UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO | |FACULTAD DE ECONOMIA VASCO DE QUIROGA |PLANEACIN |EMPRESARIAL |ESTUDIO DE CASO: ANALISIS DE UNA

MICROEMPRESA | | | | | | | | | |

Presentado por: Araceli Gallardo Campos

|El siguiente trabajo, contiene el anlisis que se llevo a cabo para la empresa XXX S.A de R. L.M. en el cual se encontraron sus | |fortalezas y oportunidades internas y externas; finalmente se hacen propuestas para mejorar el funcionamiento de la empresa. |

Profesor: Pablo Manuel Chauca Malsquez

Contenido 1.- INTRODUCIN 3 4 4

2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1.- Datos Generales de la Empresa 2.2.- Historia de la empresa 4

3.- ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO 4.- ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

6 6

4.1.- Amenazas y oportunidades6 4.2.- Factores de xito empresarial 5.- RECOMENDACIONES GENERALES 6 7

5.1.- RECOMENDACIONES PARA EL ENTORNO INTERNO 7 5.1.1.-Recomendaciones para el manejo del personal 7 5.1.2.- Recomendaciones para el manejo de las ventas y mercadotecnia 5.1.3.- Recomendaciones en el manejo de las finanzas en la microempresa 5.2.- ENTORNO EXTERNO 27 27 16 24

5.2.1.- Entorno internacional y nacional 5.2.2.- Factor poltico legal 5.2.3.- Factor econmico 27 28 28

5.2.4.- Factores crticos de xito

6.- RECOMENDACIONES ESPECIFICAS PARA ENFRENTAR LAS DEBILIDADES Y AMENAZAS 29 7.- CONCLUSIONES 8.- BIBLIOGRAFIA 9.- ANEXOS 38 35 36

1.- INTRODUCIN

En la actualidad los constantes cambios econmicos, sociales, polticos, culturales, tecnolgicos, etc., repercuten en las organizaciones enfrentndolas a cambio de paradigmas que afectan a todas las organizaciones incluidas las unidades de informacin.

Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y las tendencias tecnolgicas, mientras que otros cambios son resultado de nuestro esfuerzo creativo, como el desarrollo de una cultura orientada hacia la atencin al usuario.

Las organizaciones tienen que responder a nuevos niveles de reestructuracin econmica, poltica, social, tecnolgica, etc., a la competencia individual, local, regional, nacional, mundial; cambios de mercado, incertidumbre creciente y un ritmo acelerado de cambio.

El presente trabajo hace un anlisis de la empresa Grupo XXX para as poder hacer una planeacin estratgica de esta.

En el captulo 1 se puede apreciar, los datos generales de la empresa as como sus antecedentes para darnos una nocin de la empresa que estamos analizando.

En el capitulo dos se hace un anlisis de los indicadores internos que resultaron ser ms bajos de acuerdo al cuadro de anlisis externo.

El capitulo 2 se secciona en dos partes, por una parte se hace un anlisis de los indicadores externos ms bajos para poder detectar las oportunidades y las amenazas de la empresa; en la segunda parte se analizan los bloques que obtuvieron menor puntuacin al evaluar los indicadores crticos de xito.

En el captulo 3 se presenta lo que una empresa debe hacer en las reas que resultaron con menor calificacin.

Finalmente en el captulo 4 se dan recomendaciones especficas para lograr el mejor funcionamiento en las reas que resultaron con ms baja puntuacin.

2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.1.- Datos Generales de la Empresa

Misin

Somos una empresa dedicada al diseo y la realizacin de publicidad impresa, que por medio de la sinergia laboral y un mejoramiento continuo garantizamos un servicio eficiente y trabajos de calidad que satisfacen las necesidades del cliente y superan las expectativas.

Visin

Consolidar a Grupo XXX como una de las empresas ms reconocidas en el mercado Michoacano, por su calidad, servicio e innovacin de sus productos y que contribuye al desarrollo de su entorno.

Nombre de la empresa: Grupo XXX S.A de R. L. M.

