ee, 12619 * mom [ ) IMD-3-1149 reneariowat 27.08.2003 EL MODELO DIRECTO DE DELL: TODO LO QUE HAY SOBRE LA INFORMACION lina del’ tivo. Este caso, fab esexitova Desde el jitictoy cliente 17 El 6xitdige Dan in directo “i Yenili n persor i de negocios, tales distribucion de les singulares de los clientes; disminuir I $ fel efectivo: fortalecer las relaciones con los proveett 3 i ge0gréficamente, sgocios para poder manejar los rapidos cambios en 2 industria, B internamente, mejor6 1a creacién de conocimiento y el flujo. de informacion entre sus empleados, clientes y proveedores para desarrollay tis capacidades de negocios. - Jraducldo de: IMO Infematlonal, OELL'S DIRECT MODEL: EVERYTHING TOUO WITH INFORMATION. 27.06.2003, Material eidictico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en case,ee. 2 . ‘Modelo directo de Delt: todo lo que hay sobre la informacién Para el afio 2007, Dell dirigia agresivamente sus objetivos para duplicar sus ingresos de $31 billones en el afio fiscal 2002. Histéricamente, Dell habia experimentado altas y bajas debido a que su tremendo crecimiento sobrepas6 el desarrollo de sus capacidades de negocios. {Qué es lo que Dell debia hacer para fortalecer y desarrollar sus capacidades de negocios para lograr este objetivo? : Una Imagen Instantdnea de Dell en el afto 2008 ofrecia otro tipo de p i rvitios de-garantia, servicios de integracion de a ware no personalizadas a activos, y servicios ara nutrir 136 relaciones a sy de alta jefios negocios (de menos cializaba'sus ofertas para ellos a través'de la publicidad masiva y las campatias directas de marketing. Este grupo valoraba la habilidad de Dell para proporcionar sistemas'de computacion confiables y personalizados a precios competitivos, con una asistencia de ventas conocedora y con un servicio consistente de post-venta. Desde 1999, ningin cliente grande habfa representado més del:10% de Jos ingresos de Dell para limitar el poder de rebajar los precios de cualquier cliente. A pesar de que los consumidores individuales constitufan una porcién significativa de la base total de clientes, estos representaban menos del 20% de las ventas totales de Dell.woe ‘Moelo directo de Del: todo to que hay sobre la informacion 3 La estructura de Dell estaba organizada en undmodalidad de cruce de funciones ~ingenieria de productos, marketing, ventas y servicio al cliente. ‘Todas las reas fancionales apoyaban a cada segmento de clientes para satisfacer las necesidades tnicas de cada segment. La sede central de Dell estaba en Austin, Texas. Tenia seis plantas de fabricacién: Austin, Texas; Limerick, Irlanda; Penang, Malasia; Xiamen, China; Nashville, Tennessee; y Eldorado do Sul; Brasil. Las decisiones de la compafia sobre dénde localizar una planta eran impulsadas por la necesidad de minimizar los costos y por los factores que inclufan la disponibilidad de la infraestructura de tecnologia de la informacién.,’Para asegurar la entrega,de i tiem + proveedores estableci Dell empleabayaproxizhad: cultura a fa ertla infortitat compartir iformaci6n cenfocandése ‘en, lo: de sus ger tiempo y los rmacién para impulsar el iente de post-venta (refiévase al -Anexo 6). Una vez. que una orden eni Sistema de Dell, la planta programaba el censamblaje e informaba a los. proveedores para que hicieran arreglos para la entrega JIT “de Jas. partes. La compaiiia.mantenia un maximo de 3 tres dias de inventario de componentes (referirse al Anexo 1), mientras que Ia: mayoria de sus competidores almacenaba un inventario de productos terminados por hasta 40 dias.? Como resultado, vel modelo directo: disminuta el riesgo:de obsolescencia y. los costos de inventario. Ademis, el ciclo de produccisn a pedido tomaba menos de 5 horas desde el inicio hasta elfinal. La entzega rapida increment6 la satisfaccién del cliente, 3 ui‘ 4 ‘Modelo directo de Dell: todo lo que hay sobre ta informacién: ‘Una vez que ingresaba una orden al sistema de informacién, la compafiia podia