Resumen del libro

¿Por qué motivar a la

gente no funciona, y qué
sí?
por Susan Fowler

Nuevos descubrimientos científicos sobre liderazgo y la

gestión de personas

Introducción

Imagina que eres un alto ejecutivo de una empresa y que

tienes en mente a la persona perfecta para contratar
como nuevo empleado. Quieres contratarlo a él. No hay
nadie mejor, por lo tanto, le haces una oferta de trabajo.

Tus superiores te dijeron que estás autorizado para ofrecer lo que sea necesario con tal de que dicha
persona acepte trabajar en la empresa.

La oferta incluye el salario más alto que jamás ha tenido un cargo similar. También le ofreces una
prima por firmar el contrato, una prestación por la mudanza, transporte, alojamiento, bonificaciones
por rendimiento y una oficina de primer nivel. ¡Qué va! hasta le has ofrecido un jet privado.

Tu oferta es tan espectacular que se ha filtrado y se ha hecho noticia. Ahora todo mundo sabe de los
incentivos que le estás ofreciendo a esa persona que tanto quieres en la empresa. Y además, la oferta
se ha catalogado como histórica. Todo el mundo está expectante.

Y sin embargo, tu increíble oferta es rechazada. ¿Por qué?, ¿qué ha pasado?

Puede que te resulte difícil de creer que se dé una situación así en la vida real. Parece imposible que
alguien se niegue a tal oferta, ¿cierto? Pues esto sucedió en realidad. Y la persona de la que hablamos
es Billy Beane, director general de un humilde equipo de béisbol en los Estados Unidos.

En la actualidad, Billy ya casi tiene un pie en el Salón de la Fama del béisbol por las decisiones que
ha tomado. Ha ganado más de cinco veces el premio al mejor director deportivo y ha llevado a su
equipo, los Atletics de Oakland, a ganar campeonatos que parecían imposibles de ganar.

La espectacular oferta de la que te hablo se la hizo el equipo de los Red Sox de Boston, una de las
franquicias más prestigiosas y con más historia en el béisbol. Y, a pesar de la fama y reputación del

© 2022 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: ¿Por qué motivar a la
gente no funciona, y qué sí?, por Susan Fowler, © 2020 Empresa Activa.

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 Resumen del libro: ¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?

equipo, Billy no cedió a una oferta de empleo que incluía un salario de seis cifras al año.

¿Por qué Billy rechazó la oferta?, ¿por qué los Red Sox no pudieron motivar a Billy a que la aceptara?

Comprender la decisión de Billy te permitirá darte cuenta de la verdadera naturaleza de la

motivación humana y, más importante aún, saber por qué intentar motivar no funciona.

Para empezar, es un error decir que los Red Sox no motivaron lo suficiente a Billy para que aceptara
el trabajo, y esto es por algo muy simple: Billy ya estaba motivado. Pero de una forma diferente a la
que podríamos esperar.

No era por el dinero, la fama o la reputación, sino por su amor y dedicación a su familia y al béisbol.
Eso era lo que lo motivaba. Por lo tanto, la cuestión no es si alguien está motivado, sino por qué. Y
esto los líderes no lo saben.

El dilema de la motivación es que se responsabiliza a los líderes de algo que no está en sus manos:
motivar a los demás. ¡Aceptar que la gente no está motivada es un error!

Por ejemplo, si estás dirigiendo una reunión de equipo, es un error suponer que alguien no está
motivado porque mira mensajes de texto en el móvil en lugar de prestarte atención. Quizá la reunión
no lo motiva por las mismas razones que a ti. Ha valorado la situación, ha llegado a sus propias
conclusiones y ha seguido su propia dirección motivacional.

Los líderes deben entender que la comida basura motivacional no funciona, por ejemplo: más
dinero, premios, recompensas, castigos. Nada de eso. Estas tácticas se centran en conseguir
resultados a corto plazo que suelen perjudicar los beneficios a largo plazo.

Tú, como líder, no puedes motivar a las personas, pero sí puedes facilitar el proceso de valoración de
tus empleados para que mejoren su Actitud Motivacional. Aunque, primero, debes mejorar la tuya,
solo así podrás conseguir los resultados que esperas de tu equipo.

