GERENCIA DE PROYECTOS

U1 La formulación de un proyecto

S1 La concepción de proyecto
 S1| La concepción de proyecto

ÍNDICE

►¿Qué es un modelo de negocio? 3

►Comprensión de los modelos comerciales 3

►Relación entre el modelo comercial y la gestión de proyectos 4
caso de negocio y su importancia dentro de la evaluación y
►El
formulación del proyecto 5

►Referencias 6
Índice
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¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

El término modelo de negocio se refiere al plan de una empresa para obtener

beneficios. Identifica los productos o servicios que el negocio planea vender, su mer-
cado objetivo identificado y cualquier gasto anticipado. Los modelos comerciales son
importantes tanto para las empresas nuevas como para las establecidas. Ayudan a
las empresas nuevas en desarrollo a atraer inversiones, reclutar talento y motivar a la
dirección y al personal. Las empresas establecidas deben actualizar periódicamente
sus planes comerciales o no podrán anticipar las tendencias y los desafíos futuros. Los
planes de negocios ayudan a los inversores a evaluar las empresas que les interesan.

Es importante comprender que, para entender el origen de la gestión de proyectos,

debemos primero comprender la realidad de la organización, su relación con el mer-
cado y su diseño comercial para la implementación de nuevos proyectos que generen
como consecuencia ampliación o especialización del portafolio de servicios de la orga-
nización. De este modo se analizará la relación entre el tipo de negocio, su estrategia
y sus criterios para la formulación de nuevos proyectos con base en la evaluación de
su rentabilidad y pertinencia.

COMPRENSIÓN DE LOS
MODELOS COMERCIALES

Un modelo de negocio es un plan de alto nivel para operar de manera rentable un

negocio en un mercado específico. Un componente principal del modelo de negocio
es la propuesta de valor. Esta es una descripción de los bienes o servicios que ofrece
una empresa y por qué son deseables para los clientes o personas, idealmente
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expresados, de manera que diferencien el plan también puede definir oportunidades

producto o servicio de sus competidores. en las que la empresa puede asociarse
con otras empresas establecidas. Por
El modelo de negocio de una nueva ejemplo, el modelo de negocio de una
empresa también debe cubrir los costos empresa publicitaria puede identificar los
de inicio proyectados y las fuentes de beneficios de un acuerdo para referencias
financiamiento, la base de clientes objetivo ay desde una imprenta y desarrollar pro-
para el negocio, la estrategia de mar- yectos de innovación tecnológica para
keting, una revisión de la competencia y incorporar nuevos sistemas de impresión
las proyecciones de ingresos y gastos. El en pro del crecimiento organizacional.

RELACIÓN ENTRE EL MODELO COMERCIAL Y

LA GESTIÓN DE PROYECTOS

A medida que la gestión de pro- utilizar modelos de negocio para tomar

yectos y portafolios se enfocan más
estratégicamente, aumenta la necesidad
de herramientas y procesos para deter-
minar los proyectos correctos a seguir
y los que terminar. Para que un modelo
comercial mantenga una ventaja sos-
tenible sobre sus competidores, los
gerentes de proyectos y portafolios deben
seleccionar proyectos que puedan propor-
cionar un retorno de inversión adecuado y
descartar aquellos que no lo harán.
decisiones sobre proyectos individuales
y, en el sentido más amplio, portafolios
de proyectos, la gestión de proyectos se
acopla a la gestión estratégica de la firma
y se posiciona para tomar decisiones en
el mejor interés de los accionistas de la
empresa. Cuantas más decisiones deba
tomar una empresa con respecto a qué
proyectos perseguir o finalizar, más
valiosas serán las herramientas y los pro-
cesos de toma de decisiones.

