LA GERENCIA INTERMEDIA

Primera Parte

Por Steven W. Floyd y Bill Wooldridge

En este libro “La Gerencia Media”, los autores Steven W. Floyd y Bill
Wooldridge plantean a través de su temática, un estudio sobre las funciones de
los Gerentes Medios en un pasado cercano y cómo debería ser actualmente.

El contenido de este artículo es valioso e importante para quienes la gerencia

media es una forma de vida.

Con base a los autores citados, se propone el siguiente resumen en dos

partes.

Capítulo I

El liderazgo en el nivel intermedio

Las demandas cambiantes del trabajo del gerente medio

Miles de empleos de gerentes medios han sido eliminados en razón de la

reestructuración y el adelgazamiento (reducción o esbeltez) de las empresas.
¿Se han convertido los gerentes medios en los dinosaurios del mundo industrial?
En este capítulo empieza el relato del pasado reciente de la gerencia media y
sus circunstancias presentes. Conforme transcurre esta historia, queda claro
que lo que necesita la economía de hoy no es eliminar la gerencia media, sino
adquirir una visión nueva del liderazgo en el nivel intermedio.

Derechos Reservados © 2010

Impreso en PROCEO, A.C. ,
López Cotilla Nº 1465 6º Piso, Guadalajara, Jal.
Autorizado para uso exclusivo de ICAMI.
Prohibida su reproducción total o parcial.

N.T. elaborada por el Departamento de Desarrollo Académico de ICAMI, en base al libro “La
Gerencia Intermedia” de Steven W. Floyd y Bill Wooldridge. Prentice-Hall Hispanoamericana
1997. Adaptación del Ing. Miguel E. Meza Macedo. Edición: Patricia C. Mercado Peña
La administración en el nivel intermedio

Aún cuando los legos tienden a pensar que un administrador es un supervisor

de primera línea o un ocupante de un despacho ejecutivo, la realidad es
que la gran mayoría de los administradores de las grandes empresas de hoy
son gerentes medios. Sus puestos se ubican en algún punto entre el ápice
estratégico y la médula operativa de la empresa. Por tradición, éstos se han
encargado de supervisar algún aspecto de las operaciones de la empresa de lo
que los teóricos de la empresa llamarían “flujo de trabajo de subunidades”,
con uno o varios niveles administrativos dependientes de ellos. Y han tenido,
cuando menos, cierto acceso a la alta gerencia. Sus obligaciones han sido
definidas primordialmente a base de las fronteras de las funciones y han tenido
autoridad formal sobre administradores de niveles operativos, supervisores y
contribuyentes independientes.

En las empresas “planas”, donde se resta importancia a las fronteras de las

funciones y se disminuye la cantidad de estratos, hay personas que son gerentes
medios, aún cuando esto no resulte evidente a primera vista. No suelen tener una
línea formal de autoridad ni cargo administrativo; no obstante, sí desempeñan
funciones administrativas, tanto las asociadas tradicionalmente con los gerentes
medios, como, en algunas empresas, las asociadas con funciones estratégicas.
La capacidad para identificar quién es un gerente medio o no lo es se deriva no
tanto de los nombramientos de los cargos o de las descripciones formales de
los puestos, sino de la forma en que la persona ve y aborda sus obligaciones.

Sin importar su ubicación en la empresa, la función distintiva de los gerentes

medios consiste en alinear las metas y estrategias de la empresa y sus actividades
a nivel de operaciones. Hasta fecha bastante reciente, lo anterior ha significado
vigilar y controlar el comportamiento de la empresa a partir de una serie de
planes previamente determinados. Un breve repaso de la evolución de este
trabajo sirve mucho para entender por qué debe cambiar.

Cambian las prioridades administrativas

En la economía actual, los competidores globales, los clientes demandantes y

las tecnologías velozmente cambiantes han llevado a las empresas a cambiar
sus prioridades: del crecimiento y el control, a la innovación y la sensibilidad
para responder a los clientes. Conforme el ritmo de cambio ha aumentado, ha
disminuido la importancia de las actividades para planear, vigilar y controlar.
Los gerentes medios tienen que enfocarse cada vez más en el “qué” de la
estrategia, aguzando la visión de la alta gerencia mediante la elaboración y la
promoción de iniciativas que respondan a las condiciones cambiantes.

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De coordinar al interior de la empresa a administrar relaciones que
cruzan las fronteras de la empresa

Cada vez hay más administradores que trabajan en empresas basadas en los
servicios y los conocimientos. Lo anterior se debe no sólo al crecimiento
natural de estos sectores, sino también a las tendencias empresariales que se
vienen presentando en toda la economía. Como parte de la reestructuración,
muchas empresas grandes han empezado a contratar fuentes externas para
tareas menos básicas, que antes se realizaban en el interior de la empresa. Así
pues, se ha empezado a aparecer un nuevo género de empresas más pequeñas
que ofrecen servicios empresariales especializados.

Otro producto secundario de la reestructuración ha sido la emulación de las

relaciones entre proveedores y clientes dentro de la empresa. Cada vez hay
más centros de procesos y equipos de trabajo encargados de dar servicio a
sus “clientes internos”. Por consiguiente, incluso dentro de los entornos
fabriles, es cada vez mayor la cantidad de actividades empresariales basadas
en servicios.

Las empresas del ramo de los servicios se orientan más a las relaciones por dos
motivos. En primer lugar, los clientes que encuentran suelen tener problemas
más variados, en comparación con los del cliente que busca un producto
concreto. En el otro extremo, los servicios se pueden adaptar a la medida que
pueda satisfacer las necesidades especiales de cada cliente. Por lo tanto, para
evaluar los requisitos de los clientes, diseñar soluciones y brindar servicios
se requiere una interconexión intensiva entre el proveedor del servicio y el
cliente. En segundo, los servicios, con frecuencia, se brindan por medio de una
red integrada de empresas independientes o alianzas estratégicas. Dados estos
marcos, la creación y la conservación de relaciones productivas se convierte
en un punto focal básico de la administración.

Conforme el trabajo se va basando cada vez más en los servicios, aumenta

la probabilidad de que el gerente medio de hoy se concentre en administrar
relaciones externas y en lograr arreglos novedosos entre los socios internos. En
lugar de trabajar dentro de una función empresarial, el nuevo gerente medio,
expansor de fronteras, propicia la integración, la coordinación y la innovación
entre fronteras, tanto dentro de las empresas como entre ellas.