rastrear cada unidad vendida desde el contacto inicial de ventas, a través de los procesos de ‘ensamblaje y reparto, hasta el servicio post-venta. El equipo de servicios alcliente podia identificar fécilmente la informacién sobre los clientes y sus érdenes, y ayudar a solucionar cualquier problema. Y los equipos de ingenierfa de productos, marketing y ventas podian usar la informacién de la base de datos-para disefiar y ofrecer productos requeridos por los clientes Al explotar 1 empezaron a o} el fundador, pr coupled cl gee asistia a la Universidad de Teas Sorina: dae iumivendadycaviabelient aye de seta ln ected deiOiano, La compafia se orient6 hacia las pequeftas y medianas empresas (SME) y a los consumidores individuales en el mercado de los Estados Unidos, quienes demandaban computadoras de alta calidad a precios més bajos. Debido a que Michael Dell pretendia fijar el precio de las computadoras a 40% menos de los precios de los competidores y debido a la falta de una masa critica, Dell vendié sus productos personalizados a todos sus clientes a través de un canal de bajo costo y de facil acceso: el teléfono. En ese tiempo, la mayorfa de los otros fabricantes de‘Modelo directo de Del: fodo lo que hay sobre le informacién 5 computadoras dependia de los distribuidores y los minoristas. Los fabricantes s6lo vendian sus productos directamente asus mejores y mas grandes cuentas para poder mejorar el servicio al cliente. Pero Michael Dell creia que estos intermediarios no eran necesarios. El comentaba, “El canal indirecto se basaba en un matrimonio entre un comprador no-conocedor:y un_vendedor desinformado...el. matrimonio no podia dura.” En 1985, Dell dio un giro partiendo de mejorar las computadoras de otros fabricantes hasta ensamblar computadoras de su propio diseho y marca, para poder fortalecer su posicién en el mercado contra con tales como IBM y Apple. La compafita tefind sus instalaciones y. le fabricacion tpedido y colocé sus esfuerzos de marketing enlanzar ep ode ate tonite consudohes Caples Para construir coMfigurar sus propias computadoras, percepcisn real de lo que tendria que pasar el cliente no conecedor para configurar su sistema, y esto les ayud6 a desarvolla una comprension tds intima de los productos que ellos estaban vendiendo. Como resultado de esto, fueron capaces de aysudar a sus clientes a tomar decisiones informadas sobre lo que debfan comprar y podian ‘ayudar a resolver los problemas com los equipos.#3 A través de todos estos esfuerzos, Dell experiments un crecimiento inesperadamente ripido y habia logrado ventas por $60 millones hacia finales de 1986.6 ‘Modelo directo de Del: fodo lo que hay sobre ia informacion El Rapido Crecimiento Sobrepasa el Desarrollo de TI Durante este periodo, la tremenda expansi6n significé que la compaiiia crecié més que su propia infraestructura. Michael Dell coments: Sélo un mes después que nos hubiéramos mudado a nuestras oficinas de 1,000 pies cuadrados, ros mudamos a otra que media 2,350 pies cuadrados. Después de cuatro o cinco meses, crecimos por encima de esta capacidad y nos mudamos nuevamente, esta vez a unt espacio de 7,200 pies cundrados. Seis meses después, nos mudamos.de, Crecimos més que la capacidad de nuestros sistemas telefnicos, nuéstias instalaciones, cada uno de los sistema computadoras, este meicads europeo al. abr ‘pronosticaron que fracasariamos. El modelo directo es un concepto norteamericano, reclamaban; adie comprar computadoras directamente del fabricante... Es interesante notar que muchas ‘personas nos dijeron que el modelo directo fracasaria virtualmente en cada pats en el cual nos ‘expandigramos durante los siguientes diez arios.... Creemos que el modelo directo funcionard a tnavés de las culturas. Y estamos dispuestos a tomar el riesgo.” A pesar de que el mercado financiero era escéptico sobre la replicabilidad del modelo directo de Dell en otro paises, todavia confiaba en la fortaleza del modelo en el