Giro de la Empresa: Publicidad impresa

Domicilio: Acatita de Bajan # 393, en la Colonia Lomas de Hidalgo

Tamao: Microindustria; de 4 a 5 trabajadores

Facturacin: Ultimo ejercicio mensual $105,000.00

2.2.- Historia de la empresa

La empresa Grupo XXX se constituye en el ao del 2006, cuando el ahora propietario y gerente el seor XOXO se encontraba estudiando la carrera de ingeniera industrial en el Instituto Tecnolgico de Morelia.

El seor XOXO estaba a punto de terminar la carrera cuando escucho sobre el programa de gobierno Impulsa, el cual ayuda a los jvenes a iniciarse como empresarios; y al ver una oportunidad de carrera de negocios en la que podra desempearse y continuar con sus estudios se uni con 3 compaeros mas y armaron un proyecto para competir por el apoyo que otorgaba el gobierno, despus de varios trmites

y esfuerzo se les notifico que haban ganado el programa por lo que se les otorgo un premio, el cual consista en maquinaria y equipo.

Al inicio la empresa presento problemas como cualquier otra debido a la inexperiencia en la rama de los dueos pero con el paso del tiempo mejoraron sus procesos hasta mejorar su situacin.

Inicialmente la empresa comenz labores en la calle Hijos del Ejercito pero debido a que el tamao era demasiado pequeo decidieron cambiarse al boulevard Garca de Len, ah la empresa contaba con una muy buena localizacin pero el costo de la renta del inmueble era demasiado elevado, y esto disminua las ganancias de la empresa, por lo que decidieron cambiarse al domicilio actual de la empresa ya que el espacio es ms amplio y el costo de la renta es mucho ms bajo.

En la actualidad la empresa cuenta con un solo propietario debido a que los dems fueron renunciando a la empresa, debido a que al terminar la carrera no todos compartan las mismas ideas respecto al futuro de sus vidas laborales, y decidieron dedicarse a otras actividades.

En la actualidad la empresa se encuentra mucho mejor que antes, ya que los dos primeros aos de existencia los socios nunca tuvieron sueldos, es decir; trabajaban para el negocio y en la actualidad la empresa da para sus sueldos y ganancias.

3.- ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

En el anlisis interno de la empresa, podemos darnos cuenta que sus principales fallas se encuentran en las reas: ventas y mercadotecnia, finanzas, y manejo de personal. Esto es debido a que de acuerdo en base al cuadro de anlisis interno (vase en anexo). Las reas que recibieron calificacin ms baja de acuerdo a los indicadores fueron: Personal con .58; Finanzas con .68 y por ltimo el rea de Ventas y Mercadotecnia con .4.

4.- ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

4.1.- Amenazas y oportunidades

En el anlisis externo de la empresa podemos percatarnos de que los sucesos del exterior pueden beneficiar o perjudicar a la empresa, lo cual se convierte en amenazas y oportunidades de la empresa. Segn el cuadro de anlisis externo de la empresa Grupo XXX las amenazas se encontraron en los indicadores econmicos con un ndice de .84 y los indicadores polticos con .8. (Vase anexo)

Segn este cuadro, la empresa puede tomar como oportunidades los factores socioculturales que afectan a la empresa y sus empleados, y los indicadores econmicos debido a que los indicadores socioculturales tuvieron un ndice de 1 y los econmicos de .97.

4.2.- Factores de xito empresarial

En cuanto al anlisis de los factores de xito empresarial que los bloques en los que es necesario poner atencin, son los bloques 4 y 5 debido a que estos fueron los que obtuvieron los ndices ms bajos (vase cuadro anexo).

Los bloques 4 y 5 son los bloques referentes al conocimiento de los factores socioeconmicos a nivel internacional, nacional y estatal, cultura general y el bloque 5 es el referente a la participacin de la empresa en el proceso poltico del pas y del estado.

