desl Universidad de Navarra CAPACIDAD DE CAMBIO El cambio como realidad Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio no es algo a esperar, sino algo que sucede ininterrumpidamente, sin solucién de continuidad. {Qué es el cambio? Es la modificacién de algo previo. Durante el siglo XIX se produjeron mas cambios que en los 900 afios anteriores, lo que no impidié que la primera mitad del siglo XX ya superara en cambio al siglo XIX, por no hablar del ‘cambio en las iltimas vertiginosas décadas del pasado siglo... lo que nos lleva a la conclusion de que el crecimiento en cambio es exponencial y a prever que en el siglo XI podemos esperar mil veces més transformacién tecnolégica que en el siglo que acabamos de terminar. El cambio acelerado es ya una realidad para todos nosotros, seres humanos individuales, Nos lo encontramos en cada nuevo teléfono mévil, en cada nuevo televisor, en cada nueva prestacién de Internet, como la reciente posibilidad de hablar y ver a otra persona a través del ordenador. Nos lo encontramos también cen el trabajo, donde hemos de ensayar nuevas aproximaciones y altemativas, nuevas maneras de hacer o de aportar. En cuanto a las organizaciones, el cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia para todo tipo de organizaciones, de cualquier tamatio y clase, al tener que adaptarse a la globalizacién y creciente competencia y a la diversificacién de gustos y gastos ‘Nota wenicapreparada por la nvestgadora Asociada Helen Wilkinson, bajo la supervisién del Profesor Pablo Cardona unio de 2006 Copyright X 2006, IESE. Para pedir otras copias de este documento, 0 un documento orginal pare reproducitl,llame a IESE PUBUSHING al 34932 534 200, envi wn fax al 34 932 534.343, escrba a Juan de Als, 43 - 08034 Barcelona, Espa, oa iesep@iesep.com [No esti permitida a reproduccin total parcial de ete documento i su tratamiento informétco, nila ‘ransmisién de ninguna forma o poc cualquier medio, ya sea electonico, mecénico, po ftocopia, por egistro 0 por otros medios. Ukima edicién: 4/1006de los clientes. El cambio puede centrarse en una reingenieria de procesos, en una reestructuracién, en adquisiciones o fusiones, en la modificacién del producto a vender, en la manera de orientarse al cliente, 0 en todo a la vez. En cualquier caso, cambiaré la manera de funcionar la empresa y cambiaré su cultura. Eneste contexto, la empresa debe ser capaz de liderar eimplementar el cambio, ara ello necesitaré: a) una visién a largo plazo y una estrategia definida, y b) contar con agentes de cambio. Vamos a ir desglosando estos factores, a) Una vision a largo plazo y una estrategia definida Este factor es fundamental para la buena implementacién del cambio. Sin una visin a largo plazo de hacia donde debe ir la empresa, para asegurar su éxito, por muchos esfuerzos que se pusieran en determinados objetivos concretos, no se conseguiria avanzar por la senda adecuada, Se ha de poder visualizar la ‘empresa tras el cambio, imaginéndola al cabo de 5-7 alos: ;quiénes serin sus clientes?, gestarén satisfechos esos clientes?, ,qué producto comercializard?, ‘qué canal de distribucién?, gewdnto facturaré?, ;dénde operard?, .qué valor de bolsa tendra, ,con cudntos empleados contar8?, ;estarin satisfechos esos empleados?, {cual sera la cultura de la empresa?, ,generaré confianza en empleados, clientes y accionistas? Para crear esta visién a largo plazo, es innegable la conveniencia de un lider visionario, que intuya con claridad el camino a seguir, pese a que tal lider no suele ya ser individual, sobre todo en grandes organizaciones, sino que suele hablarse de un equipo 0 coalicién de lideres capaz de abstraerse del dia a dia de la empresa para poder proyectar la visién de futuro, y capaz de comunicar eficazmente tal vision dentro de la empresa, Tras la vision, vendria la definicién de la estrategia, o eleccién del camino idéneo a seguir para hacer realidad esa visién de la empresa en el futuro! ese a la existencia de esta coalicion de lideres, la formulacién de la vision y la estrategia deberian partir de las aportaciones de todos los miembros de la empresa, En primer lugar, resulta critica la contribucién de los directivos, porque ello generari mayor confianza y compromiso en el futuro de la empresa, Si el cambio sdlo lo impulsan unos pocos lideres, no encontrara un s6lido fundamento donde implantarse con eficacia real en la empresa. Lo ideal es, ademas, que esos cuantos lideres surjan de los propios directivos Una visi deberia poder describe muy pica y nidameme en un par o wes de ftases. Una estates, en unas cuts ineas.Luego vendan ls planes para cecuaresa estate, que seian ‘nis exesos por cuano enzarian ene dalle de cémolevara cabo la etategia. Pr tine, estaran los presupuestos. Véase Joyce, William, Nithin Nobria y Bruer Roberson, What Really Works , Harper Busines, 2004,de la empresa. Cuando més adelante hablemos de los agentes de cambii volveremos sobre el tema. