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1 Ebook - Estrategia Objetivos Proceso Estrategico y Formulacion
1 Ebook - Estrategia Objetivos Proceso Estrategico y Formulacion
proceso estratégico y
formulación
Objetivos
Objetivo General.
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos.
•• Entender la conceptualización de la estrategia de
empresa, sus diferentes enfoques y metodologías para
el abordaje estratégico empresarial.
Objetivo General.
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos.
•• Manifestar a los formandos que los objetivos
estratégicos son los resultados que una empresa
pretende alcanzar, su importancia en la consecución
del éxito y la motivación de sus colaboradores.
El Proceso Estratégico.
Objetivo General.
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos.
•• Trasmitir al formando todos los pasos que se deben
llevar a cabo para la elaboración, seguimiento y
cumplimiento del plan estratégico.
Formulación de la Estrategia.
Objetivo General
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
•• Conocer el proceso establecido para la formulación de
la estrategia y sus diferentes alternativas.
INDICE
1. Concepto y Evolución de la Estrategia.
1.1. Concepto de la estrategia.
1.2. El éxito de la estrategia.
1.3. Estrategia de empresa y de negocio.
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa.
1.5. Medir el beneficio.
1.6. Visión y misión.
1.7. El análisis sectorial.
1.8. Análisis dinámico del Entorno.
1.9. Análisis del atractivo del sector: Las Cinco Fuerzas de
Porter.
1.10.Factores claves de éxito.
1.11.Análisis interno.
1.12.Cadena de Valor.
1.13.Capacidades Básicas y Dinámicas.
07
2.3. Crecimiento sostenido.
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura.
2.5. Fidelización de clientes.
2.6. Satisfacción de clientes.
2.7. Optimización de los plazos de entrega.
2.8. Calidad de procesos.
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento.
2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos.
2.11. Mejores prácticas y habilidades (Best Practices).
2.12. Activos intangibles - Capital intelectual.
2.13.Renovación Backoffice - Inversiones en TIC.
3. El proceso estratégico.
3.1. El proceso estratégico.
3.2. Diferencias entre estrategia y táctica.
3.3. Dimensiones de la estrategia.
3.4. Criterios para una estrategia eficaz.
3.5. La estrategia como plan.
3.6. La estrategia como patrón.
3.7. Tipos de estrategias.
3.8. Estrategias en torno a – qué.
3.9. La estrategia como posición.
3.10.La estrategia como perspectiva.
4. Formulación de la estrategia.
4.1. El concepto de estrategia corporativa.
4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos.
4.3. Identificación de la competencia corporativa y de los
recursos.
4.4. 4.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de
las capacidades.
4.5. Evaluación de estrategias de negocios.
4.6. Principios de la evaluación de las estrategias.
09
Estrategia:
Objetivos, 1. Concepto y evolución de la estrategia.
proceso
estratégico y 1.1. Concepto de estrategia.
formulación
En la actualidad toda organización o empresa,
cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestión
y funcionamiento sobre un concepto que se
1. Concepto y evolución de considera fundamental: la estrategia. Estrategia
la estrategia. para la guerra, para el deporte y, por supuesto,
estrategia para la empresa en lo que se refiere a
planificación, organización, gestión de sus recursos
humanos, marketing, etc.
11
“
•• La estrategia empresarial, en una palabra, es
ventaja competitiva... El único propósito de
la planificación estratégica es permitir que la
empresa obtenga, tan eficientemente como
sea posible, una ventaja sostenible sobre
sus competidores. La estrategia corporativa
supone, así, un intento de alterar las fortalezas
relativas de la compañía para distanciarse de
sus competidores de la manera más eficiente.
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist La estrategia
(Harmondsworth: Penguin Books, 1983).
empresarial, en una
palabra, es ventaja
1.2. El éxito de la estrategia. competitiva.
13
Fuentes de rentabilidad superior.
Stakeholders.
15
1.5. Medir el beneficio.
Visión.
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva del cliente y no centrados en una
tecnología. El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocarriles, para las cuáles
su misión original era poner trenes en funcionamiento. Estaban enfocados a una tecnología.
Empresa Repsol
Misión:
Visión:
Con esfuerzo, talento e ilusión, avanzamos para ofrecer las mejores soluciones
energéticas a la sociedad y al planeta.
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Con el análisis sectorial se pretende:
a. Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.
c. La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.
