilitar la contribu-
ción a alcanzar la sostenibilidad global del planeta. Sin embargo,
para que verdaderamente sea útil a su fin, es imprescindible y nece-
sario incorporar la participación ciudadana con la finalidad de obte-
ner su corresponsabilidad, ya que finalmente son sus hábitos y sus
conductas los que, unidos, determinarán el éxito del modelo.
PALABRAS CLAVE
Desarrollo Sostenible – Agenda 21 – Carta de Aalborg – Participa-
ción Ciudadana
AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA REI en Calidad en la Administración Pública 13

INTRODUCCIÓN El desarrollo sostenible es

En 1972, en la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre el Medio Ambiente Humano celebrada en Esto-
colmo, se planteó, por primera vez de forma oficial, la
necesidad de prever el impacto que la actividad hu-
mana genera sobre los sistemas naturales y sociales
en su conjunto, con el fin de ajustar los usos humanos
a la capacidad de la naturaleza para soportarlos y re-
ducir los desajustes sociales.
En la década de los ochenta, Naciones Unidas en-
cargó a la doctora noruega Gro Harlem Brundtland la
dirección de la Comisión Mundial sobre el Medio Am-
biente y Desarrollo (CMMAD) para examinar los temas
críticos en esta materia y formular propuestas realistas
al respecto, partiendo de la premisa de cambiar el mo-
delo de desarrollo existente, ya que tendía a la des-
trucción, progresiva e irrecuperable, del medio natural
y aumentaba los casos de pobreza y vulnerabilidad.
En 1987, dicha comisión presentó su primer informe:
Nuestro Futuro Común, denominado también Informe
Brundtland, en el cual se acuña por primera vez el tér-
mino de desarrollo sostenible.
Aunque la idea general es fácil de entender, se pre-
senta como un objetivo algo difuso, difícil de llevar a la
práctica y evaluar, siendo necesaria una reflexión sobre
el alcance de su significado para entenderlo de forma
más precisa.
El Informe Brundtland apunta bajo su definición que
el desarrollo sostenible lleva implícitos una serie de lí-
mites impuestos por el estado actual de la tecnología y
de la organización social, así como la capacidad de la
biosfera de asimilar las actuaciones humanas y de pro-
veer recursos para el desarrollo de las mismas, lo que
deriva en la necesidad de usar adecuada y racional-
mente los recursos (Gómez, 2009).
Más adelante el informe advierte que «el desarrollo
sostenible exige que se satisfagan las necesidades
básicas de todos y que se extienda la oportunidad de
colmar sus aspiraciones a una vida mejor». Así, el
avance hacia un desarrollo sostenible supone intentar
satisfacer las necesidades de todos y en particular la
disminución de la pobreza y la inequidad existente, ya
que, de forma general podría afirmarse que la idea
siempre está asociada al aumento de bienestar indivi-
dual y colectivo (Gómez, 2009).
Considerando estos parámetros, parece que el
concepto de desarrollo sostenible nos lleva de vuelta a
la prehistoria, pero la evolución de la especie humana
ha sido posible gracias a su inteligencia, a su capaci-
aquel que satisface las
necesidades de la generación
presente, sin comprometer la
capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus
propias necesiadades
Informe Brundtland, 1997
dad de inventar para avanzar ante la adversidad. Esta
reflexión nos lleva a la tercera dimensión en esta idea,
el desarrollo económico. No obstante, vale la pena de-
tenerse en el término desarrollo, ya que no es sinónimo
de crecimiento. La diferencia entre ambos vocablos re-
side en que crecimiento requiere un consumo para au-
mentar en términos cuantitativos, mientras que desa-
rrollo persigue una mejora cualitativa que no implica
consumir necesariamente (López, 1998). Así, el objeti-
vo no es tener más, sino vivir mejor.
La inclusión de una cuarta dimensión, denominada
político-institucional, es fundamental para que la soste-
nibilidad se establezca de forma operativa en la socie-
dad, ya que, dicha dimensión dispone de estructuras
Dimensión
político-institucional
Dimensión
económica
Dimensión
social
Dimensión
ambiental
FIGURA 1.
Representación de las tres dimensiones básicas de
la sostenibilidad y la dimensión político-institucional
en su papel de carácter regulatorio
(Rocuts et al., 2009).
14 REI en Calidad en la Administración Pública CONSUELO HIDALGO GÓMEZ Y PATRICIA PALOMERA RUFO

dimensiones en la toma de decisiones holística, a cual-

Desarrollo Sostenible es un
quier escala y proyecto, con un enfoque integrado de
proceso de cambio progresivo análisis de todos los factores implicados en el asunto
en cuestión, buscando así la solución más equilibrada
en la calidad del ser humano, (Rocuts et al., 2009).
que lo coloca como centro y Para concluir este apartado, cabe señalar que den-
tro del contexto de crisis económica actual, la sosteni-
sujeto primordial del bilidad adquiere una especial importancia en todas
desarrollo, por medio del sus dimensiones, no sólo en la formulación de políti-
cas, sino también en la implantación de medidas den-
crecimiento económico con tro de las Administraciones Públicas, que en muchos
equidad social y la casos, suponen la reorganización de estructuras y
competencias1.
transformación de los métodos
de producción y de los patrones ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA A21L
Una vez marcado el punto de partida, la Asamblea
de consumo y que se sustenta General de las Naciones Unidas (ONU) decidió convo-
en el equilibrio ecológico y el car la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Medio Ambiente y Desarrollo en el año 1992. La ciu-
soporte vital de la región. Este dad de Río de Janeiro acogió a representantes de 179
países en la también denominada Cumbre de la Tierra,
proceso implica el respeto a la
con el objetivo final de definir una estrategia conjunta
diversidad étnica y cultural que permitiera avanzar hacia una sociedad más soste-
nible. Como producto del consenso logrado entre los
regional, nacional y local, así participantes, nace un compromiso político al más alto
como el fortalecimiento y la nivel de cooperación: la adopción del Programa 21, un
plan de acción global hacia el Desarrollo Sostenible.
plena participación ciudadana, Se trata de un documento extenso estructurado en
en convivencia pacífica y en cuarenta capítulos que recogen un conjunto de nor-
mas encaminadas a compatibilizar el desarrollo socio-
armonía con la naturaleza, sin económico con la conservación y protección del medio
comprometer y garantizando la ambiente, configurándose, de este modo, como ma-
nual de referencia para la determinación de políticas,
calidad de vida de las así como para la adopción de decisiones en los distin-
generaciones futuras tos niveles de gobierno.
Su capítulo 28: “Iniciativas de las autoridades loca-
les en apoyo del Programa 21” refleja la importancia
y procesos que pretenden articular las acciones que de las corporaciones locales de todo el mundo, ya que
se desarrollan en la misma hacia unos objetivos. Se constituyen un factor determinante en la consecución
constituye mediante marcos normativos establecidos de los objetivos del Programa 21 por sus competen-
por la propia sociedad, y a ella le corresponde el reto cias y su carácter de autoridad más cercana al pue-
de velar por el respeto de cada una de las otras tres blo. Por ello, insta a los poderes locales a ejercer su

1 HIDALGO, Consuelo. Evaluation of Public Administrations' Added Value To The Lisbon Strategy Goals (update 2010) [en linea]. [Ma-

drid, España] Junio, 2010 [citado junio 10, 2011] Disponible de European Public Administrations Network:
http://www.eupan.eu/3/92/&for=cat&pid=6&jsid=6&pid2=Studies
LÖFFLER, Elke. & PARRADO, Salvador. Towards sustainable Public Administration. [en linea]. [Madrid, España] Junio, 2010 [citado
junio 10, 2011] Disponible de European Public Administrations Network:
http://www.eupan.eu/3/92/&for=cat&pid=6&jsid=6&pid2=Studies
AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA REI en Calidad en la Administración Pública 15

responsabilidad en el programa implicando a sus ciu-
dadanos a través de un proceso de participación: la
Agenda 21 Local2.
En 1990 se fundó el Consejo internacional de inicia-
tivas ambientales locales (ICLEI), constituido como una
asociación de gobiernos locales, así como organiza-
ciones gubernamentales a nivel nacional y regional,
que han realizado un compromiso con el desarrollo
sostenible. Su misión es construir y apoyar un movi-
miento mundial de gobiernos locales para alcanzar
mejoras tangibles en las condiciones globales ambien-
tales y del desarrollo sostenible por medio de acciones
locales acumulativas. Por esto, una de sus líneas de
trabajo se desarrolla en torno a la implantación de un
proceso de Agenda 21 Local3.
Con este fin, el ICLEI organizó en 1994 en Aalborg
(Dinamarca) la I Conferencia europea de ciudades sos-
tenibles. En dicho evento fue presentada y aprobada
la “Carta de Aalborg”, un documento cuya firma com-
promete a participar en las iniciativas locales del Pro-
grama 214. Fue desarrollada en mayor medida, siendo
aprobada su versión revisada en la II Conferencia eu-
ropea de ciudades sostenibles, que se celebró en
1992 en Lisboa (Portugal) y que, junto con la “Declara-
ción de Hannover”, aprobada en Hannover durante la
III Conferencia europea de ciudades sostenibles, cele-
brada en el año 2000, contribuye al avance para el de-
sarrollo de estrategias para aplicar los principios de
sostenibilidad en los sistemas urbanos5.
En la Conferencia de Aalborg+10 en 2004, se hizo
una puesta en común de las diferentes experiencias
en la aplicación europea de la Agenda 21 Local du-
rante los diez primeros años, consensuando un nuevo
documento: “The Aalborg Commitments, inspiring futu-
res”, cuya firma supone la consideración de los Com-
promisos de Aalborg como un marco integrado, ya
que están diseñados como una herramienta práctica y
flexible para los logros locales, constituyendo cada
uno de ellos elementos clave de la sostenibilidad que
deben ser considerados en la planificación local para
la identificación de las prioridades, tareas y objetivos6.
Asimismo, su firma compromete a seguir unas pautas
en tiempos estipulados, por lo que se transforma en un
modelo de mínimos para la ejecución de la herramien-
ta de gestión pública Agenda 21 Local.
En un ámbito más internacional, la Cumbre de Jo-
hannesburgo por el Desarrollo Sostenible, se celebró
en 2002 con el objetivo de reafirmar e implementar los
compromisos de la Cumbre de Río. Sus resultados
quedaron recogidos en dos importantes documentos
adoptados por consenso: la “Declaración de Johan-
nesburgo sobre el Desarrollo Sostenible” y el “Plan de
Aplicación de las Decisiones de Johannesburgo sobre
el Desarrollo Sostenible”.
En el ámbito concreto de América Latina, se con-
cluye en Johannesburgo y se incorpora al plan de ac-
ción surgido en dicho evento la “Iniciativa Lationameri-
cama y Caribeña para el Desarrollo Sostenible”7. Ade-
más, se pueden identificar otras iniciativas a distintos
niveles de gobierno, resaltando la I Conferencia post
Johannesburgo de los Gobiernos Locales Latinoameri-
canos “Compromisos para el Desarrollo sustentable de
la agenda a la acción” celebrada en Nuñoa (Chile) en
el año 2002. En ella, se aprobó la “Carta de las Munici-
palidades Latinoamericanas para el Desarrollo Susten-
table”, más conocida como “La Carta de Nuñoa” (Coria
et al., 2011) que, al igual que la Carta de Aalborg para
Europa, se trata de un documento aprobado en un en-
cuentro promovido por el ICLEI y pretende definir una
metodología para trasladar la teoría a la práctica en la
asunción del capítulo 28 del Programa 21 por parte de
los gobiernos locales.