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que ‘en ocasiones, e! iltimo empleado, al estar en contacto directo con el cliente, puede tener una idea mucho més pegada a la realidad de por qué no esta funcionando bien la empresa y qué es lo que deberia cambiar en el futuro, por Jo que resulta imperativo mantener los canales de comunicacién abiertos en cada departamento*. En suma, la concurrencia de conocimientos, experiencia e ideas aporta mayor informacion y fundamento, y favorece una mayor creatividad en la formulacién de la vision a conseguir y la estrategia a seguir. Ademas, es mucho més sencillo implantar el cambio cuando la generalidad de los empleados ha intervenido cen su gestacién. Para ello resulta decisiva la intervencién de los agentes de cambio b) Los agentes de cambio Cualquier directivo de una empresa debe aprender a ser agente de cambio y colaborar con sus seguidores, para que éstos, a su vez, puedan llegar a ser agentes de cambio. Por agente de cambio entendemos una persona capaz de: 1) aceptar el cambio; 2) interiorizar el cambio, y 3) promover el cambio. Resulta crucial que los directivos sean agentes de cambio, porque si no es si, el cambio que se intente realizar en la empresa o no tendré éxito, 0 se implantaré a través de despidos masivos y suftimiento innecesario. Esta iltima manera de implantar el cambio provoca la aparicién de unos pocos lideres con un ingente grupo de seguidores, incapaces de disentir de los primeros en lo més minimo por temor a perder sus puestos. A la larga, esto también supone un fracaso del cambio, porque, sin capacidad critica, no se acometerdn otros ‘cambios necesarios en el futuro (,acaso no hemos quedado en que el cambio ‘es una realidad casi continua?) y s6lo serd posible un nuevo proceso de cambio gracias a mas despidos masivos y a otra coaliciOn de lideres con otro grupo 2 Los iltimos estudio seilan Ia conveniencia de favoreceresiructuras mis horizontales y no tan {evarquizadas en las empresas, previsemente para no perder las aportaciones de todos sus miembros, Constr ésas una herramienta poderos tanto para el andlisis de fllos y posblessoluciones a corto azo como para ir definendo la vision y Ia estrategia a largo plazo, Véase, a este respect, Siouks, Tasos, The Solution Path, Josey-Bast, 2004 5 Result muy interesante reflexionar sobre tes casos reales de cambio ocuridos en conocidas empresas ¥ analizados por dos profesores de Harvard, Michael Beer y Nitin Noha, en el libro “Breaking the ‘Code of Change” Harvard Business School Press, 2,000. En las empresas Asda, Scott y Champion. se llevan a cabo procesos de cambio liderados por alguna fucrte personalidad a través de despidos ‘masivos,bsicamente tratando de aumentar drésticament el valor para los accionistas. Sin embargo, en los tres casos queda en evidencia que el cambio no ha sido real yduradero. Por ejemplo, Scott seguia ‘leciendo de falta de capacidad de aprendizajey de incentivos para el cambio, y sino hubiera sido or su compra por parte de Kimberly-Clark, se hubiera prciptado hacia la uina mas bien pronto que tard,En consecuencia, para el verdadero triunfo del cambio en una organizacién, resulta decisivo que los directivos sean capaces de aceptar, interiorizar y Promover el cambio. Los apartados siguientes se centrarén en cada uno de estos tres aspectos, La aceptacién del cambio Aceptar el cambio no es tan sencillo como Pudiera parecer. Implica tanto el estar abierto al cambio como el ser capaz de adaptarse. En la unidad uno hhemos hablado de la realidad del cambio. Todos podemos ficilmente percibit que el cambio nos rodea: en la naturaleza, en las nuevas tecnologias, en el trabajo, en las propias personas. Pero percibir el cambio no es sindnimo de aceptarlo. Solemos tener una cierta resistencia al cambio, més o menos explicita, cuyo origen, a nuestro entender, se halla en la falta de esperanza, de auto estima y de-autoconocimiento. La falta de esperanza La falta de esperanza tiene dos posibles causas. La primera es no creer que el cambio valga la pena, que pueda ser en conjunto algo positivo y