Tesis de Rosa Judith Condo Gonzales

UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN: EDUCACIÓN
MENCIÓN EN: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA
MOTIVACIÓN LABORAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA INDEPENDENCIA AMERICANA,
AREQUIPA 2018
TESIS PRESENTADA POR
ROSA JUDITH CONDO GONZALES
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
AREQUIPA – PERÚ
2020
UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN: EDUCACIÓN
MENCIÓN EN: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA
MOTIVACIÓN LABORAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA INDEPENDENCIA AMERICANA,
AREQUIPA 2018
TESIS PRESENTADA POR
ROSA JUDITH CONDO GONZALES
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
APROBADA POR
PRESIDENTE DEL JURADO : ____________________________________

Dr. FELIX CRISTOBAL OCHAMOTA
PARAVICINO
MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

Dr. FREDY CRUZ HUARCAYA SANCHEZ
MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

Dr. HUGO NEPTALÍ CAVERO AYBAR
ASESOR DE TESIS : ____________________________________

Dr. JORDAN ROSAS VALDIVIA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN COD. P32

DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mis queridas hijas Karito y Fernanda con todo mi cariño
quienes fueron un gran apoyo emocional durante el tiempo que realizaba el
trabajo.
A mi querida madre que me apoyo toda la vida. A Manuel quien me apoyo y
alentó para continuar. A mis familiares que tanto los quiero. A mi tutor de tesis
de manera especial por haberme guiado. A mi querida amiga Ana Barreda por
sus aportes.
AGRADECIMIENTO
Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con su bendición llena siempre mi
vida. También quiero agradecer a la Universidad “Néstor Cáceres Velásquez”
Directivos y Profesores por la organización del programa de maestría

i
ÍNDICE
Pág.
PORTADA
CARÁTULA
JURADOS Y ASESOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE .......................................................................................................................
RESUMEN ...............................................................................................................
ABSTRACT ..............................................................................................................
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................
1.1. Análisis de la situación problemática.........................................................
1.2. Formulación del planteamiento del problema............................................
1.2.1. Problema general ............................................................................
1.2.2. Problemas especificos específicas..................................................
1.3. Justificación de la investigación.................................................................
1.4. Objetivos....................................................................................................
1.4.1. Objetivo general ..............................................................................
1.4.2. Objetivos específicos.......................................................................
1.5. Importancia y alcances de la investigación...............................................
1.6. Limitaciones y delimitaciones de la investigación......................................
1.6.1. Limitaciones de la investigación......................................................
1.6.2. Delimitaciones de la investigación...................................................

ii
1.7. Hipótesis.....................................................................................................
1.7.1. Hipótesis general.............................................................................
1.7.2. Hipótesis específicas.......................................................................
1.8. Variables e indicadores..............................................................................
1.8.1. Conceptualización de las variables.................................................
1.8.2. Operacionalización de variables......................................................
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO...........................................................................
2.1. Antecedentes del estudio.........................................................................
2.1.1. A nivel internacional .....................................................................
2.1.2. A nivel nacional.............................................................................
2.1.3. A nivel local...................................................................................
2.2. Bases teóricas..........................................................................................
2.2.1. Motivación laboral..........................................................................
2.2.2. Cambio organizacional..................................................................
2.3. Importancia del Cambio Organizacional..................................................
CAPÍTULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN......................................................
3.1. Método de investigación..........................................................................
3.2. Diseño de investigación...........................................................................
3.2.1. Tipo................................................................................................
3.2.2. Nivel...............................................................................................
3.3. Población y muestra.................................................................................
3.3.1. Ubicación geográfica.....................................................................
3.3.2. Población de estudio.....................................................................
3.3.3. Grupo de estudio...........................................................................
3.4. Técnicas e instrumentos..........................................................................

iii
3.4.1. Técnicas de la investigación..........................................................
3.4.2. Instrumentos de la investigación...................................................
3.5. Validación y confiabilidad del instrumento de investigación....................
3.5.1. Validación del instrumento............................................................
3.5.2. Confiabilidad de los instrumentos ................................................
3.6. Diseño de contrastación de la hipótesis..................................................
CAPÍTULO IV RESULTADO Y DISCUSIÓN..........................................................
4.1. Presentación, análisis e interpretación de los datos................................
4.1.1. Resultados de motivación laboral.................................................
4.1.2. Resultados de cambio organizacional.........................................
4.2. Proceso de la aprobación de la hipótesis ...............................................
4.3. Comprobación de la hipótesis general.................................................121
4.4. Discusión de resultados.........................................................................123
CONCLUSIONES ................................................................................................126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................127
ANEXOS
1. Matriz de consistencia de la tesis

2. Matriz de operacionalización de variables
3. Matriz de instrumental
4. Instrumentos de la investigación
iv
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Operacionalización de variables.................................................

7
Cuadro 2 Población de estudio...................................................................

47
Cuadro 3 Grupo de estudio.........................................................................

48
v
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Condiciones motivacionales Internas (parte 1)...........................

52
Tabla 2 Condiciones motivacionales Internas (parte 2)...........................

55
Tabla 3 Medios preferidos para obtener retribución en el trabajo 57
(parte 1).......................................................................................
Tabla 4 Medios preferidos para obtener retribución en el trabajo 60
(parte 2).......................................................................................
Tabla 5 Condiciones motivacionales externas (parte 1)..........................

61
Tabla 6 Condiciones motivacionales externas (parte 2)..........................

65
Tabla 7 Adaptabilidad (parte 1)................................................................

67
Tabla 8 Adaptabilidad (parte 2)................................................................

70
Tabla 9 Liderazgo (parte 1)......................................................................

72
Tabla 10 Liderazgo (parte 2)......................................................................

74
Tabla 11 Participación (parte 1).................................................................

76
Tabla 12 Participación (parte 2).................................................................

78
Tabla 13 Comunicación..............................................................................
80
Tabla 14 Trabajo en equipo........................................................................

83
Tabla 15 Aceptación...................................................................................
86
Tabla 16 Conocimiento de la organización................................................

89
Tabla 17 Cultura de cambio.......................................................................

92
Tabla 18 Nivel de condiciones motivacionales Internas............................

95
Tabla 19 Nivel de medios preferidos para obtener retribución en el 97
trabajo..........................................................................................
Tabla 20 Nivel de condiciones motivacionales externas............................

99
vi
Tabla 21 Nivel de motivación laboral.........................................................

101
Tabla 22 Nivel de adaptabilidad.................................................................

103
Tabla 23 Nivel de liderazgo........................................................................

105
Tabla 24 Nivel de participación..................................................................

107
Tabla 25 Nivel de comunicación.................................................................

109
Tabla 26 Nivel de trabajo en equipo...........................................................

111
Tabla 27 Nivel de aceptación.....................................................................

113
Tabla 28 Nivel de conocimiento de la organización...................................

115
Tabla 29 Nivel de cultura de cambio..........................................................

117
Tabla 30 Nivel de cambio organizacional...................................................

119
Tabla 31 Comprobación de la hipótesis general........................................

121
vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1 Condiciones motivacionales Internas (parte 1)...........................

53
Gráfico 2 Condiciones motivacionales Internas (parte 2)...........................

55
Gráfico 3 Medios preferidos para obtener retribución en el 58
trabajo (parte 1)...........................................................................
Gráfico 4 Medios preferidos para obtener retribución en el 60
trabajo (parte 2)...........................................................................
Gráfico 5 Condiciones motivacionales externas (parte 1)..........................

63
Gráfico 6 Condiciones motivacionales externas (parte 2)..........................

65
Gráfico 7 Adaptabilidad (parte 1)................................................................

68
Gráfico 8 Adaptabilidad (parte 2)................................................................

70
Gráfico 9 Liderazgo (parte 1)......................................................................

72
Gráfico 10 Liderazgo (parte 2)......................................................................

74
Gráfico 11 Participación (parte 1).................................................................

76
Gráfico 12 Participación (parte 2).................................................................

78
Gráfico 13 Comunicación..............................................................................
81
Gráfico 14 Trabajo en equipo........................................................................

84
Gráfico 15 Aceptación...................................................................................
87
Gráfico 16 Conocimiento de la organización................................................

90
Gráfico 17 Cultura de cambio.......................................................................

93
Gráfico 18 Nivel de condiciones motivacionales Internas............................

95
Gráfico 19 Nivel de medios preferidos para obtener retribución en 97
el trabajo......................................................................................
Gráfico 20 Nivel de condiciones motivacionales externas............................

99
viii
Gráfico 21 Nivel de motivación laboral.........................................................

101
Gráfico 22 Nivel de adaptabilidad.................................................................

103
Gráfico 23 Nivel de liderazgo........................................................................

105
Gráfico 24 Nivel de participación..................................................................

107
Gráfico 25 Nivel de comunicación.................................................................

104
Gráfico 26 Nivel de trabajo en equipo...........................................................

111
Gráfico 27 Nivel de aceptación.....................................................................

113
Gráfico 28 Nivel de conocimiento de la organización...................................

115
Gráfico 29 Nivel de cultura de cambio..........................................................

117
Gráfico 30 Nivel de cambio organizacional...................................................

119
Gráfico 31 Comprobación de la hipótesis general........................................

121
ix
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo determinar la relación entre la
motivación laboral y el cambio organizacional del personal que labora en la
Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018, con la
finalidad de encontrar el grado de relación entre las variables.
Para ello se estableció una metodología basada en el método científico, y
métodos específicos como el método analítico – sintético y el método
estadístico, a una población de 98 personas que laboran en la Institución
Educativa Independencia Americana. Se aplicaron cuestionarios con la técnica
de la encuesta, para la comprobación de la hipótesis se utilizó el estadígrafo
Rho de Spearman
Los resultados muestran que la motivación laboral del personal que labora en
la Institución Educativa Independencia Americana es alta al 54%, regular al
42% y al 4% en nivel bajo. Respecto al cambio organizacional es regular al
58%, alto al 33% y bajo al 9%.
Se concluye que existe relación entre la motivación laboral y el cambio
organizacional del personal, demostrado con una significancia de 0,00 y con
una correlación fuerte confirmado con el valor Rho de Spearman de 0,732.

x
Palabras Clave: motivación laboral, cambio organizacional, adaptabilidad,
liderazgo.
xi
ABSTRAC
The purpose of this work is to determine the relationship between work
motivation and the organizational change of personnel working in the American
Independence Educational Institution - Arequipa 2018, in order to find the
degree of relationship between the variables.
For this, a methodology based on the scientific method, and specific methods
such as the analytical - synthetic method and the statistical method, was
established for a population of 98 people working in the American
Independence Educational Institution. Questionnaires were applied with the
survey technique.
The results show that.
Keywords: work motivation, organizational change, adaptability, leadership

xii
INTRODUCCIÓN
Señores Miembros del Jurado.
Efectuando con las disposiciones normativas de la universidad, pongo a su
disposición la tesis cuyo enunciado es: “MOTIVACIÓN LABORAL Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA INDEPENDENCIA AMERICANA, AREQUIPA 2018”, y optar el
grado de Maestro en Educación con mención en Administración y gerencia
educativa.
El informe se presenta en 4 acápites, que se coloca en consideración:
El primer apartado conforma el planteamiento del problema, lo que da
lugar al análisis de la situación problemática, formulación del planteamiento del
problema, los objetivos el cual se pretende conseguir con la presente
investigación, como también intuye la hipótesis y el análisis de las variables e
indicadores.
El segundo apartado alude al marco teórico referencial que los antecedentes
del estudio, las bases teóricas, el marco conceptual, donde sustento el estudio
de las variables de investigación.

xiii
El tercer apartado conforma la metodología de investigación, el diseño de
investigación, población y muestra, técnicas en instrumentos, diseño de
contrastación de hipótesis.
El cuarto apartado alude a los resultados y discusión, contribución teórica
práctica.
En conclusión, se muestra las conclusiones, así como, sugerencias referencias
bibliográficas, así como, anexos.

1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En la actualidad, la motivación es un elemento que restringe el
comportamiento particular en una organización, y se aplica a los impulsos,
deseos, necesidades y anhelos que tienen las personas.
A nivel internacional, al respecto Enríquez (2014), en México
expresa que el nivel de motivación es predictor del grado de rendimiento
de los empleados, y explica que el 41.4% de la varianza determina en
influye lineal positiva y significativamente en el del grado de rendimiento
de los empleados.
Hernández (2011), expresa lo cual la motivación se relaciona a con
los aspectos organizacionales como la satisfacción laboral, factores que

2
son recíprocos, los motivadores del contenido del estudio alcanzan una
alta motivación.
Si bien la motivación no solo es importante para los empleados
como individuos deseosos de desarrollar y lograr sus metas personales,
sino también para el motor que ayuda a lograr las metas y objetivos
organizacionales; pocas empresas se enfocan en fortalecer este factor,
entregando finanzas y marketing, Producción y otros. mayor relevancia,
sin tener en cuenta el factor humano, es el eje básico del desarrollo
competitivo de la empresa, sea cual sea. Su propósito es que debido a
que las personas son las únicas con creatividad y capacidad de
innovación, la empresa debe dejar de considerar los factores económicos
como el único factor que motiva a los socios, y debe enfocarse en
formular estrategias que realmente motiven a las personas; hacer que los
intereses personales se rindan a la organización. Intereses generales de
la empresa, pudiendo así crear una organización fuerte y altamente
competitiva.
Por otro lado, la capacidad de la organización a fin de cambiar es
también un factor clave para su funcionamiento normal a corto y largo
plazo. Las organizaciones más exitosas en el futuro serán aquellas el cual
puedan adoptar rápida y efectivamente sistemas básicos, duraderos y
aplicables.
3
1.2. FORMULACIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general
¿Cuál es la relación entre la motivación laboral y el cambio organizacional
del personal que labora en la Institución Educativa Independencia
Americana - Arequipa 2018?
1.2.2. Problemas específicos
¿Cuál es el nivel de motivación laboral del personal que labora en la
Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018?
¿Cuál es el nivel de cambio organizacional del personal que labora en la
Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio surge de la observación problemática que la
motivación laboral y cambio organizacional obtienen del personal que
labora en la Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa
2018.
La investigación presenta relevancia en la actualidad ya que los
temas tratados son trascendentales y repercute en el futuro, de esta

4
forma generar recursos para su mejora, y propuestas para la formación de
nuevos cambios.
Así mismo, el presente estudio es significativo ya que a partir de estos
resultados se implementarán programas de intervención, talleres que
aporten al desarrollo intelectual, afectivo y social, entre los empleados que
trabajan en la Institución, beneficiando el vínculo con su medio y tomando
en consideración las discrepancias particulares, requerimientos e
intereses de los demás.
Finalmente se justifica, porque su ejecución, presentación y
sustentación permite la obtención del grado de Magister que permite una
de los fines en mi desarrollo profesional.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general
Determinar la motivación laboral y el cambio organizacional del personal
que labora en la Institución Educativa Independencia Americana -
Arequipa 2018.
1.4.2. Objetivos específicos
a. Precisar la motivación laboral del personal que labora en la Institución
Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018.
b. Establecer el cambio organizacional del personal que labora en la
Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018.