mercado‘Modelo divecto de Delt: todo lo que hay sobre la informacion gz principal de Dell- los Estados Unidos. De allf que Dell levantaré $21 millones en su primera colocacién privada en Octubre de 1987, no obstante 1a bolsa de valores norteamericana acabara de colapsar. El inanciamiento privado prepar6 a Dell bien para hacerlo piiblico en la Bolsa de Valores de Nueva York el siguiente Junio. Dell levanto ‘$30 millones, llevando el valor del mercado de la companiia a $85 millones a partir de un capital inicial de $1,000, Alzas y Bajas (1989-1994) Primera Baja 2 ERE Al final de la sus proveedo! Aprendimos que el mejor _ginadora sino una necesiddl las predicciones."® El segundo problema estuvo relacionado a la filosofia de solicitar y actuar sobre la retroalimentacién del cliente. Al estar los competidores de Dell empujando hacia adelante Ja innovacién tecnolégica, Dell siguié a la masa y cometié el error de crear tecnologia por servir a la tecnologia, més no por servir al cliente. Precipitadamente se afan6 en un proyecto de desarrollo de producto apodaco “Olimpico” sin consultar a los clientes sobre lo que ellos necesitaban realmente. Después de darse cuenta de su error, Dell cancels el proyecto a mitad del proceso.8 ‘Modelo directo de Del: todo lo que hay sobre ta informacion Dell aprendio que tenia que percibir las necesidades de los distintos segmentos de clientes y hacer ofertas personalizadas para satisfacerlas. Ademis de la gente de ventas, Ja compafiia requeria que sus ingenieros desarrollaran la habilidad de percibir las necesidades de los clientes. Los ingenieros tenian que escuchar las Ilamadas de los clientes, asistir a las visitas de los clientes junto con la gente de ventas, participar en el planeamiento del producto y pensar en términos de lo que su contribucién significaba para los clientes de Dell y todo el negocio. los mercados e minorista domi computadoras a aires a el seme al See su flujo a caja y Sin embargo, la infraestructura de la tecnologia de informacién y los procesos de informacién de Dell eran como aquellos de una compatifa con un cuarto de su volumen de ventas. Michael Dell resalté: No comprendéamos la economia de todos esos negocios, ni tenfamos los sistemas o la gestién de informacién apropiados para dirigir todos?‘Modelo directo de Delt: todo lo que hay sobre la informacién 9 ‘También estaba el problema de Ios esquemas mentales de las personas cuando Legaba el punto de tomar ventaja de la informacién. Por ejemplo, el grupo de sistemas de informacion de Dell crefa que su trabajo era s6lo crear sistemas de informacién, mas que facilitar el flujo y el uso de la informacién entre los empleados, clientes, proveedores y accionistas. Michael Dell se dio cuenta de que necesitaba corregir las formas en que su gente administraba y usaba la informacién. Primero, duplicé el presupuesto para los sistemas de informacién para poder vincular cada operacién de Dell. Luego, la compafiia adquiri6 herramientas analiticas y d negocios, e inici6 un proceso laborioso arse al 1 preocupados,de'q cxftica puesto que. equipo de gis, mnte contrario a nuestro modelo 4 través de Ia venta minorista, no podiamos ser capaces de obtener ninguna prima por un servicio personalizado.22 Dell también tuvo como objetivo cambiar Ia forma de pensar de su gente con respecto a Ja gestion de la informacién. Michael Dell empez6 con los gerentes, contratando algunos que eran més orientados a la informacién, Ademés, él hizo que todos los gerentes tomaran responsabilidad por el desempefio de sus negocios, y de allt, desarrolls la necesidad de informacién sobre el flujo de caja y la rentabilidad. Dell también entrené a sus gerentes, especialmente a los ingenieros sin formacién en10 ‘Modelo directo de Dell: todo lo que hay sobre la informacign negocios, sobre la manera en que debian recopilar y usar tal informacion para las decisiones de negocios. Anteriormente, Dell acostumbraba a evaluar el progreso del personal