¿Estás motivado para liderar? o, mejor dicho, ¿por qué estás motivado para liderar?

Necesidades psicológicas

Antes te he dicho que motivar no funciona, entonces… ¿qué funciona? La respuesta la encontramos
en la base de la ciencia de la motivación y en nuestras tres necesidades psicológicas: autonomía,
relaciones personales y competencia.

Las tres son muy importantes ya que son universales, no importa el género, raza, cultura o
generación; nuestra motivación será simple o compleja dependiendo de lo satisfechas que se
encuentren nuestras necesidades psicológicas.

Comencemos con la primera: autonomía. La autonomía es la necesidad psicológica de percibir que

tenemos opciones, de sentir que aquello que hacemos depende de nuestra voluntad. Que nosotros
somos el origen de nuestras acciones.

Piensa un momento, ¿qué es lo que ocurre cuando quieres dar de comer a un bebé?, ¿qué es lo que
hace cuando llevas una cuchara llena de papilla a su boca? Quiere coger la cuchara, quiere hacerlo él
mismo, quiere ser el origen de la acción que lleva la comida a su boca.

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 Resumen del libro: ¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?

Durante los últimos veinte años, varios estudios han puesto de manifiesto que nunca perdemos la
necesidad psicológica de autonomía. Por ejemplo, la productividad aumenta considerablemente
cuando los obreros de una planta de producción tienen la autorización para parar la línea de
montaje. Y lo mismo ocurre con los empleados del banco.

La autonomía no significa que los directores sean permisivos o que no hagan su trabajo, sino que los
empleados sientan que su voz es escuchada en la empresa. Si los trabajadores no sienten ese poder,
su autonomía se reduce, igual que la productividad y el rendimiento.

La segunda necesidad psicológica son las relaciones personales. Relacionarse es la necesidad de

preocuparnos por los demás y de que los otros se preocupen por nosotros; es la necesidad de
comunicarnos con otros, de saber que formamos parte de algo.

Hace algunos años me contrataron para dar una conferencia a un centenar de directivos. Cuando me
subí al escenario para iniciarla, la presentadora me dijo que el público estaba exhausto y algo
inquieto. Además, me dijo que otros conferenciantes se habían quejado porque los asistentes no les
prestaban atención.

Estas advertencias encendieron mi naturaleza competitiva: ¡se iban a enterar!

Tres minutos después de empezar ya estaba mordiendo el polvo. Ni una sola persona me estaba
mirando. Entonces, decidí hacer algo que nunca me había atrevido a hacer: me callé y me quedé allí,
esperando y esperando.

El silencio funcionó, poco a poco los asistentes sintieron curiosidad y me empezaron a prestar
atención. Les dije: “Hagamos un trato, permítanme quince minutos, si no digo nada que valga la
pena en ese tiempo, podrán volver todos a sus móviles”.

De repente, un joven dijo: “Bueno, yo puedo hacer varias cosas a la vez, ¿no?”.

Me acerqué a él y le dije de broma en voz alta: “Podrías, si fueras una mujer”. Todos estallaron en
carcajadas. Luego, el joven alzó los ojos, sonrió y respondió: “Vale, dame lo mejor que tengas”.

Después de esto, descarté por completo mi conferencia y comencé un debate con el grupo acerca de
lo que acababa de ocurrir. Les conté cómo me sentí cuando me ignoraron y ellos me contaron el
miedo que sentían de dejar sus móviles y no poder comunicarse con los demás.

Fue interesante analizar cómo ninguno de nosotros podía satisfacer la necesidad básica de
relacionarse.

El papel que desempeñas como líder tiene que ayudar a que los empleados se relacionen plenamente
en la oficina: preocuparse por los demás y sentir que los demás se preocupan por uno, sentirse
valorado sin segundas intenciones y formar parte de objetivos más grandes que uno mismo.

Puedes hacer esto prestando atención a lo que sienten, dedicar tiempo a comprender sus emociones
y entrar en el plano personal.

Finalmente, la última necesidad psicológica: la competencia.

¿Alguna vez te has quedado fascinado mirando cómo un niño aprende a caminar?, ¿qué te llama la
atención? Que se cae mucho. Nunca te preguntas por qué se cae. Es obvio que está aprendiendo.
Pero, ¿por qué vuelve a levantarse? Cuando logra ponerse de pie para intentarlo de nuevo, ¿por qué

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 Resumen del libro: ¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?

se ríe?

