Gestión de Proyectos por Cadena Crítica

Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM
por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de
Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A
la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o
barato que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.)
desarrollados entre 1910 y 1960.

CCPM vs métodos
Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos
tradicionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos
terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la
duración original planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70%
de los proyectos no consiguen su alcance planificado (contenido técnico entregado), y
que el 30% de ellos es cancelado antes de su finalización. Típicamente los usuarios de
CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto
cuando la CCPM es aplicada correctamente.
Con métodos tradicionales para gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos
perdidos son generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras" como trabajos
múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización.
Cadena Crítica
En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y
elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se
le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos
de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la
cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.
En entornos de multi-proyectos, o sea cuando simultáneamente se ejecutan o deben
ejecutarse varios proyectos, siempre existirán limitaciones en la disponibilidad
sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crítica es siempre más efectiva que
la tradicional ruta crítica.
Método de la Cadena Crítica
El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta crítica. Las principales
características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son:

1. Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los recursos críticos del

proyecto
2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se
refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser
identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos.
 3. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución
"suficientemente buena" es suficiente porque:
1. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita
hallar un óptimo absoluto.
2. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la
diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo
("suficientemente buena").
4. La identificación e inserción de buffers:
 Buffer de proyecto,
 Buffers de alimentación, y
 Buffers de recursos.

La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la Gestión del Valor Ganado para
determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que
la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso
de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones".

Cadena crítica: Método para gestionar los proyectos con mayor rapidez y menos
recursos
CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de
proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de
otras técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert / CPM,
que llevan utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de
la cadena crítica, es relativamente joven.

Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, “Critical chain“, donde se
expone en qué consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su
conocimiento en la materia le permitió desarrollar los algoritmos necesarios para
garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con una economía de, en
ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.

El origen de los proyectos fuera de plazo

Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen
hasta su plazo máximo. Ello provoca que sea más plausible el sufrir retrasos
ocasionados por otras circunstancias cuyo origen está fuera del control del project
manager.

Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los
retrasos en cualquier proyecto proviene de:
El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya
postergando hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan
obtenerse hasta alcanzar el plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los
casos, que lleguen con retraso.

La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta
cubrir todo el tiempo asignado para su consecución.

Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su

gestión ya que:

Son la causa de retrasos.

Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.

Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente
cuando existen dependencias entre ellas.

La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que
un proyecto puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no
perder alineación con esa secuencia de actividades de menor duración. De esta forma
se consigue superar los obstáculos más habituales que pueden terminar abocando un
proyecto al fracaso.

Las principales variables a controlar en un proyecto quedan cubiertas por el método

de la cadena crítica.

Alcance: implica el control de cada actividad considerada crítica.

Trabajo: se resume en el análisis del tiempo necesario para garantizar la ejecución de

cada actividad.

Costes: haciendo especial hincapié en la acumulación de gasto.

Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier desviación.

 Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicación de esta

metodología proporciona.

 Calendario de eventos: monitorizar su materialización de acuerdo al planning

aportará indicios sobre el ajuste temporal del total del proyecto.
En comparación con otros métodos de gestión de proyectos, CCPM ofrece mayores
garantías de éxito en cuanto a:

Entrega dentro de plazo.

Ahorro de recursos.

Minimización del riesgo.

Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica
que, sin embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar
por ella se centran en el cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga
a pensar al revés de como se acostumbra en lo concerniente a la ejecución de un
proyecto. Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la
perspectiva tradicional y hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve
recompensado con creces en el balance global.

La cadena crítica es una metodología desarrollada en la década de los 90 focalizada

en la mejora de la gestión (administración y programación) de proyectos. El uso de
 la cadena crítica ha permitido reducir los tiempos de ejecución global de proyectos
así como el coste del mismo.

La cadena crítica también es conocida como CCPM de las siglas en inglés Critical
Chain Project Management (Gestión de proyectos mediante cadena crítica), dicha
metodología fue presentada en el año 1997 por Eliyahu M. Goldratt en su libro
"Cadena crítica" el cual alcanzo un éxito en ventas y creando un mercado de
consultoría e implantación de dicha metodología en diferentes empresas y
organizaciones de todo el mundo.

A diferencia de otras técnicas de administración y programación de proyectos como

GANTT, PERT, CPM, la gestión de proyectos mediante cadena crítica se basa en la
gestión de “buffers” o amortiguadores los cuales son generados por la eliminación de
las tolerancias y tiempos de protección que otorgamos a una tarea, por otro lado la
cadena crítica aborda la problemática de la limitación de recursos compartidos en
multiproyectos.

El método de la cadena crítica identifica una serie de tiempos de protección y/o

tolerancias que asignamos a una tarea los cuales son inducidos por el
comportamiento humano, dichos tiempos se basan en 2 teorías:
 Síndrome del estudiante – Toda tarea se realiza siempre en el último momento.
 Ley de Parkinson – Toda tarea se dilata a lo largo del tiempo hasta ocupar la
totalidad del tiempo disponible.

El cálculo de dichos tiempos de protección y/o tolerancias afectará directamente al

cálculo de los amortiguadores o buffers.

En función de la tipología de la gestión de proyectos (monoproyecto o multiproyecto)

la cadena crítica define los siguientes buffers o amortiguadores:
 Amortiguador de proyecto
 Amortiguador de recursos
 Amortiguador de alimentación
 Amortiguador de capacidad
 Amortiguador de alimentación del DRUM
 Metodología de la cadena crítica:

A continuación se definen los pasos a seguir para la implementación de la

metodología del camino crítico:

1. Generación del flujo del proyecto, identificando las tareas así como sus relaciones y
recursos necesarios.

2. Identificación de la cadena crítica

3. Identificación y eliminación de las tolerancias de las tareas que pertenecen a la

cadena crítica.

4. Cálculo e identificación de los amortiguadores o Buffers en función de las

tolerancias identificadas anteriormente

5. Ubicación de los amortiguadores dentro de la cadena crítica

6. Gestión de los amortiguadores o buffers

Una vez hemos construido nuestra cadena crítica la gestión del proyecto se enfocará
en la gestión de los buffers o amortiguadores, para ello es necesario la generación de
reportes de la situación del proyecto y sus buffers con el objeto de tomar las acciones
oportunas en el caso que sean necesarias. Dentro de los reportes de la cadena crítica
generalmente se monitoriza una serie de indicadores como el grado de avance de la
cadena crítica, el porcentaje de consumo de los buffers, etc…

Hoy en día existe software específico (PS8, Prochain, CC-pulse…) que te permiten
calcular y generar todos los elementos que conforman la cadena crítica, por otro lado
este tipo de software genera automáticamente los reportes necesarios para la gestión
de los amortiguadores o buffers del proyecto.

Empresas desarrolladoras de software, fabricantes de materiales quirúrgicos,

constructoras de obras públicas y un sinfín de diversas empresas y organizaciones
han implantado con éxito la metodología de la cadena crítica como base de la gestión
de los proyectos que llevan a cabo.