EL LIDERAZGO NATURAL Por: Douglas Donaire

El liderazgo se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que desempee una persona, el lder goza del respeto donde quiera que se pare por que refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no cualquiera es lder, ser lder exige conocimiento prctico, por ejemplo; cuando un bombero va por la calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y en esa calle se presenta alguna situacin de emergencia que amerite auxilio mdico sin que nadie lo mande o lo elija este asume de manera inmediata el liderazgo de tal situacin y todos los presentes en el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer y colaborar, obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo que est haciendo, lo mismo sucede en las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escnico y es capaz de decir ante cualquier persona, institucin o pblico en general el sentir del colectivo de tal comunidad se convierte en un instrumento de ese colectivo para cubrir sus necedades o resolver sus problemas, all nace un lder. El lder se olvida de su funcin, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve indivualista, cay en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el respeto y por ende el liderazgo. Es As como lderes van y lderes vienen. En tiempos de grandes revoluciones en un mundo tan convulsionado parece que ser lder es la opcin que muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de las masas un botn muy codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el seudo-lder no est dispuesto a compartir con ningn colectivo. En tal sentido se hace necesario un liderazgo natural con principios ticos y filantrpicos con criterios humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos en el mundo interior del individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda olvidado, porque es un liderazgo permanente. Como quiera que el mvil de estas reflexiones no es otra que la revolucin de la conciencia, insistiremos en estas lneas en el punto cero de la revolucin de la conciencia (el individuo) Si no somos capaces de tener un orden en nuestra estructura psicolgica y asumir un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno veremos a ese lder natural que estamos buscando Mientras sigamos subordinados a nuestros desordenados caprichos andaremos como un tronco arrastrado por las corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo andaremos por la vida anhelando cosas, codiciando ideales inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso de esa oleada de seudos-dirigentes que siendo esclavos de sus errores prometen libertad a los pueblos, que siendo dependientes de su egosmo prometen autonoma y que siendo ciegos pretenden guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos cultivar en el punto cero de la revolucin de la conciencia.

El lder nace

Pues, aunque suene duro, el lder nace. Y estoy de acuerdo con ello, es ms, cuando veas que una persona se esfuerza demasiado en ser lder, ten claro que no lo es. Quin es lder? Cmo ser lder? Un lder es aqul al que el liderazgo le sale de forma natural, no tiene que esforzarse en ello (aunque no por ello est exento de reglas, un buen lder no puede o no debe hacer lo primero que se le pase por la cabeza). Esta reflexin nace de un comentario que hice hace tiempo en el blog "Recursos y Humanos", donde deca ms o menos esto mismo. Como no me gusta repetirme (y porque realmente ese da estaba muy sembrado y el texto me parece digno), copi-pasteo aqu lo que escrib en su da a modo de comentario en su blog: Yo dira que el lder "natural" es aqul que tiene un "no sequ" que hace que las masas le sigan y la gente le escuche y ponga en prctica lo que dice, sin discutir demasiado. Y ojo! que no me refiero con ello a que los postulados de ese lder "natural" sean buenos, en el tradicional trmino de la palabra. Para muestra, Hitler, por ejemplo: lder natural donde los haya, con una capacidad inmensa de seduccin sobre las masas, que, desgraciadamente, llev a su pas a la hecatombe. Por desgracia, hay muy pocos lderes naturales con verdaderas capacidades entre los jefes de una empresa: la mayora son imitaciones patticas de modelos ledos en los libros, aplican tcnicas como si estuvieran haciendo una receta de cocina, pero la gente a la que pretende "liderar" se da cuenta. Un verdadero lder es aqul al que, precisamente, no le preocupa que alguien NO le considere lder, porque hay mucha ms gente que SI lo hace... En cuanto veas a alguien obsesionado con ser lder, sabrs automticamente que no lo es.