2 NACIONES UNIDAS. 1992. Texto definitivo de los acuerdos logrados por los gobiernos en la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre el medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD): Programa 21, Declaración de Río y Declaración sobre principios relativos a los
bosques. Río de Janeiro. Brasil
3 Sobre la base de la información: Consejo Internacional de Iniciativas Ambientales Locales (ICLEI). [Citado mayo 16, 2011]. Disponi-

ble en ICLEI web: http://www.iclei.org/

4 CONSEJO INTERNACIONAL DE INICIATIVAS AMBIENTALES LOCALES. 1994. Texto aprobado por los participantes de la I Confe-

rencia europea sobre ciudades sostenibles: Carta de Aalborg. Aalborg. Dinamarca.

5 AYUNTAMENT DE BARCELONA. 2002. Acción 21 Guía metodológica para avanzar hacia la sostenibilidad de Barcelona - Consell

Municipal de Medi Ambient i Sostenibilidad. Barcelona.

6 Sobre la base de la información: aalborgplus10.dk. [Citado abril 18, 2011]. Disponible en Aalborgplus10.dk Web: http://www.aal-

borgplus10.dk/default.aspx
7 FEDERACIÓN LATINOAMERICANA DE CIUDADES, MUNICIPIOS Y ASOCIACIONES DE GOBIERNOS LOCALES (FLACMA). 2005.

Guía para la Planificación Estratégica Sostenible Local (Agenda 21 Local): eslabón básico para superar la pobreza. México D.F., Mé-
xico. ISBN 968-7913-43-6.
16 REI en Calidad en la Administración Pública
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA A21L:
MÁS ALLÁ DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN
PÚBLICA
Conforme esta definición y atendiendo al papel que
asigna el Programa 21 a los poderes locales, la Agen-
da 21 Local es una herramienta de gestión que ayuda
a abordar el desafío del desarrollo sostenible en el ám-
bito local y, por consiguiente, a posibilitar la contribu-
ción a alcanzar la sostenibilidad global del planeta.
La Agenda 21 Local es un
proceso participativo y
multisectorial para alcanzar las
metas del Programa 21 a nivel
local a través de la preparación
e implementación de un plan
estratégico a largo plazo que
dirija los asuntos locales
prioritarios de desarrollo
sostenible
ICLEI, 1997
Aspectos clave de la Agenda 21 Local
El desarrollo de este proceso puede ser entendi-
do como una mera declaración de intenciones, o
bien, como un proceso de planificación y gestión a
largo plazo en el ámbito local que recoja los propósi-
tos y necesidades de generaciones futuras en térmi-
nos de sostenibilidad. Este segundo concepto re-
quiere más que la elaboración de un documento,
debe originar cambios importantes en la forma de
gobernar, ya que es lo que permitirá distinguir aque-
llas iniciativas de Agenda 21 Local que han adquiri-
do un compromiso real y promueven la institucionali-
8JUNTA DE CIUDADES DE CASTILLA-LA MANCHA. 2003. Guía práctica para el diseño, implantación y desarrollo de las Agendas
21 Locales en los municipios de Castilla- La Mancha en el marco del pacto ciudad habitable. Federación de Municipios y provincias
de Castilla – La Mancha. España.
CONSUELO HIDALGO GÓMEZ Y PATRICIA PALOMERA RUFO
zación de dinámicas hacia la sostenibilidad (Acebillo
et al., 2008).
La implantación en una comunidad local de la
Agenda 21 Local supone una serie de oportunidades
en la gestión pública local, derivadas de estas formas
de gobierno, como son la implicación de la población
en la mejora de la calidad ambiental, la democratiza-
ción de la gestión municipal, la integración de políticas
ambientales en políticas generales municipales, la me-
jora de la imagen pública. De la misma forma, puede
ser buena estrategia para anticiparse a problemas so-
ciales y ambientales, además de contribuir a asegurar
la transparencia y la rendición de cuentas a la ciuda-
danía.
IMPLANTACIÓN: DE LA AGENDA A LA ACCIÓN
Compromiso Institucional
El proceso se inicia con la firma de un Documento
Marco que, junto con el anexo de cualquiera de las
cartas anteriormente citadas, manifiesta el compromi-
so institucional del Municipio de asumir los principios
del desarrollo sostenible, así como de iniciar el proce-
so de Agenda 21 Local con la implicación de los ciu-
dadanos.
Una vez adoptado este compromiso, es necesario
definir una pauta de trabajo para la consecución de
los objetivos que se establecen en el mismo.
Diagnóstico Previo
Para concretar las actuaciones a llevar a cabo, es
indispensable realizar un Diagnóstico del Municipio
que proponga una panorámica de la situación de su
entorno natural y socio-económico, además de la inci-
dencia de sus actividades en el mismo. Este diagnós-
tico final parte de una Diagnosis Técnica, que preten-
de caracterizar y evaluar el territorio en términos de
sostenibilidad desde un punto de vista objetivo, cuyos
resultados son complementados (en su caso matiza-
dos) con una Diagnosis Ciudadana. En ella se recoge,
mediante encuestas, entrevistas y foros de debate, la
percepción y necesidades de los ciudadanos respec-
to a los factores ambientales, socio-económicos y or-
ganizativos del Municipio, en definitiva el conjunto de
problemas sentidos por la población8. El producto final
AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA
surge de la combinación de ambos diagnósticos para
llegar a una serie de oportunidades y problemas del
municipio.
Plan de Acción Local
Tras la difusión a la ciudadanía de los resultados re-
cogidos en el informe final de diagnóstico (Informe de
Diagnóstico Municipal) se fijarán los objetivos genera-
les o ejes estratégicos que marcarán el desarrollo de
la entidad local a largo plazo, partiendo de las reco-
mendaciones elaboradas con las conclusiones extraí-
das en el mismo. Mediante la elaboración de un Plan
de Acción Local se lleva a cabo la planificación para
ejecutar, de una manera coherente, las propuestas y
actuaciones concretas que se propongan para la con-
secución de dichos objetivos o estrategias, que guia-
rán la gestión hacia un desarrollo sostenible.
Cada una de estas líneas estratégicas se despliega
en Programas de Actuación, que deben detallar los pro-
blemas y oportunidades a los que se refieren, así como
los criterios y objetivos específicos por los que se rige,
además de las actuaciones o proyectos concretos a de-
sarrollar para la consecución de los mismos.
El uso de material de soporte, a modo de docu-
mentación, resulta de utilidad para asegurar el éxito en
la ejecución del plan, ya que resume elementos pro-
pios de cada actuación9. Aunque todos ellos refieren
al propio plan, algunos son de carácter puramente
descriptivo, mientras que otros, como son los horizon-
tes temporales y los indicadores definidos para su de-
sarrollo, responden, simultánemente, al proceso eva-
luativo del avance de las mismas y por extensión al del
propio proceso de Agenda 21 Local.
Plan de Evaluación y Seguimiento
Tal y como ya se apunta en el párrafo anterior, el
Plan de Evaluación y Seguimiento debe orientarse
hacia la “retroalimentación del sistema”. Esto requiere
que el monitoreo y la evaluación no sólo se centre en
la medición de resultados o impactos, sino también en
la evaluación de los procesos (Acebillo et al., 2008).
Para conseguirlo, por un lado, es preciso definir un
conjunto de indicadores, coherentes con los utilizados en
9 AYUNTAMENT DE BARCELONA. 2002. Acción 21 Guía metodológica para avanzar hacia la sostenibilidad de Barcelona - Consell
Municipal de Medi Ambient i Sostenibilidad. Barcelona.
10 JUNTA DE CIUDADES DE CASTILLA-LA MANCHA (2003). Guía práctica para el diseño, implantación y desarrollo de las Agendas
21 Locales en los municipios de Castilla- La Mancha en el marco del pacto ciudad habitable. Federación de Municipios y provincias
de Castilla – La Mancha. España.
REI en Calidad en la Administración Pública 17
la fase de diagnóstico, que ofrezcan una visión global del
grado de mejora de sostenibilidad del municipio.
Por otro lado, es necesario definir un Sistema de In-
dicadores que evalúe la consecución de objetivos del
Plan de Acción, mediante el seguimiento de las actua-
ciones de una forma concreta, manejable y práctica,
con el fin de que la información recogida genere lec-
ciones aprendidas que permitan la verificación y ac-
tualización de los contenidos o alcances del mismo10.
Declaración de Sostenibilidad
Finalmente, la Entidad Local debe elaborar un infor-
me periódico de carácter divulgativo denominado De-
claración de Sostenibilidad. En él se debe informar a
los ciudadanos del estado de sostenibilidad del Muni-
cipio y de las actuaciones del Plan de Acción Local,
adquiriendo así nuevamente un compromiso público y
promoviendo una gestión transparente.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Objetivos fundamentales con los que
se estructura el Plan de Acción Local
PROGRAMAS DE ACTUACIÓN
Conjunto coherente y estructurado
de acciones concretas para alcanzar
los objetivos
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Actuaciones concretas a realizar
FIGURA 2.
Estructura y contenido de un Plan de Acción Local.
Elaboración propia a partir de datos en Moreno, 2006.
18 REI en Calidad en la Administración Pública
LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA COMO GARANTE
DE ÉXITO EN EL PROCESO DE A21L
Para una buena gestión sostenible local es impres-
cindible y necesario incorporar la participación ciuda-
dana con la finalidad de obtener su corresponsabili-
dad.
La participación debe estar presente en cada una
de las etapas del proceso de Agenda 21 Local, ya que
aporta sostenibilidad a las decisiones tomadas desde
los poderes públicos. La incorporación de un proceso
participativo permite que estas decisiones partan de
un conocimiento verdadero de la realidad y de las ne-
cesidades de la sociedad (Acebillo et al., 2008). Igual-
mente, favorece su implantación eficaz puesto que ge-
nera en los ciudadanos un sentimiento de pertenencia
al grupo social y al medio al que pertenecen, así como
de adhesión al proceso de Agenda 21 Local, aumen-
tando su responsabilidad con el mismo. Por extensión,
lo convierte en un programa apreciado por la ciudada-
nía y que, por tanto, los poderes públicos están obliga-
dos a mejorar11.
Sin embargo, existen riesgos inherentes a la partici-
pación en los procesos de Agenda 21 Local. Por ejem-
plo, para evitar que éstos estén acaparados por pers-
pectivas tecnocráticas (Acebillo et al., 2008), es funda-
mental que la participación no sólo sea entendida
como una mera recogida de propuestas, sino como
modelos tendentes al diálogo en red multidireccional
entre todos los agentes implicados.
Con este fin, cabe destacar que la existencia de
marcos legales que respaldan o promulgan la toma de
decisiones participativa, además de la existencia de
estructuras organizativas en los gobiernos locales que
aboguen por este tipo de metodologías, ayudan a la
legitimación de los procesos participativos (Acebillo et
al., 2008).
En otro orden, es de vital importancia contar con
estrategias adecuadas de comunicación que fomen-
ten la participación, poniendo especial cuidado en los
canales de comunicación utilizados. Asimismo, la infor-
mación y comunicación debe ser recíproca, por un
lado para acercar a los participantes a la realidad
sobre la que están discutiendo y, por otro, para au-
mentar la visibilidad y transparencia de los procesos
11 GRUPO DE TRABAJO 18 VII CONGRESO NACIONAL DE MEDIO AMBIENTE [en línea] [Madrid, España] [2004] [citado junio 15,
2011]. Documento final “Mecanismos de participación ciudadana en los Procesos 21”. Fundación CONAMA. Disponible de Funda-
ción CONAMA web: http://www.conama.org/documentos/gt18.pdf
CONSUELO HIDALGO GÓMEZ Y PATRICIA PALOMERA RUFO
Los procesos participativos en
la Agenda 21 Local permiten la
integración de nuevas
temáticas, satisfacer nuevas
espectativas y avanzar hacia
modelos en red en clave más
ciudadana y participativa, en las
que las interacciones y la
necesidad de relacionarse
resultan esenciales
Red Local de Sostenibilidad de
Cantabria, 2007
participativos y del proceso de la Agenda 21 Local en
sí mismo.
CONCLUSIONES
El paradigma del Desarrollo Sostenible debe ser
entendido como un proceso de cambio progresivo con
unos límites implícitos, que supone intentar satisfacer
unas necesidades mínimas y que está orientado hacia
una mejora cualitativa. Así, la sostenibilidad cuenta con
una cuarta dimensión en el ámbito político-institucional,
que debe velar por el respeto de sus dimensiones am-
biental, económica y social.
En este proceso de cambio, los poderes locales
cumplen un papel fundamental por sus competencias
y cercanía a los ciudadanos. Así, tras dos décadas de
ensayo y error, la Agenda 21 Local se perfila como una
herramienta para abordar el desarrollo sostenible, que
requiere importantes cambios en las relaciones socia-
les y políticas.
El éxito de este proceso radica en el nivel de parti-
cipación de sus ciudadanos, ya que si es amplio y re-
presentativo, el proceso adquiere más aceptación, le-
AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA REI en Calidad en la Administración Pública 19

