GESTION DE RECURSOS HUMANOS PRIMERA PARTE LINIDAD IMPORTANCIA, ADMINISTRACION Y UBICACION DENTRO DE LA ORGANIZACION, RECLUTAMIENTO 1. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOs HUMANS Actualmente, para referirse al personal que conforma una organizaci6n, se hace referencia a recursos humanos, activos intelectuales, capital humano, entre otros. Todas estas acepciones tienen en comiin la idea de que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una empresa. La era de la globalizacion conlleva un conjunto de redes de informacion mundiales que interconectan mercados, la economia y la sociedad, solo las organizaciones que sean capaces de adaptarse, transformarse e innovar, seran capaces de sobrevivir en un entorno cada vez mas competitive, Por este motivo se verdn obligadas a crear productos o servicios de mejor calidad y valor agregado, y esto se logra movilizando todos los recursos humanos disponibles, ya que de ellos dependera el éxito empresarial, logrando tanto objetivos particulares como generales de toda organizaci6n. El capital humano pasa a ser el principal activo de una empresa, por lo tanto este debe conformarse por un equipo de personas fiexibles, motivadas , comprometidas, competentes, con capacitacion permanente, con experiencia y dispuestos a compartir sus conocimientos. Debido a que las organizaciones compiten a través de las personas, seran exitosas aquellas que efecttien mejor seleccion y almacenamiento de los conocimientos de su personal. ae COMPOSICION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS =HUMANOS—H———- Entre las areas que pueden conformar el departamento de Recursos Humanos, de acuerdo al tamafio de la empresa y a la importancia que se le de a este departamento, se pueden nombrar: Reclutamiento de Personal Desarrollo Organizacional Entrenamiento y Desarrollo del personal Base de datos y Sistemas de Disefio, Descripcién y Analisis de cargos informacion Evaluacién del desempefio humano Auditoria de Recursos Humanos Retribuciones, Contribuciones y Cargas sociales Selecci6én de Personal Higiene y Seguridad en el trabajo Relaciones Laborales3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Se trata del gobierno de los Recursos Humanos con que cuenta una organizacion, es decir, el manejo integral de los mismos. Hasta hace unos afios atrés, el encargado del area de recursos humanos solo se encargaba de resolver problemas gremiales, pero en la actualidad la influencia del modo de dirigir es fundamental y a su vez decisiva en la calidad de la vida laboral y por sobre todo en la obtencion de ventajas competitivas. Para lograrlo se debe asumir esta tarea teniendo en cuenta que no solo se tienen subordinados, mano de obra o recursos, sino personas con necesidades de autoestima y autorrealizacion. El cumplir con la mision mencionada en la realidad de cambios en productos, , servicios, mercados, tecnologia y competencia, obliga a que toda la organizacion tenga ‘ dinamicidad en su operar y cuente con directivos que tengan una combinacion entre el ser gestores y promotores. Esto trae como consecuencia la exigencia, en ellos, de ciertas prioridades a cumplir dentro de la administracion de recursos humanos. 3. J. PRIORIDADES EN LA ADMINIS TRACION DE RECURSOS HUMANOS I Ser profesiona | Crear 1 subordinades, pana que ro exista slo el control estncto de les tareas de los | | 3.2. FUNCIONES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Desde el inicio de Ia relaci6n laboral hasta la culminacién de la misma se deberén llevar a cabo una serie de funciones que permitiran el logro de los objetivos propuestos por esta | gestion, entre los cuales se encuentran: Reclutamiento y seleccién de empleados. — PE ontenin ooeloc 2 Capacitacién y entrenamiento del personal. - Pec rans perio 0 actuae (Pur: EA auccion el cecempeno os sae Andlisis de las compensaciones otorgadas en forma constante. cerca ramen pa nny isi ssause | EA Preservacion de la integri | ca de fos empleados con medidas de| Descripcién de las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.4. LA GESTION DE RECURSOs HUMANOS AYER Y HOY La gerencia de recursos humanos debe cumplir en la actualidad con dos grandes objetivos: maximizar las prestaciones de todos los puestos de trabajo e incrementar el potencial de cada persona. Debido a esto se exponen a continuacién los dos enfoques con sus funciones del departamento de personal tradicional y el actual. Cabe destacar que el enfoque actual surge principalmente de nuevos conocimientos y necesidades estratégicas que circundan a las organizaciones de hoy. Enfoques B Tradicional No se involucra con la estrategia de la organizaci Su accionar no es indicador de logtos. . Centiado en one y empleades Los actvidaes que desavrolla son: s Q Bisqueda, seleccién y contratacién oe |= Relaciones laborales - | = Entrenamiento y formacién : = Administracién y liquidacién de sueldos y cargas sociales — | w Informa a los empleados : = Presta servicios asistenciales Actual __ & Tiene directa responsabilidad en el logro de {a estrategia. Las prestaciones del departamento son indicadoras de logros de la organizacién. —_, @ Tiene importencia el apoyo y asesoramiento al personal directivo. ‘Wi Se desarrolla a la persona integramente. W La finalidad es motivar constantemente a los empleados y operarios. Las actividades que desarrolla son: (= Todas las mencionadas en el enfoque tradicional y ademds las siguientes: = Planeamiento y disefio de la organizacién en cuanto a puestos de trabajo y