de ventas sélo en ‘base a los objetivos de ventas. Para incrementar el enfoque en la rentabilidad, Dell mejor6 su sistema de informacion y esquema de compensacion para permitir que la gente de ventas pudiera averiguar por adelantado los margenes de ganancias de cada ‘producto que ellos vendian y motivarlos y recompensatlos por mejorar la rentabilidad. Dell también permitié que los empleados usaran informacién para construir las relaciones con los clientes. Como clier Mastrianni, un gerente de GE, coment6: tiempo toms de: fi problemas, si el t ca eyfinto tiempo duré ta igo se qued6... Dell Dell volvié a ganar rentabi 11995. Michael Dell opins: El aprendizaje tomé la forma de algunos mal pasos piiblicos notables... Afortunadamente, las leeciones que aprendimos nos ayudaron a identificar e implementar las priticas que nos dieron un fundamento seguro para el creciniento feturo2®Motielo directo de Dell: todo lo que hay sobre ta injormacién n Integrando el Internet en el Modelo Directo (1994-2000) Primera Fase: Informacion en Linea (1994-1995) doptando Tecnologia de Int Después del lanzamiento del Internet en 1991 y la puesta en venta de Mosaic -el primer browser-en 1993, Michael Dell crefa que el Internet despegarfa y pasaria a ser el primer punto de contacto directo para cada cliente y prospecto de Dell® Por lo tanto, en Junio de 1994, Dell lanz6 su p ioe wade. primariamente a los pri ‘adoptante: a eee DER Anteriormente, Delf haifa tent i ue bajaran acttializacionés dex los clientes, electronica y Propor manuales de.opers Jos maziuales impr Web también: Para foimeiita, el boletin Dell Béll colocé afiches mostrando a #efipcién “!Michael quiere que USTED conozca la Red!” La compafia también ofrecia a los empleados el programa de capacitacién de “Conozea la Red” y les otorgaba a los que completaba el curso un afiche “diploma” que decia, “Michael dice que Yo Conozco la Red.” La compania también requeria que todos los gerentes compraran un libro a través de Ja recientemente lanzada ‘Amazon.com, de tal forma que pudieran familiarizarse con el comercio electrénico, Para dar apoyo a estas actividades de Internet y otvas necesidades de informacién, Dell mejor su infraestructura al consolidar las operaciones en tres centros de datos,2 Modelo directo de Del: fodo lo que hay sobre la informacion desarrollando aun més una red global de comunicaciones que enlazara a cada empleado, e introduciendo sistemas financieros estandarizados en los mercados claves, -los Estados Unidos, Canada y el norte de Europa, Mejorando la Liquidez A finales de 1995, Dell implement una iniciativa de gestion de efectivo. Esta motivé a todos los empleados- e incluso a los proveedores y clientes- a concentrarse en convertir Jo que la compaiiia vendia en el an.prontamente como fuera posible. Dell desarroll6 un conjunto de med aetna d ‘a3 desempéfo,téciles de entender para medir la liquidez ~el pendiente tas deftia en inventario, las cuentas pendientes por pagaff del sijolisas eet El equipo dpifesin'd ; Ee minstrair a los empleaci ic mi interpretar la iquidez con: oN pea mplo, un solo bnciacél fgmero de Mahto;,el namero de i le Dell, ise auc Dell también ary offérta y la demanda. ‘Trabajé estrechaménte C0 on “que huibiera suficientes partes pero no en demasia, Ctiandé Del ficientes componentes para ciertos productos, dirigia a partes.*° Segiin lo enfatiz6 el vicepresiclente de Di La mayor parte de los retos gerenciales de Dell tienen que ver con lo que nosotros amamos ‘velocidad ~acelerando el ritmo de cada elemento de nuestro negocio. Si uno no se mueve répido, std fuera del juego, El administrar la velocidad tiene que ver con administrar la informacién usando un flujo constante de informacién para impulsar las pricticas operatioas, desde las ediciones de desenspeiio que registramos hasta la manera en que trabajamos con nuestros proveedores y clientes?