5
1.5. IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
La ejecución del estudio tuvo alcances a la gestión educativa, y es
importante porque estableció que existe vínculo entre la motivación
laboral y el cambio organización. Así también, permite contar con una
realidad diagnostica institucional; información de gran importancia para la
institución educativa que conformará parte del PEI, emergiendo de ello
planes de atención y mejora institucional.
1.6. LIMITACIONES Y DELIMITACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
1.6.1. Limitaciones de la investigación
Durante el proceso de investigación, el tiempo para el progreso de la
investigación es limitado.
1.6.2. Delimitaciones de la investigación
a. Ámbito: El estudio se efectúa en la Institución Educativa
Independencia Americana, ubicado en la provincia de Arequipa.
b. Temporal: El estudio se ha llevado a cabo entre los meses de mayo a
noviembre del 2018.
c. Conceptual: Motivación laboral y el cambio organizacional.
d. Poblacional: Personal lo cual labora en la Institución Educativa
Independencia Americana.
6
1.7. HIPÓTESIS
1.7.1. Hipótesis general
Existe relación entre la motivación laboral y el cambio organizacional del
personal que labora en la Institución Educativa Independencia Americana
- Arequipa 2018.
1.7.2. Hipótesis específicas de trabajo
a. La motivación laboral del personal que labora en la Institución
Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018, es regular.
b. El cambio organizacional del personal que labora en la Institución
Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018, es regular.
1.7. VARIABLES E INDICADORES
1.8.1 Conceptualización de las variables
Variable1: Motivación laboral
La motivación laboral es el resultado de la colaboración del sujeto con la
situación dada, como la tarea, labor el cual efectúa y sitio donde se halla
(Cofer, 1987, citado en Santivañez, 2017, p 32).
Variable 2: Cambio organizacional
El cambio organizacional implica modificaciones del contexto
organizacional y de naturaleza del dinámica a través del tiempo y
dependiendo del momento histórico. (Rivera, 2003, p. 94).

7
1.7.2. Operacionalización de variables
Cuadro 1
Operacionalización de variable
Variables Dimensiones Indicadores Instrumento Valores
Motivación Condiciones Logro Siempre
laboral motivacionale Poder Cuestionario , casi
s Internas Afiliación de motivación siempre
Autorrealización laboral (3)
Reconocimiento A veces
Medios Dedicación a la (2)
preferidos tarea Casi
para obtener Aceptación de la nunca o
retribución en Autoridad nunca
el trabajo Aceptación de (1)
normas y valores
Requisición
Expectación
Supervisión
8
Condiciones
motivacionale Grupo de trabajo
s externas Contenido del
trabajo
Salario
Promoción
Cambio Adaptabilidad Disposición hacia
organizacion el trabajo Siempre
al Integración Cuestionario , casi
nuevos de cambio siempre
conocimientos organizacion (3)
Armonía con el al A veces
exterior (2)
Compromiso con Casi
funciones nunca o
Liderazgo Capacidad de nunca
visualizar el (1)
futuro
Sostener
procesos de
cambio
Creatividad
Energía
Participación Involucramiento
9
en actividades
Toma de
decisiones
Da alternativas
de solución-
cambio
actitudes
proactivas
Comunicación Transferencia
de
información
Expresar
abiertamente
sus ideas
Expresar
abiertamente sus
conocimientos
Trabajo en Cooperación
equipo grupal
Discusión e
integración de
ideas
Adopción de un
cambio
Aceptación Apertura
10
Deseo de conocer
y explorar nuevos
caminos
Fuerzas
impulsoras
Conocimiento Claridad de la
de la meta
organización Posicionamiento
Contribució
n al logro
del cambio
Cultura de Hábitos
cambio Valores
significados
Fuente: elaboración propia

11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Algunos antecedentes internacionales de investigación referentes a
estudio tenemos:
2.1.1. A nivel internacional
El estudio llevado a cabo por Enríquez (2014), acerca de la “Motivación y
desempeño laboral de los empleados del Instituto de la Visión en México”,
tesis presentada en la Universidad de Montemorelos para optar el grado
de Maestría en administración, tuvo propósito principal, establecer el
grado de motivación y si es predictor del rendimiento de los trabajadores
del Instituto de la Visión en México. Esta investigación se enmarcó dentro

12
de la metodología cuantitativa, de tipo descriptiva, correlacional, de
campo y transversal, para lo cual se conformó una muestra integrada por
164 empleados de ambos sexos, a quienes se administró dos escalas de
medida adaptadas para el estudio, escala de motivación y escala de
desempeño laboral.
Los hallazgos revelan que los empleados tienen una autopercepción de
la motivación que va de muy buena a excelente. De la misma manera, el
nivel de rendimiento laboral de los empleados oscila entre muy bueno y
excelente. Por lo que se concluye que el nivel de motivación es predictor
del grado de rendimiento de los trabajadores. Al efectuar el examen de
retrocesión se halló que la variable motivación manifestó el 41.4% de la
varianza de la variable dependiente grado de rendimiento, con esto se
estableció que hubo un dominio lineal positivo y significativo.
Por su parte Hernández (2011), llevó a cabo otro estudio sobre la
“Motivación y satisfacción laboral de los docentes en dos instituciones de
enseñanza media superior”, publicada en la Revista de Investigación
Administrativa, tuvo como finalidad de comparar la motivación y
satisfacción laboral en 2 colegio el cual conciernen al sub-sistema de
educación media superior en el área metropolitana. Este estudio se
desarrolló bajo la perspectiva cuantitativa de tipo descriptivo, para el cual
se conformó una muestra de docentes de ambos sexos pertenecientes al
Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos (CECyT) del Instituto
Politécnico Nacional, y el Centro de Estudios Tecnológicos Industrial y de
Servicios (CETIS), a quienes se administró un total de 35 cuestionarios.

13
Los resultados revelan que el nivel de motivación y satisfacción
laboral indican que el punto de comparación es el más pequeño. En
cuanto a los elementos motivacionales para el contenido de la labor, el
69% de los docentes encuestados del Centro de Investigaciones
Científicas y Tecnológicas del Instituto Nacional de Tecnología tienen un
nivel "alto" de motivación. En el caso de CETIS, el 50% además se sitúa
en el nivel "alto". Lo preliminar muestra el cual la motivación intrínseca de
los docentes se ha fortalecido. Se puede decir que ambas escuelas
cuentan con trabajadores académicos que se enorgullecen de sus propias
instituciones, lo que potencia el sentido de pertenencia. Con esto se
concluye que no hay diferencias relevantes en cuanto las variables de
estudio de ambos centros de estudio.
Torres (2013), en su investigación “Análisis del clima laboral y
adaptación al cambio organizacional del personal adscrito al plan nacional
de vigilancia comunitaria por cuadrantes de la policía metropolitana de
Santiago de Cali”, presentada para optar el título de Maestro en Gerencia
del Talento Humano, en la Facultad de Humanidades de la Universidad
de Manizales (Colombia), tuvo como objetivo establecer el vínculo entre
las particularidades del clima laboral y el ajuste al cambio organizacional
en el Personal anexo al Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrantes (PNVCC) de la Policía Metropolitana de Santiago de Cali. El
estudio se compone dentro del enfoque empírico analítico, es una
investigación con metodología cuantitativa, descriptivo de poblaciones por
medio de encuestas con muestras probabilísticas, de corte transversal. A

14
fin de este estudio, se tomó una muestra de 247 funcionarios de la Policía
Metropolitana de Santiago de Cali, la cual está fraccionada en siete (7)
Distritos, distribuyéndose de la sucesiva manera: Hacia la recolección de
datos se manejó la encuesta constituida, instrumento el cual de acuerdo
con Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, (1997) citado en la investigación.
Se concluye que el 94% de la población de la investigación era de
sexo masculino, el 49% de los participantes tenía entre 26 y 32 años,
incesante de 25 años, lo que representa el 36%. En cuanto al estado civil,
el 55% son solteros, el 33% están casados, el 55% de los encuestados
posee al menos un hijo y el 45% son sujetos con 2 o más hijos. En
términos de jerarquía, el 79% concierne al nivel de base, el 13%
corresponde al nivel administrativo y el 8% pertenece al nivel oficial.
Finalmente, en términos de vida útil, el 43% tiene 6 años o más, el 36%
tiene entre 1 y 3 años y el 14% entre 4 y 6 años. Organizacional: Aunque
la tasa de aceptación es del 72,4% y la tasa de desacuerdo es del 27,6%,
se observan oportunidades de mejora en la unidad por insuficiencia de
recursos a fin de realizar el trabajo (TA/A 39,3% y TD/D 60,7%) a fin de
conseguir su perfecta operación, ni participar en la planificación de las
diligencias del servicio, y la tasa de participación es exactamente la
misma.
2.1.2. A nivel nacional
Bouverie & García (2017), llevaron a cabo un estudio en relación de la
“Motivación laboral y síndrome de burnout en el personal de la Escuela de
Aviación Civil del Perú, 2017”, tesis presentado en la Universidad San

15
Ignacio de Loyola para optar el grado profesional de Licenciatura. En
dicho estudio se propuso establecer el vínculo entre el nivel de motivación
laboral y el nivel del síndrome de burnout en el personal de la Escuela de
Aviación Civil del Perú 2017. Para tal efecto, este estudio se desarrolló
bajo la metodología cuantitativa de tipo descriptivo, no experimental y
correlacional, para lo cual se conformó una muestra de 74 participantes
de institución, con predominio del sexo masculino, a quienes de
administró dos instumentos: Maslach Burnout Inventory – General Survey
(MBI-GS) de Maslach y Jackson, (1996), y Revised Motivation at Work
Scale (R-MAWS; Gagné et al., 2010).
Los resultados muestran que en cotejo con otros tipos de motivación
(AM, RES, REM, RIN, RID), la motivación intrínseca se vincula
moderadamente con 3 elementos de burnout: agotamiento emocional,
cinismo o despersonalización, y logro personal; entre varias motivaciones,
la motivación intrínseca se encuentra el más significativo a fin de
contrarrestar los efectos del agotamiento. Entonces puede pensar en la
motivación intrínseca como la principal motivación el cual permite a los
empleados de EDACI reducir el agotamiento emocional.
Por su parte Castillo (2014) realizó otro estudio sobre el “Clima,
motivación intrínseca y satisfacción laboral en trabajadores de diferentes
niveles jerárquicos”, tesis presentada en la Pontificia Universidad Católica
del Perú para optar el título profesional de Licenciada. Este estudio tuvo
como finalidad de establecer el vínculo entre las variables clima
organizacional, motivación intrínseca y satisfacción laboral en empleados

16
de desiguales niveles escalonados de una empresa del sector privado en
el Perú. La metodología empleada en esta investigación fue cuantitativa
de tipo descriptivo correlacional, se contó con una muestra total de 100
participantes de una organización privada, quienes colaboraron en
responder a los sucesivos instrumentos; ficha de datos
sociodemográficos, escala de clima organizacional, de motivación laboral
y de satisfacción laboral.
Los resultados exponen que existe una correlación positiva
significativa entre las variables clima organizacional, motivación intrínseca
y satisfacción laboral (r (100) está entre 0.40 y 0.58, p <.01). En los
desiguales grupos de grados, también existen discrepancias
estadísticamente significativas entre las variables investigadas. Los
empleados que colocan puestos más altos en la organización tienen una
visión más favorable del clima organizacional, mayor motivación
intrínseca y satisfacción laboral (4,00, 5,74 y 4,47,
correspondientemente).
Chávez, Cigüeñas & Martensen (2016), con el tema “la Relación
entre los estilos de liderazgo y las actitudes ante el cambio organizacional
en una empresa de servicios”. Tesis para optar el grado de maestro,
presentado en la Universidad del Pacífico, Perú, tuvo como objetivo
establecer el grado del vínculo entre los estilos de liderazgo y las
cualidades ante el cambio organizacional de los empleados de una
empresa peruana del sector servicios, para lo cual contaron con un diseño
de estudio el cual mantiene que esta tesis es de diseño cuantitativa,

17
transversal y correlacional. La población estuvo compuesta por 193
participantes, quienes valoraron a 50 sujetos el cual colocan perspectivas
de autoridad quienes contestaron 2 instrumentos: el cuestionario
multifactorial de liderazgo (MLQ) y la escala de actitud ante la variación
con la cual valoraron su particular actitud ante el cambio organizacional,
para lo cual se empleó el instrumento de escala de Rabelo. Los
resultados de la investigación muestran que el estilo de liderazgo
dominante de la empresa es transformacional y la actitud dominante es la
aprobación.
Los resultados revelan que los estilos de liderazgo transformacional,
transaccional y correctivo se correlacionan de modo significativo,
moderado y positivo con la cualidad de aprobación de los cambios
organizacionales. En base a esto, hemos concluido que la actitud principal
en la organización es la actitud de aprobación ante el cambio
organizacional, seguida de la actitud de miedo al cambio, y finalmente la
actitud de cinismo, lo cual demuestra que es una empresa que ha una
tendencia propicia al cambio organizacional.
Otro estudio presentado por Rosales (2016), con el estudio
“Construyendo institucionalidad: cambio organizacional de la Oficina de
Coordinación Regional del Ministerio de Educación y reinstitucionalización
de la descentralización educativa: 2011 – 2014”. Tesis para optar el grado
de maestra, presentado por la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Perú, tuvo como objetivo conocer las efectos y causas el cual
atenuaron el cambio organizativo en la oficina de coordinación regional

18
del ministerio de educación, se empleó una metodología cualitativa, el
nivel de investigación es exploratorio y no experimental. La población de
estudio fueron no probabilísticas estás fueron percibida por
funcionarios/as y ex funcionarios/as públicos el cual trabajaban o
presentemente trabajan en la oficina de coordinación regional, de las
cuales crearon 21 entrevistas que brindaron un conocimiento más preciso
en relación del cambio organizacional de la oficina de coordinación
regional (OCR) y la reinstitucionalización de la concentración educativa.,
las técnicas que se manejaron a fin de este estudio estuvieron la de
acopio de datos y el análisis documental,
Con lo que se concluye que el cambio organizacional de OCR
significa el fortalecimiento del sistema en la descentralización de la
educación, si bien el cambio organizacional significa reinstitucionalización,
no está directamente relacionado, pues en otras situaciones y contextos
el cambio organizacional fortalece el marco institucional anticipadamente
establecido.
2.1.3. A nivel local
Zanabria, (2018) con el estudio “Relación entre clima organizacional y
actitud hacia el cambio del personal que labora en la Institución Educativa
N° 40048 Antonio José de Sucre - Yanahuara - Arequipa 2017”. (Tesis
grado Maestra). Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa.
Investigación que se encuadra en la gestión educativa. La gestión
educativa es una disciplina que interactúa con la teoría, la política y la
práctica; esto consiente la generación y soporte de métodos de cambio,