5.- RECOMENDACIONES GENERALES

5.1.- RECOMENDACIONES PARA EL ENTORNO INTERNO

5.1.1.-Recomendaciones para el manejo del personal

Para nacional financiera gran parte del xito de cualquier empresa, depende de la forma como se maneja el personal. Debemos tener presente que cada individuo tiene su propia filosofa, su propia manera de pensar y actuar, por eso es indispensable que toda persona que maneje personal sea consciente de stas diferencias, para evitar conflictos y saber cmo motivar a sus subordinados con el fin de lograr un mayor xito en las actividades encomendadas.

Por otra parte, nadie puede dirigir eficientemente una compaa o departamento por s solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se hagan a travs de otros y el arte de ser jefe consiste en saber dar rdenes y adems se debe tomar en cuenta los siguientes factores:

Seleccin de personal.- En la pequea empresa es natural que al principio el empresario o dueo sea el hombre orquesta y est involucrado en todas las reas de su negocio, aunque se dedique con ms ahnco a aquellos aspectos que conoce mejor: las ventas, el proceso de fabricacin o algn otro.

Pero cuando el negocio empiece a crecer, deber contar con segundas manos si no quiere poner en riesgo lo que ha logrado. El micro industrial que se interese por organizarse y crecer debe convencer a los dems para que participen activamente en el proceso y puedan llevar a cabo lo que se han propuesto, corrigiendo las mltiples fallas que habrn de encontrar.

En Mxico es frecuente que el micro industrial recurra primeramente a las personas que ms conoce, a gente de su entera confianza que suelen ser miembros directos de su familia. El problema es que en estos grupos familiares slo hay una o dos personas especializadas, por lo que tarde o temprano se va a encontrar ante un dilema: o las retira, o las capacita en el oficio relacionado con el giro o rama especfica de la empresa; o bien, selecciona nuevo personal idneo. Estas dos ltimas son las formas adecuadas para que el negocio evolucione hasta ser un organismo mejor estructurado y con personal experto.

Los pasos que deben seguirse para realizar una seleccin adecuada del personal son:

El anlisis de puestos de trabajo.

El reclutamiento.

La entrevista.

La contratacin.

El xito de una buena seleccin depende de cmo se prepare y conduzca la bsqueda de candidatos para los puestos vacantes. Los empresarios reconocen que la mayora de las fallas en la contratacin se deben a la ligereza con que se tomaron las decisiones en la seleccin de personal. Para evitar que esto ocurra es necesario reforzar las tcnicas de seleccin empleadas para conseguir a los trabajadores adecuados. En la medida en que exista afinidad entre los empleados y los cargos que estos vayan a desempear, se elevar la eficacia y la productividad.

Para preparar la bsqueda de candidatos, el primer paso consiste en describir el perfil del puesto vacante, lo que equivale a declarar las condiciones de trabajo, las habilidades y responsabilidades que tendr el empleado. Una vez realizado esto, se conoce lo necesario para dirigir la bsqueda y proceder al reclutamiento.

El anlisis de puestos de trabajo

Para lograr una seleccin conveniente se deben tomar en cuenta las premisas bsicas que afectan la fuerza de trabajo. Estas son: el ambiente laboral y los planes o metas de la empresa. Una vez conocidos ambos aspectos, se puede pasar a planear las actividades de seleccin cuyo primer paso es el anlisis de puestos de trabajo.

El reclutamiento

Antes de buscar candidatos fuera de la empresa se deber indagar si dentro de la misma existen personas que por sus conocimientos, experiencia y habilidades tengan el potencial suficiente para ocupar el cargo. Si existen, es indudable que su promocin deber ir acompaada de una mejora en el sueldo, de modo que el cambio sea positivo para el empleado, no slo porque adquirir ms experiencia y desarrollo, sino porque tambin mejorar su condicin econmica. Si considera que algn empleado puede ser candidato, infrmele de los planes que la empresa tiene para l en una entrevista que trate con familiaridad las condiciones del nuevo puesto, sus prerrogativas, el entrenamiento que va a requerir, etctera.

Agotada la fuente de reclutamiento interna, otro medio adecuado puede ser a travs del contacto directo con amigos que conozcan el ambiente laboral de la regin y la competencia de los salarios existentes.

