Organización de Eventos Empresariales. Técnico Superior Asistencia A La Dirección - Ilerna

ORGANIZACIÓN
DE EVENTOS
EMPRESARIALES
Asistencia a la dirección
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ediciones.
2.a edición: marzo 2022

ÍNDICE
Organización de eventos empresariales
1. Optimización del ambiente de trabajo............................................. 8

1.1. Motivación por el trabajo ........................................................... 10
1.2. Cultura empresarial y ambiente laboral .................................... 14
1.3. La reputación o buena imagen ................................................... 15
1.4. Generación de confianza............................................................. 16
1.5. Técnicas de liderazgo y dirección de grupos ............................. 17
1.6. Desarrollo de habilidades sociales en el entorno laboral.......... 23
1.7. El código deontológico empresarial y su aplicación en
tareas diarias ............................................................................... 25
1.8. Confirmación de la reserva y confidencialidad ......................... 28
1.9. El conflicto. Tipo. Causas. Resolución de conflictos .................. 31
1.10. Prevención de conflictos ............................................................ 34
1.11. El proceso de negociación. Fases. Recursos psicológicos
en la negociación......................................................................... 35
1.12. Sistemas de información con acceso restringido ...................... 40
2. Coordinación de actuaciones en equipo......................................... 42

2.1. Identificación de la estructura de trabajo y la
cultura corporativa ...................................................................... 43
2.2. Coordinación de actuaciones propias y de la dirección o
grupo de trabajo al cual se da apoyo ......................................... 47
2.3. Métodos de optimización del tiempo. El reloj biológico .......... 50
2.4. Formas de fijar prioridades. Tareas urgentes y tareas
importantes ................................................................................. 51
2.5. Ladrones de tiempo .................................................................... 53
2.6. Planificación. Organización. Realización. Seguimiento y
valoración. Propuesta de mejoras............................................... 55
2.7. Tipos de agendas y sus partes .................................................... 60
2.8. Gestión de agendas. Agendas electrónicas. Procedimientos de
alerta............................................................................................. 62
2.9. Utilización de aplicaciones informáticas estándar o específicas
en la gestión del tiempo. Coordinación de agendas ................. 63
2.10. Establecimiento de prioridades. Anticipación y resolución
de imprevistos.............................................................................. 65
3. Planificación de tareas del departamento...................................... 66
3.1. Organización e imagen corporativa. Organigramas funcionales
de las organizaciones .................................................................. 67
3.2. Programación de actividades. Aplicación de recursos
y tiempo ....................................................................................... 72
3.3. La planificación como hábito. El lugar de trabajo, la oficina y su
organización. Participación previa de la jornada laboral ......... 75
3.4. Organización. Agrupación y simplificación. Distribución
racional de las tareas a lo largo de la jornada............................ 78
3.5. Delegación ................................................................................... 82
3.6. Habilidades de relación interpersonal para optimizar el
tiempo: iniciativa, proactividad, creatividad e innovación ...... 84
3.7. Utilización de gráficos y métodos de control de proyectos:
Gantt, PERT, entre otros. Utilización de aplicaciones
informáticas................................................................................. 87
3.8. Eficiencia, eficacia y efectividad. Umbral de rentabilidad de
la actividad del secretariado....................................................... 90
3.9. Productividad............................................................................... 92
3.10. Criterios ergonómicos mínimos.................................................. 94
3.11. Requisitos medioambientales para la eliminación
de residuos................................................................................... 97
3.12. Conceptos de calidad aplicables al servicio de secretaría y
de coordinación de equipos ..................................................... 100
4. Organización y eventos corporativos............................................104

4.1. Eventos de carácter interno ...................................................... 105
4.2. Eventos de carácter externo, eventos corporativos, asambleas,
conferencias. Otros ................................................................... 106
4.3. Objetivo y/o estrategia en la organización de reuniones ........ 109
4.4. Preparación de las reuniones evento ....................................... 113
4.5. Funciones del personal de asistencia a la dirección el día
de la reunión/ evento: preparar, comprobar, atender,
redactar actas............................................................................. 116
4.6. Funciones del personal de asistencia a la dirección con
posterioridad a la reunión/evento. Entrega de actas en
términos y plazos establecidos, presentación del informe
sobre la reunión/evento, evaluación del acto y propuestas
de mejora si se requieren.......................................................... 120
4.7. Aspectos comunicativos. Comunicación formal.
Comunicación a los asistentes previa a la reunión.................. 125
4.8. Aspectos logísticos de la reunión evento................................. 128
4.9. Técnicas de comprensión y expresión escritas y orales en las
lenguas oficiales, en inglés y en una segunda lengua extranjera
utilizada habitualmente en el ámbito de la organización de
reuniones y eventos................................................................... 131
5. Gestión de aspectos organizativos y administrativos de

proyectos nacionales o internacionales.......................................152
5.1. Gestión de proyectos. Tipo de proyectos. Proyectos
nacionales e internacionales. La persona gestora de los
proyectos.................................................................................... 153
5.2. Fases de un proyecto. Inicio, diseño y planificación,
programación, evaluación y seguimiento, justificación,
comunicación, difusión y cierre................................................ 158
5.3. Aspectos organizativos, administrativos y económicos.......... 160
5.4. Cronogramas. Objetivos. Aplicaciones informáticas para la
gestión de proyectos................................................................. 162
5.5. Formularios, documentación, informes de proyecto............... 162
5.6. Justificaciones administrativas económicas de proyectos.
Aspectos presupuestarios......................................................... 166
5.7. Evaluación de proyectos. Evaluaciones internas y externas.... 167
5.8. Seguimiento y control de proyectos......................................... 168
5.9. Técnicas de comprensión y expresión escritas y orales en las
lenguas oficiales, en inglés y en una segunda lengua extranjera
utilizada habitualmente en el ámbito de la organización de
reuniones y evento..................................................................... 170
5.10. Difusión, comunicación y promoción de proyectos.
Resultados.................................................................................. 170
6. Organización de viajes y desplazamientos nacionales

e internacionales...........................................................................174
6.1. Viajes nacionales e internacionales.......................................... 175
6.2. Planificación del viaje. Seguros de viaje. Seguridad
en los datos................................................................................ 175
6.3. Condiciones de la contratación de un servicio. Las reservas
y su gestión. Tipo de reservas. Las tarifas. Concepto y tipos.
Anulaciones, modificaciones y seguros.................................... 177
6.4. Medios y rutas de transporte nacionales................................. 180
6.5. Medios y rutas de transporte internacionales.......................... 182
6.6. Derechos del viajero. Derechos y obligaciones del cliente y
de la agencia. Normativa comunitaria estatal, autonómica e
internacional.............................................................................. 185
6.7. Características y funciones de organismos oficiales.
Embajadas, consulados, oficinas comerciales en el exterior,
oficinas de turismo y otras. Acuerdos bilaterales entre
países.......................................................................................... 191
6.8. Organización del viaje: objetivos, presupuestos. Lista de
comprobación y confirmación................................................... 196
6.9. Documentación e información necesaria anterior al viaje...... 197
6.10. Planificación del viaje. Reservas de transporte, billetes,
alojamiento, menús (genéricos y dietas especiales por
motivos de salud o creencias religiosas), medios de pago:
tarjetas bancarias de crédito y débito, cheques de viaje.
Internet. Servicios especiales: sala de reuniones, fax,
secretario, despachos, salas audiovisuales. Documentación
y preparación de las jornadas de trabajo. La oficina móvil.
La agenda de reuniones............................................................ 201
6.11. Documentación posterior al viaje: informe económico
y justificantes. Facturas proforma. Facturas definitivas.
Seguimiento de acuerdos. Evaluación y análisis de resultados.
Archivo........................................................................................ 204
Bibliografía / webgrafía.....................................................................206
1
OPTIMIZACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
Las organizaciones con mayor éxito suelen reconocer que la empresa

está formada por el conjunto de personas que, con un mismo objetivo,
consiguen que la empresa llegue a triunfar y lograr sus objetivos.
¿SABÍAS QUE...?
Generar un buen clima laboral no solo es beneficioso para el bienestar
de cada miembro de la empresa, sino que también produce, como con- Distintos estudios
confirmaron que un
secuencia, el aumento de la eficiencia de los trabajadores, que
buen clima laboral
conseguirán desempeñar sus tareas de forma más eficaz. Existen dis- permite optimizar las
tintos factores que influyen en dicho clima laboral: tareas y aumentar la
productividad de las
empresas.
Factores
Organización Organización
Liderazgo
interna externa
• El liderazgo existente en las relaciones entre los directivos o supe-

riores y los trabajadores que responden ante ellos, sin que exista el
autoritarismo. Lo ideal es lograr un liderazgo flexible y comprensivo,
de manera que no exista ningún sometimiento de los trabajadores
por parte de su jefe.
• Otro punto a tener en cuenta es la organización interna: las políti-

cas, la planificación, las estrategias, los procedimientos, la manera de
operar de cada sector, el contenido y objetivos de los grupos de tra-
bajo, etcétera.
La estructura y organización interna de la compañía es un pilar funda-

mental sobre el que se construye el clima laboral. El factor referido al
reconocimiento laboral es importante para fomentar un ambiente óp-
timo. El personal se sentirá satisfecho cuando sus jefes, y la empresa
en general, reconozcan sus logros, ya que esto producirá un disfrute
de la propia actividad e incentivará al afán de crecimiento constante.
• En cuanto a la organización externa, es fundamental tener en cuenta

los factores externos que determinan el funcionamiento de la empre-
sa (entorno, situación económica, social, política, etcétera), así como
los públicos o agentes externos que están en contacto con la organi-
zación (proveedores, competidores, distribuidores, clientes, medios
de comunicación y público en general). Todos estos elementos inci-
dirán en el clima laboral de la empresa en mayor o menor medida,
por ello es importante valorarlos y tenerlos presentes en la toma de
decisiones de la compañía.
9
Tema 1: Optimización del ambiente de trabajo
1.1. Motivación por el trabajo

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumen-
¿SABÍAS QUE...? tar el desempeño de los empleados, ya que proporciona la posibilidad
de incentivar a los trabajadores para que lleven a cabo sus actividades
En definitiva, existen
diversos recursos que los y que además las hagan con gusto, lo cual proporcionará un alto rendi-
encargados de gestionar miento de parte de la empresa. La motivación laboral está influenciada
el capital humano directamente por varios factores como la personalidad del empleado,
pueden utilizar para
conseguir un buen clima
su sistema de creencias, sus valores, su situación personal, etcétera.
laboral. Una correcta La motivación laboral dependerá en gran medida de dos factores:
gestión del mismo
llevará al éxito de la
Cómo la persona se
organización.
autoestimula
Motivación laboral
Cómo la estimula el medio
En general, lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar una

meta. Este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona, y se
fundamenta gracias a las enseñanzas familiares y experiencias propias
del individuo, lo que hace tan particular a estos deseos o fuerzas que lo
ayudan a seguir adelante y que, en la mayoría de los casos, son conoci-
dos como motivaciones.
10
El ciclo de la motivación
Personalidad del
La motivación puede plantearse a través de
individuo
un ciclo de varias fases, en el cual, cada vez
que se cumple una meta, nuestra persona-
lidad crea una nueva necesidad.
• Personalidad del individuo: depen- Objetivos Deseos y

diendo de la personalidad del individuo, y metas necesidades
este se moverá con una motivación la-
boral distinta, en función del estímulo
que reciba. Por ejemplo, existen personas
que quieren tener éxito y, aun cuando las Motivación
regañen o elogien, siempre van a trabajar obtenida
para hacer las cosas mejor.
• Deseos y necesidades: existen dos tipos

de necesidades que tiene el ser humano:
las básicas (alimento, casa, agua, vestimenta, salud, educación, etcé-
tera) y las personales o accesorias (un coche, una televisión, un móvil,
por ejemplo).
• Motivación obtenida: sabemos que la clase de motivación obtenida

para llegar a conseguir una meta depende en gran medida de cómo es
la personalidad del individuo y de lo prioritaria que sea la necesidad.
• Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe

la persona y que la guían a desempeñarse de mejor o peor mane-
ra en su trabajo. Los estímulos pueden venir de cualquier parte y no
necesariamente deben ser siempre de su trabajo, sino que también
pueden proceder de su familia o amigos.
• Estrategias que adoptar para motivar a los trabajadores: la es-

trategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y
en el ciclo de motivación.
La pirámide de Maslow es una teoría psicológica sobre la motivación

humana publicada en 1943. Su autor, Abraham Maslow, un psicólogo
y humanista estadounidense, hacía hincapié en que nuestras acciones
están orientadas a cubrir ciertas necesidades.
En la pirámide, las necesidades más básicas se ubican en su base, mien-

tras que, conforme se van cumpliendo estas necesidades, los deseos se
vuelven más complejos y ascienden en la pirámide.
11
Autorrealización
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiología
Pirámide de Maslow.
1. Necesidades básicas o fisiológicas
Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia. Son las necesi-

dades más básicas de la jerarquía, ya que las demás son secundarias
hasta que estas principales no se han conseguido. Dentro de este grupo
encontramos necesidades como beber, respirar, comer o dormir.
2. Necesidades de seguridad y protección
Las necesidades de seguridad son necesarias para vivir, pero, hasta que
las primeras no se satisfacen, no surgen unas segundas necesidades
que se orientan a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la
protección. Aquí se encuentran: la salud, la seguridad, recursos para
vivir con dignidad, la educación, entre otras.
3. Necesidades sociales o de afiliación
Maslow describe estas necesidades como menos básicas y tienen sen-

tido cuando las necesidades anteriores están satisfechas. Algunas de
ellas serían la necesidad de inclusión o la aceptación social.
12
4. Necesidades de reconocimiento
Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la pirámide

de Maslow, aparecen las necesidades de reconocimiento, tales como la
autoestima, el reconocimiento hacia la propia persona y el logro parti-
cular. Al satisfacer dichas necesidades, la persona se siente segura de
sí misma y piensa que es valiosa dentro de la sociedad. Cuando estas
necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores.
Según Maslow, existen dos necesidades de reconocimiento:
• Estima llamada “alta”: respeto a uno mismo, competencia, confian-

za, logros, independencia y libertad de uno mismo.
• Estima llamada “baja”: reconocimiento, atención, respeto, estatus

por parte de los demás.
5. Necesidades de autorrealización
Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de

autorrealización: el desarrollo espiritual, la ayuda a los demás, etcétera.
Estrategia que se debe seguir para mejorar la motivación
1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar

de indagar cómo es en su vida familiar con las personas allegadas
a él.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnóstico de

cómo es su personalidad y se identifican cuáles son sus necesidades
al ver cómo se comporta en lo personal y con las demás personas,
además de que se descubre en cuál de los niveles de la pirámide se
encuentra el individuo en cuestión.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto, se procede a elegir el estímulo

adecuado para que mejore su rendimiento.
Los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones,

prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, realizar formación, etcé
tera. Este estímulo debe de estudiarse muy bien con base en el ciclo
motivacional y la pirámide de motivación.
13
1.2. Cultura empresarial y ambiente

laboral
Mientras que el clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en
un área concreta de una empresa, por ejemplo, en el departamento
de RR. HH., la cultura empresarial es única en toda la organización.
Hablar de clima es hablar de un concepto dinámico que se ve afectado
por casi todo lo que ocurre en la empresa.
El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción. Se

refiere a las percepciones de los empleados sobre su lugar de trabajo, la
toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados
(jefes y compañeros), la comunicación informal, etcétera. Un ambien-
te estable es una inversión a largo plazo. Una disciplina exagerada o
demasiadas presiones pueden lograr un buen desempeño a corto plazo,
pero con un costo importante a largo plazo respecto al clima laboral.
En cuanto al concepto de cultura empresarial, esta engloba modos

de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valo-
res, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Por tanto, podría definirse como una interacción de valores, actitudes
y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de
acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto
de la dinámica organizacional.
14
1.3. La reputación o buena imagen

La imagen es la que deja una primera impresión en la mente de nuestros
clientes. Las empresas en general cuidan de esta a través del diseño de
su logotipo, la página web y/o blog corporativo, la papelería comercial
o incluso la arquitectura de sus edificios e instalaciones.
En cuanto a la reputación, decimos que es la percepción que el público

tiene de una empresa o de una marca. Esta está fundamentada en la
conducta de las organizaciones y de los trabajadores de la organización.
Los beneficios principales de tener una buena imagen o reputación

serían:
• Aporta prestigio a la organización.
• Aporta valor añadido a los productos (un ejemplo sería lo que ha con-
seguido Apple con sus productos, como el iPhone).
• Posicionamiento frente a la competencia (la fiabilidad y tecnología

alemana ha sido la insignia de compañías como Volkswagen).
• Mejora el rendimiento de los empleados, su productividad, estimu-

la un mayor compromiso y nivel de satisfacción.
• Afianza la relación con proveedores.
• Proporciona una mayor cobertura mediática. Si nos hemos encargado

de crear una buena imagen de marca, el resto de medios valorarán
el trabajo bien hecho que intentamos transmitirles y posiblemente se
lleven una percepción positiva de nuestro trabajo.
• Atracción de más inversores. Todo suma, y tener una imagen impo-

luta y una buena reputación hace que los inversores confíen en un
proyecto.
15
1.4. Generación de confianza

La confianza juega un papel importantísimo en los logros y el éxito orga-
nizacionales. Todo líder debería saber gestionar y cultivar la confianza,
pues influye en la velocidad y en los costos. Si hay poca confianza, habrá
poca velocidad y los costos aumentarán. En cambio, cuando hay confian-
za, la velocidad aumenta y los costos disminuyen.
La confianza depende de dos elementos:
• Personalidad: tiene que ver con la integridad, los motivos y la inten-

ción.
• Competencia: tiene que ver con las habilidades, las destrezas, los re-
sultados y el historial de la persona.
Por ejemplo, aunque consideremos que una persona es sincera y hones-

ta, no confiaremos en la misma hasta que no obtengamos resultados.
También es posible que no confiemos en una persona a pesar de ser
extremadamente talentosa y capaz.
Covey y Merril (2008) establecen cinco niveles de confianza:
• El primer nivel es confiar en uno mismo, es decir, confiar en nuestra

habilidad para establecer y alcanzar objetivos, honrar compromisos y
hacer lo que decimos que vamos a hacer, así como inspirar a los de-
más. Este principio fundamental es la credibilidad.
16
• El segundo nivel (relación de confianza) tiene que ver con aprender

a establecer e incrementar la confianza entre uno mismo y los demás.
El principio fundamental en este caso es mantener un comporta-
miento coherente que permita generar confianza entre las partes y
alcanzar los resultados.
• El tercer nivel (confianza organizacional) está relacionado con el

modo en que los líderes generan confianza en las organizaciones. El
principio fundamental aquí es el alineamiento, que ayuda a los líderes
a crear estructuras, sistemas y símbolos de confianza organizacional.
• El cuarto nivel (confianza en el mercado), cuyo principio fun-

damental es la reputación. Esto tiene que ver con la marca de la
compañía, que refleja la confianza que tienen en nosotros los clien-
tes, los inversionistas y otros públicos interesados. La reputación es
muy importante a cualquier nivel, y es posible generarla.
• El quinto nivel (confianza en la sociedad) tiene que ver con crear

valores para los demás y para la sociedad en su conjunto. El principio
fundamental aquí es la contribución. Al contribuir a la comunidad, con-
trarrestamos el cinismo y la falta de confianza dentro de la sociedad.
1.5. Técnicas de liderazgo y dirección de

grupos
Los grupos de trabajo se componen de un conjunto de personas que
persiguen objetivos comunes marcados por un líder. El trabajo está domi-
nado y marcado por el líder y la estructura de los grupos de trabajo suele
ser cerrada, ya que cada componente tiene su sección o tarea asignada.
En los grupos de trabajo debe haber unos elementos comunes para
propiciar el buen funcionamiento del equipo:
Cohesión
Asignación de roles y normas
Comunicación
Definición de objetivos
Interdependencia
17
El diccionario de la lengua española define líder como “persona a la que

un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. Según John P.
Kotter, el liderazgo se caracteriza por crear un concepto de organización
y construir las estrategias necesarias para llevarla a cabo y tener una red
de recursos humanos formada por personas motivadas e implicadas.
Hay diferentes estilos de liderazgo según diversos autores, pero en este
apartado veremos los estilos de liderazgo analizados por Daniel Gole-
man. Según este autor, los líderes más efectivos tienen un alto grado
de inteligencia emocional. La inteligencia emocional es un rasgo de
la personalidad que, para Goleman, debe componerse de:
AUTOCONCIENCIA
• Aptitud para reconocer y entender los estados de confianza en sí

mismo, ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efec-
to sobre los demás.
AUTORREGULACIÓN
• Capacidad para controlar o redirigir impulsos negativos y el mal

humor.
• Propensión a no tomar decisiones precipitadas, a pensar antes
de actuar.
MOTIVACIÓN
• Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o del
estatus.
• Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.
EMPATÍA
• Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras perso-

nas.
• Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones
emocionales.
HABILIDADES SOCIALES
• Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes

sociales.
• Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.
18
Estilos de liderazgo (Goleman)
1. Estilo coercitivo
Suele ser el menos efectivo. El líder tiene un carácter dictatorial y sin Estilos de liderazgo
apenas flexibilidad. Toma las decisiones basándose únicamente en youtu.be/3hxlGfTQKX0
su propio criterio y el equipo no se siente partícipe (desmotivación).

No hay recompensas ni incentivos, lo cual afecta a la productividad. El
estilo coercitivo solo se debe emplear en ocasiones especiales en las
que la situación lo requiera.
2. Estilo orientativo
El líder orientativo motiva a su equipo para alcanzar los objetivos

pautados. Es el liderazgo más efectivo, ya que integra a las personas
haciendo que se sientan partícipes del proyecto. Además, aporta inno-
vación y flexibilidad. No hay que caer en el error de perder el dominio
del grupo.
3. Estilo afiliativo
En este tipo de liderazgo se da prioridad a las personas, por lo que se

desarrollan vínculos afectivos que propician una comunicación fluida.
Es flexible, por lo que deja que los trabajadores asuman riesgos desem-
peñando su actividad como ellos consideren oportuno.
Se debe combinar con otro estilo para no perder el rol de líder.
4. Estilo democrático
Se caracteriza por el interés hacia las personas. Se escuchan sus

conflictos, quejas e ideas y aporta flexibilidad y responsabilidad.
Es un método bueno, pero, para que funcione, todos los componentes
del equipo deben tener las competencias adecuadas para participar y
proponer ideas y soluciones efectivas.
5. Estilo estructurado
El líder muestra patrones de alto rendimiento y realiza las tareas de

manera eficiente, de modo que exige lo mismo a su equipo. Si uno de
los componentes del grupo no cumple con las aptitudes para estar en
él, el líder lo mueve, por lo que se trabaja dentro de un clima con algo
de tensión y sin apenas iniciativa.
19
6. Estilo formativo
Este estilo marca objetivos de manera que los componentes del grupo
sienten motivación para superar retos. No es un tipo de liderazgo habi-
tual, ya que se trabaja sin apenas presión, pero tiene un gran impacto
positivo en el clima laboral. Es un estilo ideal para aplicarlo dentro de
un grupo en el que los trabajadores tengan una actitud dispuesta al
cambio y conozcan sus limitaciones.
Aptitudes de un líder eficaz
• Ha de tener confianza en sí mismo para dirigir al resto del equipo.

Como hemos visto, • La resolución de conflictos es un papel clave en un líder. Ha de saber
hay varias formas de
ejercer como líder. enfrentarse a los conflictos y buscar las mejores soluciones.
El liderazgo es la • Debe estar integrado en el grupo y saber integrar a sus componentes.
capacidad de influir en
un grupo determinado • Tiene que ser sensible y empático hacia los demás y, a la vez, ha de
de personas para llegar
ser firme para cumplir sus funciones.
a conseguir las metas
de trabajo previstas, • Ha de tener técnicas de liderazgo y de motivación de equipos.
por ello, el líder debe
tener ciertas aptitudes • Debe ser un buen comunicador para poder entenderse con cada uno
para poder llevar a de los miembros del grupo.
cabo esa función.
20
Funciones del líder
• Función ejecutiva: coordina y supervisa las tareas.
• Función estratégica: distribuye y ordena recursos.
• Función experta: aconseja y ayuda.
• Función organizadora: planifica y orienta.
• Función sancionadora: premia y castiga.
• Función mediadora: coopera y motiva.
• Función representativa: identifica al grupo.
La figura del coach
La palabra anglosajona coach se refiere en origen a los entrenadores

en el ámbito deportivo. Poco a poco, ha ido abandonando ese signi-
ficado original de lado para adoptar el significado de guía o incluso
líder motivacional. En el ámbito empresarial, cada vez se puede ver
más esta nueva figura apoyando a los líderes de equipo o, en algunas
ocasiones, sustituyéndolos. El coaching como estilo de liderazgo es
cada vez más habitual y tiene una perspectiva diferente al liderazgo
tradicional.
Coach Líder
Orientación Deja que el trabajador Muestra el camino a

elija el camino. seguir.
Liderazgo Deja que los trabaja- Exige esfuerzos a los

dores establezcan sus trabajadores para con-
responsabilidades. seguir los resultados.
Objetivos Los objetivos son Los objetivos son una

metas y retos. obligación.
Confianza El coach tiene que Los trabajadores tienen

confiar plenamente en que confiar plenamente
sus trabajadores. en el líder.
Resultados Los resultados buscan Los resultados se ciñen

la excelencia y la al cumplimiento de los
satisfacción personal. objetivos.
21
Habilidades de un líder coach
• Generar confianza: es muy importante que haya una relación recípro-

ca de confianza, ya que los individuos deberán compartir con el coach
inquietudes que muchas veces transcienden los límites laborales.
• Saber escuchar: la escucha activa es un rasgo imprescindible en la

figura del coach, ya que su misión principal es generar la automoti-
vación en los individuos. Para ello, es necesario que sepa escuchar y
dejar que la otra persona despeje todas sus dudas.
• Generar la autorreflexión: esta técnica de coaching se basa en la

utilización de preguntas en lugar de instrucciones. Con ello, el indi-
viduo piensa una solución o reflexiona sobre el asunto que se está
tratando, potenciando así sus capacidades.
• Seguir aprendiendo: una persona nunca acaba de aprender, sea cual

sea su cargo. Por ello, el coach debe estar abierto a aprender de los
empleados o compañeros y asumir que no lo sabe todo.
• Motivación como punto clave: este es el papel fundamental del

coach, ya que muchas veces los problemas o bloqueos no son falta de
aptitudes, sino más bien de motivación. El coach deberá ayudar a los
individuos a motivarse a sí mismos en cada momento de manera que
logren la autonomía y la confianza suficientes para superar cualquier
obstáculo.
22
1.6. Desarrollo de habilidades sociales

en el entorno laboral
Las habilidades sociales cumplen un papel esencial que toda persona
debe cuidar en su lugar de trabajo. Las buenas relaciones laborales son
la base para mejorar el rendimiento en el trabajo. Y, a diferencia de una
creencia popular, las habilidades sociales se pueden adquirir, seguir
desarrollando y mejorando.
Adicionalmente, muchos especialistas afirman que las personas con

buenas habilidades sociales, es decir, con buenas relaciones en el tra-
bajo, desarrollan y ejecutan sus funciones con mayor eficacia.
CONCEPTO
Se podría definir una habilidad social como un

“conjunto de conductas emitidas por un individuo
en un contexto interpersonal que expresa los senti-
mientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de
ese individuo de un modo adecuado a la situación,
respetando esas conductas en los demás, y que
generalmente resuelve los problemas inmediatos de
la situación mientras minimiza la probabilidad de
futuros problemas” (Caballo 2007, 6).
Dentro del ámbito laboral, hay una serie de conceptos que se deben
cuidar y potenciar y que influyen en el desarrollo del trabajo y de las
relaciones laborales y sociales:
• Contexto. Evaluar y analizar el cómo, cuándo, dónde y con quién se

está relacionando uno. Se debe hablar y gesticular de acuerdo a la si-
tuación en la que se encuentre.
• Conductas ajenas. Hay que ser consciente de cómo reaccionamos a

las conductas de las demás personas. Las reacciones tienen conse-
cuencias. Por ello, una buena habilidad social no solo es cómo uno se
expresa con el resto, sino también cómo acepta las actitudes del resto.
• Problemas. Se trata de ser analíticos e inteligentes en las situaciones,

es decir, actuar con el objetivo de resolver los problemas y minimizar
aquellas acciones que no conducen a nada.
• Este tema es un valioso aspecto en todo ámbito laboral. Las per-

sonas que intentan y consiguen crear y mantener buenas relaciones,
tienen una mayor autoestima, que las conduce a mayores y mejores
resultados.
23
• Las habilidades sociales se consiguen con las dos formas de co-

municación: la verbal y la no verbal. Uno debe ser un todo coherente,
por ello, hay que trabajar sobre ambos aspectos para tener prósperas
habilidades sociales.
Habilidades que más suelen valorar las empresas
• En primer lugar, la capacidad de comunicación, en la que se inclu-

ye convencer, escuchar, persuadir, exponer las ideas de forma clara o
formular las preguntas adecuadas en cada caso para conseguir toda
la información que se necesita, de tal forma que se pueda conocer o
Habilidades sociales en la resolver un asunto.
empresa
• La flexibilidad ha ido ganando posiciones durante los últimos años,
youtu.be/Vwj7QgWNGIc
debido al creciente clima de incertidumbre económica en el que nos
movemos. Así, el trabajador tiene que tener una mente abierta y
adaptarse a cualquier cambio.
• La habilidad para entender las necesidades y los sentimientos de los

demás, más conocida como empatía, consiste en ponerse en el lugar
del otro y responder de forma correcta a sus necesidades emocionales.
• La última habilidad solicitada es la capacidad de trabajar en equipo.

No hay que olvidar que las empresas exitosas son la suma de varios
grupos de personas que cooperan y colaboran juntas solventando
cualquier tipo de problemas que se les puedan plantear.
¿SABÍAS QUE...?
El optimismo, creer en uno mismo, saber asumir riesgos y

responsabilidades, el compromiso y la vocación de servicio
son otras de las habilidades solicitadas en muchos puestos de
trabajo, independientemente del sector de actividad.
HABILIDADES
Capacidad de comunicación
Capacidad de trabajar en equipo
Flexibilidad
Empatía
24
1.7. El código deontológico empresarial y

su aplicación en tareas diarias
No existe un código deontológico empresarial universal, ya que cada
empresa basa sus acciones en unos valores y unos objetivos que la di-
ferencian de las demás. No hay un solo modelo de empresa, por lo que
será imposible definir un solo código deontológico.
La mayoría de empresas cuentan con su propio código ético, que hace

referencia a todos los aspectos éticos y morales que tengan que ver
con la corporación. Estos códigos se hacen a medida de cada empresa,
teniendo en cuenta sus intereses, sus prioridades, los valores en los que
se sostiene la compañía, etcétera.
La elaboración se suele hacer de manera conjunta por la junta directiva,

asesorados por algún abogado o por los fundadores de la empresa, aun-
que todos los componentes de la organización deberán acatarlo. Hay
ciertos pasos a seguir a la hora de hacer un código ético empresarial:
1. Definir a quién va dirigido y quién deberá acatar dicho código.

Normalmente, se aplica a todos los trabajadores de una empresa y,
en ocasiones, la empresa quiere extenderlo a los colaboradores que
trabajen con ella. Por tanto, esto se deberá especificar.
25
2. Dinamización y sensibilización. Antes de redactar el código, una

buena opción es llevar a cabo unos talleres con los trabajadores
para ver qué nivel de ética hay en la empresa. En esos talleres, por
ejemplo, se podrían pasar unos cuestionarios para que los emplea-
dos contestaran a preguntas o supuestos de nivel ético. Muchas de
las respuestas nos servirán después para elaborar el nuevo código.
3. Redacción provisional con un lenguaje sencillo y conciso. El

texto se debe preparar para que esté al alcance de todos. Una vez
redactado, se consultará con un asesor legal para darle coherencia
legal.
Funciones de un código ético empresarial
• Identificativa: metas y objetivos de la empresa en la sociedad.
• Informativa: se declara la ética y filosofía de la empresa.
• Discriminativa: el texto separa las funciones a seguir y su distinción.
• Metodológica y procedimental: se dan alternativas para solucionar

los conflictos.
• Coercitiva: se establece un sistema de sanciones.
• Protectora: es el eje de cualquier código ético. Se trata de proteger

a los componentes de la empresa, así como a la propia imagen de la
corporación.
26
Partes de un código ético
Como ya hemos mencionado, cada empresa elaborará su propio código

ético en función de sus necesidades, objetivos, filosofía y otra serie de
factores, pero, por lo general, los códigos éticos se basan en: El código ético
empresarial
• Valores éticos: en este apartado han de aparecer los valores éticos de youtu.be/Zdc2hjgctNw
la empresa, así como los valores que los componentes de la empresa
deben implementar en su día a día en el trato con cualquier individuo.
• Moralidad o ethos empresarial: este apartado se centrará en los pa-

trones de conducta a seguir por todos los miembros de la empresa.
Es un apartado importante, porque especificará qué hacer en caso de
duda y marcará unos patrones comunes para todo el personal.
• Principios y normas éticas: los principios éticos garantizan la digni-

dad de las personas y las normas éticas ayudan a que dichos principios
se cumplan.
• Honestidad, honradez, veracidad y rectitud: aptitudes valorables y

que deben poseer los individuos del grupo.
• Intimidad: el derecho individual de cualquier persona a que su inti-

midad sea respetada.
• Conductas:
– Obligatorias.
– Óptimas.
– Deseables.
– Prohibidas.
Así pues, un código ético empresarial podría componerse de las si-

guientes partes:
• Sociedad empresarial: se definirán las relaciones de poder y de res-

peto con los componentes de la empresa.
• Clientes y terceros: se definirá la correcta relación con los clientes y

proveedores.
• Legalidad e institucionalidad: se dictará el cumplimiento de las

leyes correspondientes, así como se definirán las relaciones con las
instituciones estatales.
• Medio ambiente: pautas para el buen mantenimiento del ambiente

de la empresa, así como para aplicar la sostenibilidad medioambiental.
• Confidencialidad.
27
• Conflictos de intereses: políticas internas en manejo de intereses

institucionales.
• Conducta interna: conductas y valores a seguir.
• Cumplimiento de leyes y reglamentaciones.
• Favores comerciales, regalos y entretenimiento: definición de las

normas acerca de los intercambios de regalos.
• Temas informáticos.
• Declaraciones: política de la empresa en cuanto a las declaraciones

al exterior.
• Seguridad e higiene en el lugar de trabajo.
• Política y religión: política de la empresa en cuanto a su relación con

instituciones políticas o religiosas.
Estos son algunos puntos que se pueden incluir dentro de un código

deontológico o de ética en el ámbito empresarial. Hay tantos modelos
como formas, algunas son tan solo unas directrices a seguir y otras son
complejos documentos que abarcan todo tipo de temas.
El código ético de una empresa debe aplicarse en el día a día laboral, ya

que las acciones de cada individuo dentro de la empresa han de basar-
se en este código.
1.8. Confirmación de la reserva y

confidencialidad
Confirmación de la reserva
Actualmente, hay muchas formas de hacer una reserva, ya que tan

solo es necesario un teléfono o un ordenador con acceso a internet. La
confirmación de la reserva de cualquier servicio o producto suele rea-
lizarse mediante un e-mail de confirmación. Una vez hecha la reserva,
las empresas suelen tener programas que generan de manera automá-
tica el envío de un e-mail al cliente que asegura que podrá acceder a los
servicios. El e-mail de confirmación se compone de los datos del cliente
y de la empresa y el producto o servicio que ha comprado, estipulando
las fechas en las que podrá hacer uso de él y el precio que ha pagado
con los datos de pago. Además, también contiene un número de segui-
miento o de reserva para que, en caso de duda o cualquier problema, el
cliente pueda acreditar su reserva.
28
Confidencialidad
En el ámbito de la atención al cliente hay que cuidar mucho la in-

timidad y la confidencialidad. Se trabaja con datos personales de
individuos que están protegidos por la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de
diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los dere-
chos digitales.
Un trabajador que maneje datos personales de clientes deberá tener

especial cuidado en su tratamiento, por ello, deberá tomar una serie de
medidas personales y laborales para que la información no trascienda.
• En la organización, la información que el cliente proporciona deberá

tener un acceso restringido y solo podrán acceder a ella los responsa-
bles de la misma.
• Nunca se debe compartir la información o una copia de la misma con

terceros, ya sean personas físicas o jurídicas, a no ser que el cliente
haya dado su aprobación por escrito.
• La información se ha de utilizar de forma reservada y exclusiva, sin

divulgarla parcial o totalmente.
• Los trabajadores no podrán compartir la información a nivel inter-

personal ni laboral.
• Deberán tener especial cuidado, si la información está plasmada en

un medio físico (contratos en papel, cheques…), de no dejarla a la vis-
ta de nadie ni en un lugar susceptible de ser robada. Además, durante
el traslado de ficheros o documentación, se deberá cuidar la informa-
ción en todo momento.
29
A veces ocurre que el cliente quiere preservar el anonimato o quiere

establecer unas pautas propias de confidencialidad, por lo que se lle-
gan a acuerdos entre la organización y el cliente. Esto ocurre cuando los
clientes tienen mucha repercusión mediática. En estos casos, siempre
que ambas partes estén de acuerdo, se puede llegar a firmar un acuer-
do de confidencialidad o NDA (non-disclosure agreement).
Estos acuerdos son documentos legales que obligan a las dos partes a
su cumplimiento íntegro. Cuando los acuerdos de confidencialidad se
firman entre dos empresas, suelen ser mutuos, es decir, ambas partes
tienen restricciones hasta que se cumpla el contrato y lleguen a un
acuerdo laboral. Cuando los acuerdos de confidencialidad son entre
una empresa y un cliente, es la empresa la que suele tener más restric-
ciones. Pero, en todo caso, ambas partes tienen obligaciones legales de
obligatorio cumplimiento.
Los acuerdos de confidencialidad se componen de:
• Reunidos: en este apartado figuran los datos de ambas partes.
• Exponen: en este apartado figura el contexto de la situación.
• Cláusulas: las cláusulas son todas las exigencias, restricciones y de-

beres que deben cumplir las partes. En este apartado debe quedar
clara la legislación aplicable en caso de incumplimiento, así como las
acciones legales que pueden emprender las partes.
• Tiempo de confidencialidad: muchas veces, el interés de confiden-

cialidad por alguna de las partes es tan solo por un tiempo, por lo que
se establece el tiempo que tiene que durar la confidencialidad.
• Firmas.
30
1.9. El conflicto. Tipo. Causas.

