CAPITULO Administracién del cambio © innovacionAl cambio organ zacional y com patare identiicar Analizar ‘écnicas para Sea stimuli rspectvas sobre innovecisn, cae proceso p.2i1 cambio. ‘Desciibir fo que los gerentes nece- sitan saber acerca del estrés en el empleado. p. 207 Explicar como manejar “la resistencia al / cambio. p.205 El estrés mata Sabemos que demasiado estrés puede ser nocivo para la salud y el bienes- tar. Esa conexisn se ha evidenciado de manera dolorosa y tragica en France ‘Télécom.! Desde inicios de 2008, se han presentado mis de 50 suicidios entre los empleados de esta empresa. La situaciSn capté la atencién de los medios de comunicacién y del piblico de todo el mundo, asi como del go- bicrno francés, debido 2 que muchos de los suicidios y mais de una docena de intentos de suicidio se atribuyeron a problemas relacionados con el tra~ bajo. Didier Lombard era el presidente del consejo y C1 Télécom cuando se suscitaron los suic! de France figs. Aunque Francia tiene una tasa de suicidios mas alta que cualquier otro pafs occidental, este escenario era particularmente dificil. La avalancha de suicidios puso de manifiesto la anomalia subyacente en el corazén de la sociedad francesa: “A pesar de la fuerte proteccién laboral, los trabajadores se sienten profundamente insegu +08 frente ala globalizaciéa, y muchos de ellos se quejan de ser presiona- dos nds alld de sus limites”. Francia no es el nico pafs que debe lidiar con suicidios entre los empleados. Las condiciones del Ingar de trabajo en Foxconn de China, el fabricante mas grande del mundo de componentes electrénicos (para iPhone, iPod y iPad), fueron objeto de encamizadas criti- ‘cas después que 11 de sus empleados se suicidaran. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 199200 PARTE 3 | ORGANIZACION El exe puede sor una dosafortunocle cansscuencia dal cambio yla ansioded, tanto on el Smita labo. ralicomo en al personal Sin embargo, el carbo es una constante pare las oraanizaciones y por tarto para los gerems. Las grances empresas, las pequefas, las nuevas, las universidados los hospitales y hace el ejérto eetin combiondo le forms de hacorles coses. Aunque el cambio sempre ha side porte deltrabsjocle wn gorante sah intentifcach on aoa recientes. debide a que eximpaatle efminada los garertes deben aprender 3 adminisraro con éxito, En este capitulo analizaemos los esuerees de cambio que tenen lugar en una erganizacicn, la manera en quelos gerentes pueden lidar con el esvés Gut existe en las onganizaciones, y céme pueden estimularla imoveciin devo de sus organizaciones EQUE ES EL CAMBIO ¥Y COMO LO ENFRENTAN LOS GERENTES? Cuando Jobn Lechleiter asumnis el cargo de CEO en Eli Lilly, envié a cada uno de sus altos ejecutivos en regalo: “Ua reloj digital con cuenta regresiva, se gundo a segundo, al 23 de octubre de 2011. Ese era el dia en que expirasa la patente de su pildora contre Ia esquizofrenia, Zyprexa, con la que Lilly abienia, _ganancias por $5 mil millones al aio”. Para finales de 2016, Lilly afirma que ha- ‘bri perdido $10 mil millones de ingresos anuales dehido als expiracién de las pa- tentes de tes de sus Faemacos cave, No es ncesaro decir que la empresa hare zado algunos cambios ozganizacienales para manceaerse a Ia alturs del desarrollo de fimacos en la industria.* Los gerentes de Lilly estan haciendo lo que los gerentes de cvalquiee ‘otra parte deben hacer: jimplementar cambios! ‘Sino fuera porel cambio, cl quchacer gerencial seria relativamente sereilo, Lx planificuciGn seria mds fécil porque el matiana no seria diferente del oy. E1 problema del disco orgenizaci: zal se resclveria porque el entomo estarfa exento de incertidumbre y no hebria necesidad de adap, ‘arse a4, Asimismo, la toma de decisiones se simplificaria en gran medida porque se podtia pre | devs el sesultado de cada alternasiva con gran precisién. También se simplificaria cl trabajo silos Definir el cambio organi zacional y comn- parare identificar fas sieiltucos y diferencias en las perspectives sobre, ol proceso de ‘competidares nunca introdujeran mnevos productos 0 serv os eliantes na realizaran nuevas ‘demandas, las regulaciones gubemameniaies nunca se modificaran, ile weenologia nunca avan- zara.o si las nocesidades de los empleador siempre fveraa las misunas, Pero nada de esto @ asi, El cambio es una realidad organizacional. La mayoria de los gerentes, tarde 0 temprano, tendré que cambiar algunas cosas cn su lugar de trabajo. A estos cambios los denominazos combio erganizacional, cl cual consiste en cualquier modifiearib hecha o que deka hacerse en el personal, fa estructura o la eenologfa de uns crganizscién. (Vea el cusdro 8-1). Analicemos mis a fondo cada una de estas dreas. Una estructura cambiante compreade cualquier modificacion en las relaciones de suborsina- cid, los mecanistacs de coordinacién, grado de centalizacién, el disefo del trabajo en variables similares de la estructura de una organizaci6a. Por ejemplo, en capftaios anteriores, mencionamos (gar el seni de los procesos laborales, la resstructura y el empoderamiento generatan desceotral- 2aci6n, émbitos mas armplios de contol, menor expevalizaci6n luboral y equipes de trabujo. Estos ‘componentes estructurales dotan alos empieados de autoridad y medios para implemeniar mejoras «en los proceses. Por ejemplo, la ereacién de equipos de trabajo que abarean vars lineas departs mepiales permiten a sus integrantes eomprender mejor an problema para resolverlo, Ademés, los ‘equipos de abajo intertuncionales fomentan Iz esolueién cooperative de problemas y reducen Las ‘confrentaciones. Todas estas situaciones pueden implicar alain tipo de cambio estructural eae Pecsones Geese eee) ens ee rs) Se Geos Rocco Gee borane ts ete eenCAPITULO 8 | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 201 ‘Una teonologia cambiance consists en modificer la forma de realizar el trabajo 0 los méto os y el equipo uilzado. Un area organizacional en la que los geceates se enftentan especial- reais a la tenologia cambiante est consiuida por las inisiatves de mejora continia, las eva- Jes se orientan a desarolarprocesosflexibles que sustemen operaciones de mejor call. Las cempleados comprometidcs con Ts mejora continua estin en copstante bisqueda de cosas qu Se paedan areglar. For tanto, los procesos de trabajo deben ser adaptables al cambio continuo y al perfeccionamiento. Tal adaptahilidad exige un gran compromiso con la educacign y capacita- ‘ién de los empleados. 1.03 ompleades necesitan eapactacién en habilidadcs relatives ala reso- Jucién de problems a toma de decisiones, la negociaca, el andisisestadtico yo descrollo de equipos de ttabajo, ademés de poder analizar y actuar con base en datos. Por ejemplo, ‘Camptell Soup Co,, utiliza tanto la capacitacide de io: empleados como la tecnologia para con servar su lderazgo de mercado en. la indus de las sop.” Los caraios en el personal se refieren ea cambios en las actitudes,expectatvas, percep: ciones 0 comportamienios de los empleados. La dimensién humana del carsbio requiore wna facralaboral comprometda con la calidal y la mejora coninva. Una vee mi, a educacion y Ta capacitacisn adecuada de los empleados son imprescindibles, como lo es tambia la ealua- ida del desempeto y un sistema de recompensas que apoye Y fomente exes mejonis. Porcjem- plo los programas exitososincloyen metas de calidad en Tos planes de bonos para los cjeculi= ‘os e incentives para los empleados. éPor qué es necesario que las organizaciones cambien? En cl capitulo 2 mencioaamos que los gerentes esta limitaos tanto por fuerzas intemnas como. por fuerzas exiernas. Estas mismas faerzas también producen la necesidad de cambio, Veamos brevemente estos