Si fallan los contactos personales, se puede recurrir a las agencias, peridicos o a los lugares que frecuentan la clase de empleados que se solicita.

La entrevista

La entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene inters por conseguir un trabajo y quien decidir si le convienen a la empresa los servicios que ste ofrece.

El entrevistador debe conocer bien el puesto que se va a cubrir. Puede apoyarse en su intuicin, pero debe tener en cuenta los siguientes puntos para que la entrevista rinda los frutos esperados:

1. Antecedentes del candidato. Contar con informacin suficiente acerca del entrevistado para orientar la pltica hacia los puntos de inters y evitar que se divague sobre aspectos no pertinentes.

2. Trato adecuado. Se deber actuar con amabilidad y cortesa para despertar la confianza del entrevistado y ayudarlo a expresarse con franqueza. Por ningn motivo se permitir que los candidatos hagan una ante- sala de ms de treinta minutos antes de la entrevista.

3. Apreciacin objetiva. Esto significa que se puede entender el punto de vista del entrevistado y valorar sus cualidades, sin que influyan las creencias y prejuicios del entrevistador.

Con base en los puntos anteriores se puede, al concluir la entrevista, hacer un resumen de las caractersticas del entrevistado y valorar si conviene incorporarlo a la empresa. Los puntos de este resumen son los siguientes:

1. Relaciones con los dems. Se refiere a la capacidad del candidato para relacionarse sin agresividad ni temores con los dems.

2. Experiencia en el puesto que desempear. Se refiere a la prctica real y no a los aos de antigedad en un cargo.

3. Potencial de desarrollo. Se refiere a las cualidades para desempear exitosamente el puesto, tales como: constancia y espritu de superacin, iniciativa para resolver los problemas que se le han presentado, entusiasmo y energa para lograr sus objetivos, la forma en que ha enfrentado situaciones difciles, etctera.

De acuerdo con el nivel del puesto que se va a cubrir dependern en nmero y profundidad las entrevistas que se realicen.

Asimismo, una herramienta de suma utilidad para el entrevistador en el manejo de este aspecto, la constituye la solicitud de empleo requisitada por el aspirante al puesto.

La contratacin

Despus de efectuar las etapas del proceso de seleccin se puede tomar la decisin de incorporar al candidato a la organizacin. En ese caso, la persona debe firmar un contrato donde se asienten las obligaciones y responsabilidades que asume, as como las percepciones y prestaciones a que se obliga la empresa.

El contrato puede hacerse:

Por tiempo indefinido.

Por tiempo fijo.

Por obra determinada.

La inexistencia de contratos escritos eventualmente puede favorecer ms al trabajador que a la empresa, pues en un conflicto laboral se atienen literalmente a lo que dicte la ley del trabajo. Por eso siempre es recomendable formalizar la relacin laboral mediante un contrato escrito.

El ambiente laboral.- Aun cuando la administracin se basa en prcticas de reconocimiento general como la contabilidad, la direccin y el control, stas tienen que adecuarse a las caractersticas particulares de cada empresa.

Lo anterior se aplica de manera significativa cuando se trata de recursos humanos. Para corregir fallas y problemas es indispensable partir de un buen conocimiento de la empresa y del ambiente laboral que existe en la regin en que se ubica. Elementos importantes del ambiente laboral: Salarios, sistemas de pago, formas de contratacin, horarios de trabajo, seguridad social, asociaciones y sindicatos.

El entrenamiento de personal en la empresa.- Una vez seleccionado el trabajador, deber pasar por una etapa de adaptacin y entrenamiento. No es conveniente enviarlo a su nuevo puesto a que se las arregle como pueda. Para quienes estn capacitados o cuya labor va a ser muy sencilla, despus de unos das de turbacin, si se identifican con sus compaeros se adecuan rpidamente al trabajo y tratan de mostrar su vala. Pero cuando las labores no son tan simples o la persona no logra comunicarse con sus compaeros, a pesar de que logre conocer su trabajo, se sentir extrao al grupo humano y a la empresa, y pensar que nadie se interesa por l. Algunos terminarn por decepcionarse y abandonarn la empresa.