necesidades de personal "Desarrollo del estilo de direccién apropiado = Verificacion de las prestaciones obtenidas = Agente de cambio en cuanto a innovaciones, organizacién y gestién = Planes individuals para entrenamiento y mejora del personal4.1, UBICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE UNA ORGANIZACION La jerarquia de las funciones de los Recursos Humanos varia de organizacién en organizaci6n. Dentro de una misma organizacion, la Gestion de Recursos Humanos puede tener autoridad de staff y autoridad de linea. Recordamos que se entiende como autoridad u organo de linea, aque! sector o area que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacion. En cambio, un érgano o autoridad de staff es aque! que si bien realiza tareas que son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser tercerizados. En el caso de la Gestion de los recursos Humanos, es adecuado utilizarlo como linea dentro de su propia area, y como staff respecto de las otras gerencias de la empresa. Es necesario aclarar, que si es linea el gerente de recursos humanos esta autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de las metas fijadas por la organizacién. En cambio, si es staff, el gerente de recursos humanos asiste 0 asesora a los gerentes de linea. Es primordial tener claro que la Unica herramienta diferenciadora con la que cuentan actualmente las empresas, dentro del 4mbito altamente competitive donde se mueven, son sus recursos humanos. Por lo tanto, es importante vincular las practicas de estos recursos con la _estrategia empresarial, con el fin de que se transforme en una forma mas de crear valor para la organizacion. Esto requiere de un fuerte compromiso de los recursos humanos con la organizacion. El gerente de esta area debera abandonar su antiguo rol de simple jefe de personal donde su tarea culminaba en el correcto cumplimiento de las leyes, y debera lograr convertir las estrategias empresariales fijadas, en prioridades de cada una de las personas que conforman el personal de la empresa. La tarea comenzaré por la vision y la misi6n de la empresa fijadas por las maximas autoridades, y luego definiran las competencias, los valores y los puntos mas importantes donde centrar el accionar correcto y adecuado de cada una de las personas que la conforman. iter Tel5. PROCESO DE SELECCION DEL PERSONAL—— Siempre el éxito de una organizacién depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir las personas adecuadas para ejecutar correctamente los trabajos que dicha organizacion precisa para su funcionamiento. Los errores pueden ser muy costosos, pues una empresa que cuente con un mediocre sistema de direcci6n para la provision y el desa- rrollo de su personal, perder capacidad competitiva. Entonces, debido a la gran importancia que tiene en el planteamiento de la estrategia global de la empresa, la seleccién de personal, debe hacerse a través de diversos filtros o etapas que aseguren que la eleccién se realiza con las maximas garantias posibles. En el siguiente cuadro se demuestra la complejidad del proceso de seleccion y el especial cuidado que debe tener el directivo a cargo en tan importante decisi6n: 5.1. ETAPAS EN EL PROCESO DE SELECCION [eee + Orientacién al nuevo empleado Siempre que una organizacion necesite la provision de personal, debera tener en cuenta el cumplimiento de una serie de actividades que pueden llevarse a cabo de una forma simple e informal, o bien en forma sofisticada y formalizada. En general, a mayor responsabilidad de la posicion o persona que se selecciona, existe mayor cuidado, tiempo y formalizacion en el proceso.5.2. ETAPAS PARA UNA EFICAZ ELECCION DEL PERSONAL Planificacion de las necesidades del person estimacién del tamafio y composicion del equipo humano necesario para un futuro inmediato 9 no. Tee busqueda de candidatos con cualidades acordes para satisfacer los planes de personal. Es evaluacion de los candidatos y eleccidn de aquellos que sean més adecuados para el desempefio provisto. introduccién de los individuos relacionados con la empresa a la cultura de la misma. Ermine disefo y realizacion de actividades que preparen a los empleados para el mejor desempefio actual y futuro. 5.3. PLANEAMIENTO DE LA PROVISION DEL PERSONAL La forma mas légica de empezar un proceso de provisién de personal, es disponer de un buen conocimiento de las necesidades de personal actuales y futuras, de cantidad y calidad. Para la composici6n de un equipo humano en el futuro, debe tenerse en cuenta la combinaci6n adecuada de habilidades, facultades, conocimientos y actividades personales con un nivel de mecanizacion e informatizacién. Siempre se deberfa integrer |a planificacion de personal a la planificacion estratégica, debido a la gran importancia del elemento humano en las empresas, en la actualidad. > Dentro de los planes funcionales que puede llegar a elaborar un departamei to de personal, se incluirén: © inventario de personal: Se trata de verificar las habilidades, capacidades y conocimientos que existen dentro de la organizacion. | ER Planes de ac 'e trata de la elaboracién de programas de trabajo para reclutar, seleccio- nat, introducit, transferir y promocionar al personal. _competitivas. No siempre estos planes deberan estar en manos de expertos 0 especialistas, sino que muchas veces es mas beneficioso para la organizacion que los Ileven a la practica aquellos que se responsabilicen del buen fin de los mismos, como ser el personal que se encuentra a cargo de la jefatura, departamento