Resolución de conflictos
En el ámbito empresarial, se ha producido un cambio en el enfoque que
se da a los conflictos. Anteriormente, se los consideraba como algo que El conflicto y el proceso
de negociación
debía evitarse y que podía resultar nocivo y destructivo para las organi-
youtu.be/NkgvDcNvUOI
zaciones, sin embargo, actualmente se interpretan como un fenómeno
normal, inevitable y que inclusive pueden constituir oportunidades, si
se manejan de forma productiva y efectiva.
El propósito es crear las condiciones que alienten una confrontación

constructiva y vivificante del conflicto. Por tanto, en la actualidad, es
imprescindible que un gerente sepa cómo manejar conflictos en cual-
quier nivel en el que trabaje. Existen tres tipos de conflictos.
Conflictos
Intrapersonales Interpersonales
laborales
• Los intrapersonales son conflictos que surgen dentro de las personas

y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradic-
ciones.
• Los interpersonales son conflictos que surgen entre las personas y

son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas o una
comunicación deficiente.
• Finalmente, los conflictos laborales u organizacionales surgen entre

individuos, grupos, departamentos, etcétera, por problemas vincula-
dos con el trabajo y las relaciones que se establecen en este ámbito.
Causas de los conflictos
• Expectativas de la gestión directiva: es tarea de un empleado cum-

plir con las expectativas de su gerente, pero, si esas expectativas son
mal interpretadas, pueden surgir conflictos.
• Corte en la comunicación: algunos desacuerdos entre departamen-

tos (actitudes de indiferencia, falta de información, etcétera) pueden
llegar a causar conflictos internos.
• Malinterpretación de la información: el conflicto interno puede

surgir como resultado de un simple malentendido. Una persona pue-
de malinterpretar la información, lo que puede desencadenar una
serie de conflictos.
31
• La falta de rendición de cuentas: el conflicto organizacional puede

derivar en frustración. Si algo ha ido mal y nadie está dispuesto a asu-
mir la responsabilidad del problema, la falta de rendición de cuentas
puede empezar a afectar a toda la empresa hasta que el problema se
resuelva.
• Desavenencias.
• Choques de personalidad.
• Desempeño deficiente.
• Diferencias en cuanto a métodos de trabajo.
• Diferencias en cuanto a áreas de responsabilidad.
• Falta de cooperación.
• Diferencias en áreas de autoridad.
• Frustraciones.
• Competencias por los recursos limitados.
• No cumplir las políticas de la empresa.
Resolución de conflictos
Ante la resolución de cualquier conflicto, es fundamental la impar-

cialidad, sobre todo cuando se trata de conflictos laborales entre dos
empleados. Al resolver el conflicto entre dos o varias personas, se debe
incluir una solución efectiva que impida que este problema se repita
o se generalice a otros empleados. No solo se trata de solucionar, sino
también de contener la situación de forma efectiva para que afecte a la
menor cantidad de personas posible.
• Actuar directamente: si hay un conflicto entre dos o más empleados,

se debe convocar una reunión con los afectados para iniciar la nego-
ciación; las medidas indirectas normalmente no ayudan a calmar el
malestar.
32
• Evitar llamar la atención de las personas involucradas en la situación en

público, algo que debe hacerse siempre a puerta cerrada en una reunión
privada. Es fundamental hacer ver a las personas que han protagoniza-
do el conflicto laboral el modo en que la situación está afectando de
forma real o potencial al desempeño individual de cada uno, a su re-
lación con otros compañeros e incluso a los resultados de la empresa.
• La meta supone llegar a una solución, pero es importante que los em-
pleados entiendan que, para ello, deben colaborar.
• En ocasiones, simplemente no existe un mediador para resolver con-

flictos laborales, por eso, debemos actuar por nuestra cuenta para
solucionar las disputas con algún compañero o empleado.
La tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflic-

tos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho
para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones
donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.
Una vez resuelto el conflicto, se producen una serie de cambios:
• Mayor cohesión: los miembros del grupo muestran mayor solidari-

dad y dejan de lado sus antiguos desacuerdos.
• Surgimiento de líderes: las personas que más contribuyen a la victo-

ria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
• Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos ne-

gativos: por lo general, se consideran con una capacidad superior y
disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.
• Selección de representantes fuertes: cada grupo selecciona a re-

presentantes que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro.
• Aparición de prejuicios: la lucha afecta negativamente a la capaci-

dad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.
PARA + INFO
Coordinación de actuaciones en el equipo de trabajo
En la mayoría de las empresas en las cuales se trabaja en equipo, todas las tareas deben
tener una organización adecuada para que puedan funcionar. Es muy importante conocer
al equipo y conocer las diferencias que existen entre los componentes del mismo, de
forma que se pueda incidir positiva y directamente en su motivación y contribuir a su
especialización.
Una vez formado el equipo de trabajo, se debe realizar el plan de actuación que recoja
todas las tareas que han de desarrollarse. Tendrán que llevarse a cabo reuniones para
definir objetivos comunes y ser más productivos.
33
1.10. Prevención de conflictos

La prevención de conflictos se basará siempre en tener una buena co-
municación entre los integrantes del grupo de trabajo, así como con los
demás cargos de la empresa. Hay varios factores que pueden influir en
la aparición de conflictos, por ello, la mejor solución es mantener esos
factores en armonía.
El clima de trabajo
Es indispensable que el clima sea bueno para que no sur-

jan conflictos. Debe haber colaboración, comunicación y
confianza, así como trabajar en un espacio armonioso y ordenado.
Para que se cree este ambiente, se deben tomar iniciativas como la
creación de proyectos conjuntos, la asignación de nuevas responsabili
dades, celebrar los logros, etcétera. Debe haber un feedback entre
compañeros e incluso con el líder, ya que esto aportará confianza y
seguridad a los componentes del grupo.
Comunicación en los equipos de trabajo
El trabajo en equipo no se puede llevar a cabo sin comunicación. Una

comunicación buena y fluida puede marcar la diferencia entre un fraca-
so o un triunfo. Además, muchos conflictos surgen por malentendidos
en la comunicación. Dialogar, intercambiar ideas y puntos de vista, dis-
cutir con el fin de comprender o crecer laboralmente. Existen muchas
maneras de tener una comunicación fluida y evitar el conflicto. Hay una
serie de claves para lograr una comunicación efectiva:
• Conocer nuestras reacciones y las de los demás en la medida de lo po-

sible. Así, podremos adaptarnos a nuestro interlocutor y él a nosotros,
y evitaremos un posible conflicto.
• Adaptarse a la comunicación de otra persona.
• Otra de las cosas más importantes que se debe hacer es elegir el canal
por el cual va a realizarse la comunicación. Dependiendo del tema,
del ambiente, de la persona a la cual nos dirijamos, elegiremos un ca-
nal u otro (e-mail, cara a cara, por teléfono…). Esto también evitará,
en muchas ocasiones, los conflictos.
• Siempre pensar antes de hablar. A veces, la tensión que se genera ha-

blando de un tema puede ocasionar que digamos algo espontáneo
sin pensar en sus consecuencias, lo que puede ocasionar un conflicto
laboral y personal.
• Hay que defender nuestras ideas, pero siempre respetando las de los
demás.
34
• Evitar actitudes pasivas o aspavientos innecesarios. Las reacciones

humanas a veces son repentinas, pero, en un ambiente en el que se
busca una armonía, todo el mundo ha de esforzarse para conseguir
ese objetivo.
El buen clima en el trabajo y una actitud comunicativa y positiva, al

mismo tiempo que realista, evitará la aparición de conflictos innece-
sarios. La asertividad, la empatía o la intuición son características que
propiciarán armonía y bienestar en el ambiente laboral.
1.11. El proceso de negociación. Fases.

Recursos psicológicos en la negociación
La negociación en el ámbito laboral es una herramienta muy valiosa a la
hora de tratar situaciones conflictivas mediante el diálogo. Además, es
una buena alternativa al modelo antiguo de imposición jefe-empleado
y, sobre todo, evita el enfrentamiento y puede llegarse a un equilibrio
entre ambas partes, ya sea para resolver un conflicto o para llegar a un
acuerdo laboral.
Dentro del ámbito empresarial, los conflictos de intereses son constan-

tes, por lo que, para resolverlos, la mejor opción es negociar para que
ambas partes obtengan beneficios y disminuyan al máximo sus pérdidas.
El tipo de negociación variará mucho en función de con quién se nego-
cie, ya que puede ser desde un trabajador insatisfecho hasta un cliente.
No obstante, todas las negociaciones pasan por una serie de fases:
35
1. Toma de contacto: se da en situaciones en las que se debe buscar

a una de las partes implicadas en la negociación. Generalmente, se
produce cuando la otra parte es externa a la empresa.
2. Preparación y planificación: en esta primera fase, se describe

el problema a partir de toda la información recogida por ambas
partes. Se deben determinar los objetivos de la negociación, es
decir, qué quiere cada parte, y establecer unos límites para tener la
certeza de hasta dónde puede llegar la negociación. Una vez fijados
los límites y definidos los objetivos, se debe formular la estrategia
a desarrollar y elegir al equipo o persona negociadora. Si la nego-
ciación es compleja, lo conveniente es que cada bando o parte esté
representado por un grupo de personas, entre las que se incluirán:
◦ Un portavoz: se encargará de dar un trato directo. Debe tener cla-

ro los objetivos de la negociación.
◦ Un sintetizador: su tarea es resumir la información disponible y

los avances de la negociación, además de llevar el plan estraté-
gico.
◦ Un observador: su misión será la de observar y, si en algún mo-

mento es necesario, dar testimonio.
Este grupo solamente será necesario en negociaciones complicadas

o que se alarguen en el tiempo.
36
3. Discusión: la discusión inicial se da durante los primeros momen-

tos de la negociación y ambas partes deben estar receptivas para
escuchar y meditar las propuestas volcadas. Se debe conocer la
realidad de ambas partes y definir inicialmente los compromisos y
las soluciones posibles.
Hay que matizar que ambas partes deben tener un comportamiento

constructivo, ya que el fin de la negociación es llegar a un acuerdo,
por lo tanto, se deberán adoptar unos hábitos de buen comporta-
miento tales como:
◦ No interrumpir y procurar cumplir los turnos de intervención.
◦ Focalizar la discusión en los objeti

vos a conseguir y evitar el
enfrentamiento y la crítica destructiva, así como la demagogia.
◦ Ser respetuoso siempre. Mantener el respeto y el saber estar

propiciará una relación saludable entre las partes y, por tanto, una
mejor comprensión de la situación.
4. Propuestas: en esta fase, ambas partes intercambian sus propues-

tas. El tipo de propuesta normalmente vendrá determinado por la
situación y defenderá los intereses de cada parte, siempre dejando
un margen para la satisfacción de la parte contraria. En este proceso,
las posturas iniciales de cada parte se irán modelando en función de
cómo vaya la negociación. Hay ciertas reglas que se deben cumplir:
◦ Durante la exposición de cada parte, la contraria no debe interrum-

pir y esperará hasta el final para hacer las preguntas pertinentes.
◦ Hay elementos o casos que no se podrán negociar, pero se debe

procurar estar abiertos a modificaciones para no llegar a un punto
muerto o de no retorno.
◦ Las propuestas se deben analizar minuciosamente, aunque lleve

tiempo.
◦ Durante la exposición, se debe ser claro a la hora de explicar las

propuestas propias, pero deberemos preparar varias formas de
defensa en caso de que la otra parte no sea receptiva a alguna de
ellas. Muchas veces, la perspectiva cambia la visión de las cosas.
5. Acuerdo y cierre: las partes ya han expuesto sus exigencias y

propuestas y también su renuncia a alguna cosa. Normalmente, los
beneficios suelen ser mayores que las pérdidas si la negociación ha
dado sus frutos. En los casos en los que una parte sale muy dam-
nificada, lo mejor es abandonar la negociación, ya que se deberá
renunciar a demasiadas cosas y el coste será mucho mayor que el
beneficio.
37
Si la negociación ha dado sus frutos y ambas partes están satisfe-

chas, se da el momento del cierre. Se debe cerrar la negociación
dejando claro todo lo acordado y, a poder ser, de manera escrita.
6. Control y valoración de la negociación: se valora el resultado y se

analizan los fallos para corregirlos en la próxima negociación.
Estrategias en la negociación
• Estrategia integrativa (ganar-ganar)
El objetivo será encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses

de ambas partes y llegar a una solución que sea aceptable para todos
(ganar-ganar). Se busca el beneficio de ambas partes.
• Estrategia competitiva-distributiva (ganar-perder)
El objetivo es la obtención de las máximas ventajas a costa de la otra

parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de am-
bas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas
demandas, manteniéndose rígido en esas posturas y sin concesiones.
• Estrategia de flexibilidad (perder-ganar)
En esta estrategia se reducen tanto los intereses como las demandas

explícitas, llegando a grandes concesiones. Suele darse cuando entre
ambas partes existe una relación de amistad y se corre el riesgo de
que se rompa. En ella se pierde o se renuncia a ganar para obtener
mejores ganancias y beneficios.
• Estrategia de pasividad
Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o

iguales que las de la otra parte y se da para cerrar la negociación.
38
Recursos psicológicos y tácticas de negociación
En las negociaciones, ambas partes preparan una estrategia basada en

algunas tácticas que suelen tener un efecto psicológico en la parte con-
traria. Esto dependerá de muchos factores, como el carácter de la otra
persona, las circunstancias, la táctica escogida por el contrario…, pero,
generalmente, el uso de ciertas técnicas generará un estado de ánimo y
una reacción en la parte oponente.
Existen muchas tácticas dentro del ámbito de la psicología aplicadas a

la negociación, pero las más utilizadas suelen ser las que ejercen pre-
sión o crean confusión sobre la otra parte. Algunas son:
• Tácticas engañosas: su función es que la parte contraria adquiera

una visión errónea de las cosas. Estos pequeños trucos van desde las
falsas promesas hasta dar información falsa.
• Tácticas de desgaste: su misión final es que la parte contraria se

agote y ceda. Consiste en ser inflexible respecto a la propia posición
para dar a entender que, aunque salgamos damnificados, nuestra po-
sición no va a cambiar.
• Tácticas de ataque: la finalidad es crear un ambiente tenso en el que

la parte contraria se sienta incómoda y quiera abandonar. Dentro del
ataque, encontramos la intimidación, incomodar al oponente, presio-
nar, exigir sin dar nada a cambio, etcétera.
• Tácticas de amenaza: dentro de las amenazas más utilizadas encon-

tramos el ultimátum, mediante el cual se presiona a la otra parte para
que tome una decisión sin apenas reflexionarla. También es muy re-
currente la amenaza, a pesar de la mala fama que reportará. En una
negociación sana y que quiera llegar a buen término, se evitará cual-
quier tipo de amenaza.
• Tácticas no verbales: el lenguaje no verbal es muy importante a la

hora de proyectar una imagen. El silencio, por ejemplo, es un gran
aliado en las negociaciones, incluso como forma de presión, ya que
un silencio prolongado es incómodo para la otra parte. La seguridad,
las miradas, la posición, en definitiva, el lenguaje no verbal, es muy
importante porque la imagen que transmitamos puede incluso influir
en la toma de decisiones de la parte contraria.
39
1.12. Sistemas de información con acceso

restringido
• Sistemas de información administrativa (SIA)
Este sistema filtra y gestiona los datos y los presenta en forma de in-
formación. SIA obtiene datos externos e internos de la organización
mediante un proceso continuado para pasar a procesarlos y archi-
varlos. Es una herramienta muy eficaz que da soporte y ayuda a los
gerentes de las empresas en tareas como la toma de decisiones.
El procesamiento y el archivo de datos da apoyo al plan estratégico

de la empresa, así como a la mejora de la calidad y distribución del
producto.
• Sistemas de apoyo a ejecutivos (EIS)
Son programas informáticos que están dirigidos a los altos cargos di-
rectivos de las empresas. Estos sistemas recogen información y datos
y los analizan. Una vez analizados, convierten toda esa información
en gráficos e informes mucho más comprensibles. Son muy eficaces
para la toma de decisiones a nivel directivo, porque dan un resultado
muy visible y palpable de la situación de la empresa en ese momen-
to. Algunos programas son Executive Decisions, de IBM, o Command
Center, de Pillot.
• Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS)
Son sistemas que recopilan, procesan y guardan información rele-

vante y pueden modificar y cancelar transacciones producidas en la
40
organización. Automatizan muchas tareas operativas y pueden guar-

dar un volumen muy grande de información.
Son los primeros sistemas que se implantan en una empresa porque,

a través de ellos, se pueden automatizar transacciones periódicas
como el pago de las nóminas. Su acceso es restringido, ya que una
sola modificación puede tener grandes consecuencias. Normalmen-
te, los gerentes son los que tienen acceso a ellos.
• Sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS)
Los DSS tienen como principal objetivo facilitar la toma de decisiones

empresariales. Son programas de fácil utilización, ya que no requieren
un nivel muy alto de conocimientos técnicos. Son rápidos en procesar
la información y generan informes y elementos interactivos que ayu-
dan en el proceso de decisión.
Cada usuario tiene acceso a la información que necesita para el des-

empeño de su trabajo, es decir, el acceso es personalizado a cada
perfil.
Otro sistema para la toma de decisiones son los GDSS (group decision
support systems). Son programas que permiten compartir la informa-
ción entre los miembros del equipo o grupo para tomar decisiones
conjuntas.
Otra buena herramienta en la ayuda de toma de decisiones son los

EDDS (expert decision support systems), que se centran en un campo
en concreto y reúnen información muy especializada.
41
2
COORDINACIÓN DE ACTUACIONES EN EQUIPO
La coordinación y la dirección de las actuaciones de los equipos de

trabajo es una tarea esencial en el ámbito corporativo. Por ello, es
necesario conocer los métodos y técnicas más adecuados para el fun-
cionamiento de los equipos, la gestión del tiempo y los elementos de
organización más utilizados. Estructura y cultura
corporativa
youtu.be/7BCPk87eVTU
2.1. Identificación de la estructura de
trabajo y la cultura corporativa
La cultura corporativa se entiende como el conjunto de experiencias,
hábitos, costumbres, creencias, valores y normas de conducta que com-
parten los miembros de una empresa. Se determina por la personalidad
de sus componentes, la trayectoria de la compañía y el entorno donde
se desarrolla. La cultura es un factor de integración, ya que los miem-
bros del grupo, para sentirse integrados, deben seguir unas pautas.
La cultura de la empresa estará influenciada por la personalidad del
fundador, a pesar de que, con el tiempo, puede cambiar debido a
modificaciones llevadas a cabo por subgrupos compuestos por la orga-
nización. Existen diversas teorías sobre la cultura corporativa:
• Deal y Kennedy (1982) afirman que los valores comunes de la orga-

nización forman el núcleo de la cultura, por ello, la organización debe
trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar héroes modéli-
cos y líderes a quienes los demás intentan imitar.
• Fons Trompenaars (1993) publicó un libro que ayuda a determinar

la cultura corporativa utilizando la investigación mediante encuestas,
que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre
varias organizaciones.
• Peter D. Anthony (1994) trata la cultura corporativa desde el punto de

vista de su fundador y de los líderes que existen en las organizaciones, a
los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de diri-
girse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación.
• Ed Young la define como el conjunto de significados construidos por

diferentes grupos e intereses y atribuidos por estos a los eventos de
una organización para ir en busca de sus objetivos, donde cualquier
cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.
• Se pone de manifiesto cómo la cultura es un factor externo que in-

fluye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas
de las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura
propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas
de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su polí-
tica, de su religión, etcétera.
43
Tema 2: Coordinación de actuaciones en equipo
• Smircich (1983) ve a las organizaciones como instrumentos socia-

les que producen bienes y servicios, y, además, como subproductos.
También producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas,
ceremonias, etcétera, que configuran una cultura propia.
• Deal y Kennedy (1985), Shein (1988) y Handy (1986) conciben la

cultura como la amalgama social y normativa que sustenta a una or-
ganización y la mantiene unida.
Existe una clasificación más concreta relativa a este concepto y que

tiene en cuenta factores externos e internos:
• Factores externos: forman parte del entorno de la empresa, como

podrían ser los proveedores y los clientes.
• Factores internos:
– Fundadores: las personas que crearon la empresa y, por tanto, crea-

ron los cimientos de la cultura de la organización.
– Valores: se trata de elementos abstractos que constituyen el ideal

de lo que deben ser los fundamentos de la organización.
44
– Creencias: constituyen un elemento ideológico que no puede ser

contrastado con la realidad.
– Tabúes: carecen de contraste empírico y se basan en una serie de

prohibiciones, por ejemplo, el no llevar corbata. Su principal fun-
ción es actuar sancionando comportamientos.
– Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos compar-

tidos por los miembros de la organización respecto del mundo que
los rodea y de su propia labor y gestión.
– Normas: se consideran como la aplicación práctica de los valores y

definen lo que estos deben ser. Podemos distinguir:
◦ El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropia-

da pero no obligatoria.
◦ La costumbre: cala más en la sociedad, acarreando desaproba-

ción e incluso una acción sancionadora sobre la persona que no
la cumple.
◦ Los hábitos: son informales, establecidos por el paso del tiempo

y la tradición.
◦ Leyes y reglas: emanan de órganos formales.
– Símbolos y signos: los símbolos están formados por un elemento

material y otro ideal, siendo sus rasgos esenciales su carga afecti-
va y la multitud de significados que pueden encerrar. Los signos,
sin embargo, son un significante carente de afectividad, con un solo
significado que se identifica sensorialmente. Por ejemplo, el humo
se identifica como un signo del fuego
– Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:
◦ Los ritos son comportamientos y acciones desarrollados rutinaria

mente en la empresa. Un ejemplo de estos ritos podrían ser las
comidas típicas de Navidad que se hacen en las empresas.
◦ Ceremonias: son celebraciones para festejar los éxitos alcanzados

por la empresa o simplemente para hacer que los empleados es-
tén más unidos.
– Mitos, sagas, leyendas e historias: forman parte de la sabiduría

popular de la organización, revelando los principios básicos de esta.
◦ Mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y

transformaciones de la organización.
◦ Sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de

la organización.
45
◦ Leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de

generación a generación, pero adornados con algunos detalles
fantásticos.
◦ Historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lu-

gar en la empresa.
– Elementos humanos: contribuyen a la formación de la cultura, así

como a su transmisión entre los distintos miembros que integran la
empresa.
Estructura organizativa
Los organigramas son representaciones gráficas de las organizaciones.

Estos reflejan el grado de centralización o descentralización relati-
vo a los responsables o titulares de la empresa. En los organigramas
verticales, a medida que se asciende, existe mayor concentración de
autoridad, y viceversa. En los organigramas planos o descentralizados,
la cadena de mando es más corta.
La explicación de los organigramas se verá con más detalle en el aparta-

do 3.1. Organización e imagen corporativa. Organigramas funcionales
de las organizaciones.
46
Los principales modelos de gestión empresarial que pueden adoptar

las empresas son los que se detallan a continuación:
• El modelo lineal o jerárquico: es el más habitual en empresas pe-

queñas, en las que hay poca especialización por tareas y todos los
empleados aprenden a hacer de todo en su área de trabajo, además
de existir una supervisión bastante directa por parte de los superio-
res. El poder está centralizado y, por tanto, cada trabajador solo recibe
órdenes de un jefe.
Este modelo de empresa puede ser útil en empresas más tradicio-

nales, pero tiene inconvenientes como, por ejemplo, la excesiva
concentración de autoridad.
• Estructura en línea y staff: se combinan relaciones de autoridad

directa con relaciones de consulta y asesoramiento. El personal está
compuesto por personas que no mandan de forma directa sobre quie-
nes forman la línea, sino que, esencialmente, asesoran.
• Estructura funcional: cuenta con especialistas en cada nivel je-

rárquico, por lo que todas las funcionas están especializadas. Los
subordinados son los que reciben las órdenes y asesoramiento de los
distintos jefes, que son especialistas en su función.
El principal inconveniente es el riesgo de crear departamentos es-

tancos y que se vuelva más difícil la comunicación. En ámbitos no
estables, tienen mucha más dificultad de adaptación.
2.2. Coordinación de actuaciones

propias y de la dirección o grupo de
trabajo al cual se da apoyo
Un grupo de trabajo se compone de un conjunto de personas que per-
siguen un mismo objetivo. Los grupos se diferencian de los equipos
en que los primeros suelen tener las obligaciones y tareas delimitadas
por un líder que los organiza y coordina para explotar al máximo sus
funciones y conseguir unos objetivos marcados dentro de un plazo de
tiempo establecido.
Los tipos de grupos de trabajo más habituales son:
• Formales: tienen una estructura definida y una ordenación jerárquica.
– Grupo de mando: el organigrama de la empresa es lo que deter-

mina este tipo de grupo. En una organización suele haber varios
grupos de mando que trabajan y cooperan entre sí.
47
– Grupo de trabajo: formado por empleados que trabajan para el

cumplimiento de los objetivos empresariales.
– Grupo de tareas: se forman cuando surge la necesidad de hacer

una tarea específica.
• Informales: son simplemente alianzas que surgen basadas en el

contacto social. Entre ellos, encontramos los grupos de amistad, de
interés o los ocasionales.
El objetivo principal de los grupos es la producción rápida y eficaz. Para

que un equipo de trabajo funcione, aplicaremos las 5C, que no son más
que habilidades sociales y emocionales:
• Complementariedad: se trata de aceptar las limitaciones para

reconocer las fortalezas de los demás y poder llegar a una comple-
mentación. Así, los puntos débiles se hacen menos visibles y se verán
más las fortalezas.
• Coordinación: el grupo debe tener una visión unitaria de él mismo

como cliente a complacer, de este modo, se conseguirá el trabajo
coordinado y profesionalizado.
48
• Comunicación: debe ser clara, concisa y siempre se debe intentar co-

municar de manera constructiva o positiva para que la impresión que
quede en el grupo sea esa.
• Confianza: se debe confiar en cada uno de los miembros del equipo,

así como en el conjunto en sí. La confianza se gana practicando la co-
herencia entre actos y pensamientos.
• Compromiso: asumir los proyectos y los objetivos como algo propio,

de modo que pasan de ser obligaciones a metas personales.
Para que el trabajo en equipo sea efectivo, existe una serie de puntos
clave que forman parte de la coordinación de los grupos laborales. El
grupo debe disponer de:
• Cohesión.
• Asignación de roles y normas.
• Comunicación.
• Definición de objetivos.
• Interdependencia
Una de las características más importantes es la sinergia. La RAE defi-

ne sinergia como “la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior
a la suma de los efectos individuales”.
No puede haber una buena coordinación del grupo si no existe sinergia,

y, para ello, es necesario:
• Selección del personal de manera correcta: identificar el perfil y

asegurarse de que las personas se adapten a él.
• Establecer claramente los objetivos y un tiempo establecido.
• Delegar y asegurarse de que cada componente del grupo conoce sus

funciones y sus responsabilidades.
• Comunicar todos los aspectos referentes al grupo: méritos, futuros

proyectos, información general, etcétera.
• Asegurar el crecimiento profesional y personal del equipo.
• Incentivar las relaciones sociales, la cooperación y la no competencia.
• Establecer normas de comportamiento que todos deban acatar.
• Gestionar los errores de manera correcta y animar y motivar al gru-

po en general.
49
2.3. Métodos de optimización del

tiempo. El reloj biológico
La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las
empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor
mejora la productividad y la competitividad de la organización. Un
trabajador que realice muchas tareas en poco tiempo siempre es
rentable. El primer paso para lograrlo consiste en saber con exactitud
cuál es la misión en la empresa y qué objetivos deberemos cumplir.
Hay ciertos hábitos que ayudan a gestionar el tiempo:
• Dedicar los primeros minutos de la jornada a la planificación del día.
• Planificar antes de actuar.
• Agrupar los temas y objetivos a cumplir que tengan relación entre sí.
• Asignar un plazo de tiempo para cada tarea, de manera que estén or-
ganizadas y que tengan unas reglas de cumplimiento.
• Se debe hacer caso a los biorritmos, es decir, aprovechar los periodos

de mayor rendimiento.
Las mejores herramientas para optimizar el tiempo son la organiza-

ción y la jerarquización.
CONCEPTO
El reloj biológico es un mecanismo interno del

ser humano que ayuda a adaptar los patrones
de comportamiento de alimentación, la presión
sanguínea, el sueño, los niveles de hormonas o la
temperatura a las diferentes fases del día. Cualquier
alteración en su funcionamiento puede influir en la
salud de un individuo.
Estos mecanismos ayudan a explicar por qué los

seres humanos que viajan largas distancias por
varias zonas horarias se ven afectados por el jet
lag, el desfase horario, y tienen implicaciones para
la salud, como una mayor predisposición para
determinadas enfermedades.
50
2.4. Formas de fijar prioridades. Tareas

urgentes y tareas importantes
Existen algunos elementos que pueden ayudarnos a fijar prioridades:
• Un elemento básico a la hora de organizar nuestro tiempo correc-

tamente es la agenda. Sirve para organizar cualquier jornada o
cualquier evento a corto o a largo plazo. En ella podemos organizar
las tareas por grado de prioridad.
• Es conveniente que las llamadas y visitas se realicen a primera hora

de la jornada, cuando el personal llega a las empresas. Si no es posi-
ble agruparlas, debemos ir revisando la agenda periódicamente para
no dejar trabajos pendientes.
• Asignar a cada tarea un tiempo determinado y ceñirnos a él en la

medida de lo posible, ya que pueden surgir imprevistos a lo largo del
día, por ejemplo, problemas informáticos.
• El descanso también es fundamental, pues necesitamos recargar

energías para evaluar el trabajo realizado durante el día y planificar
el que está por venir.
51
Establecimiento de prioridades
Cuando organizamos una agenda para gestionar nuestro tiempo,

debemos aprender a clasificar las tareas. En primer lugar, deberemos
posponer todas las que no sean importantes. El problema llegará cuan-
do tengamos tareas que sean importantes y urgentes.
Las tareas urgentes son aquellas que están asociadas al tiempo. Estas
tareas exigen una atención inmediata y ponen a prueba nuestra capa-
cidad de respuesta inmediata. A medida que queda menos tiempo para
ser entregada, aumenta su urgencia.
• Entre dos tareas que requieran el mismo tiempo de realización, la más

urgente es la que tenga la fecha límite antes.
• Entre dos tareas que tengan la misma fecha límite, la más urgente es
la que lleve más tiempo hacer.
• Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.
• Si descubres que una tarea será más larga de lo que pensabas, se vol-
verá más urgente.
• Una tarea que no tiene fecha límite no será nunca urgente.
Las tareas importantes son las que nos llevan a cumplir el objetivo
final de la empresa. La importancia es una cualidad asociada a las
consecuencias. Pueden ser a corto o largo plazo y ponen a prueba
la capacidad de respuesta futura frente a los obstáculos que se van
presentando. Una tarea es importante solo si las consecuencias que
sufriremos al no hacerla son graves.
• Dos tareas con consecuencias similares, independientemente del vo-

lumen de trabajo o dificultad, son igualmente importantes.
• Entre dos tareas, aunque no se parezcan en nada, la más importante

será siempre la que cause efectos más graves en caso de no comple-
tarla.
• Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo

hacen, la importancia de la tarea cambia también.
Stephen R. Covey, autor de Los siete hábitos de las personas altamente

efectivas, propone una tabla en la que clasifica las actividades según
sean urgentes, no urgentes, importantes y no importantes, de modo que:
• Si una tarea es urgente e importante, habrá que solucionarla cuanto

antes.
52
• Si es urgente y no importante, habrá que delegarla en otros.
• Si es no urgente e importante, habrá que retrasarla.
• Si es no urgente y no importante, se deja para lo último o se olvida.
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE ¡Hazlo ya! Retrásalo
Aplázalo o no
NO IMPORTANTE Delégalo
lo hagas
2.5. Ladrones de tiempo

Llamamos ladrones de tiempo a los diferentes factores negativos
que nos impiden aprovechar el tiempo de forma efectiva. En la ma-
yoría de empresas, conseguir vencer a estos ladrones de tiempo es
un factor de gran éxito, por tanto, es importante saber reconocerlos.
Existen ladrones de tiempo que deben reducirse tanto parcialmente
como de forma total. Sin embargo, existen otros que son inevitables y
necesarios. Los ladrones de tiempo pueden ser de dos tipos:
• Ladrones de tiempo externos: son el conjunto de circunstancias que

están fuera de la capacidad de control del individuo. Entre ellos, al-
gunos ejemplos son:
– El teléfono: conversaciones largas e intrascendentes o, por ejem-

plo, contestar instintivamente a cualquier llamada incluso cuando
estás haciendo algo importante.
– Los servicios de mensajería instantánea: en la actualidad,

estamos muy conectados a las redes sociales, y más con-
cretamente a la mensajería instantánea como WhatsApp,
Telegram, etcétera, aplicaciones que nos permiten comu-
nicarnos automáticamente. Cualquier mensaje que llega
al móvil nos distrae del trabajo que estamos realizando.
– El correo electrónico: existen varios factores que hacen

que sea un ladrón de tiempo, bien porque no sabemos utili-
zarlo bien, bien porque le damos demasiada importancia, o
bien porque no nos damos cuenta de que es una mera he-
rramienta (que está a tu servicio y no al revés).
53
– Las reuniones de trabajo: hay que entrar en ellas con un orden del
día y procurar ceñirse a él para evitar distracciones que alarguen el
encuentro innecesariamente.
• Ladrones de tiempo internos: son las circunstancias inherentes al

propio individuo y que se manifiestan en su conducta y modo de ges-
tionar su tiempo y sus tareas. Algunos de estos podrían ser:
– Precaria planificación: tiene como resultado la dedicación de mu-

cho tiempo a tareas poco importantes, dejando poco tiempo para
las tareas verdaderamente importantes.
– Falta de motivación: si la actividad que realizamos no nos gusta o

nos resulta difícil, puede aparecer una carencia de motivación que
hace que realicemos nuestras tareas más lentamente o directamen-
te no las hagamos.
– Postergar: en ocasiones, retrasamos actividades o situaciones que

deberían atenderse con prioridad por otras más irrelevantes o que
nos resultan más agradables.
Un ejemplo de este híbrido que interrelaciona los ladrones de tiempo

internos y externos sería el momento de enfrentarse a una jornada en
la que nos han planificado demasiadas reuniones. Es externo, porque
vienen dadas desde la organización, pero también es interno, porque
en nuestra mano está dar prioridad a las más necesarias y posponer o
no acudir a las que no lo sean.
54
2.6. Planificación. Organización.