19
los participantes de estos procesos son personas que toman decisiones
transformacionales basadas en el mismo comportamiento de gestión; en
este sentido, actitudes para el cambio. Es significativo ya que solicita
personas que tengan la disposición de cooperar con las metas y objetivos
planteados por su organización, en este caso el clima organizacional es
muy significativo y puede haber un ambiente humano positivo en la
organización. Esta investigación se desarrolla en un paradigma positivista,
utilizando métodos cuantitativos, niveles de aplicación y tipos
relacionados para probar si existe una relación entre el clima institucional
y las actitudes al cambio, manejando técnicas de encuestas para
recolectar información a través de cuestionarios de aplicación. Escriba
una escala de rango como herramienta.
La conclusión es que el clima organizacional y las actitudes ante
cambios en el personal el cual trabaja en la institución educativa N °
40048 Antonio José De Sucre-Yanahuara-Arequipa 2017 muestran un
vínculo positivo y directo, y tienen un valor de Pearson r = 0.671.
Tejada (2017), con el estudio “El clima organizacional y las relaciones
interpersonales en el personal docente de la Institución Educativa Mateo
Pumaccahua Chihuantito de Pongobamba distrito de chinchero
Urubamba, Cusco – 2016”. (Tesis grado Maestra). Universidad Nacional
de San Agustín – Arequipa. Tuvo como objetivo general establecer el
grado de vínculo entre clima organizacional y las vínculos interpersonales
de los Docente de la Institución Educativa. El método de investigación es
un método científico, un tipo de investigación descriptiva relacionada con

20
diseño no experimental, la muestra se considera no probabilística y está
conformada por 38 catedráticos del distrito Mateo Pumaccahua
Chihuantito de Pongobamba, la institución educativa nacional de
Urubamba, Cusco Chinchero La tecnología utilizada es una encuesta de
dos variables, y su herramienta es un cuestionario, el cual es verificado
por los estándares de los jueces o expertos de Arequipa, y la confiabilidad
de la herramienta es verificada por alfa de Crombach. Los datos
obtenidos se organizan y procesan en forma de tablas y gráficos Para la
prueba de hipótesis se utiliza el programa Excel para realizar la
correlación de Pearson. A la vista de los resultados obtenidos por el
coeficiente de correlación de Pearson (correlación positiva), aceptando la
hipótesis alternativa, existe una relación entre el ambiente organizacional
y la relación interpersonal de la institución educativa Mateo Pumaccahua
Chihuantito de Pongobamba en Chinchero Urubamba Distrito, Cusco, que
es relacionado con el rp y original de .860 ** Se refuta el supuesto.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. Motivación laboral
Sum (2015) citado en Cubas, (2016, p. 19) afirma que el impulso de una
persona es causado por estímulos externos o internos. La forma de
motivar a las personas no es la misma para todos, depende de sus
necesidades, distinciones, creencias, valores y muchas otras
particularidades el cual inciden en la satisfacción laboral. El proceso de

21
motivación comienza con la caracterización de los requerimientos de un
sujeto, sus molestias y problemas, y su comportamiento.
Tejedor (2014) la motivación es el comportamiento que se muestra
cuando una persona pretende conseguir una meta. En otras palabras, los
empleados motivados tendrán un elevado rendimiento y se esforzarán por
lograr sus metas a toda costa, por las metas el cual tiene una
organización, las tratan como propias. La motivación de cada colaborador
es diferente, es decir, la recompensa puede motivar a un colaborador, y el
reconocimiento puede motivar a otro colaborador, por eso para determinar
los 25 factores que motivan a una persona debemos considerar las
distintas características que lo motivan. Te dan ganas de alcanzar
plenamente tus objetivos.
La motivación siempre ha sido un campo significativo y perdurable
en el área de la psicología porque es el núcleo de la biología personal, la
cognición y la regulación social.
Desde el enfoque de la administración, Boada, Tous, Ester y Vigil,
(1998) expresa que:
"Es la capacidad que tienen organizaciones para mantener el estímulo
positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realizan
para llevar a cabo sus objetivos planificados en pro de su productividad y
rentabilidad. Y se puede definir como el nivel de esfuerzo que las personas
están dispuestos a realizar en su trabajo” (p.79)

22
La motivación es lo más importante para todas las personas que
desempeñan un papel, como profesores, proveedores de salud, padres,
etc. Anima a los demás a actuar, se puede decir que la motivación incluye
todo lo relacionado con la energía, la orientación, la perseverancia y el
propósito; en cuanto a la composición de la aceleración y la intención,
esto significa que los sujetos actúan en diversas situaciones en función de
los conocimientos y las diferentes influencias que han logrado en un
determinado período de su vida.
Hay varios tipos de motivaciones, todas las cuales tienen efectos
específicos sobre el aprendizaje, el desempeño, la experiencia personal y
la felicidad (Bouverie & García, 2017, p. 5).
García (2011), sostiene que la palabra motivación procede del latín
"motus". En el campo de la psicología, esencialmente en la psicología
experimental, se define como la regulación interna, enérgica y directa de
la conducta, que no se puede observar, pero del análisis de los datos de
la investigación experimental es un concepto hipotético, lo cual enuncia
necesariamente esta estipulación.
Newstrom (2011) Señale que la motivación laboral es la fuerza
necesaria para el cual los empleados logren objetivos o metas, pero la
motivación es causada por diversos factores internos o externos a la
organización. Los empleados poseen diversas preferencias por los 3
factores de la motivación, es decir, la orientación y la perspectiva del
comportamiento, el grado de persistencia y esfuerzo del comportamiento.

23
También, Furnham, (2011) Significa que las personas trabajan por
diferentes motivos, el más importante de los cuales es su propio
crecimiento, remuneración, desempeño laboral y reconocimiento.
Esta persona decide brindar sus servicios por las recompensas el cual
la organización le consigue brindar, en el desarrollo vivirá diferentes
eventos que lo motivarán o no motivarán.
2.2.1.1. Dimensiones de motivación laboral
La motivación laboral compone el éxito de cualquier empresa y hace que
los trabajadores sientan que sus objetivos son coherentes con sus
particulares objetivos propios, competentes de satisfacer sus
requerimientos y satisfacer sus perspectivas. Sin embargo, debe
entenderse que la definición de motivación varía de persona a persona,
así como de elementos culturales y sociales. Los aspectos o dimensiones
son:
a. Condiciones motivacionales Internas
Toro (1985), citado por García (2011), Se componen de condiciones
personales internas de naturaleza emocional, lo que permite a las
personas proceder sentimientos de agrado o disgusto de su práctica con
individuos o eventos externos determinados.
Comprende aspecto específicos que son:
‫־‬ Logro. Se manifiesta a través de conductas caracterizadas por
inventar, crear o hacer cosas extraordinarias, alcanzar un cierto nivel

24
de excelencia, superar a otros y buscar metas o resultados a mediano
y largo plazo. Cuando el problema de una tarea o actividad es
demasiado alta o demasiado baja, generalmente no muestra acción
sobre el logro. Las tareas moderadamente difíciles parecen ser
mejores para inspirar comportamientos colocados al cumplimiento.
‫־‬ Poder. Se declara por medio de deseos y labores que buscan
dominar, controlar o influir, no solo a individuos o grupos, sino además
a los medios que consientan obtener o conservar el control, como
puestos de mando, dominio en los medios de comunicación e
incentivos o recompensas.
‫־‬ Afiliación. Se declara como la expresión de la intención o la
realización de una conducta, con el objetivo de obtener o mantener
una relación emocional satisfactoria con los demás, en la que la
calidez de la relación juega un rol muy significativo.
‫־‬ Auto-realización. Se declara como una expresión de deseo o
actividad, que permite utilizar los conocimientos y habilidades
particulares en el trabajo y mejorar estas habilidades y conocimientos.
‫־‬ Reconocimiento. Se manifiesta expresando deseos o realizando
actividades destinadas a llamar la atención de los demás y aceptando
la admiración por el statu quo, el comportamiento, el conocimiento o la
capacidad de una persona.
b. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el
trabajo
25
Toro (1985), citado por García (2011), No todo el mundo elige la misma
forma de que le paguen por el trabajo.
‫־‬ Dedicación a la tarea. Contiene un patrón de comportamiento
caracterizado por el tiempo, la energía y la iniciativa para trabajar, o el
deseo de mostrar compromiso y calidad, o de obtener algún beneficio
importante del hecho de realizar el trabajo. Se trata del propósito de
servir las tareas, medios, recursos y condiciones particulares el cual
posee la persona.
‫־‬ Aceptación de la autoridad. Demuestra patrones de comportamiento
de obediencia, aprobación y aceptación, incluidas las personas que
están empoderadas en la organización y las decisiones y acciones de
estas personas. El comportamiento se rige por la decisión de una
persona u organización con mando formal.
‫־‬ Aceptación de normas y valores. Los patrones de comportamiento
que hacen que las verdaderas creencias, normas o valores sean
distinguidos hacia el funcionamiento y persistencia de la organización,
como impedir cosas el cual puedan causar daño al trabajo o la
empresa, y desempeñar con sus políticas y normas, ayudarán a lograr
sus objetivos.
‫־‬ Requisición. El patrón de comportamiento que busca conseguir las
recompensas anheladas, por medio de la persuasión, la comparación
o las solicitudes personales y directas, influye directamente en quienes

26
pueden ser recompensados. Solicite directamente la compensación
requerida.
‫־‬ Expectación. Frente al diseño de la empresa o la decisión autorizada,
exhibe expectativas, confianza y comportamiento pasivo. Las
recompensas esperadas se otorgan en función de la iniciativa y la
amabilidad del empleador, más que en el mérito personal.
c. Condiciones motivacionales externas
Toro (1985), citado por García (2011), Son factores que generan interés
por el trabajo y refuerzan la forma de comportamiento orientada a la
obtención de trabajo.
‫־‬ Supervisión. El valor atribuido por un individuo a su consideración,
aprobación o comportamiento de retroalimentación de un
representante autorizado de la organización.
‫־‬ Grupo de trabajo. Condiciones de trabajo social que brinden a las
personas la posibilidad de contactar con los demás, participar en la
acción colectiva, compartir y aprender de los demás. Valoración
personal de este tipo de situaciones.
‫־‬ Contenido del trabajo. Los contextos inherentes a la labor consiguen
brindar a los sujetos el cual lo realizan diversos grados de autonomía,
diversidad, información en relación de su contribución al producto o

27
proceso, y el suceso de producción global del producto. La evaluación
de la persona de tales situaciones.
‫־‬ Salario. Condiciones de compensación económica relacionadas con
el desempeño laboral. Según su grado y forma, este tipo de
remuneración puede compensar a las personas por su esfuerzo,
prestigio y garantía de que consiguen satisfacer sus requerimientos
particulares y familiares. La valoración de la compensación
económica por parte de la persona.
‫־‬ Promoción. El trabajo permite sus perspectivas y posibilidades de
movilidad ascendente o jerárquica diferente al entorno organizacional.
De esta posibilidad se pueden derivar predicciones personales de
progreso, prestigio y mayor responsabilidad. Esta persona atribuyó el
valor de la promoción.
2.2.1.2. Fundamento teórico de la Motivación según Vroom
Quien señaló que los sujetos altamente motivadas son aquellas que creen
que ciertos objetivos o incentivos son valiosos para ellos, y creen
subjetivamente que la posibilidad de lograr estos objetivos es alta. El
modelo asume que las deliberaciones que hace un sujeto en varias
acciones están directamente concernientes con los eventos que esperan
ser ejecutados.
Esta definición se transforma en un modelo matemático, que nos dice
que la intensidad de la motivación de un sujeto en un contexto dada es
igual al producto del valor del sujeto asignado a la recompensa y sus

28
posibles expectativas. De acuerdo con esta teoría, la motivación depende
de 3 elementos:
‫־‬ Valencia, que es la tendencia y la distinción lo cual se posee para
recibir una recompensa.
‫־‬ Expectativa, que es el vínculo entre el esfuerzo ejecutado y el
rendimiento conseguido en la ejecución de una labor.
‫־‬ Medios, que es la estimación lo cual tiene un sujeto en relación de la
elaboración de una distinción, es decir, el vínculo existente entre el
rendimiento y la recompensa o resultado (Vroom, 1964).
En 1968, Lyman Porter y Edward Lawler propusieron un modelo
basado en la teoría de Vroom (1964), reiterando la definición de que el
esfuerzo de un individuo depende de la distribución de la persona. El valor
de la recompensa y el grado en que la persona percibe su los esfuerzos
resultarán en su recompensa. Sin embargo, ambos autores coinciden en
que los esfuerzos de implementación no siempre conducen a un buen
rendimiento. Por un lado, el vínculo entre expectativas y valencia, por otro
lado, el vínculo entre esfuerzo y rendimiento, es más complicada de lo
que sugiere el modelo de Vroom (Porte et al, 2003).
2.2.1.3. Factores que favorecen la motivación laboral
La primera es enfatizar que el comportamiento humano está diseñado
para lograr ciertas metas con el fin de comprender mejor los factores que
conducen a la motivación laboral; es decir, los empleados motivados

29
harán todo lo posible para lograr las metas de la empresa, porque las
metas comerciales se convertirán en su parte de las propias metas
(García, 2012, p. 6).
Las motivaciones son muy diversas y hay tantos motivos como
personas o situaciones específicas. Las motivaciones de los trabajadores
pueden ir desde la obtención de una compensación económica para
satisfacer sus requerimientos básicos y los que consigan ser
responsables, hasta la búsqueda de reconocimiento y prestigio social
(García, 2012, p. 6)
Además, a medida que los trabajadores satisfagan sus requerimientos
y pretensiones, los incentivos para los empleados se desarrollarán con el
tiempo. (García, 2012, p. 6)
Para motivar a los trabajadores, estos deben considerar sus
características personales, como sus valores, nivel cultural, condiciones
económicas de su entorno de vida, o metas u objetivos que estén
interesados en alcanzar a través del desarrollo laboral. (García, 2012, p.
6)
Evidentemente, los objetivos de los empleados de los estados
desarrollados son completamente diversos de los de los empleados de los
estados en desarrollo. (García, 2012, p. 6)
La personalidad y las requerimientos de los empleados son los
trascendentales elementos que los empresarios y directivos deben

30
evaluar a fin de asegurar el entusiasmo de los empleados. (García, 2012,
p. 6)
Podemos señalar que para los empleados, las principales fuentes de
motivación externa son las sucesivas (García, 2012, p. 7):
‫־‬ Retribución económica. Aunque a veces, a medida que mejora la
situación económica de un trabajador, su énfasis en el dinero
comienza a declinar. Por tanto, podemos decir que el dinero no motiva
a los trabajadores que satisfacen necesidades básicas o primarias y a
los que necesitan satisfacerlas de la misma forma.
‫־‬ Reconocimiento dentro de la empresa. El reconocimiento continuo de
los trabajadores puede que ya no tenga un efecto motivador y el
reconocimiento debe ser proporcional al trabajo que se está
desarrollando.
‫־‬ Responsable del trabajo. Debe corresponder a la formación y
habilidades que posean los trabajadores.
‫־‬ Reconocimiento social. El progreso de una labor es valorado y
reconocido por la población, que es una importante fuente de poder y,
a veces, incluso una fuente de poder mejor que el dinero.
Otros factores relevantes de motivación en el trabajo son los
propuestos por Lagos, (2015, p. 17).