enriquecedor. La segunda es no confiar en que uno pueda ser capaz de cambiar. Para superar la falta de esperanza en que el cambio valga la pena, hay que detenerse a considerar cudles son las aspiraciones més profundas de cada uno en la vida. Quiz la aspiracién més intima del ser humano sea encontrar un sentido a su vida‘. En consecuencia, el directivo que se enffenta al cambio deberia quiz comenzar por plantearse qué sentido tiene el cambio en relacién a sutrabajo, y atin mds, en relacién a su misién en la vida. Es decir, cdmo puede ayudar el cambio al buen desarrollo de su trabajo y al logro de su misién. «Qué mision? Aquello que uno quiere ser en la vida, adénde quiere llegar, como le gustaria ser recordado*. Es importante centrarse también en incentivos més Concretos, como la formacién y el aprendizaje personal y la posibilidad de ‘mayores ingresos. 4 Véase el interesanisimo libro del psiquiata Vikior Frankl, Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager”,traducido al castellano con el alo El hombre en busca de sentido, Herder Barcelona, 198. Véase también la biografia de Viktor Frank! en: de los Rios, Rafal, Cuando el mand nosotros, y no nosotros Ia vida. ¥ muestra respuesta consist en ssumir la responsabilidad personal y ampli as tacas qu la vida asigna coninuamente a cada individu, § Bs lo que Stephen Covey denomina personal mission statement y recomicndaescibisa en un papel Bastan unas pocas linas que refejen las aspiraciones mas profundas de cada uno en relacién aca familia, su trabajo, a su vida en general, de manera que los princpioe generals por ls que cada uno fe rigeaparezcanclaros. Véase Covey, Stephen R,.The 7 Habits of Highly Effective People, Simon Schuster, 1989,Para superar la falta de esperanza fundada en la conviccién de que uno no es capaz de cambiar, debe reforzarse la autoestima. La falta de autoestima EI motor de todo cambio es la voluntad, pero la gasolina de ese motor es Ja autoestima®, No hay cambio posible sin autoestima, La inteligencia puede ver perfectamente la necesidad de cambio, pero no moverd a la voluntad sin autoestima, Por tanto, hay que empezar por revisar las razones por las que uno cree que no es capaz de cambiar. Quizé la experiencia de fracasos anteriores pesa demasiado en el énimo. Hay que buscar la raiz de esos fracasos para decidir si es posible removerla, Apoyarse en la ayuda de un «coach». Seguir ‘una estrategia de plano inclinado que empiece por retos mas pequeiios. Enfocar Ja atencién hacia un rea de mejora muy concreta, dejando otras areas para ‘més adelante. Cuando se pretende cambiar de golpe muchas cosas, el agobio y el fracaso estén casi asegurados. La autoestima nos lleva de la mano hacia el otro pilar sobre el que se sustenta la aceptacién del cambio: el autoconocimiento. Este es necesario para la autoestima y para saber hacia donde dirigir el cambio. La falta de autoconocimiento Hay obsticulos muy coneretos que pueden estar impidiéndote adaptarte al cambio. Has de empezar por conocer cuales de los siguientes bloqueos son los que te dificultan mas la aceptacién del cambio. Los cinco primeros esconden actitudes interiores, y los dos altimos son aspectos més bien técnicos de dificultad de adaptacién al cambio. 1. Elmiedo al fracaso. Un gran niimero de directivos seftala que la principal causa de su resistencia al cambio es el temor a no saber responder adecuadamente a los nuevos retos, el temor a hacer un mal papel. Dentro de este temor al fracaso, se incluyen también dos tipos de temores atin més concretos: el temor a perder los incentivos (salario, bonificaciones, dietas, mutuas) y el temor a perder el propio puesto de trabajo 0 a set rebajado de categoria. 2. La comodidad. Cuando el directivo tiene Ia sensacién de que ha encontrado «su sitio» en la organizacién, haciendo algo de manera determinada, todo lo que venga a alterar minimamente esa situacién se interpreta como una intromisién no deseada a evitar en lo posible, 6 Sobre el erucial papel dela autoestima en el liderazgo personal, véase Cardona, Pablo y Pilar Garcia ‘Lombardia, Como desarollar las competencias de iderazgo., EUNSA. 2005, Nos hems apoyadoen las ‘cori recogidas en est libro para enfocar cdma reforat le autoestim 53. La arrogancia. Es propia del directivo inteligente y_ brillante, acostumbrado a desarrollar su tarea impecablemente, sin necesidad de la ayuda de nadie, Su equipo ejecuta sus érdenes, pero no participa activamente en sus decisiones, porque el directivo no cree que sus colaboradores tengan algo valioso a aportar y no est acostumbrado a escuchar. Paraddjicamente, pese a su brillantez, puede que sea el ultimo en darse cuenta de la necesidad del cambio, debido a su aislamiento. 