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1. Introduccin
En este ltimo curso entregaremos una serie de elementos que permitirn desarrollar el pensamiento estratgico en el mbito de la gestin del personal. Dadas las condiciones de incertidumbre que dominan el contexto en que esta actividad se desarrolla en la actualidad -tal cual la describimos en el primer cursoes fundamental encararla con una visin estratgica; de lo contrario podremos empobrecer su implementacin y restarle mucho del potencial que tiene. En este curso, entregaremos opciones metodolgicas para llevar a la prctica las tareas de la gestin de personal incorporando esa visin estratgica tan necesaria. No sern recetas. Estas no existes. Son propuestas y cada quien, a partir de la realidad concreta que debe enfrentar, determinar qu elementos puede integrar y cules no. Pero es importante discutir este tema de manera que podamos darle proyeccin a lo que aqu estamos aprendiendo. Estos elementos metodolgicos irn refrendados con ejemplos concretos extrados de diferentes realidades que he debido enfrentar personalmente. Por lo tanto, tienen algn fundamente emprico.
2. El pensamiento estratgico
Cuando nos referimos a este tipo de pensamiento, en el contexto de este curso, no nos estamos refiriendo a un tipo de pensamiento en el cual predomine un alto grado de razonamiento analtico, sino a un pensamiento interactivo que se desarrolle a travs de su prctica y que da como resultado la generacin de nuevos conocimientos para mejorar la capacidad de generar alternativas viables que permitan definir objetivos y transformarlos en resultados. Veremos algunos rasgos que caracterizan al pensamiento estratgico y que lo diferencian del pensamiento que, por llamarlos de alguna manera, caracterizaremos como burocrtico o convencional. En primer lugar, diremos que si el pensamiento convencional -aquel que normalmente se desarrolla hoy en da al interior de las organizaciones de trabajofrecuentemente procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas de conocimiento pre-existentes, el pensamiento estratgico opera a la inversa. El pensamiento estratgico implica que los esfuerzos se orienten a entender e interpretar el entorno, elescenario, el espacio donde quienes deciden deben desarrollar su actividad y donde de hecho surgenlas necesidades de accin, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejorcombinacin posible de los recursos existentes. En segundo lugar, diremos que el pensamiento estratgico implica enfrentar los problemas de manera tal que el resultado permita tener una visin integradora de ellos y, por lo tanto, de sus posibles soluciones. En la realidad concreta lo que existes una concatenacin de factores, influyndose y condicionndose mutuamente. Si uno asla cada factor, y lo considera en esa individualidad, empobrecer su visin. Porque no estar dando cuenta de su complejidad. Esto implica que el pensamiento estratgico es aquel capaz de incorporar la visin sistmica de losproblemas. Tambin este tema lo analizamos ya. Pero en este captulo veremos cmo lo incorporamos a propuestas de accin concretas. Recordemos que la visin sistmica implica el anlisisde cada uno de los componentes que conforman una situacin, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno para luego y esto es lo esencial- relacionarlos entre s y conocer el papel que cada uno juega en la configuracin de la situacin global. Descomponer y recomponer situaciones. Eso es fundamental. En tercer lugar, diremos que las situaciones del mundo real por lo general no siguen una trayectoria lineal. Los procesos avanzan y retroceden, en un movimiento continuo. En este sentido, el pensamiento estratgico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodologa de razonamiento se basa en la linealidad y la repeticin, en el predominio y la tendencia a las respuestas automatizadas, respuestas ya aprendidas, lo que significa aplicar el mismo razonamiento ante situaciones aparentemente similares sin espacio para tomar conciencia de que la situacin es, en realidad, distinta. El pensamiento estratgico ser aquel que parta considerando que cada
3. Definicin de estrategia