31
- Capacitación: Programas de capacitación internos y externos el cual
gestiona la empresa con el objetivo de brindar mejores herramientas a
sus equipos de labor.
- La relación entre formación y superiores: Estos vínculos deben
realizarse de la mejor manera, buscando un diálogo equilibrado, que
permita a los empleados expresar sus opiniones, sugerencias e ideas,
que contribuirán directa o indirectamente a la realización de los
objetivos de la empresa.
- Oportunidades de promoción y ascenso: Es importante que los
empleados puedan alcanzar sus metas y expectativas dentro de la
empresa, existe un plan de carrera que les permite crecer personal y
profesionalmente en la empresa.
- Retos profesionales: la existencia de retos profesionales origina la
innovación de la empresa, los empleados pueden crecer en sus
puestos y su trabajo está lleno de vitalidad.
- Entorno de trabajo: Un entorno atractivo que permita a los
trabajadores trabajar con libertad y seguridad en el entorno de trabajo
es fundamental para los empleados. Además, su labor los produjo y
les permitió compartir su experiencia.
- Reconocimiento de sus logros: Los colaboradores buscan
reconocimiento y atención por el trabajo efectivo, motivarlos a seguir

32
buscando mejores resultados y motivarlos a alcanzar las metas
establecidas y aumentar la producción de la empresa.
- Coordinación de la vida laboral y familiar: Lograr un equilibrio entre la
vida laboral y personal de los empleados conducirá a una mayor
productividad, mejores resultados, mayor desempeño de la empresa,
mejor calidad de vida y mayor compromiso de los trabajadores.
- Beneficios familiares o personales: asistenciales, guardería, idiomas,
cupones de alimentos, vales de transporte, entre otros.
- Sinergias: Una fuerza laboral interconectada puede aumentar la
productividad y la participación.
2.2.1.4. Importancia de la motivación laboral
Lo que se debe enfatizar es que la investigación relacionada con la
motivación laboral en el entorno de una organización muestra el cual la
compensación de los trabajadores debe ser consistente con sus
expectativas laborales y permanecer estable a lo largo del tiempo, por lo
que las organizaciones deben tener esto en cuenta (Castillo, 2014,p. 10).
El futuro de la organización y el potencial de los empleados están
entrelazados, el destino está conectado. Una empresa solo puede ser el
mejor yo, porque las personas que la dirigen se esfuerzan por ser el mejor
yo. La empresa podrá desarrollar el potencial de su CEO, equipo ejecutivo
y gerentes y empleados como sujetos.

33
El inconveniente es que la generalidad de los sujetos en el lugar de
labor hoy en día está muy desmotivadas e irresponsables. Nada puede
afectar más la moral, la eficacia, la productividad, el crecimiento
razonable, la lealtad del cliente y la rentabilidad que la carencia de
compromiso y motivación. Han pasado casi 40 años desde que Peter
Drucker observó los errores y falacias más graves en el sistema contable:
En el balance, las personas aparecen en la columna de pasivos.
Las máquinas y las computadoras se consideran activos y el personal
se considera pasivo. Por supuesto, la situación es que los sujetos
adecuadas son el activo más significativo de una organización. Quizás
esta verdad haya sido reconocida en teoría, pero en la forma de gestionar
la organización, de hecho, no se ha penetrado del todo en la forma de
tratar a los individuos que trabajan en la organización. Incluso si desea
involucrar a los empleados que trabajan o trabajan para la empresa, en la
mayoría de los casos, parece que no ha encontrado un método práctico,
eficaz y de fácil acceso.
En el pasado, las empresas pertenecían en precio, cantidad, calidad,
servicio al cliente, liderazgo de producto y excelencia operativa. En las
próximas décadas surgirá una nueva batalla empresarial: la batalla de los
talentos (Enríquez, 2014, p. 36-37)
2.2.2. Cambio organizacional
Coronilla & Del Castillo (2007) citado por Rosales (2016), refiere que el
cambio organizacional se entiende como un proceso de planificación,

34
basado en aquellas actividades y procedimientos que se realizan
conscientemente y pueden ser dirigidos y controlados. (p.18)
Ángeles (2010), indica que el cambio organizacional brota como un
requerimiento de ajuste de la organización con su medio. (p.36)
Para Davis (2003), citada por Ángeles (2010), refiere que los cambios
organizacionales representan cambios en el medio de trabajo que afectan
la permanencia de la organización (p.36)
Chiavenato (1995), citado por Chávez, Cigüeñas & Martensen
(2016), sostiene que el cambio se entiende como el proceso mediante el
cual una organización busca mejorar la eficiencia a través de cambios en
la estructura organizacional y el comportamiento.
Montealegre, Calderón (2007) & Motta (2001), citado por Chávez,
Cigüeñas & Martensen (2016), indica que el cambio organizacional se
puede estudiar desde diferentes perspectivas: cultura organizacional,
estrategia, política, estructura, aspectos técnicos y comportamiento
humano, porque sus acciones determinan su admisión o refutación.
Barroso & Delgado (2000) citado por Chávez, Cigüeñas & Martensen
(2016), refiere que el cambio organizacional se considera un cambio en la
forma de trabajar, dominan los recursos humanos y las personas
realmente necesitan aceptarlo.
Según Rivera, (2013) expresa respecto a los cambios en la
organización que:
35
“Los cambios constantes y frecuentes en las organizaciones son asunto de
todos los días. Los ambientes y condiciones que años atrás permanecían
estables, ahora evolucionan cotidianamente provocando con ello cambios
importantes en diversos ámbitos de la vida del ser humano. Por el lado de las
organizaciones, estos cambios se ven reflejados en las constantes
transiciones de formas de administrar los procesos, las estructuras, las
funciones, los procedimientos, los recursos e incluso las exigencias de los
clientes. Los esquemas estables y constantes ahora son, por exigencias del
mercado y por la disponibilidad de recursos, dinámicos y flexibles”, (p. 93).
Como proceso de generación dentro de una organización, el cambio
significa un replanteamiento completo de cómo analizar los conceptos en
la teoría, la práctica y el método. (Rivera, 2013)
El concepto de cambio organizacional y la naturaleza del concepto
son dinámicos, lo que significa que con el tiempo se irá modificando en
función de los momentos históricos analizados y el entorno organizacional
imperante en ese momento (Rivera, 2013). En una era de cambio,
mantener las mismas ideas rígidas puede conducir a la desaparición,
desaparición o desaparición de la organización. Desde este enfoque, el
cambio organizacional juega un rol esencial en la existencia
(permanencia) y progreso de la organización.
El cambio constante del status quo significa adoptar y adaptarse a
nuevas formas y modelos que consientan el desarrollo de la organización.
La variación en la organización es un proceso inmerso en ella, por lo que

36
es sensato señalar que cuando se trata de cambio organizacional, el
enfoque de procesos puede verse como una vidriera teórica que puede
analizar en su totalidad una situación específica.
2.2.2.1. Dimensiones del cambio organizacional
Los aspectos o dimensiones son:
a. Adaptabilidad. Estar dispuesto a trabajar y promover la integración de
la tecnología y los nuevos conocimientos significa rotación laboral,
cercanía o similitud entre las tareas de producción y auto-modificación
para llevarse bien con el exterior en armonía (Novoa, 2000)
b. Liderazgo. Pertenece a la capacidad de concebir el futuro de la
organización en el lugar de labor y mantener el proceso de variación
requerido por ellos. La capacidad de conservar la tensión creativa, la
energía que los sujetos generan cuando concretan su visión (Senge,
1999).
c. Participación. Interés de los sujetos en actividades y decisiones
determinadas el cual se requieren para participar en el proceso de
cambio y afectarlas. Implica hacer sugerencias, ofrecer soluciones
alternativas a las soluciones y suele ser proactivo (Chiavenato, 2004)
d. Comunicación. En el proceso de transmisión de información
bidireccional, cada miembro de la organización puede expresar
libremente sus conocimientos e ideas públicamente (Chiavenato,
2004)
37
e. Trabajo en equipo. El nivel de trabajo en equipo que consiente
actividades y discusión e integración de ideas, opiniones y
conocimientos para promover la adopción del cambio a través de la
toma de decisiones unida (Chiavenato, 2002)
f. Aceptación. Las personas aceptan o rechazan la fuerza motriz y el
obstáculo de las razones del cambio organizacional; esto producirá
apertura y el deseo de comprender y examinar nuevos caminos
(Acosta, 2002) o producirá un sentimiento de resignación por la
práctica del cambio, que es un inevitable Castigo En este caso, un alto
grado de autocrítica, autoevaluación y delegación de responsabilidad
al agente rector son pruebas, un proceso de variación (Novoa, 2000).
g. Conocimiento de la organización. Para que el plan de cambio tenga
éxito, los empleados deben comprender dos hechos clave sobre su
organización. El primero corresponde al puesto que ocupa la empresa
en el mercado por sus procesos y métodos de trabajo actuales. El
segundo es comprender qué persigue la organización en la variación y
qué rol deben desempeñar las personas para contribuir al logro de la
meta (Chiavenato, 2004).
h. Cultura de cambio. La forma de hacer las cosas en una organización
(valores, significados, hábitos) es el modelo hipotético básico
inventado, descubierto o desarrollado por un determinado grupo ante
adaptaciones externas y cambios o problemas que se integran con
nuevos elementos o tendencias, y enseña nuevos miembros Es eficaz

38
y eficaz como la forma correcta de percibir, sentir y pensar estos
cambios (Amstrong, 1991).
2.2.2.2. Teoría y enfoque del cambio organizacional
Según Robbins, Judge, (2009, p. 225) organiza las diversas teorías y
enfoque a fin de administrar una variación organizacional: el modelo de 3
etapas clásico de Lewin hacia el desarrollo del cambio, el plan de 8
etapas de Kotter, el estudio de la acción, y el desarrollo organizacional,
así se tiene:
a. Modelo de tres etapas de Lewin Kurt. Lewin cree que la
transformación exitosa de una organización debe seguir una ruta de 3
fases: descongelar el statu quo, pasar al estado final deseado y
congelar los nuevos cambios para hacerlos permanentes.
 Deshielo. Cambio a fin de superar la presión de la resistencia
personal y la conformidad del grupo.
 Movimiento. El proceso de variación que transforma a la
organización del status quo al estado final ansiado.
 Congelamiento. Garantizar la intervención del cambio equilibrando
las fuerzas el cual promueven y limitan el cambio.
b. El plan de ocho etapas de Kotter. Para ello, Kotter inicio por hacer
una lista de las fallas habituales en el proceso de cambio, estos
incluyen la capacidad de establecer un sentido de exigencia para las
necesidades de cambio, en lugar de construir una alianza para

39
gestionar el proceso de cambio, carecer de una visión hacia el cambio
y comunicarlo de modo efectivo, sin excluir las dificultades el cual
pueden obstaculizar la realización de la visión, en lugar de proponer
Metas alcanzables a corto plazo, prematuramente La tendencia a
declarar la victoria, y el cambio que no ancla la cultura organizacional.
Posteriormente, Kotter estableció 8 etapas sucesivas a fin de
prevalecer estos problemas.
 Cree un sentido de urgencia creando una razón convincente para
explicar por qué es necesario el cambio.
 Forme una alianza fuerte que pueda liderar el cambio.
 Crear una nueva visión a fin de impulsar el cambio y estrategias
para conseguir esta visión.
 Notificar la visión a toda la organización.
 Autorizar a otros a actuar de acuerdo con la visión de excluir las
barreras la variación e invitar a soluciones creativas a los riesgos y
a los problemas.
 El plan crea y recompensa la "victoria" a corto plazo que impulsa a
la organización a realizar la nueva visión.
 Consolide las mejoras, reevalúe los cambios y realice los ajustes
requeridos en los nuevos procedimientos.

40
 Refuerce el cambio demostrando la relación entre los nuevos
comportamientos y el éxito organizacional.
c. Investigación de la acción. La investigación de acción se refiere al
proceso de cambiar el plan de acción asentado en la adquisición
sistemática de datos y luego elegir el plan de acción en base a la
situación indicada por el análisis de datos. Su calidad reside en que
suministra un método científico a fin de gestionar los cambios de
planes. La investigación-acción incluye 5 etapas (Robbins, Judge,
2009, p. 628):
 Diagnóstico. Es el involucramiento recóndito en los fines de
variación, implica la comprensión de la situación de cambio; es la
síntesis de diversos cuestionamientos inmersos.
Incluye el involucramiento activo de los miembros, en la intrepidez
de cuál es el inconveniente, en la colaboración a fin de fundar una
resolución.
 Análisis. Es el proceso de identificación de las relaciones de los
aspectos de cambio, y se establece inquietudes primarias, áreas
inciertas y labores posibles.
 Retroalimentación. Es dar cuenta del diagnóstico y del análisis
realizado, todo ello requiere que se comparta con los miembros de
la organización.
41
Asimismo, con la asistencia del agente hacia la variación,
desenvuelven procedimientos de acción a fin de elaborar cualquier
variación necesaria.
 Acción. Es la movilización del ejercicio, el agente de la variación
ejecuta labores determinadas a fin de corregir los problemas que se
identificaron.
 Evaluación. Es dar cuenta de los detalles del estudio de acción son
la evaluación de la efectividad del plan de acción. Utilizando los
datos recopilados inicialmente como parámetros, las variaciones
posteriores se pueden evaluar y comparar.
2.2.2.3. Tipos de cambio organizacional
El cambio organizacional consigue ser Krieger (2001), citado por Chávez,
Cigüeñas & Martensen (2016).
- Reactivo o no planeado. Como contestación a un acoplamiento
externo o interno determinado.
- Anticipatorio o planeado. Intenta predecir el contexto dentro del
entorno u organización. Su objetivo es ajustar la organización
externamente para adaptarse a las condiciones, oportunidades y
desafíos futuros, y superar las debilidades internas, o aprovechar
mejor sus fortalezas frente al medio ambiente o los desafíos
ambientales.
42
Lo cierto es que para que se todo tipo de cambio se tiene que contar con
actitud. Al respecto la variación significa más brío, representa salirse de la
área cómoda y someter la desidia lo cual se asigna con las maneras
adaptadas de especular y de forjar. La salida de la zona de confort ocasiona
un impacto positivo en los individuos ya que los dota de actitudes optimistas
y de avance.
Según Andrade, (2001), citado en Chalchi, Novelo, Estrada & Pacheco,
(2005):
“La actitud hacia el cambio es el grado en que la gente está dispuesta a
aceptar que los nuevos tiempos demandan nuevas soluciones, a
contemplar alternativas diferentes, a buscar otros caminos y formas de
hacer las cosas, a aprender (considerando que el aprendizaje no es la mera
acumulación de información, sino la modificación de conductas), a trabajar
en condiciones de incertidumbre, o estar al tanto de lo que sucede en el
entorno de la organización y de la propia área de especialidad, a mejorar
constantemente los productos, servicios y procesos” (p. 5).
Las cualidades no pueden ser absolutamente positivas o negativas,
esto es debido a que están compuestas de matices que les otorga un
carácter variable.
2.3. Importancia del Cambio Organizacional
El entorno en el que las organizaciones empresariales actuales están
cambiando es tan rápido que deben adaptarse a este entorno,
arriesgándose a sucumbir y desaparecer del mercado. Cuando hablamos