Liderazgo Formal

El liderazgo se puede decir que es toda capacidad que un individuo pueda tener para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Liderazgo tico (Ethical Leadership). ERIC Digest. Los verdaderos lderes se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en las cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos no es algo nuevo para los lderes de las escuelas, cuyas vidas estn inmersas en dilemas ticos difciles. Los directores enfrentan estos dilemas todos los das, afirma William Greenfield (1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesin, la junta escolar y los alumnos, encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o incorrecto, o lo que debera hacer uno, o que perspectiva es correcta en trminos morales". Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas ticos se les entregaba muy poca atencin en los programas de preparacin (Lyn Beck y Joseph Murphy).

RESUMEN EJECUTIVO El informe que se presenta a continuacin tiene como ttulo "LIDERAZO EMPRESARIAL". En primer lugar se ofrece una amplia definicin de lo que es ser un Lder, las caractersticas, atributos, fortalezas y reflexiones de ste. Liderazgo, los niveles, las estrategias, las bases y las perspectivas de un Liderazgo equilibrado. A continuacin LIDERAZGO EMPRESARIAL, los diferentes estilos de ste para dar una amplia informacin de cmo llegar a la formacin de lderes ejecutivos y como otro punto muy importante la tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI. Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste xito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a sos lderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de esa forma empresas vigorosas y viables. El objetivo del presente informe es el de proporcionar una amplia informacin a los jvenes sobre la formacin de Lderes empresariales del maana, que sean capaces de desafiar los retos y as u vez contribuir al desarrollo de la empresas para alcanzar el xito, tomando en gran consideracin que son los lderes los que van a ejercer una enorme influencia al interior de las organizaciones, las que a la vez permitirn alcanzar el desarrollo dentro de nuestro Pas. LIDERAZGO EMPRESARIAL La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los hroes que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio.

2.

1. Lder Definicin

No existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien que no los es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno ineficiente. En una poca se crean que las condiciones para ser lder eran innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a sus destinos por medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora del Gran Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar sobre la esencia del poder que ellos poseen. Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para logra un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa. Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar y ayudar a su evolucin. (Casares Arrangoiz, David 1996: 23). El lder para la empresa es como una brjula pues marca permanentemente la verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas las formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo Lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. (Casares Arrangoiz, David 1996: 27). 1. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 2. 3.

Caractersticas de un Lder Atributos

Integro Motivador Creativo Trasciende a los dems Origina, autntico Inspira y organiza Busca el bien comn Trabaja en equipo Comprometido, Responsable Ejemplar, carismtico Trabaja a largo plazo Emprendedor Agente de cambio: Busca la mejora continua Alta vocacin de servicio Excelente comunicador. 1. Fortalezas de un Lder

Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratgicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son:

Autoestima Positiva. Auto concepto claro de "quien soy". Actitud positiva frente a la vida. Libertad: slo los libres se comprometen.

1.1.4. Reflexiones de un Lder

Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida No espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.

Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad. El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido Existencial.

1.

Liderazgo

Habilidad de inspirar a los seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeo de una empresa o un rea. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos. (Casares Arrangoiz, David 1996: 27). Liderazgo es: Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles. Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede ejercerlo. Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece. Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est dentro de las caractersticas de alguien especfico. (Agro Enfoque 2003: 54).

1.

Niveles de Liderazgo

Liderazgo centrado en principios se pone en prctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles: 1. 2. Personal: Mi relacin conmigo mismo. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems. 3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea. 4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello. Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos: 1. Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad est basada en el carcter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

1. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir adelante. 1.2.3 Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo 2. Sentido mediante la comunicacin: El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.
1.

3. Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante. 4. El despliegue del yo mediante la auto consideracin positiva: Consta en tres componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de la organizacin. 4. Base del Liderazgo 2. Atencin mediante la visin: Los lderes son las personas ms orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la atencin. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es adems, una transaccin entre lderes y los seguidores. Los unos no podran existir sin los otros.