“Modelo divecto de Dell todo fo que hay sobre la informaciénn 13 De alli que Dell pudo reducir las ventas del dia en inventario de 31 dias a 13 dias en el plazo de un afio. Ademés de disminuir el costo de tener inventario y el riesgo de obsolescencia, esta notable mejora diferenci6 a Dell de sus competidores. Seguin Io explicara Jeffrey Krisel, el director anterior de gestion de activos de Dell: Si mantenemos un inventario de 12 dias mientras nuestros competidores y sus minoristas ‘antienen 1m inventario de 50 dias, entonces a los consumidores se les da una opcidn entre una tecnologia de 12 dias de antigiedad y una tecnologia de 50 dias de antigiedad 2 Adicionalmente, el modelo directo una conversién de efectivo més répida ibuidores, el cual tenfan que pagar eS ar6 exitosamente su ciclo de ertla-induistrja a una cifra negativa conversi6n de efecti fenomenal de ‘pagar a sus oy oe En 1995, Dell abrié ofi¢ siaPa s6 a ser el eje de ba ea nites € Ano siguiente, la compafiia tam! in cent de A i i Adicionalmente, Dell complementaba sus ventas Segunda Fase: Ventas En-Linea (1996-1998) En Diciembre de 1995, Bill Gates declaré que Microsoft estaria “en el centro del Internet” ¥ que daria el software de Internet Explorer gratis. Michael Dell creyé que la adopcién del Internet se incrementaria répidamente. Tl vio la oportunidad de explotar atin mas la tecnologia del Intemet para alcanzar a distintos segmentos de clientes, weno de, Tra les4 ‘Modelo directo de Del: todo lo que hay sobre ta informacin En 1996, Dell fue un pionero en la industria, actualizando su sitio Web de informacion a un canal de ventas. Agreg6 una interfase a su sistema principal de procesamiento de ‘rdenes para crear un tinico sistema tanto para el procesamiento de érdenes tradicional como el del Internet. Las empresas pequefias y los consumidores individuales podrian comprar computadoras directamente de www.dell.com, hacer pedidos especificos y recibir los sistemas en el lapso de cuatro dias después del dia de la orden. Los clientes también podian ingresar al sitio Web para hacer el seguimiento de su orden. Alternativamente, los clientes podian instruir al sistema a que enviara automiticamente un correo electronico notificindoles yue la maquina hubiera sido despachada. iones de las érdenes de la ‘y, wentiis,gomo en el servicio aque las érdenes at (996, Dell registro mas de tieron a los consumidores individuales comprar computador irectamente en linea tardiamente en 1998.3 Los negocios atin tenfan que ir a través de los revendedores para satisfacer las Grdenes en linea debido a que ningain fabricante queria perturbar sus canales de distribucién existentes.‘Modelo directo de Dell todo lo que hay sobre la informacién 15 Segmento de Clientes Relacionales Fn 1977, Dell anz6 sus primeros vinculos a paginas Web en linea personalizados para clientes relacionales ~"Paginas Principales.” Estos vinculos protegidos por contraseftas permitfan a las corporaciones 0 instituciones ahorrar los costos de adquisicion mantenimiento al hacer compras que no requerfan de papel, hacer el seguimiento de las Ordenes en Iinea y obtener soporte técnico bésico en Iinea. Ademés, los clientes percibfan las Paginas Principales como una herramienta para controlar las compras de computadoras personales, ya que podian usar su pégina Web para obtener un panorama 50,000"). global de los activos y forzar los esténdares de los productos en las unidades de negocios locales.” Las P: ne Fler iin dopo en distintos idiomas (para el-afio ze sete eee rn ibja_incrementado a mas de eS ae re Para neue aa programa tle of ans comanicf dey er ay ae a orden de-coiny indagaci desarrollo de negocio Et tipo de hag cl re con el modelo en liste n ntatite de ventas pasa el 45% mi ; sit aeita activa y el resto vinjando. dininistrativos puede caer a 15% con Expandiéndose en Jos Mercados Ve fod En vista de la transformacién a bienes de consumo de los servidores costosos exclusivos, Dell vio el potencial de mercado para introducir servidores menos costosos basados en Tos