Realización. Seguimiento y valoración.
Propuesta de mejoras
Planificación
La planificación es la herramienta principal en el ámbito empresarial, ya

que, a raíz de esta, se marcarán objetivos, líneas de actuación y plazos
marcados. La finalidad es que los objetivos de la empresa se cumplan
dentro del tiempo estimado. Además, como todo proceso empresarial, la
planificación es un canal de comunicación que consta de ciertas etapas:
1. Identificación del problema
La planificación surge a partir de un hecho o un pensamiento, es decir,

el encargado de la planificación sabe que con ella se resolverá o me-
jorará una situación. Esta etapa se basa sobre todo en la recogida de
información para definir los problemas, las causas, estudiar las posibi-
lidades, etcétera.
2. Marcar objetivos
Es el momento de establecer los objetivos que se quieren cumplir. Los

objetivos se ordenan por orden de importancia, es decir, se establecerá
una jerarquía entre ellos para saber qué objetivo se debe cumplir antes.
Además, se debe especificar el plazo de tiempo estimado y específico
para la consecución de cada objetivo.
3. Determinación de premisas
Se deberán marcar las premisas a seguir en materia de políticas o pla-

nes empresariales, contando con factores como el tamaño de mercado,
el volumen de ventas, las regulaciones comerciales, etcétera.
4. Formulación de planes viables
Se deben establecer futuros planes alternativos. En esta fase se pueden

utilizar sistemas informatizados para la toma de decisiones (ver 1.12.
Sistemas de información con acceso restringido).
5. Evaluación de alternativas
Se evalúan las alternativas de la fase anterior y se elige la mejor.
55
6. Asignación definitiva de los objetivos
De los objetivos marcados anteriormente, se especifican los planes

a seguir para el desarrollo del plan y se asignan los objetivos a cada
miembro o departamento.
Organización
El proceso organizativo cuenta con dos partes diferenciadas: la diferen-

ciación de actividades y la integración de actividades.
1. Diferenciación de actividades
La diferenciación de actividades se basa en dividir el trabajo en dife-

rentes partes. Hay dos tipos de diferenciación:
• Diferenciación horizontal: es la división del trabajo dentro de un

mismo nivel jerárquico de la empresa. Esto quiere decir que no hay
una relación de autoridad. Esta división del trabajo es la que se suele
hacer entre departamentos.
Campañas de
publicidad
Marketing
Mantenimiento
RR. SS.
Tareas
Recursos Formación y
humanos selección
56
• Diferenciación vertical: en esta división del trabajo se aplica el prin-

cipio de jerarquía, es decir, las tareas se suelen repartir entre cargos
superiores y cargos subordinados.
Nivel
Cargo superior
jerárquico
Nivel
Subordinado Subordinado Subordinado
jerárquico
Subordinado
Subordinado
2. Integración de actividades
Se refiere a los mecanismos que se utilizan en el ámbito empresarial

para que haya una buena integración entre todas las unidades de la
empresa y se logren los objetivos.
• Normalización: hace referencia al conjunto de normas que cada uni-

dad de trabajo debe seguir para lograr una buena coordinación entre
todos.
• Supervisión: se da mediante la figura del jefe de departamento o de

sección e implica el seguimiento de las actividades.
• Adaptación mutua: es la coordinación mediante la comunicación in-

terna de la empresa.
57
Realización
Una vez planificada la organización de la consecución de los objetivos,

la fase siguiente es la realización. En esta fase se llevan a término los
objetivos establecidos anteriormente en el plazo de tiempo estimado.
Los resultados pueden ser positivos o negativos.
• Resultados positivos: los objetivos se han conseguido de manera

correcta y en el tiempo estimado, por lo que se pasa a la fase de se-
guimiento.
• Resultados negativos: los objetivos no se han cumplido en el tiempo

estimado, o lo han hecho pero con bajos niveles de calidad, por lo que
se debe reorganizar el proceso y volver a la planificación.
Seguimiento y valoración
El proceso de seguimiento es muy importante dentro de las empresas

que trabajan con objetivos, ya que hace que sea medible el proceso de
avance y de ejecución. La actualización de las tareas es una de las
herramientas más utilizadas en el proceso de seguimiento.
Se trata de revisar y comprobar que la consecución de objetivos va tal y

como se ha previsto. Para ello, se hacen revisiones periódicas, depen-
diendo del plazo de tiempo para conseguir los objetivos.
Las revisiones suelen ser mensuales y semanales, y se hacen para com-

probar que, cuando se va a cerrar el mes, la planificación va según lo
previsto. Además, es una herramienta muy útil para reajustar el plan
estratégico y adaptarlo a la realidad.
58
En la valoración se pretende hacer un diagnóstico acerca de cómo ha

funcionado el plan organizativo, para medir los resultados y poner en
marcha propuestas de mejora si fuera necesario.
Mediante este proceso de control, la empresa puede regular o recti-

ficar las actividades que se están realizando. Se hace una medición y
comparación de los resultados obtenidos con lo que se había planteado
para comprobar si se ha cumplido o no con los objetivos. Si no es así,
se pasa a hacer una corrección de las desviaciones negativas, ya sea
mediante modificaciones de los objetivos, reasignación de tareas u
otros mecanismos similares.
Propuestas de mejora
Una vez hecha la valoración de los resultados obtenidos, se pasa

a la fase de mejora. En esta fase se especifican los fallos de los
objetivos conseguidos y se pone en marcha un plan de mejora
para aumentar aspectos como la calidad, la eficiencia, etcétera.
El plan de mejora tiene como objetivo especificar las acciones de mejo-
ra que se deben aplicar y analizar su viabilidad. Además, se establecen
prioridades para subsanar aquellos fallos o errores de mayor importan-
cia primero y, así, ir en descenso hasta los de menor importancia.
• Identificar el área o áreas que se deben mejorar.
• Definir las causas del problema: aquí se pueden utilizar muchas

herramientas, pero una de las más utilizadas por las empresas es la
tormenta de ideas o brainstorming. Esta herramienta permite que to-
dos los implicados expongan su visión y su opinión respecto a qué
causa los problemas.
• Marcar un objetivo de solución: una vez identificadas las causas, se

debe establecer un objetivo realista y con un margen de tiempo espe-
cificado para la resolución del problema.
• Acciones de mejora: en esta fase se pasa a la selección de las mejores

alternativas para solucionar el problema. También se utiliza mucho la
lluvia de ideas.
• Planificación: se debe hacer una planificación detallada de cómo se

va a llevar a cabo el proceso resolutivo.
• Seguimiento: al igual que en el proceso productivo general, en el

plan de mejora también se debe llevar a cabo un seguimiento para
corroborar que todo va según lo previsto.
59
2.7. Tipos de agendas y sus partes

Las agendas son libros o cuadernos donde se apuntan las tareas,
visitas, reuniones, citas, etcétera, que todavía están pendientes de
realizar para que no se olviden. La agenda es confidencial, ya que
contiene la vida laboral de su titular. En ella hay que colocar adecuada
mente la información y debemos consultarla para recordar los datos.
Es imprescindible no olvidarse de consultar la agenda frecuentemen-
te y colocar adecuada y estructuradamente la información. Existen
varios tipos de agenda:
• Agenda normal o estándar: es una agenda que contiene únicamente

lo imprescindible, y es la más sencilla.
• Agenda personal: existe una gran variedad de este tipo de agendas.

Algunas son muy extensas, pues tienen planificaciones, gastos perso-
nales, horarios simultáneos de distintas regiones del planeta, tablas
financieras, etcétera. Suelen ser de colores muy llamativos para que
sea fácil su búsqueda.
• Agenda de ordenador: están en el ordenador (Outlook). Al guardarse

en el disco duro del ordenador, pueden ser agendas muy sofisticadas
y contener una gran cantidad de información.
• Agenda smartphone: desde la revolución de los teléfonos inteligen-

tes, se puede disponer de agendas en el mismo bolsillo.
60
Partes mínimas de una agenda:
• Listín telefónico y de direcciones: se registrarán por orden alfabético y se deberán

detallar los teléfonos (se anotarán en series de números precedidos del prefijo) y las
direcciones postales (detalladas, calle, número, ciudad, etcétera). Las personas físicas (in-
dividuos) se registrarán por orden alfabético de su apellido.
• Calendarios: en las agendas pueden encontrarse los años actuales precedidos del anterior
y seguidos del posterior en una de las hojas para proporcionarnos una panorámica tempo-
ral muy ilustrativa.
• Planning: las agendas suelen contener plannings mensuales y trimestrales que son muy
útiles para aportar una visión panorámica de las tareas planificadas.
• Dietario: en él se apuntan las tareas a realizar día a día. Puede haber una distribución de-
tallada por horas.
Agendas del profesional de secretariado:
• La agenda del secretario: en ella se planificarán las tareas, anotándolas en el momento

que convengan. Esta agenda siempre estará junto al secretario o secretaria.
• Agenda del jefe: en esta agenda se anotarán las actividades que afectan al jefe únicamen-
te (reuniones, visitas, etcétera).
61
2.8. Gestión de agendas. Agendas

electrónicas. Procedimientos de alerta
Gestión de la agenda del jefe
Dentro de las actividades de la agenda del jefe, se pueden distinguir

tres ámbitos:
• Familiar: no se pueden planificar citas en este tiempo. En el caso de

que fuera imprescindible colocar otras tareas en este tiempo, se debe
consultar el permiso con la debida antelación.
• Tiempo de ocio: igual que en el apartado anterior, es necesario de-

dicar tiempo al ocio para poder desconectar y rendir mejor. No se
pueden planificar tareas de otro tipo en este tiempo, a no ser que sea
imprescindible y consultado.
• Tiempo empresarial: es necesario conocer las costumbres del jefe

para poder planificar este tiempo correctamente. En este caso, no se
necesita permiso para la gestión de este tiempo.
62
Agendas electrónicas o PDA
Existen también las agendas electrónicas o PDA, que funcionan con

un software y que tienen las partes anteriormente citadas y suelen in-
corporar innovaciones como recordatorios, alarmas, cámaras digitales,
correo electrónico, RRSS, etcétera. Suelen tener una pantalla táctil o
semitáctil. Aunque muchas tienen incorporado un teclado digital, tam
bién existen algunas con teclado físico o con la opción de incorporar un
teclado externo.
Las nuevas generaciones de PDA ya cuentan con conexión inalámbrica

a internet y muchas de ellas tienen funcionalidad de teléfono móvil,
GPS y múltiples aplicaciones añadidas.
Las ventajas que generan las PDA respecto a las agendas tradicionales
son múltiples. Al estar toda la información informatizada y tener siste-
mas de alarma, permiten que el usuario pueda descansar la mente a la
vez que aportan una facilidad mucho mayor a la hora de mirar las tareas
pendientes.
2.9. Utilización de aplicaciones

informáticas estándar o específicas en
la gestión del tiempo. Coordinación de
agendas
Actualmente, también existen aplicaciones informáticas que permi-
ten gestionar la agenda laboral de una manera sencilla y estructurada.
Se pueden instalar en casi todos los dispositivos electrónicos (smar-
tphones, tabletas, ordenadores…).
Por lo general, las aplicaciones informáticas estándar de gestión del

tiempo se componen de las partes tradicionales de la agenda de papel
(listín telefónico, agenda semanal, calendario mensual, etcétera) más
herramientas informáticas como alarmas, notificaciones o creación de
eventos. Son aplicaciones muy completas y relativamente fáciles de
usar.
También existen aplicaciones específicas que varían en función de

la profesión o el cargo de cada usuario. Por ejemplo, hay aplicaciones
especiales para el profesorado que permiten llevar el control de faltas
de asistencia, el control de notas, especificaciones de salud de los
alumnos, etcétera. Las herramientas que contenga cada aplicación
dependerán de a qué sector estén enfocadas.
63
Algunas de las más apropiadas para el sector empresarial son:
• Evernote: esta aplicación permite anotar todos los compromisos pro-

fesionales, familiares y sociales, así como reuniones, citas, eventos,
etcétera. Su versión gratuita es muy completa y se sincroniza simul-
táneamente con todos los dispositivos en los que se haya instalado la
aplicación.
• Sunrise Calendar: es un calendario que permite la sincronización

con todos los dispositivos del usuario. Envía notificaciones y permite
crear eventos y priorizar las actividades diarias.
• Todoist: al igual que las anteriores, es un gestor multiplataforma que

permite sincronizar la aplicación con cualquier dispositivo. Es una
aplicación muy sencilla que permite al usuario planificar cualquier
evento o acto de manera directa y práctica.
• Google Calendar: Google tiene un amplio abanico de aplicaciones

dirigidas a las empresas para la organización de sistemas internos,
externos, etcétera. Google Calendar es una de las herramientas de
planificación más utilizadas debido a su sencillez. Tiene un amplio
abanico de posibilidades, ya que permite desde planificar un evento
a marcarte una meta (goal) y ayudarte a cumplirla.
Estas son solamente algunas de las herramientas que existen en el mer-

cado, pero hay muchas más y cada usuario deberá buscar aquella que
más se adapte a sus necesidades.
La coordinación de agendas está a la orden del día, ya que las empresas

más jóvenes y dinámicas suelen centrar su filosofía en el trabajo grupal,
por lo que, por el volumen de información que producen los compo-
nentes de una empresa, suele ser necesario informatizar los datos para
conseguir un orden. Antes, la coordinación de agendas requería una
reunión del personal para actualizar la información y que todo el mundo
pudiera ponerse al día. Actualmente, gracias a estas aplicaciones, las
actualizaciones de agenda se pueden hacer con un solo clic.
64
La mayoría de las aplicaciones actuales tienen la opción de coordinar

agendas, aunque esta opción dependerá muchas veces de una cone-
xión a internet. De este modo, en el momento que un usuario cambie
un dato, se actualizará en la agenda de todos los usuarios conectados,
llegando así a toda la red de usuarios que compartan datos.
2.10. Establecimiento de prioridades.

Anticipación y resolución de imprevistos
Anticipación y solución de imprevistos
Los imprevistos son parte de la vida diaria tanto en el ámbito perso-

nal como en el laboral, por eso, aunque intentemos evitarlos, es muy VISITA LAS
PÁGINAS
probable que acaben apareciendo. Los imprevistos pueden afectar en
menor o mayor grado a la producción o a la empresa en general, por lo El establecimiento de
prioridades se explica
que las empresas deben anticiparse y tener preparado un documento
detalladamente en el
plan o manual de crisis. apartado 2.4. Formas de
fijar prioridades. Tareas
En el ámbito empresarial, los imprevistos se entienden como crisis, urgentes y tareas impor-
una situación problemática no programada que puede afectar a alguna tantes.
parte de la empresa o a toda ella. Es habitual que estos imprevistos
surjan de manera espontánea y que dejen poco margen de actuación,
por lo que es importante tener las herramientas necesarias para actuar
en el momento adecuado y tener una respuesta rápida. El plan de crisis
debe contener los siguientes puntos:
Fase de Fase de Fase de

preparación acción recuperación
Las tres fases contienen los procedimientos detallados para actuar en

caso de crisis. Además, en el manual debe estar designado el comité
de crisis, es decir, las personas responsables con capacidad para de-
cidir sobre el asunto. La ventaja que aportan este tipo de manuales es
básicamente la capacidad de actuación, es decir, nos da la ventaja de
actuar frente a cualquier imprevisto de manera rápida y eficiente.
65
3
PLANIFICACIÓN DE TAREAS DEL

DEPARTAMENTO
La planificación de las tareas se ha de adaptar a la situación empre-

sarial, al interlocutor y a los objetivos a alcanzar, así como al plazo
temporal establecido para su cumplimiento.
3.1. Organización e imagen corporativa.

Organigramas funcionales de las
organizaciones
Como hemos visto en unidades anteriores, la imagen corporativa hace
referencia al concepto psicológico que los clientes o usuarios tienen de
ella. Incluye todos los elementos anteriormente citados, pero se refiere a
cómo ven los demás la empresa. Es de vital importancia cuidar la identidad
corporativa, ya que, a través de ella, se formará la imagen corporativa.
Todas las organizaciones se basan en una estructura jerárquica y se
organizan mediante representaciones gráficas de estas estructuras,
llamadas organigramas funcionales. Los requisitos que deben reunir
los organigramas son:
• Precisión o exactitud: los órganos de dependencia y sus

interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, des-
tacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
• Vigencia o realidad: debe representar la estructura jerárquica

existente en la empresa en el momento de prepararlo y no la
del instante de la creación de la empresa. Es importante que
sean constantemente actualizados.
• Uniformidad: para facilitar la interpretación, resulta conve-

niente el empleo de líneas y figuras en el diseño.
• Comprensibilidad: la representación gráfica debe ser fácil de

leer.
• Sencillez: la representación debe estar integrada únicamente

por los elementos indispensables para facilitar la información.
Según Enrique B. Franklin (Organización de Empresas, 2004), los or-

ganigramas se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: por su
naturaleza, según el número de organizaciones que abarquen; por su
ámbito, según que el ámbito de aplicación sea genérico o específico;
por su contenido, según las funcionalidades y competencias que abar-
que; y por jerarquía, según niveles jerárquicos.
67
Tema 3: Planificación de tareas del departamento
1. Por su naturaleza
• Microadministrativos: corresponden a una sola organización y pue-

den referirse a ella de forma global o mencionar alguna de las áreas
que la conforman.
• Macroadministrativos: involucran a más de una organización.
• Mesoadministrativos: consideran una o más organizaciones de un

mismo sector de actividad o rama específica.
2. Por su ámbito
• Generales: contienen información representativa de una organiza-

ción hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y sus
características. En el sector público, pueden abarcar hasta el nivel de
dirección general, y en el privado, suelen alcanzar hasta el departa-
mento u oficina.
Dirección
general
Dirección Dirección Dirección
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.
68
• Específicos: muestran de forma particular la estructura de un área de

la organización.
Gerencia
Dpto. Dpto. Dpto.
Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina
3. Por su contenido
• Integrales: representaciones gráficas de todas las unida

des ad-
ministrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Son equivalentes a los generales.
• Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asigna-

das, además de las unidades y sus interrelaciones.
DIRECCIÓN
GENERAL
1. Función 1
2. Función 2
3. Función 3
DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

TÉCNICA FINANCIERA ADMINISTRATIVA
1. Función 1 1. Función 1 1. Función 1
69
• De puestos, plazas y unidades: indican la necesidad en cuanto a

puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada uni-
dad designada. También se incluyen los nombres de las personas que
ocupan las plazas.
Dirección general 4 4
Director 1 1
Auxiliar 2 2
Secretariado 1 1
Dirección 3 3 Dirección 2 4
Director 1 1 Director 1 1
Auxiliar 5 5 Auxiliar 1 2
Secretariado 1 1 Secretariado 1 1
Departamento 12 16
Jefe 1 1
Redactores 6 10
Maquetadores 5 5
4. Por su jerarquía
• Verticales: presentan unidades ramificadas de arriba abajo a partir

del titular, en la parte superior, y desagregan a los diferentes niveles
jerárquicos de forma escalonada.
Director
Director de
marketing
Redactores Publicistas Diseñadores
70
• Horizontales: presentan las unidades de izquierda a derecha con el

título en la parte izquierda. La jerarquía se ordena en columnas y las
relaciones entre unidades se ordenan en líneas horizontales.
Publicistas
Director de diseño Diseñadores gráficos
Ilustradores
• Mixtos: combina verticales y horizontales.
Director
Subdirector
Asistente 1
Asistente 2
• De bloque: son una variante de los verticales e integran más unida-

des en espacios más pequeños.
Director
Secretario/a Subsecretario/a Auxiliar
1. Tarea 1. Tarea 1. Tarea

4. ... 4. ... 4. ...
71
3.2. Programación de actividades.

Aplicación de recursos y tiempo
A la hora de programar las actividades y tareas de una empresa, lo
primero que se debe hacer es calcular el tiempo que va a llevar la pro-
ducción del servicio o del producto. A mayor volumen de la empresa,
mayor complejidad adquirirá la programación de actividades:
Programación de actividades y tareas
1. Cálculo de tiempos de cumplimiento de objetivos
El cálculo del tiempo se debe hacer a todos los niveles de la organiza-

ción, es decir, se debe hacer una distribución del tiempo de todos los
departamentos y de cada integrante de cada departamento, por lo que
este paso se puede complicar si la empresa es grande o tiene muchos
empleados. Para calcular el tiempo total de la producción, se puede
utilizar una fórmula sencilla:
Número de repeticiones de cada operación · tiempo empleado
2. Asignación individual y general de tareas
Cuando el tiempo de cumplimiento ya esté establecido, se debe de-

signar cada actividad o tarea a cada individuo según su cargo y sus
cualidades. Cada trabajador debe conocer el plazo de sus objetivos a
cumplir.
72
3. Diagramas
Es muy habitual hacer uso de estas herramientas para ver gráficamen-

te los avances en la producción y en la consecución de objetivos. El
diagrama de Gantt es una de las herramientas más utilizadas, ya que
muestra el proceso de manera gráfica y permite ver el orden de las
tareas, el tiempo que va a llevar cada tarea y el proceso en general.
En empresas grandes o diversificadas, cuyos departamentos tienen
objetivos diferentes, se hace uso de un diagrama para cada sección de
la empresa para los objetivos de cada departamento y de uno general
para los objetivos globales.
4. Control
Una vez programadas las actividades, se debe llevar a cabo un segui-

miento continuo de ellas. El sistema de control de las tareas varía mucho
de una empresa a otra. Generalmente, cada departamento o sección
suele tener un jefe de departamento o de sección. Esta figura se encar
ga del control y del seguimiento de las tareas de cada individuo, por
lo que sobre él recae la responsabilidad de gestionar las actividades
y hacer reajustes cuando crea conveniente para que los objetivos se
cumplan en el plazo establecido.
La aplicación y buena gestión de los recursos de una empresa es un

punto clave en su rendimiento total. Los recursos de una empresa son
todas las herramientas o elementos de los que dispone para poder al-
canzar sus metas. Se pueden clasificar en:
• Recursos humanos (RR. HH.): son todas aquellas personas que tra-
bajan para la empresa, ya sea de manera interna o externa. Los RR.
HH. de la empresa van desde el puesto más elevado, los puestos di-
rectivos y ejecutivos, hasta el puesto de menos nivel.
• Recursos financieros: son los recursos económicos de la empresa.

Pueden ser propios, que los genera la propia empresa, o ajenos, como
las financiaciones o préstamos.
• Recursos materiales: son todas aquellas propiedades materiales de

la empresa, como los edificios, oficinas, el equipo técnico, entre otras.
• Recursos tecnológicos: son medios tecnológicos para coordinar los

demás recursos, como programas informáticos, ordenadores, etcétera.
Todos estos recursos se deben gestionar a diario, ya que una buena

gestión de ellos hará que la empresa cumpla con sus objetivos. Pero, sin
duda, el recurso más valioso del que dispone una empresa es el tiempo.
73
El tiempo es tan valioso porque es limitado y, al contrario que el resto

de recursos, no se puede generar más. Por ello, una buena planificación
y gestión del tiempo en las actividades de la empresa puede marcar
una gran diferencia en los resultados obtenidos.
Como hemos visto en el tema 2, los ladrones de tiempo son aquellos

elementos externos o internos que roban tiempo productivo. Para una
buena gestión, muchas empresas aplican el lean time management,
herramienta que tiene como objetivo aumentar el valor y minimizar el
esfuerzo. Se basa en aprovechar el tiempo desechando todas aquellas
acciones que hacen que lo perdamos.
Según encuestas recientes, los cinco grandes ladrones de tiempo en

empresas no industriales son:
• Gestionar e-mails (44%).
• Reuniones (41%).
• Navegar por internet (14%).
• Desplazamientos (7%).
• Resolución de problemas tecnológicos (7%).
74
El lean time management se basa en cuatro principios:
• Detectar las actividades que consumen recursos y no aportan valor.
• Eliminarlas.
• Comprobar los resultados y hacer los ajustes necesarios.
• Mediciones y ajustes periódicos.
La gestión del tiempo desde esta perspectiva incrementa la eficiencia

y la producción, ahorra tiempo y reduce el gasto, además de minimizar
los defectos y optimizar la calidad.
3.3. La planificación como hábito.

El lugar de trabajo, la oficina y su
organización. Participación previa de la
jornada laboral
En el ámbito empresarial, la habilidad que más debemos potenciar
es llevar una buena organización, planificación y gestión. La capaci-
dad de planificar de forma correcta es una herramienta básica para el
éxito. Si nos olvidamos de alguna tarea por el hecho de no apuntarla
y únicamente intentar memorizarla, podríamos correr el riesgo de no Planificación y organiza-
ción de evento
recordarla.
youtu.be/kMGfOskZZtA
En cuanto al tiempo, se debe partir de la premisa de que la gestión del
tiempo tiene que ver con hábitos, comportamientos y actitudes perso-
nales, además de:
• Gestionar el propio tiempo: todos aquellos hábitos que congestio-

nan la administración del propio tiempo.
• Gestionar el tiempo de los demás: parte de nuestro trabajo depen-

de del trabajo de otras personas, con lo cual, una buena gestión del
tiempo se convierte en una cuestión de conjunto de la empresa.
• Gestionar los medios de los que disponemos y la formación que

tenemos: la falta de medios, de métodos de trabajo y de estructura
puede convertirse en una dificultad muy importante en el momento
de administrar nuestro tiempo.
Como ya comentamos anteriormente, a la hora de planificar las tareas

hay que tener en cuenta dos puntos fundamentales: las tareas impor-
tantes y las tareas urgentes.
75
Las tareas urgentes son esas tareas que no se pueden dejar para más
tarde porque hay una razón de tiempo para las mismas. Hay que tener en
cuenta que el hecho de que una tarea sea urgente no significa que sea la
más importante. Por otro lado, las tareas importantes son las que ayu-
dan a preservar el orden diario del trabajo, pero que, al contrario que las
anteriores, pueden postergarse en el caso de aparecer otra más urgente.
El espacio de trabajo
Tener un buen espacio en el trabajo y que nos encontremos a gusto

es esencial. Un buen espacio de trabajo conseguirá que seamos más
eficaces, reduzcamos nuestro estrés y aumentemos nuestra producti-
vidad. Existen algunos elementos concretos que debemos cuidar para
mantener nuestro ambiente laboral.
El despacho
El lugar donde el asistente debe trabajar diariamente es el despacho.

Este lugar es un territorio restringido al que nadie puede acceder sin
permiso, a excepción del jefe.
Esta zona de trabajo debe tener unas condiciones mínimas de habitabi-

lidad y confort que permitan que nos sintamos a gusto trabajando. Ha
de tener unas condiciones para que podamos desarrollarnos correcta-
mente en nuestro ámbito laboral:
• Sin ruidos. La zona debe estar aislada de ruidos estridentes y, en caso

de que se desee, puede ponerse una música suave y relajante que no
moleste al resto de departamentos.
• Iluminación suficiente. La zona, y más concretamente, la mesa de

trabajo, debe estar iluminada, preferiblemente con luz natural, ya
que es más favorable para el trabajador (entra por la izquierda si este
es diestro o por la derecha si es zurdo).
• Temperatura adecuada. Es difícil trabajar con un extremo de calor

o de frío. La ropa debe ser cómoda y adaptable al clima para que nos
encontremos más relajados.
• Decoración. No puede estar muy sobrecargada, pues los colores u

objetos llamativos pueden hacer que nos distraigamos de nuestras
tareas habituales.
• Ventilación adecuada. Es importante para que el ambiente no se

concentre y perjudique a los visitantes. Además, debe mantenerse la
zona de trabajo limpia y libre de malos olores.
76
El escritorio
La mesa donde se trabaja ha de tener un tamaño adecuado para dis-

poner de espacio y trabajar correctamente. Cada asistente puede dar
su toque personal, sin embargo, hay algunas normas bastante genera-
lizadas:
• La mesa debe estar despejada. La mente humana solo puede aten-

der a una tarea, por lo que no es razonable que sobre la mesa se estén
realizando varias tareas simultáneamente. Si tenemos la mesa llena
de papeles, no podremos atender a todo, por tanto, solo se tendrán
sobre el escritorio la documentación y las herramientas necesarias
para esa tarea. Una vez realizada esa tarea, se retirará para dejar es-
pacio a otras.
• Los papeles y documentos que entran diariamente al despacho de-

berán asignarse entre tareas urgentes (resolución inmediata) y tareas
que pueden resolverse durante el día.
77
3.4. Organización. Agrupación y

simplificación. Distribución racional de
las tareas a lo largo de la jornada
Organización
Generalmente, los recursos humanos de las empresas están divididos

en secciones o departamentos. La organización departamental, tam-
bién conocida como organización funcional, tiene como finalidad la
agrupación de empleados con cualidades laborales comunes y que se
complementan entre sí para la consecución de los objetivos del depar-
tamento.
Hay muchas clases de departamentos, y variarán en función del tipo

de empresa y del sector en el que se muevan. Los departamentos más
comunes a todas las empresas son:
• Departamento de recursos humanos (RR. HH.): es el encargado de

la organización de la plantilla de trabajo, así como de la selección y
formación del personal. Desde él se realizan ofertas de trabajo, en-
trevistas, selección, etcétera. También es el encargado de gestionar
todos los documentos referentes a los trabajadores (vacaciones, nó-
minas, bajas laborales, entre otros).
• Departamento de administración: en el departamento de admi-

nistración se llevan a cabo todas las tareas organizacionales de la
empresa. Sus funciones son organizar, planear, dirigir, coordinar, con-
trolar y evaluar.
78
• Departamento comercial: es una de las partes más importantes de

una empresa, porque está directamente relacionada con el cliente,
que, como se ha dicho en varias ocasiones, es el que marca los están-
dares de calidad. Desde este departamento se llevan a cabo planes
de acción empresarial, estudios de mercado, planes de marketing y
publicidad o fidelización de clientes.
• Departamento financiero: es el encargado de realizar todas las

operaciones financieras de la empresa: contabilidad, presupuestos,
costes, etcétera. Su función principal es gestionar los recursos finan-
cieros de la empresa y llevar a cabo las transacciones demandadas y
necesarias. Siguen las órdenes de la dirección en la empresa.
Estos departamentos suelen ser comunes a todas las empresas, pero no