Cmo se desarrolla la induccin del personal en la empresa.

Debido a que la microindustria tiene pocos empleados, el dueo puede iniciar la induccin del nuevo elemento con una pltica en la que se le informe sobre los siguientes puntos.

Antecedentes de la empresa, origen de su nombre, nmero de su personal, datos econmicos, (como ventas, utilidades caractersticas de la competencia).

Sistema de produccin, distribucin y ventas.

Recomendaciones con respecto a puntualidad, presentacin, relaciones con los compaeros.

Informacin sobre prestaciones econmicas, vacaciones y, si cuenta con algn servicio de asistencia mdica, explicarle en qu consiste.

Si existen algunas actividades deportivas, invitarlo a participar.

A continuacin, el dueo puede presentarlo al grupo y explicarle en forma general las funciones que desempea cada uno.

El trato cordial y natural ayuda a romper la tensin del nuevo empleado, evitando por supuesto, caer en el choteo o en la falta de respeto, actitudes que desvirtan el objetivo de la induccin que consiste en ayudar al empleado a su integracin en la empresa.

Para concluir el proceso de induccin se lleva al empleado a su puesto de trabajo, se le muestran las herramientas y equipos que trabajar, se le indican las condiciones de higiene y seguridad que deber observar, las acciones a realizar y se le dice a quin puede preguntar y recurrir sin temor para plantear sus dudas y operar correctamente.

El empresario no debe limitarse nicamente a dar instrucciones al nuevo elemento. El entrenamiento efectivo implica hacer una demostracin de las acciones que se van indicando verbalmente.

Por ltimo el trabajador debe ejecutar cada operacin explicando al entrenador cmo la efecta y sealando los puntos importantes. A partir del segundo ejercicio deber medirse el tiempo que emplea el trabajador, para apreciar si el entrenamiento aumenta la eficiencia de la ejecucin.

La duracin del entrenamiento depende de las caractersticas de cada persona y de la complejidad de la tarea que se va a efectuar.

El costo es un aspecto importante que se debe tomar en cuenta en todas las actividades de la empresa; por tanto, el tiempo destinado en las actividades de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y evaluacin se debe traducir a pesos con el fin de determinar el costo de estas actividades para la empresa.

La evaluacin del trabajador.- En la microindustria, como en cualquier grupo humano que se rene con el propsito de lograr algo, la evaluacin se considera un procedimiento valioso para identificar deficiencias y estudiar la manera de superarlas.

Es importante que tanto el empresario como el trabajador sean conscientes de que la evaluacin debe constituir una actividad positiva orientada hacia el desarrollo del personal. De esta manera, cuando se hable de practicar una evaluacin formal, no se generar temor y ansiedad en los trabajadores, ya que, lejos de contribuir a mejorar la productividad, producen desaliento y ocasionan tensin e inseguridad.

La evaluacin del trabajador consiste en examinar regularmente su rendimiento mediante el examen de dos aspectos: el desempeo en la ejecucin de las tareas especficas que tiene a su cargo y la actitud de la persona con su trabajo y hacia sus compaeros.

Algunos criterios cualitativos y cuantitativos que le pueden ayudar a reducir los convenientes de una apreciacin subjetiva al calificar el desempeo del trabajador, pueden ser los siguientes: Iniciativa en la forma de hacer las cosas, cuidado con el equipo, calidad del producto, sentido de cooperacin, capacidad de previsin, cuota de trabajo realizada, responsabilidad y capacidad de cambiar de una tarea a otra sin perder el ritmo de trabajo.

Al hacer la calificacin de estos aspectos, se juzga por separado cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se evita una apreciacin conjunta que es, por lo mismo, vaga e imprecisa. Tenga presente que un trabajador puede ser excepcional respecto de alguna caracterstica, y mediano o hasta deficiente, en relacin con otras.

Aquellas caractersticas que no influyen ni afectan directamente la ejecucin del trabajo, debern quedar fuera de consideracin al efectuar la evaluacin.