factores, ZCUALES SON LAS FUERZAS EXTERNAS QUE CREAN UNA NECESIDAD DE CAMBIO? Las ucts extcanas que crean la necesidad de cambio organizacional provienen de varias fuentes, En aiios recientes, el mercado ha afectado a empresas como AT&T y Lowe's debido ala ausva, compeencia. ATA, por ejemplo, cnfreata Ia compeiencia de empresas locales de cable y de servicios de internet gratuito como Skype. Lowe's también debe contender coatra uaa multitud de agresivos competidores como Home Depot y Menart’s. Las ieyes y regulactones guber- ‘nameniates también son geucradoras de cambio. Por ejemplo, cuando se promulg6 la Ley para estadounidenses con discapacidades, a miles de empresas se les exigis que ampliacan sus ‘puertas de acceso, reconfiguraran sus sanitarios y agreyaran rampas. Incluso en la actualidad, Jes organizacionss contin lidiando con los sequerimicntos de mejorar la accesibilidad para les discapacitados. La secnologta también crea Is novesidad de cambios organizacionales. Internet ha camn- biado Ja forma en que recibimos la informaci6n, vendemos aestees productos y realizamos ‘nuestro vabajo. Les avances teenoldsicos han creado grandes ecoaomiss de escala para muchas. organizaciones. Por ejemplo, a tecnologia pormite a Scottrade ofrecer a sus clientes Ia oportu- nidad de realizar transacciones en linea sia la iatervencién de un corredor. En muchas iadus- twias, Ia cadena de montaje también ha experimentado cambies cadicales poryve los patrones than reemplarsclo la mano de obra humana con avanzados robets mecdnicos. Por otra part, la ‘luetuaciOn en los mercados lavorates obliga a los gerentes a iniciar cambics. Por ejemplo, en Estados Unidos, la eseasez de enfermemas ttuladas ha ocasionado gue muchos administradores de hospitals rediseiien los trabajos de enfermeria y modifiquen las remumeraciones y los pa- dactes de presiaciones para las enfermeras, ademés de unir fuereas con las universidades loca les para dar soluci6n a la escasez de personal en exta rea. Tal como aus lo recuerdan los encabezados en as noticias, los cambios econdmicas afectan ‘casi todas las orgunizasiones. Por ejemplo, artes del desplome del mercado estedounidcase de Ct€ditos hipotecaris, las hajas tasas de interés generaron un crecimiento significative en el mer- ‘cado de la vivienda, Uste crecimiento supuso mayor admero de empleos, mis empleates contra- tados y grandes incrementos en las ventas en otto: sectores relacionados oa la industria do la ‘cambio organizacional Caaigior modlcacin on ol petonal setae la crologe de una orgeizcin,202 PARTE 3 | ORGANIZACION ‘constracci6n, No obstante, al desacclerarss la economia, todo lo anterior tuvo un efecto contra industria de la vivienda, y en oirs industria, debido a que los mercadios credi- se encontraban sin foudos y las empresas ne podian coaseguir el capital nevesario para coperar Y aungue ha pasado mis de una dévoda desde los atentados teerorsias del 11 de septiem- ‘re en Nueva York, la industria area sigue tratando de superar los cambios organizaciorales gue 9 vio obligada a implomentar en cuanto a medidas de seguridad y @otrot factores del entorno ca. les como el aumento en cl costo del combustible. 20UE FUEDZAS INTEDNAS CREAN UNA NECESIDAD DE CAMBIO? Fuccras interns también pueden crear Ia necesidad de cambio onzenizacional. Estas fuerzas tienden 2 originarse Principalmente on las operaciones internas do la erganizcci6n 0 pant del impacto de cambios, extemos. (También es importante recorocer que tales desafios son parte del ciclo vital de una organizaciday* ‘Cuando lor gerentes redefinea o modifican Ia strategie de organizacién, suale produ. cirse una maltitud éeoiras cambios. Por ejemplo, el nuevo equipo introducido por Nokiaes una fuerca interna de cambio, Porque a partir de eta scvi6n los empleados enfcstaria ua resco ‘en sus. actividades laborales, tendrin que eapocitase para opera ese mio equipo. oe Is ex- {itd que esiablezcan nuevas asociaciones de interaccidn desto de sus grupos de trabajo. Otra fuorva intema de cambio consiste en la composicicn dela fuerza labora de una organtzacti, Jacual cambia en términos de edad, educaci6n, géner0,racionalida, etc. Una organizacion es- table, donde los gereateshayan ecupalo sus puesios durante aos, puede necesita reestructorar sus puestos de trahajo para conservar a sus empleados més ambiciosos permitiéndoles cierta movilidad escendeate. Los sistemas de eompensacin y prestaciones tambiéa pueden request de restructuraciGn para reflejar lee necesidades de una fuerralaboral y de mercado diversaea lacual hays escasez de ciertas habilicades. Las ecitudes de! empleado, como urs mayor inss- isfaccin Inboral, pucden incremontar ls tas do avscnvismo, renuncias y hasta de huclgas Tales acontecimicntes suelen generar cambios en las politicasy prcticas organizacioraes éQuién inicia el cambio organizacional? Los cambies onganizacionales necesitan un catalizador. Las personas que actvan como cataliza- ddores y asumen la reeponsubilidad de administraz los procesos de cambio reciben el nombre do egentes dal cambio” ‘Cualguier gerene puede ser un agente del cambio. Cuando hablemos de cambio organiza sional, asaminos que éste se inicia y lleva cabo por un gerente que esti dentro de a organize- cign, No otstante, el agente del eambio podria ser alguien ajeno a la gerencia —por ejemplo, un cspocialista administestive interne o un consultor extorno especializado op la implementaciéa del cambio. Para realizar cambios importantes en todo su sistema, una organizaci6a suele ‘contratar consultores externos para que le brinden consejo y asistencia. Come estos consultores provienan del exterior ofrecen una perepectiva objetiva, de Ia cust svelen carecer las personas iimernas, No obstante, el problema con los consultores externos es que tal vez no comprencan la historia, la cultusa, Ios procedimientes operatives y al personal de una erganizacin. Tambiéo son progensos a iniciar cambios ms drdsticos quel personal interno —que puede resulta acficiado 0 perjudicado por elles — porque no ticnea que expcrimentar las repercusiones de Ta implemeatacia del cambio, Por el contrario, los gerentes intermos que aciian como agentes del cambio pueden ser mas cuidadesos (y quiz mis cautos) dedido a que deben vivir con las con: scoucacias de sus scciones. ~Cémo ocurre el cambio organizacional? Con freeuencia wfilizamos dos metiforas para explicar con claridad el proceso de cambio® Ta metéiora do fos “aguas trongutlas” representa a la orgunizacion como un gran buque arave- sando un mat en ealma. EI capizén y su tripulaciéa saben con exectitud hacia dinde se dicigen dbido a que han realizado el mismo viaje muchas veces. El cambio aparece cuando se mani- fiesta una tormenta ocasional, una breve distracci6a en el ouora Viaje uanquilo y predeeible. En la metétora dol “io épida?, ce ve ala orpanizacién como una peek balsa que mavega en un ro embravecido com répidos ininterann fos. A bordo de la balsa hay una media docena de per sonas que munca han trabajado juntas, que deseonocen por completo el fo, que no extn segura de su destino final y que, por si fuera poco, éstin viajando de noche. En la metafors del rio ri- pklo, cl cambio es clestata quo y admiaistaro es un proceso continuo,CAPITULO & | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 203 CE Estas dos metéforay representan dos enfoques difereatcs para comprender y responder al cambio. Analicemos brevemente cada una. ZEN QUE CONSISTE LA METAFORA DE LAS “AGUAS TRANQUILAS"? Hasta hace poco, la metifora de Iss “aguas tranquilas” doing ol pensamaiente de gerentes y ucadémicos. Fl ‘nfoque prevaleciente para mancjar el cambio en tales circunstancias puede ilustrarse mediante cl modelo de tres faces de