PLAN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA

COMPROMISO DIAGNÓSTICO PLAN DE PLAN DE DECLARACIÓN

INSTITUCIONAL MUNICIPAL ACCIÓN LOCAL SEGUIMIENTO DE
SOSTENIBILIDAD

Diagnosis Establecimiento FIGURA 3.

Técnica de objetivos Sistema de Informe Figura 3: Representación del papel
indicadores de periódico
Sostenibilidad divulgativo
de los planes de participación y
comunicación en el proceso
Firma de un Planificación de A21L.
Diagnosis
Documento Cualitativa
de Fuente: Elaboración propia.
Marco actividades

Retro- Compromiso
Documento Puesta en alimentación y
Informe de marcha de del sistema transparencia
Diagnóstico actividades

PLAN DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN

gitimidad y un mayor ajuste al perfil del conjunto de la
población. Es por ello que, además de la planificación
del propio proceso de Agenda 21 Local, cobra espe-
cial relevancia el desarrollo de un Plan de Participa-
ción Ciudadana y un Plan de Información y Comunica-
ción asociados al mismo de forma bidireccional.
REFERENCIAS
— ALIANZA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE
DE CENTRO AMÉRICA. [Citado mayo 16, 2011]. Dis-
ponible en la web de Comisión Centroamericana de
Ambiente y Desarrollo (CCAD):
http://www.ccad.ws/antecedentes/alides/alides.htm
— ACEBILLO BAQUÉ, Miriam; CALABUIG
TORMO, Carola; PERIS BLANES, Jordi. Fundación Ca-
rolina: Avances de investigación 21. La agenda 21
local como instrumento para la gobernanza democráti-
ca local. [En línea] [2008] [citado mayo 10, 2011] Dis-
ponible en Internet: http://www.fundacioncarolina.es/es-
ES/publicaciones/avancesinvestigacion/Documents/ag
enda21.pdf
— BRUNDTLAND, Gro Harlem. 1987. Our Common
Future. Oxford, Oxford University Press. CMMAD. Tra-
ducción Nuestro Futuro Común. Madrid: Alianza Ed.
— CORIA, Lorena G; ANTEQUERA BAIGET, Josep;
OSÓRIO, Lisete. La Agenda 21 Local Reseñas desde
Iberoamérica, Edición electrónica gratuita. [En línea]
[2011] [citado mayo 10, 2011] Disponible en Internet:
http://www.eumed.net/libros/2011a/903/
— GÓMEZ SAL, Antonio. 2009. Veinte años desde
Brundtland. Razones para una ciencia de la sostenibi-
lidad. Ambienta, 88: 28-45.
— LÓPEZ RODRÍGUEZ, Ramón. 1998. El desarro-
llo sostenible: ¿Una utopía o una necesidad urgente?
Revista Complutense de Educación, 9(2): 257-274.
— MORENO, Garbiñe Henry. La innovación en la
gestión municipal. Agenda local 21. Azertia Consul-
ting. [En línea] [2006] [citado mayo 25, 2011] Disponi-
ble en Internet:
http://www.avic.es/archivos/Agenda.pdf
— RED LOCAL DE SOSTENIBILIDAD DE CANTA-
BRIA. 2007. Guía para el diseño y la dinamización de
procesos participativos en las Agendas 21 Locales de
Cantabria. Consejería de Medio Ambiente. Centro de
Investigación del Medio Ambiente Consejería de Medio
Ambiente (CIMA). Gobierno de Cantabria.
— ROCUTS, Asthriesslav; JIMÉNEZ, Luis M.; NA-
VARRETE, Marcela. 2009. Interpretaciones visuales de
la sostenibilidad: Enfoques comparados y presenta-
ción de un Modelo Integral para la toma de decisio-
nes. Revista Internacional de Sostenibilidad, Tecnolo-
gía y Humanismo, 4: 1-22.
20 REI en Calidad en la Administración Pública

JUAN ANTONIO CABRAL DUBA

Juez Civil y Comercial
Poder Judicial de Salta
Distrito Centro
Argentina ARGENTINA
Nuestras Administraciones

Principios
cuantitativos de la
economía con
directa aplicación al
derecho - valoración
y seguridad jurídica

INDICADORES DE CONTEXTO
País: Argentina
Provincia: Salta
Ciudad: Salta
Población de impacto: 1 millón aproximadamente

RESUMEN ANALÍTICO
Exponer una estructura unificada de los principios
cuantitativos de la economía con directa aplicación
al Derecho, con el examen de las herramientas bá-
sicas de la equidad, principios matemáticos y teo-
ría de la decisión judicial, con ponderación de los
números índices de depreciación de bienes y mo-
nedas, política monetaria y financiera del Banco
Central de la República Argentina, con directa apli-
cación a los principios contables, leyes de emer-
gencia y principios normativos de valuación de la
propiedad, cuestiones alimentarias de honorarios y
el aspecto métrico de valuación por los índices que

varían al cambiar los presupuestos que da origen
a los negocios, se detraen los casos de indemni-
zaciones tarifadas y los que permiten la sana crí-
tica de valoración de los jueces.
PALABRAS CLAVE
costos innecesarios – burocracia judicial – im-
pacto de la economía – seguridad jurídica – inefi-
ciencia judicial
i la justicia incide en más del 2% del PBN y su
S financiamiento también influye en la seguridad
jurídica por su doble control de otros poderes y
solución de conflictos, su actuación tiene im-
pacto directo sobre las calificaciones internacionales
para decidir sus inversiones. Un sistema ineficiente,
aleja alrededor de 1,5% de inversiones y la calificación
de alto riesgo del país apareja por cada grado de cali-
ficación de la deuda externa, una incidencia directa en
dólares anuales de inversión afectando la tasa de inte-
rés, competitividad y encarecimiento de créditos por
los problemas de recupero de los mismos.
Un enfoque analítico enfatiza la naturaleza normati-
va de la contabilidad para pasar a ser tan importante
como el de la propiedad, para obstar por la teoría de
los flujos de fondos en donde el derecho como disci-
plina aplicada, ha quedado en el tiempo por la globali-
zación y, el centro del problema de los juicios, está en
la teoría de la valuación advirtiendo que la inmutabili-
dad patrimonial cede cuando circunstancias extraordi-
narias modifican los presupuestos en el cual se apoya
el orden jurídico (Corte Suprema de la Nación Argenti-
na B 139 LXXXIX), como fueron las leyes de emergen-
cia económica, social, económica administrativa, finan-
ciera y cambiaria (Ley Argentina Nº 25.561). Las deci-
siones judiciales en la economía normativa y positiva
racionalizan y maximizan la eficiencia con patrones de
comportamiento y costos en el curso de una conduc-
ta, pero hasta qué punto los costos distribucionales so-
ciales son dominantes para que las decisiones tengan
una adecuada proporción instrumental en una socie-
dad justa que dependa de un cálculo de costo y be-
neficio. La judicialización provocada por la crisis, ahora
también en Europa, señala la necesidad de una teoría
de la valuación de bienes para componer la base de
datos de cada cosa y en donde el derecho realiza el
juicio de valor sobre el agregado social que en la ma-
REI en Calidad en la Administración Pública 21
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA.
JUAN ANTONIO CABRAL DUBA
yoría de los casos es el mercado y, esto, porque su
fundamento parte de un presupuesto tácito de la base
del negocio, presuposición que limita la voluntad de
los convenios frente a la modificación de los medios
económicos que provoca el problema de equilibrio y
contenido intrínseco de la obligación. También los ajus-
tes de óptimo se vuelcan al proceso con principios re-
alistas para que la teoría de la decisión judicial con-
temple el equilibrio general y el particular, sin desarti-
cular la sustancia del derecho y la tasa proyectada, in-
cluso en los honorarios profesionales, que son alimen-
tarios y deben remunerarse equitativamente como
componente social de la justicia.
Los sistemas de valoración son: Valor razonable
(es el importe por el que puede ser adquirido un acti-
vo, liquidado un pasivo, y se determina sin deducir los
gastos de transacción que con carácter general se
calcula con referencia a un mercado activo, si este no
existe, se aplican los métodos de valoración numéri-
cos, por ejemplo, el del CER – un factor de estabiliza-
ción inventado en la Argentina). Valor neto realizable
(es el obtenido por la venta en un mercado, deducido
los costos necesarios para llevarlo a cabo o para com-
pletar la producción de un bien). Valor actual (es el
derivado de los flujos de fondos a recibir o entregar
en un negocio debidamente actualizado). Valor de uso
(es el valor actual de los flujos de fondos esperados
teniendo en cuenta su estado actual y actualizado a
un tasa de descuento, a lo que se adicionan los ajus-
tes por riesgos futuros, por ejemplo, el caso del régi-
men de la propiedad participada, en particular se in-
cluyen en este valor de uso los costos amortizados de
un instrumento financiero, sea activo o pasivo, en los
que se aplica el tipo de interés efectivo de la diferen-
cia entre el importe inicial y el valor de reembolso al
vencimiento, y que en caso de tratarse de un activo
inmovilizado como una casa, se corrige el valor a tra-
vés de la amortización según los años de vida útil, el
cual se calcula amortizando la misma cantidad todos
los años, y el cociente entre la base de cálculo y el
número de años de vida útil del bien, resulta de la di-
visión entre el valor del bien y el número de años útil
del mismo, llamado “sistema lineal”). Valor contable
(es el registrado en los libros, si corresponde, incluye
la amortización acumulada y cualquier corrección va-
lorativa por deterioro). Valor residual (es el estimado
por su eventual venta al final de la vida útil del bien,
deducidos los gastos necesarios para su eventual re-
moción).
22 REI en Calidad en la Administración Pública
Principios cuantitativos de la economía con directa aplicación
al derecho - valoración y seguridad jurídica
Como se ve, aplicar la escala del art. 6 numeral de
la Ley de Aranceles de la Provincia de Salta, Repúbli-
ca Argentina, implica también qué valor se define en el
juicio para llegar a una equidad en la remuneración
arancelaria, aunque son muchos los criterios, el valor
razonable, refleja el valor de mercado, pero no es ex-
cluyente de otros porque los activos y pasivos intangi-
bles no pueden derivarse sino de la aplicación del
costo histórico. De esta manera, el art. 9 de la Ley de
Aranceles explica cuáles deben ser los asimiladores
de precio de un inmueble, pero no destaca qué criterio
de valor aplicar y especialmente, remite a un eventual
perito establecer los valores de precio, zona, plaza, sin
observar la valoración inicial y final de un activo mate-
rial, lo que representa la complementación analítica si-
guiente: Los inmovilizados materiales al tratarse de bie-
nes empleados en un proceso productivo o bien inver-
siones inmobiliarias, pero que en ambos casos son ac-
tivos, en principio, no corrientes, la estimación o valo-
ración inicial lo es por el costo de adquisición y demás
costos directamente imputables a los mismos, inclu-
yendo razonablemente los indirectos, como por ejem-
plo, los gastos necesarios para poner en funcionamien-
to un activo. Estos activos se corrigen contablemente
por la depreciación que puede ser en el proceso de
producción o de vida útil por tres sistemas: lineal, fun-
cional y de números dígitos. El primero de práctica
usual toma la cuota anual = (al valor inicial – valor resi-
dual) / números de años; en particular, los inmoviliza-
dos materiales como inmuebles sin edificar, su precio
incluye los gastos de adquisición y acondicionamiento,
si son construcciones, el valor de adquisición sobre la
base de los elementos de carácter permanente más
impuestos, honorarios y proyectos de obras. Si se trata
de inversiones inmobiliarias para obtener plusvalía o
rentas, se toma el valor de adquisición, producción
con la corrección de amortizaciones por los años de
vida útil, la valoración posterior partirá del reconoci-
miento base anterior menos la amortización acumula-
da, y en su caso, el importe acumulado por el deterio-
ro del valor reconocido. Los Inmovilizados intangibles
son derechos susceptibles de valoración económica
identificados por el carácter monetario y por exclusión
de apariencia física de usual aplicación en los proce-
sos de cobro de pesos, acciones de simulación y frau-
de a la ley en que se cuestionan el precio vil, entre
otros, de una operación, o en su caso el valor de dife-
rencia entre el activo y el pasivo en la transferencia a
un fondo de comercio o aplicaciones informáticas, de
La judicialización provocada por
la crisis, ahora también en
Europa, señala la necesidad de
una teoría de la valuación de
bienes para componer la base
de datos de cada cosa y en
donde el derecho realiza el
juicio de valor sobre el
agregado social que en la
mayoría de los casos es el
mercado
manera que, su valoración es por el precio de adquisi-
ción o por los costos directos atribuibles hasta que
dicho activo cumpla las condiciones para su reconoci-
miento. En esto no se aplica el valor razonable para
evitar estimaciones subjetivas o voluntarias sino todos
los costos demostrados por prueba y que verifiquen
los efectivos gastos generales, las ineficiencias o pér-
didas que además estén reflejadas en un balance
como gastos de ejercicio con fundadas razones técni-
cas del mismo como de eventual rentabilidad econó-
mica, por ejemplo. En el fondo de comercio se identifi-
ca su transmisión con un valor razonable entre los ac-
tivos transferidos y los pasivos asumidos más los ele-
mentos que en la ley respectiva Nº 11867 (Argentina) y
en el proyecto del Senador Michelson habla de la clien-
tela, la zona y demás elementos inmateriales que inte-
gran el negocio transmitido. Se incluyen en estos in-
movilizados los arrendamientos, convenios locativos,
cuando se perciben sumas de dinero por la utilización
de un activo durante un tiempo determinado y a lo que
se adicionan los arrendamientos financieros o mutuos
bancarios en que se transfieren los riesgos y benefi-
cios inherentes a la cosa fungible entregada o activo
entregado, lo que implica una valoración inicial y final
diferenciada. Los activos no corrientes se valoran por
el valor contable o el valor razonable, el que sea menor,
y por último, la valoración de las existencias lo será por
su precio de adquisición o el costo de producción y si
necesitan un período de tiempo superior al año fiscal
para ser vendido, se le realizará una valoración poste-