La respuesta es que se alegra de aprender, de crecer, de adquirir dominio de sí mismo. Eso es la

competencia: es demostrar que sabemos hacer algo, es sentir que crecemos y mejoramos.

La competencia está muy presente principalmente en el ámbito del estudio y del trabajo. Ambas
requieren de un continuo proceso de aprendizaje y capacitación. Sin embargo, los métodos
tradicionales pretenden hacer que te esfuerces en mejorar tus habilidades mediante premios y
castigos. Y eso no sirve.

Cuando involucras una recompensa en la competencia, desaparece el beneficio intrínseco de la

misma. La gente ya está motivada para seguir capacitándose, no necesitan incentivos externos. Lo
que necesitan es sentirse competentes en todas las áreas de su vida y, sobre todo, en aquellas a las
que dedican más tiempo.

Recuerda que estamos hablando de las necesidades psicológicas de las personas: autonomía,
relaciones personales y competencia. Las tres son muy importantes y funcionan como un dominó; si
falla alguna, las otras tambalean. Pero cuando las tres funcionan en armonía, significa que existe un
equilibrio en el ARC.

ARC es una sigla que se utiliza para referirse al equilibrio y armonía de las tres necesidades en su
conjunto. A partir de ahora, nos referiremos a estas de esa manera.

Mantener un equilibrio en el ARC es fundamental para tener una Actitud Motivacional Óptima, sin
embargo, las necesidades psicológicas no son lo único que entra en el juego de la motivación. Existe
otro elemento importante.

Autorregulación

Ya hablamos del ARC y de lo importante que es para que tengas una Actitud Motivacional Óptima,
pero hay algo que no te conté, y es que las necesidades psicológicas son frágiles.

Y como diariamente nos vemos enfrentados a situaciones que nos ponen a prueba, estamos
expuestos a que alguna de las tres falle y, por lo tanto, fallen las demás.

¿Cómo protegerlas?, te preguntarás. La respuesta es la autorregulación.

La autorregulación es la gestión consciente de los sentimientos, los pensamientos, los valores y los
objetivos para lograr un esfuerzo inmediato y continuado. Es lo contrario al impulso.

Tener una autorregulación de alta calidad nos permitirá mantener nuestras necesidades psicológicas
satisfechas. Pero en un entorno tan competitivo como el de hoy, con unos estándares de calidad tan
altos y con tanta presión externa sobre nosotros, ¿qué podemos hacer para autorregularnos con
eficacia?

La respuesta es sencilla: depende de ti. No podemos dejarlo todo en manos de los lugares de trabajo.
Necesitamos autorregularnos sin dejarnos llevar por las circunstancias. Y para autorregularnos con
efectividad, existen tres potentes técnicas: los MVP de la autorregulación.

El primero es el mindfulness. Quizá ya hayas escuchado hablar de él. El mindfulness consiste en

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estar plenamente consciente de lo que ocurre en el momento presente, sin juzgarlo, ni reaccionando
automáticamente ante ello. Es, esencialmente, vivir el momento.

¿Quieres saber algo interesante? Cuanto más vivas el momento presente, más probable será que
satisfagas tus necesidades psicológicas.

Y esto ocurre porque cuando vivimos el mindfulness, acentuamos nuestra sensación de autonomía
debido a que nos damos cuenta que no nos estamos dejando llevar por la situación y que de ti
depende tu manera de actuar. Tú tienes el control de lo que haces con lo que te pasa.

Además, el mindfulness mejora nuestras relaciones personales porque hace que vivamos sin
prejuicios ni interpretaciones cuando estamos con otros. Y, finalmente, mejora la competencia
porque evita que actuemos con impulsividad, lo que hace que tomemos mejores decisiones.

La siguiente técnica son: los valores. Seguramente ya sabes qué son. Son las normas personales que
hacen que consideremos si algo es bueno o malo, lo peor o lo mejor. Son nuestras creencias para
trabajar y vivir.

Los valores son esenciales para satisfacer el ARC porque sin ellos no hay directrices ni brújulas que
te permitan tomar decisiones. Sin ellos no hay acción ni propósito, y sin propósito no hay nada a lo
qué aspirar.