De controlar el crecimiento a encontrar innovaciones

Los cambios de la demanda del consumo y la intensificación de la competencia

también han dado un giro a las prioridades de los negocios y, por consiguiente,
han modificado el trabajo de la gerencia media. Con una economía que se

3
caracteriza por el escaso ahorro acumulado y con una competencia que ofrece
cada vez mayor cantidad de opciones, el gasto de consumo es sumamente
cíclico y los compradores son cada vez más selectivos. En el campo de
las manufacturas, lo anterior ha llevado a una disminución inmensa de los
tiempos de los ciclos de productos nuevos, por ejemplo, en el caso de los
automóviles han bajado de dos a tres años. En los sectores de los servicios y
los conocimientos, el ritmo de la proliferación de productos aturde la mente.

De ejecutar planes a fomentar una mentalidad partidaria de la evolución

Con el cambio del control a la innovación no es nada raro que la importancia

de la planificación formal también haya cambiado. La capacidad para hacer
planes depende de pronosticar la demanda, pronosticar los márgenes y
establecer objetivos a largo plazo, y esta capacidad disminuye notablemente
con la disminución de la duración y la estabilidad de los ciclos de vida de
los productos. No obstante, una empresa innovadora, si carece de alguna
forma de dirección, corre el peligro de caer en la confusión, en las prioridades
inconsistentes y el fracaso económico.

De aplicar tecnologías nuevas a transferir tecnología dentro de la

empresa

La última dimensión de la reorientación que sugerimos, radica en la forma

en que los administradores abordan la tecnología. Antes, la tecnología estaba
casi restringida al piso de producción. Hoy, la tecnología interactiva, muy
compleja, penetra en todas las facetas de la industria estadounidense y, al
parecer, muchas veces marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de una
empresa.

La posibilidad de aprovechar estas tecnologías muchas veces depende más

de las capacidades de liderazgo y de las relaciones interpersonales, que de
la competencia técnica. Por ejemplo, cuando los conceptos de los productos
elaborados a través de la investigación y desarrollo son transferidos a
ingeniería y producción, el personal con orientación funcional de estas áreas
probablemente resentirá la presencia de “extraños” y les dirán “cómo deben
hacer su trabajo”. Los gerentes medios tienen la posibilidad de ser puente para
esta laguna interfuncional y para encontrar la manera de definir prioridades
comunes. Las cosas se complican ante la diversidad de personalidades y
orientaciones profesionales existentes en las empresas técnicas. El potencial
para los conflictos interpersonales es mucho, y los gerentes medios que
dirigen los equipos interfuncionales deben tener capacidad para conseguir la
cooperación en un grupo de personas que rara vez se ven frente a frente. La
solución de tal conflicto se suele dar de manera informal, estableciendo un

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entorno laboral en el cual las personas confíen unas en otras. Ésta no es una
hazaña despreciable considerando la escasez de recursos y el adelgazamiento,
que son la norma en la mayoría de las empresas.

Por lo tanto, una preocupación central radica en cómo facilitar el aprendizaje

de la empresa. Administrar el aprendizaje significa fomentar que se comparta la
información y se proteja el comportamiento experimental. Requiere una serie
de aptitudes que, en muchas ocasiones, se consideran “blandas”, “sensibleras”
y hasta “confusas”.

Las nuevas funciones estratégicas de los gerentes medios

Capítulo IV
Estrategia del medio hacia arriba

El viejo modelo de la forma en que las empresas hacían la estrategia: era que
separaban el pensamiento estratégico del quehacer estratégico. Los mandos
altos tenían todas las ideas estratégicas importantes, que elaboraban como
planes que realizarían otros. Los gerentes medios eran meramente conductos
que traducían los planes en acción, vigilando y controlando las actividades para
que las cosas siguieran dentro de la ruta marcada. Aún cuando este modelo de
la estrategia del mando y el control jamás reflejó con exactitud lo que pasaba,
su evidente adaptación a las jerarquías del pasado hizo que, durante decenios,
dominara nuestro pensamiento sobre la estrategia. Se pensaba que los gerentes
medios carecían de perspectiva estratégica porque vivían la vida dentro de los
pasillos funcionales de la jerarquía de la empresa.

Hoy, la mayor parte de los observadores concederían que la añeja división

del trabajo ya no se aplica. El modelo excesivamente racional, del mando
y el control, ha sido eliminado en favor de la teoría del aprendizaje como
fundamento para describir cómo se crea la estrategia. En lugar de aplicar
términos como planteamiento e instrumentación para describir la división
estratégica del trabajo, se ha adoptado un término más integral, formación
para describir el proceso. Es decir, se considera que la estrategia forma el
patrón de las acciones y las decisiones que toman muchos miembros de la
empresa, con el transcurso del tiempo.

Desde esta perspectiva, la formación de estrategias se puede considerar

como los procesos de aprendizaje empresarial ligados a la acumulación y
la asignación de capacidades de la empresa. Este capítulo subraya el papel
central que desempeñan los gerentes medios en la formación de estrategias y
empieza a describir sus contribuciones específicas.

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La estrategia del medio hacia arriba

Las estrategias no nacen totalmente de la cabeza de los mandos superiores

ni de nadie. Por el contrario, las estrategias se generan con el transcurso
del tiempo, en una sucesión repetitiva de decisiones y actos. La mayoría de
las veces nadie reconoce siquiera las implicaciones estratégicas de lo que
está ocurriendo, sino hasta mucho después. Así pues, estrategia significa
emprender acciones, experimentar y aprender de los resultados, lo que los
japoneses llaman “persistencia para adaptarse”. Este aprendizaje requiere
escuchar y comunicar en todos los niveles y a través de todas las fronteras de
la empresa.

En el campo de la ciencia, por ejemplo, el horno de microondas fue inventado

cuando un investigador dejó, por error, su comida sobre una mesa donde se
estaba llevando a cabo un experimento de comunicaciones. El invento del
teflón e innumerables innovaciones científicas y comerciales tienen orígenes
similares. Un fenómeno similar ocurre con la creación de estrategias. La
decisión de instituir los equipos de desarrollo de productos antes mencionada
era considerada, simplemente, un movimiento para la eficiencia. Nadie
esperaba que este cambio administrativo resultaría en la innovación del
proceso y que brindaría a la empresa la capacidad que volvería a colocarla en
un lugar importante en su industria.

Reconocer que la estrategia está más relacionada con el aprendizaje que con
la planeación tiene importantes implicaciones para los administradores de
niveles altos y medios. En el entorno complejo y turbulento de los negocios
de hoy, los administradores de niveles altos emplean, cada vez más, lo
que James Brian Quinn llama el “incrementalismo lógico”. Se desconoce
demasiado, en un momento dado cualquiera, para que la alta gerencia formule
un plan detallado que pueda ser instrumentado simplemente por otros. Es
más, los administradores de niveles superiores proporcionan la “lógica”
que guía el reajuste constante y la reconsideración de la estrategia conforme
se van desarrollando los hechos. En lugar de tratar de ser clarividentes, los
administradores de niveles altos efectivos reconocen la necesidad de que haya
flexibilidad empresarial. Construyen empresas que son sumamente sensibles
a los desarrollos emergentes. Y, como no existe un sensor aislado que pueda
captar toda la complejidad del ambiente, fomentan una amplia gama de
insumos y perspectivas.