rior que incluyan las correcciones por deterioro de las
existencias o cuando exista una diferencia entre el
valor realizable y el precio de adquisición o costo de
producción. Los fondos propios de una empresa están
representados por los recursos de financiación propia
(capital social - desembolsos pendientes - acciones
propias + prima de emisión) más autofinanciación (re-
servas +/- resultados del ejercicio + remanente - resul-
tados negativos de ejercicios anteriores - dividendos a
cuenta). Ello nos introduce en el tema del capital reco-
gido a su valor nominal de la emisión de las acciones
de una empresa, las reservas, hasta qué porcentajes
son reservas especiales o legales, estatutarias, su
amortización, el valor de las acciones (nominal, de emi-
sión, bursátil y teórico contable), lo cual lleva a consi-
derar en los procesos de disolución societario, división
de bienes comunes, la consideración de cuál es el
valor teórico y real de una sociedad para de allí esta-
blecer la escala del art. 6 de la ley de aranceles cita-
da, en los procesos de regulación de honorarios. Para
esto se debe distinguir entre el valor teórico y el real,
tradicionalmente el balance de situación representa
patrimonialmente la empresa, sin embargo, esto pre-
senta muchas limitaciones contables de la situación
económica que normalmente se traduce en el precio
de adquisición y no en el valor de mercado a efecto
del registro contable, de forma que la información deja
de ser útil y relevante para que de esta manera, se co-
rrija el valor teórico contable, que normalmente coinci-
de con el patrimonio neto, que es una manera intuitiva
y aproximada del fondo propio, y entonces se aplica el
valor ajustado en el que se incorpora al valor anterior
(valor contable), las plusvalías tácitas que presentan
sus activos y que no tiene reflejo en su contabilidad y
esto se realiza a través de dos procesos que se pue-
den tener en cuenta: el de liquidación (que implica el
valor de mercado incorporando márgenes y plusvalías
tácitas como posibilidades de cobro de créditos) o
valor sustancial (es el importe a satisfacer si se quiere
adquirir el activo en el momento actual).También está
la valoración según el beneficio (según el indicador de
los títulos representativos del capital de la empresa,
métodos del Fondo de Comercio de cuantificación
complicada subjetiva porque son activos intangibles) y
el descuento de flujos de fondos (que son los espera-
dos en el futuro, con una tasa de descuento en función
de la rentabilidad que se le exija a la inversión).
La disminución de la tasa de crecimiento de la pro-
ductividad, stock petroleros y mundialización de los
REI en Calidad en la Administración Pública 23
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA.
JUAN ANTONIO CABRAL DUBA
procesos productivos, acarrean una baja en la tasa de
crecimiento de acumulación de capital y análisis, retra-
sa el proceso de inversión, y el crecimiento indexado
de los salarios como manifestación de exclusión social
a partir de 1970. En el 80, para controlar la crisis, la
nueva forma de acumulación fue la apertura del co-
mercio exterior, privatización y desregulación, hasta
hacer crecer la tasa de ganancia cuya especulación fi-
nanciera desvió los excedentes no fortaleciendo los
procesos de acumulación de capital. En esto, los jue-
ces no pueden estar como si los datos económicos no
existieran, de manera que, la valoración es una explo-
ración de paciencia y de principios insospechados
que edifican itinerarios de leyes que incluso en la emer-
gencia perduran y, en el fondo, la suma de la humani-
dad es para elevarnos y en donde cada uno represen-
te sus acciones directas para actuar del modo correc-
to y la conducta justa.
CONCLUSIÓN
La teoría de la valuación tendrá un examen interno
y operativo de estos elementos. El Derecho corrige las
divergencias de mercado por las cuales el derecho de
propiedad clásico es más amplio en el escenario co-
munitario actual dominado por la ganancia, desperso-
nalización y legalidad formal de los procedimientos.
BIBLIOGRAFÍA
— CABRAL DUBA, JUAN ANTONIO. 2010. Econo-
mía Normativa I y II - Capítulo III: pág. 19; Capítulo IV:
Economía Normativa, Positiva y Teoría de la Eficiencia;
Capítulo V: Doctrina del Abuso del Derecho; Capítulo
VI; Honorarios Montos del Proceso. Cabral Duba, Juan
Antonio. 2010. Valoración Economía Normativa II en
Temas Judiciales. Diciembre de 2010. Nº 1, pág. 6.
24 REI en Calidad en la Administración Pública

LIC. MYRIAM CABEZAS G., MBA

Miembro de la REI en Calidad en la
Administración Pública

COSTA RICA
Nuestras Administraciones

El Modelo
de Valoración de
Bienes Inmuebles
como facilitador de
trámites en la
valoración de
terrenos
por parte de las
municipalidades
INDICADORES DE CONTEXTO
costarricenses País: Costa Rica, San José
Institución: Órgano de Normalización Técnica,
Dirección G. de Tributación, Ministerio de Hacienda
Director: Ing. Alberto Poveda A.
Población a la que impacta el modelo: Impacta al
100% de la población del país, que al momento es
de 4.615.518 habitantes.

El Órgano de Normalización Técnica en adelante

ONT, fue creado por Ley 7509 de 19 de junio de
1995, que establece en su artículo 12: “…ARTÍCU-
LO 12.- Creación del Órgano de Normalización
Técnica. Créase el Órgano de Normalización Téc-
nica con desconcentración mínima y adscrito al Mi-
nisterio de Hacienda. Será un órgano técnico es-
pecializado y asesor obligado de las municipalida-
des. Tendrá por objeto garantizar mayor precisión y
homogeneidad al determinar los valores de los bie-
nes inmuebles en todo el territorio nacional; ade-
más, optimizar la administración del impuesto…”