Y los propósitos son precisamente el tercer y último elemento de la autorregulación. El propósito es

una razón profunda y significativa para hacer algo, es actuar con una intención noble y brindar a tus
acciones un significado social.

Las personas que rinden al máximo no buscan objetivos, sino que tienen valores basados e
inspirados en un propósito noble.

Es más probable que cumplamos o superemos las expectativas si nuestros objetivos forman parte de
un propósito significativo.

En conclusión, el mindfulness, los valores y los propósitos (también llamados MVP) son los
elementos que conforman la autorregulación. Tenerlos implica tener una autorregulación de alta
calidad, y cuando tienes una autorregulación así de buena, tus necesidades psicológicas del ARC se
satisfacen.

Y cuando tus necesidades del ARC están satisfechas, tienes una Actitud Motivacional Óptima y esta
actitud promueve acciones que te hacen sentir bien, te vuelven más productivo, y te hacen tomar
mejores decisiones. Pero si no la tienes, entonces tienes una Actitud Motivacional Subóptima.

Y esto es revelador, porque estamos hablando entonces de que la motivación no es un blanco/negro,

sino que la conforman muchas escalas de grises. Esto significa que la motivación es más bien un
termómetro y, más específicamente, un espectro.

¿Cómo saber entonces en qué parte del espectro te encuentras tú o tus empleados? Eso lo veremos a
continuación.

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El Espectro de la Motivación

El Espectro de la Motivación sirve de gráfico para comprender los distintos tipos de motivación. Se
divide en dos ejes: el eje de la Motivación Óptima y el eje de la Motivación Subóptima.

Cada uno de estos ejes contempla varias Actitudes Motivacionales, sí, varias. Precisamente, tres y
tres. Más adelante te diré un ejemplo para ilustrarlas mejor, pero primero te diré cuáles son.

La Motivación Óptima abarca las siguientes actitudes motivacionales: la motivación adaptada, la

motivación integrada y la motivación inherente.

Por otro lado, la Motivación Subóptima abarca: la motivación indiferente, la motivación externa y la
motivación impuesta.

Como ya vimos anteriormente, que tengas Motivación Óptima o Subóptima depende del nivel de tu
ARC y de tu autorregulación. Te lo explicaré mejor con un ejemplo.

Imagina que sufres de sobrepeso y que quieres bajar doce kilos en los próximos seis meses, en esta
situación, tus Actitudes Motivacionales pueden ser las siguientes, empecemos con las tres del eje de
la Motivación Subóptima:

Si tuvieses una actitud Indiferente, no verías valor alguno en perder doce kilos. Quizá no te guste tu
dieta o tu peso, pero no tienes ninguna intención de esforzarte por ese objetivo. Crees que es
demasiado para ti y que el esfuerzo no vale la pena. No te importa ni te preocupa.

Si tuvieses una actitud Externa, significa que hay una recompensa que te hace querer bajar los doce
kilos. Existe alguna promesa, bonificación, trofeo, título, reconocimiento, etc. Y quizás estos
incentivos te ayuden a bajar los doce kilos, pero una vez que obtengas la recompensa por haberlo
hecho, la satisfacción disminuirá y es muy probable que vuelvas a recuperar tu peso porque no
cuentas con el ARC o la autorregulación necesaria, ya que te movieron factores externos que ahora
no existen.

Si tuvieses una actitud Impuesta, sentirías una gran presión para perder peso. Quizá tus familiares
están preocupados por tu salud y tienes miedo de decepcionarlos. Crees que tienes que hacerlo
porque quieres evitar sentir culpa, vergüenza o miedo. No quieres decepcionar a los demás ni a ti
mismo.

Si tuvieses alguna de estas actitudes subóptimas, tus necesidades psicológicas se verían socavadas y
tu autorregulación sería casi nula. Subordinarías tu bienestar a largo plazo por beneficios a corto
plazo que, más tarde que temprano, te afectarán de manera negativa.

Pero por otro lado, si estás en el eje de la Motivación Óptima, tus Actitudes Motivacionales serían las
siguientes:

Si tuvieses una actitud Adaptada, podría significar que valoras tu salud y pensarías que perder peso
es una forma de estar más sano. Bajar de peso está relacionado con tus valores, como la salud. Lo
haces de forma voluntaria; tiene un significado; nadie te está obligando; lo haces porque lograrlo es
importante para ti; va más allá del objetivo para darle sentido a tu vida.