Por ejemplo, el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas
de mayor edad, ya que existen múltiples oportunidades de negocio que se abren con la atención
a las personas de la tercera edad.
Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien
atendida por los competidores?, o nosotros con nuestros recursos, ¿Qué parte podemos atender
mejor?
Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que éste puede propiciar beneficios
importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación, se observa lo importante
que es la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de
ella y saber utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con el
margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a cabo los cambios más rápida
y adecuadamente que sus competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las
condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas
condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir
Análisis dinámico del entorno.
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En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:
b. La intensidad de la competencia.
Barrera de
No hay Barreras significativas Importantes
entrada y salida
Depreciación Productos
Posibilidad de diferenciación
del producto homogéneos
Flujo
Información Imperfecta
perfecto
Paradigma ERC
1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter.
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Michael
Porter (Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su
rentabilidad vienen determinados por las propias características de dicho sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan
a un sector determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento
sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. En el
siguiente gráfico, observamos esquemáticamente
el modelo que desarrollamos en los siguientes
apartados.
21
“
Pero no siempre el consumidor compra el
producto sustitutivo por razones de precio. La
relación de confianza del consumidor con un
producto es mayor cuanto más complejas sean
las necesidades satisfechas por el mismo. En este
caso al consumidor no le importa pagar más por
un producto que ya conoce y que le da óptimos
resultados antes que arriesgarse a adquirir un
nuevo producto, aunque sea más barato.
Un sector será
Además, el producto original (el más caro) se atractivo cuando
ve beneficiado cuando el producto sustitutivo
es una copia mala y barata del original. En este no existan estas
caso se refuerza la relación entre el producto y el barreras, en el
consumidor. La imitación de ropas de marca o de
perfumes son claros ejemplos de lo que estamos
que los precios
hablando. dependen del
nivel competitivo
1.10.Amenaza de entrada de nuevos
del sector (ley
competidores. de la oferta y la
demanda), sin que
Se considera que en un sector en el que se conoce
influya el número
que el rendimiento del capital invertido es superior de empresas que
a su coste, la llegada de empresas interesadas en existan en el sector.
participar del mismo será muy grande y rápida,
hasta aprovechar las oportunidades que ofrece
dicho mercado.
a. Inversión necesaria. En determinados sectores la inversión que se necesita tan solo para
formar parte de los mismos es tan amplia que las empresas no pueden afrontarla, por
muy grandes que sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros,
en el que Boeing y Airbus tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente
otras empresas pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costes de entrada tan
fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario.
b. Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para
la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de
publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas
se aprecian en función de la cantidad producida, sobre todo si esta es pequeña. Es por esta
razón, que una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra
con una escala pequeña de producción, lo que implica costes unitarios muy importantes,
o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que dicha
capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
c. Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros
factores - como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje-,
provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que
supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de
ese sector.
d. Diferenciación del producto. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector
competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas
asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una clientela
fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas inversiones en
publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para
no gastar tanto en publicidad es competir en precios con las empresas establecidas, o bien
actuar en nichos de mercados que ésta no considera.
f. Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas,
patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,...
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos
de investigación (patentes),... Estas barreras, que cada vez son mayores (sobre todo en lo
relacionado con calidad y medio ambiente), suponen costes importantes para la entrada de
nuevas empresas.
23
“
g. Represalias. Referidas a las revanchas que
pudieran tomar las empresas ya existentes
en el sector, según interpreten la entrada de
la nueva empresa. Estas represalias podrían
consistir en campañas de publicidad agresivas
o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a
la nueva empresa, cuyo margen de beneficios
será inferior porque está empezando. Esta
última medida conllevaría la ruina de la nueva
La efectividad de las empresa. En función de la reacción de las
empresas establecidas, entrarán más o menos
barreras de entrada empresas nuevas.
para disuadir a las
empresas entrantes h. Eficacia de las barreras de entrada. Al hablar
depende de los de la eficacia de las barreras de entrada, hay
que considerar diversas opiniones. Por un
recursos con los que lado, los estudios realizados por Bain y Mann
ésta cuente. encontraron que la rentabilidad es superior en
sectores con barreras de entrada muy altas
que en aquellos en las que son relativamente
bajas.
25
“
d. Exceso de capacidad y barreras de salida: Hay
que considerar la capacidad de una empresa,
con el objetivo de emplear de la forma más
eficaz todos los recursos de los que dispone.
27
Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante?