La participación estratégica de la gerencia media y el desempeño de la

empresa

En 1989 realizamos nuestro primer estudio para analizar cómo encajan los

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gerentes medios en el proceso de la estrategia. La Figura 1 resume nuestras
hipótesis respecto a dos formas en las que la gerencia media podría participar
en la estrategia tal vez afecten el desempeño de las empresas. La visión
tradicional (Trayectoria A) era que su participación resultaba necesaria a efecto
de facilitar la instrumentación sin problemas. El hecho de hacer participar a
los gerentes medios aseguraba que éstos entendían el plan y se comprometían
a ejecutarlo. Una explicación alternativa, a la cual el modelo clásico no presta
demasiada validez, era que la participación de la gerencia media podría ser
importante, de hecho, y conducir a decisiones estratégicas de mejor calidad
(Trayectoria B).

Figura 1 La participación de la grencia media en la estrategia y el

desempeño de la empresa

Trayec-
Mayor toria A Mejor instru-
concenso mentación
estratégico
Participación
de la gerencia Desempeño
media en la de la empresa
estrategia
Trayec-
Mejor toma toria B Estrategias
de decisiones superiores

Fuente: Wooldridge y Floyd “The Strategy Process, Middle Management Involvement and Organizational
Performance”, Strategic Management Journal, 1990. 11. 231-241. Reproducido con autorización

A efecto de estudiar esta cuestión, identificamos cinco pasos normalmente

encontrados en la toma de decisiones estratégicas y pedimos a una serie de
gerentes medios seleccionados de veinte empresas que evaluaran su grado de
participación en cada paso. Por separado, medimos el desempeño financiero
de sus empresas. Nuestros resultados fueron asombrosos: el mejor desempeño
de la empresa estaba ligado a la participación de la gerencia media en (1)
proponer objetivos, (2) generar opciones y (3) evaluar opciones. El mejor
desempeño de la empresa no estaba ligado con la participación de la gerencia
media en (4) encargarse de detalles y (5) tomar las medidas necesarias. En
otras palabras, la Trayectoria B, con la cual la participación de la gerencia
media en la estrategia mejora de manera importante la calidad de las decisiones
estratégicas, evidentemente explicaba un mejor desempeño de la empresa.

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Cuatro funciones de la gerencia media en la estrategia

Esto no quiere decir que se subestime el papel de los administradores de niveles

altos u operaciones. Éstos imbuyen en la empresa un sentido de dirección, una
visión del punto hacia el cual se dirige. Esta constancia de propósito actúa como
fuerza que coordina diversas actividades y asegura que la empresa continúe
avanzando hacia sus metas. El personal de operaciones, por otra parte, actualiza
y afina las capacidades de la empresa. En este punto es donde se efectúa el
trabajo de la empresa, donde “la llanta toca el camino”. Los administradores
de los niveles operativos están relacionados con las tecnologías, los procesos
y las capacidades correspondientes. Hay ahí un sentido claro de los requisitos
y las posibilidades.

Los gerentes medios, colocados entre estos dos, están en un punto central del
entrejuego del propósito de la estrategia y la acción de la empresa. Con el
tiempo, generan una rica base de conocimientos que combina el conocimiento
de la estrategia y la experiencia de las operaciones. Mediante charlas entre
la cima y la base, influyen en la estrategia, hacia arriba y hacia abajo. Al
hacerlo, tal vez hagan avanzar la dirección de la estrategia o trabajar para
cambiarla. En pocas palabras, las personas que están en medio se encuentran
en la mejor posición para encajar los datos a nivel de la estrategia y los datos
a nivel operaciones, así como para influir en el contexto estratégico que está
evolucionando. Son verdaderamente los nexos de la buena creación de la
estrategia.

Reconocer lo anterior nos permitió diseñar un marco para detallar las formas en
las que los gerentes medios contribuyen a la estrategia y avanzan la capacidad
dinámica de la empresa. El marco que se presenta en la Figura 2 combina la
influencia ascendente y descendente, con los comportamientos que integran y
soportan las estrategias, por una parte, y que divergen de la estrategia oficial,

Figura 2
Los cuatro roles estratégicos de la gerencia media

Naturaleza de la contribución
Divergente Integradora
Lateral

Influencia hacia arriba Impulsar Sintetizar

Influencia hacia abajo Facilitar Instrumentar

Fuente: Wooldridge y Floyd “Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with
Strategic Type: A Research Note”, Strategic Management Journal, 1992. 13. 153-167. Reproducido con
autorización

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por la otra. La interacción de la dirección de la influencia y sus repercusiones
en la estrategia conduce a una descripción de las cuatro funciones estratégicas
de la gerencia media: abogar por opciones estratégicas, sintetizar información,
facilitar adaptación e instrumentar estrategias deliberadas. Como se muestra
en la figura, si bien cada papel se distingue por su influencia, si es ascendente o
descendente, la necesidad de una influencia lateral efectiva en toda la empresa
es común para todos los papeles.

Abogar por opciones estratégicas

Trabajando en la zona empresarial entre la estrategia y las operaciones, los

gerentes medios tienen calificaciones singulares para presentar propuestas
emprendedoras e innovadoras a la atención de la alta gerencia. En la empresa
de productos de consumo mencionada antes, fue un gerente medio quien, en
última instancia, propugnó por el arreglo administrativo innovador y obtuvo la
aprobación de la alta gerencia. Presentar esta idea a la alta gerencia representó
la culminación de una larga secuencia de actividades. En primer término, el
gerente actuó como un tamiz inicial, escuchando las diversas propuestas y
contrapropuestas del equipo. Como carecía de autoridad formal, su éxito en
esta etapa dependió de su habilidad para conseguir cooperación informal y la
aceptación de los miembros del equipo. Después, el equipo experimentó el
nuevo arreglo, modificándolo hasta que surgió una solución viable. No fue
sino hasta entonces que el gerente tuvo una propuesta creíble que defender
ante la alta gerencia.

En otros contextos, los administradores recurren a estos mismos procesos

para elegir y nutrir oportunidades de negocios nuevos de entre los muchos
sugeridos en los niveles operativos. Una vez seleccionada una propuesta, los
administradores nutren estas ideas proporcionando recursos y “protección”
básicos que permiten a su unidad obtener experiencia, establecer viabilidad y
demostrar potencial.