Si tuvieses una actitud Integrada, podrías pensar que uno de tus propósitos de vida es ser una figura

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ejemplar para tus hijos y que quieres tener la energía y la vitalidad necesaria para participar en sus
vidas. Bajar doce kilos es profundamente significativo para ti. Concuerda con tus propósitos; forma
parte de cómo quieres vivir tu vida. Las recompensas que consigues son solo consecuencias, no
objetivos.

Si tuvieses una actitud Inherente, estarías entusiasmado por perder peso. La dieta te parecería
divertida y emocionante. La actividad sería en sí misma la recompensa. No necesitas ni incentivos ni
recompensas.

Como puedes deducir, lo conveniente sería que te encontraras en este eje: el de la Motivación
Óptima. Las razones son obvias, cuando te encuentras en esta parte del Espectro de la Motivación,
cuentas con la energía suficiente para cumplir tus metas y, al mismo tiempo, disfrutar del esfuerzo
que te hace llegar a ellas.

Sin embargo, a veces no nos encontramos en el eje adecuado para cumplir nuestros propósitos, y es
completamente normal. Cuando esto sucede, lo ideal sería tener el ARC y la autorregulación
suficientes para intentar cambiar de Actitud Motivacional.

Así es, puedes cambiar de Actitud Motivacional, puedes pasar del eje de la Motivación Subóptima a
la Óptima cuando así lo requieras.

¿Y cómo se hace eso?

Activar la Motivación Óptima

Para cambiar del eje Subóptimo al Óptimo dentro del Espectro de la Motivación, se requieren de tres
sencillas habilidades:

La primera es identificar tu actitud motivacional actual. Aquí debes elegir alguna de las seis. No te
detengas a juzgar si es buena o mala, solo identifícala.

Una vez que la hayas identificado, intenta comprender cuál es la causa de esta actitud. Y para ello,
tendrás que echarte un vistazo a ti mismo, deberás analizar si tus necesidades psicológicas del ARC
están satisfechas.

Pregúntate: ¿cómo está tu autonomía?, ¿qué tal tus relaciones personales?, ¿te sientes competente?
Lo más probable es que en alguna falles. Lo importante es identificar la falla y después, analizar tu
autorregulación.

Pregúntate: ¿estoy viviendo el momento presente o estoy pensando en el pasado, o quizá pienso más
en el futuro?, ¿qué tal están tus valores, ya reflexionaste si estos concuerdan con tu propósito? Y,
hablando de ello, ¿lo que haces tiene algún impacto en tu propósito?, ¿te sientes pleno con lo que
haces?

Cuando hayas hecho esto, sabrás dónde estás en el Espectro. El siguiente paso es decidir dónde
quieres estar.

Ya conoces las seis Actitudes Motivacionales, ¿a cuál quieres llegar? Probablemente a las del eje
Óptimo.

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Entonces, ¿qué tienes que hacer para lograr pasar al eje Óptimo?

¡Esto ya lo sabes! La clave está en la satisfacción de tus necesidades psicológicas del ARC y de tu
autorregulación a través de los MVP.

¿Los recuerdas? Debes satisfacer tu autonomía, tus relaciones personales y tu competencia. Y

después, implementar en tu vida el mindfulness, vivir conforme a tus valores y trabajar con un
propósito.

Ya sabes cuáles son los ejes, las actitudes motivacionales que los conforman y conoces las
herramientas que te permiten moverte a través del Espectro de la Motivación.

Saber todo esto es esencial para un líder como tú. Ser consciente de ti mismo es el primer paso para
lograr el cambio que buscas en tu equipo. Pero tu trabajo no termina aquí, una vez que eres
consciente de tu actitud motivacional, te toca ayudar a tu equipo a que pase del eje de la Motivación
Subóptima al de la Motivación Óptima.

Cuando sepas cómo hacerlo, tú y tu equipo seréis imparables.

Lograr el cambio

Ser líder es un privilegio. Lo que dices, cómo lo dices y por qué lo dices supone un cambio en la vida
de las personas que lideras.