43
de medio ambiente, no solo nos referimos a la política, la economía, la
sociedad, la cultura, la tecnología, la ciencia o la administración, sino (lo
más importante) las expectativas de las personas que trabajan en la
organización. Por tanto, podemos decir que son muchos los factores que
afectan a una organización de una forma u otra, provocando su necesidad
de cambio. Estos impulsores del cambio pueden provenir de dentro o
fuera de la organización.
Las fuerzas externas de la variación tienen una gran influencia en los
cambios organizativos porque la dirección tiene poco control sobre ellos y,
a menudo, son muy numerosos. Sin embargo, si una organización quiere
sobrevivir, debe confiar e interactuar con el entorno externo, porque sus
recursos financieros, humanos y materiales, así como los clientes,
productos y servicios que posee, se obtienen del exterior.
Por tanto, aunque el cambio organizacional es inducido por cambios
en variables externas en la mayoría de los casos, no debemos olvidar que
asimismo consigue ser impulsado por fuerzas dentro de la propia
organización, como cambios en los objetivos organizacionales, empresas,
políticas administrativas y actitudes de los empleados.
La fuerza interna y la fuerza externa no actúan de manera aislada,
sino que están conectadas entre sí. Por tanto, cualquier proceso de esta
naturaleza es complejo, caótico y considerablemente caótico.
Cuando estas fuerzas surgen, las organizaciones pueden optar por
analizarlas o ignorarlas, reaccionar e implementar cambios en ellas y

44
sobrevivir. El resultado de ignorar la variación y preservar las formas
tradicionales de hacer las cosas y pensar conduce al estancamiento, el
declive y el fracaso. Por tanto, es necesario afrontar el reto del cambio de
forma eficaz, incluso por un motivo: la supervivencia.

45
CAPÍTULO III
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método general utilizado es científico, utiliza pasos sistemáticos para
aclarar la relación entre los hechos de la investigación (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010, p. 101).
Asimismo, se aplica el método empírico lo cual narra las particularidades
del estudio de la investigación, el método Inductivo – Deductivo ya que
muestra la sucesión lógica en el estudio del inconveniente, el método
Analítico lo cual consintió estudiar la situación, el método estadístico hacia
el procesamiento de los datos.

46
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
3.2.1. Tipo
De acuerdo con la tipología de la investigación, la actual investigación es:
Encuesta transversal, ya que consiente intervenir en momentos
puntuales para recoger información sobre la situación del problema.
Esta es una encuesta de correlación porque las variables de
investigación están correlacionadas para determinar el alcance de la
relación entre las dos.
Es una investigación cuantitativa porque utiliza datos numéricos
para analizar los resultados, mientras que la investigación cualitativa lo es
porque estudia las características, la naturaleza y la naturaleza de los
hechos de la investigación.
Esta es una encuesta de campo ya que la recolección de datos se
realiza en la misma situación utilizando la fuente principal.
3.2.2. Nivel
Los niveles de estudio describen la profundidad de examen y el nivel
de conocimiento el cual se posee en relación del tema lo cual se
investiga, la presente investigación es de nivel correlacional.
El diseño de investigación es correlacional:

47
Donde:
M = Muestra.
0x = Variable 1
0y = Variable 2.
r = Relación de las variables de estudio.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1. Ubicación geográfica
La investigación se efectúa en la ciudad de Arequipa en la en la Institución
Educativa Independencia Americana.
3.3.2. Población de estudio
La población está establecida por personal lo cual trabaja en la Institución
Educativa Independencia Americana - Arequipa.
Cuadro 2. Población de estudio
Total
Directivos 9
Docentes 71
Personal administrativo 18
TOTAL 98
Fuente: Registro de planilla

48
3.3.3. Grupo de estudio
Se considera a todo el personal que trabaja en la Institución Educativa
Independencia Americana - Arequipa
Cuadro 3
Grupo de estudio
Total
Personal que labora en la Institución 98
Educativa Independencia Americana
TOTAL 98
Fuente: Registro de planilla
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.4.1. Técnicas de la investigación
Se aplicó la técnica de la encuesta.
3.4.2. Instrumentos de la investigación:
Los instrumentos utilizados, son:
Para la medición de motivación laboral, se tomó el instrumento propuesto
adaptado a diferentes estudios, denominado cuestionario de motivación
para el trabajador, que constituye de 15 ítems y el cual, ya ha sido
validado seriamente por medio de desiguales publicaciones ejecutadas por
el mismo autor.
49
Para la medición de cambio organizacional, se tomó el instrumento
propuesto por García & Forero (2010), lo cual está compuesto por 9
variables principales, el instrumento aplicado fue el instrumento de
medición de cambio.
3.5. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIÓN
Los instrumentos manejados, muestra la validez conveniente.
3.5.1. Validez del instrumento
La validez es una cualidad que puede garantizar los resultados obtenidos de
la investigación y mantener la legitimidad de las proposiciones o ítems que
constituyen la herramienta.
Los instrumento están validados por los autores de los mismos.
3.5.2. Confiabilidad del instrumento
La escala valorativa de motivación laboral presenta la garantía de
confiabilidad ya que se sometieron a la evaluación de consistencia interna
con Alfa de Cronbach, que resultó positiva.
La Escala de Evaluación de Cambio Organizacional, basada en los
datos obtenidos, midió la confiabilidad de la prueba general y encontró un
alfa de Cronbach de 0.927. De manera similar, si se elimina un elemento y
no se encuentra ningún elemento que modifique significativamente el valor
alfa, verifique los resultados de confiabilidad. Esto demuestra que la prueba

50
tiene una alta consistencia interna y nos permite utilizar los datos obtenidos
a través de ella.
3.6. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Para la contratación de la hipótesis, se realizará estadística descriptiva
para verificar el nivel de variabilidad o índice de cada variable bajo
investigación para determinar el nivel más alto.

51
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Se muestra los resultados del estudio de acuerdo con los objetivos de la
misma.
52
4.1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS
4.1.1. Resultados de motivación laboral
Dimensión: Condiciones motivacionales Internas
Tabla 1
Condiciones motivacionales Internas (parte 1)
Total
Indicador Índices f° %
f° %
Logro Siempre o casi siempre (ScS) 45 46 98 100
A veces (Av) 52 53
Nunca o casi nunca (CN) 1 1
Poder Siempre o casi siempre (ScS) 41 42 98 100
A veces (Av) 50 51
Afiliación Siempre o casi siempre (ScS) 47 48 98 100
A veces (Av) 37 38
Fuente: base de datos

53
Gráfico 1
60%
53%
51%
50% 46% 48%
42%
40% 38%
30%
20%
14%
10% 7%
1%
0%
ScS Av CnN ScS Av CnN ScS Av CnN
Logro Poder Afiliación
Fuente: Tabla 1
Interpretación
En la tabla y gráfico 1 concerniente a las condiciones motivacionales internas
en la motivación laboral. 98 encuestados del personal el cual labora en la I.E.
el cual representa el 100%, se observa, al indicador logro, se tiene el 46% en
siempre o casi siempre; 53% en a veces; y 1% en nunca o casi nunca; al
indicador poder, se tiene el 42% en siempre o casi siempre; 51% en a veces; y

54
7% en nunca o casi nunca; y al indicador afiliación, se tiene el 48% en siempre
o casi siempre; 38% en a veces; y 14% en nunca o casi nunca.
Se observa que para el indicador logro la frecuencia más alta se ubica en a
veces; el indicador poder está en a veces y el indicador afiliación está en
siempre o casi siempre; por lo que implica que los miembros del personal
muestran a veces condiciones motivacionales internas referentes a la parte 1.

55
Tabla 2
Total
f° %
Autorrealización Siempre o casi siempre (ScS) 55 56 98 100
A veces (Av) 35 36
Reconocimiento Siempre o casi siempre (ScS) 41 42 98 100
A veces (Av) 49 50
Gráfico 2
60% 56%
50%
50%
42%
40% 36%
30%
20%
10% 8% 8%
0%
ScS Av CnN ScS Av CnN
Autorrealización Reconocimiento
Fuente: Tabla 2
56
Interpretación
En la tabla y gráfico 2 concerniente a las condiciones motivacionales internas
en la motivación laboral. 98 encuestados del personal lo cual trabajan en la I.E.
el cual representa el 100%, se observa, al indicador autorrealización, se tiene el
56% en siempre o casi siempre; 36% en a veces; y 8% en nunca o casi nunca
y al indicador reconocimiento, se tiene el 42% en siempre o casi siempre; 50%
en a veces; y 8% en nunca o casi nunca.
Observamos que para el indicador autorrealización la frecuencia más alta se
ubica en siempre o casi siempre y para el indicador reconocimiento está en a
veces; por lo que implica que los miembros del personal muestran a veces
condiciones motivacionales internas referentes a la parte 2.

57
Dimensión: Medios preferidos para obtener retribución en el trabajo
Tabla 3
Medios preferidos para obtener retribución en el trabajo (parte 1)
Total
f° %
Dedicación a la Siempre o casi siempre (ScS) 50 51 98 100

tarea
A veces (Av) 39 40
Aceptación de la Siempre o casi siempre (ScS) 52 53 98 100

Autoridad
A veces (Av) 34 35
Aceptación de Siempre o casi siempre (ScS) 56 57 98 100

normas y valores
A veces (Av) 34 35

58
Gráfico 3
60% 57%
53%
51%
50%
40%
40%
35% 35%
30%
20%
12%
9% 8%
10%
0%
Av
Av
Av
ScS
ScS
ScS
CnN
CnN
CnN
Dedicación a la tarea Aceptación de la Au- Aceptación de normas y
toridad valores
Fuente: Tabla 3
Interpretación
En la tabla y gráfico 3 concerniente a los medios preferidos a fin de obtener
retribución en el trabajo en la motivación laboral. 98 encuestados del personal
lo cual trabajaban en la I.E. el cual representa el 100%, se observa, al indicador
dedicación a la tarea, se tiene el 51% en siempre o casi siempre; 40% en a
veces; y 9% en nunca o casi nunca; al indicador aceptación de la autoridad, se
tiene el 53% en siempre o casi siempre; 35% en a veces; y 12% en nunca o
casi nunca; y al indicador aceptación de normas y valores, se tiene el 57% en
siempre o casi siempre; 35% en a veces; y 8% en nunca o casi nunca.

59
Observamos que para el indicador dedicación a la tarea la frecuencia más alta
se ubica en a veces; el indicador aceptación de la autoridad está en siempre o
casi siempre y para el indicador aprobación de valores y normas está en
siempre o casi siempre; por lo que implica que los miembros del personal
muestran a veces medios preferidos a fin de conseguir retribución en la labor
referentes a la parte 1.
60
Tabla 4
Total
f° %
Requisición Siempre o casi siempre (ScS) 26 27 98 100
A veces (Av) 59 60
Expectación Siempre o casi siempre (ScS) 32 33 98 100
A veces (Av) 61 62
Gráfico 4
70%
62%
60%
60%
50%
40%
33%
30% 27%
20%
13%
10% 5%
0%
Requisición Expectación
Fuente: Tabla 4
61
Interpretación
En la tabla y gráfico 4 concerniente a los medios preferidos a fin de obtener
retribución en el trabajo en la motivación laboral. 98 encuestados del personal
lo cual trabaja en la I.E. el cual representa el 100%, se observa, al indicador
requisición, se tiene el 27% en siempre o casi siempre; 60% en a veces; y 13%
en nunca o casi nunca y al indicador expectación, se tiene el 33% en siempre o
casi siempre; 62% en a veces; y 5% en nunca o casi nunca.
Observamos que para el indicador requisición la frecuencia más alta se ubica
en a veces y el indicador expectación está en a veces; por lo que implica que
los miembros del personal muestran a veces medios predilectos a fin de
obtener retribución en la labor referente a la parte 2.

62
Dimensión: Condiciones motivacionales externas
Tabla 5
Condiciones motivacionales externas (parte 1)
Total
f° %
Supervisión Siempre o casi siempre (ScS) 40 41 98 100
A veces (Av) 42 43
Grupo de trabajo Siempre o casi siempre (ScS) 56 57 98 100
A veces (Av) 33 34
Contenido del Siempre o casi siempre (ScS) 39 40 98 100

trabajo
A veces (Av) 49 50

63
Gráfico 5
60% 57%
50%
50%
43%
41% 40%
40%
34%
30%
20% 16%
9% 10%
10%
0%
Supervisión Grupo de trabajo Contenido del trabajo
Fuente: Tabla 5
Interpretación
En la tabla y gráfico 5 concerniente a las condiciones motivacionales externas
en la motivación laboral. 98 encuestados del personal lo cual trabaja en la I.E.
el cual representa el 100%, se observa, al indicador supervisión, se tiene el
41% en siempre o casi siempre; 43% en a veces; y 16% en nunca o casi
nunca; al indicador grupo de trabajo, se tiene el 57% en siempre o casi
siempre; 34% en a veces; y 9% en nunca o casi nunca; y al indicador contenido
del trabajo, se tiene el 40% en siempre o casi siempre; 50% en a veces; y 10%
en nunca o casi nunca.

64
Observamos que para el indicador supervisión la frecuencia más alta se ubica
en a veces; el indicador grupo de trabajo está en siempre o casi siempre y el
indicador contenido del trabajo está en a veces; por lo que implica que los
miembros del personal muestran a veces condiciones motivacionales externas
referente a la parte 1.
65
Tabla 6
Total
f° %
Salario Siempre o casi siempre (ScS) 62 63 98 100
A veces (Av) 28 29
Promoción Siempre o casi siempre (ScS) 48 49 98 100
A veces (Av) 37 38
Gráfico 6
70%
63%
60%
49%
50%
40% 38%
30% 29%
20%
13%
10% 8%
0%
Salario Promoción
Fuente: Tabla 6
66
Interpretación
En la tabla y gráfico 6 concerniente a las condiciones motivacionales externas
en la motivación laboral. 98 encuestados del personal lo cual trabaja en la I.E.
el cual representa el 100%, se observa, al indicador salario, se tiene el 63% en
siempre o casi siempre; 29% en a veces; y 8% en nunca o casi nunca y al
indicador promoción, se tiene el 49% en siempre o casi siempre; 38% en a
veces; y 13% en nunca o casi nunca.
Observamos que para el indicador salario la frecuencia más alta se ubica en
siempre o casi siempre y el indicador promoción está en siempre o casi
siempre; por lo que implica que los miembros del personal muestran siempre o
casi siempre condiciones motivacionales externas referente a la parte 2.