Kurt Lewin cobre el proceso de cambio,” (yea cl cuadro 8-2). ‘De acuerdo con Lewin, e! cambio exitoso cxige descongelar el estas quo, cambiarle a un ‘nuevo estado, y volverlo a congelar para hacerlo permanente, E] estatu quo puede consideratse como un estaio de equilibrio. Para savarlo de su equilibyio es necesario descongelario, Esto s puede lograr de ues maneras: + Aumentando ls fucrzas impulsoras que dirigen el eomportamiento hacia fuera del estan quo, + Disminuyendo las fuerzas Fimitaates que obstaculizan cl movimiento necesaro para salir de un gTupo “eb un conjuntoinrincado de interaccines yfuerzssmbdlcas que no 1600 afectan la extrectra dal grupo, sino que también mocifcan e comporamierto invita” Une de aut invetigaciones que estuia la mocificacin de los hab tos almenticios de ls familas durante la Segunda Guerra Muncal bfrace ina nueva @ importante comorersion de ls treduccién del Deena saherenethed o—____—__—. sugerian que los cambios podian aceptarse con més facildad cuando las peraonss sention que tenn ip oportunidad de portcparen al cam bio mas que cuando simplemente se les pedia que cambiaran. fa os tuna lorcién importante que cualquier garenta daberia apronder y api «a, ncksso enla acualidad, Pr ditino, ot de lar principalae contibuciones deo Lowi fue la dea dal andiiss del campo de fuerz, un modelo propuesio para anal zt lor factorer verse) que inlayon on ura situaciba, tas fuera: po dan impulsar el mevinient hacia una mata 0 bloqueerlo. CusrWdo se analiza ena ca oo trina cna adminisracén de cambio, se puede ver c6mo ese proceso también puede contibuira comprender a ding mica qua hace que al cambio fincione y cémo pueden Ingrar los ge rentes superar le rsstoncia al cambio, es decir ncrementar les fuerzas ‘rpulsoras, disminuir las fue limtantes, o ambas cosas, Pionee or * Con sus propias palabras, exoiaue cada una de las ctas de Lewin, + Explque el enalisis del campo de fuerza y cimo puede erplesrveen ‘arrblo, Lewin encont quelos “cambios se podian ntrecucirconmar _el cambio organizecional yor faclded a vavés de toma de decisiones gupaies que a través de + 1Qu8 consojo sdviere usted en esta informacibn sobre lasideas de seemones y petcionesindvidusles". 2Qué significa ecto? Sushalazaoe Lewin que ee gerontes podt'anvtizar? cechara un vistazo a una de mis semanas tipicas, verfa que consiste en liderar una empresa en ‘constante cambio en una industria en constarte cambio’ ¥ Ga es una descsipcin hastante exacts 4delo que ese cambio en la segunda metifora —1a del rfordpido—. También es consistenie con un mando en cl que deminan cada voz més la informacién, la ideas y el conocimiento." Para dar‘e una idea sobre la semejanza de la administracién del cambio con unio de aguas rpidas, considere cl caso dc asisti a un colegio que tviera las siguientes roglas: los cursos va fan en duraci6n, Cuando se inscribe, no sabe euinto dura el curso. Pueden ser ? 0 30 sem- nas. Adem, el profesor puede terminar el curso en cualquier momento sin previo aviso. Por si testo no fuera suficiente, la durasisn de la clase varia cada vez: en ocasionss dura 20 minutos, tras voces hasta 3 horas. Y durante la clase el profesor fja la hora de la siguiente clase. Hay alge mis. Todos los eximenes son sin previo aviso, asi que debe estar preparado paca que ke apliquen uno en cualquier momento. Para tener éxito en ests tipo de entorno, es necesaio res ponder con rapider a las condiciones cambiznies. Los estudiantes muy estructurales 0 que se sienten ineémodos con el cambio fracasarfan. 2TODO GERENTE ENFRENTA UN MUNDO DE CAMBIOS CONSTANTES V CAGTICOS? No, no todos los gerentes enfrentan esos cambios. Aunque e] mimero de quienes no Io fnacen esta disminuyendo, La estabilidad y predictibilidad dz 1a metafore de las aguas iranquilas ya no existe. Las alteraciones a estani quo ya no son ocasionales o temporales, tampoco van seguidas or un retorno a las aguas (ranquilas. Los geventes nunca salen del sfe rapido. Al igual que Snsan Whiting, a quien acubamos de mencionas, lor gerentes enfrentan las fuerzas constantes del entomo (externas e intemas) que exigen se implementen cambios organtzacionales. 2COMO IMPLEMENTAN LAS ORGANIZACIONES LOS CAMBIOS PLANEADOS? En cl ‘Wyndham Peachtree Conference Center de Georgia, las empresas forman grupos de empleados para competir en el antiguo deporte acustico chino de carreras de botes dragén. Aunque el cjercicio fisico es un beneficio adicfonal, 10 que apotta cl bencficio mas perdurable es cl cjercicio de desarzollo de equips, donds los partcipantes aprenden acerea de comunicacién, ccolaboracién y compromiso."™ ‘Sabemos que la mayoria de los cambios que expcrimentan les empleados en una organize cia n0 son easvalidad. Con frecuencia los gerentes realizan un esfuerzo concertado pera alte~ rar algun aspecto de la organizacida, Cualquier cosa que suceda —ea técmines de estructura 0 tecaclogia — afeetard en dltima instancie a los miembros de Ia organizacién. Los esfusrz0s por ayedar a Jos miembros de Ie erganizecion con un cambio planeado teciben el nombre de eso rrollo ergankzocionel (00).aPiTULO 8 | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 205 Para facititar amplios cambios organizecionales a largo plazo, el DO se enfoca en cambiar constructivamente actitudes y valores de los micmbros de la organizacién, de manera que pue ddan aduptarse con oayor favildad y eficiencia a nuevos rumbos adoptados por Ia organiza ci6n. Cuando los esfucrzos de DO son plancados, les Iidercs de la orgenizacién inteatan cant biar Js cultura de esta."* No obstante, un rasgo fundamental del [1 es su necesidad de Ia articipacidn de los empleades para promover un entomo en el quc exista 1a comunicacisn abiertay la confianra.!* Las personas que participan en los estuerzos de DO keconocen que e! ‘cambio puede ser una fuente de esités para los cmpleados, Por tanto, 1 DO intents involuerar 4 los miembros de toda Ia orgamizacién en los cambios que afeetardn sus empleos y busca su 1 troulimentacién acerca de cmo tes van afectando (al como sugiri Lewin. ‘Cualquier actividad organizacional que ayade cx Ia implementaciga del cambio planeado puede considerarse como técnica de DO. No obstante, Ios esfuerzos de DO mas convcidos de penden en gran medida de interscciones y conperacion de grupo y son: retoalimentacién por medio de encuestas, consultoria de procesos, desarrollo de equipos y desaarollo entre upos. Los esfuerz0s de etroalimentacién pot medio de encuestos os‘in diseiados para evaluate actitudes y percepciones de los empleados con respecte al cambio experimentado. Por lo gene- tal, se pide alos empleados que comlesten un conjusto especifice de preguntas concemnieates 2 ccémo pecciben aspectos organizacionales ales como toma de decisiones,liderazap,efectividad ccomunicacional, y catisfaccién con sus empleos, sus compatieros de trabajo y con la alii twacion.'