Síntesis de la información

La posición de la gerencia media, entre la estrategia y las operaciones,

también ofrece una perspectiva única para sacar sentido de una composición
diversa de información que viene de dentro y de fuera de la empresa. Así
pues, además de abogar por propuestas estratégicas, los gerentes medios con
frecuencia brindan información a la alta gerencia, saturando de significado la
información mediante la evaluación personal y dando consejos explícitos. Los
hechos se presentan como “amenazas” u “oportunidades” y estas etiquetas,
aparentemente inocentes, son una influencia poderosa para la forma en la que
sus superiores verán la situación.

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Los gerentes medios efectivos suelen adoptar este papel para promover
sus propios programas. De hecho, la síntesis puede ser la precursora para
abogar por una propuesta completa. En Managing the Resource Allocation
Process, por ejemplo, Joseph Bower, de Harvard, describe a los gerentes
medios que armaron la información y “manejaron” las percepciones de la
alta administración durante años, hasta que llegó el momento oportuno para
abogar por un proyecto consentido como una empresa comercial nueva.
En resumen, los gerentes medios muchas veces pueden controlar o, cuando
menos, influir en las percepciones de la alta gerencia, armando la información
de determinadas maneras. Han recibido el nombre de filtros de la información
o “amortiguadores de la incertidumbre”, pero el proceso no siempre es
consciente o manipulador. A final de cuentas, esta función puede ser crucial
para propiciar que los administradores cautelosos de los niveles altos corran
los riesgos necesarios.

Las investigaciones demuestran que el desempeño empresarial mejora cuando

los gerentes medios participan activamente en el proceso de creación de
estrategias. Al impulsar alternativas estratégicas, sintetizar información,
facilitar la adaptación e instrumentar la estrategia deliberada, los gerentes
medios ligan el propósito de la estrategia con la acción de la empresa.

Capítulo V
Los paladines Cómo descubrir y proponer iniciativas innovadoras

Ser paladín de las innovaciones casi nunca se considera como parte “oficial”
del trabajo de un gerente medio. ¿Alguna vez ha visto “sea paladín” en la
descripción de puestos? Sin embargo, ante la pregunta, casi todo el mundo
puede ofrecer un ejemplo de un gerente medio que ha sido catalizador para
una iniciativa importante; sea una idea para un producto novedoso, una mejora
administrativa o toda una empresa comercial nueva.

Los gerentes medios son paladines que impulsan iniciativas estratégicas

ante sus superiores y, en el proceso, diversifican el repertorio de capacidades
de la empresa. Este papel es singular porque se centra en una propuesta
discreta, lo que le confiere potencial para ser muy visible. No obstante, los
comportamientos concretos ligados a los paladines muchas veces pasan
inadvertidos y sin recompensa. La oscuridad es resultado, en parte, del hecho
de que la actividad de paladín está estrechamente relacionada con las demás
actividades de la administración media. Es decir, ser paladín generalmente
se presenta como consecuencia de sintetizar, facilitar e instrumentar una
estrategia deliberada. Otro motivo que explica la razón de que su papel de
paladín pase inadvertido es que se confunde con otras formas de influencia
ascendente, muchas de las cuales sirven a los intereses personales estrechos

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de un administrador individual o una subunidad. A pesar del bajo perfil, no
existe un papel más fundamental para el aprovechamiento innovador de las
capacidades de la empresa.

Hitos del paladín de estrategias

Los gerentes medios de tipo paladín son la pieza central de un proceso

que permite a las empresas evolucionar y ser viables dentro de un entorno
comercial que cambia permanentemente. Definimos el acto de ser paladín
como: “comunicar en forma persistente y persuasiva las proposiciones que
proporcionan capacidades nuevas a la empresa o que permiten que ésta
aplique las capacidades existentes de manera diferente”. Las propuestas de la
gerencia media pueden hacerse en forma de conceptos para productos nuevos,
modificaciones para productos, iniciativas para negocios completamente
nuevos o mejoras a los procesos que permitirán que la empresa haga cosas
diferentes.

Correr riesgos con prudencia

A efecto de demostrar la viabilidad y de acumular experiencia y credibilidad,

los administradores muchas veces tienen que comprometer recursos en
proyectos nuevos antes de conseguir la autorización de la alta gerencia.

La mayoría de los administradores de niveles altos son sumamente

conservadores tratándose de apoyar iniciativas nuevas. La experimentación
sin control diluye los recursos y desvía la atención de la empresa. Por otra
parte, las iniciativas nuevas representan el futuro de la empresa. Por tanto,
no hay forma de darle la vuelta a una cierta cantidad de subterfugios de la
gerencia media. En este caso se aplica el refrán dice que más vale pedir perdón
que pedir permiso.

Nuestras propias investigaciones han revelado, caso tras caso, la perseverancia

de la gerencia media ante la ambivalencia o incluso resistencia de la alta
gerencia. Los administradores de niveles altos se identifican personalmente con
un curso particular que han establecido y, tal vez, se distancian de los hechos
que puedan ser un reto para su dirección. En consecuencia, ser paladín de una
propuesta divergente tal vez requiera paciencia; se lleva tiempo demostrar la
idea y preparar su defensa.

Sensibilidad política y astucia

Cómo y cuándo avanzar con una idea, requiere un astuto conocimiento de la

política y un agudo don de la oportunidad. Al difundir iniciativas seleccionadas,

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los gerentes medios “ruegan, piden prestado y roban” recursos de dondequiera
y de quienquiera que puedan. Es raro que los paladines exitosos ataquen solos.
Lo anterior se debe no sólo a que necesitan los recursos de otros; también
necesitan su convencimiento y apoyo político.

Cualquier iniciativa nueva despierta oposición y, el primer paso para convencer

a otros de las propuestas nuevas, consiste en crear una base de apoyo sólida.
Los paladines perceptivos no se concentran en las facciones contrarias, sino en
lo que Edward Wrapp ha llamado “pasillos de indiferencia comparativa”.2 Al
conseguir el compromiso de personas que se juegan poco o nada al principio
en una propuesta, los administradores efectivos pueden llevar las propuestas
adelante, casi en forma invisible, evitando confrontaciones prematuras.

Sin embargo, a final de cuentas, los paladines deben defender su caso ante
la alta gerencia. “Blindar una propuesta” significa estar armado con tres
elementos clave:

• Una lógica sólida de la estrategia

• Una demostración de viabilidad
• Una coalición de apoyo empresarial

Es probable que el éxito de ser paladín de un proyecto dependa de que el

administrador entienda la dinámica del grupo de la alta gerencia. La forma
en que toman decisiones, en dónde se deposita el poder y los puestos de cada
actor clave son consideraciones centrales para presentar una propuesta. Desde
luego, hacer una lista de aliados en la alta gerencia antes de la presentación
formal aumenta considerablemente la posibilidad de éxito.