únicos. Cuantos más departamentos haya dentro de una empresa, más
diversificado estará el trabajo y, por tanto, los departamentos tendrán
menos carga laboral. De esta manera, el departamento comercial suele
trabajar con el departamento de marketing, y este se ocupa del plan de
marketing y publicidad. De esta manera, van surgiendo nuevos depar-
tamentos dentro de las empresas.
A veces, por un proyecto puntual o por una innovación dentro de la

empresa, se crean departamentos especiales para cubrir esa parte del
trabajo. Por ejemplo, si en una editorial en la que normalmente publi-
can en español deciden empezar a hacer traducción de textos, tendrán
que incorporar un nuevo departamento de traducción con profesiona-
les cualificados.
Agrupación y simplificación
La organización por departamentos se entiende como la agrupación

de personas, normalmente en salas diferentes. Este aspecto es impor-
tante, porque a la hora de trabajar, si todo el grupo trabaja sobre los
mismos objetivos o sobre objetivos que se dirigen a la misma finalidad,
la cohesión del grupo será mucho mayor.
En cuanto a la simplificación del trabajo, es de sentido común que,

cuanto más se puede simplificar una tarea, más rápido se hará y, por
tanto, se ganará en productividad. Los objetivos de simplificar el tra-
bajo son:
• Reducir al mínimo el esfuerzo que requiere la tarea.
• Mejorar el funcionamiento mediante la redistribución de funciones,

eliminando y/o combinando las fases de una actividad.
79
• Aprovechar los recursos disponibles.
• Mejorar el flujo de trabajo de cada departamento.
• Reducir el número de trámites y eliminar las formas impresas de trá-

mites administrativos.
• Reducir los tiempos y desplazamientos innecesarios.
• Estimular la iniciativa del trabajador mediante la supervisión.
• Disminuir el tiempo dedicado a actividades de trámite y trabajo ru-

tinario.
Distribución diaria de las tareas
• En la distribución diaria de las tareas se deberán tener en cuenta tres

factores: el aspecto legal de la jornada laboral, el sistema de produc-
ción empresarial y la carga de trabajo.
• El aspecto legal establece que el máximo de horas que se pueden

trabajar es nueve, salvo convenio o acuerdos entre la empresa y los
trabajadores. Además, se deberán respetar los tiempos de descanso,
que deben ser, como mínimo, de quince minutos al día y de un día y
medio de descanso por cada semana trabajada.
• El sistema de producción empresarial puede ser de muchos tipos,

pero, generalmente, todas las empresas trabajan en jornadas de 8/9
horas diarias. De esas 8/9 horas, el trabajador ha de descontar con sus
descansos.
• Generalmente, de la distribución de las tareas se encarga el jefe de

departamento, ya que es una de sus funciones. Las tareas suelen
ordenarse por orden de prioridad. Las tareas se realizarán en el si-
guiente orden:
Máxima prioridad
Urgentes
Importantes
Diarias
Secundarias
Postergables
80
Teniendo en cuenta el tipo de tareas, aprovecharemos el tiempo para

seguir el orden jerárquico. Hay ciertas horas del día en las que las perso-
nas, en general, tienen mayor capacidad productiva. Diversos estudios
afirman que estas horas se concentran en la mañana, por lo que se
deben aprovechar para realizar el trabajo más pesado.
Las tareas se deben distribuir a lo largo de la jornada, al igual que las

pausas. Aparte de las pausas ya nombradas y amparadas por la ley, hay
recomendaciones sobre descansos que pueden hacer la jornada más
cómoda. Si se trabaja delante de una pantalla, es recomendable hacer
un descanso de cinco minutos cada hora y levantarse o estirar. Como
se ha visto, la distribución de tareas debe ser equitativa y jerárquica,
respetando los descansos para no sobrecargar al trabajador, ya que, a
la larga, la sobrecarga reduce la efectividad y la productividad.
¿SABÍAS QUE...?
Según la OCDE (datos de 2019), los españoles trabajan

una media de 1.688 horas y, aunque está por debajo de
la media de la OCDE, está por encima de otros países
de la UE como Reino Unido, Suecia, Francia o Alemania.
Concretamente, trabajamos 151 horas más que los
ingleses, 236 más que los suecos, 177 más que los
franceses y 305 más que los alemanes. En cambio, la
productividad promedio de España (58,1 €) es bastante
inferior a la de nuestros homólogos europeos.
Si quieres saber más:
https://data.oecd.org/emp/hours-worked.htm#indica-
tor-chart
https://es.statista.com/grafico/19076/pib-per-
capita-por-hora-de-trabajo-en-paises-de-la-ocde/
ro/1503070848_061994.html
1. 2.
81
3.5. Delegación
La capacidad de delegación en una empresa es una de las habilidades
más valoradas en un buen líder. En el momento en que no se pueden
asumir más responsabilidades, debemos saber confiar en la capacidad
de los demás y en su trabajo. Uno de los principales problemas que aca-
rrea delegar tareas y responsabilidades se produce cuando el líder no es
capaz de transmitir lo que realmente espera obtener.
Algunos expertos como Michael Hyatt determinan algunos puntos

para evitar problemas en la delegación. Estos serían:
• Haz exactamente lo que te pido
Es el nivel más bajo. Esperamos que la tarea se ejecute tal y como la

hemos encargado, sin que la persona a la que se la confiamos se des-
víe un ápice de lo que decimos.
• Investigar y reportar
Encargamos a alguien que investigue sobre un asunto para después

discutir las opciones, las aristas y toda la información relativa sobre
un proyecto determinado. Sin embargo, queda muy claro desde el
principio que la decisión final la tomaremos nosotros.
• Investigar y recomendar
Similar al nivel anterior, aunque, en este caso, se le encarga a la per-

sona en la que confiemos que nos haga una recomendación en firme
de lo que piensa que es la mejor opción. En este supuesto, nuestra
tarea consiste simplemente en aprobar o denegar dicha recomen-
dación.
• Decidir y reportar
A partir de este nivel, el margen de maniobra que tiene la persona

a la que le encargamos una tarea es bastante amplio, ya que se le
otorga capacidad de decisión sobre un determinado proyecto. Las
decisiones que toma son firmes y se aplican, pero también tiene la
obligación de reportar qué decisiones ha tomado con respecto a un
proyecto determinado.
• Decidir y no reportar
Confiamos plenamente en el criterio de la persona a la que le encar-

gamos una tarea. Pensamos incluso que su conocimiento sobre un
proyecto determinado es superior al nuestro, por lo que, en última
instancia, solo valoramos los resultados finales y no nos preocu-
pamos por cada una de las decisiones que esa persona toma en el
desarrollo de la acción.
82
Cuando ambas personas (el que delega y el delegado) tienen muy claro
en qué nivel se encuentran, las posibilidades de que haya malentendi-
dos son muy escasas. Algunos directivos, a pesar del gran volumen de
trabajo que tienen, son reacios a delegar y esto entorpece la función
de dirección y hace que las tareas estén peor hechas. Algunos de los
argumentos más usados serían los siguientes:
• “Yo lo puedo hacer con mayor rapidez y mejor”. En este caso, hay que
concienciar al directivo de la importancia de demostrar confianza en
el equipo, demostrándole que ellos también pueden hacerlo.
• “No tengo confianza en mi equipo”. La respuesta a este argumento

sería que, por lo tanto, para lograr tener confianza en el equipo, debe
empezar por asignarles pequeños trabajos y proyectos que se irán
complicando posteriormente para poder ir construyendo gradual-
mente un sentimiento de confianza en las capacidades de su equipo.
• “Es más sencillo que lo haga yo que tener que organizarlo, explicarlo y
controlarlo”. Para vencer esta objeción, hay que demostrar al directi-
vo que ese trabajo previo no supone una pérdida de tiempo y que, al
capacitar a sus colaboradores, en sucesivas ocasiones va a necesitar
dedicar menos tiempo a estas funciones, que podrá emplear en otras
que no debe delegar.
83
• “Me gusta que las cosas se hagan a mi manera”. El directivo tiene que
ser consciente de que se debe centrar en comunicar los estándares
de calidad que se tienen que alcanzar más que en controlar cómo se
realiza la tarea.
• “Mis colaboradores se van a quejar del trabajo adicional” o “Mis cola-

boradores esperan que yo sea quien resuelva todos los problemas y
tome todas las decisiones”.
Es importante que el directivo sea consciente de que su papel consiste

en ayudar a que sus colaboradores tomen las decisiones por sí mismos,
lo que les va a permitir asumir nuevas oportunidades y trabajos más
interesantes.
3.6. Habilidades de relación

interpersonal para optimizar el tiempo:
iniciativa, proactividad, creatividad e
innovación
En términos generales, la habilidad hace referencia al talento de un

individuo para desarrollar correctamente alguna tarea. Las personas
hábiles tienen la suficiente destreza y saben utilizar correctamente los
recursos a su alcance para llevar a término sus objetivos y metas. No
todo el mundo es hábil en aspectos generales, de hecho, la habilidad
suele ser selectiva, es decir, hay gente que es muy hábil en ciertos
ámbitos laborales o personales, pero no cuenta con esta aptitud en
otros ámbitos. Por ejemplo, hay personas que cuentan con una gran
habilidad matemática, lo que los dota de facilidad para trabajar con
elementos matemáticos. Podemos clasificar las habilidades generales
en tres grandes grupos.
• Habilidades sociales: son un conjunto de características que posee

un individuo que facilitan las relaciones o interacciones interperso-
nales. Las personas con habilidades sociales tienen también una gran
habilidad comunicativa. Además, suelen ser personas empáticas,
conversadoras y educadas.
• Habilidades comunicativas: son el conjunto de características que

posee un individuo para la comunicación y el análisis de la informa-
ción. Las personas con habilidades comunicativas tienen una gran
capacidad crítica y rasgos comunicativos como la fluidez o la destreza
verbal.
84
• Habilidades cognitivas: hacen referencia al conjunto de característi-

cas de un individuo para la comprensión, la resolución de problemas
y los procesos cognitivos. Suelen ser personas perceptivas, observa-
doras y con gran capacidad resolutiva.
En el ámbito empresarial, todas estas actividades son valoradas por se-

parado y, sobre todo, se valora el conjunto de habilidades que posea el
individuo y que lo doten de capacidades útiles en el ámbito laboral. Las
más buscadas en los perfiles laborales son la iniciativa, la proactividad,
la creatividad y la innovación.
Iniciativa
Es un requisito importante para muchas empresas. La iniciativa es la

capacidad para emprender acciones y crear nuevos proyectos sin que
un tercero tenga que impulsar la acción. Las personas con iniciativa
tienen una predisposición continua a la hora de proponer proyectos y
eventos en el ámbito empresarial. Además, a nivel laboral, son perso-
nas resolutivas y con un alto grado de autogestión, ya que la iniciativa
los impulsa a buscar soluciones a cualquier obstáculo.
La falta de iniciativa en el ámbito laboral acarrea grandes consecuencias

para el individuo, ya que le resultará muy difícil crecer a nivel laboral sin
iniciativa.
85
La iniciativa impulsa a:
• La toma de decisiones bajo criterio propio. Esto implica enfrentarse a

las consecuencias de dichas decisiones, algo que no es un problema
para las personas con iniciativa.
• Adaptación a los cambios y enfrentamiento generalmente eficaz de

los problemas.
• Tener competencias en el trabajo en equipo y en el rol de líder, ya que

la iniciativa es indispensable para el liderazgo.
• La transformación de ideas en acciones.
Proactividad
La proactividad lleva implícita la iniciativa, ya que se entiende como

la capacidad o actitud del individuo para elegir sus reacciones con las
personas y los acontecimientos, esto es, asumir la responsabilidad y no
ser víctima de las circunstancias. A diferencia de las personas proacti-
vas, las personas reactivas reaccionan ante estímulos, dejando al azar
si los resultados serán beneficiosos o no. Las personas proactivas, en
cambio, son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.
La proactividad es muy útil tanto en el ámbito laboral como en el per-

sonal, ya que no deja que la corriente arrastre al individuo, es el propio
individuo el que decide qué hacer con esa corriente.
86
Creatividad
La creatividad es la capacidad de crear dejando de lado las maneras

tradicionales o reconvirtiéndolas.
También se la conoce como inventiva, pensamiento divergente o

creativo o imaginación constructiva. Todas estas acepciones hacen
referencia a la capacidad de creación de los individuos creativos. Apli-
cada al mundo de las organizaciones, la creatividad ayuda a generar
nuevas ideas, conceptos o proyectos.
Innovación
El término innovar se puede entender desde dos perspectivas: la pri-

mera parte de cero y se refiere a la creación de un nuevo producto o
concepto en general, algo que no tiene precedentes y que ha sido desa-
rrollado a partir de otras cualidades como la creatividad. La segunda se
refiere a la modificación de un producto ya existente al que el individuo Control de proyectos
ha dotado de nuevas actualizaciones, recursos o herramientas para me- youtu.be/n181bTELCrY

jorar a su antecesor. La innovación es una aptitud muy demandada en
los perfiles laborales, sobre todo en el sector de las nuevas tecnologías.
3.7. Utilización de gráficos y métodos

de control de proyectos: Gantt, PERT,
entre otros. Utilización de aplicaciones
informáticas
La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organi-
zación, la motivación y el control de los recursos con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos. Existen varios métodos de control de
proyectos, algunos de ellos:
• El diagrama de Gantt (Henry L. Gantt, 1861-1919) es la herramien-

ta gráfica más utilizada en la administración de proyectos. Su principal
objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes ta-
reas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado y que estas
actividades se cumplan de una forma ordenada y coherente. Mediante
esta gráfica se pueden planificar diversas actividades en un periodo de-
terminado para tener control sobre los avances de un proyecto.
La gráfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un grá-

fico de barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera
predeterminada, el nombre y la duración de una tarea del proyecto.
87
En la parte superior del gráfico existe una línea de tiempo. Debajo de

ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La
ubicación de una barra de tarea en la línea de tiempo muestra cuándo
comienza y finaliza esta. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en
el orden en que se realizarán. La ausencia de una barra significa que
no hay trabajo relacionado con la tarea durante un periodo de tiempo
determinado.
Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos re-

lativamente pequeños, los cuales están integrados por actividades
que se realizan en una secuencia ordenada; también para planear ac-
tividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja la
sencillez, al ser un excelente instrumento de comunicación con los
usuarios finales.
• Diagrama de PERT: es una representación gráfica de las relaciones

entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos em-
pleados en el mismo de forma sencilla.
Este modelo para la administración y gestión de proyectos es básica-

mente un método para analizar las tareas involucradas en completar
un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el pro
yecto total.
88
Este gráfico se basa en un conjunto de puntos o nodos unidos por

unas flechas mediante las que se representan las relaciones entre las
tareas del proyecto, no su distribución temporal. Cada flecha corres-
ponde a una tarea de ese proyecto y los puntos corresponden a
instantes del proyecto. Es una herramienta de cálculo y una represen-
tación gráfica de las dependencias entre tareas del proyecto.
Utilización de aplicaciones informáticas
Actualmente existen muchas aplicaciones informáticas específicas BUSCA EN LA WEB

para llevar a cabo estos diagramas. Algunas son: GanttProject
www.ganttproject.biz/
GanttProject
Es una herramienta sencilla de usar y permite realizar varios tipos de

diagramas destinados a la gestión de proyectos. Entre ellos, permite
hacer diagramas de PERT, hojas de cálculo, diagramas de Gantt…
Permite, además, establecer dependencias entre tareas, organizar la
OpenProjt
agenda personal y exportar los proyectos en forma de imagen, PDF y www.openproject.org/
HTML.
OpenProj
OpenProj permite organizar los proyectos de manera minuciosa y, ade-

más, permite realizar diagramas de PERT y de Gantt, así como informes
de tareas y muchas otras funciones. Calligra Plan
calligra.org/plan/
Calligra Plan
Esta aplicación se puede usar en todo tipo de proyectos, pero quizás

esté más enfocada a la gestión de proyectos de gran envergadura. Tiene
múltiples funcionalidades, como la creación de gráficas de Gantt, y or-
ganiza las tareas, los costes y los recursos en estructuras desglosadas.
89
3.8. Eficiencia, eficacia y efectividad.

Umbral de rentabilidad de la actividad
del secretariado
En la actualidad, el mundo sufre día a día constantes cambios. Por
ello, en el ámbito laboral, debemos tener una capacidad elevada de
respuesta. La efectividad empresarial es el grado de cumplimiento
de los objetivos fijados por la empresa. Cuando una empresa establece
unos objetivos, generalmente se fija un tiempo estimado en el que se
prevé que ese objetivo esté cumplido. Por lo tanto, la efectividad sería
conseguir el objetivo dentro del límite temporal establecido y cum-
pliendo los criterios de calidad.
La eficacia es, según la RAE, “la capacidad de lograr el efecto que se desea
o espera”. En definitiva, la eficacia es la capacidad para conseguir o lograr
determinados resultados, de manera correcta y produciendo los efectos
deseados, empleando los recursos disponibles en un tiempo dado.
Por su parte, la eficiencia tiene que ver con el uso racional de los recur-
sos disponibles en una empresa, de tal forma que se logren los objetivos
planteados. Se trata de conseguir las metas fijadas por la organización
empleando la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posi-
ble. La diferencia principal con la eficacia es que esta última solo hace
referencia al logro de los objetivos empleando los recursos disponibles
en un tiempo dado, mientras que la eficiencia utilizará la menor canti-
dad de recursos en el menor tiempo posible.
Por tanto, es fundamental que todas las organizaciones, en primer

lugar, consigan que sus trabajadores sean eficaces y, una vez que han
logrado esto, lleguen a ser eficientes. En el caso de que lo consiguieran,
supondría una reducción de costes para la organización en general.
Un ejemplo para comprender mejor estos conceptos se puede aplicar a

dos restaurantes. Ambos sirven la comida al mismo tiempo (por tanto,
son eficaces), sin embargo, uno de los dos desperdicia mucha más can-
tidad de comida que el otro (por tanto, uno es más eficiente que el otro).
90
Eficiencia de Pareto
En el ámbito económico, el concepto de eficiencia está relacionado

con la eficiencia de Pareto u óptimo de Pareto. Este término recibe su
nombre a partir del economista italiano Vilfredo Pareto, que utilizó este
concepto en sus estudios sobre eficiencia económica.
Pareto estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente

entre los “pocos de mucho” y los “muchos de poco”. Se establecían así
dos grupos de proporciones 80-20, tal que el grupo minoritario, forma-
do por un 20% de la población, ostentaba el 80% de algo, y el grupo
mayoritario, formado por un 80% de población, ostentaba el 20% de
ese mismo algo. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en
Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el
80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos perte-
necía al 80% de la población restante.
El óptimo de Pareto se basa en la utilidad: si algo genera interés o

comodidad sin perjudicar al otro, seguirá un proceso natural que al-
canzará un punto óptimo. La propuesta de la eficiencia de Pareto se
traduce en que la máxima prosperidad común se obtiene cuando nadie
puede aumentar su bienestar sin perjudicar a otro.
Umbral de rentabilidad
El umbral de rentabilidad, también llamado punto muerto, es el punto

en el que los ingresos de la empresa y los costes totales coinciden y el
beneficio es cero, es decir, no hay ni pérdidas ni ganancias. Para calcu-
lar el umbral de rentabilidad, debemos conocer los componentes de su
fórmula:
Qc: punto muerto.

CF: costes fijos.
PVu: precio de venta unitario del producto.
CVu: coste variable unitario.
La fórmula para calcular el umbral de rentabilidad es la siguiente:
QC = CF / (PVU – C VU)
Esta es la teoría respecto al umbral de rentabilidad y se puede aplicar

a cualquier sección o departamento empresarial. Aplicada al secreta-
riado, los componentes del departamento deben velar por mantener el
umbral de rentabilidad, es decir, un equilibrio entre gastos y beneficios.
91
3.9. Productividad
La productividad es la capacidad de la naturaleza o la industria para
producir, así como la capacidad de producción por unidad de trabajo,
superficie cultivada, etcétera.
En términos económicos, la productividad es la cantidad de producción

de un producto o servicio por unidad de tiempo.
La productividad es el factor más importante en una empresa, ya que

de esta depende que la empresa siga funcionando o no.
Hay algunos factores que afectan a la productividad, como la eficiencia

(ver tema 3.8), las entradas (mano de obra, maquinaria, energía utili-
zada…) y las salidas (productos o servicios).
Factores internos
• RR. HH. (recursos humanos).
• I+D (investigación y desarrollo).
• Materiales y equipos.
• Inversión.
• Capital de trabajo.
Factores externos
• Mano de obra cualificada.
• Infraestructura y disponibilidad de materiales.
• Leyes y políticas gubernamentales.
• Medidas de ajuste.
• Factores económicos y sociales: impuestos, nivel de vida, política, et-

cétera.
Medición de la productividad
Para medir la productividad, en términos generales, se utiliza una fór-

mula muy sencilla:
Salidas
Productividad =
Entradas
92
• Productividad parcial: relaciona todo lo producido por un sistema

(salida) con un solo recurso utilizado (entrada).
Salida total
Productividad parcial =
Una entrada
• Productividad total: implica todos los recursos utilizados (entrada)

y se puede calcular a partir de dos fórmulas que darán iguales resul-
tados.
Salida total
Productividad parcial =
Una entrada
Productividad = Bienes y servicios producidos

total Mano de obra + capital + materias primas + otros
Todas estas medidas son cuantitativas, es decir, no tienen en cuenta

el aspecto cualitativo de la producción. Hay otro factor medible que
muchas empresas optan por tener en cuenta. Se trata del índice de
productividad. Implica la productividad observada, que es la produc-
tividad medida durante un periodo definido de tiempo, y el estándar
de productividad, que es la productividad base o anterior que sirve de
referencia.
100 · (productividad observada)

Índice de productividad =
Estándar de productividad
El objetivo de estas mediciones dentro de las empresas no es otro que

aumentar la productividad. El aumento de productividad se traduce en
más ganancias, ingresos más elevados y reducción de precios para los
consumidores.
93
3.10. Criterios ergonómicos mínimos

Según la Asociación Española de Ergonomía (AEE), la ergonomía es
“el conjunto de conocimientos científicos aplicados para que el trabajo,
Ergonomía, medioam- los sistemas, los productos y ambientes se adapten a las capacidades y
biente y calidad en los
limitaciones físicas y mentales de la persona”.
eventos
youtu.be/i2FjuR4vxpY El objetivo de la ergonomía es incrementar la calidad de vida laboral,
es decir, que los instrumentos y elementos con los que trabajan los in-
dividuos se adapten a su capacidad y les proporcionen comodidad y
bienestar.
La ergonomía se puede dividir en:
• Ergonomía geométrica: se centra en el espacio, en las posturas y los

esfuerzos.
• Ergonomía cognitiva: se centra en los procesos mentales, como la

memoria, el razonamiento o la percepción.
• Ergonomía fisicoquímica: estudia aspectos relacionados con las

características anatómicas, antropométricas, fisiológicas y biomecá-
nicas de las personas.
• Ergonomía ambiental: estudia y se centra en todos los factores del

medio ambiente que influyen en el bienestar del trabajador, como
temperatura, ruido, iluminación, música…
• Ergonomía temporal: se centra en la distribución del tiempo laboral

de un trabajador (vacaciones, descansos, horario de trabajo…).
94
La AEE resume los objetivos de la ergonomía en:
• Identificar, analizar y reducir los riesgos laborales.
• Adaptar el trabajo a las características del individuo que lo vaya

a realizar.
• Contribuir favorablemente a la evolución laboral.
• Controlar y adaptar las nuevas tecnologías a los trabajadores.
• Aumentar la satisfacción y la motivación laboral.
Hay muchos criterios ergonómicos que deben adaptarse al espacio la-

boral, ya que abarcan el bienestar tanto físico como psicológico de los
trabajadores, pero los más importantes se pueden resumir en:
• Postura: es uno de los criterios ergonómicos más extendidos, por-

que una mala postura puede conllevar lesiones musculoesqueléticas.
La postura correcta es formando un ángulo recto de 90 con las parte
o
superior e inferior del cuerpo. La espalda debe estar completamente

apoyada en el respaldo de la silla, que debe ser cómoda y con un
diseño ergonómico adecuado y de calidad. Los pies han de estar apo-
yados en el suelo completamente o usar un reposapiés.
• Silla de trabajo: debe ser una silla regulable en cuanto a altura e in-
clinación. El respaldo debe permitir el apoyo lumbar tapizado con
tejidos transpirables. Las sillas han de ser giratorias.
• Mesa de trabajo: las dimensiones de la mesa deben ser suficientes

como para integrar todos los elementos de trabajo de manera orde-
nada. Las medidas suelen oscilar entre: largo de 120 a 180 cm; ancho
de 80 cm; alto de 67 a 77 cm como mínimo. Se recomiendan también
los colores neutros o claros y con los bordes y esquinas redondeadas.
• Colocación del monitor, teclado y ratón: si se utiliza principalmente

el ordenador, debe ocupar una posición central en la mesa de trabajo,
de manera que no haga falta mover el tronco o el cuello para mane-
jarlo. La distancia recomendada entre la pantalla y los ojos es de 50 a
55 cm y perpendicular a las entradas de luz.
El teclado debe estar colocado de manera que proporcione espacio

para apoyar las muñecas. No debe estar demasiado alto y, si es así,
lo recomendable será utilizar una almohadilla que eleve las muñecas
para no forzarlas.
El ratón debe estar colocado de manera que su utilización permita

que la muñeca y el antebrazo estén en contacto con la mesa.
95
• Iluminación: la más adecuada es la natural, pero, cuando sea escasa,

se complementará con luz artificial a una intensidad correcta. Si, aun
así, la luz es insuficiente, se utilizará una luz localizada como un flexo
o luz auxiliar. La luz debe ser uniforme y sin destellos, de manera que
proporcione una cohesión en el ambiente y no incida directamente en
los trabajadores.
• Climatización: los rangos de temperatura recomendados son de 23 a

26ºC en verano y de 20 a 24ºC en invierno, con una humedad del 45-
65% para evitar la sequedad de los ojos y de las mucosas. Se deben
evitar las corrientes de aire o los cambios bruscos de temperatura.
• Condiciones acústicas: el sonido debe ser ambiente, pero sin carga

ni llegar a convertirse en ruido. Se deben intentar aislar los ruidos,
y las ventanas y los muros tienen que estar aislados de los lugares
ruidosos. Las conversaciones han de mantenerse en un volumen mo-
derado, ya que es un espacio compartido en el que hay más gente
trabajando.
• Espacio: los espacios laborales han de tener en cuenta las necesi-

dades de movimiento de los trabajadores. El espacio del que debe
disponer un trabajador es de dos metros cuadrados de superficie.
• Olores: los olores deben ser neutros o inexistentes. En este aspecto,

influirá la limpieza de la empresa y el comportamiento de los traba-
jadores a la hora de dejar comida o restos en lugares inapropiados.
Algunas empresas ya incorporan aromaterapia en su día a día para
favorecer un buen ambiente de trabajo.
96
3.11. Requisitos medioambientales para

la eliminación de residuos
La gestión de residuos está legislada bajo estrictas normas y leyes que
definen la forma de eliminarlos dependiendo de qué tipo de residuos
se trate. Entre las leyes de interés para las empresas, se encuentran:
• La Ley 22/2011, de 28 de julio, de residuos y suelos contaminados, es

la encargada de regular la gestión de residuos y entiende como resi-
duo “cualquier sustancia y objeto que su poseedor deseche o tenga
la intención u obligación de desechar”. En su artículo 2, especifica el
ámbito de actuación de la ley y los residuos a los que hace referencia.
En su artículo 20, Obligaciones de los gestores de residuos, dice:
PARA + INFO
1. Las entidades o empresas que realicen una actividad de tratamiento de residuos

deberán:
a. Llevar a cabo el tratamiento de los residuos entregados conforme a lo previs-

to en su autorización y acreditarlo documentalmente.
b. Gestionar adecuadamente los residuos que produzcan como consecuencia

de su actividad.
2. Las entidades o empresas que recogen o transportan residuos con carácter

profesional deberán:
a. Recoger los residuos y transpor tarlos cumpliendo las prescripciones de las

normas de transportes, las restantes normas aplicables y las previsiones
contractuales.
b. Mantener, durante su recogida y transporte, los residuos peligrosos envasa-

dos y etiquetados con arreglo a las normas internacionales y comunitarias
vigentes.
c. Entregar los residuos para su tratamiento a entidades o empresas autoriza-

das y disponer de una acreditación documental de esta entrega.
Para consultar la ley completa:
https://bit.ly/3ATPr8Y
97
• Ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad Medioambiental.

En su artículo 17, Obligaciones del operador en materia de preven-
ción y de evitación de nuevos daños, dice:
PARA + INFO
1. Ante una amenaza inminente de daños medioambientales originada

por cualquier actividad económica o profesional, el operador de dicha
actividad tiene el deber de adoptar, sin demora y sin necesidad de
advertencia, de requerimiento o de acto administrativo previo, las
medidas preventivas apropiadas.
2. Asimismo, cuando se hayan producido daños medioambientales cau-

sados por cualquier actividad económica o profesional, el operador de
tal actividad tiene el deber de adoptar en los mismos términos las me-
didas apropiadas de evitación de nuevos daños, con independencia de
que esté o no sujeto a la obligación de adoptar medidas de reparación
por aplicación de lo dispuesto en esta ley.
3. Para la determinación de las medidas de prevención y de evitación de

nuevos daños se atenderá, en la medida de lo posible, a los criterios
establecidos en el punto 1.3 del anexo II, sin perjuicio de los criterios
adicionales que con el mismo objetivo establezcan las comunidades
autónomas.
4. Los operadores pondrán en conocimiento inmediato de la autoridad

competente todos los aspectos relativos a los daños medioambienta-
les o a la amenaza de tales daños, según lo dispuesto en el artículo 9.2,
así como las medidas de prevención y evitación adoptadas
De no desaparecer la amenaza de daño a pesar de haberse adoptado las

medidas de prevención o de evitación de nuevos daños, el operador lo
pondrá en conocimiento inmediato de la autoridad competente.
https://bit.ly/3rgRj8q
98
Aparte de la legislación vigente, algunas empresas acostumbran a

tener una guía o manual de buenas prácticas ambientales. Es una
normativa interna de cada empresa que cuenta con una serie de direc-
trices a seguir por los empleados, además de que promulga la filosofía
medioambiental de la corporación.
No hay un modelo definido para la realización de estas guías, pero casi

todas siguen unos patrones comunes que explican cómo llevar a cabo
una serie de hábitos que ayudan a la conservación del medio ambiente.
Generalmente, pueden contener los siguientes apartados:
• Introducción o presentación: suele ser un pequeño resumen de qué

son las buenas prácticas medioambientales y cómo se pueden llevar a
cabo de una manera sencilla. También puede contener datos oficiales
en materia de medioambiente y estadísticas.
• Definiciones: se definen los conceptos que se van a tratar en ade-

lante, como contaminación, residuo, punto limpio… También puede
incorporar la definición de los residuos específicos que se generan en
la empresa o sector.
• Buenas prácticas ambientales: es el apartado más extenso y se divi-

de en múltiples subapartados. Cada uno de ellos hará referencia a un
sector en el que se deben aplicar unas determinadas prácticas para la
buena conservación del medio ambiente.
– Energía: iluminación, climatización, aparatos eléctricos… Hará re-

ferencia a todos los elementos de la empresa que funcionen con
energía eléctrica e incluirá todas las buenas prácticas para el ahorro
de energía.
99
– Agua: váter, fuentes, duchas…, todo lo que tenga que ver con el
consumo de agua y sus buenas prácticas.
– Gestión de los recursos: papel, tóner o cualquier elemento que se

utilice en oficinas o elementos de otro ámbito si la empresa fuera
agrícola o ganadera. La finalidad es que los empleados hagan un
uso responsable de todos los recursos que tienen al alcance.
– Gestión de residuos: recogida y reciclaje de los residuos gene-

rados. Las empresas en las que se trabaja con residuos peligrosos
tienen, generalmente, una normativa específica para la gestión de
esos residuos.
– Transporte y movilidad: se recogen una serie de hábitos sosteni-

bles en materia de movilidad.
– Otros: la guía de cada empresa variará dependiendo de sus funcio-

nes específicas, así como del material y productos con los que se
trabaje.
• Anexos: pueden contener anexos con indicaciones especiales, enla-

ces a webs de interés o explicaciones de símbolos medioambientales.
3.12. Conceptos de calidad aplicables al

servicio de secretaría y de coordinación
de equipos
Secretario
BUSCA EN LA WEB El concepto de calidad hace referencia a las funcionalidades de los pro-
Puedes consultar la norma ductos o servicios que se ofrecen a los clientes. Por ello, la calidad la
completa aquí: determinan los clientes. En el área de secretaría y atención al cliente,
https://bit.ly/3GdsIpn la Norma ISO 10002:2014 regula la gestión de calidad y la satisfacción
del cliente.
El personal de secretariado tiene como función principal servir de

apoyo a un cargo superior a través de la realización de diferentes ges-
tiones como la atención al cliente, la gestión de los documentos de la
oficina, la organización de citas, llevar la agenda, etcétera.
En lo que a la atención al cliente se refiere, la persona que se encargue

de llevar a cabo el proceso comunicativo con el cliente debe tener el
conocimiento y la experiencia necesarios para que la atención, además
de personalizada, sea lo más profesional posible. El mensaje que la
empresa transmita al cliente será decisivo a la hora de que el cliente
100
se decida o no por nuestra empresa. De este modo, el mensaje ha de

estar organizado previamente a la recepción y la persona que lo trans-
mita debe contar con las habilidades comunicativas necesarias para dar
confianza al receptor.
Cuando el cliente hable, el representante de la empresa deberá trans-

mitir una actitud de cercanía, prestando atención, sin interrumpir y
asintiendo a modo de confirmación. Deberá optar por una escucha
activa que le permita comprender bien las necesidades del cliente para
poder cubrirlas.
La atención al cliente cara a cara resulta más personal, pero también

puede resultar más invasiva si el emisor, que en este caso será la em-
presa, no sigue ciertas pautas en el proceso comunicativo.
El teléfono es siempre más impersonal, por tanto, debemos esforzarnos

un poco más para que el cliente no note la ausencia de aspectos que
podemos demostrar con el lenguaje no verbal. En este caso, la voz es
el único instrumento que tenemos y, por tanto, debemos proyectar a
través de ella todo lo que queremos transmitir.
Durante la toma de contacto, se debe adoptar un tono cálido pero se-

guro, que aporte confianza al cliente y, al mismo tiempo, le haga sentir
confort. En el momento de la argumentación, el tono debe ser sugesti-
vo, ya que el cliente debe notar nuestro interés en él.
Técnicas de atención al cliente
Algunas de las técnicas de atención al cliente más empleadas son:
Técnicas explicativas
Se debe estructurar la información que se vaya a proporcionar de una

manera ordenada, ya que esto influirá en la fluidez.
• Problema/oportunidad-solución-beneficio: como su nombre in-

dica, se sigue un orden en el que primero se habla del problema,
exponiéndolo de manera que quede claro, y después se ofrece una
solución que reportará beneficios al cliente.
• Features, advantages, benefits (FAB): se hace una lista detallada

de las especificaciones del producto o servicio y de sus ventajas, para
finalmente ofrecer una lista de los beneficios que aportará.
• Técnica ELI5 (explain it like I’m five years old): es una técnica que se
basa en la simplicidad, en hablar con el cliente de una manera poco
técnica, pero de una forma adulta.
101
Técnicas de interrogación
Las preguntas forman parte del proceso comunicativo, pero saber la

finalidad de cada pregunta puede hacer que se usen de una manera
más productiva
• Preguntas abiertas/preguntas cerradas: las preguntas abiertas

requieren de una contestación extensa, lo que dará pie a una conver-
sación más fluida. Las preguntas cerradas se pueden contestar con
un sí o un no y sirven para clarificar conceptos de manera rápida y sin
rodeos.
• Preguntas de clarificación: se usan, en muchos casos, para desviar

el tema en un momento de discusión. Su función es que se explique
algún concepto o argumento.
• Preguntas orientadas: son preguntas que tienen una intención clara

de llevar al cliente hacia donde queremos. Deben ser sutiles.
Técnicas de empatía
La empatía es una habilidad esencial porque le demuestra al cliente

que nos interesamos por él.
• Feel, felt, found: se suele utilizar cuando los clientes tienen quejas
o dudas. Se trata de que el cliente sepa que nosotros también nos
hemos sentido así, hemos pasado por el mismo problema o duda y,
al final, explicarle al cliente cómo nosotros mismos nos dimos cuenta
de que nuestro descontento era infundado o nuestra duda incorrecta.
• HEARD (hear, empathize, apologize, response, diagnose): se divide

en varios pasos. Primero, escuchar al cliente; después, empatizar con
él y con su duda o problema; seguidamente vendrán las disculpas
por parte de la empresa; y, por último, se debe resolver el problema y
diagnosticar, esto es, analizar qué falló para que no se repita.
Técnicas de escucha
Escuchar es esencial en cualquier relación comunicativa. La escucha

activa es la mejor opción para que el cliente vea que no solamente se le
escucha, sino que tenemos interés en lo que está diciendo.
• El cliente debe sentir que se le escucha: se debe asentir para que el

cliente vea que, aunque estamos en silencio, estamos atentos a todo
lo que dice. También se pueden usar pequeñas expresiones llamadas
indicadores de escucha como “ya veo”, “entiendo”, “claro”, “por su-
puesto”, etcétera.
102
• Parafrasear: repetir argumentos del cliente con otras palabras de

manera que sienta y se cerciore de que le estamos escuchando.
• Hacer eco: esta técnica es muy utilizada en las conversaciones de ne-

gocios o incluso en ámbitos personales. Se trata de repetir las últimas
palabras que acaba de decir el cliente.
• Hacer resúmenes: se basa en resumir una demanda o argumento del

cliente para que vea que hemos captado la idea.
Coordinación de equipos
Como se ha visto en el apartado 1.5. Liderazgo y dirección de grupos,

un líder debe tener unas cualidades que hagan que la coordinación y la
gestión del grupo sean de calidad.
Aptitudes de un líder eficaz
• Ha de tener confianza en sí mismo para dirigir al resto del equipo.
• La resolución de conflictos es un papel clave en un líder. Ha de saber

enfrentarse a los conflictos y buscar las mejores soluciones.
• Tiene que estar integrado en el grupo y saber integrar a sus compo-

nentes.
• Ha de ser sensible y empático hacia los demás y, a la vez, debe ser

firme para cumplir sus funciones.
• Ha de tener técnicas de liderazgo y de motivación de equipos.
• Debe ser un buen comunicador para poder entenderse con cada uno
de los miembros del grupo.
103
4
ORGANIZACIÓN Y EVENTOS CORPORATIVOS
4.1. Eventos de carácter interno

Las empresas deben contar con un protocolo interno que dictamine las
normas internas de la actividad protocolaria. Los manuales de protoco-
lo interno se suelen basar en las normas protocolarias existentes, pero
cada organización las adapta a su entorno y a sus necesidades.
El protocolo interno suele hacer referencia a las acciones y los compor-

tamientos que deben tener los individuos que trabajen en la empresa
en materia de protocolo.
Además, forma parte del plan general de comunicación, ya que a través

del protocolo interno se marcan una serie de directrices para una buena
proyección de la imagen de la empresa.
El protocolo interno de la empresa marcará los actos que se den dentro

de la organización, de modo que todos los componentes de la empresa
deberán seguir unas normas protocolarias en dichos actos.
Los actos internos son aquellos llamados no oficiales, es decir, en los

que no interviene ninguna organización pública y que se organizan en
el entorno de la empresa. Suelen ser actos sencillos y pueden ser pro-
pios o cerrados, en los que participa solamente la empresa, o ajenos o
abiertos, en los que participa un tercero.
Algunos actos pueden ser:
• Reuniones de trabajo.
• Asambleas.
• Juntas.
• Cursos de formación internos.
• Concursos internos.
• Charlas formativas.
• Presentaciones.
• Reuniones entre departamentos.
105
Tema 4: Organización y eventos corporativos
4.2. Eventos de carácter externo,

eventos corporativos, asambleas,
conferencias. Otros
Tipos de eventos
El protocolo externo abarca todos aquellos actos que se organicen fuera
corporativos
de la empresa, es decir, son los eventos que se llevan a cabo entre una
youtu.be/2bprqHaWdE4
organización o un miembro de la organización y una persona o varias
personas ajenas a la empresa, pero que estén organizados por la propia
empresa fuera de sus instalaciones.
Una empresa, por lo tanto, debe tener bien marcados los aspectos pro-
tocolarios externos, poniendo especial atención a los actos en los que
participen empresas ajenas.
Algunos de los eventos externos que más desarrollan las empresas son:
• Banquetes
• Desayunos
• Cenas de empresa
• Comidas de empresa
• Fiestas
• Inauguraciones
• Homenajes
• Despedidas
• Primera piedra
106
A continuación, se detallan y explican algunos eventos corporativos

externos que las empresas suelen organizar:
• Asamblea: evento periódico formado por un grupo de personas cuyo

objetivo es evaluar y analizar temas de interés común para todos los
asistentes.
• Conferencia: exposición oral sobre un tema concreto que puede

durar horas e incluso días. Su principal objetivo es proporcionar de-
terminada información a los asistentes.
• Jornada: reunión de investigación cuyo objetivo es estudiar en grupo

un tema. Las jornadas suelen tener una duración de uno a varios días,
por ello, normalmente se organizan en hoteles o lugares determina-
dos para estos eventos.
• Congreso: reunión en la cual pueden llegar a participar hasta miles

de personas y que girará en torno a un tema. Dura varios días y, una
vez organizada, se busca un resultado concreto. Dispone de tres tipos
de actos:
– Oficiales: apertura o clausura del congreso.
– Específicos: actos propios del congreso que se está desarrollando.
– Sociales: actos que agasajen a los asistentes.
• Convención: consiste en la reunión de personas promovida por em-

presas con el objetivo de debatir temas y mejoras para la organización.
Se suelen tratar temas como el lanzamiento de un nuevo producto, la
presentación de un avance en una investigación, la motivación perso-
nal o el intercambio de ideas, entre otros muchos.
• Cumbre: se trata de la reunión de más alto nivel en la que participa-

rán los máximos representantes de un organismo. Suele durar varios
días según su grado de importancia.
• Coloquio o charla: trata de exponer un determinado tema por parte

de varios asistentes expertos. Una vez finalizado el tiempo de colo-
quio, se determinará un tiempo para preguntas y respuestas.
• Debate: reunión de pequeños grupos de personas en la cual se inter-

cambian conocimientos y pensamientos de manera informal sobre
diversos temas. Hay un moderador que dirige en todo momento el
debate. Además, existen unas normas predeterminadas para todos
los participantes (no hablar dos personas al mismo tiempo, no ir a los
debates sin ser conocedor del tema…).
• Ferias: tienen como objetivo estimular el comercio y suelen darse en

periodos de tiempo determinados. Suelen considerarse herramientas
de marketing. Se organizan en grandes áreas como, por ejemplo, pa-
bellones, y se dividen en stands.
107
• Exposiciones: son presentaciones de carácter público en las que se

muestran artículos de industria, artes y ciencias con el objetivo de
estimular la producción, el comercio o la cultura. Suelen durar unos
quince días.
• Seminarios: reuniones en las cuales hay grupos reducidos de perso-

nas de entre diez y veinte participantes, cuyo objetivo principal es el
estudio o la investigación de un asunto afín a todos los asistentes.
• Inauguraciones: acto por el que se dan a conocer al público los

nuevos servicios o instalaciones que se presentan. Interesa que la so-
ciedad tenga constancia de este tipo de actos.
• Firmas de convenios: son actos en los que dos o más partes suscri-
ben y hacen suyo un documento mediante firma privada o pública.
• Foro: debate en el cual varios profesionales participan sobre un tema

y expresan sus propias opiniones. Tiene un moderador que controla
el foro.
• Jornada de puertas abiertas: las empresas hacen este tipo de actos

de forma periódica. Son actos abiertos para mejorar la imagen de las
empresas.
• Simposio: exposición oral por parte de varios expertos en un tema.