® Los datos que un agente del cambio obticne Se emplean para comireniter major los problemas que onfrentan los empleados. A consecucncia de esta informacidn, ol agente del cambio emprende algunas medidas para solucionar los problemas. |a consulloria de procesos, consultores extems ayudan 2 los geremtes a comptender, rpercibie y emprender aeviones con respecto a los proceses organizacionales con los cuales debe ‘abajar."” Estos clementos podiaa inclu, por ejemplo el fuja Ge trabajo, las elaciones informa les al interior de ls unidades y les canales formes de comunicacidn. Les consultores dan 2 los ‘2erentes una idea de To que est sucediendo. Fs importante reeonacer que los consultores no Son ‘quicnes resolverdu los problemas; sino que mas bien actwan como un ‘guia para ayudaralos gerentes a diagnosticur los process iatempersona: = Jes que necesitan mejors. Si a pesar de Ia eyuda de los coasaltres los _getentes no pueden resolver ol peebleme, los coasultorcs ayudar & Js gerentes a encontrar experios qu sf puedan hacerio, Las organizaciones estn compuestas por personas que trabaian juntas pars lograr algunas metas. Debido a que les miembros de una organizacidn suelen interactuar con colegas, una de las funciones principales del DO es ayudarios a vonvectise en un equipo, El desae rollo do equipos sucle ser una actividad que ayuda a los grupos a fi- jorse metas, a desarrollar relaciones intexpersonales positives, y a de- finir los roles y Tas responsabilidades de cada miembro de oquipo, No Siempre es necesario abordar cada area porque un grupo puede ya po seer cierto entendimiiento de Jo que s© espera de etd quien, El desi rola de equipos gira en tomo al aumento de la confianza de sus smniembros y ala apertura hacia los demis,"® Sibien ef desarrolla de equips se enfoea en aytdar a aumentar le ccohesicn en un grupo de trabajo, el descrroko ene grupos pretende aleanzar los mismos resultados entre diferentes grupos de abajo, Us decir desarrollo entre grupos intenta cambiar 2ctitudes,estereotipos ¥ percepciones que un grupo puede tener havi iro grupo. Al haceto, Se puede lograr una mayor coordinacién entee las diferentes grupos, {desarrollo organizactonal (00) ‘consuiteria do proceses Eshcroe por ajuda’ ls wien de & Rewrtraconsuteres xaros fare ely process eran con cable laexcalerocase _omanznconaes corel tahoe ens acticin y ats ifomalesalinor ex rly ales tala de ‘ctroctimentacién por medio Soest ae enouestas esomoii do oauipo Mead dence pars rab bh y Uutarune scoided que auc ab gupor tae tas 2 recprionesdelovumpendoncanvespctoal eran les epeenabes porthen yaenu i Cambie epermartade rosy ls espensibiinoe ds ads muons sip ret ina onprosa de aacoramionto de dats Can seco en Remo Undo, eune 2 ‘erent emglencoe sto elrmeo pars partpr en eventos anion con lanai do dessa equines Cs feels nos manera scerpieres de "uabaj unio en Sacraments, caer, ‘auepsricipan enurelite ex dezarrllo oes para ema ic ets y espe Fexulos ales nitos Beye & Gi Clube. Fldocarmlls deoqupe ys 9 lenplencosde Kyatbea ineerortr su ‘confanza yapartra haa be dom 3h ame a prefundsar on copra canbe rion ob erpresa de "hacer sata inmoariondigial” Alrembinarel derarole ‘de euipon con ls fietopia,Xyatex das sus erplados ls oprunided dalogar rote coperatia de ayudar anion us ‘von corde bs operaciones dels Crpseia en Fug, Assy Nosema desarroto enire grupos ‘Aeznidades que prtarden aunt gohan ante Steen gtipor ore206 Parte 3 | ORGANIZACION COMO MANEJAN LOS GERENTES LA RESISTENCIA AL CAMBIO? Sabemos que lo mejor para nosotros es comer de manera saludable y realizar alguna actividad fisica, sia embargo, pocos seguimos este consejo. Nos resis timos a hacer cambios én nuestm estilo de vida. Volkswagen Suecia y lz apen- ia de publicidad DDB Stockholm realizaron un expecimento para ver si po- dian hacer que Iss personas cambiaran sw comportamiento y eligieran la open sms sana de utilizar Jas escaleras en lugar del elevador." 7Cémo lo hicieron? Convintieron las escaleras de una estacién del tren subterrince de Estocalme en ua teclado de piano que sonaba al entrar ea contacto con las pisadas de los transcuntes puede vee ol video en YouTube) paea ver silos vigjantes lo uilizaban. El experimento fac un rotundo Gxit0, €1trico en la escalera aument6 665%. La leccién: la gente pede cambiar siel cambio so have atractive. Los gereates deben estar motivados para iniciar eambios porque les comespoade mejorar la cficacia de sus onmanizactones. Pero el cambio no es facil en todas las organizaciones. Puede llegar a ser perturbador y atemocizaate. Las organizaciones, y la goats en su interior, pucden ir acumulando una inercia que las hace resistrse @ cualquier cambio, aunque sea benético. En esta seveidn abordareaos las razoues por lis quc, en las organizaciones, la gene se tesiste al camn- bio, y veremos qué se puede hacer para reducir esa resistencia. Explicor cémo manejar le resistencia al cambio. Por qué la gente se resiste al cambio organizacional? Svete decirse que la mayorfa de la gente odia ovalquier cambio que mo le sea reituable en tse: minos monetarios. Hsta resistencia al cambio esté bien documentada.” ;Por qué la gente se re siste al cambio organizacional? Entre las principales razones estén la incertidumbre. el habito, lapreocupacién por posiblespésdidas personales, y la ereencia. de que el eambio no benefciar alaempresa#! El cambio reemplaza lo conocido con la incertidumibe. No importa cudato le dsagrade a svien astral colegio (o. certs clases) pro al menos sabe qué esperar, Cvando deje el colegio | para integrarse de tempo completo al mando del empleo, deber cambiar I conocido par lo des- zp conocido. Ka las organizaciones los empleados enfrentan una incertidumbre similar. Pr ejemplo, YY LA ENCUESTA DICE... cuando se introducen métodos de control de calidad basarlos en modelos estadisticos # las lricas, Sr muchos de fos inspectores del contol de calidad deberda aprender esos nuevos métodes. Algun0s pueden temer Ser incepaces de entenderlos y quizé por tal motivo desarvollen una actitud nogativa, hacia cl cambio o tengen un desempefio mediocre cuando sc les exija utlizar tales métedos. (tm causa de resisters es que actusmos por hébito. Todos les dag, cuando usted se dvi } a laescuela o al trabajo es probable que lo haga por el mismo camino. si es como la mayoria de SESE ss pecsonas, Somes criaturas deities. La vida estan comple. que no desea consirar i ‘gama completa de opciones dispuestas para los cientos de decisiones que tomamos cada dia. 9 Para manejarestacomplejidad, dependemos de nuestros hébitoso de muestes respuesta progra | Clapaipeeeeaa| —udas, Pero cuando nos confostamos con cl cambio, auesratndencs responder de Is na neras habituales se convierte en una fuente de resistencia, La tercera causa de resistencia cs el temor a perder algo que ya poseemos. FI cambio ame- ‘naza Ia inversién que ya se a realizado en el estatu quo. Cuanto max hayan inverido las personae. nel sistema actual, mis se resistiran al cambio, ;Por qué? Porque temen perder estatus, dinero, avtoridad, amiszades, comodidad pessonal wots beneficios econsmicos que valoran. Esto ayuds a explicar por qué los trabajalores de mayor erfod se resisten al cambio ms que los venes ‘Una dikima razén de sesistencia es Ta ereeacia de que cl cambio seré incompatible con las motas e intereses do a omganizacién, Por ejemplo, x de esperurse una resistencia al cambio por parte de un empleado que erea que el avevo provedimiento luboral propuesto reduc Ia calidad del producto, Esto tipo de resistencia puede ser benéfica para la orgenizacidn cuando se expresa de manera positiva eCuales son algunas técnicas para reducir la resistencia al cambio organizacional? Ba ana reuni6n anual para analizar la inscsipci6a al sistema de ahorro para el retivo 401(k), el (CEO de North American Tool, frustrado por el desinterés que mostrabaa sus empleados en m9- ximizar sus inversiones, llev6 una gran boise, la abrid y vacié el contenido sobre uaa mesa.”