Seguramente ningún factor es más importante para determinar cómo recibirá

la alta gerencia una propuesta que el don de la oportunidad. Nuestras
investigaciones y las de otras personas demuestran que los paladines efectivos
son astutos para determinar cuándo ha llegado el momento oportuno para una
propuesta. En gran parte, la posibilidad de determinar el momento oportuno
depende de dos consideraciones fundamentales.

En primer lugar, los posibles paladines deben tomar en cuenta el nivel de

satisfacción que deriva la alta gerencia de la estrategia corriente. Claro está, los
administradores de niveles altos que no estén satisfechos buscarán soluciones
alternativas y podrían estar bastante interesados en lo que les digan los gerentes
medios. No obstante, si estuvieran muy satisfechos, estos mismos ejecutivos
pueden considerar que las propuestas producen alteraciones y distracciones.

En segundo, los paladines astutos prestan atención a la “edad” o la “etapa del

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ciclo de vida” de la estrategia. Las estrategias jóvenes, las planteadas e iniciadas
recientemente serán congruentes con la forma en que piense la alta gerencia.
Se dará tiempo para que funcionen y, en tales circunstancias, las propuestas
alternativas tienen mayor probabilidad de ser consideradas una molestia.
No obstante, conforme la estrategia envejezca, la lógica de la estrategia de
la alta gerencia seguirá incrementándose, desarrollándose, y los ejecutivos
irán reconociendo cada vez más las limitaciones y las imperfecciones de una
trayectoria particular. Esto presenta una apertura para quienes impulsan ideas
nuevas.

Los paladines de la gerencia media son fundamentales para el proceso de

innovaciones de la empresa. Dado que se confunde con los administradores
inconformes, constructores de imperios y reactivos, esta importante forma de
influencia hacia arriba con frecuencia es poco reconocida y poco recompensada
por los administradores de niveles altos o, incluso, medios. No obstante las
investigaciones contienen crónicas de gerentes medios que actúan como
catalizadores de iniciativas que mueven a las empresas hacia direcciones
nuevas, con oportunidad.

Capítulo VI
La síntesis
Cómo presentar la forma compartida de entender la estrategia

Si el acto de ser adalid en la empresa representa la culminación de un

proceso que aumenta las innovaciones y amplía el repertorio de capacidades
estratégicas de la empresa, el de sintetizar representa el génesis del proceso.
Sintetizar el significado estratégico de hechos e información emergente es algo
que los administradores hacen todo el tiempo, en forma natural, como parte
de sus actividades diarias, compartiendo ideas, sosteniendo conversaciones,
reportando resultados a sus superiores y así sucesivamente. Es el fundamento
para que los gerentes medios puedan desempeñar efectivamente sus otros
roles estratégicos.

Advertir que la síntesis se presenta de manera natural o automática, sin

embargo, no implica en absoluto que todos los administradores desempeñen el
papel con igual calidad o, siquiera, de manera adecuada. Se trata de un proceso
inherentemente subjetivo que requiere aptitudes intelectuales e interpersonales.
En lo intelectual, los administradores plantean y revisan constantemente la
forma en que entienden la situación estratégica. En lo interpersonal, influyen
en la forma compartida de entender la estrategia dentro de la empresa, por
medio de sus interacciones con subalternos, compañeros y administradores
de niveles superiores. Sintetizar es un proceso subjetivo mediante el cual los
gerentes medios inyectan significado estratégico a la información estratégica

13
y operativa y comunican sus interpretaciones a terceros.

La forma en que los administradores llegan a entender la situación estratégica y

la forma en que influyen en las percepciones de otros tiene un efecto profundo
en la forma general de entender la estrategia que se plantea dentro de una
empresa. En este capítulo, repasamos explícitamente este papel fundamental,
aun cuando un tanto subliminal. En nuestra experiencia, los intentos conscientes
por mejorar la propia capacidad de síntesis pueden aumentar considerablemente
el valor estratégico de una persona dentro de una empresa.

Elementos de la base de conocimientos estratégicos

Los gerentes medios ligan el territorio de las operaciones y el de las estrategias

en la empresa y, en consecuencia, son bombardeados por diferentes datos
que llegan del interior y el exterior de la empresa. Al interpretar esta serie de
información variada y compartirla con otros, inclusive los mandos superiores,
los gerentes medios integran datos nuevos a las ideas estratégicas existentes,
para contribuir a crear la base de conocimientos estratégicos de la empresa.

La lista que se presenta a continuación ilustra los elementos que componen la

base de conocimientos estratégicos de la empresa. Cada uno de los tipos de
información representa una pieza del rompecabezas estratégico, pero ninguna
pieza sola cuenta la historia completa. Aún cuando los administradores de
niveles altos y operativos probablemente estén expuestos a algunos de estos
elementos y tal vez adquieran gran conocimiento de los mismos, los gerentes
medios, sobre todo los que están en posición de expandir fronteras, son los
administradores que tienen más probabilidad de encontrar una gama más
amplia de estos elementos. En consecuencia, con frecuencia están en mejor
posición para ayudar a la empresa a integrar los diversos datos, a armar las
piezas del rompecabezas.

Elementos de la base de conocimientos estratégicos

Mentalidad estratégica existente. El acceso que tiene la gerencia media a

la alta gerencia le permite una comprensión profunda de la lógica estratégica
corriente de la empresa. Esta comprensión permite a los gerentes medios
entender la importancia estratégica de información nueva y, por consiguiente,
influir en la evolución del razonamiento estratégico de la empresa.

Información de los clientes. La complejidad de las necesidades de los

clientes, de carácter evolutivo, requiere un aprendizaje permanente dentro de la
empresa. Las investigaciones indican que la mayoría de las innovaciones para
productos nuevos se derivan de clientes y no del laboratorio de investigación

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y desarrollo.

Información de la competencia. Conocer las estrategias y las aspiraciones de

los competidores resulta crucial para pronosticar la evolución de la competencia
dentro de la industria. Las empresas no sólo aprenden tecnologías nuevas e
innovaciones de productos de sus adversarios, sino también nuevos procesos
y prácticas de operaciones.
Información de redes. La estrategia de la empresa también puede recibir
información de empresas en industrias relacionadas y de apoyo. En cierta
medida, este tipo de aprendizaje es más fácil, pues no provoca competencia
directa. Los gerentes medios de diferentes empresas afiliadas a la misma
asociación de profesionales, por ejemplo, podrían intercambiar información
sin poner en riesgo la ventaja competitiva de su organización.