4, Una actitud defensiva. Una actitud defensiva puede ser debida a Ja arrogancia, pero también a la inseguridad personal o a la falta de autoestima. Los demas perciben que el directivo esté cerrado y no quiere escuchar criticas 0 tan siquiera comentarios constructivos a su gestién, con lo que la posibilidad de corregir errores o descaminos 0, no digamos ya, de cambiar la estrategia, se hace muy dificil 5. Laimpaciencia. Los directivos estan acostumbrados a buscar y encontrar soluciones répidas, «output» instanténeo. Esa precipitacién hacia las soluciones puede dificultar el encontrar el camino adecuado del cambio, Tanto para conseguir el cambio que necesita la organizacién como, sobre todo, para conseguir aceptar e interiorizar el necesario cambio personal, resulta imprescindible la paciencia, 6. La rigidez de planteamientos. Esto suele tener su origen en un entorno intelectual, social y/o cultural poco rico del directivo, acostumbrado a ‘una muy concreta y determinada forma de ver la vida, la empresa y su propio trabajo 7. La falta de perspectiva. Su principal causa suele ser la falta de tiempo para abstraerse del ajetreo del dia a dia en el trabajo y poder pensar intensamente en la organizacién en su conjunto: hacia donde deberia dirigirse, qué habria que cambiar para aumentar su eficacia, cual deberia ser la propia contribucién en ese sentido. Otra causa puede ser la falta de formacién del directivo en una o varias areas de la empresa; por ejemplo, habiendose centrado en orientacién al diente, puede haber descuidado el mercado exterior y las acciones de la competencia, con lo que pierde la perspectiva necesaria para poder entender donde puede estar siendo necesario el cambio, En suma, para aceptar el cambio hemos de abordarlo con esperanza: con la conviecién de que el cambio es necesario y positivo y de que somos capaces de evarlo a cabo. Con esta actitud estaremos abiertos al cambio. Para adaptarnos al mismo, habremos de reflexionar sobre cudles son nuestras principales resistencias internas al cambio, lo cual implica un s6lido autoconocimiento. 6Una vez el directivo esté abierto al cambio y sabe que debe adaptarse al mismo, puede empezar a tomar parte pro activamente en su propio proceso de cambio, de manera que entramos en la segunda fase: la interiorizacién del cambio, La eriorizacién del cambio Interiorizar el cambio podria definirse como hacer propio el cambio, absorberlo, Jo que supone una verdadera modificacién interna, Ello sélo es posible gracias @ que el ser humano es el tinico ser dotado de inteligencia y voluntad, de ‘manera que puede, conscientemente, entender Ia necesidad de cambio, tomar la decision de cambiar y no cejar hasta conseguir su propésito, Interiorizar el cambio significa empezar a entender que somos responsables de hhacer que las cosas sucedan, que no podemos escondemos en el anonimato y Ja vulgaridad, que somos responsables, en definitiva, de nuestra propia vida’ En el directivo supone también entender la misién y los valores de la empresa ¥ decidir asumirlos, buscando la mejora de la empresa en su conjunto y a largo plazo, Interiorizar el cambio pasa por hacer frente a las propias resistencias al cambio, tratando de modificar planteamientos y actitudes y de repetir acciones que nos even al cambio deseado. Decidirse por el cambio y emprender acciones en esa direccién. En suma, resolucién y accion. Vamos a ofrecer una pequefia guia de ayuda al directivo en esta tarea, dando respuesta a los principales obsticulos personales al cambio enumerados en la unidad anterior. 1) Ante el temor al fracaso: a) Esperanza En primer lugar, hay que recordar que la mayor parte de los temores no se cumplen, es decir, nuestrarepresentacién mental de posibles males futuros poco tiene que ver, afortunadamente, con la realidad. Un estudio sobre psicologia y miedo da cifras: el 90% de los temores no llega a hacerse realidad. ,Para qué perder entonces tiempo, energia y creatividad en imaginar escenarios negativos? En segundo lugar, enfocate hacia lo} /Positivo, piensa en las nuevas oportunidades que puede traer consigo el cambio. Visualiza cémo seria la situacién si todo hhubiera pasado y el cambio hubiera tenido ya lugar. Imagina la posibilidad de un ascenso o de mayores incentivos. 