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Mitos y Realidades de la Motivacin Humana. En muchas ocasiones he formulado esta pregunta a muy diversos colectivos de directivos: Podemos motivar a los colaboradores? Casi siempre la respuesta tiende a ser que s, que con polticas adecuadas, con el ejemplo de conducta, con una buena gestin, con valores, con incentivos, etc., se puede lograr motivar a los colaboradores. Sin embargo, no es as. Me agrada ver que en cada vez ms ocasiones empiezan a surgir elementos interesantes que introducen un matiz fundamental en la respuesta: S, podemos motivar a los colaboradores si se dejan. Si lo aceptan, si lo aprueban, si lo quieren. A la inversa sera: no podemos motivar a quien no quiere ser motivado. El arte de motivar se cuenta entre las grandes competencias fundamentales del Management. La literatura tcnica est plagada de herramientas y teoras que describen procedimientos propulsores para elevar el rendimiento, fin ltimo de toda reflexin sobre la motivacin de las personas en las organizaciones. La idea de fondo es que existe un factor latente (la motivacin), que debe ser incentivado por el directivo o la organizacin para lograr la mxima disposicin de los colaboradores para realizar determinadas acciones en el mbito laboral. De alguna manera, el Management actual exige que todo directivo saque lo mejor de su equipo, por lo que implcita y explcitamente les hace directamente responsables de la motivacin de los colaboradores. La bsqueda de frmulas de xito es una constante tanto de las organizaciones actuales como de la gran profusin de editoriales, profesionales y asesoras que se nutren de teoras y tcnicas ms determinadas en muchos casos por su valor de oportunidad (modas) que por su aportacin real a la mejora de la motivacin de las personas en las organizaciones. Pocos se han parado a reflexionar acerca lo que logramos con los diseos organizacionales actuales. La pregunta no es cmo motivar a los colaboradores en la organizacin, sino cmo es posible que en la organizacin no estn motivados. Qu es lo que impide que quien es posiblemente el ser vivo ms inteligente, capaz, autodeterminado, creativo, imaginativo, transformador, curioso, activo y proactivo que existe en la naturaleza, sea un elemento pasivo, reactivo, mediocre y desimplicado en la organizacin? La voluntad de rendimiento est en todos los seres humanos: estamos constituidos para realizar una actividad dirigida a algn objetivo. Est en nuestra naturaleza. Respecto de la disposicin al rendimiento solo podemos obstaculizarla en las organizaciones. Y probablemente es eso lo que ocurre: la dificultamos. Veamos la frmula del rendimiento: Rendimiento = Disposicin x Capacidad x Posibilidad La disposicin slo puede aportarla el individuo y es exigible por el superior, la capacidad depende del individuo y del entrenamiento recibido, y las condiciones de posibilidad situacionales dependen ms del directivo y de la organizacin. La bsqueda de frmulas de xito tiene que fracasar: todas ellas ignoran el presupuesto esencial: la personalidad, la base psicolgica del individuo. La investigacin en Comportamiento Organizacional nos ensea que la Motivacin es inherente al sujeto, le es propia y le pertenece. Es por ello capital comprender la doble naturaleza del concepto: la diferencia entre el control de la persona sobre su propia voluntad (quiero hacer esto) y ese control ejercido por otros (tengo que hacerlo para evitar algo sanciones-, o lograr algo incentivos-). La motivacin humana requiere el control del individuo sobre s mismo y, por consiguiente, es cosa exclusiva suya, no pertenece a nadie ms que a l. Las acciones motivadoras de un superior jerrquico o de sistemas incentivadores implican un control ajeno sobre la voluntad