67
4.1.2. Resultados de cambio organizacional.
Dimensión: Adaptabilidad
Tabla 7
Adaptabilidad (parte 1)
Total
f° %
Disposición hacia Siempre o casi siempre (ScS) 45 46 98 100

el trabajo
A veces (Av) 42 43
Integración nuevos Siempre o casi siempre (ScS) 38 39 98 100

conocimientos
A veces (Av) 42 43

68
Gráfico 7
50%
46%
43% 43%
40% 39%
30%
20% 18%
11%
10%
0%
Av
Av
ScS
ScS
CnN
CnN
Disposición hacia el trabajo Integración nuevos conocimientos

Fuente: Tabla 7
Interpretación
En la tabla y gráfico 7 concerniente a la adaptabilidad en el cambio
organizacional. 98 encuestados del personal lo cual trabaja en la I.E. el cual
representa el 100%, se observa, al indicador disposición hacia el trabajo, se
casi nunca y al indicador integración nuevos conocimientos, se tiene el 39% en
Observamos que para disposición hacia el trabajo la frecuencia más alta se
ubica en siempre o casi siempre y para el indicador Integración nuevos

69
conocimientos está en siempre o casi siempre; por lo que implica que los
miembros del personal muestran siempre o casi siempre adaptabilidad
referente a la parte 1.
70
Tabla 8
Total
f° %
Armonía con el Siempre o casi siempre (ScS) 33 34 98 100

exterior
A veces (Av) 48 49
Compromiso con Siempre o casi siempre (ScS) 33 34 98 100

funciones
A veces (Av) 41 42
Gráfico 8
60%
50% 49%
42%
40%
34% 34%
30%
24%
20% 17%
10%
0%
Armonía con el exterior Compromiso con funciones
Fuente: Tabla 8
71
Interpretación
En la tabla y gráfico 8 concerniente a la adaptabilidad en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador armonía con el exterior, se tiene el
y al indicador compromiso con funciones, se tiene el 34% en siempre o casi
siempre; 42% en a veces; y 24% en nunca o casi nunca.
Observamos que para el indicador armonía con el exterior la frecuencia más
alta se ubica a veces y para el indicador compromiso con funciones está en a
adaptabilidad referente a la parte 1.

72
Dimensión: Liderazgo
Tabla 9
Liderazgo (parte 1)
Total
f° %
Capacidad de Siempre o casi siempre (ScS) 35 36 98 100

visualizar el futuro
A veces (Av) 36 37
Sostener procesos Siempre o casi siempre (ScS) 28 29 98 100

de cambio
A veces (Av) 59 60
Gráfico 9
Liderazgo (parte 1)
60%
60%
40% 36% 37%
27% 29%
20%
11%
0%
ScS
Av
CnN
Av
ScS
CnN
Capacidad de visualizar el futuro Sostener procesos de cambio
Fuente: Tabla 9
73
Interpretación
En la tabla y gráfico 9 concerniente al liderazgo en el cambio organizacional.
98 encuestados del personal lo cual trabaja en la I.E. el cual representa el
100%, se observa, al indicador capacidad de visualizar el futuro, se tiene el
y al indicador sostener procesos de cambio, se tiene el 29% en siempre o casi
Observamos que para el indicador capacidad de visualizar el futuro la
frecuencia más alta se ubica en veces y para el indicador sostener procesos de
cambio está en a veces; por lo que implica que los miembros del personal
muestran a veces liderazgo referente a la parte 1.

74
Tabla 10
Liderazgo (parte 2)
Total
f° %
Creatividad Siempre o casi siempre (ScS) 23 23 98 100
A veces (Av) 60 62
Energía Siempre o casi siempre (ScS) 17 17 98 100
A veces (Av) 76 78
Gráfico 10
Liderazgo (parte 2)
90%
80% 78%
70%
62%
60%
50%
40%
30% 23%
20% 15% 17%
10% 5%
0%
Creatividad Energía
Fuente: Tabla 10
75
Interpretación
En la tabla y gráfico 10 concerniente al liderazgo en el cambio organizacional.
98 encuestados del personal lo cual trabaja en la I.E. el cual representa el
100%, se observa, al indicador creatividad, se tiene el 23% en siempre o casi
siempre; 62% en a veces; y 15% en nunca o casi nunca y al indicador energía,
se tiene el 17% en siempre o casi siempre; 78% en a veces; y 5% en nunca o
casi nunca.
Observamos que para el indicador creatividad la frecuencia más alta se ubica
en a veces y para el indicador energía está en a veces; por lo que implica que
los miembros del personal muestran a veces liderazgo referente a la parte 2.

76
Dimensión: Participación
Tabla 11
Participación (parte 1)
Total
f° %
Involucramiento en Siempre o casi siempre (ScS) 28 29 98 100

actividades
A veces (Av) 49 50
Toma de Siempre o casi siempre (ScS) 32 33 98 100

decisiones
A veces (Av) 45 46
Gráfico 11
60%
50%
50% 46%
40%
33%
30% 29%
21% 21%
20%
10%
0%
Involucramiento en actividades Toma de decisiones
Fuente: Tabla 11
77
Interpretación
En la tabla y gráfico 11 concerniente a la participación en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador Involucramiento en actividades, se
casi nunca y al indicador toma de decisiones, se tiene el 33% en siempre o casi
Observamos que para Involucramiento en actividades la frecuencia más alta
se ubica en a veces y para el indicador toma de decisiones está en a veces;
por lo que implica que los miembros del personal muestran a veces
participación referente a la parte 1.

78
Tabla 12
Total
f° %
Da alternativas de Siempre o casi siempre (ScS) 37 38 98 100

solución-cambio
A veces (Av) 44 45
Actitudes Siempre o casi siempre (ScS) 46 47 98 100

proactivas
A veces (Av) 30 31
Gráfico 12
50% 47%
45%
40% 38%
31%
30%
22%
20% 17%
10%
0%
Av
Av
ScS
ScS
CnN
CnN
Da alternativas de solución-cambio actitudes proactivas

Fuente: Tabla 12
79
Interpretación
En la tabla y gráfico 12 concerniente a la participación en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador da alternativas de solución-
cambio, se tiene el 38% en siempre o casi siempre; 45% en a veces; y 17% en
nunca o casi nunca y al indicador actitudes proactivas, se tiene el 47% en
Observamos que el indicador para da alternativas de solución-cambio la
frecuencia más alta se ubica en a veces y para el indicador actitudes proactivas
está en siempre o casi siempre; por lo que implica que los miembros del
personal muestran a veces participación referente a la parte 2.

80
Dimensión: Comunicación
Tabla 13
Comunicación
Total
f° %
Transferencia de Siempre o casi siempre (ScS) 27 28 98 100

información
A veces (Av) 54 55
Expresar Siempre o casi siempre (ScS) 31 32 98 100

abiertamente sus
A veces (Av) 55 56
ideas
Expresar Siempre o casi siempre (ScS) 33 34 98 100

abiertamente sus
A veces (Av) 50 51
conocimientos

81
Gráfico 13
Comunicación
60% 55% 56%

51%
50%
40%
34%
32%
30% 28%
20% 17%
15%
12%
10%
0%
Av
Av
Av
ScS
ScS
ScS
CnN
CnN
CnN
Transferencia de in- Expresar abiertamente Expresar abiertamente
formación sus ideas sus conocimientos
Fuente: Tabla 13
Interpretación
En la tabla y gráfico 13 concerniente al comunicación en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador transferencia de información, se
casi nunca; al indicador expresar abiertamente sus ideas, se tiene el 32% en
siempre o casi siempre; 56% en a veces; y 12% en nunca o casi nunca; y al
indicador expresar abiertamente sus conocimientos, se tiene el 34% en

82
Observamos que para el indicador transferencia de información la frecuencia
más alta se ubica en a veces; para expresar abiertamente sus ideas está en a
veces y para el indicador expresar abiertamente sus conocimientos está en a
comunicación.
83
Dimensión: Trabajo en equipo
Tabla 14
Trabajo en equipo
Total
f° %
Cooperación Siempre o casi siempre (ScS) 36 37 98 100

grupal
A veces (Av) 49 50
Discusión e Siempre o casi siempre (ScS) 23 23 98 100

integración de
A veces (Av) 53 54
ideas
Adopción de un Siempre o casi siempre (ScS) 47 48 98 100

cambio
A veces (Av) 28 29

84
Gráfico 14
Trabajo en equipo
60%
54%
50%
50% 48%
40% 37%
30% 29%
23% 23% 23%
20%
13%
10%
0%
Av
Av
Av
ScS
ScS
ScS
CnN
CnN
CnN
Cooperación grupal Discusión e integración Adopción de un cambio

de ideas
Fuente: Tabla 14
Interpretación
En la tabla y gráfico 14 concerniente al trabajo en equipo en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador cooperación grupal, se tiene el
37% en siempre o casi siempre; 50% en a veces; y 13% en nunca o casi
nunca; al indicador discusión e integración de ideas, se tiene el 23% en

85
indicador adopción de un cambio, se tiene el 48% en siempre o casi siempre;
29% en a veces; y 23% en nunca o casi nunca.
Observamos que para el indicador cooperación grupal la frecuencia más alta
se ubica en a veces; para discusión e integración de ideas está en a veces y
para el indicador adopción de un cambio está en siempre o casi siempre; por lo
que implica que los miembros del personal muestran a veces trabajo en equipo.
86
Dimensión: Aceptación
Tabla 15
Aceptación
Total
f° %
Apertura Siempre o casi siempre (ScS) 6 6 98 100
A veces (Av) 81 83
Deseo de conocer Siempre o casi siempre (ScS) 8 8 98 100

y explorar nuevos
A veces (Av) 76 78
caminos
Fuerzas Siempre o casi siempre (ScS) 9 9 98 100

impulsoras
A veces (Av) 75 77

87
Gráfico 15
Aceptación
90%
83%
80% 78% 77%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 14% 14%
11% 9%
10% 6% 8%
0%
Apertura Deseo de conocer y Fuerzas impulsoras
explorar nuevos
caminos
Fuente: Tabla 15
Interpretación
En la tabla y gráfico 15 concerniente a la aceptación en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador apertura, se tiene el 6% en
indicador deseo de conocer y explorar nuevos caminos, se tiene el 8% en
indicador fuerzas impulsoras, se tiene el 9% en siempre o casi siempre; 77%
en a veces; y 14% en nunca o casi nunca.

88
Observamos que para el indicador apertura la frecuencia más alta se ubica en
a veces; para deseo de conocer y explorar nuevos caminos está en a veces y
para el indicador fuerzas impulsoras está en a veces; por lo que implica que los
miembros del personal muestran a veces trabajo en aprobación.

89
Dimensión: Conocimiento de la organización
Tabla 16
Conocimiento de la organización
Total
f° %
Claridad de la Siempre o casi siempre (ScS) 35 36 98 100

meta
A veces (Av) 45 46
Posicionamiento Siempre o casi siempre (ScS) 25 26 98 100
A veces (Av) 60 61
Contribución al Siempre o casi siempre (ScS) 23 23 98 100

logro del cambio
A veces (Av) 56 58

90
Gráfico 16
Conocimiento de la organización
70%
61%
60% 58%
50% 46%
40% 36%
30% 26% 23%

18% 19%
20%
13%
10%
0%
Claridad de la meta Posicionamiento Contribución al logro
del cambio
Fuente: Tabla 16
Interpretación
En la tabla y gráfico 16 concerniente al conocimiento de la organización en el
cambio organizacional. 98 encuestados del personal lo cual trabaja en la I.E.
el cual representa el 100%, se observa, al indicador claridad de la meta, se
tiene el 36% en siempre o casi siempre; 46% en a veces y 18% en nunca o
casi nunca; al indicador posicionamiento, se tiene el 26% en siempre o casi
siempre; 61% en a veces; y 13% en nunca o casi nunca; y al indicador
contribución al logro del cambio se posee el 23% en siempre o casi siempre;
58% en a veces; y 19% en nunca o casi nunca.

91
Visualizamos que para claridad de la meta la asiduidad más alta se sitúa en a
veces; para posicionamiento está en a veces y para el indicador contribución al
logro del cambio está en a veces, por lo que implica que los miembros del
personal muestran a veces trabajo en conocimiento de la organización.

92
Dimensión: Cultura de cambio
Tabla 17
Cultura de cambio
Total
f° %
Hábitos Siempre o casi siempre (ScS) 24 24 98 100
A veces (Av) 66 68
Valores Siempre o casi siempre (ScS) 32 33 98 100
A veces (Av) 51 52
Significados Siempre o casi siempre (ScS) 62 63 98 100
A veces (Av) 35 36

93
Gráfico 17
Cultura de cambio
80%
70% 68%
63%
60%
52%
50%
40% 36%
33%
30% 24%
20% 15%
10% 8%
1%
0%
Hábitos Valores significados
Fuente: Tabla 17
Interpretación
En la tabla y gráfico 17 concerniente a la cultura de cambio en el cambio
representa el 100%, se observa, al indicador Hábitos, se tiene el 24% en
indicador Valores, se tiene el 33% en siempre o casi siempre; 52% en a veces;

94
y 15% en nunca o casi nunca; y al indicador significados, se tiene el 63% en
Observamos que para el indicador hábitos la frecuencia más alta se ubica en a
veces; para valores está en a veces y para el indicador significados está en
siempre casi siempre; por lo que implica que los miembros del personal
muestran a veces trabajo en cultura de cambio.

95
4.2. PROCESO DE LA APROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Tabla 18
Nivel de condiciones motivacionales Internas
Escala f° %
Alto 13 15 40 41
Regular 9 12 51 52
Bajo 5 8 7 7
Total 98 100
Gráfico 18
Nivel de condiciones motivacionales Internas
60%
52%
50%
41%
40%
30%
20%
10% 7%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 18
96
Interpretación
En la tabla y gráfico 18 concerniente a nivel de condiciones motivacionales
Internas. Se visualiza al 41% en nivel alto, 52% en nivel regular y 7% en nivel
bajo.
Por lo cual, el mayor porcentaje se ubica al 52% del personal en el nivel
regular, que significa lo cual en el personal de la institución educativa tienen un
nivel de condiciones motivacionales Internas regular.

97
Tabla 19
Nivel de medios preferidos para obtener retribución en el trabajo
Escala f° %
Alto 13 15 37 38
Regular 9 12 58 59
Bajo 5 8 3 3
Total 98 100
Gráfico 19
Nivel de medios preferidos para obtener retribución en el trabajo
70%
59%
60%
50%
40% 38%
30%
20%
10%
3%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 19
98
Interpretación
En la tabla y gráfico 19 concerniente a nivel de medios preferidos a fin de
conseguir retribución en el trabajo. Se observa al 38% en nivel alto, 59% en
nivel regular y 3% en nivel bajo.
Por lo cual, el elevado porcentaje se sitúa al 59% del personal en el nivel
regular, que significa que en el personal de la institución educativa poseen un
nivel de medios favoritos a fin de conseguir retribución en la labor regular.