o gerencia.5.4. gQUIEN DEBE SELECCIONAR? Existe una opinion bastante extendida de que los cargos importantes sean elegidos por el que sera su jefe. La justificacion es que el jefe necesita de un equipo y, como responsable de él, debe elegirlo, y a su vez el seleccionador tiene un ascendente natural sobre el seleccionado, por ello se incrementa el poder del jefe que selecciona. Otra opinion, en contra de la seleccién por el propio jefe, enumera diferentes razones como ser: ie BH Existe peligro de que el jefe no admita personas que le agar somb - Wal Se debe’ buscar tin 'miembro de la organizacién y no um Serva = En ciertas ocasiones, el jefe no tiene formacién especifica para ta seleccién. Una posibilidad que existe de solucién intermedia entre las dos posturas nombradas consiste en que los seleccionadores realicen una primera seleccién dejando dos o tres candidatos, y luego el futuro jefe se encargue de la seleccién final entre los que quedaron seleccionados. 5.5. INSTRUMENTOS PARA SELECCIONAR En toda selecci6n, en general, cuantos mas métodos se combinen, mas exacta sera la prediccién del éxito o fracaso, por ejemplo varios tests, hojas de datos ponderada o verificada y entrevistas. Entre los instrumentos para la seleccién més utilizados son: Carta de presentacién: Acomparia al Curriculum Vitae y expresa un mensaje de presentacion de la persona que se postula para cubrir un puesto de trabajo. Curriculum Vitae: Consiste en la informacién expresa y concisa sobre los datos personales, de formacién y laborales de la persona que aspira cubrir un puesto de trabajo. Hoja de solicitud: Se emplea para lo obtencion de informacién dtil en cuanto a lo que se ha hecho, y de esto forma tomar decisiones en la eleccién del candidato. Entrevista: Es el procedimiento de seleccién mds empleado y a su vez el que peor se usa. En realidad toda entrevista debe prepararse de forma similar a una hoja de solicitud, pues debe ser una profundizacién para aclarar y ampliar algunas de las respuestas de la citada hoja. | Tests: Existen diferentes tips: Tests de caracteristicas internas o tests psicolégicos, también conocidos como tests de inteli- gencia, de interés 0 de personalidad. Tests de proficiencia o situacionales que miden las prestaciones del candidato al realizar activida- des muy conectadas a las que corresponden al puesto de trabajo que se pretende cubrir. Por ejemplo las pruebas 0 muestreos. Centros de evaluaci En donde dos o més directivos de distinto nivel y algdin experto, analizan a los candidatos.6. RECLUTAMIENTO Consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos acordes y potencialmente calificados y capaces de cubrir cargos dentro de la organizaci6n. Esta actividad se pone en practica luego de que se ha determinado la necesidad de recursos humanos y los requisitos de los puestos de trabajo que se deben cubrir. Existen diferentes fuentes de reclutamiento: @ Internas m Externas Las internas consisten en la reubicacién de personal con el que ya se cuenta en otros puestos de trabajo. Las externas consiste en la utilizacion de organizaciones consultoras que se encargan de dicha seleccién, la utilizacin de avisos en medios de comunicaci6n escritos, como diarios, 0 bien la recomendacién dada por conocidos 0 empleados de la organizacion. 6.1, FUENTES DE RECLUTAMIENTO Anuncios B En boletines @ En prensa grafica m En revistas profesionales Formal E En centros de ensefianza y formacin 8 Solicitudes directas w En asociaciones profesionales m Centros de formacién Oficinas de empleo ® Centros de ensenanza m Sindicatos mw Pasantias para estudiantes Empresas gue presten servicios de seleccion @ Consultoras w Agencias o bolsas de trabajo m Empresas que facilitan personal temporal informal ™ Por conocidos ® comerciantes w Recomendados @ Antiguos Empleos & Consultores g Amigos de actuales empleados Mercado interno m Antigiiedad & Promocién por concurso de méritos7. LA CARTA DE PRESENTACION Esta carta tiene como objetivo la presentacién del potenci: que va a leer la historia personal del mismo Acompafia al curriculo vitae, y es muy Util para que se efectie un mensaje completo sobre la persona o el anuncio destacado. Una correcta y éptima carta de presentacién debe cumplir con las siguientes caracteristicas: empleado con la persona Ser corta Decir s6lo lo necesario Utilizar lenguaje sencillo Colocar las palabras justas De esta manera crear el deseo en la persona que la esta leyendo de seguir adelante y de leer, luego, el CV. Es necesario que al confect nar una carta de presentaci6n se tenga en cuenta: No transeribir el CV, sino focalizar en los puntos que son importantes destacar para la persona 0 empresa interesada en leerla. Conocer tanto los intereses como las necesidades de la empresa que demanda laboralmente, para poder, de esta manera, destacar las cualidades y aptitudes que son compatibles con lo solicitado. Colocar clara y precisamente los datos del remitente, del destinatario, fecha, saludo y cierre de la misma. No olvidar de colocar siempre la firma 0 nombre de quien la escribe al final de la carta. Puede ser enviada por correo tradicional, personalmente o por mail, de acuerdo a lo solicitado en el anuncio o a lo que se crea mas conveniente. Algunos errores mas comunes que se realizan al confeccionar la carta de presentacion: Que no se mencione un perfil laboral 0, bien, un objetivo de carrera Que se cite la experiencia que se posee sin aclarar los logros laborales. Que se describan las cualidades que la persona posea, sin destacar ninguna fortaleza acorde con el puesto a cubrir. 