El Modelo de Valoración fue desarrollado por el
Órgano de Normalización Técnica a efectos de
proveer a las municipalidades, funcionarios valua-
dores del Ministerio de Hacienda, otras institucio-
nes gubernamentales y a los peritos valuadores
privados del país, es una herramienta informática
que sirve para la valoración de bienes inmuebles y
está conformada por el programa de valoración y
las plataformas de valores por zonas homogéneas.
PALABRAS CLAVE
Plataformas de valores de terrenos por zonas
homogéneas: son documentos físicos y electró-
nicos constituidos por mapas que representan las
diferentes zonas homogéneas para cada uno de
los distritos y cantones del país.
Zonas homogéneas: son un conjunto de bienes
inmuebles con características similares, tomando
en cuenta su uso. Dentro de ellas se determina
un lote cuyas características son las más frecuen-
tes dentro de la zona, al cual se le asigna un valor
y se denominado lote tipo.
Programa de Valoración: programa que automati-
za el modelo de valoración el que posee una serie
de factores que una vez alimentados por el intere-
sado, a través de los medios matemáticos defini-
dos, genera el valor de un bien inmueble; referen-
cia que puede ser utilizada por el perito para emi-
tir su criterio técnico en caso de compra-venta o
bien para la determinación del monto base de
cobro del impuesto sobre bienes inmuebles.
INTRODUCCIÓN
El Órgano de Normalización Técnica (ONT) es el
asesor obligado por la ley para dar a las municipalida-
des del país, asesoría técnica e instrumentos técnicos
para ser usados en la determinación, cobro y adminis-
tración de bienes inmuebles (ochenta y un municipali-
dades y ocho consejos de distrito). A efectos de cum-
plir con esta prescripción normativa, el ONT, cuenta
con una plantilla de asesores municipales que se des-
plazan por todo el país, dando asesoría técnica en
sitio, a las municipalidades designadas a cada uno de
ellos, con un trato personalizado, así como ofreciendo
capacitación en materia legal, técnica, así como uso
de los programas e instrumentos que se han elabora-
REI en Calidad en la Administración Pública 25
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA.
MYRIAM CABEZAS G
do para su gestión tributaria; además se cuenta en
planta con un equipo de expertos en la materia, mate-
ria jurídica e informática que desde las instalaciones fí-
sicas, apoyan vía teléfono, correo electrónico o en
forma presencial a los usuarios-clientes que requieran
del servicio.
En cumplimiento, el ONT ha diseñado el programa
de valoración, las plataformas de valores de terrenos
por zonas homogéneas y el Manual de Valores Base
Unitarios por Tipología Constructiva, instrumentos téc-
nicos que periódicamente son revisados y actualiza-
dos dentro de la filosofía de una mejora continua y sos-
tenida en el tiempo, a efectos de adecuarse a las ne-
cesidades del usuario tanto interno como externo.
EXPOSICIÓN DE LA EXPERIENCIA
Descripción de los componentes del modelo de
valoración del ONT
El modelo de valoración, está conformado por el
programa de valoración (VALORA) y las plataformas
de valores de terrenos por zonas homogéneas y el Ma-
nual de tipología constructiva, que a continuación se
describen:
1. El programa de valoración (VALORA)
Es el instrumento desarrollado por el ONT, a efec-
tos de que las municipalidades del país, los funciona-
rios tributarios y los peritos valuadores privados, lo uti-
licen para hacer los avalúos. Es un programa informá-
tico que a través de la inserción de la información del
terreno que se requiere valorar en los factores prede-
terminados en el sistema, entiéndase: en terrenos ubi-
cados en zona urbana, los factores que utilizan son:
frente, extensión, nivel, tipo de vía, servicios 1, servi-
26 REI en Calidad en la Administración Pública
El Modelo de Valoración de Bienes Inmuebles como facilitador de trámites
en la valoración de terrenos por parte de las municipalidades costarricenses

cios 2, regularidad, ubicación y pendiente y en la zona los que se ha dividido él mismo en zonas homogéne-
rural: Frente, extensión, tipo de vía, servicios 2, pen- as. Las zonas homogéneas, son “…conjunto de bie-
diente, hidrología y uso de Suelo, y a través de la apli- nes inmuebles en una misma zona de desarrollo (urba-
cación de ecuaciones matemáticas predefinidas reali- na o rural), que tiene un mismo uso específico (comer-
za el proceso y determina el mejor valor posible; el cio, residencial, industrial, agrícola, pecuario, forestal),
programa valora, genera el valor de referencia del bien con una clasificación de tipo de uso y valores simila-
inmueble (terreno, predio o bien inmueble), a efectos res, con extremos de valor definidos y que es suscep-
de que el funcionario municipal o al perito lo use como tible de delimitar en un mapa y de fácil apreciación…1”
un referente a efectos de determinar el valor de del te- En la que se predetermina un lote tipo o modelo que
rreno o bien inmueble que esté valorando. será de referencia para la valoración de otros con sus
mismas características.
2. Las plataformas de valores de terrenos por zonas De previo a la última actualización de estos instru-
homogéneas mentos (2008), los profesionales de ONT como contra-
Las plataformas de valores están conformadas por parte y un equipo de expertos contratados con finan-
los Mapas (vías, pendientes y capacidad de uso de ciamiento externo y bajo el Programa de Regulariza-
las Tierras), que son complementados por la Matriz de ción de Catastro y Registro, se dieron a la tarea de vi-
Información de Zonas Homogéneas (Cuadro resumen sitar los diferentes sitios del país y realizar el trabajo de
que contiene la información con las características de campo, con el uso de diferentes instrumentos técnicos
cada lote y/o finca tipo y el valor base de la misma, al de medición y software especializado a efectos de la
que se le aplica el método e valoración para lograr definición de las zonas homogéneas y plasmarlas en
contar con el valor ajustado de la finca o lote, confor- el documento electrónico, que se acompaña de las
me a los lineamientos técnicos emitidos por el ONT); el memorias de cálculo y demás información base para
Informe Técnico (posee una descripción del cantón, el diseño del producto final. Todos los productos pre-
desde el punto de vista
histórico, socioculturales,
geomorfológico, etc.; des-
cribe las variables utiliza-
das e incorpora un proce-
dimiento en detalle de
cómo se hizo la platafor-
ma) y la Memoria de Cál-
culo (es un documento
electrónico que contiene
la información de respal-
do, cálculos, formularios,
entrevistas, fotos de res-
paldo, descripción de
zona homogénea y limites
y como se llegó al valor).
Los documentos de las
zonas homogéneas, se
presentan en versión elec-
trónica y de documento fí-
sico; representan las ca-
racterísticas físicas de
cada distrito y cantón, en

1 Opinión del Ing. Miguel Hernández Benavides. Funcionario ONT


sentados por la empresa contratada fueron revisados
y aprobados por ONT.
Dentro de visión de servicio al usuario, se atienden
todas aquellas solicitudes de modificación y/o correc-
ción de plataformas, que son presentadas por las mu-
nicipalidades con la debida información probatoria y a
las que de aprobarse el cambio, se realizan los ajustes
y/o modificaciones que sean necesarias a efecto de
satisfacer las necesidades de nuestro cliente-usuario
externo, que en su gran mayoría son las municipalida-
des del país, colegios profesionales, instituciones pú-
blicas, instancias judiciales y del cliente interno tanto
del mismo Órgano como de otras áreas del Ministerio
de Hacienda.
3. Manual de Valores Base Unitarios por Tipología
Constructiva
Este manual, es parte del modelo de valoración de
bienes inmuebles del Órgano de Normalización Técni-
ca (ONT), este modelo está diseñado para determinar
el valor de estos bienes para efectos tributarios (ley
7509 y sus reformas), en el caso de las municipalida-
des. Además para efectos de las valoraciones realiza-
das por la Dirección General de Tributación; este ins-
trumento se convierte en una referencia de valor así
como para todo usuario que esté relacionado en los
diversos campos de la valoración.
CONCLUSIÓN
El proceso de valoración de terrenos que realizan
las municipalidades del país, durante los primeros
años de traslado del impuesto para su cobro, se ela-
boró en forma manual, esto significa la visita al campo
del perito municipal, hacer las mediciones y cálculos
respectivos en forma manual y posteriormente emitir el
dictamen de valor y utilizar mapas de plataformas ma-
nuales. Este proceso conllevaba un gran consumo de
horas hombre, dado que se requería al menos de un
perito valuador y un asistente, desplazándose a las di-
versas zonas del cantón, uso de equipo móvil, instru-
mentos técnicos de medición y cálculo, así como de
tiempo de respuesta para el contribuyente, esto auna-
do a la posibilidad del error humano en el cálculo.
En el año de 1999, se publica en el diario oficial La
Gaceta número 232 de 30 de noviembre de 1999 y
por ende se da vigencia al modelo de valoración vi-
gente a la fecha y que conforme a la imposición nor-
mativa se da la obligatoriedad de las municipalidades
del país de utilizar los instrumentos de valoración que
REI en Calidad en la Administración Pública 27
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA.
MYRIAM CABEZAS G
en su condición de asesor obligado oficialice el ONT.
Con la vigencia de este método de valoración, inicial-
mente usando los mapas dibujados a mano, se da la
facilitación de procesos y se genera una buena prácti-
ca a nivel nacional dado que las municipalidades
ahora, desde sus sedes y en forma inmediata pueden
resolver las dudas de los contribuyentes, dando una
respuesta en ese momento, generando que el servicio
solicitado por el usuario cliente sea de buena calidad y
de oportunidad dado que no tiene que esperar una
respuesta de varios días como era de previo a la vi-
gencia del mismo. De igual forma se genera la posibi-
lidad de consulta virtual, dado que las plataformas de
valores se encuentran expuestas en las páginas web
del Ministerio de Hacienda y de la mayoría de las Mu-
nicipalidades del país.
Con la presencia de los instrumentos expuestos y
ya contando el modelo con los mapas digitales, a par-
tir del 2008 no sólo se ha logrado brindar un servicio
oportuno, de calidad y eficiente sino que se ha reduci-
do costos al eliminar el desplazamiento de funciona-
rios, equipos móviles y viáticos a través del territorio
distrital. Se tiene como se planteó anteriormente una
mejora continua en los productos, ya sea por solicitud
de usuario o bien por la programación dentro del plan
operativo para actualizar los productos y sus guías téc-
nicas, dado los cambios de valores en el tiempo, las
ultimas plataformas tienen valores de terrenos con
base en información del año 2008, dado el costo de la
actualización que es muy alto.
Con el uso de este método de valoración se ha lo-
grado: uniformar la valoración de los bienes inmuebles
por parte de las municipalidades del país, generar se-
guridad jurídica a los contribuyentes y garantiza los
derechos constitucionales de trato justo y equitativo,
así como una respuesta pronta y cumplida, así como
en alguna medida retribuir en calidad al usuario cliente
de los tributos que el aporta al municipio. De igual
forma y es de relevancia indicar que la justificación de
crear estos instrumentos fue la que en el país no exis-
tía un protocolo o metodología oficial, o valores oficia-
les, dichas herramientas son utilizadas por los profe-
sionales liberales para realizar todo tipo de avalúos, su
uso se extiende a cooperativas, bancos y últimamente
es utilizado como herramienta oficial para la determi-
nación del valor de los bienes inmuebles para el cobro
del impuesto a las casas de lujo que establece la ley
8683: Ley del impuesto solidario para el fortalecimien-
to de programas de vivienda.
28 REI en Calidad en la Administración Pública

ESPAÑA
Nuestras Administraciones

Planificación; un
vínculo entre el
conocimiento y la
acción en el
ámbito público

"La realidad humana es transformación permanente,

ELOY CUÉLLAR MARTÍN
Coordinador de la Red de Expertos
Iberoamericanos en Calidad
pero no hay cambios sin algo que permanezca, ni
discontinuidad sin continuidad, ni presente que no esté
condicionado -aunque no determinado- por un pasado
que limita sus posibilidades. Cada período histórico es
singular e irreversible, el pasado no se repite nunca en
el presente, aunque en toda acción o idea nueva es
inevitable partir de lo anterior que se quiere cambiar."
Juan José Sebreli
(El olvido de la razón).

JOSÉ MANUEL DÍAZ PULIDO

urante el desarrollo del interesante debate lleva-
Profesor de la Universidad
Rey Juan Carlos I

D do a cabo en la Red de Expertos Iberoamerica-

nos en Calidad acerca de los paradigmas en la
Gestión Pública se planteó la posibilidad de re-
flexionar acerca de un concepto que, en las últimas dé-
cadas, había sido relegado al “basurero de la historia de
la gestión”. Incluso en los modelos de excelencia más
difundidos en el mundo empresarial, la “planificación”
ha quedado diluida en un criterio más amplio y abstrac-
to: “la estrategia”.