*CAPITULO 8 | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 207 Lo Ene - —— TECNICA Cuando UTHLIZARLA VENTAJA, DESVENTAJA, Facade y ‘Cuand lo resstoncia xe debs als ‘Alara mélos entencidos —_Quizé ro furxione cuando 20 covecca de comunicacon——_desinormacien. ‘confanza y cred, artkipacn ‘Cuando le resstarcis pose ‘Aumenta la parcpecion _Tardad; ene postalidades de ser una conocimientos pertes pera contbuir —yla aceptacion, soluciSn medkcre Faditacony Cusndo la rsttoncia zoo por temory Puede facitarlesajustes store: no garantiza el ito, poy ‘ext motivada porla ans necesaris. Negeciacéy (Cuando le resistencia provenga de un Puede “comprar” al ‘Altos cestos potercales; cee oporunidades ‘grupo poderaso, compromizo, are que ott también ejerzan presion Mnioulacion y Cuando sea necesario el espalde ds un Ferma econdmica y Puede serconteproducentey ocasonar quo coopiacién ‘rape poceroe, Sencla de obtener apoyo, ol agents del cambio ierda crest, Coercién Cuando sea necesaro elrespakdode un Forma econciica y Puede ser ilogaly mormar la credbiad del ‘gtupo paderaso, sercila de obtener apoye, agente dei cambio, Salid dinero —$9852, para ser exactos—, era ln cantidad que los empleaios haben dejado de {ganar ol aio antvior. “Este cx au dineco, deberia ester en si bosillo, Para el siguiente ao, clo querran ea fa mesa o en su bolsillo?” Cando se distribuyezon las soliciudes de inscripcin al 401(k), varias personas so inscribicron, Para lograr que la gente eamie, algunas voces es pre- iso capiar primero sv atencisn, Qué pueden hacer los gerentes cuando perciben que la resistencia al cambio es disfuncio- al? Se han sugerido varias cstrategias para lidiar con la resistencia al cambio, entre las cuales se encuentran educaciGn y comunicacisa, participacién, facilitacin y apoyo, nesociacton, ma. Bipulacién y cooptaciin, y coerciGn. Estas ticticas se resumen aqui y se explican en el evade $3, Los getentes deben consideraras como hecramientas y utilizar Io més adecvatla segtin €] ‘ipo y la fuente de resistencia, La educacién y le comunicacién puoden fayorecer la redueciéa de la resistencia a. cambio 3 aya alos empleatlosaeatender ia égica del esfuorce de cambio, Desde luego, sia tecnica ‘sume que gran parte de la resistencia se debe a desinformacisn o male eomunicacién, 1.3 participacién implica involucrar a las personas directamente afectadas por el carrbio ‘ropuest enc! proceso de toma de decisiones. a participciéa permit a estas personas expr Sa tus centimiontos, aamentar la calidad del proceso y aumentar el compromiso de los enrplea os con la deisi6n final, 1a faciliacién y el apoye consisten en ayudar a los empleados a manejar el temor y la an- stad ssociados con el esfuerzo de cambio, Esta ayuda puede atarcar orientacién pari cl em. plead, terspia, capacitacion para adquirir nuevas habilidades, o un periodo corto Ue ausencia on goce de suelo, Lanegociacién implica dar 2lgo de valor a cambio del compromiso de disminuir Ia resis ‘encia al eslucrzo de cambio, Esta téenica purde ser de iene de una fuente poerosa. La manipulacion y cooptacién se refieren a intencaeinfluir, de mencea cucubierta, en los Sermis para que acopten el cambio. Pucdca consistir en tegiversar 0 distorsionar ln ealida Sara hacer que las cosas parezcan mis atractivas. Por ilkimo a coercidn se puede uuilizar para manejr [a resistencia al cambio. La cooreiéu ‘=plica el uso directo de amenazas @ de la fuerza contra la resistencia, ‘tan utilidad cuando la resistencia peo- ZQUE REACCION TIENEN LOS Deseribir EMPLEADOS ANTE EL CAMBIO lo que los jerentes nece- ORGANIZACIONAL? pps Psa muchos empleados, el cambio crea esirés, Un entomo dindmic acerca dol Ssierto caracterizado por reestruciuraviones, adelgazamientos or- estrés en al S=uacionales, empoderamiento, y asuntos de la vida personal ha oca- empleado. sedo que una gran cantided de empleados se sientan saturados y208 PaRTEs | ORGANIZACION “cstresados”, Como lo deseribimos en nuestro caso de apertura del eapitulo, en ocasiones, eles tnés vuelve tan intenso que las personas responden de una manera créstica (y trégica). secci6n, aualizaremos espectficamente la accpciéa dela palabra estrés, sus sfatomes, sus cau ‘sas ylo que los gerentes pueden hacer para roducitlo. eQué es el estrés? 1 eatrés cs la aceiGn adversa qus tenon las personas ante la prsi6n excesiva cjercida sobre cllas on forma de extreordinaras demandas,restricciones y oportunidades™ Fl esrésno siempre fs malo, Aunque sucle analizérscle cn un contexto negative, cl estés puede ser pcsitvo, en espe cial cvando ofrece la posbiidad de obtener una gananci, Per ejemplo, el esteés funcional perm tiré aun atleta, asa o erapleado desempesarse a su maximo nivel en momentos cruciles. No obstante el esués por lo genom etd asociade a rostricsiones y demandas, Una resis ‘én impide hacer lo que se desea, mientras que las demandas se referen a la pérdida de algo ‘descad. Cuando usied hace un exsmen en le escuclao tiene su evaluacin anual de deserpeio onal taba, scnie esués porque estat cituaciones conirontaa Ia oportunidad, las restriccicnes yylas demendas. Una buena evaluacion del desempenio puede generar un ascenso,miayotes es- onsibilidades y mayor slario, Pero una cvaluaeida modioere pued> impedisie cbtener an 35 censo. Un evalvaciéa extremadzmente mala puede ocasionar su despido. ‘Orr cucstion que es necesario comprender ea tomo al estes es que slo porque las condi- siones sean las adecuaas para que surja eso no significa que surgiré. Dos condiciones son n=- ‘cesarias para que cl estes potencial se convierta en estes real” Primero, debe exstirinceri- umbre cn cuanto al xsultado, y segundo, el resultado debe ser imporiaate, ~Cuéales son los sintomas del estrés? ‘Nos esresames de vari formas. Por ejemplo, un empleado que experimenta un sho nivel de e3- ! ‘16s puode deprimine, ser proclive a los ascidontes 0 velverse confiietivo; puede tener difcultades| ara tomar devisioncs rutnarias; puede distracrse con facilidad, ete, Comio lo muestra cl cuadro $4, los sintomas del ests pueden agroparse en tes catsgorias genseales:fisicon psicldgicas y ‘coaduetuales. Todos pueden afectar de modo significative el trabajo de os empleados. ‘Demasiado ests tambign puede teace copsecuencias trgicas. En apn, existe un ferémneno rolacicnado con el estés denominedo keresh, el cual £2 traducelteralmente com "muerte por | excesa de trabajo". A finales dela década de 1980, varios “altos ejecutives japonescs que win e3- taban en sus mejrcs aos marieron repensinamente sin haber preseniado ringyin sintonm previo deenfermedad” A medida que la prencupacifn del piblico fue 2umentando, incluso el ministe- io japonés del rabejo twvo que involuerarse ene asunto y ya publica esiadisticas sobre el mimero ‘de vores por karosh. Ahora gu> las empresa japonesss maitinzcionales estin expendiendo ss operaciones a China, Corea V Taiwn, se feme que tambien Io haga cultura de hast zQué ocasiona el estrés? El estés puede ser ocasionado tanto por factors personales como por factores Iaberales llama 60s estresantes. Sin duda, los cambios de cualquier tipo —personales o laborslcs— tienen el TEL! sivromas CeesCAPITULO & | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 209 potencia! do cavsar estrés porque implican demandas,res- frcciones v oportunidades. En las organizaciones sobran Jos motivoseauxantes de estes. Presiones por evar eres 6 completartaeas en un perodo Emitado de tempo, eam bios ex Ios procedimients pare enar reports an supervi- sordomendante y compatcros de tabajo desagradables son algunos eemples. Veamos cinco categories de Facores cr- sanizacionales esesanes: demandas de Ta trea, 6 ol © interpersonales;extuctrs organizacional y tderargo cr- ‘gaizacioral as demandes dela trea 200 los factors cacionaios com el trakajo de ermpleado, Incluyen el sein del tae bajo de una persona (atonomia, vaniodad de ares, aco de sotematizacién), las condiciones de abajo, la disposi- «sca del par de trabajo. Las cuotas de preltvided pueden joer una gran presisn sobce Tos cmpleados cuando éstos perciben que la produccién es excesiva.?! Caanto mayor seats interdependenca entre las tareas de unemplcato yas teas delos dems, st demandes coy toes hace que mayor serd el potencial de estrés. Por otra parte, la autonomia tiende a disminuir cl estrés. Los | W#bsjozde los alos cjovuivas sear tan, | trabajos dande a tempers, el redo y crs condiciones Iborales Son pligrosas.oindesea-_SErinporet coe eeu on, | bles punden incremental amsiedad. Por tanto, taba cu un espacio sbaroaio de personas “Seas Geran ennaty cn un logar visible done tas iserupeione son constants ‘ambi pusde ocasiozar esis, STmmumhepeseconaneny 1s deans det rol se retacionan con las presiones ques ejercen sobre un emipado en tanconutsenccrpie ene ree el ol particular que desempeia ea ia oxganizaciéa Les confictos de ol cican expee-_Loncinfecode ogresy pens tatvas que pueden ser cifiiles de conciiaro satsfacer. La sobrecarga cero se experimenta_“oTiresién dels osnie Gala ‘cuando se espera que cl empleado haga mas de lo que el ticmpole permite, La ambigdedad de *Sust"*, los desorelles tecncldgicas y los fo se predic cunco ls expecta: del) 0S han smprenigo con lrdedylemplee._ettcel¢conpncn Enema, o+ do ao esté seguro de lo que tiene que mace ss eon cetana peste Las demandas interpersonales son prsiones ercadas por otvos empleados, La fal de ‘Ge. sesceyera aca apoyo sol por parte de los colegasy elaciones interpersonalesdefcientrs pieden see fuente penn seconsery stor gupes Jo de uncntrés considerable, en especial enttecmpleados con gran necesidad de aceptacidn social. eres Laestructaa organiacional puede svmentar) estes, Reglas excess falta de oport ndades para que et empleado paticip en las dccisiones que le afcotn son ejemplos de varia- bles estrcturales que pedieran ser fuentes potnsilos do ares. ELliderazgo organizacionalreprescnta el esilo que uilzan los gerentes de la organizaciéa para supervisaz Alganos gerentes eran sna caltoracanucterzada por tensicn, miedo y ansie~ da, Ejercen gran presin sobre Ios empleados para que tengen vn rendimicnto poco ealisa a cont plo, imponea controles excesivamente estictos V cespiden constantemente los em plados qve no estin Ia aura do ous expsctativas, Fao estilo de lcerargo peraca en eds la onganizaign yafeta todos los empleados. 1 factores personales que pueden rear estrés som as cucstiones faites, problemas econdmicos persorales earateriseasinherenes ala personligad. Como los empleado le ‘van sus problemas personales al taj, una cabal comprensicn del estes del empleadn precisa | quel getente comprenda bien todos estos factores. La evideneia tambien indica que la perso- aida de os enypleadosinfluye en gué tan suscepibis son al asrés. La claiicacin mis eo sin do estos rages dela personalidad ls idcaifica como tipo A y tipo Gone fun: ochre ‘contictos do rot ‘ambigiegad de rol | Reowionacierse que teren is poscrasamela Crean xgecatiasque pweden sardificlesde -Cusnde las exooentins dal ro shan {| renin excsia seria sobre elas en forma de corel osatifacey comprndele con acd ‘seraniraras monies recteroneey | speremicedes, sobrocarga do rol HW Aioee ‘Cuando se espor que ol meade raga nist lo | ued tempole pert Térinn sponds cu us fr Ts muss sepentin por eceaa ce web | ‘octrosantes | Focoves que ocasoran ene |210 PARTE 3 | ORGANIZACION z Lapenonatided po a 5: carcciza pr scaimictos cai 6) cos de urgencit, impulses competitives excesivos, y dificlted para CULO PAIIGUNIRYLN serene ise ies aioe cera mis propenso a experimenta estes Geato y vera del tabaio. Urade cava cinco empresus estodounidenses ofrece algin proguma | Sin embargo, un andlisis mas profando de Ins evidencias ha proc. de mando dl ext? Aunquollosprogiomes extn clo cpost- | cido nucvascoaclusiones. Las ivesgacioncs muestran que Slo Cién de foes, muchos smplendosprefieren ro paricipar en alos, | hosilidad yl encjo asocidos al compersminto del po A son Peden lenuscrs a pei cyudo, en especial ila principal fuerte de | fealmente los efectos negativos del etrés.¥ los tipos B som igual ues eo a roepuridd eborl Doepués de oda hey un écigna | 1H suscepubles 2 los mismnoselsmensos produetores de exes sein cn # cobs los emplnics no descan av sles peeba | P3105 gereies es importante rcoaocer que los empleado dl ccmo Incapaes de rranéo as demandos de su toojo. Anque | tHPe-A son mis propenses a mos simomas de estes. a cuando Fee case ren oper asf tna oy | 1% fetes esususesorganizacinales y personales san bas ess, pcos empleods quire amr que estén estresacos, ~Como se puede reducir el estrés? ‘Goat 9346 farsi. lo el cat eto 2 i petro ota on: feet ee ead eas ae malate ae “ “ es eos en anne gonmprinn don Saranac Mow: | Sgro. Pa cm? A Was Hipceas (scm fe entenoniie eecuntor «ay Cirlexotswlanado cone abao 3 enun proms Hct rs css ectcal pmsl oe pro Si i oa pee an an ise tees i te os cers nsec fae So cae econ aocare © pn pees te cukee anit | hilt dle manasa Meee (ics br Cee sess ews twee as ees e Sine esac as en america i picsb a cbaral poco aiualarel anes Ye Mie pada utes kbcauee Unt ovlreatcee ion Sone Ge senurn unter nto eae er ilies ca ceca poco copa sass shekneiie pee cio Comal Sere lores teeter enon aay ey corgi «coe bs monienecite Boel et nhrltambin ex aa foma de redocir hea, et ge Sebi a aburienoo8 Sitrnaga delaras bs oes (xe extent os Sect coo oa ee Pelclm peteccunnties pouude A lc eeae aoe cipar en las decisiones 0 ganar apoyo social también reduce los niveles de. esués. Por ecmplo, cee. a pocare ba viaad peaqepes wil oe oe Sto ycton cunt ten egenien Score ajo Oe es lth Oe ao de Jas personas, ha ayudado a reducir cl ostés relacionado con el trabajo cn 60 per cicato,*t SE ot ere npr lacie a eis eaiclactoms Caesar AE anseenpletoracgista cna pues ces cavalo avi ae Ce a a ees Gee arnleay, Elio, oy SEH got le Gia loa pvten usenet. gent fy conliarionce Soa implies. nese iene detchocl gree ea sense _ingoone cig semerasad nil oueviapesseal fe sr gupleedN7 OE Ra ceatart go cs x cay enna er ecpis cxaen alge enfoucs que ee ret para cose ‘Titiyvlera mucjer ota econo, chan enprecn cfconiaacéa poms de bienestar a sus empleados.”? Estos programas, patrocinados por cl empleador, estan disefia- Ge prs agi aon ype cnc yori peegter Sltalncr coms agian financiera, cuestiones legales, salud, estado fisico 0 estrés.** as erogumos decaumects @enpleode Gab conemparoes on exsnoncs ds oe tents idan ons ccaia de 1940." Emer como DuPont SEutnd Olly Kola resmorieron gue vaio drs empeaoscittan apetinotando Oe Be ee. pot orate rogram ial ing ition inocpeos Fe Fe [oad caer ca cull clogs ge crt clomsut ds shel fay Piense en: Wade bur hateCAPITULO 8 | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 211 darios 2 superar su adiccién, Larazén do estos programas, que siguen ofrcigndors en la actual ‘du, es lograr que los empleads prouctivos regresen al abajo tan pronto como sea posible, Una ‘organizacicn también puode beneficiaese con estos programas en tSrminos del rendimiento sobze 1a inversion, Se estima que las empresas estadounidenses zastan casi mil millones de d6lares ao en programas PAE; y los esiudios sugieren que la mayorfaahrra de $5 a $16 por cada délar zgastado en PAE? De modo que éste es un reagimiento sobre la inversiGa muy significative, Ademis de los PAE, muchas organizaciones estin implementanco programas de bienestar. | Unprograma de bienestar esti disciado para manteac saludsbles a los empleados “Estos pro- svamas Varian y se enfocan en diferent:s cuestiones como dejar de fumar. perder peso. manejodel. cats, aptinud fisica, educacisn en nuticié, control de la hipertensién, proteccxin contra la. vio lencis,intervencién en problems en ol equipo ée trabajo." Los programas de bienestar estén dlisctados para aytdaral empleador arecortar los costos ar Servicios mécicos ¥ disminuir el au- sentismo y le ta de rotacién gracias ala prevencin de preblemas relacionados con la sai. COMO FOMENTAN LOS GERENTES LA INNOVACION EN UNA ORGANIZACION? “Annevacién ot la clave del éxito continuo”. “lanovamos hoy para asegurar el fururo”.”