En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa. Para los
economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. De acuerdo a
ello, cuando definimos el mercado en el que queremos actuar, hemos de ponerle límites. Es
decir, hasta dónde llega el mercado relevante.
La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma la que, con su mejor juicio, marque
los límites en los que desarrollará su actividad, es decir, hasta dónde va a competir, ya sea
físicamente o en términos de capacidad productiva.
Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de su sector o
mercado, debido a que un cambio en las condiciones externas podría favorecer su estrategia, sin
que antes estuviera centrada en el mercado cambiante.
Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última
instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este
objetivo la empresa ha de cumplir dos condiciones:
b. Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Dirección de la empresa debe conocer, en
primer lugar, cuáles son sus clientes y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que
sabe cuáles son los clientes deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir,
el por qué deciden escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa
podrá trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga alcanzar el objetivo de
la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas para aguantar la
presión que efectúan sus competidores.
Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas del juego que lo
rigen, es decir, si la competencia es intensa o no, si se compite en precios o por diferenciación
de los productos/servicios, etc.
Poder de Negociación.
29
1.11. Análisis interno.
Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos éstos como sus
tácticas y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el que la
empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente la
puesta en valor de los recursos, la generación de rentas desde el momento en que los recursos
empiezan a trabajar.
En la actualidad, hemos pasado de una economía de empresa, en donde eran ellas quienes
creaban el mercado, a una economía del consumidor.
Ahora las empresas están obligadas a investigar e innovar más rápidamente en la creación
de nuevos productos y servicios. Han de estar preparadas para adaptarse a un nuevo entorno
en donde los clientes han pasado de tener una posición meramente receptora a condicionar
directamente las decisiones de las empresas en cuanto a las decisiones sobre sus recursos y
la forma de utilizarlos en el mercado. Es por estas condiciones cambiantes que no basta sólo
con conocer el mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa. Debe diferenciarse,
hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del
profundo conocimiento de los recursos con los que la empresa cuenta.
Relación estrategia-empresa.
Modelo VRIO.
Modelo VRIO
Valiosos Raros
Inimitables Organizados
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Ejemplo 1 de modelo VRIO de estrategia: Carnaval de Cádiz.
Cádiz es una pequeña ciudad del sur de España, pero su carnaval es muy grande, enorme.
De hecho, está catalogado como “de interés turístico internacional”. Este carnaval no es el
carnaval del espectáculo, ni de la samba, ni de las máscaras. En Cádiz estos ingredientes se
sustituyen por el ingenio, la gracia y el arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando
todo un pueblo se echa a la calle durante una semana para pasarlo bien y disfrutar.
Las calles llenas de gente a todas horas y las agrupaciones cantando en plena calle, en
cualquier escalera, desde por la mañana hasta... el día siguiente casi. Y así todos los días. Un
espectáculo admirable, auténticos artistas que no actúan en teatros solamente, sino que el
espectáculo está en la calle, libre y gratuito.
El carnaval es un recurso VRIO para la ciudad de Cádiz por los beneficios que trae como
consecuencia para la misma. Es un recurso VRIO su ingenio, su gracia, su forma de disfrutar de
la vida pese a las penurias. Todo ello constituye una ventaja competitiva ante otras ciudades
que compiten en el sector turístico.
A continuación se justifica:
•• Valiosos: el carnaval de Cádiz tiene un gran potencial, que se traduce en talento y beneficios
económicos para toda la ciudad.
•• Raros: indudablemente, las características del carnaval de Cádiz son únicas, muy propias.
Hay muchos carnavales en el mundo, pero ninguno como el de Cádiz, que se diferencia, lo
que le da la ventaja competitiva frente a la competencia.
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Ejemplo 2 de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de
España, S.A.
Este es el caso de una empresa española dedicada a la actividad hotelera.
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto
que se adecuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauración
de castillos, palacios y conventos, rescatándose de la ruina y el abandono monumentos
vinculados al patrimonio histórico cultural español.
Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza patrimonial de las
instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de historia o
inmersos en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos por
todo el país, en los que cumple con los siguientes objetivos:
f. Desarrollar estas actividades del modo más rentable posible, de forma que se satisfagan
las expectativas en intereses del Estado como único accionista, de la sociedad española en
su conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus instalaciones
y a las propias características de estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa,
por lo que se adecuan perfectamente a la definición de recurso VRIO:
•• Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles modernos de
las grandes cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un
convento, o situado a la misma orilla del Mar Mediterráneo o el Océano Atlántico.