La planificación puede ser
definida como conjunto de
recursos metodológicos para la
construcción racional de
escenarios futuros diferentes a
los previsibles en tanto que
proyecciones inerciales de una
situación de partida.
Sin embargo, tanto en el sector público como en el
privado, la Planificación, con diferentes versiones y di-
mensiones, nunca dejó de utilizarse.
Planificar implica la realización de una proposición
consciente y metódica, que partiendo de la voluntad
de transformación de las condiciones presentes en
una situación determinada, trata de orientarla al logro
de nuevos objetivos o metas que, de este modo, se
hacen explícitos. Supone la adopción de una estrate-
gia en tanto que hilo conductor de las acciones que
han de emprenderse para alcanzar los objetivos plan-
teados. La estrategia, cuya finalidad es la de orientar
el conjunto de energías y recursos disponibles para
acercar la situación presente a la visión establecida, es
una elección inicial decisiva que determinará en gran
medida los resultados futuros.
Llevado al contexto de las organizaciones, la plani-
ficación comenzaría con análisis de la situación actual
(Diagnóstico) para, mediante una estrategia (Plantea-
miento Estratégico), plasmada en diferentes acciones
(Plan), incrementar las posibilidades de alcanzar la si-
tuación deseada (Visión). En definitiva, la planificación
pone en relación dialéctica los fines con los medios, lo
deseable con lo posible, la teoría con la práctica.
Parte de la presunción positiva de que, mediante la
plasmación y el despliegue de una estrategia, aumen-
tan significativamente las posibilidades de éxito. No
solo porque se anticipen los posibles resultados o con-
secuencias derivadas de la actuación presente sobre
el futuro, sino porque permite el diseño de un recorrido
cuya elección supone, en la práctica, la toma de una
decisión frente a la inacción.
REI en Calidad en la Administración Pública 29
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ESPAÑA.
ELOY CUÉLLAR MARTÍN Y JOSÉ MANUEL DÍAZ PULIDO
Así, la planificación puede ser definida como una
actividad que plantea propuestas para el futuro, a par-
tir de la evaluación de propuestas alternativas, y con
los métodos por los que estas propuestas pueden ser
logradas. (Simon, Thompson y Smithburg: Public Ad-
ministration, 1950)
Sin embargo la complejidad y el vértigo caracterís-
ticos de las sociedades contemporáneas ponen en
entredicho la utilidad de esta herramienta en un con-
texto multidimensional, con diferentes geografías espa-
ciales y temporales (el espacio virtual de internet y los
procesos “tiempo real”) que introducen variables nove-
dosas y que obligan a un replanteamiento del sentido
de la planificación. Así en este principio de siglo la pla-
nificación debe hacer frente a tres críticas fundamenta-
les:
Estrategia Acción 1
Posibilidad
de alcance de
Diagnóstico Plan Orientación Escenario
deseado
Situación Acción 2
de partida
Escenario
Inercias
no previsto
• Relativismo postmoderno: la crisis del conoci-
miento frente a la hermeneutica, donde lo que cuenta
no es la Ley social, sino el significado de un aconteci-
miento en relación a los actores que están involucra-
dos en él (Giddens, A.). Sucede en muchas ocasiones
que la percepción de mayor o menor inseguridad ciu-
dadana en nuestras sociedades no está directamente
relacionada con los índices de criminalidad, sino con
la exposición de los ciudadanos a los medios de co-
municación. Que la interpretación de los hechos, a par-
tir de una multiplicidad de subjetividades, sea un fac-
tor al que hay que conceder importancia no debe mi-
nimizar la importancia de los hechos en sí mismos. Los
Modelos de Excelencia empresariales contemplan los
denominados indicadores de percepción. Éstos, que
abordan precisamente los elementos subjetivos en la
actuación de las organizaciones, se complementan
con los resultados del rendimiento que son medidas
objetivas. La combinación adecuada de ambos pro-
30 REI en Calidad en la Administración Pública
Planificación; un vínculo entre el conocimiento
y la acción en el ámbito público
porciona información relevante para una toma de deci-
siones que, a su vez, permita la puesta en marcha de
una planificación racional orientada a la construcción
de escenarios futuros.
• Aceleración del tiempo: la planificación tradicio-
nal requiere una cierta estabilidad en el entorno, in-
compatible con el paso acelerado de los acontecimien-
tos históricos. El mundo cambia a tal velocidad que los
planes se quedan desfasados muy rápidamente. En la
Planificación del siglo XXI el tiempo se ha convertido
en una variable muy interesante y flexible en función
de los propósitos de la planificación. Por ejemplo el
largo plazo se tomará de manera diferente en la plani-
ficación urbana que en la planificación de un negocio
relacionado con la galaxia internet. No es lo mismo
planificar cambios en una ciudad, que posiblemente
requerirán varias décadas para hacerse visibles a la
mayoría, que tomar decisiones sobre el futuro en una
empresa de alta tecnología donde los cambios en fun-
ción de lo planificado, producirán efectos positivos o
negativos con extremada prontitud.
• Nuevos problemas: y falta de precedentes en
los acontecimientos que queremos abordar. Los pro-
blemas actuales (ambientales, seguridad, etc.), no
pueden resolverse con recetas del pasado sino que in-
corporan grandes novedades.
Para hacer frente a estos “nuevos problemas” apa-
recen tres “vías de escape” o “falsas soluciones”, que
tienen en común la falta de asunción por parte de la
sociedad de un proyecto común, definido de forma
democrática y consciente:
• Solución de los problemas a partir de la tecno-
logía: la creencia extendida de que los científicos y los
ingenieros resolverán finalmente los problemas socia-
les. Una visión algo simplificadora de la realidad pues
no tiene en cuenta que, la mayoría de los problemas
sociales son complejos, persistentes en el tiempo y re-
quieren de la toma de decisiones que van más allá del
plano técnico.
• Solución de los problemas a partir del libre
transcurso de los acontecimientos: por ejemplo si el
estado deja libres parcelas de decisión e influencia, la
libre empresa comenzará a resolver esos problemas
de forma más eficiente y acertada. La teoría de la
“mano invisible” de la economía aplicada a los proble-
mas sociales. Algo que, más allá de las implicaciones
ideológicas, implica una cierta renuncia a la adminis-
tración racional y transparente de los recursos esca-
sos.
• Hermetismo: que implica que la mejor forma de
solucionar los problemas es ocultarlos y hacer como
que no existen. Una estrategia que a medio y largo
plazo acaba siendo contraproducente, pues sin la re-
troalimentación de una sociedad implicada y activa los
planificadores acaban por perder el norte.
Conocedor de éstas críticas, John Friedmann, apor-
ta una perspectiva muy interesante pues concibe la
planificación como un vínculo entre conocimiento y ac-
ción en el ámbito público. Situando el centro del poder
político en la sociedad civil: movilizando desde abajo
las acciones compensatorias de los ciudadanos y re-
cuperando las energías para una comunidad política
que transformará tanto el estado como la economía
corporativa desde dentro.
Es a partir de los elementos descritos en el aparta-
do anterior, que surge una definición de la planifica-
ción, en contraposición a la planificación “euclidiana”
heredada del siglo XIX, como aquella práctica profe-
sional que busca específicamente conectar las formas
de conocimiento con las formas de acción en el domi-
nio público, donde los medios están eficazmente rela-
cionados con los objetivos y los proyectos trazan el
curso de la acción que han de seguir.
Para John Friedmann, a pesar de que la preocupa-
ción por el futuro seguirá jugando un papel muy impor-
tante en la planificación, el énfasis de la planificación
debería ponerse en los procesos que operan en tiem-
po real, ya que los planificadores solo pueden ser efi-
caces en un presente efímero, aún sin decidir, dando
al mismo tiempo prioridad al espacio local sobre el na-
cional o internacional.
La construcción de potentes herramientas (softwa-
re de gestión, minería de datos) que despliegan capa-
cidades analíticas, de predicción y modelización muy
avanzadas, la incorporación de sensores e indicado-
res que permiten la construcción de escenarios futuros
a partir de la proyección, dan buena cuenta de por
dónde va el futuro de la planificación.
De este modo, afirma John Friedmann, los proce-
sos de planificación aplicados al ámbito público, como
aplicación de la razón técnica a áreas específicas de
problemas implican algunas o todas de las siguientes
actividades:
• Definir el problema de forma que pueda abordar
de modo flexible la acción o la intervención política. La
definición del problema adecuadamente será decisiva
para encontrar soluciones en un entorno complejo. Ha-
bitualmente los problemas suelen estar conformados