7 \Véase, en reac con la responsabilidad personal de hacer que las cosas sucedan, Cardona, Pablo y Pilar Garcia Lombardia, obra ct, y Covey, Stephen R, obra cit ‘8 Ese estudio puede encontrarse en Sioukas, Tasos, obra cit. 1b) Prudencia ‘Valora prudentemente dénde resulta mas necesario el cambio, teniendo en cuenta las propias circunstancias personales y las prioridades de la empresa. Para ello busca informacién, pregunta, acude a bibliotecas y seminarios que traten sobre los temas que te preocupan... la informacion te ayudaré a vencer el temor, al fundamentar mejor qué y cémo cambiar, pero no pospongas demasiado la decisién. Ello puede acarrear mas temor. ©) Accién, Emprende acciones que supongan algin cambio, No hay nada como la accién para que los temores comiencen a disiparse y Ia atencién se dirija hacia las ‘oportunidades. Se puede empezar afrontando riesgos pequefitos, Por ejemplo, fijate en cémo toma las decisiones algin amigo en un trabajo que no tenga nada que ver con el tuyo. Pregintale, Reflexiona sobre las ventajas que puede tener el incorporar algunos de esos aspectos de toma de decisiones a tu propia toma de decisiones e incorpéralos. 2) Amte la comodidad: a) Reflexion Puede que ahora estés muy comodo. Pero has de tener en cuenta que esa comodidad puede peligrar precisamente por no querer cambiar, Si los directivos no son capaces de aceptar, interiorizar y promover el cambio, cambio entendido como proceso de mejora, a largo plazo todos los puestos peligran por el sencillo hecho de que peligra la propia existencia de la empresa. Valora, pues, si es necesario el cambio. Has de tener presente, ademas, que el cambio conlleva mayor comodidad a largo plazo. El cambio suele traer consigo una gran oportunidad de aprendizaje y crecimiento personal, lo que a la larga aumenta la sensacién de comodidad del directivo dentro de la empresa, al haber contribuido a aumentar sus capacidades y a reforzar su autoestima. b) Resolucion Toma la decisién de cambiar. Tomada la decisién de aceptar ¢ interiorizar el ‘cambio, cuesta menos el cambio. Una vez se ha adaptado uno a una nueva situacién, menos cuesta adaptarse a la siguiente nueva situacién. La persona se hace al cambio, de manera que al final Ie es tan natural que apenas le requiere esfuerzo.©) Diligencia Ensaya cambios de hébito que te ayuden a salir de ta comodidad, incluso fuera del trabajo. Por ejemplo: (Sueles quedarte en casa viendo la television Jos viemes por la noche? Sal a cenar fuera. En el trabajo empieza por asumir equefios retos que rompan tu comodidad, como tratar de hablar mas y entender mejor a aquel miembro de tu equipo que peor te cae. 3) Ante la arrogancia: a) Valentia El principal problema que conlleva la arrogancia es la dficultad para aceptar la necesidad de cambio. Lo primero, por tanto, seria reflexionar sobre lo siguiente: suelo interrumpir en las conversaciones?, suele huir la gente de ‘mi?, zse quedan todos callados cuando yo estoy presente en la conversacién?, me llega alguna vez alguna critica o alguna sugerencia de mejora sobre mi SestiOn? Has de enfrentarte a la realidad para empezar a ser humilde, y para ello se ha de ser valiente. b) Humildad Tras aceptar interiormente la necesidad de cambio, busca informacion: pide @ alguien de confianza un relato fiable de los comentarios del departamento sobre tu propio comportamiento, aunque sea doloroso escucharlo, Recuerda que la humildad es verdad. Empieza a pedir consejo a los miembros de tu equipo y fijate pequeftas metas, como contar hasta diez antes de interrumpir tuna conversacién, 4) Ame la actitud defensiva: a) Autoconocimiento Si descubres cudles son tus fortalezas y tus Areas de mejora, aumentard, a la Par que tu autoconocimiento, tu autoestima, lo que te Hevard a no estar tan ala defensiva ante los demas. gPor qué no acudes a un «coach» externo? Puedes también realizar algin test de personalidad o preguntarsinceramente a alguien de confianza, amigo, familiar o/y a algin miembro de tu equipo ) Actitud positiva Haz un esfuerzo por pensar en positivo. Lo que te esté ocurtiendo a ti, le hha ocurrido a la mayor parte de las personas con las que te relacionas. No 9ests solo, Todo el mundo tiene cosas que cambiar, todo el mundo tiene sus fortalezas y sus dreas de mejora y sus temores de no ser aceptado o de fracasar. Si alguien sugiere algin punto de mejora en tu trabajo, no te lo tomes como algo personal, piensa que probablemente ti también tienes ideas sobre qué deberia cambiar en la tarea de otra persona y no se trata de algo personal. 