99
Tabla 20
Nivel de condiciones motivacionales externas
Escala f° %
Alto 13 15 47 48
Regular 9 12 44 45
Bajo 5 8 7 7
Total 98 100
Gráfico 20
Nivel de condiciones motivacionales externas
60%
50% 48%
45%
40%
30%
20%
10% 7%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 20
100
Interpretación
En la tabla y gráfico 20 concerniente a nivel de condiciones motivacionales
externas. Se observa al 48% en nivel alto, 45% en nivel regular y 7% en nivel
bajo.
Por lo cual, el elevado porcentaje se sitúa al 48% del personal en el nivel alto,
que significa que en el personal de la institución educativa tienen un nivel de
condiciones motivacionales externas alto.

101
Tabla 21
Nivel de motivación laboral
Escala f° %
Alto 13 15 53 54
Regular 9 12 41 42
Bajo 5 8 4 4
Total 98 100
Gráfico 21
Nivel de motivación laboral
60%
54%
50%
42%
40%
30%
20%
10%
4%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 21
102
Interpretación
En la tabla y gráfico 21 concerniente a nivel de motivación laboral. Se visualiza
al 54% en nivel alto, 42% en nivel regular y 4% en nivel bajo.
que significa lo cual en el personal de la institución educativa tienen un nivel de
motivación laboral alto.

103
Tabla 22
Nivel de adaptabilidad
Escala f° %
Alto 13 15 37 38
Regular 9 12 47 48
Bajo 5 8 14 14
Total 98 100
Gráfico 22
Nivel de adaptabilidad
60%
50% 48%
40% 38%
30%
20%
14%
10%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 22
104
Interpretación
En la tabla y gráfico 22 concerniente a nivel de adaptabilidad. Se visualiza al
38% en nivel alto, 48% en nivel regular y 14% en nivel bajo.
nivel de adaptabilidad regular.

105
Tabla 23
Nivel de liderazgo
Escala f° %
Alto 13 15 26 27
Regular 9 12 59 60
Bajo 5 8 13 13
Total 98 100
Gráfico 23
Nivel de liderazgo
70%
60%
60%
50%
40%
30% 27%
20%
13%
10%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 23
106
Interpretación
En la tabla y gráfico 23 concerniente a nivel de liderazgo. Se visualiza al 27%
en nivel alto, 60% en nivel regular y 13% en nivel bajo.
nivel de liderazgo regular.

107
Tabla 24
Nivel de participación
Escala f° %
Alto 13 15 38 39
Regular 9 12 40 41
Bajo 5 8 20 20
Total 98 100
Gráfico 24
Nivel de participación
45%
41%
40% 39%
35%
30%
25%
20%
20%
15%
10%
5%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 24
108
Interpretación
En la tabla y gráfico 24 concerniente a nivel de participación. Se visualiza al
nivel de participación regular.

109
Tabla 25
Nivel de comunicación
Escala f° %
Alto 13 15 28 29
Regular 9 12 47 48
Bajo 5 8 23 23
Total 98 100
Gráfico 25
Nivel de comunicación
60%
50% 48%
40%
30% 29%
23%
20%
10%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 25
110
Interpretación
En la tabla y gráfico 25 concerniente a nivel de comunicación. Se visualiza al
nivel de comunicación regular.

111
Tabla 26
Nivel de trabajo en equipo
Escala f° %
Alto 13 15 37 38
Regular 9 12 32 32
Bajo 5 8 29 30
Total 98 100
Gráfico 26
Nivel de trabajo en equipo
40% 38%
35%
32%
30%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 26
112
Interpretación
En la tabla y gráfico 26 concerniente a nivel de trabajo en equipo. Se visualiza
que significa lo cual en el personal de la institución educativa tienen un nivel de
trabajo en equipo alto.

113
Tabla 27
Nivel de aceptación
Escala f° %
Alto 13 15 7 7
Regular 9 12 57 58
Bajo 5 8 34 35
Total 98 100
Gráfico 27
Nivel de aceptación
70%
60% 58%
50%
40%
35%
30%
20%
10% 7%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 27
114
Interpretación
En la tabla y gráfico 27 concerniente a nivel de aceptación. Se visualiza al 7%
en nivel alto, 58% en nivel regular y 35% en nivel bajo.
regular, que significa lo cual en el personal de la I.E. tienen un nivel de
aceptación regular.
115
Tabla 28
Nivel de conocimiento de la organización
Escala f° %
Alto 13 15 27 28
Regular 9 12 43 44
Bajo 5 8 28 29
Total 98 100
Gráfico 28
Nivel de conocimiento de la organización
50%
45% 44%
40%
35%
30% 28% 29%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 28
116
Interpretación
En la tabla y gráfico 28 concerniente a nivel de conocimiento de la
organización. Se visualiza al 28% en nivel alto, 44% en nivel regular y 29% en
nivel bajo.
nivel de conocimiento de la organización regular.

117
Tabla 29
Nivel de cultura de cambio
Escala f° %
Alto 13 15 26 27
Regular 9 12 62 63
Bajo 5 8 10 10
Total 98 100
Gráfico 29
Nivel de cultura de cambio
70%
63%
60%
50%
40%
30% 27%
20%
10%
10%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 29
118
Interpretación
En la tabla y gráfico 29 concerniente a nivel de cultura de cambio. Se visualiza
regular, que significa lo cual en el personal de la I.E. tienen un nivel de cultura
de cambio regular.
119
Tabla 30
Nivel de cambio organizacional
Escala f° %
Alto 13 15 32 33
Regular 9 12 57 58
Bajo 5 8 9 9
Total 98 100
Gráfico 30
Nivel de cambio organizacional
70%
60% 58%
50%
40%
33%
30%
20%
9%
10%
0%
Alto Regular Bajo
Fuente: Tabla 30
120
Interpretación
En la tabla y gráfico 30 concerniente a nivel de cambio organizacional. Se
visualiza al 33% en nivel alto, 58% en nivel regular y 9% en nivel bajo.
nivel de cambio organizacional regular.

121
4.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL
Tabla 31
Comprobación de hipótesis
Correlaciones
motivación cambio
laboral organizacional
Coeficiente de 1,000 ,732**

correlación
motivación
laboral Sig. (bilateral) . ,000
Rho
N 98 98
de
Spear
Coeficiente de ,732** 1,000
man
correlación
cambio
organizacional Sig. (bilateral) ,000 .
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Gráfico 31
Comprobación de hipótesis
122
Al examinar la correlación lo cual existe entre las dos variables: motivación
laboral y cambio organizacional se consigue visualizar que el vínculo que existe
entre ambas es de fuerte con un valor Rho de Spearman de 0,732.
Evidenciando que a mayor motivación laboral, mejor cambio organizacional, es
decir, que a medida que el personal lo cual trabaja en la I.E. sea motivado, el
cambio organizacional de los de los mismos es mucho más agradable.

123
4.4. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Luego de la diligencia de la parte práctica de la presente investigación se han
formado diferentes resultados, poseyendo en cuenta lo cual se anhela
demostrar el objetivo general “Determinar la motivación laboral y el cambio
organizacional del personal que labora en la Institución Educativa
Independencia Americana - Arequipa 2018”.
En tal sentido se demostró que: Existe relación entre la motivación laboral
y el cambio organizacional del personal que labora en la Institución Educativa
Independencia Americana - Arequipa 2018, que muestra una significancia de
0,00 que determina la relación, y con un valor Rho de Spearman de 0,732 que
establece una correlación fuerte, (Tabla 30); al respecto de la motivación
laboral Enríquez (2014), demostró también el grado de motivación laboral es
predictor del nivel de desempeño de los trabajadores; por tanto, la motivación
influye lineal positiva y significativa al rendimiento laboral.
Asimismo. Zanabria, (2018) coorrobora que tambien el clima
organizacional es un fcator importante para que se dé el cambio organizacional
desde la cualidad para la variación del personal que trabaja en una institución,
demostrando un vínculo positivo y directo con un nivel de vinculo moderado
respaldado con el valor Pearson r=0.671.
Respecto a la interrogante de ¿Cuál es el nivel de motivación laboral del
personal que labora en la Institución Educativa? Se evidencia que la
motivación laboral del personal lo cual trabaja en la I.E. Independencia

124
Americana - Arequipa 2018, es alta evidenciando con el 54% en nivel alto, 42%
en nivel regular y 4% en nivel bajo. Loque implica quehay una tendencia
positva hacia el cambio.
En este sentido, la motivación es fundamental para todas las personas
que desempeñan un papel, como profesores, profesionales sanitarios, padres,
etc. Anima a los demás a actuar, se puede decir que la motivación incluye
energía, dirección, perseverancia y propósito. Toda la composición de
activación e intención, lo que significa que los individuos actúan en diferentes
situaciones en función de los conocimientos y las diferentes influencias que han
adquirido en un determinado período de su vida.
Ahora bien, sobre la variable de cambio organizacional, que es un
proceso de planeación trazado lógicamente sobre aquellas diligencias y
procedimientos que se llevan a cabo de manera intencional y apto para ser
encaminado e intervenido. (Coronilla & Del Castillo, 2007, citado por Rosales,
2016, p.18); es importante en la vida institucional, si ni hubiera cambio las
instituciones pierden competitividad, actualidad y se van quedando.
Al respecto de ¿Cuál es el nivel de cambio organizacional del personal
que labora en la Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa
2018? Se encontró que el cambio organizacional del personal que labora en la
Institución Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018, es regular
evidenciando con el 33% en nivel alto, 58% en nivel regular y 9% en nivel bajo.
Se observa que hay una tenencia a ser alto, sin embargo debe mejorar. En
cuanto a ello, Chávez, Cigüeñas & Martensen (2016) exponen que para que se
dé actitudes de aceptación ante el cambio organizacional, es necesario

125
desarrollar un buen liderazgo; el demuestra que la actitud preponderante en la
organización es la de aprobación ante el cambio organizacional, seguida por la
actitud de temor ante el cambio, por ello es importante contar con disposición
propicia para el cambio organizacional.
Asimismo, Rosales (2016), concluye que el cambio organizacional implica
fortalecimiento institucional en la descentralización de la educación, si bien el
cambio organizacional significa reinstitucionalización, no está directamente
relacionado, pues en otras situaciones y contextos, los cambios
organizacionales fortalecen el marco institucional previamente establecido.
Finalmente concluimos, que esta investigación ha sido de gran utilidad
para mirar de cerca y objetivamente la realidad educativa desde la mirada de
gestión, información que será de gran utilidad para la misma; y de gran
beneficio para el conocimiento personal y esperando sea de utilidad para
próximas investigaciones.
.
126
CONCLUSIONES
Luego de haber cumplido con el proceso de investigación se presenta las
conclusiones:
PRIMERA Existe relación entre la motivación laboral y el cambio
organizacional del personal que labora en la Institución Educativa
Independencia Americana - Arequipa 2018, demostrado en la
tabla 30, que muestra una significancia de 0,00 que determina la
relación, y con un valor Rho de Spearman de 0,732 que establece
una correlación fuerte.
SEGUNDA La motivación laboral del personal que labora en la Institución

Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018, es alta
evidenciando con el 54% en nivel alto, 42% en nivel regular y 4%
en nivel bajo.
TERCERA El cambio organizacional del personal que labora en la Institución
Educativa Independencia Americana - Arequipa 2018, es regular
evidenciando con el 33% en nivel alto, 58% en nivel regular y 9%
en nivel bajo.
127
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Zimmermann, A. (2000). Gestión del cambio organizacional. Ecuador Ediciones
ABYA-YALA
133
ANEXOS
1. Matriz de consistencia del proyecto e investigación
Problema de Investigación Objetivos Hipótesis Variables Estrategias
Metodológicas
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable1: Motivación laboral Tipo de Investigación:
¿Cuál es la relación entre Determinar la motivación Existe relación entre la Indicadores: Aplicada
la motivación laboral y el laboral y el cambio motivación laboral y el ‫ ־‬Condiciones motivacionales correlacional
cambio organizacional del organizacional del personal cambio organizacional del Internas De campo
personal que labora en la que labora en la Institución personal que labora en la ‫ ־‬Medios preferidos para obtener Diseño de Investigación:
Institución Educativa Educativa Independencia Institución Educativa retribución en el trabajo Correlacional
Independencia Americana Americana - Arequipa Independencia Americana - ‫ ־‬Condiciones motivacionales Población
- Arequipa 2018? 2018. Arequipa 2018. externas Docentes de educación
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas de Variable 2 : Cambio inicial
a. ¿Cuál es el nivel de a. Precisar la trabajo organizacional Técnica e instrumentos
motivación laboral del motivación laboral del a. La motivación Indicadores: de recolección de datos.
personal que labora en la personal que labora en la laboral del personal que ‫ ־‬Adaptabilidad ‫ ־‬Encuesta
Institución Educativa Institución Educativa labora en la Institución ‫ ־‬Liderazgo ‫ ־‬Cuestionario
Independencia Americana Independencia Americana - Educativa Independencia ‫ ־‬Participación Método de investigación
- Arequipa 2018? Arequipa 2018. Americana - Arequipa ‫ ־‬Comunicación ‫ ־‬Científico
b. Establecer el 2018, es regular. ‫ ־‬Trabajo en equipo ‫ ־‬Inductivo-Deductivo
b. ¿Cuál es el nivel de cambio organizacional del b. El cambio ‫ ־‬Aceptación
cambio organizacional del personal que labora en la organizacional del personal ‫ ־‬Resistencia al cambio
personal que labora en la Institución Educativa que labora en la Institución ‫ ־‬Conocimiento de la
Institución Educativa Independencia Americana - Educativa Independencia organización
Independencia Americana Arequipa 2018. Americana - Arequipa ‫ ־‬Cultura de cambio
- Arequipa 2018? 2018, es regular.
2. Matriz de operacionalización de variables
Variables Indicadores Sub indicadores Instrumento Valores