71, TIPOS DE CARTA DE PRESENTACION-——— (eric w Ce Wry ir utuicde ea Esta carta debe acompaiiar al curriculum vitae cuando se responde a una solicitud de empleo de una empresa o institucién, como es el caso de los anuncios publicados en diarios. En la carta se debe manifestar el objetivo y las expectativas profesionales en relacién al puesto solicitado, destacando aquellas caracteristicas que mas le interesarian a la empresa y presentando, a su vez, algtin logro que llame la atencién. Ademas debe incluir porqué motivo 0 motivos interesa el puesto que se esta ofertando.Carta de promocion del curriculum Esta carta es utilizada cuando se envia el curriculum a una empresa para que lo tengan en cuenta en el caso de que surja una vacante en un determinado puesto de trabajo. Se dirige al directivo que se supone tiene poder de decision en la contratacién (Director de departamento, Director General o Director de RRHH). Se confecciona con un enfoque general, y si te hay alguna especializacién, técnica o profesional, se comenta pero de manera que no se cierren las puertas a otras especialidades. Maria de los Angeles Medina D.N.I. 28.355.420 Sucre 1234, CABA, CP 1408 . Tel. 4344-5698/1556987852) ICABA, 12 de Marzo de 2007 Casilla De Correo 234 Estimados Director de Recursos Humanos: Le escribo por el anuncio publicado en e/ Diario La Nacion, con fecha 10 de diciembre del corriente, en el que solicitaba un Licenciado en Administracion de Empresas| para el Departamento de Comercializacion. Como podré comprobar en mi Curriculum Vitae adjunto, soy Licenciada en [Administracion y Diteccién de Empresas, con especialidad en Direccion de Marketin; Por fa] Universidad de Buenos Aires. Esta especialidad contiene asignaturas especific rea funcional, tales como técnicas de investigacion y segmentacion de mercado, distribucion comercial , promocién y publicidad. Aunque no poseo experiencia profesional he tenido contacto con el mundo i lya que he realizado, por una parte, practicas no rentadas en la empresa ENTON S.A., en su departamento comercializacion, como asi también, trabajos de investigacion reconocidos y premiados por l@ Universidad de Buenos Aires en las asignaturas antes mencionadas. Ademas, he asistido a varios cursos de formacion y capacitacién que se adjuntan al titulo obtenido, y/ me considero una persona trabajadora, responsable y con una alta motivacién por la tematica del area. En caso de que pudiera ser dtil, agradeceria que se pusieran en contacto conmigo. Desde ya agradezco la atencién prestada, despidiéndome atentamente. Maria de los Angeles MedinalEjemplo de Carta de Prom Maria de los Angeles Medina D.N.I. 28.355.420 Sucre 1234, CABA, CP 1408 Tel. 4344-5698/1556987852 ICABA, 12 de Marzo de 2007 ICATEL, S.A. Las Heras 1234 Estimados sefores: Acabo de terminar los estudios de Licenciada en Administracién y Direccién de Empresas, con especialidad Direccion de Marketing, en la Universidad de Buenos Aires. Les escribo por si necesitan a alguien de mis caracteristicas en su ermpresa, ya lue estoy deseando incorporarme al mercado faboral. Como podran comprobar en mi Curriculum Vitae adjunto, he realizado pasantias no rentadas en la empresa ENTON S.A., en sui ldepartamento de comercializacion durante un periodo de un ano, por lo que ya he tenido contacto con acordes a mi especialidad. También he realizado varios trabajos de investigacion len diferentes asignaturas de la carrera, los cuales fueron reconocidos y premiados por la lUniversidad. A su vez, he participado en varios cursos de formacién y capacitacion que se! ladjuntan a mi titulo. ___ Aunque he escogido la especialidad de Marketing, considero que todas las areas lde gestion empresarial son interesantes y se adecuan a mi formacion universitaria, ya que ldurante la carrera me capacité en todas las areas funcionales. Me considero una persona lirabajadora, responsable y con una alta motivacion por la tematica de las diferentes éreas lempresariales. En caso de que pudiera ser util, agradeceria que se pusieran en contacto conmigo. Desde ya agradezco la atencion prestada, ‘despidiendome atentamente. Maria de los Angeles Medina 8. EL CURRICULUM El Curriculo Vitae es la expresién clara y concisa de informaciones sobre los datos personales, la formacion y la experiencia profesional de la persona que aspira a un empleo. El término Curriculum Vitae proviene del latin y significa transcurso de la vida. El Curriculum Vitae cumple una triple funcion: m==mI Concentrar la atencion de quien lo estudia sobre datos importantes de la personalidad, recorrido académico y laboral de quien se presenta. lB Presentar de la persona ante su futuro empleador. EEE Recordar en forma fehaciente las fortalezas de quien lo escribe para ocupar el puesto vacante, luego de la entrevista formal.8.1. ESTRUCTURA DEL CURRICULUM VITAE———— En primer lugar se le da_un titulo, que puede ser : «Curriculum Vitaer de (nombre y apellidos de la persona), 0 solamente «Curriculum Vitae». En segundo lugar se colocan las diferentes partes de un Curriculum Vitae que deben estar distribuidas de la siguiente manera: Datos personales: Nombres y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccion personal, numero de teléfono particular y otros de contacto, direccion de correo electrénico, etc. Formacién académica: Estudios que se han realizado, indicando fechas, nombre de la Institucion y lugar donde han sido realizados. Otros Titulos y Seminarios: Estudios realizados que complementan y amplian la formacion universitaria, indicando las fechas, nombre de la Institucion y el lugar donde fueron realizados. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios © que puedan ser de interés para la empresa que desea contratar, sefalando las fechas, la empresa se trabajo y las funciones y tareas que se llevaron a cabo. Idiomas: En este apartado se mencionan los idiomas que se conocen y el nivel obtenido. Si se obtuvo algiin titulo reconocido, como por ejemplo el ‘First Certificate’ en Inglés, que acredite conocimientos en estos Ambitos, también se deben indicar. Informatica: Se mencionan aquellos conocimientos informaticos que se posean sobre: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de calculo, bases de datos, disenio grafico, internet, etc. Otros Informacién de Interés: En este apartado se sefiala todos aquellos aspectos que no han sido detallados anteriormente, tales como: Disponibilidad horaria, licencia de conducir, movilidad, etc. 8.2. PRESENTACION DEL CURRICULUM Existen diferentes maneras de presentar un Curriculum Vitae: Cronologico Cronolégico inverso Funcional Combinado Consiste en presentar Ia informaci6n partiendo de lo mas antiguo a lo més reciente. Este tipo de formato tiene la ventaja de resaltar la evolucion seguida. Muestra la estabilidad y la evolucién ascendente de la carrera académica y profesional Es un esquema ideal para acompafiar una posterior entrevista.eer AML CTH ce Ue Consiste en empezar por los datos mas recientes. Tiene la ventaja de resaltar las experiencias y estudios mas recientes, que son obviamente los que mas interesan a las personas 0 empresas que contratan. Pe es a Consiste en distribuir la informacion por temas y proporcionar un conocimiento rapido de la formacion y experiencia en un ambito determinado, de la persona que lo confecciona. Es considerado un instrumento de marketing porque, como al no seguir una progresién cronolégica, permite seleccionar los puntos positivos y omitir los errores de recorrido, los periodos de paro, los frecuentes cambios de trabajo, entre otros. Consiste en una mezcla entre el cronolégico y el funcional. Es muy comin su utilizacion en nuestro pais y en otros. | Por lo general se coloca un listado de las empresas para las cuales se trabajo y por separado [as actividades que se desarrollaron en las mismas. En muchos casos juega en contra, ya que alarga innecesariamente el texto y confunde al lector que tiene que pasar de un lugar a otro del curriculum para relacionar las emoresas con las tareas desarrolladas. Ad . PAUTAS PARA LA CONFECCION DE UN CY No exeeder de une’o des palines Tener cuidado en el estilo oe Evitar los errores de ortografia. papel de calidad, caracteres Sbropiados al Cuidar la imagen, en cuanto contenido, presentacion que facilite la lectura = $ La fotografia que se adjunta tiene que ser reciente y del tamafio de foto caret. 4GESTION DE RECURSOS HUMANOs SEGUNDA PARTE UNIDAD CAPACITACION, ENTRENAMIENTO, DESARROLLO, EVALUACION Y RETRIBUCION 1. CAPACITACI ON Se entiende por capacitaci6n toda actividad que se realiza en una determinada organizacion respondiendo a las propias necesidades de la misma. Es un proceso educacional de caracter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere 0 desarrolla conocimientos y habilidades especificas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacién, el puesto o el ambiente laboral. © vstituye un factor imprescindible para que el actual trabajador brinde un optimo aporte en el puesto 0 cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de las actividades en cuestién. A su vez, contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del personal. De esta forma se amplia la vision del mismo a fin de que puedan adaptarse a exigencias futuras. Esta transmision de conocimientos y habilidades que se obtiene a través de la capacitacién, tiene caracteristicas especificas, como ser: Emma > Uniforme Pe >_Planificada’ a [Se entiende por organizada cuando la transmisién se realiza en forma uniforme, con proce- dimientos recomendados, y a su vez correctamente planificada, es decir que responda a las necesidades de operacién de la empresa para poder ser aplicable al trabajo. Por lo tanto, siempre la transmisién debe responder a un plan lo mds concreto posible, que asegure continuidad de accién, secuencia correcta y funcionalidad. . a Cuando hablamos de que la capacitacién debe ser evaluable, nos referimos a que todos los conocimientos y habilidades adquiridas por el trabajador puedan trasladarse al puesto de trabajo y mejore su desemperio. Este hecho es la conducta observable y a través de dichas conductas en el puesto, es como se evalia el resultado de las actividades de capacitacion. 1.1, ETAPAS A CUMPLIR PARA UNA CORRECTA [ CAPACITACION | Bi Determinacién de las necesidades de la capacitacién. EB Evaluacién de los logros.2. ENTRENAMIENT 0 El entrenamiento es la adquisiclén de conocimientos y habilidades y, @ su vez, el perfeccionamiento de los mismos, para mejorar la labor desarrollada en cada puesto de trabajo. Es altamente necesario para optimizar el desempefio de cualquier labor, capacitar la transferencia hacia otros puestos y ampliar la visién profesional adaptandose a las exigen- cias actuales o futuras. CREE consiste en una enseftanza teérica, realizada a través de charlas, videos 0 libros preparados especialmente, para que a través de pruebas, ejercicios o tests cada perso- na compruebe por si mismo su grado de asimilacién. 