por situaciones diferenciadas que, interrelacionadas
acaban aflorando como “epifenómenos sociales”.
• Establecer un modelo y analizar la situación con
el propósito de intervenir con instrumentos de política
concretos, innovaciones institucionales o métodos de
movilización social.
• Diseñar una o más soluciones potenciales en
forma de política, planes sustantivos de acción, inno-
vaciones institucionales, y así sucesivamente. Estas
soluciones se suelen expresar en los siguientes térmi-
nos:
– Futuro: especificación de metas y objetivos, así
como previsiones, juicios de probabilidad, secuencias
de acción y así sucesivamente.
– Espacio: ubicación, organización espacial y di-
seño físico.
– Recursos requeridos: estimación de costes y
otras peticiones de recursos escasos (divisas, mano
de obra cualificada, etc.).
– Procedimientos de implantación.
– Procedimientos de opinión y evaluación.
A partir de estos presupuestos se hace necesaria
una descripción de los instrumentos necesarios para
que este tipo de planificación se haga operativa.
ESTRATEGIAS
Para K. J. Halten: (1987) la estrategia “Es el proce-
so a través del cual una organización formula objeti-
vos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Es-
trategia es el medio, la vía, es el cómo para la obten-
ción de los objetivos de la organización. Es la destreza
de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utiliza-
da por los dirigentes para crear valores a partir de los
recursos y habilidades que ellos controlan.
La definición de Halten tiene una cierta componen-
te bélica (las ciencias de la gestión importan el término
del ámbito militar) y no es en vano ya que la propia pa-
labra proviene del griego “stratos” (ejército o estructura
organizada) y ”agein” (conductor, guía, el que marca
el rumbo), lo que trasladado a la literatura de gestión
se asocia inevitablemente al liderazgo. Un gran estra-
tega fue el General Helmut von Moltke, Jefe del Ejerci-
to Prusiano desde 1858 a 1888, quien consideraba la
estrategia como el “sentido común aplicado”, la apli-
cación de una idea a circunstancias cambiantes.
PLANES
Son el soporte donde se ponen en relación los dife-
rentes factores que conforman la planificación: diag-
REI en Calidad en la Administración Pública 31
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ESPAÑA.
ELOY CUÉLLAR MARTÍN Y JOSÉ MANUEL DÍAZ PULIDO
nósticos, objetivos, estrategias, programas, recursos
asignados, indicadores de seguimiento o evaluación,
etc. El propio Henry Mintzberg se encargó de integrar
la estrategia en el ámbito de la planificación con su fa-
mosa referencia las cinco “p”. Así describí el “Plan”
como el curso de la acción, definido conscientemente,
una guía para enfrentar una situación. En segundo
lugar, “Ploy” (maniobra en castellano) como la acción
dirigida a derrotar un oponente o competidor. En tercer
lugar el “Patrón”: o comportamiento previsto en el
curso de las acciones de una organización. La “Posi-
ción”, que identifica la localización de la organización
en el entorno en que se mueve, por ejemplo el tipo de
negocio o segmento de mercado y finalmente la “Pers-
pectiva”, que relaciona a la organización con su entor-
no, que la lleva a adoptar determinados cursos de ac-
ción.
Hay diferentes tipos de planes en función de los
objetivos que se persigan pero la conjunción del plan
con la estrategia da lugar a una “hoja de ruta” en la
que partiendo de una situación es posible alcanzar
una nueva, previamente definida y en la que se habrán
contemplado una serie de pasos intermedios con co-
herencia.
La dimensión dinámica de este planteamiento se
concreta en la elaboración de planes complejos capa-
ces de perfilar diferentes escenarios futuros a los que
asocian estrategias participadas en las que además
se incorpora la flexibilidad y adaptabilidad a situacio-
nes cambiantes.
PROGRAMAS
El despliegue de un plan requiere de otro elemento
fundamental: los programas que desagregan el plan
de una manera coherente en un segundo nivel esta-
bleciendo objetivos específicos alineados con las líne-
as fundamentales establecidas en la estrategia.
Los programas definen el plan en diferentes pro-
yectos en los que es posible concretar y formalizar di-
ferentes diseños de modo que sea posible hacer un
seguimiento continuado de la implementación de
éstos, y así detectar las posibles dificultades de ejecu-
ción y tomar medidas correctoras sobre la marcha si
se considera preciso.
Es conveniente hacer hincapié en que un Plan no
es una mera agrupación de programas sino que la ali-
neación de estos debe ser coherente con los objetivos
generales y la interacción entre estos debe contribuir a
la generación de sinergias y al avance del plan.
32 REI en Calidad en la Administración Pública
Planificación; un vínculo entre el conocimiento
y la acción en el ámbito público
La Planificación en las organizaciones atraviesa
por diferentes fases que podrían enumerarse como:
cultural, de diagnóstico y operativa culminando con
la evaluación. Cada una de estas fases tiene su pe-
FASES DESARROLLO
Misión, visión y valores
Cultural Cultura corporativa
Política organizativa
Diagnóstico Análisis interno y externo
Fijación de objetivos
Operativa Desarrollo de estrategias
Despliegue en programas
Evaluación Fijación de indicadores
De esta forma, la traslación de la cultura de planifi-
cación a la Gestión de Calidad, objeto de la presente
publicación, viene de la mano del denominado “ciclo
de mejora continua” que atribuido a Walter Shewhart,
pero reformulado en numerosas ocasiones contempla
cuatro fases fundamentales (Plan, Do, Check, Act).
Cabe pues pensar que uno de los principios básicos de
la cultura de calidad está en la capacidad de gestión
de la diferencia entre lo planificado (objetivos) y lo eje-
cutado (resultados) con vistas a la permanente mejora.
Una última consideración práctica, la forma en que
se ha concretado la Planificación en el ámbito público
es mediante la plasmación de las políticas públicas en
planes parciales. Ello posibilita su posterior evaluación
conforme a criterios objetivos.
Cabe la posibilidad, siguiendo la iniciativa de algu-
nos gobiernos iberoamericanos (como es el caso de
Costa Rica), de recuperar los denominados Planes de
legislatura. Su éxito dependerá de la capacidad de los
gobiernos para implicar a todos los agentes y grupos
de interés en un proceso deliberativo que otorgue legi-
timidad al plan y que comprometa a los actores en su
cumplimiento. Además puede ser un buen instrumento
para superar las visiones que impone el ciclo electoral
de cuatro años.
No es posible establecer mecanismos para el de-
sarrollo de los tres ejes principales de la sostenibilidad;
social, económica y medioambiental, en un corto es-
pacio de tiempo o con una perspectiva meramente co-
culiar desarrollo en función de unos objetivos acor-
des con el despliegue de la metodología de planifi-
cación en las organizaciones, siendo aconsejable
variar el énfasis
OBJETIVOS ÉNFASIS
Fijación del punto de partida
Toma de conciencia
organizativo
Conocimiento del contexto en Generación de
el que opera la organización conocimiento
Implica decisiones y
Elaboración de un plan de
elección de alternativas
acción
Medición, control y posible
Adaptación y redefinición de replanteamiento
estrategias y programas
yuntural. Más bien deberían formar parte de un diseño
estratégico de las Administraciones Públicas.
La Planificación en su vertiente Estratégica puede
resultar una herramienta muy adecuada para acome-
terlos, sobre todo porque permite relacionar la organi-
zación con su entorno, definir objetivos para el largo
plazo y dibujar escenarios futuros que faciliten la orien-
tación de la brújula.
Un ejemplo muy interesante de todo esto se está
dando en California donde se ha puesto en marcha un
Comité de Ideas a Largo Plazo que pretende ofrecer
una estrategia integral para reparar y renovar la forma
de gobernar en este estado, con vistas a hacerlo ex-
tensivo al resto de Estados Unidos.
La prioridad fundamental de dicho Comité es incor-
porar a la gobernanza la perspectiva del largo plazo.
El denominado “Consejo Estratégico de California” se
ha centrado en la creación de puestos de trabajo de
alta remuneración vinculados a los sectores de van-
guardia del Estado, la calidad de la educación y la
construcción de infraestructuras inteligentes basadas
en energías limpias.
La Planificación es una herramienta de futuro en el
ámbito público y también en el privado pues tiene la
virtud de poner en relación las formas de conocimien-
to con la acción. La planificación otorga el poder de
decisión sobre el futuro a las organizaciones pues este
instrumento permite la construcción de nuevos esce-
narios en los más complicados entornos.
 REI en Calidad en la Administración Pública 33

Actividades
REI en Calidad en la Administración Pública

a Red de Expertos Iberoameri- REI EN CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

L canos en Calidad en la Admi-

nistración Pública nació como
una iniciativa de la Fundación
Centro de Educación a Distancia
para el Desarrollo Económico y Tec-
nológico (CEDDET) y la Agencia Es-
pañola de Evaluación y Calidad
(AEVAL) con el fin de dotar de conti-
nuidad a los contactos profesionales
y personales creados por los partici-
pantes y profesores del curso online
“Gestión de la Calidad en la Admi-
nistración Pública” y cuya doceava
edición ha finalizado en este segun-
do semestre de 2011. En la distribu-
ción por países de sus miembros
que se adjunta a continuación, se
puede observar que el mayor núme- representación, incrementando su po coordinador y publicado en la
ro de participantes provienen de participación en los cursos online y REI a fin de difundir su contenido y
Perú, Argentina y Colombia sin tener por tanto, en la actividades de la REI. planificación entre todos sus miem-
en cuenta a España, por lo que es- Las actividades de la REI en Ca- bros. En el Plan se recogen asimis-
peramos poder aumentar a medio lidad en la Administración Pública mo la misión y objetivos de la REI,
plazo el número de participantes de se basan en el Plan de Actividades junto con sus principios básicos de
los países que cuentan con menos de 2011, consensuado por el Equi- funcionamiento.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El Equipo coordinador de la REI en CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA está formado por profe-
sionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del
buzón de correo de la REI a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

ELOY CUELLAR MARIA BEATRIZ

Coordinador Temático CASEMEIRO DE GOYTIA
de España. Redactora Jefa.

MARGARITA AULICINO BÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Temática Coordinadora
de América Latina. Área Calidad
Fundación CEDDET.
34 REI en Calidad en la Administración Pública

Actividades
REI
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
en Calidad en la Administración Pública

CONCLUSIONES
Grupo Taller de sostenibilidad
Octubre y Noviembre de 2011

Elaborado por: ELOY CUELLAR

Evaluador principal AEVAL
Coordinador institucional REI Calidad

Durante los meses de Octubre y Noviembre en la REI CALIDAD se ha desarrollado un

Grupo Taller con el objetivo de analizar los principales retos en cuanto a Sos-
tenibilidad de las Administraciones Públicas, en este caso mediante la selección de
Buenas Prácticas. Las principales conclusiones de este foro se citan a continuación.

n primer lugar, la utilización cia en la sostenibilidad. La guía más ces específicas para que una orga-

E de referencias consolida-
das en el ámbito de la ges-
tión permitirá una mayor co-
bertura en la implantación de la
RSC en las Administraciones Públi-
cas. Esto se manifiesta en tres ám-
bitos diferentes: Marcos normativos,
Guías operativas y herramientas
para la gestión de calidad.
Respecto a los Marcos Normati-
vos de RSC-RSE, que consisten en
declaraciones de intenciones, prin-
cipios orientadores y líneas maes-
tras que deben dirigir la política y la
actuación de la Administración, con
el objetivo de conseguir incremen-
tar su papel en la consecución de
un desarrollo sostenible. Ejemplos
de marcos normativos son los Prin-
cipios del Pacto Mundial sobre sos-
tenibilidad de la ONU o las declara-
ciones del CLAD.
Las Guías Operativas ofrecen
criterios para la medición y la co-
municación del impacto de la Agen-
utilizada internacionalmente es la
publicada por Global Reporting Ini-
tiative (conocida generalmente
como GRI), que incluye una serie
de indicadores de desempeño en
relación con la sostenibilidad me-
dioambiental, económica y social.
Finalmente y entre las herra-
mientas Genéricas de Gestión de
Calidad, como los modelos Iberoa-
mericano o CAF están integrando
algunos criterios de RSC como
forma de obtener la excelencia de
las organizaciones. Igualmente,
otros instrumentos como el Cuadro
de Mando Integral, también pueden
dotarse de objetivos e indicadores
de sostenibilidad, lo que permite a
la dirección y los grupos de interés
medir el impacto de la organización
sobre la sostenibilidad.
Complementariamente las Nor-
mas Específicas de Gestión de la
RSE (por ejemplo la norma ISO
26000) que proporcionan directri-
nización se autoevalúe en materia
de RSE y desarrolle las áreas de
mejora que sean precisas.
La sostenibilidad ha ido co-
brando importancia en la Adminis-
tración Pública. La propia resolu-
ción (A/49/726) aprobada por la
Asamblea General de las Nacio-
nes Unidas en Febrero de 1995 re-
conoce el importante papel que
pueden desempeñar los gobier-
nos y en particular las Administra-
ciones Públicas en relación con
las que denomina “nuevas respon-
sabilidades resultantes del creci-
miento económico sostenido y del
desarrollo sostenible”.
Así se recoge en dicha resolu-
ción cuando se afirma que unas
“Administraciones nacionales efi-
cientes y competentes, así como
responsables ante la población,
pueden contribuir a la promoción
del crecimiento económico sosteni-
do y el desarrollo sostenible”.