estandares de rango mas bajo. Lanz6 su linea de servidores PowerEdge en 1996,16 ‘Modelo directo de Del: todo lo que hay sobre la informacién En 1998, Dell se expandié a China al abrir una instalacién de manufacturacion y un centro de servicios en Xiamen. Al igual que en todos los mercados en los que ingres6, la compajifa aplicé el modelo directo en su nuevo mercado geografico. Tercera Fase: Gestion en Linea de la Cadena de Suministros y Servicios al Cliente, Iniciativas electrénicas (1998-2001) Con el éxito de las ventas en linea, Dell tuvo como objetivo aplicar el Internet al resto de los negocios de la compania para f ebfuigde informacion para mejorar la gestion t ent® requeria mas de dos horas de inventario de partes." Esto ahorraba los costos de inventario y también la pérdida por obsolescencia tanto para Dell como para sus proveedores. Por ejemplo, uno de los proveedores de Dell, Nypro, fue capaz de reducir su inventario para Dell en 70% ~de dos semanas de inventario a sélo tres dias.!* Debido a que Dell podia ordenar ciertas partes tan a menudo como 12 veces al dia, convirtié el proceso de archivo de facturas de impreso a uno basado en Internet para aligerar el proceso de las cuentas por cobrar. Esta mejora en el procesamiento de la‘Modelo directo de Dell iodo lo que hay sobre la informacién Ww informacion acorté el ciclo de conversion del efectivo y ahorré un estimado de $2.4 millones por aio. Ademés, Dell pudo suministrar a los proveedores retroalimentacién sobre su desempefio en linea!” Por ejemplo, en el sitio Web, Dell hacia el seguimiento de las partes que habfan fallado durante la produccién o después de la venta. Los proveedores también podian usar el sitio para comparar el precio y la calidad de sus productos con aquellos de sus competidores, y trabajar en colaboracién con Dell en los disefios de los productos, conllevando a un ahorro de cerca de 30% en tiempo de desarrollo# de la gestiGn de la cadena de dela cadena de suministros, i mife- del stock de egara con lascoin Este inventario, a Los precios y el tiempo para el mel principales diferencias de Dell en comparacién con sus competidores. Pero Michael Dell previs que los precios bajos y las innovaciones de los productos no podian ser ya mas ventajas competitivas sostenibles. Hl crea que todas las tecnologias se volvian bienes de consumo con el tiempo, y por lo tanto, el mantener la lealtad del cliente debia ser el enfoque: Tenemos un sistema bastante simple. La cosa mds importante es satisfacer a nuestros clientes. La segunda cosa mais importante es ser rentable. Sino hacemos lo primero bien, 1o segundo no va18 ‘Modelo directo de Dell odo lo que hay sobre ta informacién a pasar. Nuestra industria generalmente no ha considerado al cliente. Quiero Wevar la experiencia del cliente a un nivel totalmente nuevo. ‘Ademas de llevar a cabo reuniones aruales lamadas Platinum Council para solicitar la yetroalimentacién de Jos clientes, la compafifa conducia pruebas de laboratorio de facilidad de uso para revisar cmo mejorar la experiencia del cliente al usar estos productos. Dell también estableci6 un Consejo de Experiencia del Cliente, que consistia én ocho miembros de las dreas de finanzas, ventas, desarrollo de productos, manufacturacién, comunicaciones corporativas y TL El consejo desarrollé mediciones del desempefio para supervisar y recompensar el desempefio de los empleados con respecto a la satisfaccién del cliente Pbr een 0 el seguimiento al nimero de 38,30 primeros dias de compra oyTOHTC A uoRDESSAK Caron Mast etd oapeiad wae, wen aise [ is} auoqinn &) Gepippaybawiadg oxsiBuy 9601 sist t's (souosu §) see, oon sp (aor qu Joep opeceay os) TeRepeeneay on) suayesos ung Senate‘Modelo directo de Delt: todo lo que hay sobre ta informacin Anexo3 Desglose de Ventas de Dell por Region y Linea de Producto (1998-2003) Ventas, por region. Las América + Europa, Medio Oriente, Asien + Asia-Pacifico y Japon ‘entas, por linea de producto] |. Computadoras