Información y conocimientos de procesos. La participación activa de los

gerentes medios en las operaciones les brinda conocimientos profundos de
los procesos de las operaciones y los mantiene informados de los avances
nuevos y las mejoras de las capacidades existentes conforme se presentan.
El conocimiento de los procesos es importante a nivel de grupo de trabajo,
intrafuncional e interfuncional, y se requieren gerentes medios que trasciendan
estas fronteras a efecto de que interpreten cuestiones de los procesos dentro de
un contexto estratégico.

Información y conocimientos técnicos.

La participación de los gerentes medios en las operaciones les brinda

un conocimiento funcional de las tecnologías correspondientes. Estos
conocimientos técnicos permiten a los gerentes medios evaluar cuestiones de
tecnologías emergentes dentro de un marco estratégico.

En el papel de sintetizador, los gerentes medios están participando en un

proceso de interpretación empresarial más amplio, en el que todo el mundo
desempeña un papel y, evidentemente, los administradores de los niveles altos
y operativos tienen gran influencia. La serie singular de interacciones que
corresponde a los gerentes medios, sin embargo, les brinda la oportunidad
de sintetizar el significado a partir de una gama excepcionalmente amplia de
insumos. El hecho de que la interpretación de una persona ayude a la empresa
a aprender, dependerá muchísimo de la medida en que los miembros de la
empresa compartan una serie de valores medulares. El aprendizaje empresarial
exitoso también depende de la capacidad de la gerencia para enmarcar las ideas
y convencer de temas que afecten en forma positiva la forma compartida de
entender las circunstancias estratégicas de la empresa. La lista que se presenta
a continuación resume los hitos de un sintetizador efectivo.

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Hitos para sintetizar con efectividad

Aprendizaje proactivo
• Entiende y articula la mentalidad estratégica.
• Interioriza los valores medulares y lo demuestra externamente.
• Importa información estratégica y la interpreta.
Comunicación deliberada
• Enmarca los asuntos, en forma activa, de acuerdo con su importancia
estratégica.
• Selectivamente convence de los asuntos que ameritan respuesta.
• Ajusta su “enfoque de vendedor de ideas” para alcanzar las metas deseadas.

Capítulo VII
Facilitación
Fomentar la adaptabilidad y montar el escenario para la renovación

Hemos visto cómo los gerentes medios en el papel de sintetizadores ayudan

a crear la base de conocimientos que sustenta la capacidad de la empresa;
cabría decir, que sintetizar ese lado mental o cognoscitivo del aprendizaje
organizacional (o empresarial). Sin embargo, el aprendizaje también tiene un
elemento de experiencia. Es más, a no ser que los miembros de la empresa
tengan la oportunidad de practicar los comportamientos que van más allá
de las demandas de las rutinas existentes, es poco probable que se acumule
conocimiento nuevo importante. Esperar que el aprendizaje ocurra sin
experiencias nuevas o “fuera de lo común”, sería como esperar que la ciencia
avanzara sin jamás realizar experimentos.

En el papel estratégico que llamamos facilitación o mediación, los gerentes

medios crean condiciones similares a las de un laboratorio. La información se
comparte libremente; las reglas normales del entorno operativo se suspenden
o se mantienen constantes; las personas intentan cosas nuevas (pruebas
experimentales), y las limitaciones diarias de los recursos se suspenden
temporalmente. Al albergar actividades no rutinarias, los administradores
propician condiciones donde se pueden presentar experiencias críticas para
el aprendizaje organizacional. En términos formales, definimos el papel
de facilitar como fomentar y generar programas experimentales y arreglos
empresariales que aumentan la flexibilidad de la empresa, propician el
aprendizaje organizacional y expanden el repertorio de las posibles respuestas
estratégicas de la empresa.

El dilema de los gerentes medios y el proceso de adaptación

Los cambios mayores y las estrategias radicalmente nuevas son encabezados,

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casi siempre, por líderes nuevos en la cima. No obstante, en nuestros trabajos
hemos encontrado que los administradores de niveles medios son quienes
orquestan los ajustes necesarios para facilitar la adaptación progresiva. La
inercia, si no se atiende, perpetuará el statu quo. El cambio no se registra cuando
los administradores no hacen esfuerzos activos y facilitan la adaptación en
sus unidades organizacionales, entonces los gerentes medios desempeñan un
papel crucial para combatir la inercia invasora que se presenta en el transcurso
del ciclo de vida de una estrategia.

Esto coloca a los gerentes medios en la punta de los cuernos de un dilema.

Por una parte, facilitar requiere soltar las riendas, propiciar la informalidad
y estimular la posibilidad de correr riesgos con otros. Por la otra, dado que
los gerentes medios son quienes instrumentan la estrategia, también crean
y administran las estructuras y los sistemas que imponen la estabilidad. El
potencial de los gerentes medios para facilitar el cambio, atraído en direcciones
contrarias, podría no realizarse porque, con frecuencia, instrumentar con éxito
recibe mucho más refuerzo que facilitar.

El carácter casi esquizofrénico de las dos funciones y la abrumadora

tendencia a recompensar a los buenos soldados hacen que facilitar sea la más
problemática de las cuatro funciones de los gerentes medios. Empero, sin un
poco de subversión, la empresa está sentenciada a seguir un curso de acción
que inevitablemente quedará obsoleto, incapaz de crear innovaciones. Como
observó Joseph Schumpeter, la innovación es resultado de una “destrucción
creativa”. Así pues, la adaptación de la empresa depende, en cierta medida,
de que los administradores de niveles altos y medios puedan llegar a un mejor
entendimiento y a expectativas más claras de este difícil aspecto del trabajo
de la gerencia media.

Capítulo VIII
Instrumentación
Difusión de la visión para tornarla en realidad

Al igual que facilitar, instrumentar se refiere a administrar cambios. En

lugar de actuar de manera autónoma, los gerentes nuevos en la función
de instrumentadores inyectan prioridades estratégicas innovadoras en la
organización que emana de la cima. A diferencia del carácter progresivo del
acto de facilitar, el de instrumentar está relacionado con un cambio formal, a
gran escala. Instrumentar una estrategia deliberada entraña intervenir en las
operaciones de la empresa, creando sistemas y estructuras nuevos. En esencia,
se trata de volver a distribuir las capacidades del negocio.