Recursos tangibles.
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Recursos humanos.
Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de una organización. Frecuentemente es la función o gestión que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los empleados de la organización. Es
muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son
difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados
contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad.
Los recursos humanos son un activo, sí, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no
aparece su valoración en el activo.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en juego dentro de la
empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de
ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos sacar una idea de cómo es la
empresa: cuáles son sus valores, cómo es su forma de organizarse, de trabajar, etc; en general,
lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas
que deben tener las personas que trabajen en ellas:
•• Conocimiento.
•• Comunicación.
•• Motivación.
Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis interno,
cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los recursos son activos
de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear
capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera los recursos se transforman
en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son
las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para
trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y desde ahí nacen las
ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y, por consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a
los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.
1.12. Cadena de valor.
Actividades de Infraestructura
Desarrollo Tecnológico
Margen
Servicios Generales
Marketing
Logística Logística Servicio
Producción y
Interna Externa Postventa
Ventas
37
“
1.13. Capacidades básicas y dinámicas.
Capacidades básicas.
Capacidades dinámicas.
39
Estrategia:
Objetivos, 2. Objetivos Estratégicos de la empresa.
proceso
estratégico y 2.1. Introducción.
formulación
Los objetivos empresariales inspiran la
formulación estratégica, dando lugar a los objetivos
estratégicos, que son guía del comportamiento
2. Objetivos Estratégicos de operacional y táctico de la compañía.
la empresa.
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa:
•• Renovación BackOffice IT .
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La Gerencia Estratégica debe asumir las funciones de la OSM (oficina de gestión estratégica),
como división transversal y directa del CEO:
•• Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las competencias de los
objetivos estratégicos.
•• La gerencia estratégica debe ser responsable de adaptar y revisar la estrategia para
mantenerla alineada y focalizada con la organización.
•• Sentar las bases para establecer un sistema de valoración de empresas permanente.
•• Nº de clientes nuevos.
•• Campañas de comunicación.
43
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura.
•• Reporting de actividades.
La fidelización se basa en tratar de conseguir una relación estable y duradera con los los
usuarios finales de los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»:
captar, convencer y conservar.
•• Tarjeta Promocional.
se basa en tratar
de conseguir una
relación estable y Perspectiva de clientes.
45
2.6. Satisfacción de clientes?
Mapas estratégicos.
Línea de pensamiento
“
a. Descripción: El objetivo es proponer una
estrategia de nivel de servicio al cliente
como resultado de aplicar técnicas de CRM
(Customer Relationship Management), con el
fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad
en beneficio de los resultados financieros de la
organización.
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f. Perspectiva de mercado o de clientes.
•• % cumplimiento de entregas..
•• % entrega en tiempo.
49
“
a. Descripción: Supone la implantación de un
sistema de retribución variable que permita
alinear los objetivos de los trabajadores con los
objetivos estratégicos de la empresa.
•• Sistema de Formación.
•• Nº de procedimientos interdependientes.
51
“
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora
en la calidad de procesos.
•• Índice de intervenciones.
-- Tracking de pedido.
53
Estrategia:
Objetivos, 3. El proceso estratégico.
proceso
estratégico y Definiciones
formulación Estrategia
Metas u objetivos.
Políticas.
Metas estratégicas.
Programas.
Las estrategias
Especifican paso a paso la secuencia de las
efectivas se acciones dentro de los límites establecidos por las
desarrollan políticas, necesarias para alcanzar los principales
alrededor de pocos objetivos.
conceptos claves e
impulsos. Programas estratégicos.
Decisiones estratégicas.
Tácticas.
55
Estrategias.
Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para enfocar estos
ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.
Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:
Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No tienen porqué estar
escritos o enumerados, pero sí deben entenderse bien.
Conservar la iniciativa.
Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e incrementa los costes.
Concentración.
Flexibilidad.
Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus propios intereses y valores
coincidan con los del papel que se les asigne en la empresa.
Sorpresa.
La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda proporción y así poder cambiar
posiciones estratégicas.
La estrategia.
Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una situación
específica.
57
Las estrategias como plan pueden ser:
a. Generales.
b. Específicas.
Intencionales.
Deliberadas.
Emergentes.
Estrategia planeada.
Estrategia empresarial.
Existe como una visión colectiva y desarticulada de un solo líder y con control personal. Son
relativamente deliberadas, aunque pueden surgir de manera espontánea.