* Estas dos citas (la primera de Ajay Bangs, ‘CBO do MasterCard, y Ia segunda de Sophie Vandcbrock, directora de teenologin en Xerox Innovation Group) refleian la importancia que tiene la innovaci6n para una organizaci6o. Eléxiwoen los negacios de hoy cexige innovar. En el dinimico y cadtico mundo de la competencia global, las ‘organizaciones deben crear nuevos productes y servicios y adoptar teenologia de punta si de- sean competir con éxito? Qué empresas le vienen a la mente cusmdo piensa en innovadores exitosoe? Quizd Apple ‘con sus fantésticos dsetiosy artefacts para el enticisuimiento. Q Facebook con sus mis de 800, ‘millones de usuarios. Tal vez Nissan por erear Leaf, ol primer automévil totalmente eléctrico ‘orieniado al mercado masivo. Q incluso Zynga (empresa fundada en 2007 y abora con un valor de mis de $500 millones) por crear juegos de gran popularided que dominan cl mercado de Tos Juegos sociales * {Cusles el secreto del éxito de estos campeones de ls innovaci6n? ;Qaé pue- ‘den hacer outos gerentes para aumentar la innovaciGn en sus propias organizaciones? En las si- _gulentes pdginas intentaremos responder estas preguntas conforme analicomos los Factores de que depeage la innovacica. Anelizar técricas para estimuler la innovacién. eComo se relacionan creatividad e innovacién? | La croatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una forma Unica o de establecer avosinciones extraordinarias ene Tas ideas. Una organizacién crcativa desarvolla formas éni~ ‘casde trabajar o sclucionar problemas de forma novedosa. Por elemplo, en Mattel, ls ejecutivos de la cmpresa intredajeron el “Proyect Platypus”, un grupo especial que reine a personas de to das las diseiplinas:ingeniera, marketing, ventas y disedo, eintenta lograr que “piensen de ma- ‘eras innovadoras” con el fin de "comipreader la Sociologia y la psicologia que hay detris de los ppatrones de juego infantiles”. Para ayudarse a que aflere esis modo de pensamiento, los miiem- ‘bros del equipo particinan en actividades tales coma ejercicies de imaginaci6n, llamto grupal y lancamiento de Conejos de peluche. Pero, (qué tleae que ver lanzar conejos com fa creatividad? Es parte de una leceitn de malabarismo ea la que les miemibro: del equipo apreaden « hacer ma Tabares con dos pelotas y un conejo de pelucne. 1a mayor de las personas aprende fi personalidad tipo A programas de csistoncta olempleado (PAE) creatividadt Personas con senimeontoscroncosde ugenize Programas ckecise por asogaviseones pars Caporidad de pracucridaas novedeea les ‘mpuleas competes encesion, ‘nutes los omplendos a siners os problemas personalidad tipo & poronsiesy de wsld Persoraseaadssydespreocupede que scepter programa de bienectar confedhdediorcmbion Frogrmas orci por los organiznciones pare _ayutat 2 os empescds preven proses: di slic212 PARTE 3 | ORGANIZACION Groupon enue organ inners ‘que mateo la coated er un roe it Fl ondadory CEO dob cenprees, Ariew Mason, dene su innovacde, Gonapencem como “ire ire pubicded oval y camer ‘Groupon es un genic de deserts coy dol rewtado acorrupicades lee fae halen que oso mis, “anocionante cue le Bs suede ae ventas 4 tlle dence 08a" Cl servicio present Lasoo! sen soracog locales 2 Geis dn rapooes de deat gel bas dato ols conercos una vera arma de uancios ascpeodtee y sone y ofrecer 3 Inocenaumionoe le poised da prot commune eon grandes etuentoe los malabares com dos pelotas, pero no pusde con un tereer objeto, La ‘reatvidad, a igual que los malabares, consiste en aprender a dejar es decir, “anzar al conejo” Pero la creativided por si misma no es suflciente. Lox resultados del proceso de creatividad necesiten conver time en productos o métodos de trabajo tiles, alo cual se dnomnina ine Roveecién. Por ianto, le rganizacién innovadora se ceracteriza por su ¢2 pacidad de coavertir la creatividaa en resultados utiles. Cuando los erentes hablan acerca de cambiar una organizacidn pare hacerla ne ‘creative, suelen referise a querer estimular y nut la innovaci6n, Qué involucra la innovacién? Alpunas persona crsen que la ereatividad ev una cualidad innata; otras piensan gue con entrenamiento cualquiera pucde ser creativo, Estos él timos consideran la ereativided como un proceso cuddruple de pexcep- ci6n, incubacisn, inspiraciéa ¢ innovaciéa* La percepei6n se reficre a Ta forma en «ue uno ve las cosus. Ser creativos significa ver las cosas desde una perspectiva fuera de lo comin, Una persona puede ver solucioves para un problema que otras personas no pueden © nunca veran. Sin emabarg0, el paso de la percepeidn a Ta realidad no ocurre de manera instaatinee: las ideas pasan por ua pio- ‘ceso de incubucidn. En ovasiones, los empleados necesitan dejar descansar sis ieas, locus no significa sentarse sin hacer nada. Por el contiacio, durante el periodo de incubckin, los eralea ‘dos deben recabar grandes cantidades de datos que se slmacenarin, recaperarin, estudiar, rodificardn y finalmente moldecrin para dar origen a slgo nuevo, Durante este penoxo, es CO- min que wranscurtan a nse por un memento cn aquella ocasién en que se le dificults recordar una respuesta en un examen. Por mds que intentaha buscar en su memoria, nada fun- cionaba, De pronto, como un ha de lu, Ia respuesta aparevis en su cabeza. j.2 records! En el proceso creative la inspiracién es alge Similar Ls inspiracién es el momento en que todos 508 esuerzos confluyen de manera exis, Aunque Ia inspiracién es un momento eutrico, el trabajo creative ain no osté terminado, Requiere del esfuer/o innovador. La innovaicn implica tomar esa inspiraciéa y convertrla en un servicio, producto 0 procedimicnto itil. La si “La creatividad es 1% inspiraciGn y 99% transpiracién”. Bee 99%, 0 o1 proceso de innovacisn, barca pruebas, evaluacicn y somites Io que 1a inspiracion encontr6 a nuevas pruchas. Suele ser {en esta etapa cuando el individuo integra aotres personas en lo que ha eslado trabajando. Tal in faciin resulta crucial porque es posible que inclusa el invento mais grande se pierda 0 poster gue sila persona por sf sola no puede comunicarse de manera clic oom los dems y lograr lo ‘que se supone hari iia ereativa. ~Cémo puede un gerente promover la innovacién? El modelo de sistemas (insumos > proceso de tansformaciGn —+ prodacciéa) puede ayadarnos a comprender emo pucden volverse mis innovadoras las oxganizaciones.? Si una organiza ign desca productes y métodes de wabajo inaovadores (produeclén), debe vomar sus insuinos ¥ transformarlos en esa produces, B:08 insimor son la gente y los grupos creatives que haya ‘dentro de 'a organizacion, Pero como ya mencionarnes, tener gente creativa no es suliciente. proceso de iransformacién precisa contar con el entorno axlecuade para converts los insumos en productos o metodos de trabajo innovadores. Fste entorno “adecaadlo”—esdecir. um entarncs que esiimule Ja innovacidn— comprende res variables: la estructura, la cultura y las pricticas de recursos humanes de la omganizacién. (Vea el cuadko &:5), COMO AFECTAN A LA INNOVACION LAS VARIABLES ESTRUCTURALES? Cuando Carol Bartz se uni6 a Yahoo! Tne., como CEO, una de las primeras cosas de las que se percaté fue del ‘obsticulo que representaba la esuuctura organizacional para fa imovacion, Cuando traaban dle hacer algo diferente, les emploados no sabian si debian tomar ellos mismos la decisiGn 0 alguicn mis lo haria y qué sucedsria si ponian manos 2 la obra. [Lz filosofia de Bart7 consisti6: cn que: “Hay libertad cuando te organizas en lorao a una idea de la que a estés claramente a cargo y te dedicas 2 ella”. Hoy, lo estructura de Yahoo! ha camibiado tanto que les lineas de responsabilidad son mas claras y existe la libertad de equivocause.