La motivacin de personal.- El micro industrial depende en gran medida de otras personas para lograr sus objetivos. Estas personas son sus trabajadores y empleados. Ellos pueden ser gente capaz, cumplidora e inteligente, o gente contagiada del mexicansimo me vale , que sigue el camino del menor esfuerzo en el cumplimiento diario de sus obligaciones.

Aspectos para una adecuada motivacin del personal:

*El salario.- Definitivamente un sistema efectivo de motivar a la gente es mejorarla econmicamente mediante mayores sueldos y prestaciones, pues lo que mueve a casi todos es el deseo de mejorar en este aspecto. Sin embargo, una mejora en la retribucin por el mismo trabajo que se desempee, debe ir aparejada de una mejor actitud, un mejor ritmo de trabajo, mayor eficiencia, etctera. Esto debe ser muy claro para el trabajador.

**Incentivos, premios y otros estmulos.- La realizacin de un trabajo de calidad debe tener un reconocimiento por parte del empresario. Este puede expresarse a travs de diferentes estmulos. Para que tengan xito, stos deben ser bien estudiados y administrados. A mayores esfuerzos por mejorar la productividad y reducir los costos o mejorar la calidad, debe haber incentivos que produzcan satisfaccin y sean motivo de orgullo para el trabajador.

***Posicin de la empresa.- Un empresario moderno debe pensar en que su personal clave participe en la empresa como socio y le ayude a hacer crecer su patrimonio. Si esto no fuera posible, cuando menos debe procurar que el trabajador se sienta estable y seguro en el trabajo. Ocupar posiciones que merezcan el reconocimiento de la autoridad es una fuente importante de motivacin.

****La capacitacin.- Todo tipo de actividades que contribuyan a la superacin del individuo que le ayuden a perfeccionar su desempeo, como los cursos, seminarios, talleres, plticas, etctera, constituyen un importante motivador para las personas verdaderamente interesadas en progresar. Asistir a este tipo de actividades contribuye a que el trabajador conozca nuevas tcnicas y procedimientos y est mejor calificado en su que hacer u oficio. Sin embargo, es necesario reconocer que ninguna de estas actividades cambia la esencia del individuo, ni puede sustituir una mala seleccin de personal o subsanar una incorrecta organizacin.

*****Inters por el trabajo en s mismo.- Cuando existe afinidad entre la persona y el cargo que desempea, adems de oportunidad de perfeccionarse en su oficio, el trabajo se convierten un reto interesante que estimula al trabajador a desarrollar su potencial creativo.

******Las relaciones humanas y la comunicacin.- Para propiciar un buen ambiente de trabajo y motivar a sus subordina dos, el trato afable y la comunicacin clara son importantes. Esto puede sonar fcil y obvio, pero con frecuencia es complicado y no se da. Por el contrario, es frecuente que en el interior de la empresa existan tensiones y recelos entre los trabajadores y no se logre un ambiente de respeto mutuo y compaerismo.

En el acto de comunicar, lo importante es hacerlo en forma clara, a la persona apropiada y en el momento necesario.

En la microindustria se tiene la propensin a evitar el papeleo, descartando cualquier comunicacin formal. Esto da pie a que se cometan muchos errores de apreciacin que dificultan las operaciones del negocio. Por eso, no conviene prescindir del todo de esta clase de comunicacin. El lenguaje escrito es til sobre todo cuando se comunican rdenes, se dan instrucciones, se implantan reglas, se hacen informes o reportes de disciplina. En estos casos, los mensajes deben tener las caractersticas de orden, claridad, precisin, empleo apropiado de trminos y lenguaje adecuado para la capacidad de quien recibe estas comunicaciones.

Es posible que falten otros aspectos que pueden mantener un buen nivel de motivacin entre los trabajadores; sin embargo, los que sealamos anteriormente le pueden dar la pauta para mejorar el nivel de motivacin de los trabajadores en su empresa.