3. DESARROLLO Consiste en un programa formal y sistematico de la formacién profesional y humana de cada persona que conforma la organizacién. BB Producir bienes 0 servicios con el fin de satisfacer las necesidades De aqui la importancia que se le da actualmente al desa- rrollo de todos los individuos que trabajan en una organizacion, el cual no surge por eventuales circunstancias.El hecho de perseguir el desarrollo de quienes la componen, tiene importancia por si mismo y, en consecuencia, para el cumplimiento de los objetivos. El desarrollo en si mismo, no sélo aplica los fines de la capacitacién sino que ademas persigue el despliegue de las capacidades naturales del individuo mediante su uso. Muchas veces, determinadas capacidades como la creatividad, la imaginacién, el espiritu emprendedor 0 el aceptar riesgos, entre otras, quedan subdesarrolladas porque la formacién y la experiencia laboral las marginaron. Aqui entra en juego «el desarrollo» que esté dirigido a la persona entera, a diferencia de la capacitacién, que sdlo se centra en habilidades y conocimientos técnicos. Para lograr el desarrollo deseado se pueden seguir dos camino: (ou EB £incorporar modificaciones en (a organizacién, para que en su esfuerzo al adecuarse a nie as formas de funcionar, la persona se perfeccione. Es conveniente, segtin estudios realizados, adoptar el segundo camino pues se const dera que la via «cambio de organizacién» es muy rica, y da resultados seguros si se adecuan las modificaciones de los elementos de la organizacién con el estado actual de formacién de las personas y la cultura de la empresa. Puede entenderse que el cambio de organizacién estimula y vivifica a todas las personas integradas en ella y las mantiene en forma. No puede dejarse de mencionar la importancia del papel del directivo en el desarrollo del personal, quien se convierte no sdlo en maestro o padrino, sino también en consultor y «abogado del diablo». Cabe acentuar que no ha de considerarse «el desarrollo» como un medio para alcan- zar los otros fines, sino como un fin en si mismo, sin el cual los otros fines,"ademas de Inalcan-zabes, llegarian a carecer de valor. eT "Para acentuar la impor _tancia del desarrollo, ‘ se ‘Puede | observar como ee el misnn en el eer EVOLUCION Las acciones de desarrollo tienen como fin, entonces, contribuir a que las personas puedan crecer en la empresa hacia puestos de mayor complejidad y responsabilidad.4. COACHING Definimos coaching como un proceso permanente y continuo que posibilita el aprendizaje y crecimiento tanto individual como grupal. Desde la época de los griegos tenemos la figura del_ maestro 0 guia que iniciaba a sus discipulos en el camino de ta sabiduria. Los tiempos han cambiado, el hombre de hoy vive en una feroz competencia, con un individualismo creciente, que lleva paulatinamente a la pérdida de la relacién esencial que puede existir entre dos personas Sin embargo esta relacion sigue formando parte de la necesidad de cualquier persona dentro y fuera del contexto laboral. Los modelos actuales de management rescatan, como en el fiitbol, la figura del coach, es decir aquel que es capaz de formar y acompafiar a su equipo con el objetivo de obtener mejores resultados. Ahora bien, a misién fundamental del coach sera lograr que el equipo sea mas que cada una de las individualidades. Por lo tanto su rol consistira en elegir el jugador adecuado para cada posicion y crear un ambiente de trabajo donde cada uno de ellos pueda desarrollar sus potencialidades sin perder la idea de equipo. 4.1. EL COACHING DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Si tenemos que establecer cuando el coach, es necesario 0 cuando debe _participar, tenemos que destacar que un coach permite que su grupo de trabajo realice su experiencia equivocandose 0 alcanzando sus objetivos. Y que s6lo participaré cuando lo crea necesario. Es asi que en estos casos cada uno de los miembros del grupo sabra orientarse con aquellas practicas que mas significado hayan tenido en su trayectoria, de modo tal de poder desarrollar sus capacidades y dar lugar al crecimiento personal y del grupo. Con respecto a como debe trabajar un coach, podemos decir que es fundamental la paciencia, ia humildad, y la perseverancia para generar permanentemente lugares de encuentro de personas que trabajen juntas, con el objetivo de que alcancen las metas propuestas. Por ultimo podemos decir que no todos los supervisores estan en condiciones de practicar el rol de coach, no es algo innato en el ser humano. Pero si podemos decir gue los seres humanos tenemos una inmensa capacidad de aprendizaje, y que es posible aprender en la medida que estemos dispuestos a escuchar como nuestras acciones impactan en las personas con las cuales trabajamos a diario. Y para esto la mejor forma de ejercitar el rol sera preguntarles a ellos y analizar y trabajar en lo que nos demandan. Hoy el gran objetivo en las organizaciones modernas tal vez sea, el manejo de las relaciones interpersonales, de modo tal que desarrollar el capital intelectual se transformo en el mayor desafio.2. EL PROCESO DE COACHING E| proceso de coaching se lleva a la practica en forma eficiente teniendo en cuenta la jependencia que éste tiene en cuanto a dos variables: 4- EL DIAGNOSTICO INICIAL 2- EL DISPOSITIVO El Diagnéstico Inicial es el que permite que se pueda poner en marcha el dispositivo, ya que la orientacion, objetivos y-resultados determinaran sus componentes. Este diagnéstico omara en cuenta‘ las siguientes caracteristicas del grupo o de la persona a la cual se deba entrenar: Momento actual del ciclo vital de quién o quiénes consultan Estudios, preparacion, experiencia y formacion de la o las personas Desarrollo de la carrera laboral de cada uno de los trabajadores Caracteristicas de personalidad de cada integrante del grupo o del individuo Competencias glie posee 0 poseen Contexto familiar Contexto socio econdmico general en la que esta o estan insertas Desarrollo econémico personal de la persona 0.de cada integrante del grupo. La segunda variable 0 dispositive es el conjunto de acciones y elementos que se pondrén on practica para el logro de los resultados que se, buscan. Los componentes basicos de todo dispositivo son: La relacién entre el coach y la persona o grupo que se debe entrenar’ Contrato de trabajo (con identificacion. de reglaS que regulan la relacion previamente mencionada, como ser: objetivos, horario de encuentros, honorarios, tiempo de duraci6n, etc.) Objetivo pautado previamente Tiempo Personas involucradas Recursos a ser utilizados para el desarrollo de la actividad, como Ser: entrevistas, Videos, tests, lecturas, charlas, etc.) Lugar o lugares de encuentro Honorarios pactados.4.3. CARACTERISTICAS DEL COACH Saber escuchar: Crear espacios de comunicacién, donde los colaboradores puedan decir aquellas cosas que fuera de este lugar no se hubieran atrevido a hacerlo, y fundamentalmente en un mismo plano, hasta que se tome la decisi6n final. Humildad: Es fundamental saber reconocer los errores, de esta manera se crean vinculos donde los subalternos sientan que estan frente a una persona como. ellos, que ademas puede equivocarse. lm Amplitud de criterio: Poder comprender otros puntos de vista que ayuden a mejorar la vision. Facilitador: Permitirle a los demas a aprender desde la experiencia. m Confianza y Credibilidad: Ser honesto y respetuoso en todos los 6rdenes, es decir ser justo en cuanto a los reconocimientos como en los castigos. Responsabilidad: Como cabeza de un grupo de trabajo el coach debe cumplir con su compromiso, asi como también debera hacerse cargo de las consecuencias de las decisiones que tome. B Conocimientos: Es primordial saber, para desde alli poder ensefiar. @ = Sagacidad: Un director de equipo debe anticiparse a los problemas. 4.4. EL TRABAJO DE UN COACH El trabajo de un coach, podriamos dividirlo en tres partes: La primera sirve para establecer los objetivos que se pretenden alcanzar en forma conjunta entre el coach y el empleado. Es bien sabido que no todas las personas son iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estimulos sean idénticos. Por lo tanto, el trabajo esta siempre personalizado a cada empleado (alumno), debera conocerlo, participar en forma activa con 6! y crear un vinculo de comunicaci6n. La segunda parte seria la del trabajo conjunto, observacion presencial, recomen- daciones y la formulacién de gran cantidad de preguntas dirigidas a buscar la deduccién individual del alumno (empleado). Esta fase suele prolongarse hasta 6 meses, con una asistencia mas continuada en los tres primeros meses y mas dilatada los siguientes, a fin de comprobar los resultados. : Cabe destacar que el coach es un observador activo, cuestiona, interroga y ensefia incluso 4 preguntar. Pero deve abstenerse de establecer conclusiones y, a menudo, ni siquiera fespuestas, pues el alumno que realmente aprende se da cuenta por si mismo de lo que hace mal, en el desarrollo de las funciones que se ha propuesto. La tercera y Ultima fase es la de evaluacion y mantenimiento. Es habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vinculos entre las partes y la tentacién de acudir al coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del empleado, no obstante si la leccién ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deberé hacerlo el empleado solo, y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad. Este tipo de pedagogia favorece a que todos los seres humanos, en su actuacién con los demas, utilicen plenamente su propio criterio con libertad responsable, guiados por su Propia conciencia. No hay duda que es posible utilizar esta pedagogia del coaching si realmente se desea dirigir a los demas éticamente. ‘SOpEMASE/ SoyseNep Ezy), ,.5. EVALUACION DE LA ACTUACION DEL PERSONAL Debido a que la eficiencia y la eficacia en el desarrollo del trabajo son parte fundamen- tal para el logro de los objetivos de toda organizacion, es estrictamente necesario la evalua cién de las actuaciones del personal. La eficiencia y la eficacia, antes enunciadas, determinan dentro de una organizacion, la productividad, los costos operativos, los beneficios, la imagen de la instituci6n, la competitivided, entre otros. Es comprobado que la evaluacién del personal tiene gran efecto sobre el rendimiento laboral, ya que no solo es base importante para las decisiones de personal, en cuanto a remuneraciones 0 promociones, sino que también afecta a la motivacion de los empleados, pieza clave para su desempefo. Por lo tanto, dicha evaluaci6n debera ser constante y necesa- ria por parte de a direccién (jefe, encargado o gerente de personal). Para coneretar lo antedicho podria decirse que, la evaluacién de la actuacion del perso- nal no es por si misma un fin, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de una empresa. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL PERSONAL (OME entre los mandos, y los empleados u opercrios. De esta manera se podré comprender mejor los intereses y objetivos del personal, y a su vez, identificar problemas y abstdculos que se puedan presentor durante el desarrollo de las aistintos actividades, la els cu I Alineacién enjcuanto a facilitar la congruencia y coordinacién de los objetivos | PES Aeaeee rier para el logro de un mejor trabajo en equipo ‘nterdependiente. ERECET EEN condo indicadores para facilitar el control del deso- rrollo de actividades de cada empleado para con la empresa. _ | CEREEREEEEE vermite ayudar a (a toma de decisiones en cuanto a asuntos de personal, cuando se necesitan datos sobre remuneraciones, régimen de promaciones, planifcacion s “sobre necesida-5,2. PROCESO DE EVALUACION DE LA ACTUACION DEL PERSONAL En muchos casos, los directivos ven a la evaluacién como un proceso diferente a sus trabajos habituales y esto puede traer como consecuencia la inseguridad en la toma de decisio- nes y la pérdida de poder. Para que esto no ocurra o solucionarlo se debera integrar a los directivos en la eleccién del disefio de los procesos de evaluacién, o bien instruyéndolo en forma adecuada acerca del mismo. Realimentacion @ Fuentes Wi Mejora IB Entrevistas y realimentacién | a eee B Errores ta Promocion tm Entrenamiento Traslado Cese Remuneracién a Planteamiento | En el gréfico expuesto se puede observar como, a partir de un correcto analists del trabajo y de un estudio de los objetivos y politicas de la institucion, puede llegarse a una evaluacion en la que se han tenido en cuenta todos los considerandos necesarios para la toma de decisiones con responsabilidad. A su vez, puede decirse que los cinco elementos que necesita el proceso de evaluacion para ser realmente efectivo los podemos distinguir en el cuadro anterior y son: Ain oe5.3. PARTES DE TODA EVALUACION-—————— Todo proceso de evaluacién consta inicialmente de dos partes diferentes, una tangible y la otra no. La parte tangible se basa en Ia recopilacion de datos y la eleccion de la metodolo- gia que se va a utilizar. La parte intangible se subdivide en dos usos, uno para el reconocimien- to y recompensa (gestion de personal) y otro para el desarrollo del individuo. ene Wz LOS DOS esis PRINCIPALES DE LA EVALUACION DE LA ACTUACION DEL PERSONAL CARACTERISTICAS | . GESTION DE PERSONA\ Eafe en Mejorar la actuacién mediante una ges-} Mejora la actuacién identificando aspectos Propésito tidn més efectiva de promociones, | mejorables, aconsejando y tutelando el incentivos, incrementos salariales, etc. autodesarrollo. Comparacién entre personas y puntuacién | Evaluacién orientada a los resultados, princi- Método en una lista de factores. palmente siguiendo las etapas evolutivas de una direccién por objetivos. a Tctuacién relativa @ otros empleados si | Actuocidn referida a estandares predetermi- Base de la evaluacion milares (estdndar selativo). rnados (esténdar absoluto). Papel del jefe Consejero, guia, facititador de ayudas. ; ‘Activo y positive, involucrado y comprome- Papel del evaluado Pasivo y reactive, incluso defensivo, HaeHaiesanallo, eee Evaluedo, evaluador, ficheros de Distribuci6n de la personal, otros que participan en la Evaluado y evaluador. informacion levaluacin. 5.4. QUE SE PUEDE Y DEBE EVALUAR EN EL PERSONAL Obviamente, tendria que ser siempre la primera pregunta que ha de hacerse cualquier directivo y decision que debe tomar. Se puede evaluar. RTT es decir 10 que el empleado u operario hace en su trabajo y el modo en que lo hace, por ejemplo: modo de atender a clientes. c el andlisis del comportamiento en forma cuantitativa y cualitativa. Por ejemplo: cantidad de piezas elaboradas sin defecto_alguno. (PCT es la evaluacidn de tos logros conseguidos con las prest producido en los gustos del consumidor. eee ss 5.4.1, OTRAS COMPETENCIAS QUE PUEDEN SER EVALUADAS ———— Fitapacided 0 inteligencia, | [Experiencia o competencia técnica. FPersonalidad, iniciativa, actitudes, entre otras. |5.5. METODOS PARA LLEVAR A CABO UNA EVALUACION Toda evaluaci6n se lleva a cabo aplicando diferentes técnicas o métodos que el evaluador creera mas conveniente, entre los cuales podemos citar: Bi ista de factore. Con este método, facil de utilizar, se puntuali- zan cada una de las caracteristicas que a crite- rio del evatuador, se relacionan con el rendimien- to del trabajo. (Ejemplo cantidad de trabajo, cooperacién, calidad de trabajo, etc.) Descripcion de puntos fuertes y débiles Se describe la actuacién global de una organi- zacién, no hay esquema prefijado. Comparaciones entre personas Consiste en comparar la actuacién de un empleado u operario con la de otro u otros. | Escalas de comportamiento ™ Se basa en una descripcién de comportamientos reales que pueden compararse con diferentes niveles de desempeiio, esto sirve de ayuda para entrenar al empleado. FA Direccion por objetivos Se trata de una forma de dirigir, que une las funcio- nes directivas, las estrategias y el desarrollo del personal, en forma coherente. En este método se disefian y sintetizan distintos sistemas para el logro no sélo de los objetivos de (a institucién sino también, que las personas, a través de su trabajo, alcancen su plena madurez, (une obje- tivos institucionales, departamentales e individuales) Por lo tanto, segdn el objetivo de la evaluacién se elegird una u otra combinacién de métodos. A su vez, estos métodos se pueden combinar o utilizar en forma individual, de acuerdo con lo que se quiera evaluar. En el cuadro que se presenta a continuacién se pueden observar las alternativas de eleccién de los mismos.