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del individuo. Y ello desactiva la naturaleza intrnseca del comportamiento motivado: la autodeterminacin. La Motivacin no es solo responsabilidad del Directivo o de la Organizacin. La Motivacin es, principalmente, una responsabilidad del colaborador y es plenamente exigible a ste. Es una responsabilidad personal, porque slo l puede ejercerla. En este sentido, la Organizacin puede y debe favorecer el desarrollo de los comportamientos motivados de los empleados, pero en ltimo trmino siempre depender de la decisin del propio individuo. La evidencia prctica de esta afirmacin es un hecho constatable en el da a da de la empresa: no podemos motivar a quien no quiere. Podemos forzarle, amenazarle, sancionarle, seducirle, manipularle, incentivarle, sobornarle, despedirle o ascenderle. Podemos controlarle, vigilarle, seguirle, premiarle o castigarle. Y con ello logramos una colaboracin pasiva, sujeta al control externo que ejercemos, que permite el rendimiento y la calidad mnimas esperables, y que se desactiva en cuanto dejamos de ejercer control sobre los premios o los castigos. Esto es, nada que ver con el rendimiento o el desempeo del comportamiento motivado. Porque el individuo no est motivado para hacer, est empujado para hacer. El comportamiento motivado es intrnseco: se ejecuta por la propia voluntad del individuo autodeterminado, por lo que en esencia no depende de elementos externos. Los incentivos son elementos externos que empujan o direccionan a los individuos a hacer lo que en realidad probablemente no quieren hacer. Cmo saber la diferencia? Pruebe a quitar los incentivos y/o las amenazas. Si el comportamiento se detiene, es que el individuo no se mueve por s mismo: se mueve por el incentivo o para evitar las amenazas. Lo sorprendente del caso es que en la mayora de las organizaciones se invierte una gran cantidad de recursos en desarrollar incentivos y polticas pseudomotivadoras (retributivas, de desarrollo, formativas, de estatus, etc.) que en comprender e investigar lo que impide o dificulta a las personas trabajar motivadas. Es como llevar un coche averiado al taller para que le enganchen un elemento tractor, que lo mueva o empuje, en vez de arreglar la avera y lograr que se mueva por s mismo, sin elementos que lo remolquen. Por si ello fuera poco, no tomarse en serio las causas de la desmotivacin y esquivarlas con castigos, amenazas o sobornos es no tomarse en serio a las personas y ello ahonda la desmotivacin misma. Alfie Kohn afirma que los planes de incentivos en las compaas no slo fracasan, sino que tambin socavan tos objetivos que intentan lograr. En su opinin, ello se debe a los supuestos psicolgicos inadecuados en que se basan los sistemas de recompensas. Kohn, que explica su posicin en la obra Punished by Rewards (1993), afirma: Las recompensas castigan a las personas: su uso confirma que alguien ejerce control sobre ellas; adems, no reciben las recompensas que esperaban, sino las que otros les ofrecen. Las recompensas rompen relaciones: exageran los efectos de las diferencias de poder y crean competencia cuando lo que se desea es que haya trabajo de equipo y colaboracin. Las recompensas hacen caso omiso de las razones: liberan a los administradores de la necesidad urgente de explorar por qu un empleado es efectivo o inefectivo. Las recompensas desalientan la asuncin de riesgos: los empleados tienden a hacer exactamente lo que se requiere para obtener la recompensa, y no mucho ms que eso. Las recompensas socavan el inters: distraen al administrador y empleado de considerar los motivos intrnsecos del trabajo.

El directivo tiene el derecho (y el deber) de reclamar y criticar si alguien no mantiene lo convenido en el contrato psicolgico que se formula entre las partes en el trabajo. Tratar de seducir a los otros es tenerlos por tontos. Mejor acordar, controlar y compartir. Necesitamos directivos que se tomen en serio a sus colaboradores, que consensuen, que

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comprometan, que incluyan, que compongan. Sabemos que la mayor influencia desmotivadora sobre los colaboradores la ejerce el superior inmediato, por lo que ste ha de crear las condiciones de posibilidad para que los individuos encuentren sentido por s mismos. Fue al dejar de verle sentido a nuestro trabajo cuando empezamos a hablar de motivacin (divisin del trabajo en unidades de actividad sin sentido psicolgico). Pero el trabajo puede ser motivador en s mismo: Hay caractersticas inherentes a las actividades que las hacen intrnsecamente motivantes. Son las satisfacciones internas que siente la persona al realizar su trabajo, de modo que hay una conexin directa e inmediata entre el trabajo y la satisfaccin: Automotivacin. Un trabajo motivador requiere que en las organizaciones diseemos actividades que incluyan: COMPLEJIDAD: La complejidad excesiva provoca demasiada incertidumbre y la baja complejidad no provoca lo suficiente. Tiene que ser adecuadamente retadora. NOVEDAD: las novedades provocan curiosidad y exploracin. A medida que desaparece la novedad, tambin desaparece la actividad de exploracin y aparece la rutina. COMPETENCIA: sentido de autoeficacia y de autoestima: soy capaz, soy eficaz, lo logro. Para Manfred Mantoni el trabajo es percibido como satisfactorio cuando: Hay correspondencia entre pensar y hacer. Tareas realizadas por uno mismo. Es una actividad creativa: las personas quieren cambiarse a s mismas y al entorno. Son curiosas y productivas. Es una actividad productiva: se obtienen resultados y logros. Es una actividad interactiva: La mayora busca establecer contacto, que se les preste atencin, buscan el intercambio y les alegra colaborar.

Es hora ya de que las organizaciones se centren en disear procesos de trabajo intrnsecamente motivantes, y de reclutar, formar y mantener a las personas adecuadas para liderarlos y desempearlos. Lograremos as un sentido verdaderamente intrnseco del trabajo, que favorecer un comportamiento de alto rendimiento y satisfaccin: motivado, en una palabra. Esteban Vicente Cruz. Socio Director de ASV Consulting Profesor de Recursos Humanos de La Universidad Comercial de Deusto (Bilbao)

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