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administración estratégica

CAPÍTULO UNO
¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Para lograr que una organización mejore, los administradores de todo tipo de
organizaciones –empresas familiares, compañías empresariales en rápido crecimiento,
organizaciones sin fines de lucro, empresas de propiedad estatal, asociaciones de capital
privado, sociedades mutualistas y cooperativas, etcétera. – enfrentan las mismas tres
preguntas centrales:

1. ¿Cuál es nuestra situación actual?

suele impulsar a los administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño
financiero actual de la compañía, su posición en el mercado, sus recursos y capacidades,
sus fortalezas y debilidades competitivas, y los cambios que tienen lugar en el ambiente de
negocios que afectan a la organización.

2. ¿A dónde queremos ir desde aquí?

se encuentra en la visión de los administradores sobre la dirección futura de la
organización. Se refiere a establecer un sentido de propósito para la organización y también
de tomar decisiones sobre cuáles son los nuevos grupos de clientes/consumidores u otros
interesados y las necesidades de consumidores/clientes o interesados que se deben
satisfacer y qué nuevas capacidades se requiere construir o adquirir

3. ¿Cómo vamos a llegar allí?

exige a los administradores diseñar y ejecutar una estrategia que pueda mover a la
organización en la dirección que se pretende. Esto podría denominarse como el proceso de
entregar el “cómo”, el “quién” y el “cuándo” de la estrategia, y es probablemente el
elemento de la estrategia más difícil de controlar para los administradores.

Las decisiones estratégicas que toma una organización rara vez son fáciles y
frecuentemente requieren una negociación difícil, pero eso no justifica dejar de perseguir
un curso de acción concreto.

En la mayoría de las industrias, hay muchas vías diferentes para superar a los rivales e
impulsar el desempeño propio, lo que concede a los administradores una libertad
considerable para elegir los elementos específicos de la estrategia de sus organizaciones.5
En consecuencia, algunas organizaciones es esfuerzan por mejorar su desempeño
empleando estrategias que apuntan a lograr menores costos que sus rivales, en tanto que
otras persiguen estrategias para lograr una superioridad en sus productos, servicio
personalizado al cliente, o dimensiones de calidad que los rivales no puedan igualar.
Algunas organizaciones optan por amplias líneas de productos, mientras que otras
concentran su energía en una línea estrecha de productos. Algunas se posicionan solo en
una parte de las cadenas de producción/distribución de la industria (y prefieren quedarse
solo en la manufactura, o en la distribución mayorista o minorista), en tanto que otras están
parcial o totalmente integradas, con operaciones que van de la producción de componentes
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a la manufactura y montaje y llegan hasta la distribución al mayoreo y las ventas al

menudeo.

La estrategia de una organización aporta dirección y guía, en términos de lo que la

organización debería hacer, y también de lo que no debería hacer. Para la estrategia, saber
lo que no se debe hacer puede ser tan importante como saber lo que sí se debe hacer.

La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva

Una estrategia creativa, distintiva, que diferencia a una organización de sus rivales y ofrece
una ventaja competitiva es el boleto más confiable de la organización para obtener
utilidades superiores al promedio. Competir en el mercado con base en una ventaja
competitiva, es más rentable que competir sin esa ventaja.

Una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando puede satisfacer las
necesidades de los consumidores más eficaz o eficientemente que sus rivales, y cuando la
base para esto persiste en el tiempo, a pesar de los esfuerzos de los competidores para
igualar o rebasar esta ventaja.

La satisfacción más eficiente de las necesidades de los consumidores se puede traducir en

bajar precios y alcanzar mayores volúmenes de ventas (v.g., Carrefour o Lidl), con lo que
mejoran las utilidades, tanto por el lado de los ingresos como por el lado de los costos.

La conexión entre la ventaja competitiva y la rentabilidad significa que muchas

organizaciones siguen enfocándose en crear una ventaja competitiva sostenible cuando
diseñan una estrategia. La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con
uno o más elementos que atraigan a los consumidores (y/o a quienes proporcionan fondos)
y produzcan una ventaja competitiva duradera sobre los rivales.

Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo

Independientemente de que la estrategia de una organización cambie gradual o

rápidamente, lo importante es que la tarea de diseñar la estrategia es una tarea siempre en
proceso y no un hecho de una sola vez y para siempre. La adaptación a nuevas condiciones
y la evaluación constante de lo que funciona lo bastante bien como para seguir aplicándolo
y lo que necesita mejorarse, son partes norma-les del proceso de formulación de estrategia,
por lo que es trata de una estrategia evolutiva.

La estrategia de una organización está modelada en parte por el análisis y las elecciones de
la administración, y en parte por la necesidad de adaptarse conforme la estrategia se
ejecuta.

La estrategia de una organización es en parte proactiva y en parte reactiva

La naturaleza evolutiva de la estrategia de una organización significa que normalmente es

una mezcla de (1) acciones proactivas para mejorar el desempeño financiero de la
organización y asegurar una ventaja competitiva, y (2) reacciones adaptativas a situaciones
no anticipadas y nuevas condiciones en el mercado.
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La estrategia proactiva (y deliberada) de una organización consiste en los elementos

estratégicos que se planean y realizan como se planearon; la estrategia reactiva (o
emergente) consiste de nuevos elementos estratégicos que surgen conforme lo exigen los
cambios del entorno.

La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios

El modelo de negocios de una organización establece la lógica económica para ganar

dinero en un negocio, dada la estrategia de la organización. Describe dos elementos
cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor y (2) el modelo de operación.

Para ser más específicos, la fórmula de utilidades de una organización depende de tres
elementos básicos: V – el valor entregado a los consumidores, en términos de qué tan
efectivamente satisfacen los bienes o servicios de la organización los deseos y necesidades
de sus clientes; P – el precio cobrado a los consumidores; y C – los costos de la
organización. Mientras menores sean los costos (C), de la organización. Mientras menores
sean los costos (V − P), mayor será la capacidad del modelo de negocios para generar
ingresos.

¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?

las estrategias evolucionan al paso del tiempo, así que los administradores necesitan evaluar
la estrategia actual de su organización.

Una buena estrategia aprobará tres pruebas: (1) de ajuste (externo, interno y consistencia
dinámica); (2) de ventaja competitiva (una ventaja competitiva duradera), y (3) de
desempeño (desempeño destacado en el mercado y financiero).

El buen desempeño de una organización es directamente atribuible al calibre de su

estrategia y la calidad de ejecución de la estrategia.

Las seis des de la administración estratégica

Se puede concebir la administración estratégica como un concepto que abarca seis
dimensiones cruciales, cuatro de las cuales forman los elementos fundamenta-les del
proceso de estrategia (Diagnóstico, Dirección, Decisiones y Distribución) y dos de los
cuales establecen el contexto dentro del cual se maneja ese proceso (Dinamismo y
Desorden).

El diseño y la ejecución de la estrategia son funciones esenciales de la administración. Lo

bien que se desempeñe una organización y el grado de éxito en el mercado son hechos
directamente atribuibles a la calidad de su estrategia y lo bien que se ejecute la misma.

El contexto en que una estrategia se desarrolla (el nivel de dinamismo y desorden) tendrá
un impacto sobre el tipo de proceso utilizado. Los cuatro componentes básicos
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(diagnóstico, dirección, decisiones y distribución) seguirán siendo los mismos, pero

cambiará la forma en que estén configurados