Cuando tengo conferencias con altos directivos de grandes empresas, siempre les hago la siguiente
pregunta: ¿qué quieren de sus empleados?

Las respuestas son predecibles, razonables e inmediatas como, por ejemplo: “Quiero su
concentración, atención, esfuerzo, dedicación y lealtad”, otra muy común es: “Quiero que cumplan
las expectativas”.

Después les hacemos otra pregunta relacionada: ¿qué quieren para sus empleados?

Es divertido observar cómo cambiar una sola palabra en la pregunta provoca miradas de sorpresa y
de curiosidad. Pero con un poco de ayuda las respuestas comienzan a salir: “Quiero para ellos
felicidad, seguridad, salud, paz, diversión, la sensación de lograr algo”.

La estrategia de los directivos para obtener resultados se centra en lo que quieren de sus empleados,
pero es precisamente al revés.

Cuando te centras en lo que quieres para tus empleados, es más probable que obtengas los
resultados que quieres de tus empleados.

Lamentablemente y, muy por el contrario, los líderes implementan sistemas erróneos que premian,
refuerzan o recompensan a las personas bajo su mando para obtener resultados. Subestiman las
necesidades psicológicas de sus empleados.

Y esta es una práctica generalizada en todo el mundo. Muchas empresas siguen intentando motivar a
las personas con medios externos que parecen convenientes, fáciles y controlables. Pero la pregunta
es: ¿a qué precio?

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Aumentar salarios y bonificaciones es un costo evidente. Pero cuando una empresa se dedica a
recompensar al diez por ciento de sus trabajadores, ¿qué ocurre con el 90 por ciento restante?

¿Qué ocurre con los costos que suponen el absentismo laboral y con los daños a la salud física y
psicológica de los empleados? Todo eso es basura.

¿Qué podría suceder si las empresas, además de centrarse en los resultados, el rendimiento y la
productividad, ayudaran a que sus empleados satisfagan sus necesidades psicológicas del ARC?, ¿y si
desarrollaran los valores de la empresa basándose en creencias motivacionales óptimas en lugar de
las creencias tradicionales anticuadas?

La respuesta a estas preguntas podría crear un lugar de trabajo donde las personas gocen de
autonomía para rendirse cuentas a sí mismos; donde unas relaciones personales auténticas
encaminen a conductas cívicas en la empresa; y donde la competencia generara un lugar donde el
aprendizaje y la innovación conlleve a elaborar productos de una mejor calidad.

Cuando estas ideas pasen de la teoría a la práctica, será posible crear un entorno laboral donde las
personas hagan su trabajo con pasión y con una sensación de bienestar.

Allá afuera existen miles de equipos que esperan a un directivo que los haga pasar de una actitud
motivacional impuesta a una actitud motivacional integrada. Y solo los grandes líderes serán capaces
de hacer realidad ese cambio.

Conclusión

Líder, antes de terminar, tengo una última pregunta: ¿por qué estás motivado para lograr tus
objetivos?

Como has descubierto, llegar a una meta es una experiencia muy diferente si tienes una actitud
motivacional óptima o una subóptima. Si comprendes tu actitud y la actitud que tienen tus
empleados, podrás dirigirlos correctamente y apoyarlos para alcanzar y mantener una competencia e
implicación de primer nivel.

Los mejores equipos encuentran sentido al alinear sus decisiones y acciones con los valores que han
desarrollado, integran en su trabajo un propósito noble, les alegra de manera inherente influir
positivamente en la sociedad.

Además, marcan la diferencia con su excelencia. Los equipos excelentes son liderados por un líder
excelente.

Un líder como tú.

fin del resumen ejecutivo

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 Resumen del libro: ¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?

Susan Fowler tiene más de treinta años de experiencia como investigadora y

consultora en el tema de liderazgo, en más de treinta países. Es la creadora del
sistema Optimal Motivation, el mismo que ha sido probado con éxito en la NASA y
en empresas como Microsoft y Mattel. Además, es profesora del Master of Science in
Executive Leadership de la Universidad de San Diego, California.

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial del resumen Empresa Activa
Fecha de publicación: 01/07/2020 Biblioteca de libros
ISBN: 9788492921522 empresariales resumidos
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