de escrito jl+ Computadoras poristites S |e Sistemas para empresas7 ‘Modilo directo de Dell: todo to que hay sobre la informacin agednes 9p uppesaopa zp jun oa erouud ed yaq sesopeinditos ap sopesdao9 un ied sTenpIATpU saxopFEMSHIOD a a a a uA we omamenommnt | Hots DWa/Pa | >p sornpos sesoudu seuanbog| pies 9p oprpms ap A seapeonpa “ous31q08 [9p souoponyy =u | seueypou seyuedinoo| Asopuci® semueduros ‘s2qeqo}a eauoysezods0- ra1ando,28 ‘Modelo directo de Dell: todo lo que hay sobre lx informacion Anexo5 Innovacién del Producto/Servicio de Dell ‘Aie Tntroduccién de Producto/Servicio Resultados Primer sistema de computacion disefiado por Dell, el Turbo, caracterizado por un procesador Intel 8088 funcionando a8 megahertz (MHz). ‘Dll se convirtié en el némero uno en los [Estados Unidos y a nivel mundial en remesas de computadoras para esritorio. a computadora de desemperio mis répido en Ja industria un sistema basado en 286 de 12. CCaticas de elogio excesivo en la prensa de | superior. gato, Los clusters de alto desempefio plataformas exchusivas de UNDX para las aplicaciones de supercomputacién. En el afio 2002, Del instal6 casi 300 clusters de ‘computacién. De acuerdo los analistas de Ja industri, Dell representaba el 65% del Ingreso global del mercado de clusters tecnicos. ‘Su primer sistema de estacion de trabajo- las ‘estaciones de trabajo de escritorio Dell Preci- Para el aio 1998, Dell era el nero uno en. las remesas de estaciones de trabajo. Para el afio 2000, la compania habia pasado a ser la ‘nimero uno a nivel mundial en remesas de estaciones de trabajo.‘Madelo directo de Del: todo lo que hay sobre a informacin 29 (Contimuact ‘Afio_| Introduccion de Producto/Servcio Resultados Dell Financial Services (empresa de iesgo compare) ervcis de leasing Productos de almacenamiento Power Vault Servicios de apliaciones PowerApp ‘A waves de una soced Del ingress al is apoyaralas Ios Estado U VC Dire una divi t empresas dec orconaie : stoi ting [itt Ay Powe Sfgdhido 2 aa lave gicaa e EMC... cal stead es, | Gai imo | sso, 2006," ron fe trabajo- iy ethconete Prison ~~ ~ Ingresiial niercaddo Proyectoidigital (~.” ‘ara in 2da erin einen de ; producto Dell/EMGin,. Fy fi 1 os he SLE ht Introdujo su propia linea de im pRWORAbpaonaasfeo™™ certchosyastentsdiles personales (PDA) Introdujo los “paquetes” de red de area de almacenamiento (SAN) a nivel de ingreso para ‘poya las necesidades de aplicacion citicas ‘para el negocio de las pequefias y medianae ‘empresas, ‘Anuncié la alianza estratégiea con Good ‘Technology para colaborar en los productos y servicios inalimbricos para ls clientes corporativos:‘Modelo directo de Dell: todo lo que hay sobre Ia informacin (Continuacin...) ‘Afio | Introduccion de ProductoServicio Resultados “Expandi las zelaciones con Oracle y SAP (Dell | Para elafo 2003, habia completado mds de ‘hacia funcinar su sistema de estado de 22,000 instalaciones Oracle en Dell. Enel rdenes, el cual procesaba mis de 125,000 ‘afi fiscal 2003, complet6 mas de 1,000 transacciones por hora, en OracleSiDatabase | instalaciones de SAP en Dell.Modelo directo de Dell: todo lo que hay sobre la informacion Anexo 6 31 Fuente: Dell, Michael, Directo de Dell, Londres: Harper Collins, 1999.32 ‘Modelo directo de Del: todo lo que hay sobre la informacién. Referencias ' Dell, Michael. Direct from Dell, London: HarperCollins, 1999, p. 22. *Dell, Michael. Direct from Dell. London: HarperCollins, 1999, p. $0. ° Jones, Kathryn, “The Dell Way.” Business2.0. February 2003. “Daun, Cecile, “Getting Your Hands on a Dell” international Herald Tribune. March 1, 2003; p.BA, 1 Kisemet, Kenneth, and Jason Dedkick. “Dell Computer: Organization of a Global Production Network.” Paper. University of Califomia, Irvine — Center for Research on Information ‘Technology ad Organizations, p. 6 “Dahle, Cheryl. “Our Challenge is to Put the Leamer in Charge ofthe Process." 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