Autoestima Positiva:

La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse a s mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanlisis o de una terapia sicolgica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin. 4. Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien

acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable. Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren G. Vens). 2.-Liderazgo Empresarial Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funciones ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad. a. El Lder que hace EMPOWERMENT(dar poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les entrega informacin necesaria, facilita el trabajo y elimina obstculos. Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del poder. b. El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados auto motivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo. 3.-Formacin de Lderes fundamentado en cuatro reas Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una visin. Clarificacin de conceptos. Generacin de capacidad de trabajo en equipo. Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una empresa. Programas de Potenciacin de Cualidades de Alta Direccin En la Alta Direccin de empresas lderes, ya existen programas (6 en total), que buscan desarrollar la potenciacin de las cualidades requeridas por la Alta Direccin para los lderes del futuro, que los capaciten para "llevar el timn" en medio de fuertes tormentas competitivas. Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado

Estrategias oportunistas Conciencia de la Globalizacin del Mercado en el que compiten. Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas.

Cualidades producidas en la Fuerza Laboral

Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin. Competencia en las relaciones interpersonales. Capacidad de crear " Un sentido de comunidad ".

4.-tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI Esos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad. Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, Personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cules son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da. Esto define su misin. Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los Bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa. La tarea del Lder Empresarial ,consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la

produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan Tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa. Los lderes de la organizacin del siglo XXI, debern conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnologa. Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazar la mayora de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supra capitalista de desempleados sin una verdadera tica y corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos lderes corresponsables se deber insistir en su formacin sicolgica y filosfica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conduccin del espritu y del potencial Humano.

ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO. Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma cmo van a desarrollar sus actividades, planean la manera cmo van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan ms tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas

reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente. NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo:

Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles. EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores. Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin.

 Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

MODELOS DE CONTINGENCIA Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador, que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son: MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no. Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: - Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. - Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para un lder: Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir. Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama. Usando el modelo de Fiedler Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera: Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo. Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que l desea. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos. Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

 Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas. Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo. MODELO DE LOS LDERES SUSTITUTOS Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico. LIDERAZGO TRANSFORMADOR Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. GNERO Y LIDERAZGO Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes.

Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc. Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son: - Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver ms all del bien personal. - Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados. Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es:

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura. INICIO DEL LIDERAZGO En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. FORTALEZAS: Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo) DEBILIDADES:

Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. Los lderes podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo. Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal. Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas caractersticas. En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Las caractersticas de un lder eficaz son:
o

Se administran bien a s mismos: son capaces de pensar por s mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin. Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.

o o

Son valientes, honestos y dignos de crdito El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

 ESTILOS DE LIDERAZGO Anlisis Tradicional: Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismtico. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrtico. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios. - Paternalistas. - Laissez-faire (dejar hacer). - Democrticos. - Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y direccin de los flujos de informacin; Forma cmo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo. ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO. Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos

dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas. 5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Control Alto Moderado Bajo De la Situacin. Relaciones

Lder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente Miembro. Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado De la tarea. Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Posicin. El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin. El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder. En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII). En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores: La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada; En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.

Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos apreciado. Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. 6. La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingentes: 1.- Las caractersticas del empleado. 2.- Los factores ambientales. Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son: La localizacin del control, La capacidad de tarea,

 La necesidad de logro, La experiencia La necesidad de claridad. Los tres factores ambientales relevantes son: 1.- La tarea del empleado, 2.- El sistema de autoridad 3.-El grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias: -En primer lugar, los lderes poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo demande. -En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento. -Y en tercer lugar, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. 7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones. 8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la

hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. L L Lder E1 E5 E Empleado Creacin de roles Dentro del grupo E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4 Fuera del grupo Liderazgo tpico Liderazgo didico En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro: Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin.

 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. 9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teora prctica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico. Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son: a) Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b) Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses. Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Conducta Efecto en los conceptos Del lder de s mismos de los Mecanismos Resultados personales Seguidores motivacionales

Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento. El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin. Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin. El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave: Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin. El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo: Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder carismtico. Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.

El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lderes carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral. El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos representan. Los lderes carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la direccin. En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando: La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los empleados. En cuarto lugar, los lderes carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los lderes carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico: Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una cultura moral elevada. En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la responsabilidad individual. El lder como vctima propiciatoria.