Motivación Condiciones motivacionales Internas Logro Siempre, casi
laboral Poder Cuestionario de siempre (3)
Afiliación A veces (2)
motivación Casi nunca o
Autorrealización
laboral nunca (1)
Reconocimiento
Medios preferidos para obtener Dedicación a la tarea
retribución en el trabajo Aceptación de la Autoridad
Aceptación de normas y valores
Requisición
Expectación
Supervisión
Condiciones motivacionales externas Grupo de trabajo
Contenido del trabajo
Salario
Promoción
Cambio Adaptabilidad Disposición hacia el trabajo
organizacional Integración nuevos conocimientos Siempre, casi
Armonía con el exterior Cuestionario de siempre (3)
Compromiso con funciones A veces (2)
cambio
Liderazgo Capacidad de visualizar el futuro Casi nunca o
Sostener procesos de cambio
organizacional
nunca (1)
Creatividad
Energía
Participación Involucramiento en actividades
Toma de decisiones
Da alternativas de solución-cambio
actitudes proactivas
Comunicación Transferencia de información
Expresar abiertamente sus ideas
Expresar abiertamente sus conocimientos
Trabajo en equipo Cooperación grupal
Discusión e integración de ideas
Adopción de un cambio
Aceptación Apertura
Deseo de conocer y explorar nuevos caminos
Fuerzas impulsoras
Conocimiento de la organización Claridad de la meta
Posicionamiento
Contribución al logro del cambio
Cultura de cambio Hábitos
Valores
significados
Fuente: elaboración propia
3. Matriz de instrumental
MATRIZ DE INSTRUMENTO MOTIVACIÓN LABORAL
Variable Dimensiones indicadores ítems N° Técnica,

ítems instrumento
Motivación Condiciones Logro Me siento satisfecho del trabajo que realizo en este cargo. 1 Cuestionario
laboral motivacionales Poder Tengo capacidad suficiente para ser el responsable del resto de los compañeros 2
Internas de trabajo.
Afiliación Me alegra que mis compañeros reconozcan mis buenos resultados y me pidan 3 Siempre
apoyo laboral. casi siempre
Autorrealización Mi deseo personal en este empleo es elevar mis conocimientos y habilidades 4 (3)
como profesional. A veces (2)
Reconocimiento Mis compañeros de trabajo admiran mis habilidades en mi puesto de trabajo. 5 Casi nunca o
Medios preferidos Dedicación a la Cumplo con las asignaciones fijadas por mis superiores y el resto de las 6 nunca (1)
para obtener tarea actividades del cargo.
retribución en el Aceptación de la Mis superiores me orientan en el cumplimiento de objetivos específicos para 7
trabajo Autoridad cada tema asignado.
Aceptación de Realizo las tareas asignadas sin necesidad de supervisión. 8
normas y valores
Requisición Me gustaría tener un cargo en el que no tuviera tantas obligaciones. 9
Expectación Realizo mi trabajo aunque tenga que compartir con un equipo de trabajo 10
inadecuado.
Supervisión Me han servido las supervisiones para mejorar mi trabajo. 11
Condiciones Grupo de trabajo Me siento a gusto con el trato que recibo de mis superiores y el resto del 12
motivacionales personal con quien trabajo
externas Contenido del Siempre que comparto con mis superiores y compañeros adquiero nuevos 13
trabajo conocimientos que me hacen mejor persona.
Salario Dedico tiempo extra a trabajar independientemente para elevar mi 14
productividad.
Promoción Este trabajo me permitirá ascender como profesional y ocupar cargos de 15
dirección en el futuro.
MATRIZ DE INSTRUMENTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Var Dimensione Indicadores Ítems N° Técnica,
¿? instrumen
s
to
Adaptabilida Disposición hacia el trabajo Predisposición a realizar diversas actividades o tareas diferentes a las asignadas 1
Cambio organizacional
d Integración nuevos Busca fuentes de aprendizaje para estar al día con la tecnología y la educación 2 Encuesta
conocimientos
Armonía con el exterior Toma la iniciativa para proponer ideas ante un grupo 3 Escala
Compromiso con funciones Las funciones de su cargo le permiten sentirse seguro(a) para dirigir a otros 4 valorativa
Liderazgo Capacidad de visualizar el Organiza las actividades que debe realizar en su cargo 5
futuro
Sostener procesos de cambio Se involucra en las decisiones tomadas por sus superiores en un proceso de cambio 6 Siempre
Creatividad Busca conocer procesos que faciliten la ejecución de nuevas ideas 7 casi
Energía Tiene capacidad de carácter y convocatoria para la realización de actividades de 8 siempre (3)
trabajo en equipo A veces (2)
Participación Involucramiento en Participa en las actividades que generen cambio en su puesto de trabajo 9 Casi nunca
actividades o nunca 1)
Toma de decisiones En su área de desempeño la toma de decisiones se hace de forma conjunta 10
Da alternativas de solución- Su área de trabajo permite espacios para manifestar ideas frente a al cambio 11
cambio
actitudes proactivas Los directivos apoyan las ideas que se generan por el personal que labora en la I.E. 12
Comunicaci Transferencia de En su área de trabajo la I.E. se comunica con anterioridad las nuevas 13
ón información actividades a desarrollar
Expresar abiertamente La comunicación que se desarrolla en las diferentes áreas de trabajo se genera 14
sus ideas de forma abierta
Expresar abiertamente sus En su área de desempeño se cuenta con espacios que permiten la discusión e 15
conocimientos integración de conocimientos que faciliten la adopción de un cambio
Trabajo en Cooperación grupal Los cambios que se generan en la organización requieren de la cooperación y 16
equipo aportes del personal que labora en la I.E.
Discusión e integración de Los grupos de discusión son una de las alternativas para la toma de decisiones 17
ideas
Adopción de un cambio Se apoya al cambio que se considera necesarios para la I.E. 18
Aceptación Apertura Se da la apertura a posibles cambios que se generen en la I.E. 19
Deseo de conocer y explorar Se preocupa por explorar otras herramientas para realizar funciones asignadas y 20
nuevos caminos aplicarlas a ellas
Fuerzas impulsoras Los cambios que se presentan en la organización le generan expectativas positivas 21
Conocimient Claridad de la meta Tiene claridad de las funciones que debe asumir ante un cambio 22
o de la Posicionamiento Tiene claridad en las acciones que debe asumir para que se genere un cambio 23
organización Contribución al La organización se encuentra preparada para asumir un proceso de cambio 24
logro del cambio
Cultura de Hábitos La cultura que se vive al interior de la I.E. permite la aceptación de un cambio 25
cambio Valores Las creencias que se tiene en la I.E propician un proceso de cambio 26
significados El crecimiento de la organización permiten la adopción de un proceso de cambio 27
4. García, Bravo y Rubio (2007) cambio organizacional
4. Instrumentos de la investigación
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL
A continuación se presentan una serie de preguntas elaboradas con el propósito de

determinar la motivación que el trabajo produce en las personas, así como los factores que
intervienen en ésta. Para ello, se le pide responder a todas las preguntas. Lea cuidadosamente
cada pregunta y seleccione la alternativa que usted considere refleja mejor su situación,
marcando con una “X” sobre la opción con la que esté de acuerdo.
Donde:
Siempre, casi siempre (3)
A veces (2)
Casi nunca o nunca (1)
1 2 3
1. Me siento satisfecho del trabajo que realizo en este 1 2 3

cargo.
2. Tengo capacidad suficiente para ser el responsable del 1 2 3
resto de los compañeros de trabajo.
3. Me alegra que mis compañeros reconozcan mis buenos 1 2 3
resultados y me pidan apoyo laboral.
4. Mi deseo personal en este empleo es elevar mis 1 2 3
conocimientos y habilidades como profesional.
5. Mis compañeros de trabajo admiran mis habilidades en 1 2 3
mi puesto de trabajo.
6. Cumplo con las asignaciones fijadas por mis superiores 1 2 3
y el resto de las actividades del cargo.
7. Mis superiores me orientan en el cumplimiento de 1 2 3
objetivos específicos para cada tema asignado.
8. Realizo las tareas asignadas sin necesidad de 1 2 3
supervisión.
9. Me gustaría tener un cargo en el que no tuviera tantas 1 2 3
obligaciones.
10. Realizo mi trabajo aunque tenga que compartir con un 1 2 3
equipo de trabajo inadecuado.
11. Me han servido las supervisiones para mejorar mi 1 2 3
trabajo.
12. Me siento a gusto con el trato que recibo de mis 1 2 3
superiores y el resto del personal con quien trabajo
13. Siempre que comparto con mis superiores y 1 2 3
compañeros adquiero nuevos conocimientos que me
hacen mejor persona.
14. Dedico tiempo extra a trabajar independientemente 1 2 3
para elevar mi productividad.
15. Este trabajo me permitirá ascender como profesional y 1 2 3
ocupar cargos de dirección en el futuro.
CUESTIONARIO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
A continuación encontrará una serie de afirmaciones las cuales se refieren a las condiciones
del cargo que desempeña actualmente. Usted deberá indicar con una “X”, la opción que
considere se adecue más a su condición actual, de acuerdo con las siguientes especificaciones.
Siempre, casi siempre (3)
A veces (2)
Casi nunca o nunca (1)
ITEM 1 2 3
1. Predisposición a realizar diversas actividades o tareas diferentes a las asignadas 1 2 3
2. Busca fuentes de aprendizaje para estar al día con la tecnología y la educación 1 2 3
3. Toma la iniciativa para proponer ideas ante un grupo 1 2 3
4. Las funciones de su cargo le permiten sentirse seguro(a) para dirigir a otros 1 2 3
5. Organiza las actividades que debe realizar en su cargo 1 2 3
6. Se involucra en las decisiones tomadas por sus superiores en un proceso de 1 2 3
cambio
7. Busca conocer procesos que faciliten la ejecución de nuevas ideas 1 2 3
8. Tiene capacidad de carácter y convocatoria para la realización de actividades de 1 2 3
trabajo en equipo
9. Participa en las actividades que generen cambio en su puesto de trabajo 1 2 3
10. En su área de desempeño la toma de decisiones se hace de forma conjunta 1 2 3
11. Su área de trabajo permite espacios para manifestar ideas frente a al cambio 1 2 3
12. Los directivos apoyan las ideas que se generan por el personal que labora en la 1 2 3
I.E.
13. En su área de trabajo la I.E. se comunica con anterioridad las nuevas 1 2 3
actividades a desarrollar
14. La comunicación que se desarrolla en las diferentes áreas de trabajo se 1 2 3
genera de forma abierta
15. En su área de desempeño se cuenta con espacios que permiten la discusión e 1 2 3
integración de conocimientos que faciliten la adopción de un cambio
16. Los cambios que se generan en la organización requieren de la cooperación 1 2 3
y aportes del personal que labora en la I.E.
17. Los grupos de discusión son una de las alternativas para la toma de decisiones 1 2 3
18. Se apoya al cambio que se considera necesarios para la I.E. 1 2 3
19. Se da la apertura a posibles cambios que se generen en la I.E. 1 2 3
20. Se preocupa por explorar otras herramientas para realizar funciones asignadas y 1 2 3
aplicarlas a ellas
21. Los cambios que se presentan en la organización le generan expectativas 1 2 3
positivas
22. Tiene claridad de las funciones que debe asumir ante un cambio 1 2 3
23. Tiene claridad en las acciones que debe asumir para que se genere un cambio 1 2 3
24. La organización se encuentra preparada para asumir un proceso de cambio 1 2 3
25. La cultura que se vive al interior de la I.E. permite la aceptación de un cambio 1 2 3
26. Las creencias que se tiene en la I.E propician un proceso de cambio 1 2 3
27. El crecimiento de la organización permiten la adopción de un proceso de cambio 1 2 3
Prueba de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov- Shapiro-Wilk
Smirnov a
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Condiciones motivacionales ,174 98 ,000 ,928 98 ,000
Internas
Medios preferidos para obtener ,156 98 ,000 ,940 98 ,000

retribución en el trabajo
Condiciones motivacionales ,163 98 ,000 ,917 98 ,000

externas
Motivación laboral ,120 98 ,001 ,945 98 ,000

Adaptabilidad ,161 98 ,000 ,944 98 ,000
Liderazgo ,131 98 ,000 ,964 98 ,008

Participación ,147 98 ,000 ,938 98 ,000
Comunicación ,154 98 ,000 ,934 98 ,000
Trabajo en equipo ,177 98 ,000 ,924 98 ,000
Aceptación ,290 98 ,000 ,842 98 ,000
Conocimiento de la organización ,141 98 ,000 ,920 98 ,000
Cultura de cambio ,221 98 ,000 ,914 98 ,000
Cambio organizacional ,134 98 ,000 ,947 98 ,001

a. Corrección de la significación de Lilliefors
5. Evidencias de la investigación

Tesis de Rosa Judith Condo Gonzales

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UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

MOTIVACIÓN LABORAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

TESIS PRESENTADA POR

ROSA JUDITH CONDO GONZALES

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

MOTIVACIÓN LABORAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

TESIS PRESENTADA POR

ROSA JUDITH CONDO GONZALES

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

PRESIDENTE DEL JURADO : ____________________________________

MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

ASESOR DE TESIS : ____________________________________

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN COD. P32

quienes fueron un gran apoyo emocional durante el tiempo que realizaba el

A mi querida madre que me apoyo toda la vida. A Manuel quien me apoyo y

Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con su bendición llena siempre mi

vida. También quiero agradecer a la Universidad “Néstor Cáceres Velásquez”

Directivos y Profesores por la organización del programa de maestría

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................

1.1. Análisis de la situación problemática.........................................................

1.2. Formulación del planteamiento del problema............................................

1.2.1. Problema general ............................................................................

1.2.2. Problemas especificos específicas..................................................

1.3. Justificación de la investigación.................................................................

1.4.1. Objetivo general ..............................................................................

1.4.2. Objetivos específicos.......................................................................

1.5. Importancia y alcances de la investigación...............................................

1.6. Limitaciones y delimitaciones de la investigación......................................

1.6.1. Limitaciones de la investigación......................................................

1.6.2. Delimitaciones de la investigación...................................................

1.7.1. Hipótesis general.............................................................................

1.7.2. Hipótesis específicas.......................................................................

1.8. Variables e indicadores..............................................................................

1.8.1. Conceptualización de las variables.................................................

1.8.2. Operacionalización de variables......................................................

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO...........................................................................

2.1. Antecedentes del estudio.........................................................................

2.1.1. A nivel internacional .....................................................................

2.1.2. A nivel nacional.............................................................................

2.1.3. A nivel local...................................................................................

2.2. Bases teóricas..........................................................................................

2.2.1. Motivación laboral..........................................................................

2.2.2. Cambio organizacional..................................................................

2.3. Importancia del Cambio Organizacional..................................................

CAPÍTULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN......................................................

3.1. Método de investigación..........................................................................

3.2. Diseño de investigación...........................................................................

3.3. Población y muestra.................................................................................

3.3.1. Ubicación geográfica.....................................................................

3.3.2. Población de estudio.....................................................................

3.3.3. Grupo de estudio...........................................................................

3.4. Técnicas e instrumentos..........................................................................

3.4.1. Técnicas de la investigación..........................................................

3.4.2. Instrumentos de la investigación...................................................

3.5. Validación y confiabilidad del instrumento de investigación....................

3.5.1. Validación del instrumento............................................................

3.5.2. Confiabilidad de los instrumentos ................................................

3.6. Diseño de contrastación de la hipótesis..................................................

CAPÍTULO IV RESULTADO Y DISCUSIÓN..........................................................

4.1. Presentación, análisis e interpretación de los datos................................

4.1.1. Resultados de motivación laboral.................................................