Estrategia ideológica.
Las intenciones forman una visión colectiva. Se controla a través de normas rígidas que todos
acatan, es una organización proactiva. Estas estrategias son, como mucho, deliberadas.
Estrategia sombrilla.
El liderazgo define los objetivos estratégicos o límites a través de un control parcial, permitiendo
de modo intencional la flexibilidad de maniobrar y el desarrollo de patrones dentro de
parámetros establecidos. Por lo que pueden considerarse deliberadamente emergentes. Son
parcialmente deliberadas.
El proceso de la estrategia.
El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, dejando el verdadero
contenido de la estrategia a otros. Son parcialmente deliberadas en cuanto al proceso, y en
parte emergentes en cuanto al contenido.
Estrategia desarticulada.
Los miembros o subunidades generan patrones a partir de sus propias acciones y no tienen
cohesión con las intenciones centrales de la organización. Son deliberadas para el que las
hace.
Estrategia de consejo.
A través del ajuste mutuo se generan patrones que penetran en la organización en ausencia de
intenciones centrales. Son emergentes.
59
“
Estrategia impuesta.
Nicho.
Interrelación.
a. La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible con la estrategia como plan o
como patrón.
b. Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue reconocido, de tal modo que
dio origen a un plan formal, quizás con una perspectiva global.
c. Los planes y las posiciones pueden modificarse pero las perspectivas son inmutables. Son
más difíciles de cambiar y se acercan más a un patrón que a un plan.
a. Como Plan: Abarca el aspecto de la percepción, definiendo como se conciben las intenciones
en el cerebro humano.
b. Como Pauta de acción: Nos muestra cómo las distintas maniobras (amenazas y artificios)
son usadas en la organización. Sin embargo, la estrategia en sí es un concepto enraizado en
la estabilidad de los planes y patrones y no en el cambio.
c. Como Patrón: Permite a los líderes saber cómo establecer las direcciones específicas de la
organización. Se centra en la acción y en el comportamiento.
61
Estrategia:
Objetivos, 4. Formulación de la estrategia.
proceso
estratégico y 4.1. El concepto de estrategia corporativa.
formulación
Es un patrón o modelo de decisiones que determina
y revela sus objetivos, propósitos o metas. Dicho
patrón produce las principales políticas y planes
4. Formulación de para lograr tales metas, define la esfera de negocios
estrategia. a la que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que pretende
ser y precisa la naturaleza de las contribuciones
que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y comunidad.
d. La financiación de la operación.
63
“
La implantación de la estrategia comprende una
serie de actividades y subactividades de naturaleza
administrativa:
e. Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas va desde las
luchas por la igualdad de los grupos minoritarios hasta los patrones cambiantes en general
de cualquier parte de la sociedad.
f. Política: Como último eslabón del análisis general, encontraremos las políticas a seguir y las
políticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional.
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en
determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad es
su habilidad actual y potencial de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar en contra de
la oposición circunstancial o competencia. Será prudente extender o maximizar las fuerzas y
minimizar las debilidades.
Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una constante y adecuada
observación del entorno en el que se mueve.
La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos
se convierte en un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación, permitiendo a los directivos
aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantan.
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, se acrecientan principalmente en la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o servicios, así como en la habilidad de diferenciación para explotar una
oportunidad.
En toda empresa, el estilo en que la competencia, los recursos y valores se combinan debería
ser único y original, brindándole a la estrategia un tratamiento de singularidad.
Para gran parte de las empresas, no es viable el liderazgo en productos, por lo que el lanzamiento
de nuevos productos y patentes no debe ser la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras
vías pueden ser los servicios de marketing, nuevos métodos de distribución, combinaciones de
calidad y precio, la publicidad creativa, etc.
65
“
En toda empresa, el estilo en que la competencia,
los recursos y valores se combinan debería ser
único y original, brindándole a la estrategia un
tratamiento de singularidad.
Consistencia.
Consonancia.
67
Estrategia genérica (B) versus estrategia competitiva (C)
Participación en el mercado.
La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo y por qué el negocio asumió su
actual conformación.
Superioridad.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más
notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir más allá
de una estrategia genérica y encontrar la forma de competir en el negocio.
Raíces de superioridad:
a. Recursos superiores.
b. Habilidades superiores.
Tipos de superioridad.
a. Escala productiva:
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“
c. Marcas exitosas.
b. Recursos financieros.
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