Alfred D. Chandler, un historiador del mundo de los negocios, propuso la siguiente definicin de Estrategia: Es la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa (organizacin), a largo plazo; implica el diseo de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzardichos objetivos y metas. En otras palabras, significa que la estrategia cobra especial importancia cada vez que la persona o la organizacin requiera emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Porque los recursos son siempre limitados, es crucial optimizarlos y la estrategia permite aquello. Para optimizarlos debemos tener claro cules sern las acciones que deberemos ejecutar para lograr los fines que nos hemos planteado y, en torno de esas acciones, ordenar los recursos disponibles. Otros autores han definido la estrategia como una declaracin de intenciones que tiene por objeto definir en qu escenario una persona y/o una organizacin desea ubicarse en el largo plazo. Implica tener una visin clara de hacia dnde quiero ir, dnde estoy en estos momentos, qu recursos tengo y cmo los ordeno para llegar all y qu acciones debo implementar para lograrlo. La estrategia, entonces, involucra varias actividades: 1. Definir fines, objetivos y priorizarlos en el tiempo. Ello significa que muchas veces habr que definir objetivos de largo, mediano y corto plazo. En este momento del proceso podemos integrar, tambin, el concepto de visin, muy utilizado en la Planificacin Estratgica. Visin es el escenario al cual uno desea llegar al final del proceso. Y en ese escenario se identifican, ordenan y priorizan los objetivos. Es til en este punto recordar la visin que estableci en los aos 80, Bill Gates para su empresa: "Ver un ordenadorpersonal en cada mesa, un ordenador que l hubiera producido". Los objetivos, para ser efectivos, deben cumplir algunos requisitos: Ser claros, sin elemento que les proporcionen ambigedad. Fciles de recordar e integrar como algo con lo que uno pueda comprometerse Incluir aspiraciones que sean realistas Estar alineados con los valores y cultura que se definan adecuadas para la organizacin. 2. Transformar esos objetivos en metas de manera que su logro sea medible y, en lo posible, cuantificable. Meta es un objetivo al cual se le ha definido el tiempo en el cual se desea alcanzar y las condiciones de satisfaccin bajo las cuales se considerar lograda. Cuantificar esas condiciones ayuda a hacer un seguimiento riguroso al proceso que estamos implementando. 3. Disear pautas o guas de accin que orienten a todos quienes estn involucrados en el logro de los objetivos, de manera que su comportamiento tenga coherencia. Es lo que se conoce como polticas. Si cada actor involucrado en la bsqueda de los objetivos realiza sus funciones a su manera, sin considerar la forma en que lo harn los dems, se generar una situacin de desorden que, aun cuando siendo formal (suponiendo que en el fondo todos apuntan su conducta hacia los mismos objetivos, a la larga pude conducir a desvirtuar el logro de los objetivos. Forma y contenido se condicionan mutuamente. De all la importancia estratgica de las polticas. Ellas
En un sentido ms concreto, el paternalismo puede considerarse, tambin, como una modalida una modalidad del autoritarismo a travs de la que una persona ejerce el poder sobre otra de manera unilateral, combinando decisiones arbitrarias e inapelables, con elementos sentimentales y concesiones emocionales. En este tipo de relacin, quien obedece normalmente ni siquiera toma conciencia de ello. Es un tipo de relacin en la cual uno de los actores se considera poseedor de alguna verdad o de la visin correcta del quehacer por razones de supuesta superioridad, generalmente relacionadas con el status que se ocupa en una estructura, y se limita la libertad de opcin de los otros actores. Pero ello se hace recurriendo a la utilizacin de un compromiso afectivo y emocional reforzado permanentemente con un tipo de relacin social en la que se manipula la afectividad y la dependencia emocional de los otros actores sobre la base de las necesidades de pertenencia y de seguridad que las personas tienen. De esta manera, se justifica la invasin del mbito correspondiente a la autonoma y auto responsabilidad individual que cada uno debiera tener, basndose en una manipulada sensacin de incapacidad o falta de idoneidad de los otros para tomar determinadas decisiones, que quien ejerce la autoridad paternalista considera correctas. En otras palabras, el paternalismo propiamente dicho se dar cuando, en el ejercicio de la autoridad, se trate a los dems como personas que, en algunos mbitos, tienen menor valor pero que se merecen ser queridos, sobreprotegidos y cuidados -incluso de s mismos- lo que significa que el ejercicio de la autoridad sobre los otros se realiza sin atender a su condicin de personas con libertad y responsabilidad propia. El tipo de comportamiento laboral que esta forma de ejercicio de la autoridad genera es altamente pasivo y reacio al cambio