Cada uno de ellos interviene durante unos minutos.
• Mesa redonda: reunión en la que los exponentes debaten sobre pun-

tos de vista opuestos.
• Panel: reunión de unas ocho personas en la que se expone un tema y

se intercambian opiniones e ideas entre sí.
• Workshop: evento en el que los asistentes se forman sobre de-

terminado tema o ámbito de manera intensiva, adquiriendo
nuevos conocimientos y habilidades. Suelen participar uno o varios
especialistas, que ofrecen charlas e imparten conocimientos sobre
determinada materia. Posteriormente, se realizan trabajos en equipo
para llevar la teoría a la práctica.
• Road show: exhibiciones itinerantes que se producen en diversos lu-

gares.
• Videoconferencia: comunicación de audio y vídeo con otras perso-

nas a través de internet.
• Desayunos, almuerzos y comidas de trabajo: se dan a distintas ho-

ras del día y pueden considerarse reuniones de trabajo, pues en ellas
se tratan temas internos de la empresa.
108
4.3. Objetivo y/o estrategia en la

organización de reuniones
Las reuniones suelen tener como objetivo solidificar relaciones ya exis-
tentes o crear otras nuevas en el contexto de firmar acuerdos, convenios
o contratos entre empresas. Los objetivos específicos de cada reunión
dependerán del tipo de reunión.
• Reuniones informativas: el objetivo es transmitir y recibir infor-

mación. Son muy recurrentes en las empresas cuando se tiene que
informar de algún acontecimiento, cambio o cualquier cuestión de
manera general o a un grupo amplio de personas. Pueden ser reunio-
nes para informar de algo o reuniones para recoger información.
• Reuniones formativas: son reuniones a las que suelen acudir parte

de los empleados de la empresa para formarse sobre alguna cuestión
o innovación concreta. Es habitual que las organice la empresa, por lo
que suelen ser de carácter interno.
• Reuniones para llegar a un acuerdo o de estrategia: el objetivo es

llegar a un acuerdo entre dos partes. Estas reuniones se dan mucho
en el ámbito de las empresas internacionales, para llegar a acuerdos
o convenios con otras empresas situadas en otros países.
• Reuniones funcionales: son reuniones que tienen como finalidad re-

forzar y asegurar las relaciones interpersonales de los trabajadores.
• Reuniones creativas: son reuniones que se suelen dar a niveles más

particulares, por ejemplo, entre departamentos o entre miembros de
un solo departamento. Su objetivo es volcar y extraer ideas creativas.
109
En cualquier evento o reunión empresarial que se lleve a cabo en una

empresa, es importante tener en cuenta las técnicas de negociación
que se deben aplicar a la hora de contratar los servicios necesarios para
organizarlos: catering, telecomunicaciones, alojamiento, azafatas, car-
telería, etc.
Cualquier negociación debe comenzar analizando cuáles son las nece-

sidades que tenemos que cubrir, qué es lo que buscamos, cuáles son
nuestros objetivos, etcétera, para así iniciar la negociación habiendo
recabado todos los datos relevantes.
A la hora de negociar con los proveedores, sean del ámbito que sean,
podemos poner en valor nuestra empresa desde varias perspectivas:
• Marca de la empresa: este elemento nos dotará de relevancia y refe-

rencia y nos ofrecerá ventajas a la hora de negociar con proveedores.
Estos estarán más dispuestos a trabajar con empresas con una marca
sólida y experimentada.
• Potencial de la empresa: cuantos más eventos se contraten durante

todo el año, más interesantes seremos para los proveedores y podrán
ajustar más sus presupuestos y condiciones.
• Visibilidad del evento: cuanta más visibilidad tenga nuestro evento

y más importancia se le dé desde los medios de comunicación, más
interesante será participar en él por parte de los proveedores.
En este sentido, también es imprescindible tener en consideración a

la otra parte en la negociación, valorando varios aspectos como, por
ejemplo, el hecho de conocer si somos estratégicos para el proveedor,
analizar sus costes, su estructura empresarial, su nivel de ocupación (en
el caso de los hoteles), su capacidad para resolver problemas, etcétera.
110
En el momento de acometer una negociación, es importante tener en

cuenta una serie de aspectos:
• Negociar temprano: es importante contactar pronto con los provee-

dores para facilitarles la fecha, el espacio y los datos más relevantes
de la actividad o evento que vamos a desarrollar. De esta manera, los
costes se podrán ajustar mejor y se podrán subsanar los posibles im-
previstos.
• Objetivos: los proveedores deben conocerlos de antemano para

aprovechar al máximo sus ideas y experiencias. El proveedor, de esta
manera, nos ayudará a organizar la logística del evento y aportará su
punto de vista experimentado.
• Reducción de costes: se trata de dar a conocer a los proveedores

nuestras necesidades para que, partiendo de ellas, ellos puedan ofre-
cer sus mejores ofertas y, de esta manera, seamos capaces de ahorrar
en los costes finales.
• Condiciones de pago: es importante establecerlas de antemano para

que después no haya problemas.
• Buenas relaciones: lo más importante es trabajar con los proveedo-

res de manera educada, correcta, con paciencia, sabiendo hacer y sin
presionar ni estresar, para no terminar quemando la relación comer-
cial establecida.
Modelo de negociación de Harvard
El modelo de negociación de Harvard es uno de los métodos más uti-

lizados por las empresas para negociar, ya que es sencillo y persigue
alcanzar una negociación eficiente. Para ello, sigue las siguientes fases
y se basa en siete elementos.
Fases del modelo de negociación de Harvard
• FASE 1: preparación de la negociación
Se seleccionarán los objetivos que se pretenden alcanzar con la nego-

ciación y se centrará la atención en lo importante.
• FASE 2: conducir la negociación
En esta fase no se deben perder de vista los puntos definidos como

importantes y evitar manipulaciones y abusos.
• FASE 3: revisar y evaluar la negociación
Se calificará la calidad de nuestra actuación y nos centraremos en

mejorar los puntos débiles detectados.
111
Elementos del modelo de negociación de Harvard (sombreado 2)
1. La comunicación
La primera medida del proceso de negociación es la calidad de la

comunicación.
2. La relación
Es la capacidad para gestionar de forma efectiva las diferencias, de

manera que no interfieran en el resultado.
3. Los intereses
Se trata de todo lo que la persona que va a negociar puede inter-

cambiar con la otra parte. Son el motivo principal de la negociación.
Los intereses motivan y dirigen la negociación, ya que son las ne-

cesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores de cada una
de las partes.
4. Las opciones
Son todas las posibilidades que las partes proponen para crear valor
y satisfacer conjuntamente los intereses. Una vez definidos dichos
intereses, se deben plantear diferentes opciones para alcanzar
acuerdos satisfactorios para ambas partes.
5. La legitimidad
Son los criterios o procesos que se utilizan para que el acuerdo sea
justo, sabio o prudente.
6. La alternativa a la negociación
Se trata de lo que se puede hacer sin que la otra parte intervenga, es

decir, lo que se puede obtener al margen de la negociación.
Son la posibilidad que tiene la persona que va a negociar de efec-

tuar un acuerdo distinto al que se está planteando realizar.
7. Compromisos
Son las promesas que las partes hacen como consecuencia de lo

acordado, y todo aquello que las partes se obligan a cumplir tras la
negociación.
112
4.4. Preparación de las reuniones evento

Las reuniones evento necesitan de una preparación y una organización
previa para tener atados todos los posibles cabos sueltos que se pue-
dan dar. Además, hay ciertos aspectos que se deben tratar antes de que
se dé la reunión.
• Informar de la reunión: la reunión se ha de planificar con tiempo e

informar a todos los asistentes con días de antelación para que pue-
dan cuadrar sus agendas. Por ello, se debe avisar individualmente a
cada asistente. Generalmente, se suele hacer mediante el envío de
correos electrónicos individuales en los que constará el día, la hora y
los temas principales para tratar.
• Puntualidad: es un aspecto muy importante en las reuniones, sobre

todo si a ellas van a acudir asistentes ajenos a la empresa. En Espa-
ña, la puntualidad es un requisito que no se toma con demasiada
seriedad, pero en otros países la falta de puntualidad puede resultar
ofensiva. Se debe exigir a los asistentes que sean puntuales para que
la reunión no se alargue más de lo que debiera.
• Agenda de contenidos: los temas generales para tratar en la reunión

deben quedar especificados con antelación para que los asistentes
vayan preparados y conozcan los temas que se van a tratar.
• Especificar los temas: una vez realizada la agenda de contenidos, se

detallarán todos los temas para tratar a fin de que el curso de la reu-
nión no se desvíe y se puedan llegar a los objetivos planteados.
113
• Roles: si el volumen de la reunión lo requiere, se deberán asignar ro-

les y responsabilidades para facilitar el buen funcionamiento de la
reunión. Los roles más comunes son los de moderador y secretario.
• Aspectos logísticos: revisar la logística necesaria para la celebración

de la reunión y asegurarse de que no falte ningún elemento que sea
necesario.
• Elaboración de un presupuesto: si la reunión evento va a suponer un

gasto extra con el que no se contaba en los presupuestos generales de
la empresa, se debe hacer un presupuesto orientativo con un desglo-
se de todos los gastos.
• Dialéctica: las reuniones pueden llegar a ser absorbentes y algo abu-

rridas, por ello, se debe utilizar un discurso, siempre que la ocasión
lo permita, con algunos toques de humor para relajar el ambiente.
Además, los monólogos deben evitarse, ya que la información en blo-
que suele hacer que los asistentes se distraigan y pierdan el hilo de la
reunión.
• Anotar los contenidos: los contenidos tratados y zanjados en la re-

unión deben quedar anotados para que quede constancia de las
conclusiones a las que se ha llegado.
A la hora de preparar una reunión o evento empresarial, es impres-

cindible tener conocimientos sobre las jerarquías, precedencias y
protocolos empresariales que se deben aplicar en las mismas.
La precedencia es una regla básica para ubicar a las personas en el lugar

que les corresponde por la investidura, el grado, el cargo o la posición que
ocupan dentro de un determinado ámbito. Existen variables para estable-
cer las precedencias, como el orden alfabético o la antigüedad en el cargo.
Para establecer la precedencia en un acto, se tendrá en cuenta el orden

alfabético de los nombres de sus participantes. En caso de que coinci-
dan dos personas de igual jerarquía, pasará a tener más precedencia la
que lleve más tiempo en el cargo o en la función.
En el ámbito de la empresa, la precedencia se determinará en función

de los niveles jerárquicos establecidos en su estructura interna, que,
en la mayor parte de los casos, es piramidal. Si en un evento empresarial
coinciden personas de la misma categoría, prevalecerá la antigüedad
en el cargo o se aplicará el orden alfabético.
En un evento empresarial en el que participen distintas empresas, la

institución organizadora concederá todos los honores a sus invitados.
También existe una precedencia de cortesía que se otorga a ciertas per-
114
sonalidades notables por su éxito profesional, de forma que en un evento

se le muestra reconocimiento concediéndoles un lugar de preferencia.
Si en el acto participan representantes de diferentes empresas priva-

das, se establecerá la precedencia siguiendo el orden alfabético de los
nombres de las empresas asistentes.
En un evento de tipo empresarial, la persona encargada de ejercer de

anfitrión será el máximo representante de la entidad (presidente, di-
rector, director general). Presidirá el acto y será el encargado de recibir
y despedir a los invitados.
El protocolo, por su parte, es una parte esencial en la organización de

actos, ya que se encarga de aplicar normas y costumbres a la vez que
prioriza (a personas o cosas) respetando un orden y una jerarquía. Una
estrategia y tácticas protocolarias adecuadas pueden llevar al éxito o al
fracaso los objetivos de una organización.
El protocolo se basa en tres principios fundamentales:
• Principio de ordenación: según la naturaleza del acto (público, pri-

vado, oficial, etcétera).
• Principio de jerarquización: establece las categorías para la correcta

ubicación tanto de personal como de elementos.
• Principio de armonización: soluciona las situaciones nuevas basán-

dose en el respeto.
115
4.5. Funciones del personal de

asistencia a la dirección el día de la
reunión/ evento: preparar, comprobar,
atender, redactar actas
Las funciones del asistente de dirección en el ámbito de las reuniones
evento son muy variadas y pueden ser diferentes dependiendo de la
empresa. Generalmente, cuando se decide hacer una reunión, es el
asistente directivo quien deberá atender las siguientes funciones:
Preparación
El asistente debe hacerse cargo de la preparación logística y documen-

tal de la reunión. Será el encargado de buscar el lugar adecuado para la
realización de la reunión y de preparar la logística necesaria.
Deberá preparar los documentos individuales a los que los asistentes

deben tener acceso durante la reunión, además de preparar los do-
cumentos informativos previos a la misma para informar a todos los
asistentes del día, hora y lugar.
Si la sala de reuniones carece de algún tipo de material necesario para

el buen funcionamiento de la reunión, como el sistema audiovisual, el
asistente deberá hacerse cargo de localizarlo o conseguirlo mediante
una empresa externa.
Deberá comprobar que no falte ningún elemento y que cada asistente

cuente con todo lo necesario.
116
Atención
Generalmente, el asistente de dirección es quien debe atender a los

participantes según van llegando a la reunión y, en caso de que hubiera
que repartir cualquier documento auxiliar o atender cualquier cuestión,
él es el encargado de hacerlo. Al finalizar la reunión, el asistente tam-
bién deberá despedir a todos de manera sobria y profesional.
Del mismo modo que la imagen personal supone nuestra carta de pre-
sentación, la recepción de visitas supone la carta de presentación de
nuestra empresa. Por esto, es importante tener establecido un cuidado
protocolo de recepción, de modo que todas las visitas puedan ser tra-
tadas en las mismas condiciones y ofrecer, de esta manera, una imagen
de seriedad y calidad de la empresa.
La sala de espera es un espacio clave en lo que respecta al tiempo de

espera previo a la reunión o celebración que se vaya a llevar a cabo. Es
sumamente importante que se encuentre totalmente adecuada, tanto
en mobiliario (sofás, sillas o taburetes, periódicos o revistas informa-
tivos) como en elementos corporativos de la empresa. También es un
detalle agradable la posibilidad de ofrecer una bebida y un pequeño
refrigerio a las personas que se encuentran en situación de espera. La
ambientación musical, una buena temperatura, los colores de la deco-
ración o un agradable aroma serán de ayuda para ofrecer una imagen
positiva de la organización.
Asimismo, el protocolo debe contemplar toda la comunicación oral y

directa que se va a generar con los receptores. Es imprescindible que la
persona encargada de recibir a los asistentes lo conozca detalladamen-
te y lo practique de forma estricta, procediendo a su presentación a la
entrada del invitado y acompañándolo a la sala de espera.
Se aconseja que el protocolo de actuación en caso de recibir una visita

sea el que se expone a continuación:
• Acogida o recepción: una vez que el visitante se encuentre dentro

de nuestras instalaciones, se le acompañará al espacio de espera para
que se relaje y espere tranquilamente. Es aconsejable dirigirse a él ha-
ciendo sugerencias y no afirmaciones. Por ejemplo, en lugar de decir:
“Vamos a la sala de espera”, es preferible indicar: “¿Qué le parece si
vamos a la sala de espera?”.
De esta manera, se consigue que el visitante se sienta valorado y se le

da un margen de decisión para que elija libremente si prefiere esperar
en la sala o en cualquier otro lugar.
117
La impuntualidad es una falta de respeto, tanto por parte de la per-

sona que recibe la visita como por parte del visitante. Por lo tanto,
es importante que se acoja a la visita en el menor tiempo de espera
posible. En caso de que sea imposible reunirse con la visita de forma
inmediata, deberá comunicarse al visitante y ofrecer una disculpa.
• Identificación: antes de pasar a gestionar la propia visita, es necesa-

rio identificarse. Esto significa que se dirá nuestro nombre, así como
la posición que ocupamos dentro de la empresa. A veces, incluso, se
pueden enumerar algunas funciones específicas que se desarrollan
en la misma.
En esta fase de identificación, es de esperar que el visitante también

se identifique. No obstante, en caso de que no lo hiciera, no siempre
es aconsejable preguntarle demasiados datos. Bastaría con el nombre
para poder dirigirse a él.
• Gestión: se lleva a cabo cuando la acogida y la identificación han fi-

nalizado. En esta fase se exponen los temas y motivos por los cuales
se realiza la visita. Durante la etapa de gestión, se procede con una
negociación, una reunión, la celebración de un evento, una comida o
cena de empresa, una conferencia, una charla, etcétera. La gestión se
suele dar por finalizada cuando el evento o actividad finaliza o cuan-
do se alcanza un acuerdo si se trata de una negociación.
• Despedida: es la parte de la comunicación en la que nos despedi-

mos del visitante. En esta fase, si se diera el caso, se suele hacer un
recordatorio al interlocutor en el caso de que se haya concertado una
próxima visita, o bien un breve resumen de lo acordado durante la
etapa de gestión.
Es aconsejable que la persona encargada de recibir las visitas sepa más

de un idioma para facilitar la conversación, especialmente para visitan-
tes procedentes de otros países.
118
Supervisión y control del evento
En cualquier evento que se desarrolla existe una etapa muy importante

como es la de control, en la que se recogen, analizan y comparan los
datos relativos al evento que permiten evaluar el logro de las metas
que se hayan establecido previamente. Se trata de medir los resultados
de las acciones que se hayan puesto en marcha y detectar posibles fa-
llos o errores que puedan subsanarse. Algunos de los medios de control
habituales son:
• Control personal: supervisar cada una de las áreas a nivel individual.
• Control instrumental: se trata de un proceso de control a través de

cuestionarios y encuestas.
El control como tal se puede aplicar a multitud de elementos del evento:
• Finanzas y economía: se trata de valorar la administración de los re-

cursos financieros del evento y llevar a cabo un control de ingresos y
gastos.
• Cantidad de asistentes: supone valorar el número de participantes

para tenerlo en cuenta en sucesivas actividades similares.
• Desarrollo del programa: valorar, a través de encuestas o cuestio-

narios, si el programa fue coherente, ordenado, claro, útil, adecuado,
etcétera.
Finalmente, se elaborará un informe de evaluación en el que se adjun-

te toda la documentación interna del evento de tal forma que, con él, se
puedan analizar las causas de posibles desviaciones o incumplimientos
y poner soluciones para futuros eventos.
Actas
Con frecuencia, se nombra a un secretario para que redacte el acta

durante la reunión. No obstante, este rol también lo cumple a menudo
el asistente de dirección, por lo que puede acabar desempeñando el
papel de secretario.
El acta debe redactarse desde un punto de vista expositivo, simple-

mente reproduciendo los hechos que se suceden. En el ámbito público,
las actas suelen contener todos los comentarios de los participantes,
pero, en el sector privado, se documentan los puntos tratados y las con-
clusiones a las que se llega en la reunión.
Deberá también hacerse cargo de que el presidente firme el acta y, si él

ejerce la función de secretario, deberá firmarla también.
119
4.6. Funciones del personal

de asistencia a la dirección con
posterioridad a la reunión/evento.
Entrega de actas en términos y plazos
establecidos, presentación del informe
sobre la reunión/evento, evaluación
del acto y propuestas de mejora si se
requieren
Entrega de actas en términos y plazos establecidos
Durante la reunión, el nombrado secretario debe llevar a cabo un in-

forme detallado de todo lo que se especifica en la reunión, en el que
consten los temas acordados, las desavenencias, los acuerdos legales a
los que se ha llegado, etcétera.
El acta de una reunión, además de constatar todos los hechos aconte-

cidos, da validez a los acuerdos y tratos a los que se llega en la reunión.
Una vez redactada, se debe enviar una copia a todos los asistentes para
que la aprueben o muestren su disconformidad. En caso de que haya
disconformidad, se debe volver a redactar o poner una nueva fecha
para volver a discutir los temas tratados. Se aprobará formalmente en
la próxima reunión.
Partes del acta
• Datos de la reunión: en este apartado deberá figurar la fecha, la hora

y el lugar, el númer de sesión y el nombre del organismo.
• Asistentes: se deben poner los datos de los asistentes (nombre, ape-

llido y cargo).
• Aprobación del acta anterior.
• Orden del día.
• Desarrollo de los puntos tratados: se podrán agrupar según el or-

den de importancia según se vayan tratando en la reunión.
• Acuerdos: en este apartado deben constar los acuerdos y desacuer-

dos que surgen de la reunión, así como las votaciones a favor y en
contra. Normalmente se suele apuntar quién propone un acuerdo y
cómo se desarrolla la negociación, aunque esto no constará en el in-
forme posterior.
120
• Cierre: el presidente o encargado da por finalizada la reunión.
• Pie de acta: aquí debe incluirse el cargo y la firma del secretario y del
presidente, para que quede constancia de que se ha cerrado la reu-
nión. Además, se puede acompañar con la fórmula: “Sin más asuntos
que tratar, el presidente levanta la sesión a las X horas”.
• Anexos.
El acta se debe archivar en un lugar público y accesible a todos los

interesados, para poder disponer de ella en cualquier momento. Una
vez finalizada la reunión y cerrada y firmada el acta, el asistente de
dirección deberá pasar a limpio el borrador y convertirlo a un formato
legible y cómodo (PDF o Word) para todos los asistentes. De esta ma-
nera, quedará acabada el acta de una reunión.
Informe de la reunión
De las actas resultantes de cada reunión se pueden hacer informes de

asuntos individuales. Es decir, si algún cargo de la empresa pide un in-
forme detallado sobre los acuerdos a los que se ha llegado, el asistente
de dirección deberá hacer un informe con la información que extraiga
del acta.
El informe describe las cualidades de los hechos que se suceden en la

reunión. Su finalidad es informar y, a veces, puede tener una finalidad
persuasiva. Los informes suelen hacerse de una parte determinada de
la reunión, es decir, de algún punto concreto. Se redactan con un len-
guaje objetivo y conciso y están escritos en tercera persona.
Los informes que se derivan de las reuniones de negocios exponen

hechos mediante un texto expositivo y explicativo. Son minuciosos, ya
que si, por ejemplo, el informe se centra en un acuerdo concreto al que
se ha llegado en la reunión, deben constar todos los puntos del acuer-
do, los integrantes, las condiciones, etcétera.
121
Partes del informe
• Portada: contiene los datos del autor del informe y el título.
• Índice: si el informe es extenso y consta de varias partes, se redactará

un índice en el que se incluyan todos los puntos descritos.
• Introducción: se describe el tema del que va a tratar el informe y los

objetivos del mismo.
• Desarrollo: es la parte más extensa del documento y describe el tema

de manera detallada.
• Conclusión: cierra el texto recuperando la idea principal.
• Anexos: puede contener documentos de carácter legal o jurídico o

cualquier documento que se deba tener en cuenta.
• Bibliografía: no suele incluirse a menudo, ya que los informes gene-

rados en las reuniones de trabajo tienen como base el contenido de la
reunión y del acta, pero, en los casos en los que es necesario buscar
información adicional, se añade una bibliografía para que tod esté
bien documentado y las fuentes queden claras.
122
Evaluación del acto y propuestas de mejora
Evaluación
La evaluación de las reuniones se hace en dos sentidos: el primero es

valorar si la reunión ha sido provechosa para la empresa y, si no ha sido
así, en qué se ha fallado. La segunda es que los asistentes valoren la
reunión en sí atendiendo a aspectos de organización, contenido y sa-
tisfacción.
Para evaluar la posición de la empresa después de la reunión, se han

de abordar dos temas: el resultado de la reunión y el proceso, es decir,
la reunión en sí misma.
1. Evaluación de los resultados para evaluar los resultados.
Se deben comparar los objetivos previos a la reunión con los obje-

tivos conseguidos. Los resultados serán positivos si los beneficios
son superiores a las pérdidas y si no se ha perdido o renunciado en
la negociación a alguna cuestión importante. La evaluación de los
resultados suele ser automática, es decir, cuando finaliza la reunión,
ambas partes saben si ha ido bien o mal y si han tenido que renun-
ciar o no a prioridades en la negociación.
2. Evaluación del proceso
Se debe evaluar el modo en que se ha desarrollado la reunión y el

comportamiento propio y de los componentes de nuestra empre-
sa. De este modo, se podrán corregir o potenciar aspectos como
el modo de negociación, las tácticas utilizadas, la comunicación
empleada, el trabajo en equipo, los momentos de tensión o emo-
cionales, etcétera.
Para la evaluación de la reunión por parte de los asistentes, se suele

utilizar una herramienta muy útil y que, además, es rápida y sencilla:
los cuestionarios.
La tipología de cuestionarios es muy variada, pero los más empleados

suelen ser los de respuesta rápida sí/no. También se utilizan los de
valoración con puntuación, siendo el 1 el nivel más bajo o más insatis-
factorio y el 5 el más alto o más satisfactorio. A veces, los cuestionarios
son mixtos y mezclan preguntas de ambos tipos.
A continuación, se muestra un ejemplo de un cuestionario:
123
Sí No
1 ¿Se le comunicó la reunión con antelación suficiente?
2 ¿Eran adecuados el lugar y la hora de la reunión?
3 ¿El orden del día era claro y correcto?
4 ¿Se siguió el orden del día según lo acordado?
5 ¿El moderador tuvo la suficiente capacidad para desempeñar su trabajo?
6 ¿Se formó revuelo o se ignoró el turno de palabra?
¿Las intervenciones de los asistentes se alejaron de los temas plantea-

7
dos?
8 ¿Surgieron tensiones en la reunión?
¿Algún asistente hizo monólogos y acaparó la atención alejándose de los

9
temas para tratar?
¿El moderador evitó las interrupciones y dio la palabra correctamente a
10
cada asistente?
11 ¿Se lograron alcanzar los objetivos planteados previamente?
12 ¿Hubo enfrentamientos o careos entre asistentes?
Marque el grado de satisfacción después de la reunión
13 1 2 3 4
Muy bajo Medio Alto Muy alto

Marque el grado de bienestar del clima de la reunión
14 1 2 3 4 5
Muy tenso Neutral Agradable Excelente
Propuestas de mejora
Una vez evaluados los resultados, se pueden hacer propuestas de mejo-

ra para que puedan solventarse los aspectos que no hayan funcionado
correctamente.
Las propuestas y acciones de mejora suelen girar en torno a aspectos

relacionados con la logística, el cambio de roles en las reuniones, la
mejora de la redacción del orden del día, las mejoras para moderar co-
rrectamente la reunión, etcétera.
124
4.7. Aspectos comunicativos.

Comunicación formal. Comunicación a
los asistentes previa a la reunión
Aspectos comunicativos
En el ámbito de las reuniones evento, la comunicación es el nexo entre

los asistentes. Por ello, se debe cuidar mucho para que las negocia-
ciones lleguen a buen término y los objetivos de la reunión se vean
cumplidos. Dentro de los aspectos comunicativos, debemos distinguir
entre la comunicación verbal y la no verbal, ya que ambas aportarán
información valiosa.
Comunicación verbal: con la expresión verbal se establece un feedback

entre los interlocutores. Se produce un envío y recepción de palabras
con el fin de conversar, pactar… El lenguaje ha de ser claro, conciso,
descriptivo, positivo y, además, se ha de adaptar al receptor.
Comunicación no verbal: la expresión no verbal se centra en la imagen

que transmite el otro interlocutor mediante gestos, miradas, movi-
mientos… No cuenta con una estructura sintáctica, por lo que no se
puede analizar propiamente. Intervienen:
• Cinésica: se refiere al lenguaje corporal, a los movimientos, los ges-

tos, las expresiones faciales…
– La mirada: la mirada debe ser frontal, evitando miradas de arriba

abajo o ladeadas, ya que son incómodas y transmiten desconfianza.
La mirada transmite mucha información a la otra persona, por lo
que intentaremos que sea relajada y amable.
– La expresión facial: las expresiones faciales son grandes transmi-

soras de emociones humanas, la expresión facial de la otra persona
puede proporcionarnos información de cómo ha encajado nuestro
mensaje. Se debe sonreír, ya que no implica poca seriedad, sino
confianza, sin fruncir el ceño.
– Las manos: las manos deben estar quietas pero relajadas, sin ten-
siones y haciendo pocos movimientos.
– Las posturas: la postura debe ser firme y relajada, sin tensión ni po-
siciones incómodas o forzadas.
• Características físicas: son señales no verbales que no necesaria-

mente tienen que ser movimientos. Se refieren al físico de la persona,
el aliento, el olor que desprende, el peso…
125
• Conducta táctil: el saludo por antonomasia en el mundo empresarial

es el apretón de manos. Debe ser firme, sin titubear y con seguridad.
• Paralenguaje: hace referencia a aspectos como el tono de voz, la ca-

lidez, el ritmo, la vocalización, es decir, son detalles que se han de
cuidar de cara a nuestro interlocutor.
• Proxémica: hace referencia a la distancia que guardan las personas

en las relaciones. En el caso de las relaciones laborales se aconseja
una distancia prudencial, ni demasiado invasiva ni demasiado fría.
• Cronémica: es la estructuración y el uso del tiempo durante la comu-

nicación. Es importante tener una fluidez a la hora de hablar. Un ritmo
demasiado lento y espaciado no dará una buena imagen, y un ritmo
frenético intimidará y agobiará al interlocutor.
Otro aspecto a tener en cuenta es la psicogeografía, que hace referen-

cia a la posición entre los miembros del grupo y ejerce una influencia no
verbal muy significativa, ya que tiene una influencia física y simbólica
entre los interlocutores. La distribución de la sala o la forma de la mesa,
por ejemplo, son aspectos que influirán en el factor psicogeográfico.
• Mesa circular: el contexto comunica-

tivo gira en torno a la igualdad de los
asistentes y la reunión se convierte en
una conversación. Los miembros tie-
nen la sensación de que todos tienen el
mismo estatus y se sentirán más parti-
cipativos y valorados.
• Mesa rectangular: el car-

go más alto normalmente se
sentará en uno de los extre-
mos, creando una situación
jerárquica clara. Los asisten-
tes tendrán la sensación de
que deben escuchar y acatar
decisiones.
Todos estos aspectos comunicativos se deben tener en cuenta y, ade-

más, en el ámbito empresarial se debe hacer uso de la comunicación
formal. Esta se establece entre la propia organización teniendo en
cuenta los niveles jerárquicos. Se utiliza en procesos de toma de deci-
siones, para dar instrucciones o para cualquier cuestión relacionada con
la organización. La comunicación formal tiene como objetivo transmitir
126
la información con exactitud y con un alto grado de profesionalidad,

además de hacerlo de manera rápida y eficaz.
Comunicación previa a la reunión
Antes de la reunión, el asistente de dirección debe encargarse de la

convocatoria general e individual a todos los asistentes. Para ello,
redactará un documento que podrá entregar en formato físico o vía
e-mail, que es la opción más extendida actualmente. En el documento
debe constar:
• Fecha y lugar de la reunión. Si el lugar es externo a la empresa, deberá

detallarse la dirección.
• Hora de inicio y hora de cierre de la reunión.
• Asistentes. Se pueden detallar todos los asistentes a la reunión, aun-

que es opcional.
• Objetivos de la reunión.
• Agenda de temas para tratar. Se adjuntará el nombre del responsable

de cada tema.
• Información adicional, si fuera necesaria.
• Notas. Este apartado se utiliza para sugerencias o directrices específicas.
127
4.8. Aspectos logísticos de la reunión

evento
Las reuniones han de seguir unas pautas básicas en cuanto a logística
se refiere. Dependiendo del sector en el que opere la empresa y del tipo
de reunión, los elementos presentes en la sala de reuniones pueden
variar, pero la logística básica es la siguiente:
Aspectos comunicativos y
logísticos en un evento • Mesa central
youtu.be/0X5B0kOsfoE
La mesa es el epicentro de la reunión, donde estarán dispuestos todos
los invitados, por tanto, ha de ser una mesa amplia y con espacio su-
ficiente para todos los asistentes.
• Identificaciones
Sobre la mesa y en el asiento correspondiente de cada invitado o

participante ha de haber un letrero con el nombre y cargo de cada
persona. Debe ser fácil de leer para todos los asistentes.
• Documentación
Todos los asistentes deben tener el orden del día para saber qué
aspectos se van a tratar en la reunión. Además, deberán tener una
carpeta con la copia de la documentación necesaria para seguir cada
punto del día.
• Material de oficina
Cada asistente debe tener acceso a hojas en blanco en forma de libre-

ta u otro formato y un bolígrafo o lapicero para poder tomar las notas
que crea oportunas.
• Refrigerios
A la derecha de cada invitado debe haber un vaso con una botella de

agua pequeña y ambos con posavasos. Además, se puede disponer
de un accesorio auxiliar que contenga refrigerios varios, café e inclu-
so un pequeño catering.
128
• Material audiovisual
El material audiovisual suele ser necesario en salas grandes o en re-

uniones cuyo número de invitados sea elevado. En estos casos, se
cuenta con micrófonos individuales para cada asistente y altavoces.
Generalmente, todas las salas de reunión cuentan con pantallas y

aparatos electrónicos y/o informáticos específicos para realizar pre-
sentaciones.
• Regalos
Si hay regalos para todos los asistentes, se dejarán en la parte de-

recha, paralelos a la documentación. Si los regalos son grandes, se
ubicarán en una mesa auxiliar para que cada asistente coja el suyo al
finalizar la reunión.
Dentro de la logística de la empresa, es importante tener en cuenta

los aspectos relativos a la seguridad del evento. Es un tema clave en
cualquier congreso, feria y evento corporativo o empresarial. Es uno de
los aspectos que deben tenerse en cuenta antes del inicio del evento,
planificándolo y coordinándolo con el objetivo de proteger la inte-
gridad física de los organizadores, personal, invitados, participantes,
anfitriones, etcétera.
En materia de seguridad, pueden abarcarse aspectos relativos a pro-

tección frente a catástrofes o contingencias meteorológicas (tormentas,
inundaciones, terremotos…), amenazas terroristas, situaciones delicti-
vas, incendios, problemas sanitarios, etcétera. Por ello, es fundamental
contar con un servicio de seguridad que establezca la estrategia, la lo-
gística y el personal necesario para cada evento con el fin de que no se
produzca ningún tipo de contratiempo.
129
En cualquier plan de seguridad, es imprescindible tener en cuenta una

serie de elementos:
• Valorar las posibles amenazas: se trata de identificar las amenazas

que pueden estar relacionadas con dicho evento y los riesgos que in-
cluyen. Esto dependerá de su ubicación, instalaciones, asistencia de
personalidades al evento, lugares de difícil acceso, condiciones cli-
máticas de la zona, etcétera.
• Información de las amenazas: todos los asistentes al evento, sean

anfitriones, visitantes, organizadores, empleados, etcétera, deberán
estar informados de las posibles situaciones adversas que pudieran
presentarse durante el desarrollo del evento. Es fundamental prepa-
rar al personal ante posibles situaciones de riesgo y establecer una
buena comunicación con los responsables de seguridad.
• Control de masas: se establecen una serie de medidas que eviten

cualquier disturbio o problema ante situaciones de pánico, grandes
aglomeraciones, etcétera. Se establecerá un plan de actuación que
incluya un control de masas controlado.
• Manejo del contagio y del pánico: las situaciones de pánico o de

contagio emocional en eventos con grandes aglomeraciones pueden
llevar a una situación peligrosa. Por ello, es importante que el equipo
de seguridad esté presente alrededor del evento para mantener el or-
den e impedir posibles disturbios.
• Planes de evacuación: se deben implantar planes de contingencia y

de respuesta rápida ante situaciones de emergencia.
Un plan de seguridad no solo debe enfocarse a la seguridad física y al

control de masas, sino que también deberá incluir una buena gestión
de la prevención. De esta manera, se minimizarán los posibles riesgos
que puedan presentarse antes, durante y después de cualquier evento.
En el plan de seguridad se suelen incluir, por tanto, la lucha contra in-
cendios, sistemas de evacuación, primeros auxilios, reacción frente a
emergencias, etcétera.
130
4.9. Técnicas de comprensión y expresión

escritas y orales en las lenguas oficiales,
en inglés y en una segunda lengua
extranjera utilizada habitualmente en el
ámbito de la organización de reuniones y
eventos
Los elementos de la comunicación oral y escrita son:
• Receptor: aquel que, individual o colectivamente, recibe la informa-

ción.
• Emisor: aquel que emite la información.
• Código: conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codi-

ficar el mensaje.
• Canal: elemento físico mediante el cual el emisor transmite la infor-

mación y que el receptor capta a través de los sentidos corporales.
Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio
técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, teléfono, televisión,
ordenador, etcétera) y se percibe a través de los sentidos del receptor
(oído, vista, tacto, olfato y gusto).
• Mensaje: conjunto de ideas, informaciones, sensaciones y senti-

mientos que transmite el emisor.
• Contexto: circunstancias temporales, espaciales y socioculturales

que rodean al hecho o acto comunicativo y que permiten comprender
el mensaje en su justa medida.
4.9.1. Comunicación oral