*CAPITULO 8 | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION 213 EET Moe + Estructuras ocganicas | * Recursos abundantes * Alto nivel de comunicacién ‘entra unidades | + Prosionse miaimas de tiempo cee ere yee : aes + A oompremia cna capacity aote + Mo coe Sapa ara > Gene cata + Aceplacién de la ambigdedad + Tolerancia alo poce practco ‘= Bajoc contraios externos | \ + Toloranca ainiasgo + Tolerancia al conflicto = Enfoque on lo fines * Enfoque de sistema abierto + Rotroatmentacién postiva 1a investigaciGn sabre los efectis de las variables estructurales en la ianovacién muestra | 2@UE VARIABLES DE RECURSOS HUMANOS AFECTAN LA INNOVAGIGN? Th exacatczorfa, fncontrames que las organizaiones imovadoras promueven activamente la capastaciéoy el desarollo de sus miembros de manera que el conocimiento se mantenga al dia; cfecen a sos cmpleados seguridad laboral para reducir el tomor 2 fer despedidos por cometer ecrores; y ientan 2 las personas a converse en prometores co ideas que impulsen de rranera activa y catusiasta nvevas ideas, obteagan apoyo, superea le sesistencia y se asegurcn Je gue las innovacienes se implemeaten. Los estudivs han encontrado que lox promotores de ideas comparten ciertos rasgos de personalidal: confianza en si mismos extremadamente alta, persistoncie, crew, y tend:ncia al riesgo. También mucstran carateiaticas asociadas con el liderargo dindmico.Inspian y Henan de cnetsiaa los dems 2 través de su vision del potencial de una innovacién y de su fuerte conviceién persenal en su misién, También son buenos para logtar que los dems se compromeran en apoyar su misién, Ademis, los promotores de ideas tienen empleos que les oftecen gran ciscrecionalida en la toma de decision. les ayuda aintroducie e implemertar inaovaciones en sus orgenizaciones.™* promotores de ideos rues, obtionen apoyo, parole enttone’s 68 ‘egran de quelas nnovac cones se plemerten8 Repaso RESUMEN DEL CAPITULO © Detinirel cambio orzanizacional y comparar eidenti- ficar la similitudesy diferencias en es perspectivas sobre el proceso de cambio. El carbio orgaizacional cualquier alterarién en el personal a estvetura a tc- nologia de una organizacidn. La metitora de las “sswas tranquil” sugere que el cambio es una alteraciéa ca- sional en el fnjo normal de los contesimieatos, y qu se puede plancar y mancjar en el momen ea que sued mediante el proceso de ues fises de Lewin (descongela, cambiar y congelan), La visién dl earbio que suziere fa retifora dl “io répido" es que cl cambio es pormancate Y precisa ser manejado como um proceso continue. © Lplicar como manejar 1a resistencia al cambio. Las personas s esisten al cambio debido ala incertiduaie, los habits el temor a ls pérdidas personals, y ala «xeeati de que el cambio no convene sla ongenizacicn Las tdenicas para manejar la resistencia al cambio son educacion y comanicacién (educa & los empleados y co _municarles la necesidad del cambio), failitacign y apoyo (brindar a los empleados el apoyo que necesitan para in- plementarel cambio), negoctacién (inercambiar algo de valor para reducir la resistencia), manipalaciény coopta ion (usar acciones negativas para influ) seleccionando ‘ln gente que estéabierta y acopte el cambio, y evercién (otilizar amena7as o a fuerza dzeet). © Deseribir to que los gerentes necesitan saber acerca del estrés en el empleado, Ll esuxés es la reaccin ad- versa de a gente ant la presin excesva ejercida sobre lla en fonma de extrondimaias demanéas,resticciones 4 eportuaidades. Ls sintomas dsl estes puden ser fist. £05, psicoligivos 0 conductuales. Eesti pusde ser pro- REVISION DE CONCEPTOS 1. {Por qué administer el cambio constitaye wna parts ite ral del quehacer de todo gerente? 2. Mencione tas diferencias y semejanzas entre las metalo- ras del cambio de aguas tranguilas y del ro ripido, Cdl de estas metifores wilizaria usted para deseribir su ‘vida actual? Explique la razén de su cleecisa, dacte de factores personales o laborales, Para ayudar a los empleados.alidiar con el estrés, los geventes paeden sbordar factores relacionados con el srabajo pare esesu- rarse de que las capacidades de ua empleade se ajusten a los requerimientos de! tnajo, 0 mejorar I comanica- cin onganizacional, usar un programa de plancacioa det desempeiio 0 redise¥ar los wabajos. Abordar los fectores personales de estrés no es facil, pero los gerentes pueden ‘ofrecer al empleado asesoria, programas de administra ‘6a del tiempo y programas de bienestar. @ Anatizar téenieas para estimular Ia innovacién, La creatividad es la capacidad de combinar ideas de una forma nica o de establecer asociaciones extraondinarias centre ideas. La innovacién consiste en convertir los resul- todos del proceso creative ea productos © metodos de ta bajo itiles. Un entomo innovador abarca variables 5 Uuucturales, culturales y humanss. Entre las variables estructurales mis importautes se encuentran unz estructura de ipo orgsinico, shurdancin de recursos, comunicaci6n frecuente entre las unidades organizacionales, presiones minimas de tiempo, y apoyo, Eau as variables cultrales mais importantes se incluye aceptar la embigiiedad, tolerar lo poco préctico, mantener al minimo los controles externas, tolerar el riesgo, tolerar el conflict, enfocarse ea fos fines y no en los medios, ulizar un enfoque de sistema abierto, y ofrecer retrodl mentacicn positiva, Entre ls variables de recursos huma- ‘nos mis importantes estin un alto compzomiso con lac Pacitacién y el desarrello, alto nivel de seguridad laboral, yy alentar alas personas a convertirse en promovores de ideas, 3. Describa el proceso de tes fases de Lewin. {En qué di fiere de los procesos de cambio necesaries en Ta metifora el cambio del rfo pido? 4. ;Cémos¢ rclacionan las oportonidades, xestrieciones y ddemandas con el esrés? Dé vn ejemplo de cada uno de estos aspects.216 PARTE 3 | ORGANIZACION Las orgunizaciones suelen tener limites on rolaciéncon cuinto cambio pueden absorber. A usted comp gerente, ‘qué signos le sugerisian que su organizacicn ha exce- ido su capscidad de cambio? {Por qué el desarrollo organizacional es un cambio pla- 49, ‘neado? Explique por qué e] cambio planeado es impor- ‘ante para las organizaciones en el dinémice entoma de Ta actwalidad. En qué dificren la creatividad y Ta innovacién? Dé un ejemplo de cade una, Investigue esmo puede ser usted une persona ms erea- tiva, Escriba algunas sugerencias en una lista con viflets y prepbirese para exponer sa informaci6n ance Is clase. Vaya a la pagina 426 SU TURNO & GERENTE oon. 0:conios, Como ayuda la caltura ianovadors a hacer quc una or- _ganizacién sea més eficaz? {Considera usted posible que ‘una caltura innovadora reduzea Ia eficacia de una organi- 2aci6n’) :Por qué 6 0 por qué no! (Cuando usted experimente ests disfuncional, everiba ‘sus causa, dascriba los sfatomas que presente y cémo lo Imaneja. Lleve esta informacton en un diario y evalde la eficacia con que sus reductores del ostrés estén funcio nado y como pued> maneiarlo mejor. La meta es que lle ‘gue aidentificar un punto.en el que pueda secenoccr que esti esiresadlo y emprender acciones positivas para mane- Jar esa disfuncion,CAPITULO 8 | ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACION Notas 1. K, Dum, “Eimployee Tumover and Suicide It Turns Out the Response to Ether Is the Same", HR Capital Online, 9d ‘mayo de 2011; S. Mahoney, "Stress Less, Accomplish More”, Good Housekesping, mayo do 2010, p.57,. Chisafis, “France ‘Telecom Worker Kills Himself in Office Car Par”, eww guardian.co.uk (27 de abril de 201); Rewer, “France ‘Telecom to Probe Employee Suicide by Fire”, www srustorg 7 de abel de 20119; A. Cavey y P. 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