Considerado una función estratégica primaria de los gerentes medios, la

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instrumentación se suele concebir apenas como una actividad de control con
relación a las metas de la alta gerencia. Esto no está del todo equivocado.
Pero conforme la creación de estrategias se acelera para seguir el paso de
las condiciones cambiantes, los gerentes medios intervienen una y otra
vez, alterando y reorganizando las actividades clave de las operaciones. En
un mundo de cambios constantes, por consiguiente, la visión usual de la
instrumentación oculta el hecho de que la actividad de especificar los objetivos,
con frecuencia, se debe dejar en manos de los gerentes medios, mientras los
administradores de niveles altos se ocupan de aspectos más duraderos de la
dirección, por ejemplo, valores, visión o “intención estratégica”. Definimos
la instrumentación como una serie de intervenciones diseñada para alinear la
acción de la empresa con la intención de la estrategia.

Los administradores piensan que elegir la estrategia adecuada es la parte

difícil. En realidad, como nos dijo un administrador de nivel alto: “Nos ha
resultado bastante fácil decidir hacia dónde queremos ir. La parte difícil es
conseguir que la empresa actúe con prioridades nuevas”. Esta diferencia entre
la estrategia y la ejecución es la “laguna de la instrumentación”. Una encuesta
reciente de los ejecutivos máximos de las 500 empresas de Fortune, muestra
que podría estar aumentando. Sólo 6 por ciento pensaba que los gerentes
medios cumplen totalmente con los objetivos a nivel de negocios. Antes de
describir la función de instrumentación en detalle, por consiguiente, tal vez
sería conveniente hacer conciencia de la gravedad del problema.

La estrategia en acción

La dicotomía de planteamiento/ instrumentación de la estrategia también ha

ayudado a asentar la idea de que la instrumentación es un proceso mecánico,
casi burocrático. En realidad, traducir la estrategia en acción se parece más a
un proceso de “aprender sobre la marcha”. Incluso en los contextos donde
hay más de arriba hacia abajo, los detalles de la estrategia de la alta gerencia
se deben representar de tal manera que los gerentes medios y el personal de
operaciones puedan formular un plan de acción.

En el proceso de planear la acción, los gerentes medios tienen que ser diestros
para manejar dos contradicciones relacionadas. En primer lugar, deben ser
líderes y seguidores a la vez. Esto significa ofrecer una dirección clara y, al
mismo tiempo, abrevar de la sabiduría de otros. En segundo, para llegar a
soluciones óptimas, los gerentes medios deben propiciar el consenso y el
conflicto. La forma en que ello ocurra varía, dependiendo del estilo de liderazgo
del administrador y de las normas de la empresa. Sea en el marco de grupos
formales, sea en conversaciones menos formales, de uno en uno, el manejo de
estas paradojas está en el fondo de la instrumentación efectiva.

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Las dos paradojas de la instrumentación

• Orientaciones gerenciales
Liderazgo fuerte
Camaradería sincera
• Objetivos del proceso
Conflicto constructivo
Consenso y unidad de propósito

Liderazgo fuerte y decidido

Al conseguir la atención de la empresa replanteando la pregunta “¿cómo

vamos?” y después usar la nueva respuesta para facilitar una forma compartida
de entender las prioridades nuevas, el gerente medio ha empezado a ofrecer
el liderazgo necesario para la instrumentación efectiva. Las formas de pensar
nuevas, sin embargo, evolucionan lentamente y los administradores, con
frecuencia, se asombran al encontrar cuantos “equívocos” subsisten. Más
de una vez hemos escuchado a los administradores comentar: “¿Qué está
pasando? Después de la junta de la semana pasada, estaba seguro de que
habían entendido”.

La necesidad de volver a plantear los parámetros del desempeño, de cambiar

la imagen que las personas tienen de la empresa (por ejemplo, de “vamos
bien” a “no vamos tan bien”) indica que hay otros obstáculos ocultos contra
el cambio, enterrados en la mente de los miembros de la empresa. El problema
de la instrumentación se agrava en forma geométrica, por consiguiente,
cuando el éxito de la instrumentación existe un cambio de empresa en todo
el sistema. Muchas compañías se han topado con esta dificultad dentro del
contexto de instrumentar programas de administración para la calidad total.
Los expertos dicen que la calidad total requiere una metamorfosis completa y
describen un cambio en la forma de pensar como un “cambio de paradigma”.
Lograr que ocurra este tipo de cambio requiere una modificación en aquello
que los miembros consideran la identidad actual de la empresa y sus creencias
respecto al carácter de la empresa.

Los gerentes medios desempeñan un papel clave para crear este tipo de cambio
por varios motivos. En primer lugar, los gerentes medios, con frecuencia, son
la personificación de la identidad actual de su empresa. Su posición central
dentro de la red social los convierte en depositarios de la serie de creencias
existente “los guardianes del paradigma” y, por tanto, su comportamiento
suele ser un modelo de las normas sociales dominantes. Para los gerentes
medios, dirigir el cambio significa cambiar ellos mismos.

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En segundo, los gerentes medios son, con frecuencia, los primeros en
reconocer o, cuando menos, apreciar plenamente las sutilezas tras el cambio
de la empresa. En la función de sintetizadores, los gerentes medios interactúan
con frecuencia a lo largo y ancho de niveles de administración y grupos del
exterior y, en consecuencia, están constantemente replanteando la forma de
entender qué comparten con otros, respecto a la empresa y sus circunstancias.
Las posiciones que expanden fronteras, en particular, ofrecen una perspectiva
estupenda para ver la necesidad de cambiar.

En resumen, dirigir el cambio significa, primero, mantener un entendimiento

dinámico de la distancia entre la identidad actual de la empresa y la ideal.
Después, para crear una discrepancia motivadora en la mente de terceros, los
gerentes medios deben aprovechar su posición como expansores de fronteras a
efecto de dar nueva forma a cómo se ve a sí misma la empresa. Crear el cambio
de entendimiento que se requiere depende de diálogos permanentes que dan
seguimiento a experiencias críticas, por ejemplo interacciones directas con
los clientes. Esto no se puede lograr exclusivamente mediante sesiones para
planear la acción. A lo largo de todo el proceso de instrumentación, conforme
se van sugiriendo y discutiendo propuestas, los gerentes medios deben estar
recordando y reorientando, constantemente, la atención de las personas hacia
los intereses y las prioridades fundamentales.

Al final de cuentas, las percepciones se basan más en los actos de los

administradores que en sus palabras. Al ofrecer el liderazgo necesario para
instrumentar los cambios estratégicos, los administradores deben llegar al
final, haciendo cambios reales en los sistemas de incentivos o de evaluación
de la empresa o abogando por estos cambios cuando los actos unilaterales
no son posibles. Reforzar la importancia de los intereses y las prioridades
emergentes, por medio de acciones administrativas concretas, los convierte
en realidad y motiva a las personas para que participen en la planeación de
acciones sustantivas.