La comunicación oral es aquella que se realiza mediante la palabra
hablada en un entorno de conversación utilizando un código (idioma)
entre el emisor y el receptor.
Técnicas de comunicación oral
• Empatía
La empatía (del griego “emocionado”) es la habilidad cognitiva y

emocional del emisor para comunicarse teniendo en cuenta la situa-
ción en la que pueden encontrarse los demás, valorando tanto los
puntos de vista que pueden experimentar como los sentimientos y
sensaciones que pueden originarse a consecuencia de nuestra comu-
nicación oral.
131
La capacidad de adaptación y reacción a la misma forma parte tam-

bién de un buen dominio de dicha habilidad. Es importante, además
de tener recursos comunicativos y psicológicos, ser capaz de escu-
char atentamente los feedbacks que nos pueda ofrecer el receptor y
darles una buena respuesta.
A su vez, su práctica es totalmente retroactiva, es decir, motiva tanto

al emisor (ya que el receptor suele encontrarse más receptivo y abier-
to a expresar sus opiniones y sentimientos) como al receptor, quien,
como ya hemos dicho, se muestra más abierto y la conversación gana
en confianza, sinceridad y amplitud.
La empatía afectiva, también llamada empatía emocional, es la ca-

pacidad de responder con un sentimiento adecuado a los estados de
otro, y se basa en el contagio emotivo.
La empatía cognitiva es la capacidad de comprender el punto de

vista o el estado mental del otro. Es la diferencia entre “sentimiento”
y “comprensión”. Los seres humanos tenemos la capacidad de com-
prender a otros, aunque no compartamos esos puntos de vista.
Estos mecanismos deben ponerse en marcha en el proceso comunica-

tivo para que la retroalimentación entre emisor y receptor sea sencilla
y efectiva.
• Asertividad
La asertividad es “la habilidad para expresar nuestros deseos de una

manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo
132
que queremos sin atentar contra los demás, negociando con ellos su
cumplimiento”.
Debemos ser siempre capaces de transmitir todas nuestras ideas y

pensamientos, sin coartarnos ni autocensurarnos. Sin embargo, de-
bemos buscar fórmulas educadas y respetuosas que no sitúen al
receptor en una posición incómoda. Utilizar vocabulario adecuado,
desdramatiza la situación o utilizar eufemismos son algunas técnicas
que podrán servirnos de ayuda.
La asertividad se encuentra en un triángulo junto a la pasividad y la

agresividad. Desde el vértice de la pasividad, no comunicaríamos ni
pediríamos; desde la agresividad, no estaríamos dispuestos a con-
sensuar, habría exigencia y rechazo.
Por lo tanto, la asertividad consiste en el modo respetuoso de saber

pedir o saber negarse, expresando nuestros deseos y sentimientos de
forma clara. Pero esta técnica comunicativa no corresponde solo a la
figura del emisor, también a la del receptor, ya que también consiste
en saber recibir cumplidos o quejas.
• Escucha activa
La escucha activa es la habilidad de transmitir a nuestros interlocuto-

res el interés por el mensaje que nos están transmitiendo. Para ello,
debemos ayudarnos del lenguaje no verbal, tanto movimientos como
expresiones que nos ayuden a enfatizar el interés en relación con las
motivaciones del interlocutor, así como debemos facilitarle en todo
momento sus intervenciones para que puedan expresar sus opinio-
nes, parafraseando las mismas y repreguntando todo aquello que
creamos necesario o no hayamos entendido.
Demostrar a nuestro interlocutor que tenemos real interés por sus

opiniones nos ayudará al correcto desarrollo de la conversación y a
profundizar en ella, de modo que todos nos sentiremos valorados y
con un papel importante en la interacción.
Principios básicos de la comprensión oral
• Claridad del motivo de la comunicación, la cual ayudará a entender

el mensaje. Se trata de emplear la sencillez en el discurso.
El lingüista André Martinet acuñó el término economía lingüística

para referirse a la característica inherente a la lengua de buscar la
simplificación en el discurso, es decir, que la forma más eficiente de
comunicarse siempre será la más sencilla y precisa.
133
• Exposición atractiva: a fin de captar la atención del receptor, es ne-

cesario que el discurso esté argumentado y sea fácil de comprender
para mantener la atención, que resulte interesante y que tenga cierto
grado de carisma.
Podemos estudiar varias funciones en el lenguaje: referencial, que

contiene la información; emotiva, alude a la sentimentalidad; cona-
tiva, su finalidad es conseguir una reacción en el oyente; fática, que
tiene que ver con el canal comunicativo y la necesidad de mantener-
lo abierto para mantener el interés y la atención del interlocutor. La
mezcla de estas funciones logra un discurso atractivo e interesante.
• Ajustar la conversación al contexto: es necesario saber en qué

grado nos va a comprender nuestro interlocutor, con todo lo que con-
lleva: nivel cultural e intelectual, conocimientos compartidos, jerga,
costumbres, connotaciones, formalidad o informalidad, situación fí-
sica que rodea el proceso comunicativo, etcétera. Hacer partícipe al
interlocutor es una de las partes más importantes.
• Uso de los elementos comunicativos de forma adecuada para fa-

cilitar la transmisión y recepción del mensaje. Tiene que ver con el
ajuste de la comunicación al contexto, pero enfatiza en elementos
que el emisor tiene, como la expresión corporal, por ejemplo.
• Escucha activa: consiste en tener una actitud proactiva a la hora de

escuchar al emisor, emitiendo estímulos o indicadores que le mues-
tren que se le está escuchando y facilitando su comunicación. Escuchar
también es un aprendizaje, comenzando por dejar hablar y respetar
los turnos de palabra, así como tratar de comprender el mensaje que
nos están transmitiendo antes de la crítica.
134
4.9.2. Comunicación escrita

La comunicación escrita se diferencia de la comunicación oral en que
no está sujeta al tiempo ni al espacio. Es decir, la comunicación no se
da inmediatamente y, además, puede considerarse como permanente,
ya que las palabras se esfuman una vez dichas, pero la palabra escrita
permanece.
Verba volant, scripta manent.

Caius Titus
Esta cita romana ejemplifica la volatilidad de las palabras frente a la

permanencia de la palabra escrita.
Técnicas de comunicación escrita
• Resumen: el resumen es una representación abreviada de un texto.

En el resumen no intervienen elementos como la crítica o el análisis,
ya que se ciñe al texto original recogiendo las ideas principales y faci-
litando así su comprensión.
• La carta: las cartas son elementos tradicionales por los cuales un

emisor comunica algo a un receptor. Tiene tres partes claramente di-
ferenciadas: el encabezado, el cuerpo y el pie o conclusión.
Existen varios tipos de cartas, entre las que encontramos la carta co-
mercial, que es aquella que comunica información de tipo comercial y
normalmente va dirigida a empresas o comerciantes con el fin de ini-
ciar o solidificar las relaciones comerciales; la carta circular, que suele
ir dirigida a varios receptores con el fin de comunicar algún asunto de
interés común; y la carta de solicitud, a través de la cual se solicita
alguna cosa, como un puesto de trabajo.
Cabe destacar que las cartas son cada vez menos empleadas y en su
lugar se suele utilizar el correo electrónico.
• Correo electrónico: el correo electrónico es una herramienta informá-

tica que permite la recepción y envío de comunicaciones telemáticas.
Su emisión y recepción es totalmente instantánea y existen mecanis-
mos como el acuse de recibo y recepción para verificar que el receptor
ha recibido correctamente el mensaje.
Sin embargo, su carga probatoria es menor comparada con la carta

certificada o burofax. Además, debe tenerse en cuenta el fácil acceso
y la posibilidad de intercepción y manipulación del correo electrónico,
debiéndose vigilar el contenido de las comunicaciones y las personas
que tienen acceso a ellas.
135
• Fax: el fax es una herramienta comunicativa de transmisión telefó-

nica mediante el escaneo telefónico de documentos que permite su
recepción instantánea siempre y cuando el receptor disponga de un
terminal de fax.
Sin embargo, aunque la recepción del mensaje es prácticamente mo-

mentánea, requiere que ambas partes dispongan de terminal de fax
y no es adecuado para documentos de larga extensión dado que el
proceso de transmisión resultará largo y costoso.
• Mensajería instantánea: la mensajería instantánea (conocida tam-

bién en inglés como IM) es una forma de comunicación en tiempo
real entre dos o más personas basada en texto. El texto es enviado a
través de dispositivos conectados a una red como internet. Algunas
de las aplicaciones más conocidas son WhatsApp, Telegram, Google-
talk, Yahoo!, Messenger o Hangouts.
Su principal virtud consiste en la posibilidad de comunicación in-

mediata con el receptor, en multitud de ocasiones realizada incluso
mediante teléfonos móviles, de modo que se agiliza la comunicación.
Sin embargo, de la misma forma que con el correo electrónico, de-

bemos tener en cuenta la privacidad y el acceso a los mensajes, así
como el contenido de la información transmitida.
Principios básicos de la comprensión escrita
• Buena presentación
La comunicación escrita tiene una particularidad que no encontramos

en la comunicación oral: el emisor no tiene oportunidad de réplica in-
mediata. Por ello, el texto ha de tener una buena presentación en la
que la información esté bien estructurada para que el receptor la re-
ciba y pueda comprenderla fácilmente.
• Respetar las normas ortográficas y semánticas de la lengua en la

que esté escrita
La ortografía es fundamental en cualquier escrito. Un documento con

faltas ortográficas denotará la falta de interés del emisor, así como la
poca calidad de su lenguaje. Además, el receptor debe entender el
texto y leerlo sin dificultades.
• El lenguaje debe ser sencillo y manteniendo la educación en todo

momento
La educación es igual de importante en la lengua escrita y en la oral,

por ello, se ha de mantener siempre un grado de cordialidad y edu-
cación.
136
• La adaptación del lenguaje al interlocutor
La capacidad de adaptación del lenguaje es una aptitud muy valiosa

en los individuos. Muchas veces, habrá que rebajar o subir el nivel de
formalidad para adecuar el lenguaje al interlocutor al que nos dirigi-
mos. Cuando las personas tienen la capacidad de adaptar el lenguaje
a situaciones y a interlocutores diferentes, implica que tienen un alto
grado de conocimiento y control del lenguaje.
• Frases cortas y texto breve
La claridad del texto es muy importante, por ello, se deben evitar las
frases muy cargadas o de gran complejidad gramatical, ya que dis-
traerán al emisor y pueden causar confusión en la lectura. El texto, en
la medida de lo posible, ha de ser corto, siempre adaptándose al tipo
de texto que se está redactando.
• Limpieza, calidad del papel e impresión
La presentación es muy importante en la lengua escrita, dado que, al

carecer de lenguaje no verbal, muchas veces la presentación puede
dar información del emisor. Así, si el papel está sucio o la impresión
no está cuidada, el receptor podrá concluir que el receptor no tiene
buenas costumbres higiénicas, que no tiene interés en esa relación,
etcétera, por lo que es muy importante la limpieza, la claridad y la
presentación.
• Adecuación, coherencia y cohesión
La adecuación es la propiedad textual que da

cuenta de la relación del texto con el contexto y
situación, de qué manera se interpreta el texto
en relación con una serie de elementos lingüís-
ticos. La coherencia es la cualidad de los textos
que hace que estos puedan ser comprendidos
como una unidad con sentido y la cohesión
incluye los mecanismos de tipo sintáctico-se-
mántico que se utilizan para explicitar las
relaciones que se establecen entre las diferen-
tes partes del texto.
137
Lenguas oficiales del Estado

La Constitución española establece el castellano como la lengua oficial del país y reconoce como len-
guas cooficiales el catalán, el euskera, el gallego y el aranés.
• Catalán
El catalán está reconocido como idioma oficial en Cataluña, las Islas Baleares, la Comunidad Va-
lenciana y en algunas zonas de Aragón. En cada comunidad, el idioma ha ido adquiriendo rasgos
específicos del territorio en el que se habla. Por ejemplo, en las Islas Baleares ha adquirido el nom-
bre de balear y se diferencia bastante del catalán peninsular. El habla de la Comunidad Valenciana
también varía del catalán de Cataluña y ha adquirido el nombre de valenciano. Las leyes que regulan
el catalán son:
• La Constitución española.
• Los artículos 6.2 y 6.5 del Estatuto de Autonomía de Cataluña.
• El artículo 6.2. del Estatuto de Autonomía de la Comunidad Valenciana. El artículo 4.1. del Estatu-
to de Autonomía de las Islas Baleares.
• Gallego
El gallego es el idioma oficial, junto al castellano, en Galicia. Galicia es la única comunidad autóno-
ma bilingüe en la que la lengua cooficial (el gallego) constituye el 52% de la lengua materna de la
población, por lo que es más utilizada que el castellano.
Las leyes que regulan el gallego son:
• El artículo 5.2. del Estatuto de Autonomía de Galicia.
• Euskera o vasco
El euskera es la lengua oficial, junto al castellano, en el País Vasco, aunque hay zonas del País Vasco
en las que la población es castellanohablante en una gran proporción, como Álava.
En el norte de Navarra existe una zona vascófona, aunque no representa una gran proporción. Las
leyes que regulan el euskera son:
• El artículo 6.1. del Estatuto de Autonomía del País Vasco.
• Aranés
El aranés se habla únicamente en el Valle de Arán (Lleida) y, debido a

la fortaleza del idioma y a su conservación, en 2006 pasó a ser oficial y
reconocido por el Estatut de Cataluña.
138
Inglés
La lengua inglesa es la lengua universal que se usa en el ámbito empre-

sarial. Los empresarios y los trabajadores deben tener conocimientos
suficientes de inglés para enfrentarse a situaciones como reuniones
internacionales o acuerdos comerciales.
Vocabulario básico para los negocios

(business basic vocabulary)
Word Meaning
Noun. Person or company that acts for another and provides a specified
Agent
service.
Budget Noun. The amount of money available or needed for a specific use.
Noun: 1) Any person who makes a purchase.
Buyer
2) A person employed to choose and buy stock for a company.
Cash Noun. Coins or bank notes (not checks); actual money paid, not credit.
Noun. A person who buys services or advice from a lawyer, an accountant or
Client/customer
other professional.
Close Verb. Finalize a sale or deal.
Noun. Small shop located near a residential area that opens long hours,
Convenience store
seven days a week.
Noun. Certificate that gives customers a saving when they purchase a
Coupon
specific product.
Currency Noun. The money used in a country.
Noun. Government tax or duty on imported goods to the people who
Customs
collect this. Tax.
Deal Verb. A business transaction.
Debt Noun. Money owed by one person to another.
Department store Noun. A large shop or store that carries a wide variety of product lines.
Verb. Entering a foreign market by setting up assembly or manufacturing
Direct investment
facilities in that country.
Discount Noun. A reduction in price.
e-marketing Noun. Promotion of products and services over the internet.
Executive officer Noun. Person who manages the affairs of a corporation.
Extranet Noun. Network that connects a company with its suppliers and distributors.
Follow-up Verb. Maintain contact after the sale to ensure customer satisfaction.
139
Noun. Association between a manufacturer or wholesaler (franchise) and

Franchise an independent business person (franchisee) who buys the right to own
and operate a unit in the franchise system.
Guarantee Noun. A promise that product will be repaired or replaced if faulty.
Intranet Noun. A network that connects people to each other within a company.
Interest Noun. Money paid for borrowing or investing money.
Verb. To put pay into a business, property, etc., in order to earn interest or
Invest
profit.
Noun. A way of entering a foreign market by joining with a foreign company
Joint venture
to manufacture or market a product or service.
Noun. A letter from a bank authorizing a person to draw money from
Letter of credit
another bank.
Noun. The person responsible for day-to-day running of a debt.
Manager
Executive officer.
Market leader Noun. The company with the largest market share in an industry.
Noun. It’s the difference between the cost of a good or service and its
Markup
selling price.
Noun. A person with a reference, who, because of competence, knowledge
Opinion leader
or other characteristics, exerts influence on others.
Packaging Noun. Designing and producing the container or wrapper for a product.
President Noun. The highest executive officer of a company; head of a company.
Product line Noun. A group of products that are closely related.
Prospect Noun. A potential customer.
Representative Noun. A person who represents and sells for a company.
Retail Verb. To sell in small quantities, as in a shop, directly to customers.
Shopping centre Noun. Group of shops developed and managed as a unit.
140
Vocabulario legal básico (legal basic vocabulary)
Word Meaning
Agreement Noun. An arrangement between two or more people, countries etc.; contract.
Noun. Additional or supplementary material at the end of the contract,

Appendix
book, etc.
Arbitration Noun. Settlement of a dispute by a person chosen by both parties to arbitrate.
Article Noun. A statement or stipulation in a contract. Clause.
Breach of
Expression. Failure by one party to a contract to uphold their part of the deal.
contract
Clause Noun. A statement or stipulation in a contract. Article.
Condition Noun. Anything necessary before the performance of something else.
Contract Noun. A formal agreement, usually in writing, between two or more parts.
Confidentiality Noun. An agreement made to protect confidential information if it must be

agreement disclosed to another part.
Noun. The terms stated in the contract. These can be the written terms or
Express terms
verbal ones agreed before or at the time the contract is made.
Noun. Superior, power, unforeseeable event excusing one party from fulfilling
Force majeure
contract.
Fulfil Verb. Satisfy a condition or to complete the required task.
In behalf of Preposition. In the interests of (person); for (person); on behalf of UK.
Noun. Insurance is a contract, represented by a policy, in which an individual

Insurance or entity receives financial protection or reimbursement against losses from an
insurance company.
Noun. One whose profession is to give legal advice and assistance to clients
Lawyer
and represent them in court or in other legal problems.
Null and void Noun. Invalid; without legal force; not binding.
Party Noun. The person or people forming one side of an agreement.
Ratification Noun. Giving authority to an act that has already been done.
Stipulate Verb. Specify as an essential condition or stipulation in.
Terms Noun. Conditions or stipulations.
Warrant Verb. Give formal assurance; to guarantee.
Conj. It being the case that; in view of the fact that [in introduction to con-
Whereas
tracts].
141
Técnicas de expresión oral en inglés
En el ámbito empresarial, la expresión oral en inglés se utiliza princi-

palmente en presentaciones, reuniones o actos. Por ello, a continuación
se muestran las partes y el tratamiento que se deben hacer de cara a
una presentación.
142
143
Técnicas de expresión escrita en inglés
Cartas formales / Formal letters
Las cartas tienen una estructura diferenciada en tres partes: la intro-

ducción, el cuerpo y la despedida.
• Introduction: en esta parte saludaremos de manera formal al desti-

natario. Las formas correctas son:
Dear Sir or Madame Estimado señor/a
To whom it may concern A quien corresponda
Dear Mr. / Mrs. / Ms. Estimado Sr. / Sra. / Srta.
• Body: es la parte donde irá el contenido de la carta. Debe estar es-

tructurada en párrafos.
Algunas expresiones formales para el cuerpo son:
We are able to confirm that… Le podemos confirmar que…
We would really appreciate if… Estaríamos muy agradecidos si…
Please let me know if I can be of Por favor, hágame saber si puedo

any further help ayudarle en otra cosa
This is an urgent matter Este es un tema urgente
Thank you for your prompt response Gracias por su pronta respuesta
144
• Goodbye/farewell: despedida.
Best regards Saludos cordiales
Looking forward to hearing from you Quedo a la espera de su respuesta
Yours faithfully Atentamente, cordialmente
Correo electrónico / e-mail
El e-mail se compone también de las tres partes tradicionales de las

cartas, pero suelen ser más cortos y más concretos, sobre todo en la
comunicación interna de la empresa.
En el e-mail formal utilizaremos las mismas fórmulas de cortesía que en

la carta. Si el e-mail es más informal porque va dirigido a un compañero
de profesión al que ya conocemos, podremos saludarlo con Dear más
el nombre y para despedirnos podremos utilizar fórmulas más familia-
res como Regards.
• E-mail formal: carta de presentación
145
• E-mail con menor grado de formalidad
Francés
Vocabulario básico para los negocios

(vocabularie basique pour les affaires)
Mot Signification Mot Signification
Acheteur Comprador Bureau Oficina
Client Cliente Prix Premio
Fermer Cierre/clausura Partenaire Socio
Entente Acuerdo Apprenti Aprendiz
Dette Deuda Contrac Contrato
Directeur exécutif Director ejecutivo Succès Éxito
Franchise Franquicia Le conselliere Consejero
Garantie Garantías La Bourse La bolsa
Investir Invertir Revenus Ingresos
Carté de crédit Tarjeta de crédito Faillite Quiebra
146
Représenter légal Representante legal Société commercial Sociedad mercantil
Conseil Consejo
Le concurrent Competidor
d’administration administrativo
Conseil administratif Consejo administrativo Importation Importación
Filiale Filial Impôt Impuesto
Assemblée générale Asamblea general de

Bénéfices Beneficios
des actionnaires accionistas
Reduire Reducir Patrimoine Patrimonio
Chef d’entreprise Empresario Société anonyme Sociedad anónima
Modèle d’affaires Modelo de negocio Bénéfice Beneficio
Fournisseurs Proveedores Établissement Establecimiento
Développer Desarrollar Accroissement Incremento
Design Diseñar Net Neto
Effort Esfuerzo Brut Bruto
Usine Fábrica Secteur Sector
La prime Incentivo Coût de production Coste de producción
Matière première Materia prima Marché Mercado
Pouvoir d’achât Poder adquisitivo Positionner Posicionar
Dévis Presupuesto Viabilité Viabilidad
Qualité-prix Calidad-precio Réunion Reunión
Retour d’un produit Devolución Choisir Elegir
Livraison Entrega Payement Pago
Commande Pedido Délai Plazo
Moyenne entreprise Mediana empresa Petite entreprise Pequeña empresa
Société coopérative Sociedad cooperativa Part de marché Cuota de mercado
Patron Jefe Besoins Necesidades
Objectif Objetivo Recherche Investigación
147
Técnicas de expresión oral en francés
El conocimiento de una segunda lengua es muy importante en el ám-

bito empresarial, por ello, se deben conocer unas directrices básicas
respecto a la expresión oral para las presentaciones.
148
149
Técnicas de expresión escrita en francés
Las técnicas de expresión escrita son iguales a las empleadas en inglés,

ya que en el ámbito empresarial se encuentran básicamente las cartas
formales y el correo electrónico. Pero sí hay algo que se diferencia res-
pecto del inglés, y son los tratamientos. A la hora de comunicarse por
escrito en francés, hay que tener claro a quién nos dirigimos y la manera
correcta de hacerlo.
Monsieur Señor
Madame Señora
Mademoiselle Señorita
Excellentissime Monsieur/Madame Excelentísimo Sr./Sra.
Illustrissime Monsieur/Madame Ilustrísimo Sr./Sra.
150
151
5
GESTIÓN DE ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y
ADMINISTRATIVOS DE PROYECTOS NACIONALES
INTERNACIONALES
O
Para la gestión de los aspectos organizativos, es necesario conocer las

técnicas de planificación, programación y evaluación adecuadas.
5.1. Gestión de proyectos. Tipo de

proyectos. Proyectos nacionales e
internacionales. La persona gestora de
los proyectos
Gestión de proyectos
El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) describe esta disciplina

como:
“La gestión de proyectos es el uso de conocimientos,

habilidades y técnicas para ejecutar proyectos de manera
eficaz y eficiente. Se trata de una competencia estraté-
gica para organizaciones, que les permite vincular los
resultados de un proyecto con las metas comerciales para
posicionarse mejor en el mercado”.
Hay muchas definiciones de la gestión de proyectos, cada una con un

matiz diferente, pero todas coinciden en que gestionar un proyecto es
establecer unos objetivos y después alcanzarlos mediante herramien-
tas y técnicas.
La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) lo define como:
“La gestión de proyectos se enfoca en controlar la intro-

ducción del cambio deseado. Esto implica comprender las
necesidades de los grupos de interés:
Planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo

qué estándares.
• Crear y motivar al equipo.

• Coordinar el trabajo de diferentes.
• Monitorizar el trabajo que se realiza.
• Gestionar cualquier cambio del plan.
• Alcanzar resultados satisfactorios”.
153
Tema 5: Gestión de aspectos organizativos y administrativos de proyectos nacionales o internacionales
Tipo de proyectos
Los proyectos se pueden dividir según sus características:
Según su grado de dificultad
• Simples: son proyectos que no entrañan mucha dificultad y que se

pueden hacer en un periodo relativamente corto de tiempo.
• Complejos: tienen mayor complejidad que los anteriores y suelen de-

mandar una mayor planificación y tiempo para desarrollarlos.
Según la procedencia del capital
• Públicos: su financiación sale de los fondos públicos y de las institu-

ciones.
• Privados: su financiación es privada.
• Mixtos: combinan las dos formas de financiación.
Según el grado de experimentación y sus objetivos
• Experimentales: son proyectos que se realizan en áreas poco explora-

das o sobre las que no se tiene constancia previa a ese proyecto.
• Normalizados: proyectos con parámetros establecidos que marcan

las fases del proyecto.
154
Según el sector
• Proyectos de construcción.
• Proyectos de energía.
• Proyectos de minería.
• Proyectos de transformación.
• Proyectos de medioambiente.
• Proyectos industriales.
• Proyectos de servicios.
• Proyectos de banca o finanzas.
Según su ámbito
• Proyectos de ingenieros.
• Proyectos económicos.
• Proyectos fiscales.
• Proyectos legales.
• Proyectos médicos.
• Proyectos matemáticos.
• Proyectos artísticos.
• Proyectos literarios.
• Proyectos tecnológicos.
• Proyectos informáticos.
Según su orientación
• Productivos: orientados a promover la producción de bienes y servi-

cios con un determinado objetivo.
• Educativos: focalizados en el área de educación.
• Sociales: su objetivo es mejorar la calidad de vida de un grupo o región.
• Comunitarios: parecidos a los anteriores, pero los beneficiarios tie-

nen un papel activo en la ejecución del proyecto.
• De investigación: se basan en la indagación en campos específicos.
155
Según su área de influencia
• Supranacionales: se implementan en grandes regiones y pueden

traspasar las fronteras nacionales y continentales.
• Internacionales: proyectos compartidos por dos o varios países.
• Locales: se implementan en comunidades, localidades, pueblos o

comarcas.
• Nacionales: su alcance abarca todo el territorio nacional.
• Regionales: su alcance es mayor que a nivel local, pero menos que a

nivel nacional
Gestor de proyectos
El gestor de proyectos es la persona encargada de la coordinación y

el control del proyecto. Realiza múltiples tareas, ya que es la cabeza
visible del proyecto y todas las decisiones y, en consecuencia, los resul-
tados dependen de él. La figura del gestor antiguamente se dividía en
director, líder o gerente del proyecto, pero, actualmente, la figura más
representativa del proyecto es el gestor.
Entre las diferentes funciones que puede desempeñar un gestor de pro-

yectos, ya que siempre dependerán del proyecto, se encuentran:
• Planificación
Como hemos visto en puntos anteriores, la planificación es uno de

los factores más importantes del proyecto y de ella puede depender
el éxito o fracaso del proyecto. El gerente del proyecto es la persona
que debe organizar todos los aspectos del proyecto y de los recursos
humanos a su cargo, es decir, del equipo.
• Coordinación
La coordinación de las acciones emprendidas para el cumplimiento

de los objetivos, así como del equipo a su cargo, también es una tarea
del gestor de equipos.
• Administración
Debe saber gestionar con eficiencia y eficacia los recursos humanos,

tecnológicos y financieros del proyecto. Una mala administración de
los recursos puede tener consecuencias negativas para el cumpli-
miento del proyecto, ya que, si se dispone de recursos limitados, se
deben administrar bien para cubrir todo el proyecto.
156
• Seguimiento
Es tarea del gestor hacer un seguimiento del desarrollo del proyecto

para ver si se están logrando y se van a lograr los objetivos en el tiem-
po establecido, así como para determinar qué hacer en caso de que
no sea así.
• Toma de decisiones
Cualquier decisión debe pasar por el criterio del gestor del proyecto.
Además, deberá tomar decisiones respecto a cualquier aspecto del
proyecto.
Algunas funciones específicas serían las siguientes:
• Definición de los objetivos del proyecto.
• Alineación del proyecto con la estrategia empresarial.
• Gestión de los problemas y cambios en el proyecto.
• Administración del presupuesto.
• Negociación externa e interna.
• Gestión del tiempo.
• Vigilancia, control y seguimiento de avances e imprevistos.
• Orientación del grupo.
• Administración de los recursos humanos.
• Administración de los criterios de calidad del proyecto.
• Redacción y análisis de informes.
157
5.2. Fases de un proyecto. Inicio,

diseño y planificación, programación,
evaluación y seguimiento, justificación,
comunicación, difusión y cierre
Fases de un proyecto
1. Inicio
El inicio de un proyecto es fundamental para el buen desarrollo del

mismo. En esta fase se definirán las bases en las que se asentará el
proyecto y, por tanto, los objetivos que queremos conseguir.
Durante el inicio del proyecto, se seleccionará al equipo que va a

llevarlo a cabo. Debemos tener en cuenta que el equipo ha de estar
formado por personas que tengan las aptitudes necesarias para
desarrollar el proyecto. Una vez seleccionado el equipo, se asigna-
rán los roles y las responsabilidades con base en la formación y las
aptitudes de cada componente. Es muy importante tener claro lo
que cada individuo puede aportar al equipo, por ello, el proceso de
selección ha de ser exhaustivo.
Durante esta fase, se suelen hacer las primeras reuniones para dejar
claros los objetivos del proyecto y para aclarar todas las dudas que
puedan aparecer.
2. Diseño y planificación
El diseño de un proyecto quizás es la fase más compleja y costosa

de todas, ya que en ella se deben definir y detallar los recursos que
necesitamos para cumplir nuestros objetivos.
En este punto, se debe hacer también un timing para establecer

plazos. Como hemos visto anteriormente, los programas para la
gestión de proyectos son muy útiles en esta fase.
158
Se trata de crear una hoja de ruta que contenga todos los proce-
dimientos, técnicas y herramientas necesarias, así como planificar
bien el tiempo para lograr nuestros objetivos. Esta fase se puede
alargar en el tiempo y complementarse con la fase siguiente, ya
que el diseño puede variar en función de los obstáculos que nos
encontremos.
3. Programación y ejecución
Durante esta fase se empiezan a cumplir las tareas asignadas dentro

de los márgenes temporales previstos. Se debe, en la medida de lo
posible, ser estricto en cuanto a los plazos, ya que muchas de las ta-
reas serán codependientes de otras y el retraso de una puede influir
en todo el proyecto. Durante la ejecución de las tareas, se deben
ir monitorizando y gestionando los recursos que hemos invertido,
como también el tiempo, las actualizaciones, los imprevistos…
4. Evaluación y seguimiento
Esta fase tiene como objetivo analizar las desviaciones que han
podido darse y, en caso necesario, identificar el motivo y cambiar
la planificación. Debemos tener en cuenta que, durante todo el pro-
yecto, desde el inicio, se tendrán que ir evaluando y monitorizando
los avances, los imprevistos y las tareas no realizadas, en definitiva,
todos los aspectos que afecten a la consecución de los objetivos.
5. Justificación
Todos los proyectos que se realicen dentro del ámbito empresarial

han de llevar consigo un acopio de todos los recursos invertidos para
poder justificar los gastos ante la empresa y, además, para tener
bases sólidas en la creación de futuros proyectos. En esta fase se
entregarán al departamento correspondiente todos los justificantes
que hayamos generado durante el proyecto (facturas, pagarés…)
para que se administren y se archiven de manera eficiente y orde-
nada.
6. Comunicación y difusión
Una vez finalizadas las fases anteriores, llega el momento de difundir

el evento. Para ello, el departamento de relaciones públicas deberá
ponerse en contacto con los medios que se consideren pertinentes
apropiados para difundir el proyecto.
7. Cierre
En esta última etapa se lleva a cabo una valoración del proyecto, así
como las gestiones administrativas necesarias. Una vez hecho esto,
se da por concluido el proyecto.
159
5.3. Aspectos organizativos,

administrativos y económicos
Aspectos organizativos y administrativos
Los aspectos organizativos del proyecto se refieren al lugar donde se

desarrollará el proyecto, la autoridad al frente y los principios que se
seguirán durante la elaboración del proyecto. Se establecen los recur-
sos humanos, la creación de equipos y el papel del líder, si lo hubiese,
así como las normas o directrices de actuación y los valores a seguir por
todos los miembros del equipo.
Siempre que se ponga en marcha un proyecto de cualquier índole, hay

que tener en cuenta varios aspectos administrativos que, general-
mente, hacen referencia a cuestiones legales. Se deberá comprobar
que no se infringe ninguna de las leyes vigentes con el desarrollo del
proyecto. Del mismo modo, se deberán analizar las leyes a las que se
supedita cualquier aspecto de nuestro proyecto para estar seguros de
que cumplimos todos los aspectos legales.
Aspectos económicos
En todo proyecto se debe hacer una estimación de los costes. Se en-

tienden por costes o costos los que abarcan todos los aspectos del
proyecto. Es una evaluación cuantitativa de los gastos y beneficios del
proyecto.
Para realizar una buena estimación de los costes, se deben combinar

varias herramientas:
• Juicio de expertos: se basa en la experiencia de otras personas que

ya hayan realizado un proyecto similar al que queremos realizar.
• Estimación por analogía (top-down): se basa en la experiencia en

proyectos anteriores similares. Va desde los aspectos generales a los
específicos.
160
• Estimación paramétrica: se basa en parámetros y en la relación en-

tre variables.
• Estimación ascendente (botton-up): se analizan los aspectos más

específicos y se asciende hasta llegar a los más generales.
• Estimación con tres valores: consiste en identificar tres valores, el

pesimista, el optimista y el más probable, para llegar a un valor único
aproximado. Se pueden emplear dos fórmulas para llevarla a cabo:
Valor optimista + valor pesimista + valor probable
(Valor optimista + 4 · (valor más probable) + valor pesimista)

Coste estimado =
6
• Análisis de la reserva: estima una cantidad adicional al coste que

hemos identificado. Se utiliza en situaciones de incertidumbre que
conllevan riesgos. Se calcula a través del análisis del valor monetario
esperado (VME).
• Valor monetario esperado (VME): es el resultado del producto del
impacto del riesgo en dinero por su probabilidad de ocurrencia.
VME = Impacto · probabilidad
• Reserva de contingencia: se calcula a través de una combinación

estadística de los valores monetarios esperados.
• Reserva de gestión: es una cantidad que se reserva para riesgos no

conocidos. La reserva de gestión está a cargo de la dirección de la
empresa, por lo que estará fuera de la organización del proyecto.
• Costes de calidad: se clasifican en dos tipos. Los costes de con-

formidad son aquellos que se pueden cuantificar y se utilizan para
conseguir la calidad (formación, inspecciones…), mientras que los
costes de no conformidad pueden ser cuantitativos y cualitativos
y se utilizan cuando no se consigue la calidad (pérdida de imagen,
productos defectuosos…).
• Software de estimación de costes: son herramientas informáticas

que pueden hacer una estimación de costes de manera automática a
partir de datos.
• Análisis de propuestas: se utiliza para obtener estimaciones de

costes para un trabajo específico por parte de los proveedores.
161
5.4. Cronogramas. Objetivos.