5) Ame la rigidez de planteamientos: a) Capacidad de aprendizaje Fomenta tu propia capacidad de aprendizaje enriqueciendo tu bagaje cultural ¥ humano. Ideas: inscribete en algin curso de formacién a distancia, amplia ‘tu circulo de amistades, lee libros de diferente estilo, acude a algiin museo en tus ratos de ocio. Conviértete en un experto en una manera diferente de hacer alguna cosa conereta. Por ejemplo, practica un deporte dstinto o haz algo diferente alo que sueles hacer el fin de semana. En el trabajo, empieza por hacer alguna cosa de Poca trascendencia de otra manera. De esta manera acumularas experiencias ‘que aportarén nuevos matices a tus planteamientos. b) Curiosidad Pregunta a la gente sus puntos de vista sobre distintos temas en que tit tengas luna opinién muy clara y, si difieren, trata de comprender por qué tienen ese punto de vista. Pregimntate por qué las cosas son asi y no de otra manera. 6) Ante la falta de perspectiva: a) Cubre lagunas Parate a pensar en las diferentes secciones y areas de la empresa y cubre las Jagunas que puedas tener sobre algunas de esas dreas, buscando informacion, Por ejemplo, si desconoces el funcionamiento de la competencia, busca por Internet, habla con otros departamentos de tu empresa que tengan més relacion con la competencia o acude a alguna biblioteca, b) Piensa a largo plazo Convierte el pensar a largo plazo en una segunda naturaleza, Empieza dedicando un rato a a semana a pensar en el futuro de la empresa y en tu propia 10Contribucién a ese futuro. Acabards teniendo presente de manera continua la visién de la empresa a largo plazo. ©) Prioriza Aprende a priorizar los asuntos y actividades que tengas entre manos. Lo lurgente no es siempre lo més importante, por lo que si sueles dedicar tu atencién preferente hacia lo urgente, posiblemente lo importante pase junto a ti sin que sepas valorarlo y reaccionar. Posiblemente, ademas, no sepas darte cuenta de en dénde 0 en qué se requiere el cambio mas importante para la empresa. 7) Ante la impaciencia: a) Paciencia No te precipites a la hora de encontrar soluciones, Pregunta més. La solucién se halla en muchas ocasiones encerrada en la pregunta. Las preguntas ayudan a definir con precisién el problema, lo cual es parte de la solucién. Hay estudios. ‘que seftalan que las buenas ideas se encuentran al segundo 0 tercer intento’. b) Optimismo Huye del desinimo ante el fracaso y fomenta la esperanza. Los cambios evan su tiempo, no se puede cambiar de la noche a la maftana. La derrota de hoy es garantia de la victoria de maftana si no tiras la toalla y continias intentandolo. Los pilares sobre los que se sustenta la interiorizacién del cambio Esta pequeila guia de ayuda al directivo frente a sus resistencias interiores al cambio comprende una larga lista de actitudes interiores y habitos a desarrollar: esperanza, prudencia, accién, reflexion, resolucién, diligencia, valentia, humildad, autoconocimiento, actitud positiva, capacidad de aprendizaje, curiosidad, cubrirlagunas,pensaralargo plazo, priorizar, pacienciay optimismo. La lista ha sido larga al querer ofrecer pautas adecuadas a cada uno de los mas frecuentes obsticulos interiores al cambio. Sin embargo, podria resumirse en ‘cuatro grandes pilares interiores 0 competencias de autogobiemo"®: prudente toma de decisiones, integridad, autocontrol y equilibrio emocional. 9 Véase Frame. J Davidson, Managing Projects ia Organizations, Jossey-Bass. 2008 10 Sobre ls competencias del autogobiero, vamos a seguir la linea de exposicién trazada en Cardona, Pablo y Pilar Garcia Lombardia, obra cit. uLatoma de decisiones se apoya en la prudencia, que permite al directivo tomar conciencia de la realidad que lo rodea y ast decidir sobre cul es el cambio adecuado a la situacién y la mejor manera para conseguirlo. La integridad lleva al directivo a esforzarse porque su actuacién esté en consonancia con Ja misién y los valores de la empresa y a tratar de mejorar (cambiar a mejor) en su trabajo en beneficio propio y de la empresa. No es posible la integridad sin sentido de la justicia. Gracias al autocontrol, el directivo persevera hasta lograr el resultado deseado, lo cual requiere un alto grado de fortaleza. El equilibrio emocional capacita al directivo para mostrar las emociones y, en general, para reaccionar, de manera proporcionada a cada situacion. No se puede actuar con prudencia, integridad, autocontrol y equilibrio ‘emocional para lograr el cambio, sin autoconocimiento y esperanza, confiando ‘en que seremos capaces de legar adonde