Las herramientas y procesos de pro-

yectos y portafolios deben tener una visión
holística de los proyectos para garantizar
que los proyectos seleccionados cumplan
con los objetivos del modelo de negocio.
Uno de esos enfoques consiste en uti-
lizar modelos comerciales para evaluar
la viabilidad de proyectos individuales. Al
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EL CASO DE NEGOCIO Y SU IMPORTANCIA

DENTRO DE LA EVALUACIÓN Y
FORMULACIÓN DEL PROYECTO

De acuerdo con el PMBOK, la preparación del caso de negocios no es parte de los

procesos de gestión de proyectos, pero es un insumo para el proceso de desarrollar
el acta de constitución (PMBOK). La Guía del PMBOK establece:

El caso de negocios o documento similar proporciona la información nece-

saria desde un punto de vista comercial para determinar si el proyecto vale la
inversión requerida o no. Por lo general, la necesidad comercial y el análisis de
costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto.
(PMI, 2021)

Esto se encuentra alineado con el modelo comercial de la organización.

Esta afirmación es correcta, pero describe solo parcialmente la importancia de un

caso de negocio para un proyecto. Un caso de negocio definido de forma correcta:

► Ayuda a comprender los vínculos los elementos de riesgo a prestar

entre los componentes de la solución
(alcance de la solución), los beneficios
comerciales y los costos del proyecto
y, por lo tanto, facilita los procesos de
recopilación de requisitos detallados y
gestión de cambios en el proyecto.
atención durante el proyecto, y por
lo tanto apoya en la definición de las
actividades del proyecto para ges-
tionar los cambios organizacionales
del estado actual al futuro, así como
gestionar los riesgos del proyecto.

► Muestra cómo los beneficios comer- ► Obtiene, identifica y prioriza las nece-
ciales esperados podrían cambiar en
caso de variaciones en el proyecto
(especialmente tiempo y costo) y,
por lo tanto, guía las decisiones a
tomar a lo largo del proyecto.
► Destaca las fortalezas y debili-
dades de la organización, junto con
sidades comerciales y, por lo tanto,
afecta directamente la planificación
detallada del proyecto.
► Agrega muchos otros elementos más
interesantes que fundamentalmente
hacen que un caso de negocios sea
indispensable para un proyecto.
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Los proyectos son el medio a través cuidadosamente, las nuevas necesidades

del cual se implementan los cambios en el
modelo comercial, las mejores prácticas
de gestión de proyectos sugieren que, una
vez que el proyecto está “autorizado for-
malmente”, debe planificarse, comenzando
con la definición del “qué” debe entregarse
(alcance del proyecto) y el “cómo” (proceso)
lograrlo; luego, llevarse a cabo con el fin de
construir estos entregables del proyecto.
Mediante el uso de los entregables del pro-
yecto, la organización obtendrá los beneficios
comerciales esperados del desarrollo.
Para crear los entregables del proyecto
que produzcan los beneficios comer-
ciales esperados, es esencial primero
comprender la necesidad de cambio de
la organización; luego, las necesidades
del negocio deben priorizarse y tradu-
cirse en un conjunto de requisitos que
eventualmente deberán ser planificados y
ejecutados. Durante la ejecución, el equipo
del proyecto debe escuchar, continua y
que puedan surgir del negocio.
Con todo, cuando el proyecto se com-
pleta y los entregables se entregan a la
unidad de negocio, se debe evaluar el
rendimiento de la solución para capturar
los límites y las oportunidades que crean
más valor dentro del modelo comercial.
Es obvio entonces darse cuenta de por
qué las organizaciones deben desarrollar
tanto la gestión de proyectos como las
habilidades de análisis empresarial para
que estos entreguen valor al negocio,
porque este valor se crea antes, durante
y después del proyecto, desde su formu-
lación hasta su evaluación, planificación,
ejecución y monitoreo. La gestión de
proyectos se centra en la implementación
del cambio, y el análisis empresarial con-
duce el proyecto hacia la comprensión
de las necesidades y la realización del
valor empresarial.

REFERENCIAS

Arboleda, G. (2013). Proyectos identificación, formulación, evaluación y gerencia.

Bogotá: Editorial Alfaomega. 2a edición.

Córdoba Padilla, M. (2011). Formulación y evaluación de proyectos.

Project Management Institute. (2021). Guía de los Fundamentos para la Dirección

de Proyectos, (PMBOK® Guide) – Séptima Edición, Project Management Institute
Inc.
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