Aplicaciones informáticas para la
gestión de proyectos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
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VISITA LAS PÁGINAS
Este punto está explicado y detallado en el punto 3.7. Utilización de

gráficos y métodos de control de proyectos. Gantt, PERT, entre otros.
Utilización de aplicaciones informáticas.
5.5. Formularios, documentación,

informes de proyecto
Algunos de los formularios y documentos más empleados en la gestión
de proyectos son los que se detallan a continuación:
• Formularios de solicitud: la finalidad del informe es la aprobación

del proyecto presentado por parte de los cargos superiores. Para ello,
se debe entregar un documento en el que consten los nombres y car-
gos de los participantes en el proyecto y el objetivo del mismo. Estos
documentos son más habituales en el ámbito público. En el ámbito
privado, los proyectos se suelen planear en reuniones generales o es-
pecíficas.
• Formulario de presentación del proyecto: es un documento en el

que se presenta el proyecto detallado. Consta de una portada con el
título del proyecto, la identificación de los integrantes, el resumen
del proyecto, la justificación, el marco legal (si fuera necesario) y un
presupuesto detallado.
• Nota de encuadre: es un documento que enmarca el proyecto en sí,

en el que se documentan todas las reflexiones sobre el proyecto. Se
incluye en el plan del proyecto. Debe tener las siguientes partes:
– Propósito: es la razón por la cual se cree que el proyecto es necesa-

rio e importante.
162
– Visión: debe explicar qué cambios van a suceder cuando el proyecto

tenga éxito y en cuánto tiempo.
– Principios: detalla los valores en los cuales se va a fundamentar el

desarrollo del proyecto.
• Informe de riesgo: es un informe detallado de los riesgos que puede

conllevar el proyecto. Para ello, se pueden usar muchas herramientas
de medición de riesgos. A continuación, se detallan las más utilizadas
por su eficacia y sencillez.
– Análisis DAFO: es un análisis de las fortalezas y las debilidades,

consideradas como factores internos, y de las amenazas y las opor-
tunidades, vistas como factores externos. Dependiendo de cada
empresa, el análisis DAFO tendrá un contenido u otro. A continua-
ción, se facilitan algunos ejemplos.
◦ Debilidades: son elementos internos de la empresa que ponen

obstáculos a la producción o cualquier otro aspecto organizativo.
◦ Fortalezas: son elementos internos de la empresa en los que se

tiene ventaja respecto a otras organizaciones.
◦ Oportunidades: son factores externos que se pueden aprovechar.
◦ Amenazas: son factores externos que pueden dañar a la empresa.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
• Recursos tecnológicos.
• Ventajas en los costes. • Incapacidad financiera.

Análisis
• Ventaja en I+D+I. • Menor eficacia empresarial.
interno
• Mejores instalaciones. • Falta de habilidades en RR. HH.
• Ventajas en RR. HH.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
• Apertura a nuevos mercados. • Nuevos competidores.
• Mayor capacidad de • Cambio de políticas productivas

Análisis captación de clientes. de otros países.
externo • Diversificación de los • Adaptación a un mercado nuevo.

productos.
• Adaptación a nuevas políticas
• Crecimiento del mercado. empresariales.
163
– Matriz de evaluación de riesgos: el primer paso es buscar todos

los riesgos posibles que se corren al iniciar el proyecto y, a continua-
ción, se debe dar un valor cuantitativo y cualitativo a cada uno de
ellos para saber el grado de impacto a nivel individual. También se
deben analizar las consecuencias y la probabilidad de que ocurran.
Impacto
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Muy probable
Probable
Probabilidad
Posible
Improbable
Raro
• Informes ejecutivos: son documentos breves (máximo dos hojas)

dirigidos a los altos cargos de las empresas o al máximo responsa-
ble de la aprobación del proyecto. Es una síntesis de los puntos más
importantes del plan de negocio y, aunque va al inicio del plan de
negocio, se debe elaborar al final para hacer una síntesis correcta y
seleccionar lo más importante.
• Informes de recursos: es un documento que informa de los recur-

sos que serán necesarios para hacer frente al proyecto. Incluye los
recursos humanos, económicos y técnicos indispensables para la
realización del proyecto. Los programas de gestión de proyectos in-
cluyen, en muchas ocasiones, una gráfica de consumo de recursos,
que es una herramienta muy útil para ver a simple vista los recursos
empleados.
• Informes de seguimiento: es un documento que informa acerca de

cómo se desarrolla el proyecto, es decir, de cómo avanza. Consta de:
– Información que identifique el proyecto.

– Estado: avances en la consecución de los objetivos del proyecto.
– Problemas: riesgos que pueden afectar o que han afectado al de-
sarrollo del proyecto.
– Resumen general
164
También se pueden incluir cronogramas y suele ser muy habitual incluir

un diagrama de PERT, que ilustra el avance del proyecto de manera muy
gráfica.
• Contratos: son documentos legales que certifican acuerdos entre dos

entidades o personas.
• Plan del proyecto: este documento quizás sea el más extenso e im-
portante de todos, ya que es el documento básico del proyecto y a
través del cual se van a seguir las pautas para su desarrollo. Consta de:
–Introducción:
◦ Informe ejecutivo.
◦ Finalidad estratégica: nota de encuadre.
◦ Alcance del proyecto.
◦ Entregables del proyecto: producto final.
– Organización:
◦ Estructura organizacional.
◦ Responsables.
◦ Modelo de proceso.
– Gestión:
◦ Gestión de riesgos: informe de riesgos.
◦ Recursos: humanos, técnicos, materiales y financieros (informe de

recursos).
– Planificación:
◦ Etapas.
◦ Acciones y responsables.
◦ Objetivos.
◦ Plazos: cronograma.
◦ Control de eficiencia y eficacia.
– Proceso técnico:
◦ Procedimientos técnicos.
◦ Documentación.
– Limitaciones.
165
5.6. Justificaciones administrativas

económicas de proyectos. Aspectos
presupuestarios
El gerente de un proyecto es quien debe estimar el presupuesto para
cumplir todas las actividades del mismo. Por lo tanto, deberá destinar
diferentes partidas presupuestarias a cada ámbito del proyecto.
Generalmente, las empresas privadas tienen dos maneras de financiar

los proyectos: mediante ayudas y subvenciones públicas o privadas o
mediante financiación propia, es decir, la propia empresa financia el
proyecto. Sea cual sea la forma de financiación, todos los movimientos
económicos deben quedar debidamente reflejados mediante facturas,
de las cuales una copia se quedará en el ámbito del proyecto y la origi-
nal pasará al departamento correspondiente al que justificar los gastos.
Para hacer el presupuesto, deben observarse una serie de aspectos

presupuestarios:
• Recursos humanos: se debe tener en cuenta el número de personal

que va a formar parte del equipo, el tiempo que va a trabajar cada uno
y el sueldo que cada uno va a percibir durante ese tiempo.
Unidades Personal Meses Sueldo/mes
1 Gerente 10 2.000
3 Personal 9 1.500
1 Administrador 10 1.500
1 Community manager 6 1.500
• Recursos materiales: herramientas, instalaciones, dispositivos de

comunicación y digitales, alimentos, etcétera.
Material Unidades €
Cámara audiovisual 5 6.000
Alquiler coche con siete plazas 1 3.000
Instrumentos de grabación 2 2.000
166
Una vez localizados todos los recursos necesarios para llevar a cabo el
proyecto, se debe elaborar un presupuesto preliminar al que se añadi-
rán unos márgenes para posibles variaciones o imprevistos que puedan
producirse, de, aproximadamente, un 20-25% del total, ya que es
posible que el coste final supere al inicialmente presupuestado. Si el
coste estimado del proyecto total asciende a 10.000 €, se establecerá
un margen para imprevistos de un 25%, es decir, unos 2.500 € para
posibles situaciones inesperadas o fortuitas.
Total presupuestado +25% (2.500 €)
10.000 € 12.500 €
Estos márgenes se irán reduciendo a medida que definamos claramente

precios y gastos. En la estimación definitiva, es decir, en el presupuesto
final, el margen para posibles imprevistos se puede reducir hasta un
5-10% más.
Total presupuestado +10% (1.000 €)
10.000 € 11.000 €
5.7. Evaluación de proyectos.

Evaluaciones internas y externas
La evaluación de un proyecto consiste en medir su valor basándose en
los beneficios que genera frente a los costes que requiere. El objetivo de
la evaluación es tener la suficiente información para tomar decisiones
respecto al proyecto y cómo aprobarlo, pararlo, postergarlo, etcétera.
Desde el punto de vista económico, el proyecto se evalúa en dos aspec-

tos: el financiero y el económico.
La evaluación económica tiene como objetivo definir los objetivos de

la inversión, pero no tiene en cuenta la fuente de financiación. Examina
también si el proyecto genera rentabilidad y analiza la inversión exigida
por el proyecto, los costes y los gastos.
La evaluación financiera se centra en evaluar los beneficios del pro-

yecto considerando los factores de financiación.
Aunque el aspecto económico es uno de los más evaluados, hay otros

aspectos para tener en cuenta a la hora de hacer una evaluación de un
proyecto, como la evaluación técnica o la evaluación social.
167
Evaluación interna
La evaluación interna de un proyecto se realiza mediante especialistas

encargados de la preparación y realización del proyecto. Las personas
de evaluación interna pertenecen a la organización.
En la evaluación interna se abarcan los siguientes aspectos:
• Estudio de mercado: es el estudio que determina si la respuesta del

mercado ante un producto o servicio va a ser buena o no.
• Estudio técnico y organizativo: se estudian los procesos para llevar

a cabo el proyecto, los medios físicos, la localización, etcétera.
• Estudio financiero: estudia la rentabilidad del proyecto y los bene-

ficios que puede generar en función de los costes de producción, el
valor del proyecto, etcétera.
• Evaluación social: es la valoración y el estudio de los beneficios y

costes del proyecto con base en el bienestar social. Este tipo de eva-
luación no se realiza en todos los proyectos.
Evaluación externa
La evaluación externa de un proyecto es aquella que se lleva a cabo

por una empresa o por analistas contratados ajenos a la empresa. La
evaluación externa de proyectos permite a las empresas obtener una
valoración y evaluación del proyecto proveniente de agentes externos
a ella y tener datos y valoraciones en diferentes áreas.
Las conclusiones que se generan en esta evaluación hacen referencia a:
• La eficiencia y la eficacia del proyecto.
• La viabilidad.
• La financiación.
• Los beneficios.
5.8. Seguimiento y control de proyectos

Como se ha visto ya en varias ocasiones, el seguimiento y el control del
proyecto es muy importante para que los objetivos se cumplan. La fina-
lidad del control del proyecto no es otra que hacer que se cumplan esos
objetivos dentro de los parámetros marcados inicialmente. Para ello,
existen unas métricas que el gestor del proyecto debe conocer y medir.
Las métricas no son comunes a todos los proyectos, ya que dependerán
168
mucho del tipo de proyecto del que se trate, pero, en términos genera-
les, se suele hacer un seguimiento de:
• Alcance: conforme se vaya desarrollando el proyecto, es muy im-

portante saber en qué medida se están alcanzando los objetivos y
comparar ese alcance real con el alcance propuesto en el inicio.
• Tiempo: el tiempo es un factor determinante en la consecución de

un proyecto, sobre todo si se establecen límites temporales. El se-
guimiento del tiempo se deberá hacer de manera periódica, ya que
permitirá hacer predicciones de futuro con relación a la finalización
el proyecto.
• Coste: el seguimiento de los costes se realiza a través de EVM (ear-

ned value management) o, lo que es lo mismo, la gestión del valor
ganado. Se utiliza básicamente para comparar la cantidad de trabajo
ya realizada en un momento puntual del proyecto con la estimación
realizada previamente.
Se elabora con las tareas, el presupuesto que lleva gastado y el pre-

supuesto inicial. A partir de estos valores, se elabora un diagrama de
Gantt.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 TOTAL
Tarea 1 500 60 560
Tarea 2 100 200 300
Tarea 3 200 1.250 100 1.550
Tarea 4 570 1.000 1.570
Tarea 5 1.000 150 1.150
Presupuestado 800 1.500 800 2.000 150 5.250
• Calidad: se debe hacer un control y un seguimiento de la calidad para

asegurar que los resultados del proyecto tengan las condiciones óp- VISITA LAS
timas. La calidad se puede medir a través de auditorías o de varios PÁGINAS
tipos de diagramas. Puedes consultar los
• Riesgo: el seguimiento del riesgo es muy importante porque pue- criterios y la medición
de darnos datos sobre la viabilidad del proyecto. Para el control del de la productividad en el
riesgo, se puede utilizar un método que analiza el riesgo llamado apartado 2.9.
simulación de Montecarlo. Esta técnica puede aplicarse mediante

programas informáticos.
• Productividad: el control de la productividad permite hacer un uso

correcto de los recursos.
169
5.9. Técnicas de comprensión y expresión

escritas y orales en las lenguas oficiales,
en inglés y en una segunda lengua
extranjera utilizada habitualmente en el
ámbito de la organización de reuniones y
evento
VISITA LAS PÁGINAS
Ver tema 4, punto 4.6. Técnicas de comprensión y expresión

escritas y orales en las lenguas oficiales, en inglés y en una
segunda lengua extranjera utilizada habitualmente en el
ámbito de la organización de reuniones y eventos.
5.10. Difusión, comunicación y

promoción de proyectos. Resultados
La difusión, comunicación y promoción del proyecto son acciones
complementarias que se encuadran dentro del plan comunicativo y/o
de marketing. Tienen como objetivo promover y explicar el proyecto
de manera general y, para ello, se utilizan herramientas comunicativas
y tecnológicas.
El contacto con los medios de comunicación forma parte también del

plan comunicativo, por lo que es importante tener una buena relación
con los medios para poder hacer uso de ellos en el momento de la di-
fusión de un proyecto. Para tal fin, se deberán tener en cuenta algunos
aspectos en las relaciones con los medios de comunicación:
• Debemos dar información que no perjudique los intereses del pro-

yecto. La información que se proporcione a los medios debe ser
noticiosa, ya que, si no lo es, ningún periodista querrá publicarla, pero
siempre preservando los valores de la empresa.
• La mejor manera de comunicarse con los medios es hacerlo directa-

mente con los periodistas. De este modo, se establece una relación
y, con ella, un vínculo. Así, cuando haya comunicación, siempre será
entre las mismas personas y esto facilitará que fluya la información.
• Se debe colaborar con los periodistas cuando lo necesiten, ya que dis-

ponen de poco tiempo para elaborar noticias y, si buscan ayuda, se les
170
debe proporcionar. Así se establece una relación basada en los bene-

ficios mutuos.
• Nunca se debe dar información falsa. La información debe ser veraz y,

a poder ser, contrastada, aunque el periodista deberá contrastarla de
nuevo. La confianza es básica en cualquier relación y, en el momento
que se pierde, es muy difícil recuperarla.
• La transparencia debe estar presente en todo momento. La credibili-

dad que aporta a los individuos y a la empresa es muy importante en
las relaciones.
Algunas herramientas que se utilizan para la difusión de los proyectos

son:
• Notas de prensa: es un documento en el que consta un acto noticioso

o un comunicado de manera sencilla. Generalmente, y dependiendo
del tema que trate, la extensión suele ser breve, aunque no hay nin-
guna normativa para ello, llegando como máximo a unas dos hojas.
Además, es recomendable que esté escrita con lenguaje sencillo y di-
recto y que esté dividida en seis partes diferenciadas: encabezado,
titular, entradilla, cuerpo, cierre y datos de contacto.
171
• Rueda de prensa: consiste en un acto al que se convocan a varios

medios de comunicación con el objetivo de dar una información va-
liosa para ellos y para la empresa.
Para organizar una rueda de prensa, hay que tener muy en cuenta la
fecha, ya que deberá ser una en la que los medios de comunicación
puedan asistir. El día y la hora serán cruciales, dado que, si elegimos
mal, los medios no se presentarán.
Se deberá enviar previamente una nota de prensa a los medios anun-

ciando el día y la hora de la rueda de prensa, así como el motivo de
la misma.
La rueda de prensa debe celebrarse en un lugar apropiado y accesible,

con buena iluminación y sonorización y, en caso de que sea necesario,
disponer de un catering y un photocall para las fotografías.
• Entrevistas: son un recurso muy utilizado por los medios de comu-

nicación para obtener información. Se suelen concertar con bastante
antelación para que las agendas puedan cuadrar. Además, el entre-
vistado debe saber en torno a qué aspectos va a girar la entrevista y,
en ocasiones, también suele solicitar un borrador de las preguntas,
aunque esto no es ni muy habitual ni muy profesional.
En la entrevista diferenciaremos siempre el ámbito personal del

laboral, dejando claros los límites, y siempre procuraremos dar la in-
formación que nos piden, sin eludir preguntas y siendo claros en las
172
respuestas. Si una pregunta es invasiva o incómoda, intentaremos

contestarla de la mejor manera posible o, en su defecto, le pediremos
al periodista que cambie la pregunta.
Las entrevistas empresariales suelen ceñirse bastante al ámbito pro-

fesional y, si el periodista hace bien su trabajo, no tienen por qué
darse situaciones incómodas.
Al margen de los medios de comunicación, hay otros recursos parala

difusión y promoción de los proyectos:
• Página web: si el proyecto va a tener una duración larga (más de

doce meses) o se pretende que tenga un impacto importante, el dise-
ño de una página web es un recurso muy recomendado. En la web se
debe informar sobre el objetivo del proyecto, su filosofía y los aspec-
tos más importantes. Además, se pueden añadir noticias de interés
relacionadas.
• Redes sociales: actualmente, las redes sociales son el mejor escena-

rio para la promoción de proyectos. Las redes sociales son un altavoz
muy potente, por ello, se deberá cuidar lo que se publica. Será im-
portante la contratación de un community manager si no existe esa
competencia dentro del equipo.
• Presentaciones: se pueden llevar a cabo presentaciones públicas o

en ámbitos relacionados con el proyecto en sí, como en universidades
o fórums.
173
6
ORGANIZACIÓN DE VIAJES Y DESPLAZAMIENTOS
NACIONALES
E INTERNACIONALES
6.1. Viajes nacionales e internacionales

En las empresas, es una constante la realización de viajes por temas
laborales, para firmar acuerdos o por cualquier motivo que la empresa ¿SABÍAS QUE...?
considere apropiado. Los viajes se organizan siempre en función de su

finalidad, pero, por lo general, hay varios aspectos comunes a la hora Según la revista Forbes,
Londres ocupa el primer
de preparar un viaje de negocios, ya sea nacional o internacional.
puesto como mejor
destino de negocios del
Se debe establecer el objetivo del viaje, es decir, por qué se va a viajar,
mundo. Este puesto lo
así como el destino, la duración y el medio de transporte preferente. ha ganado por el buen
Una vez que se tengan claros el destino y la duración del viaje, se esta- sistema de comunicacio-
nes que posee, su oferta
blecerán los siguientes puntos:
hotelera y hostelera y la
importancia de su zona
• Fecha de salida y de regreso.
financiera, conocida
• Actividades que van a realizarse: agenda de reuniones. como la City. Lo siguen
Nueva York, Sídney y
• Logística que se va a utilizar: documentación personal y empresarial, Singapur.
telefonía móvil, divisas, cheques de viaje, etcétera.
Los viajes nacionales son aquellos que se realizan dentro del Estado en
el que se encuentra la empresa, y los viajes internacionales son aque-
llos que implican viajar a un país extranjero, independientemente de la
distancia recorrida.
6.2. Planificación del viaje. Seguros de

viaje. Seguridad en los datos
La organización de viajes es una de las principales responsabilidades
y tareas del asistente de dirección, el cual debe procurar que los viajes
se realicen en el menor tiempo posible y ajustándose a las normas esta-
blecidas, siguiendo los criterios de eficiencia y economía.
Además del viaje, debe ocuparse de la elaboración de la agenda de via-

jes del ejecutivo al que asista, pues los ejecutivos que viajan con mayor
frecuencia suelen ser los directivos de alto nivel en la empresa y sus
agendas deben tener una planificación hecha con suficiente antelación
y que resulte eficaz y rentable.
Otro punto importante es el de la etiqueta internacional en los nego-

cios. Es, hoy en día, un punto clave en el éxito de numerosos negocios,
pues mejora las relaciones empresariales. El asistente de dirección
debe conocer los recursos que se pueden utilizar para asesorar a su jefe
en los viajes a diferentes países con distintas costumbres.
175
Tema 6: Organización de viajes y desplazamientos nacionales e internacionales
Seguros de viajes
Existen numerosas alternativas a la hora de contratar seguros de viaje,

médicos y de automóviles, y, si bien hay una gran variedad de ofer-
tas en el mercado de los seguros de viaje, es necesario conocer cuál
es el que mejor se adapta a nuestras necesidades. Los llamados viajes
combinados suelen incluir un seguro básico que cubre la mayoría de
eventualidades. Sin embargo, se recomienda una ampliación de la co-
bertura a clientes que han contratado servicios sueltos que carecen de
seguro básico.
El seguro básico de viajes suele incluir, entre otros: gastos médicos o

de repatriación, indemnizaciones por pérdida o daño de equipaje e
indemnizaciones por cancelación o retraso del viaje motivados por
overbooking, por problemas técnicos o de la compañía.
Por su parte, las principales garantías que suelen cubrir los seguros extra
de viajes son: la asistencia médica en caso de enfermedad o accidente y
prolongación de la estancia por prescripción médica, la indemnización
en caso de cancelación del viaje, overbooking o retraso, el adelanto de
fondos en caso de robo, etcétera.
Por lo que respecta a los seguros de los automóviles, para viajar al

extranjero se debe solicitar la Carta Verde, que es un certificado in-
ternacional de seguro que acredita en un país extranjero adherido a
este sistema que se está asegurado, como mínimo, con el alcance y los
límites cuantitativos de la ley del seguro de responsabilidad civil de
vehículos a motor del país donde se cause el accidente.
Este documento está reconocido en más de 40 países, incluyendo todos

los que forman parte de la Unión Europea. Cabe destacar que no es
preciso disponer físicamente del mismo para cruzar las fronteras en la
Unión Europea, ya que cada póliza de seguro de automóvil emitida en
un estado miembro de la UE garantiza la cobertura mínima de seguro
requerida por la ley en otro estado miembro.
176
6.3. Condiciones de la contratación de

un servicio. Las reservas y su gestión.
Tipo de reservas. Las tarifas. Concepto
y tipos. Anulaciones, modific aciones y
seguros
Condiciones de contratación de un servicio
Según indican las normas reguladoras de las agencias de viajes, estas

están autorizadas a concertar dos tipos de contratos:
• Contrato de servicios sueltos: la persona que va a realizar el viaje

detalla en la agencia todos los servicios que desea recibir y, a cambio
de una comisión, la agencia de viajes facilita los elementos aislados
de un viaje (reserva de un hotel, transporte, billetes, etcétera).
• Contrato de viajes combinados: la agencia de viajes realiza una

oferta (un paquete) y la persona que desea viajar la contrata tal cual
se oferta. Un ejemplo de este tipo de viaje sería un crucero.
Las reservas y su gestión. Tipos de reservas
A la hora de reservar un viaje en cualquier medio de transporte, se

deben conocer las condiciones de cancelación y reembolso, especial-
mente en aquellas reservas realizadas por internet. Las reservas de los
diferentes medios de transporte y de alojamiento pueden hacerse en
la propia agencia de viajes, por internet y/o en las diferentes oficinas o
sucursales de las compañías pertinentes.
Respecto a las reservas de vuelos, las compañías aéreas o las agencias

de viaje autorizadas expiden un billete del vuelo nominativo e in-
transferible que establece la reserva a favor de la persona titular en un
determinado vuelo. Según indica Iberia, en el sector aéreo el sistema
de clases es estándar y la clase de reserva de cada vuelo se corresponde
con una letra. Este sistema de clases tiene una relación directa con el
importe del billete y el espacio disponible en cada clase en los distintos
vuelos, a la vez que permite que las tarifas tengan diferentes condicio-
nes de reembolsos, cancelaciones, etcétera.
177
Las tarifas. Concepto y tipos
CONCEPTO
Las tarifas son el listado de precios o cuotas a pagar para poder usar un servicio.
Una vez que vamos a hacer una reserva, es muy importante que con-
sultemos las tarifas y las condiciones de devolución. Normalmente, las
compañías low cost son mucho más estrictas en caso de anulación.
En las agencias de viaje, el precio del viaje combinado será el estipu-

lado en el contrato; ahora bien, sería posible revisar el precio, si esta
posibilidad estuviese especificada en el contrato, con al menos veinte
días de antelación. Dicha revisión tendría por objeto incorporar al pre-
cio final aspectos como la variación de tipos de cambio y la subida de
tasas o del coste del carburante.
En cuanto a las compañías aéreas, están obligadas a ofrecer la tarifa

más barata disponible en cada uno de sus medios de distribución (ofi-
cina, teléfono o página web), así como los términos y condiciones de la
misma, y, tras el pago, deberán respetar la tarifa acordada, aunque los
impuestos y las tasas pertinentes podrán ser objeto de revisión.
A la hora de reservar un asiento, se debe tener en cuenta que existen

de tres tipos:
• Clase turista o económica: se caracteriza por la poca distancia entre

cada asiento y por la reducida variedad de comida y entretenimiento.
Tiene un precio más bajo, ya que el nivel de confort es inferior que en
otras clases.
• Clase ejecutiva o business: ofrece más comodidades al viajero que

las clases inferiores, pero no es de las mejores, por lo que no es ni
la tarifa más cara ni la más barata. Ahora bien, proporciona buenos
alimentos, opciones de entretenimiento más amplias, asientos más
cómodos y reclinables, más espacio para las piernas, etc.
• Primera clase: se caracteriza por un mayor espacio entre asientos

(incluso pueden convertirse en cama), el check-in separado del resto
de viajeros o preferencia para embarcar. Dispone de una sala de es-
pera propia en el aeropuerto o estación de tren, y ofrece alimentos y
bebidas de alta calidad, un servicio personalizado, privacidad, pija-
ma, zapatillas y artículos de bolsa para la higiene en el caso de avión.
Así pues, tiene el coste más elevado, ya que cuenta con el mejor ser-
vicio.
178
Modificaciones y anulaciones.
Al hacer una reserva de un viaje o de un medio de transporte a través

de una agencia, debemos tener en cuenta las condiciones relativas a la
política de modificaciones y anulaciones de la agencia y/o empresa de
transportes.
En los contratos de viajes combinados, la ley contempla la cancelación

del viaje por parte de la agencia de viajes, estableciendo una serie
de derechos para el viajero: derecho a la inmediata devolución de las
cantidades pagadas, o bien a la realización de otro viaje combinado de
calidad equivalente o superior y derecho a la indemnización correspon-
diente por incumplimiento del contrato.
• La cuantía mínima de la indemnización sería el 5% del precio total

del viaje contratado si el incumplimiento se produjese entre los dos
meses y quince días inmediatamente anteriores a la fecha prevista de
la realización del viaje.
• La indemnización ascendería al 10% del precio total del viaje con-

tratado si el incumplimiento ocurriera entre los quince días y tres días
anteriores a la fecha prevista de realización del viaje.
• Finalmente, la indemnización sería del 25% del precio total del via-
je si el incumplimiento del contrato se produjese en las cuarenta y
ocho horas anteriores a la fecha prevista de realización del mismo.
Los derechos del pasajero por modificaciones y/o anulaciones por can-
celación de vuelo son los siguientes: compensación económica, salvo
que se informe sobre la cancelación con dos semanas de antelación, o
con plazos menores si se ofrece un transporte o vuelo alternativo con
mínimas diferencias horarias sobre el vuelo programado; o, en caso de
circunstancias extraordinarias, el reembolso, un vuelo de vuelta o con-
ducción a destino, así como el derecho de atención (comida, llamadas
y, en determinados casos, alojamiento).
179
6.4. Medios y rutas de transporte
nacionales
Cuando se organiza un viaje nacional o internacional, siempre se ha de
tener en cuenta la regla de las 3 E: economía, eficiencia y eficacia. Esto
se va a traducir en costes más bajos para la empresa, por ello, se debe
elegir el medio de transporte que nos ahorre tiempo y dinero, pero que,
a su vez, nos proporcione los servicios necesarios para que el viaje se
haga de manera eficiente.
A nivel nacional, la mejor opción es elegir una ruta sin escalas, es decir,
una ruta directa que nos lleve directamente al destino, ya que los viajes
suelen ser rápidos y llegar a nuestro destino no nos va a resultar difícil.
Se deberá hacer una comparativa de todos los medios posibles para

viajar, aplicando la regla de las 3 E, y elegiremos el mejor. Los medios
de transporte más utilizados a nivel nacional son:
180
Rutas terrestres
Las rutas terrestres a nivel nacional suelen estar interconectadas por

diferentes tipos de carreteras, por lo tanto, si decidimos hacer la ruta en
coche privado, deberemos tener presentes los gastos que suponen los
peajes de las autopistas.
Si, en cambio, viajamos en transporte público terrestre, lo único que

deberemos tener en cuenta son las escalas. Se intentarán evitar, pero,
en caso de ser necesarias, nos cercioraremos de que los enlaces estén
bien programados. El tiempo de escala debe ser el suficiente para coger
el siguiente transporte, pero se deben evitar las escalas muy largas para
no perder demasiado tiempo. Además, se ha de considerar el tiempo
que se necesitará si hemos de cambiar de tipo de transporte.
Una de las mejores opciones de transporte terrestre es el tren de alta

velocidad. Si llega a nuestro destino, será una de las primeras opciones
a analizar. Los trenes de alta velocidad hacen rutas directas entre dos
destinos y pueden recorrer grandes distancias en muy poco tiempo, por
lo que son una elección muy recurrente en los viajes de negocios.
Rutas marítimas
El transporte marítimo es una buena opción a nivel nacional cuando

el destino se sitúa en zonas costeras o islas. El transporte marítimo
suele ser más lento que otros transportes, pero aporta otras ventajas.
Por ejemplo, los barcos transportan pasajeros y dan la opción de trans
portar también vehículos, por lo que es una buena opción para llevar un
vehículo privado que, una vez en el destino, nos servirá de gran ayuda
para desplazarnos.
Las rutas marítimas dependen de muchos factores, como pueden ser el

clima y los factores oceanográficos, factores legales, económicos, etcé-
tera. A nivel nacional, no suelen incluir escalas, por lo que nos llevarán
directas al destino.
Rutas aéreas
Las rutas aéreas dependen de muchos factores ajenos a los pasajeros

e incluso a los pilotos, ya que el tráfico aéreo se maneja y controla a
distancia por profesionales altamente cualificados.
A nivel nacional, se deberán evitar las escalas, dado que los vuelos no
suelen ser de larga duración, por lo que hay bastante oferta de vuelos
directos a distintos destinos nacionales.
181
Combinación de transportes nacionales
Generalmente, en los viajes nacionales en los que se utilizan transpor-

tes públicos, se combinan distintos medios de transporte para llegar de
manera rápida al destino. Una vez que estemos en la ciudad de destino,
deberemos hacer uso de transportes adicionales como el taxi, el metro
o el autobús para llegar a nuestra residencia durante la estancia allí.
En las ciudades grandes, las líneas de metro ofrecen un servicio rápido

y económico, además de una gran cobertura, por lo que el metro es una
de las opciones más demandadas, aunque todo dependerá de la ciudad
en la que nos encontremos y de los servicios de transporte disponibles
en ella.
6.5. Medios y rutas de transporte

internacionales
Las rutas de los viajes internacionales son más complicadas de organizar
por la complejidad que supone viajar largas distancias y el desconoci-
miento de los transportes extranjeros. Por ello, se debe organizar la ruta
con antelación e intentar no dejar ningún cabo suelto que pueda hacer
que nos retrasemos o que el viaje se complique más de lo necesario.
A nivel internacional, evitar las escalas no será fácil si el destino está