nos hayamos propuesto y en que el resultado seré positivo En suma, el autoconocimiento, la autoestima y la esperanza eran la base para la aceptacién del cambio. Para su interiorizacién son necesarias, ademas, la prudente toma de decisiones, la integridad, el autocontrol y el equilibrio emocional. El directivo tiene la responsabilidad de ser el primero en aceptar e interiorizar el cambio, para poder luego promoverlo. La promocién del cambio Los agentes de cambio tienen la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, de movilizar a la gente ¢ impulsar el cambio. Ahora bien, s6lo si el directivo se esti esforzando en cambiar él, podré promover el cambio a su alrededor. Por tanto, previamente ha de haber aceptado ¢ interiorizado el cambio. La ¢jemplaridad es el primer factor de promocién del cambio. El directivo ha de comprender que encontraré en los miembros de su equipo los. mismos bloqueos y obsticulos al cambio con los que se ha podido encontrar 41, Ha de entenderio antes de promover el cambio, Deber conocer muy bien a cada uno de los miembros de su equipo. Si sabe las dificultades concretas con Jas que se enfrenta cada uno de ellos con respecto al cambio, podré pensar en Ja mejor manera de afrontarlas Como directivo debe considerar las aspiraciones, los incemtivos, la formacién y la capacidad de aprendizaje de los miembros de su equipo para decidir qué es lo quelles puede estimular més al cambio, Proponer metas de mejora retadoras, pero asumibles y medibles a corto y largo plazo, segin las circunstancias y singularidad de cada uno, teniendo presente Ia misién y los valores de Ja empresa y, a ser posible, la visién de ella a largo plazo. En definitiva, el 2directivo debe convertirse en «coach» de cada uno de sus colaboradores. Por iiltimo, para facilitar el camino al cambio nada mejor que fomentar un ambiente de buen humor y distendimiento en el trabajo. Los chistes, la ironia amable, la utilizaci6n del doble sentido en las frases y las risas en general, deberian ser elementos siempre presentes entre los miembros de mi equipo. En espacios donde reinan la confianza y la libertad, la creatividad y la apertura hacia el cambio tienen mayor cabida. Buen humor, ejemplaridad, conocimiento personal de cada uno de los miembros del equipo y estimulos adecuados a su situacién singular. Asi se conseguiré reforzar el autoconocimiento y la autoestima y contagiar un sentido de urgencia anclado en la conviccién de que el cambio es necesario, posible ¥ positive, Llegamos asi al fin del proceso: autoconocimiento, autoestima, esperanza, prudente toma de decisiones, integridad, autocontrol y equilibrio emocional son la base para aceptar, interiorizar y promover el cambio, Sélo asi podré el directivo impulsar el cambio en su equipo y en la empresa en su conjunto, Es s6lo partiendo de esta base cémo, a nuestro entender, pueden ponerse ‘en practica los famosos ocho pasos de John P. Kotter‘ para el cambio en la ‘empresa: 1. Difundir un sentido de la urgencia o necesidad del cambio, ~ No puede difundirse un sentido de la urgencia sobre el cambio si el directivo responsable de dar ejemplo no esta convencido previamente de que el cambio es necesario y positivo, y de que él y las personas a su cargo van a ser capaces de afrontarlo. ~ Es conveniente utilizar simbolos gréficos que ilustren la necesidad de cambio. Por ejemplo, en una empresa en Estados Unidos, se apilaron sobre la mesa de la sala de juntas més de 200 guantes (de uso para empleados) de diferentes estilos y precios procedentes de todas las fabricas de la empresa repartidas por los diferentes estados del pais. Ni los directivos ni nadie tenian idea de que la empresa estuviera perdiendo tanto dinero en los procesos de compra de material Gracias al directivo que tuvo la idea de hacer el estudio y mostrar el resultado de una manera tan grifica, la pila de los guantes constituy6 una prueba incontestable del alto ¢ innecesario coste en compra de 11 Jol P. Kotter es el autor de dos céebres libros sobre gestin de camibio en la empresa, “Leading Change” Harvard Business School Press, 1996, y “The Heart of Change”, Harvard Business School Press, 2002, 13material y, por tanto, un revulsivo para el cambio” 2. Construir un equipo lider que guie el cambio. ~ Ya hemos mencionado la oportunidad de contar con algunos lideres visionarios, preferiblemente salidos de los propios directivos de la empresa, que constituyan un equipo de personas especialmente cualificadas para ir marcando el rumbo del cambio, Pero para guiar ficazmente el cambio en el conjunto de la empresa, Ia totalidad de los directivos ha de estar implicada, 3. Definir una visién clara y estimulante de la empresa a largo plazo. ~ Ladefinicién de esa visién deberia ser el resultado de las aportaciones de los diferentes sectores y departamentos de la empresa, sin que ello suponga menospreciar la valiosa aportacién de los lideres visionarios. 