Camaradería sincera e inquisitiva

El éxito con los subordinados depende en gran medida del grado en el cual el
administrador merezca respeto y credibilidad. Las técnicas de la administración
participativa con frecuencia son consideradas como un intento transparente
por conseguir compromiso o “aplacar a la tropa”. Asimismo, en el nivel de
operaciones, la camaradería sincera de la gerencia media significa aprender
de los demás, explotar sus ideas y talentos para mejorar la efectividad de
la instrumentación. Si el administrador ha estado demasiado alejado de las
operaciones, carece de la experiencia adecuada o resulta desatento en cualquier
manera, sus intentos de solicitar información serán considerados una treta y

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tendrán una recepción cínica. De nueva cuenta, encontramos la importancia
de la participación permanente de los gerentes medios en las operaciones y las
interrelaciones entre las cuatro funciones estratégicas saltan a la vista.

La confrontación constructiva

Los administradores, al ser al mismo tiempo líderes y seguidores en el

proceso de la instrumentación, caminan por líneas muy finas, en busca de
debate constructivo y consenso. Los peligros abundan en los dos lados de esta
cuerda floja. De una parte, al buscar una forma compartida de entendimiento
y compromiso con una nueva dirección, los administradores corren el riesgo
de reducir la cantidad de opciones consideradas y cortan prematuramente el
diálogo constructivo. Además, con un liderazgo fuerte, los administradores
corren el riesgo de decirle a otros “aquello que quieren oír”. Por otra parte,
en sus intentos sinceros por solicitar interpretaciones e ideas alternativas, los
administradores corren el riesgo de ser vistos como personas débiles que no
saben dirigir a nadie. Estos vacíos de poder llegan a conducir a conflictos
contraproducentes.

La negociación de este curso requiere (1) hacer una distinción clara entre
los medios (tácticas) y los fines (objetivos) y (2) reconocer que el conflicto
constructivo suele ir antes del consenso. Los gerentes medios, al principio de
la fase de la planeación de la acción, deben haber establecido un sentido claro
de los objetivos que se desean, en términos de operaciones. Este es otro punto
donde entra en juego la capacidad de la media gerencia para traducir. Los
administradores de niveles medios y altos negocian estos objetivos con base
en las metas generales de la alta gerencia. Por consiguiente, el debate posterior
se centra en los medios para alcanzar tales objetivos.

Los estudios han demostrado una y otra vez que el conflicto durante el
proceso de decisión generalmente conduce a decisiones de mejor calidad. Este
conocimiento ha llevado a muchas empresas a adoptar técnicas que aumentan
la cantidad de conflictos dentro de un equipo que decide. Por ejemplo, tal vez
se nombren “abogados del diablo” para atacar las sugerencias y las propuestas
de terceros.

No extraña saber, sin embargo, que el conflicto puede perjudicar las relaciones
y, en algunos casos, hacer más mal que bien. Para aprovechar el conflicto sin
sufrir sus inconvenientes, los gerentes medios de Intel, por ejemplo, fueron
pioneros del concepto de la confrontación constructiva. Con ese sistema, los
empleados de toda la empresa no sólo pueden oponerse a las ideas de otros,
sino que se espera que lo hagan, independientemente de su nivel o su posición

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en la empresa. Hacer que esto sea la norma, e insistir que las críticas sean
impersonales, desactiva las minas de tierra políticas que normalmente están
abajo de los intercambios en confrontaciones. Esto permite que las mejores
ideas surjan. Al mismo tiempo, una forma compartida de entender el valor del
conflicto en el proceso de decisión fomenta relaciones productivas. En Intel,
la confrontación constructiva es tan importante que los miembros de la alta
gerencia imparten sesiones de capacitación al respecto.

El compromiso definitivo y la compra de ideas

El conflicto durante el proceso de decisión aumenta al máximo la cantidad de

opciones consideradas y muestra cada una de ellas para su escrutinio detenido.
No obstante, al final de cuentas, la instrumentación efectiva depende del
compromiso compartido para un curso convenido. Por tanto, aun cuando el
concepto del consenso se suele describir en términos de proceso, tiene gran
valor estratégico como resultado. Visto así, el consenso estratégico representa
el nivel de entendimiento y compromiso compartidos para alcanzar una
estrategia deliberada concreta.

Ésta es una visión simplista de la estrategia como un proceso en secuencia, que

transcurre suavemente desde el planteamiento hasta la instrumentación; no
obstante, las empresas pasan por períodos de convergencia y de divergencia.
En tiempos de convergencia, los supuestos y las prioridades básicos quedan
más o menos establecidos y el enfoque se dirige a integrar actividades para
alcanzar un objetivo común. En tal circunstancia, las empresas se benefician de
la eficiencia y el propósito de unidad alcanzado mediante un sólido consenso
sobre la estrategia y las acciones específicas. No obstante, en tiempos de
divergencia, el sólido consenso corta el flujo de ideas nuevas y crea una especie
de miopía estratégica. El único acuerdo constructivo, en este punto, podría ser
la necesidad de cambiar, en sí.

En resumen, la conciencia de que se necesita cambiar se va generando poco a

poco por medio de conversaciones y nuevas orientaciones en los parámetros
del desempeño. Se proponen diversas iniciativas y éstas empiezan a competir
para su legitimación. Al final de cuentas, las mejores convergen en una serie
de actividades integradas; un plan de acción. Entonces viene un avance rápido,
conforme los esfuerzos coordinados, avanzan las metas de la empresa.

La instrumentación como motivo para ampliar la participación de la

gerencia media en la estrategia

El punto que interpretan mal los administradores de niveles altos es que la

efectividad de la gerencia media para la instrumentación dependerá de que

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los gerentes medios participen en las otras tres funciones estratégicas. La
participación estratégica para sintetizar, facilitar y ser adalid de algo, ofrece a
los gerentes medios una comprensión profunda de las prioridades estratégicas
cambiantes y de la lógica que sustenta dichas prioridades. Si los gerentes
medios no se comprometen a fondo con los niveles que están sobre ellos y si
no llegan a entender la estrategia deliberada, ¿cómo podrán instrumentarla?

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Por otra parte, como instrumentación significa participación en las operaciones,

ella ofrece una visión realista de las capacidades y las circunstancias operativas
de la empresa. Por lo tanto, la participación en la instrumentación refuerza la
efectividad de las otras tres funciones. Vale la pena repetir que hay gran
interdependencia entre las cuatro funciones y que los gerentes medios efectivos
pasan de una a otra en una serie de actividades prácticamente continua.

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