muy lejos. Por ejemplo, viajar desde Madrid a un destino como Aus-
tralia, siempre supondrá hacer como mínimo una escala. En cambio, la
incorporación de las compañías low cost ha hecho que viajar a muchos
destinos europeos sea rápido y muy económico.
Rutas terrestres
Las rutas terrestres para los viajes internacionales no están reco-

mendadas, ya que los viajes de negocios suelen ser de una duración
determinada y el transporte terrestre entre países ocupa mucho tiempo.
En los casos en que los países sean fronterizos o haya cierta proximidad,
se puede recurrir al tren, si existe la opción. Por ejemplo, en el caso de
España, se puede llegar en tren a destinos como Portugal o Francia de
manera relativamente rápida. Otro ejemplo, desde París se puede viajar
en tren al norte de Italia en menos de seis horas. Aun así, el tiempo se
puede llegar a multiplicar hasta por diez en comparación con los viajes
en avión.
182
Rutas marítimas
Los medios de transporte marítimos no son los más indicados para

hacer un viaje internacional, a no ser que la duración del viaje vaya a
ser larga o que se precise de llevar un vehículo o carga adicionales que
en avión supondrían trámites y trabas burocráticas. Aun así, si se decide
hacer el viaje en barco, se deberá hacer una búsqueda exhaustiva del
tipo de navío, de la duración y de todos los detalles.
• Transbordadores
Hacen viajes regulares de corta distancia y pueden transportar pasa-
jeros y vehículos.
• Transoceánicos
Los viajes son de larga duración, ya que atraviesan océanos; los más
demandados suelen ser los cruceros.
Rutas aéreas
Para viajar a destinos internacionales, uno de los mejores medios de

transporte es el avión. Además de la seguridad y la comodidad que
proporciona, existe una gran oferta de vuelos. Entre los tipos de viajes
más demandados encontramos:
Vuelos regulares
Son los vuelos comerciales que ya están preestablecidos por las aero-
líneas. Las rutas aéreas de estos vuelos ya están explotadas y suelen
tener una gran afluencia de viajeros. Se hacen entre destinos que tienen
una gran demanda, por lo que las aerolíneas los anuncian con mucha
antelación y con gran variedad de fechas y horarios. Estos vuelos son
muy útiles cuando el destino es comercial, como, por ejemplo, Roma,
Londres o París, ya que se puede reservar el viaje con antelación y, en
caso de que hubiera algún percance, suele haber más vuelos a ese des-
tino en el mismo día.
Vuelos intercontinentales y transoceánicos
Los transoceánicos son aquellos que atraviesan los océanos, nor-

malmente el Pacífico y el Atlántico, y reciben el nombre de vuelos
transpacíficos y transatlánticos respectivamente. Los vuelos interconti-
nentales son los que conectan continentes entre sí. Generalmente, son
vuelos de larga duración y, aunque existen vuelos directos, la demanda
en este caso se centra más en vuelos con escalas porque son más eco-
nómicos.
183
Vuelo chárter
Este tipo de vuelo no es comercial y precisamente se caracteriza porque

no se ciñe a las rutas ni horarios comerciales. El avión se puede alquilar
por una organización o institución para transportar a un grupo grande
de personas. Las aerolíneas también ofrecen este servicio de manera
individual, es decir, un pasajero puede viajar en un vuelo chárter sin
necesidad de alquilar el avión. Es una buena opción cuando se trata de
un viaje que no se adapta a los horarios comerciales.
¿SABÍAS QUE...?
Hay rutas de avión sin escalas que recorren casi 15.000

kilómetros. A continuación, puedes ver las rutas de avión
más largas que existen.
Vuelo Kilómetros Duración
Dubái - Auckland 14.200 17 horas 15 minutos
Dallas Ft. Worth - Sídney 13.800 16 horas 55 minutos
Johannesburgo - Atlanta 13.582 16 horas 55 minutos
Abu Dabi – Los Ángeles 13.502 16 horas 40 minutos
Dubái – Los Ángeles 13.420 16 horas 15 minutos
Yeda – Los Ángeles 13.409 16 horas 40 minutos
Dubái - Houston 13.144 16 horas 19 minutos
Abu Dabi – San Francisco 13.218 15 horas 13 minutos
Dallas Ft. Worth – Hong Kong 13.066 15 horas 8 minutos
Dubái – San Francisco 13.041 15 horas 37 minutos
184
6.6. Derechos del viajero. Derechos

y obligaciones del cliente y de la
agencia. Normativa comunitaria estatal,
autonómica e internacional
Derechos del viajero
Antes de viajar, es de gran utilidad conocer los derechos a los que nos
podemos acoger, de manera que, si existe alguna incidencia que vul-
nere esos derechos, podamos reconocerla y realizar las reclamaciones
oportunas.
Equipaje
La responsabilidad de los daños que pueda sufrir el equipaje de los via-

jeros durante el trayecto recae sobre la compañía. En los viajes aéreos,
en el momento en que un pasajero se cerciore de que su equipaje ha
sufrido algún daño, deberá ir al mostrador de la compañía y rellenar el
parte de irregularidad de equipaje (PIR).
185
En caso de pérdida o extravío temporal, la compañía deberá indemni-

zar al viajero con un kit de aseo personal y los utensilios necesarios para
que el cliente pueda subsistir hasta que su equipaje aparezca. Además,
muchas compañías otorgan una compensación económica diaria a los
clientes. Una vez aparecido, la compañía tiene el deber de enviar el
equipaje al destino elegido por el cliente.
En los viajes en tren y coche, en caso de pérdida o daños en el equipaje,

la compañía deberá pagar una indemnización al viajero siempre que su
equipaje viajase en las condiciones adecuadas.
En los viajes marítimos, también se deberá compensar al viajero en

caso de pérdida o daños en el equipaje.
Cambios de horario y retrasos
• Avión: las aerolíneas están obligadas a notificar cualquier cambio,

retraso o cancelación. Cuando estas circunstancias se den por fuerza
mayor, la compañía quedará exenta de la responsabilidad y solo ten-
drá que devolver el precio del billete.
Si se da un retraso de dos horas, deben asistir a los pasajeros ofre-

ciendo bebida y comida y, si fuera necesario, alojamiento.
• Tren: si hay un retraso que impide al viajero realizar el viaje y, por

tanto, lo prive de cumplir el propósito de su viaje, la compañía deberá
costear el viaje de vuelta al destino inicial y/u ofrecer un transporte
alternativo. Si la espera se prolonga mucho tiempo, la compañía debe
ofrecer a los viajeros comida, bebida y alojamiento.
• Transporte marítimo: si se cancela el viaje o se retrasa más de 90

minutos, el viajero tiene derecho a decidir si quiere que la compañía
le reembolse el billete o prefiere que lo lleven al punto de partida y
de ahí le proporcionen un medio alternativo para llegar a su des-
tino. Si el tiempo de espera es muy largo, la compañía deberá
ofrecer bebida, comida y alojamiento. Si el retraso se debe
a condiciones meteorológicas, la compañía no estará
obligada a ofrecer alojamiento.
186
Overbooking
El overbooking es equivalente a la sobreventa. Las empresas, sobre

todo las empresas hoteleras y de medios de transporte, venden más
servicios de los que realmente tienen a disposición con el fin de ase-
gurar la venta de todos los servicios, es decir, del 100% de la oferta,
aunque ello conlleve vender más de los existentes. Es una práctica
legal, aunque causa muchos problemas a los clientes.
• Avión: vender más billetes que plazas tenga el avión es una práctica
legal en las aerolíneas, aunque, si esto sucede, el viajero tiene dere-
cho a una compensación económica. En los vuelos dentro de la UE
hasta 1.500 km, la compensación es de 250 € y, si superan los 1.500
km, la compensación asciende a 400 €.
En los vuelos entre la UE y países no miembros hasta 1.500 km, la

compensación es de 250 €; si están entre los 1.500 y los 3.500 km, la
compensación asciende a 400 € y, a partir de 3.500 km, la compen-
sación es de 600 €.
• Alojamiento: si un cliente se ve afectado por overbooking en un

hotel, la compañía deberá ofrece al cliente un servicio de igual o su-
perior categoría, y, si no fuese posible, el viajero tendrá derecho al
reembolso de la reserva.
187
Derechos y obligaciones del cliente y de la agencia
Derechos del cliente
• A ser debidamente informados mediante información veraz, clara

y previa a la contratación de cualquier servicio. Deben estar com
pletamente informados del precio final del servicio que se vaya a
contratar, incluyendo impuestos, descuentos e incrementos.
• A ser debidamente informados de los riesgos y de las medidas de se-

guridad a adoptar en caso de cualquier incidente.
• A recibir una factura o tique del precio abonado. Además, deben reci-
bir los documentos que acrediten la contratación del servicio.
• A emitir quejas y reclamaciones y de ser informados sobre el proced-

imiento de presentación de las mismas y su tratamiento.
Obligaciones del cliente
• Los clientes tienen la obligación de pagar el servicio contratado en

el momento en que se les entregue la factura o en las condiciones en
que hayan sido informados previamente.
Derechos de las agencias
• A ejercer libremente su actividad, siempre y cuando esté regulada por

las leyes vigentes.
• Al acceso a acciones de promoción y a solicitar subvenciones o pro-

gramas de fomento.
• A la inclusión de información sobre sus servicios e instalaciones en

las vías informativas de la Administración turística autonómica.
• A utilizar el apelativo de “agencia de viajes” con fines publicitarios o

identificativos de la empresa.
Obligaciones de las agencias
• Informar de manera visible en sus establecimientos y en su sitio web

acerca de su domicilio, sede principal, la dirección de su negocio, el
distintivo y otros elementos.
• Prestar servicios sin discriminación alguna, ya sea por nacionalidad,

raza, religión, sexo u opinión o cualquier circunstancia social.
• Tener hojas de reclamaciones a disposición de los clientes.
188
• Comunicar a la Administración turística los nombres comerciales con

los que operará, así como las sucursales y puntos de venta.
• Informar del cese de actividades.
• Informar a los usuarios sobre precios finales con todos los descuentos
e incrementos.
• Expedir una factura desglosada de los servicios prestados acorde a la

normativa vigente.
Normativa comunitaria
Estatal
• Ley 3/2014 de 27 de marzo, por la que se modifica el texto refundido

de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y
otras leyes complementarias, aprobado por el Real Decreto Legislati-
vo 1/2007, de 16 de noviembre.
BUSCA EN LA WEB

https://bit.ly/3GIin5H
• Real Decreto 2199/1976, de 10 de agosto, sobre reclamaciones de

los clientes en los establecimientos de las empresas turísticas.
BUSCA EN LA WEB

https://bit.ly/3AhvTeb
189
Autonómica
Las diferentes autonomías tienen normas y leyes reguladoras al respec-

to, pero todas ellas tienen que respetar las de ámbito estatal y europeo.
Internacional
En el ámbito internacional, hay varias leyes relativas al consumo y a la

venta de servicios. A continuación, se nombran las más importantes:
• Reglamento (UE) n.º 254/2014 del Parlamento Europeo y del

BUSCA EN
Consejo, de 26 de febrero de 2014, sobre el Programa Plurianual
LA WEB
de Consumidores para el periodo 2014- 2020.
Para consultar la ley
completa:
https://bit. En su artículo 2, establece el objetivo general de la ley:
ly/3qMRBnr
“El objetivo general del Programa es garantizar un elevado
nivel de protección de los consumidores, capacitar a estos
y situarlos en el centro del mercado interior en el marco
de una estrategia general para un crecimiento inteligente,
sostenible e integrador. El Programa contribuirá a esta
meta mediante la protección de la salud, la seguridad y
los intereses jurídicos y económicos de los consumidores,
así como la promoción de su derecho a la información,
a la educación y a organizarse para salvaguardar sus
intereses, apoyando la integración de tales intereses de los
consumidores en otros ámbitos de actuación. El Programa
complementará, apoyará y hará un seguimiento de las
políticas de los Estados miembros”.
• Directiva (UE) 2015/2302 del Parlamento Europeo y del Consejo,

BUSCA EN
de 25 de noviembre de 2015, relativa a los viajes combinados y a
LA WEB
los servicios de viajes vinculados.
Para consultar la ley
completa:
https://bit. “La Directiva 90/314/CEE del Consejo (3) establece una
ly/3tDwrtG serie de importantes derechos de los consumidores en
relación con los viajes combinados, en particular por lo
que se refiere a los requisitos de información, la responsa-
bilidad de los empresarios en relación con la ejecución del
viaje combinado y la protección frente a la insolvencia del
organizador o minorista”.
190
• Reglamento (CE) n.º 261/2001 del Parlamento Europeo y del BUSCA EN

Consejo, de 11 de febrero de 2004, por el que se establecen nor- LA WEB
mas comunes sobre compensación y asistencia a los pasajeros Para consultar la ley
aéreos en caso de denegación de embarque y de cancelación o completa:
https://bit.ly/3rvfxul
gran retraso de los vuelos.
6.7. Características y funciones de

organismos oficiales. Embajadas,
consulados, oficinas comerciales en el
exterior, oficinas de turismo y otras.
Acuerdos bilaterales entre países
Embajadas
Una embajada es la representación diplomática de un Gobierno ante el

Gobierno de otro país. Están dirigidas por varias personas y su máximo
representante es el embajador o embajadora.
Se ubican en las capitales y solo puede existir una embajada en el país, es

decir, en Italia, por ejemplo, solo puede haber una embajada de España.
Deben disponer de un servicio 24 horas para cualquier incidencia de

los residentes nacionales en el país extranjero. Para ello, cuentan con
un número de teléfono móvil disponible las 24 horas del día.
Las principales funciones de las embajadas son:
• Hacer de vínculo conector entre su país de origen y el

país residente.
• Informar a su Gobierno sobre eventos políticos o

institucionales.
• Promover la cultura y la economía de su país.
• Velar por y promover los intereses políticos y las re-

laciones diplomáticas entre los dos países.
• Preparar tratados y visitas de Estado.
• Dar asistencia y cobertura a los residentes de su país de

origen en el país de residencia.
191
Consulados
El consulado es la representación de la Administración de un país. Se

ubican en las ciudades principales de cada país, a diferencia de las em-
bajadas, que se ubican solamente en la capital y solo hay una por país.
Dado el volumen de trabajo que tienen, puede haber varios consulados
en cada país. El cónsul es el máximo representante del consulado.
Sus principales funciones son:
• Cuidado de los compatriotas detenidos y encarcelados, en situación

de indigencia o de emergencia.
• Vigilancia sobre la legitimidad de procedimientos judiciales de com-

patriotas.
• Tramitar visas y permisos para personas que deseen viajar a otro país.
• Información sobre cualquier proceso administrativo a los compatriotas.
• Expedir visados, permisos de entrada, etcétera.
192
Oficinas comerciales en el exterior
Las oficinas comerciales son entidades públicas diplomáticas de los

países que llevan aspectos administrativos en los países de destino
para facilitar y apoyar la internacionalización de las empresas. Es decir,
se encargan de dar cobertura a las empresas situadas en otros países
para su internacionalización.
Se suelen situar en países estratégicos donde hay una gran migración

de empresas o en países con oportunidades para el desarrollo comer-
cial. Pueden ubicarse varias en un mismo país, por ejemplo, en China,
España tiene cuatro oficinas: una en Cantón, otra en Shanghái, otra en
Hong Kong y otra en Pekín. Aunque una oficina también puede abarcar
varios países, como la Oficina Económica y Comercial de España en
Dakar, que abarca Senegal, Cabo Verde, Gambia, Guinea, Guinea-Bis-
sau, Malí y Mauritania.
El Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación destaca las siguien-

tes funciones:
• Gestión de instrumentos financieros de apoyo oficial a la internacio-

nalización.
• Actividades de promoción y asistencia comercial.
• Prospección general de mercados y concepción, valoración y, en su

caso, coordinación de planes generales sectoriales de promoción en
el mercado local.
• Organización de actividades específicas de promoción en el mercado

local y, en particular, de aquellas actuaciones de promoción comer-
cial desarrolladas por el ICEX, como ferias y exposiciones, misiones
comerciales, viajes empresariales de prospección de mercados, cam-
pañas de publicidad y otras actividades de promoción.
193
• Asistencia y apoyo a los operadores económicos españoles a través

del suministro de información sobre mercados exteriores y oportuni-
dades comerciales, elaboración de estudios de mercado sectoriales,
información sobre concursos y licitaciones internacionales y demás
aspectos de interés para las empresas y asociaciones españolas en
sus actuaciones en los mercados exteriores.
• Asistencia en la preparación y el desarrollo de reuniones interempre-

sariales colectivas, tales como comités bilaterales de cooperación
empresarial, o reuniones de cámaras de comercio, entre otras.
• Información sobre la oferta exportable española a importadores lo-

cales, así como sobre las empresas o agrupaciones exportadoras y de
cuantos aspectos relativos al sector exportador español sean de su
interés.
• Orientación a inversores locales interesados en España y a posibles

inversores españoles en el país de destino.
• Información y seguimiento de aspectos multilaterales, con especial

atención a los proyectos desarrollados con financiación de institu-
ciones multilaterales de carácter económico o comercial de las que
España es miembro, así como apoyo a las gestiones de las empresas
españolas en estos organismos.
Las oficinas comerciales pueden ser de ámbito privado y suelen abrirlas

empresas que cobran por sus servicios. El funcionamiento y los servi-
cios prestados son de ámbito privado. La empresa realiza las gestiones
oportunas en cuanto a gestión se refiere para facilitar al cliente la aper-
tura de su empresa.
194
Oficinas de turismo
Son entidades, generalmente públicas y sin ánimo de lucro, que prestan

servicios relacionados con el turismo, como la atención al cliente y la
orientación turística. Dependiendo de su situación geográfica, pue-
den estar situadas en origen, es decir, están situadas en el territorio
extranjero que pretende ser un núcleo turístico, o situadas en destino,
ubicadas en territorio nacional.
Las funciones básicas son:
• Captación de turistas.
• Prestación de servicios técnicos al sector turístico.
• Promoción de destinos turísticos.
• Promoción y apoyo a empresas turísticas emergentes.
• Organización, participación y promoción en ferias o convenciones tu-

rísticas.
• Colaboración con entidades como embajadas para organizar actos

culturales a fin de promocionar destinos turísticos.
• Orientación y asesoría a los turistas.
• Proporcionar información sobre cualquier tema relacionado con el

turismo.
• Promoción de los productos de origen del país.
Acuerdos bilaterales entre países
Un acuerdo bilateral es un compromiso entre

dos países en materia política, social, econó-
mica, etcétera. Los acuerdos bilaterales entre
nuestro país y el país de destino pueden influir
en diferentes aspectos del viaje, como la cober
tura de asistencia sanitaria o los convenios en
materia de cooperación turística, entre otros.
España tiene cientos de tratados bilaterales con
países terceros, como el Tratado de Libre Comer-
cio con México, Costa Rica, Israel, Sudáfrica…
Casi todos los tratados bilaterales conciernen al
ámbito económico.
195
6.8. Organización del viaje: objetivos,

presupuestos. Lista de comprobación y
confirmación
Antes de emprender un viaje, es fundamental definir perfectamente los
objetivos propuestos y los resultados que se quieren alcanzar. En ges-
tión de proyectos, se utiliza la técnica SMART para el correcto diseño
de los objetivos.
S Specific (específico).
M Measurable (medible).
A Achievable (realizable).
R Realistic (realista).
T Time-bound (limitado en tiempo).
Presupuesto
El presupuesto es la suma de todos los costes y gastos previstos para

cubrir las necesidades que conlleva un viaje. Se debe elaborar un
presupuesto lo más aproximado posible a los gastos finales que se ten-
drán. Además de todos los gastos habituales que se deben contabilizar,
como, por ejemplo, las dietas, se debe asignar un 10% del gasto total
a imprevistos. También se deben imputar las ganancias del trabajador
en función del tiempo que este habría ganado si no hubiera estado de
viaje.
PRESUPUESTO
Concepto Precio por unidad Cantidad Total
Billetes de avión 200 € 5 1.000 €
Alquiler coche 100 € (50 € por día) 1 100 €
Hotel 40 € 5 200 €
Dietas 15 € 20 300 €
Entretenimiento 100 € 2 200 €
Imprevistos 10% 1 200 €
Coste total 2.000 €
196
Lista de comprobación y confirmación
En la organización de un viaje, deben considerarse numerosos elemen-

tos. Debido a su importancia, y con el fin de no olvidar ninguno, lo más
recomendable es diseñar una hoja de comprobación y confirmación
(check list) que iremos cumplimentando según vayamos haciendo los
trámites necesarios.
Esta hoja debe contener los datos relativos a la reserva del medio de
transporte necesario, el alquiler de vehículos sin conductor, la reserva
de alojamiento y la documentación.
6.9. Documentación e información

necesaria anterior al viaje
Una de las responsabilidades del asistente de dirección es conocer la
documentación requerida en cada país al que se viaja. Existen nume-
rosos documentos que determinarán si a un viajero se le permite la
entrada o salida de un territorio nacional.
Visados
Es un documento o una autorización condicio-

nada que se coloca adjunto a los pasaportes
por parte de las autoridades para indicar
que el documento ha sido examinado y
considerado válido para las personas que
entran o salen de un país.
197
Existen diferentes tipos de visados:
• Visado de trabajo: se solicita cuando se debe acudir a otro país por

motivos laborales. En este caso, la persona que lo demanda ha sido
contratada por una empresa del país de destino.
• Visado de tránsito: destinado a los viajeros que deban realizar esca-

las aéreas en un país antes de llegar al país de destino.
• Visado de turista: destinado únicamente a viajes turísticos. No per-

mite los viajes de negocios.
• Visado de estudiante: permite la estancia de una persona que está

matriculada en un centro educativo del país de destino durante el
tiempo de realización de los estudios.
• Visado diplomático: es el que utilizan los embajadores y funciona-

rios diplomáticos de carrera y sus familiares.
• Visado de periodista: para periodistas que viajan a un país a ejercer

su profesión.
• Visado de entrada: se trata de una forma que tienen los Gobiernos

de controlar el tránsito de extranjeros. Estos visados son de dos tipos:
los de pasaporte, que permiten el acceso a un país para una visita
de duración definida, y los de inmigración, que suponen una autori
zación para residir en el país de forma permanente.
• Visado de salida: visado exigido por algunos países a sus ciudadanos

cuando desean viajar al extranjero, cuando su país se encuentra en
condiciones políticas, sociales o económicas desfavorables.
198
Pasaportes
Un pasaporte es un documento que acredita la identidad y la nacio-

nalidad de una persona y que es necesario para viajar a determinados
países. Existen tres tipos:
• El pasaporte ordinario es individual y es expedido por las Jefaturas

Su-periores y Comisarías de Policía a los españoles, y tendrá una va-
lidez improrrogable de cinco años si el titular tiene menos de treinta
en la fecha de su expedición; de diez años cuando haya cumplido esa
edad; y de dos años para los menores de cinco años. La petición de
renovación o emisión se realiza mediante solicitud de cita previa por
teléfono o a través de la página web de la Policía Nacional.
• El pasaporte diplomático es expedido por el Ministerio de Asuntos

Exteriores y sus titulares han de ser altas personalidades de la nación,
miembros de la carrera diplomática y consular y otros altos cargos, a
tenor de lo previsto en el artículo 3 del Real Decreto 1123/2008, de
9 de julio, sobre pasaportes diplomáticos. La validez es de tres años,
que podrá ampliarse hasta cinco. Cuando se prevea que la necesidad
de disponer de tal documento sea por tiempo inferior a tres años,
será por el tiempo imprescindible que en cada supuesto proceda.
• Los pasaportes oficiales y de servicio son expedidos por el Ministe-

rio de Asuntos Exteriores a funcionarios o particulares que deban salir
de España en comisión de servicio al extranjero, así como al personal
de las representaciones diplomáticas y oficinas consulares de España
en otro país. Los interesados deben estar en posesión del pasaporte
ordinario en vigor y la validez de los pasaportes oficiales se extiende
mientras desempeñen su misión, y los de servicio, por su parte, mien-
tras las personas estén adscritas a dichos servicios.
DNI
El documento nacional de identidad electrónico (DNI electrónico) emi-

tido por la Dirección General de la Policía (Ministerio del Interior), es
el documento público, personal e intransferible que, además de acre-
ditar físicamente la identidad personal de su titular, permite acreditar
electrónicamente y de forma inequívoca la identidad de la persona.
Además, firma digitalmente documentos electrónicos otorgándoles
una validez jurídica equivalente a la que les proporciona la forma ma-
nuscrita. Al igual que el pasaporte, la renovación o solicitud se puede
solicitar por teléfono o en la web de la Policía Nacional.
199
Permiso de conducir
Según la Dirección General de Tráfico, el permiso internacional de

conducción es necesario para poder conducir temporalmente por el
territorio de países que no sean miembros de la Unión Europea y que
no hayan adoptado el modelo de permiso previsto en los convenios de
Ginebra o Viena.
Tarjeta sanitaria europea (TSE)
Por otra parte, cuando se trate de viajes dentro de la Unión Europea, es

necesario tramitar la solicitud de la Tarjeta Sanitaria Europea, un docu-
mento personal e intransferible que acredita el derecho de la persona
a recibir las prestaciones sanitarias necesarias durante una estancia
temporal en el territorio del Espacio Económico Europeo y Suiza.
200
6.10. Planificación del viaje. Reservas

de transporte, billetes, alojamiento,
menús (genéricos y dietas especiales por
motivos de salud o creencias religiosas),
medios de pago: tarjetas bancarias
de crédito y débito, cheques de viaje.
Internet. Servicios especiales: sala de
reuniones, fax, secretario, despachos,
salas audiovisuales. Documentación y
preparación de las jornadas de trabajo.
La oficina móvil. La agenda de reuniones
Existen diferentes medios de transporte: automóvil, ferrocarril, avio-
nes, etcétera, y su elección estará influenciada sobremanera por la
agenda de reuniones programada y por otros factores como la cercanía
del punto de llegada al núcleo urbano o el lugar donde se vayan a de-
sarrollar dichas reuniones.
Horarios
A la hora de hacer una reserva de un medio de transporte, los horarios

se eligen en función de la agenda prevista. Cuando se trate de viajes a
otras ciudades o países, habrá que prever un tiempo prudencial para el
desplazamiento desde el aeropuerto o estación hasta el lugar donde se
vaya a desarrollar la reunión.
Reservas de transporte
Una buena planificación del viaje requiere hacer las reservas de mane-
ra correcta. Se deberán hacer las reservas necesarias con la suficiente
antelación, de manera que las partidas presupuestarias destinadas a
gastos de transporte resulten equilibradas en coste y tiempo.
Al realizar una reserva de vuelo, debemos comprobar cuál es la compa-

ñía que ofrece los horarios que más se ajusten a nuestras necesidades,
las tarifas y la distancia desde el aeropuerto hasta el destino, con el
fin de calcular el tiempo adicional que requiere el desplazamiento. Los
vuelos pueden ser de primera clase, business y/o turista.
201
Billetes
Los billetes de avión, impresos o electrónicos, suponen la confirmación

de la reserva, pero no aseguran necesariamente la plaza en el vuelo. Esta
se confirma mediante la tarjeta de embarque que se puede obtener en
los mostradores de facturación de la compañía aérea correspondiente,
debiendo presentar el billete impreso y el documento de identificación
de la persona titular del billete, además de la tarjeta con la que se efec-
tuó el pago si se hubiera comprado por internet.
Otra forma de hacerlo sería en las oficinas o sucursales de la compa-

ñía aérea en la ciudad y mediante el autocheck-in, las máquinas de
facturación que las compañías ponen a disposición de sus clientes en
el aeropuerto, y mediante el check-in online, que permite imprimir la
tarjeta del vuelo a través de la compañía aérea en la que se compró el
billete.
Justificantes
A la hora de realizar cualquier tipo de reserva, es absolutamente ne-

cesario guardar el/los justificantes de reserva y pago. Se recomienda
guardar, en la correspondiente carpeta del ordenador, el documento de
reserva y compra emitido por la compañía o agencia de viajes, al tiem-
po que se imprimen y se adjuntan al dosier de la preparación del viaje.
Alojamientos y tipos de pensión
En España, cada comunidad autónoma dispone de un sistema de

legislación de hoteles. Los alojamientos se clasifican en hoteleros y
extrahoteleros. Los primeros están formados por los hoteles que ofre-
cen alojamiento con o sin servicios complementarios y sus categorías
van de una a cinco estrellas. Por otro lado, están los apartahoteles, los
moteles y los hostales o pensiones. Por su parte, los alojamientos ex-
trahoteleros engloban los campings, casas rurales y apartamentos de
larga estancia.
Medios de cobro y pago
La materialización del pago y/o el cobro de una operación se puede efec-

tuar con dinero o mediante unos documentos sustitutivos del mismo. Los
pagos deberán efectuarse en la moneda de curso legal en España o en
moneda extranjera, en función de lo que se haya pactado previamente.
202
El Banco de España es la institución encargada de la normativa de la

emisión de billetes y monedas, además de determinar su cuantía y sus
características. La normativa vigente para la entrada y salida de dinero
del país regula la cuantía de los movimientos de los instrumentos de
cobro o pago a través de las fronteras españolas y define las limitaciones
que responden a las necesidades de los viajeros en sus desplazamien-
tos al extranjero.
Tarjetas bancarias (tanto de crédito como de débito)
La tarjeta bancaria es un medio de pago que sustituye al dinero en

efectivo. Las tarjetas poseen una banda magnética mediante la que
se identifica la cuenta y el titular y requieren un código personal que
facilita y asegura las operaciones. Las tarjetas de crédito son tarjetas
que permiten hacer compras o sacar dinero a modo de préstamo que
ha de ser devuelto, y su uso conlleva una comisión sobre la cantidad
prestada.
Cheques de viaje
El cheque es un medio de pago que sustituye al dinero. Se trata de un

documento que contiene una orden de pago por una cantidad deter-
minada de dinero dirigida a un banco o entidad de depósito donde el
emisor del título tiene fondos disponibles.
Internet
En la actualidad, es cada vez

más frecuente el pago a través
de internet, por lo que es im-
prescindible tener en cuenta el
tema de la seguridad en la red
y los requisitos de seguridad
imprescindibles a la hora de
realizar un pago por internet.
203
6.11. Documentación posterior al

viaje: informe económico y justificantes.
Facturas proforma. Facturas definitivas.
Seguimiento de acuerdos. Evaluación y
análisis de resultados. Archivo
• Informe económico
El informe económico incluirá el pertinente análisis económico, así

como el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y las
posibles incidencias. En dicho informe se adjuntará el presupuesto
inicial junto a la hoja de liquidación de gastos finales, ya que la
comparación de estos documentos nos permitirá comprobar si ha
habido errores en la previsión inicial.
• Justificantes
La persona que ha viajado debe presentar una lista detallada de

todos sus gastos realizados, ya que, a la hora de liquidar, es necesa-
rio tener todos los tiques (taxis, cenas, autobuses, etcétera).
El asistente de dirección debe encargarse de comprobar que no

falta ninguno y remitirlos al departamento financiero que liquide
el importe.
• Facturas proforma
Una factura proforma es un documento “factura borrador” que se

envía a un comprador con los detalles que posteriormente incluirá
la factura.
204
• Facturas definitivas
Una vez que la oferta se materializa en pedido o contrato, se expide

la factura definitiva, siempre que no hayan variado los datos refle-
jados en la factura proforma.
• Seguimiento de acuerdos
Una responsabilidad básica de los ejecutivos que viajan por nego-

cios es hacer un seguimiento de los acuerdos con el fin de comprobar
que se hayan alcanzado los objetivos previstos.
• Evaluación y análisis de los resultados
Se deben comparar los objetivos que se habían previsto antes del

viaje con los logros u objetivos alcanzados durante el mismo. Ade-
más, es habitual medir la satisfacción de las personas que han viajado
para poder mejorar el programa de viajes, así como su gestión.
• Archivo
Todos los documentos que se han generado durante el viaje se de-

berán duplicar y archivar de manera que quede todo registrado. El
original de los justificantes de pago se entregará al departamento de
administración para que sean liquidados, registrados y archivados.
205
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wordpress. com/2009/06/estudio-de-evalucacion1.pdf>
206

Organización de Eventos Empresariales. Técnico Superior Asistencia A La Dirección - Ilerna

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ORGANIZACIÓN

Maquetado e impreso por Ilerna Online S.L.

Impreso en España - Printed in Spain

2.a edición: marzo 2022

1. Optimización del ambiente de trabajo............................................. 8

2. Coordinación de actuaciones en equipo......................................... 42

4. Organización y eventos corporativos............................................104

5. Gestión de aspectos organizativos y administrativos de

6. Organización de viajes y desplazamientos nacionales

Las organizaciones con mayor éxito suelen reconocer que la empresa

• El liderazgo existente en las relaciones entre los directivos o supe-

• Otro punto a tener en cuenta es la organización interna: las políti-

La estructura y organización interna de la compañía es un pilar funda-

• En cuanto a la organización externa, es fundamental tener en cuenta

1.1. Motivación por el trabajo

Cómo la estimula el medio

En general, lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar una

• Personalidad del individuo: depen- Objetivos Deseos y

• Deseos y necesidades: existen dos tipos

• Motivación obtenida: sabemos que la clase de moti­vación obtenida

• Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe

• Estrategias que adoptar para motivar a los trabaja­dores: la es-

La pirámide de Maslow es una teoría psicológica sobre la motivación

En la pirámide, las necesidades más básicas se ubican en su base, mien-

1. Necesidades básicas o fisiológicas

Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia. Son las necesi-

2. Necesidades de seguridad y protección

3. Necesidades sociales o de afiliación

Maslow describe estas necesidades como menos básicas y tienen sen-

Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la pirámide

Según Maslow, existen dos necesidades de reconocimiento:

• Estima llamada “alta”: respeto a uno mismo, competencia, confian-

• Estima llamada “baja”: reconocimiento, atención, respeto, estatus

Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de

Estrategia que se debe seguir para mejorar la motivación

1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar

3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnóstico de

4. Al tener ya caracterizado al sujeto, se procede a elegir el estímulo

Los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones,

1.2. Cultura empresarial y ambiente

El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción. Se

En cuanto al concepto de cultura em­presarial, esta engloba modos

1.3. La reputación o buena imagen

En cuanto a la reputación, decimos que es la percepción que el público

Los beneficios principales de tener una buena imagen o reputación

• Aporta prestigio a la organización.

• Posicionamiento frente a la competencia (la fiabilidad y tecnología

• Mejora el rendimiento de los empleados, su productividad, estimu-

• Afianza la relación con proveedores.

• Proporciona una mayor cobertura mediática. Si nos hemos encargado

• Atracción de más inversores. Todo suma, y tener una imagen impo-

1.4. Generación de confianza

La confianza depende de dos elementos:

• Personalidad: tiene que ver con la integridad, los motivos y la inten-

Por ejemplo, aunque consideremos que una persona es sincera y hones-

Covey y Merril (2008) establecen cinco niveles de confianza:

• El primer nivel es confiar en uno mismo, es decir, confiar en nuestra

• El segundo nivel (relación de confianza) tiene que ver con aprender

• El tercer nivel (confianza organizacional) está relacionado con el

• El cuarto nivel (confianza en el mercado), cuyo principio fun-

• El quinto nivel (confianza en la sociedad) tiene que ver con crear

1.5. Técnicas de liderazgo y dirección de

2. Coordinación de actuaciones en equipo......................................... 42

4. Organización y eventos corporativos............................................104

• Motivación obtenida: sabemos que la clase de motivación obtenida

• Estrategias que adoptar para motivar a los trabajadores: la es-

En cuanto al concepto de cultura empresarial, esta engloba modos

• En primer lugar, la capacidad de comunicación, en la que se inclu-

El optimismo, creer en uno mismo, saber asumir riesgos y