Actividades
Además esta afirmación pone
REI
de relieve la importancia de la RSC
como un concepto que amplifica el
“desarrollo sostenible”, más allá de
las políticas medioambientales
orientando al sector público hacia
tres principios:
• Sostenibilidad en del funcio-
namiento de la organización.
• Sostenibilidad económica de
las políticas y los servicios públicos.
• Sostenibilidad del impacto en
todos los grupos de interés.
Entre las aportaciones realiza-
das en el apartado de Buenas Prác-
ticas se mencionan las siguientes,
que están a disposición de todos
los miembros de la REI CALIDAD:
(Argentina) María Beatriz
Casermeiro de Goytia
Indicador de gestión de la cali-
dad de los servicios públicos de-
pendientes del Poder Ejecutivo Pro-
vincial. Oficina de Calidad de los
Servicios – Secretaría de la Función
Pública – Secretaría General de la
Gobernación – Gobierno de la Pro-
vincia de Salta, República Argenti-
na (Poder Ejecutivo).
Este indicador de gestión de la
calidad de los servicios depen-
dientes del Poder Ejecutivo Provin-
cial mide sostenida y sustentable-
mente los esfuerzos y las mejoras
en la calidad de los servicios pú-
blicos que realizan las unidades
de gestión dependientes del
Poder Ejecutivo Provincial. La Ofi-
cina de Calidad de los Servicios
desarrolla este indicador con la fi-
nalidad de utilizarlo en la toma de
decisiones que deben realizar las
autoridades. A su vez cada orga-
nización dependiente del Poder
Ejecutivo, aplica este indicador en
todas sus áreas, para detectar sus
REI en Calidad en la Administración Pública 35
en Calidad en la Administración Pública
prioridades y compararse con el
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
resto de las dependencias.
(Bolivia) Mario Cesar Ayma
Rodríguez
Aspectos para considerar en la
contratación de personal en la Em-
presa Nacional de Electricidad.
Quien relata la implementación de
un proceso de selección donde se
publican las normas o requisitos
que deben cumplir los futuros pro-
fesionales a ser contratados.
Myriam Cabezas Gamboa
(Costa Rica)
Manual de Valores Base Unita-
rios por Tipología Constructiva. Ór- Portada de la “Guía para la elaboración de
gano de Normalización Técnica. Di- Memorias de Sostenibilidad” Versión 3.0
rección General de Tributación. Mi-
nisterio de Hacienda.
Donde Myriam explica un mo-
delo diseñado para determinar el 1995. Global Reporting Initiative,
valor de estos bienes para efectos GRI (2006): Guía para la elabora-
tributarios. (Ley 7509 y sus refor- ción de Memorias de Sostenibili-
mas), en el caso de las municipali- dad. Versión 3.0. disponible en
dades. Además para efectos de www.globalreporting.org.
las valoraciones realizadas por la
Dirección General de Tributación; RECOMENDACIÓN 2
este instrumento se convierte en Utilizar los modelos de Excelen-
una referencia de valor así como cia (Iberoamericano y CAF) como
para todo usuario que esté relacio- punto de partida para implantar la
nado en los diversos campos de la sostenibilidad en la Administración
valoración. Pública de forma que se desarrolle
Por último y también con la par- de forma integrada con la gestión.
ticipación destacada de Beatriz Ca-
sermeiro de Goytia, Mario Ayma y RECOMENDACIÓN 3
Myriam Cabezas se esbozaron las Facilitar formatos unificados
siguientes recomendaciones para la recogida de datos de la sos-
tenibilidad en las Administraciones
RECOMENDACIÓN 1 que, tomando como punto de parti-
Tomar como punto de partida da y fuente de información los infor-
para el desarrollo de la sostenibili- mes sobre Calidad en la prestación
dad en Administraciones Públicas: de servicios públicos, faciliten la re-
La Declaración de la Asamblea Ge- cogida de información y permita la
neral de las Naciones Unidas economía en la confección de infor-
A/RES/49/136 de 28 de febrero de mes.
36 REI en Calidad en la Administración Pública

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

AEVAL participa en el XVI Congreso

Internacional del CLAD sobre:
La Reforma del Estado y de la
Administración Pública
La Presidenta de AEVAL, Dña. Ana Mª Ruiz Martínez, ha moderado un panel sobre
“Innovación, conocimiento y reconocimiento” en el XVI Congreso Internacional del
CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, que se celebró
con gran afluencia de público y éxito en Asunción (Paraguay) el pasado mes de
Noviembre.

n el mencionado panel la Presidenta de dio una conferencia sobre: “Instrumentos para el des-

E AEVAL expuso que La institucionalización de

la evaluación de políticas públicas y la pro-
fundización de la gestión de calidad en el
ámbito público constituyen ejes estratégicos para la
Administración Pública Española cuyos resultados se
podrán comprobar en el futuro.
Complementariamente D. Joaquín S. Ruiz López
(director del Departamento de Calidad de AEVAL)
pliegue de la Carta Iberoamericana de Calidad en la
Gestión Pública: el Premio Iberoamericano de la Cali-
dad y la revisión 2011 del Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión”. En la conferencia explicó
las principales novedades de este modelo de exce-
lencia y presentó una metodología para el seguimien-
to de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Ges-
tión.

Palabras de bienvenida e
inauguración del Presidente
de la República del Paraguay,
D. Fernando Lugo

Visita a Guatemala del Coordinador de
la REI Calidad
En su visita a Guatemala Eloy Cuellar, miembro de AEVAL y coordinador de la REI
CALIDAD de la Fundación CEDDET, tuvo la ocasión de participar en actividades
de difusión de la cultura de calidad y generación de redes entre las Administracio-
nes Públicas iberoamericanas.
ntre otros asuntos el coordinador de la REI CA-
E LIDAD ha participado en la Ceremonia de Pre-
miación del Premio Nacional a la Calidad de la
Administración Pública de Guatemala y Mejo-
res Prácticas. La primera edición que se lleva a cabo
en Guatemala y que ha contado con la participación
de numerosas Administraciones.
También participó en la Firma de Convenios para
Fortalecer Controles en el Registro de Personal del Go-
bierno Central y Clases Pasivas. Dichos acuerdos, muy
importantes para la modernización de la Administra-
ción Pública guatemalteca están orientados a unificar
la información de los usuarios de Guatenóminas y otro
para mejorar el registro de los expedientes de los pen-
sionados. Ambos fueron firmados por el Ministro de Fi-
nanzas Públicas, Rolando Del Cid Pinillos y el director
de la Oficina Nacional de Servicio Civil (ONSEC),
Marco Tulio Meoño Ramírez.
Eloy Cuéllar felicitó a los firmantes y afirmó que “Con
el convenio se da un paso más en la modernización de
REI en Calidad en la Administración Pública 37
EVENTOS Y
CONVOCATORIAS
la Administración guatemalteca a resultas de la coopera-
ción interadministrativa”. Por su parte el ministro Cid afir-
mó que: “Este tipo de convenios son muy importantes
porque contribuyen a reforzar la información y los con-
troles necesarios que el Ministerio de Finanzas necesita
para el registro del personal del Estado, en aras de for-
talecer la transparencia en el gobierno central”
Agregó que ambas herramientas facilitarán las ope-
raciones inter e intra institucionales y otorgarán más se-
guridad a las transacciones que se realizan, así como
también al control y fiscalización que realicen la Contra-
loría General de Cuentas y/o el Congreso de la Repúbli-
ca. Estos instrumentos también facilitaran inclusive las
consultas que de conformidad con la Ley de Acceso a
la Información Pública, requieran los ciudadanos.
De izquierda a derecha el director de la Ofici-
na Nacional de Servicio Civil (ONSEC),
Marco Tulio Meoño Ramírez, el Ministro de Fi-
nanzas Públicas, Rolando Del Cid Pinillos y el
Coordinador de la REI Calidad, Eloy Cuéllar
durante la rueda de prensa posterior a la
firma del convenio.
38 REI en Calidad en la Administración Pública

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

Seminario presencial:
Gestión de la Calidad en la Administración
Pública
Por Francisco Moyado Estrada, especialista en calidad de los servicios públicos y
miembro de la Red Iberoamericana de Expertos en Calidad en la Administración
Pública

Del 17 al 21 de octubre del presente año, se llevó a cabo en Madrid, el Seminario

Presencial Gestión de la Calidad en la Administración Pública, en las magníficas
instalaciones del Instituto de Estudios Fiscales, contando con la asistencia de 20
especialistas de varios países de América Latina como Argentina, Uruguay, Chile,
México, Venezuela, Costa Rica, Guatemala, Perú y Ecuador.

l lunes 17 de octubre, iniciaron los trabajos con Iberoamericano de la Calidad y la creciente participa-

E la presentación de la Agencia Estatal de Eva-

luación de las Políticas Públicas y la Calidad
de los Servicios (AEVAL), a cargo de Ana Cor-
ces, Directora de Planificación y Relaciones Institucio-
nales. La expositora presentó los antecedentes de la
integración de la agencia, los retos a los que se ha en-
frentado en el proceso de creación de institucionalidad
y la forma en que evaluación y calidad de los servicios
públicos contribuyen a elevar el diálogo político.
La segunda presentación de este día, se refirió a la
Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Públi-
ca y estuvo a Cargo de Joaquín Ruiz López, Director
del Departamento de Calidad de los Servicios de
AEVAL. El expositor destacó la falta de continuidad de
los programas de calidad, en las administraciones pú-
blicas de América Latina, y exhortó a hacer de la Carta
un instrumento útil, a través del diseño de herramien-
tas, que permitan esquemas de premiación, para for-
talecer los procesos de autoevaluación.
Para finalizar esta primera jornada, se realizó la pre-
sentación de La Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad, a cargo de Juan Luis Martín
Cuesta, Director General de FUNDIBEQ, quien explicó
los objetivos, la misión y la integración de este impor-
tante organismo, destacando el alcance y prestigio
que se ha logrado, con la convocatoria anual al Premio
ción de las administraciones públicas.
El martes 18 de octubre, tuvo lugar la Sesión Espe-
cífica por Grupos de Trabajo. El primer grupo presentó
el tema, Factores que influyen en la incorporación de
la Calidad en la Administración Pública. El segundo
grupo abordó el tema, Importancia de la Gestión por
Procesos. El tercer grupo expuso el tema, Cómo lograr
la orientación al cliente. El cuarto grupo se refirió al
tema, Modelos de calidad y modelos de excelencia en
la administración pública y el quinto grupo, presentó el
tema, Los retos del enfoque al cliente en los servicios
públicos. Los trabajos fueron coordinados por Consue-
lo Hidalgo, Margarita Aulicino y Francisco Moyado.
El miércoles 19 de octubre, se realizó una visita a
las instalaciones del Organismo Autónomo Provincial
de Recaudación y Gestión Tributaria (REGTSA), de la
Diputación de Salamanca. Los participantes, fueron
recibidos por el Coordinador General del organismo,
Manuel F. Rodríguez Maseda, quien explicó los pro-
cesos de modernización de los sistemas de inspec-
ción y fiscalización, que permitieron a la empresa re-
cibir el Premio Iberoamericano de Calidad en 2009.
La vista incluyó una comida y una visita por el Casco
Antiguo de la Ciudad de Salamanca, con la partici-
pación de Chabela de la Torre Olvera, Diputada de
esa demarcación.

El jueves 20 de octubre, al continuar los trabajos
del Seminario, se presentó la conferencia Implantación
de Proyectos de Calidad en la Administración Pública,
a cargo de Albert Galofre, profesor de ESADE, quien
destacó la importancia de diseñar soluciones de cali-
dad, en función de los resultados que se espera alcan-
zar y los problemas que se pretende resolver dentro
de las organizaciones públicas. Durante esta jornada,
se presentó también la conferencia Actualidad en el
ámbito de la Normalización y la Certificación, a cargo
de Jaime Fontanals, Director Comercial de Certifica-
ción de la Agencia Española de Normalización y Certi-
ficación (AENOR).
Para finalizar esta jornada, se dedicó una sesión a
la presentación de la Red Iberoamericana de Expertos
en Calidad en la Administración Pública, integrada por
más de 300 miembros y que tiene como propósito
acercar a los protagonistas de la implantación de siste-
mas de calidad y compartir experiencias y conocimien-
tos de sus diferentes áreas de desempeño. La presen-
REI en Calidad en la Administración Pública 39
EVENTOS Y
CONVOCATORIAS
tación estuvo a cargo de Eloy Cuellar, Coordinador de
la Red e Inés Sanz, responsable del Programa de
Redes de la Fundación CEDDET.
El viernes 21 de octubre, tuvo lugar la conferencia
Aproximación a la Innovación en las Administraciones
Públicas, a cargo de Eloy Cuellar, Evaluador Principal
de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas
Públicas y la Calidad de los Servicios, quien destacó la
necesidad de la innovación en lo público para dar res-
puesta a los problemas cada vez más complejos que
tienen las sociedades del siglo XXI.
Para concluir el Seminario, se llevó a cabo el Acto
de Clausura y entrega de Diplomas, en el cual además
de los participantes, se contó con la presencia D. Mi-
guel Angel Feito, Director General de la Fundación
CEDDET, Dña. Ana María Ruiz Martínez, Presidenta de
la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públi-
cas y la Calidad de los Servicios y D. Joaquín Ruiz
López, Director del Departamento de Calidad de los
Servicios de AEVAL.