4. Comunicar con claridad la direccién del cambio, ~ Para comunicar con claridad la direccién del cambio ha de acudirse a simbolos grificos y, a ser posible, emotivos, a hechos concretos de la experiencia diaria. Por ejemplo, si quiere comunicarse la necesidad de bajar los costes de produccién, zhay algo més grifico que cambiar los despachos de los directivos, desprendiéndolos de toda ostentacién para conseguir un aspecto austero? Este es un caso real, en el que se tomé tal medida al percibirse un sentimiento de disconformidad cen los empleados, que vefan una incongruencia entre el rumbo que Ja empresa decia que queria emprender -reduccion de costes- y la ostentosa decoracién de los despachos directivos”. 5. Salvar los obstaculos al cambio, ~ Si el directivo conoce bien a sus subordinados, sabra cudles son sus principales bloqueos al cambio y sabré cémo ayudarles a superarlos, ‘cOmo incentivarles hacia el cambio, 6. Conseguir pequeftas victorias a corto plazo. ~ Es positivo marcarse metas asequibles a corto plazo para alentar el ‘optimismo y la confianza en que el cambio es posible porque ya se 12 "The Hear of Change", Harvard Business School Press, 2002, 13 E caso expiado por Lara Teanson ene bo ya mencionado de Kotter, John P, “The Heat of Change”, Harvard Business School Press, 2002, 4esta logrando. 7. No dar la batalla por vencida demasiado répido, sino perseverar. ~ Asi como es conveniente conseguir pequefias victorias a corto plazo, no lo es dar la impresion, tras unas cuantas batallas ganadas, de que ya se ha conseguido todo, de que el cambio ha triunfado de manera definitiva. Los cambios importantes en las empresas no se consiguen de un dia para otro, hay que perseverar pacientemente, 8. Anclar la cultura del cambio. ~ Sie pretende conseguir un giro de 180° en la empresa, légicamente Jos incentivos de antes no serdn los de ahora. Si se ha cambiado la orientacién de Ia empresa y se ha pasado, por poner un ejemplo, de primar la produccin a primar la atencién al cliente, los incentivos han de fijarse de acuerdo a la nueva cultura de empresa, Las promociones, a su vez, han de guardar una coherencia con la nueva cultura. ~ Los directivos han de estar pendientes de que la gente a su cargo vaya captando la nueva cultura de la empresa, Para ello, han de continuar comunicando con claridad la direccién del cambio y seguir ayudando ala gente aasumirel cambio, es decir, han de seguir estando pendientes de los pasos 4) y 5,) principalmente. En fin, ahora que llegamos al final, volvemos al inicio. No es posible un cambio duradero en la empresa si el cambio se basa en la aplicacién estricta de estos ocho pasos. Es necesaria la actuacién de los directivos, que deben ser verdaderos agentes de cambio. Si ellos no asumen el cambio, es decir, si no lo aceptan, interiorizan y promueven, el éxito del cambio sera efimero, siempre al vaivén de nuevos lideres con afan de imponer sus propias ideas, Para ello, el agente de cambio debe desarrollar las competencias basicas de autogobierno Y mantener una actitud positiva basada en la autoestima y la esperanza en que el cambio es posible. 15Bibliografia recomendada Cardona, Pablo «Cémo desarrollar las competencias de liderazgo», y Pilar Garcia Lombardia, EUNSA, 2005. Covey, Stephen R,, «The 7 Habits of Highly Effective People», Simon and Schuster, 1989. Kotter, John P., «Leading Change», Harvard Business School Press, 1996. Kotter, John P, «The Heart of Change», Harvard Business School Press, 2002. Beer, Michael y Nitin Nohria, «Breaking the Code of Change», Harvard Business School Press, 2000. Frame, J. Davidson, «Managing Projects in Organizations», Jossey-Bass, 2004, Joyce, William, Nitin Nohria y Bruce Roberson, « What’ reafly works», Harper Business, 2004. Sioukas, Tasos, «The Solution Path», Jossey-Bass, 2004. Drucker, Peter F., «Management Challenges forthe 21 Century», Harper Collins, 1999. Beckhard, Richard y Wendy Pritchard, «Changing the Essence», Jossey-Bass, 1992, Bossidy, Larry y Ram Charan, «Execution», Crown Business, 2003, Lombardo, Michael M. y Robert W. Eichinger, «For your improvement», 2000. 16