y a la innovacin pues se genera un clima de dependencia donde se satisfacen afectos y emociones que fcilmente se transforman en necesidad. De otro lado, y como contraparte, muchas veces esta forma de ejercicio de la autoridad alimenta un comportamiento laboral altamente permisivo y un clima de exigencias progresivas y unilaterales por parte de los trabajadores. Esto se produce porque en las relaciones humanas, la manipulacin es un factor que termina transformndose en arma para ambas partes involucradas en la relacin. El autoritarismo,en cambio, tiene que ver con el mismo ejercicio unilateral de la autoridad pero sin el desarrollo de los elementos afectivos y emocionales, sino con el simple recurso a la obediencia incuestionable de las normas y procedimientos, con la amenaza del castigo si estas no se acatan. Si bien permite a la organizacin obtener logros inmediatos en el terreno de la eficiencia, en realidad son logros que no se sostienen a largo plazo porque esta forma de ejercer la autoridad implica, por naturaleza, una enorme dificultad para desarrollar un proceso de efectivo compromiso, por parte de las personas, con los objetivos
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Obviamente, no corresponde en este curso proponer estrategias ni polticas especficas. Por una razn esencial y obvia: ellas tienen que dar cuenta de la realidad de cada organizacin. Lo que har, al igual que lo hice al hablar de los objetivos, es enfatizar aq enfatizar aquellos elementos de diseo que tambin debieran estar presente en todas las organizaciones, sea cual sea su carcter, si deseamos que la estrategia y las polticas de personal sean consistentes con la realidad actual. En primer lugar, pienso que al acometer la tarea de disear estrategias y polticas de personal resultafundamental rescatar lo que P.Senge considera esencial en el pensamiento organizacional de hoy enda: hacer del pensamiento sistmico la gua que oriente el diseo. Recordemos que su esencia radica, entre otras cosas, en ver interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa efecto. En visualizar procesos de cambio en vez de instantneas. En desarrollar una activa y permanente prctica de retroalimentacin. En no precipitar el crecimiento, sin elimina primero los factores que lo limitan. En segundo lugar, pienso que el diseo resulta ms eficaz si se orienta por algunos de los principiosmetodolgicos que orientan cualquier intervencin organizacional. Justamente porque considero que la funcin de personal debiera ser un instrumento bsico y esencial de intervencin organizacional en el sentido de formar parte del conjunto de acciones que es necesario desplegar, con carcter permanente y regular, para que la organizacin en su conjunto pueda dar cuenta de los cambios en el entorno. Esto significa que al disear las estrategias y las polticas debemos dar respuesta metodolgica a tres elementos que considero bsicos. a.La direccionalidad. Este elemento nos puede garantizar que haya consistencia entre los fines organizacionales que se persiguen y las polticas -entre otras y esencialmente, las de personal- y los programas de accin que se disearn para alcanzarlos. b.La operacionalidad. En el caso del diseo de un modelo de gestin de personal se tratara de definir qu tipo de comportamiento laboral, de incentivos y de controles queremos disear para lograr que el accionar de las personas sea consistente, coherente, con los objetivos de la organizacin. En definitiva, a qu tipo de relaciones laborales deseamos llegar para maximizar la eficiencia y la competitividad de la organizacin. c.La viabilidad. Al disear un modelo o una estrategia de desarrollo organizacional, en cualquiera de sus mbitos, es necesario, en el modelo mismo, considerar el proceso a travs del cual haremos el trnsito desde la realidad existente hacia la realidad que deseamos crear. Y eso se vincula, no slo con la lgica de lo que queremos y esperamos sino tambin con la lgica de lo que se puede hacer dadas las caractersticas concretas de la organizacin y del medio en que est inserta, en un momento dado. Eso significa que el modelo de gestin de
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Nmero de horas de capacitacin por trabajador al ao. Total de horas de Capacitacin _________________________ = Horas por Trabajador Total de Trabajadores 23
Gasto por
Nmero de das perdidos ____________________ Total de Trabajadores N de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000 _________________________________________= ndice de Frecuencia Horas Efectivamente trabajadas = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador
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Ingresos + Salidas _______________ 2 _____________________________ _______ Total de Trabajadores del periodo 25 = Tasa de Rotacin 1 X 100
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Nmero de hombres / da perdidos -----------------------------------------------------100 = tasa de ausentismo Nmero de hombres x Nmero das de trabajo
Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por horas. Qu sucede con los costos asociados a las ausencias laborales? Si el ausentismo es descontado del ingreso del trabajador, no constituye costo directo para empresa. Pero s puede constituirlo en trminos indirectos porque es probable que altere la planificacin de las operaciones de produccin. Lo mismo puede sealarse respecto del ausentismo a causa de una enfermedad; en general este es, en buena parte, de cargo de los sistemas de salud. Pero, al igual que en el caso anterior, puede constituir costo indirecto porque incluso puede obligar a la empresa a contratar un reemplazo. 5. Clima Laboral Habamos sealado que el clima laboral es un concepto que se relaciona, esencialmente, con estados de nimo colectivos, en momentos determinados, al interior de las organizaciones de trabajo. Como tal, constituye un indicador por excelencia de la eficacia de las estrategias que se estndesarrollando en el campo de la gestin de los RR.HH. Ello porque los estados de nimo, en definitiva,tienen que ver con la motivacin para el trabajo. Se entiende que si las estrategias son las correctas, habr alta motivacin para el
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9. Estudio de caso
Como captulo de cierre de este curso creo que pedaggicamente es conveniente desarrollar una experiencia concreta. El propsito es poner en juego los conceptos que hemos estudiado, presentar las mltiples opciones que se pueden presentar, justificar las decisiones que se tomen y constatar el complicado proceso de llevar la teora a la prctica concreta. El caso que presentar no es, en s, verdico. Sin embargo, agrupa elementos que s son reales -y por ello permiten dar una base emprica a lo expuesto en el cursopero formaron parte de casos diferentes. El propsito de presentarlo de esta manera es doble. Por un lado evitar exponer situaciones que pueden comprometer experiencias y decisiones que no me competen. Y, por otro lado, armar un caso que resulte pedaggico para los fines de este curso. Por ltimo, dir que la manera de exponerlo ser coloquial de manera que pueda resultar fcil de seguir. 1. Descripcin del caso. El gobierno decide privatizar una empresa estatal de servicios bsicos. Se abrir una licitacin para colocar en el mercado el 50% ms uno de las acciones de manera tal que la administracin de la empresa pasar a manos privadas. La Direccin de la empresa solicita a cada una de las gerencias la elaboracin de un plan que permita dejar la empresa en ptimas condiciones de funcionamiento al momento de abrir la licitacin para privatizarla, ello con el propsito esencial de obtener un buen precio en el proceso de venta. La estructura de la empresa comprende 5 Gerencias: Produccin, Distribucin, Comercializacin, Administracin y Finanzas y Recursos Humanos. Adems, al tomar la decisin de privatizarla, y con el objeto de lograr optimizar las condiciones de funcionamiento, se crea una Unidad de Desarrollo Organizacional que tendr por objeto asesorar a las distintas gerencias en la elaboracin e implementacin de sus planes de mejoramiento. El plazo es de un ao. Para nuestros efectos, lo que describiremos aqu es el plan mejoramiento que se plantea la Gerenciade Recursos Humanos. Desarrollaremos el caso a travs de las siguientes etapas: Planteamiento del Problema. Diagnstico de la situacin de inicio. Definicin de la estrategia, objetivos y metas. Y diseo de programas de accin 2. Planteamiento del Problema Desde el punto de vista de la Gestin de Personal de la empresa, el plan debe apuntar a resolver dos tipos de desafos. Por un lado, generar las condiciones para que el cambio sea lo menos traumtico posible para el personal de la empresa. Por otro lado, generar las condiciones para que la situacin del personal, en el momento de la venta, no reste valor a la empresa. Habr, entonces, que equilibrar intereses del personal y de la empresa. 3. Diseo de la estrategia. Tomando en cuenta las condiciones mencionadas, la estrategia deber buscar las respuestas que permitan optimizar la situacin de Gestin de Personal con vistas a
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