La salida del trabajador de la empresa.- Para ubicar el tema de la salida del trabajador de la empresa, empezaremos por recordar que el propsito del manejo de personal es obtener la mayor realizacin de los individuos en el trabajo para beneficio de la empresa y los miembros que la integran.

De lo anterior se desprende que todo empresario debe ser un administrador de personal efectivo, puesto que depende de la voluntad y del esfuerzo de sus subordinados para lograr sus propsitos. Ello supone que deber tener las funciones del manejo de personal que corresponden a las fases del ciclo

del trabajador en la empresa, desde que inicia hasta que egresa por renuncia voluntaria, despido justificado, jubilacin o muerte.

En este ciclo podemos distinguir tres fases:

Comprende las actividades relacionadas con el ingreso del trabajador a la empresa, como el reclutamiento, la seleccin y contratacin del trabajador.

Comprende las actividades relacionadas con el servicio que presta el trabajador a partir del momento en que se inicia la relacin laboral. Incluye la induccin y capacitacin, as como la evaluacin de mritos y algunos aspectos fundamentales de la motivacin.

Comprende las actividades relacionadas con el egreso del trabajador, a las cuales nos vamos a referir brevemente:

Para el trabajador que se retira por vejez o cesanta en edad avanzada, es muy importante contar con un ingreso para vivir con decoro y tranquilidad sus ltimos aos, lo cual debe ser valorado por el empresario.

5.1.2.- Recomendaciones para el manejo de las ventas y mercadotecnia

Las actividades de una mercadotecnia de xito comprenden:

Averiguar lo que la gente necesita

Proporcionar los productos o servicios que satisfacen esta necesidad

Venderlos en lugares a los que la gente pueda ir a comprarlos

Establecer los precios que la gente puede pagar

Informarles y atraerles para que compren los productos o servicios

Los clientes son las personas ms importantes para la empresa. Si no se les proporciona lo que quieren, a los precios que pueden pagar, y les trata con respeto, se irn a comprar a otra parte. Sin clientes, no habr ventas y la empresa tendr que cerrar. Los clientes satisfechos volvern y comprarn ms a la empresa. Hablaran a sus amigos, vecinos y conocidos de sus productos o servicios. Muchos clientes satisfechos significan muchas ventas (mayor facturacin) y por consiguiente, un sostenimiento de los beneficios.

Un empresario puede aventurarse en procedimientos clsicos de mercadotecnia, y obtener una graduacin en comercio o negocios, pero todo esto es intil a menos que las actividades de mercadotecnia ayuden a vender el producto o servicio.

Conocimiento del mercado: Para un productor, el mercado es la suma total de todos los clientes potenciales. Es importante saber todo lo posible sobre sus clientes, lo que quieren y necesitan. El conocimiento del mercado puede denominarse Estudio de mercado.

Aunque suene sofisticado, es tan importante para el microempresario como para las grandes corporaciones multinacionales. Cuando se conocen las necesidades de los clientes se puede decidir qu productos o servicios proporciona.

Para incrementar las ventas es necesario:

Averiguar quin son sus compradores

Averiguar la extensin de su mercado

Asegurarse de que su mercado le dar un margen de beneficios razonable

Averiguar quin son los clientes:

Se puede empezar un estudio preguntndose:

A cuntos tipos diferentes de clientes estoy intentando vender?

Qu productos o servicios quieren? Por qu los quieren?

Qu precios estn dispuestos a pagar?

Dnde estn los clientes y dnde compran habitualmente?

Cundo compran?

Con qu frecuencia y cunto compran?

Quin son mis competidores? Qu tal les va?

Un estudio de mercado puede hacerse de varias formas prcticas.

Hablar con los clientes y preguntarles, por ejemplo:

Dnde compran habitualmente

Si estn satisfechos de sus productos y servicios

Si hay otros productos y servicios que desearan

Escuchar lo que los clientes dicen sobre sus productos y servicios

Averiguar por qu algunos clientes van a seguir comprndole a la empresa

Estudie los negocios de los competidores

Investigar a sus competidores para averiguar:

Sus productos o servicios, calidad y diseo

Sus precios

Cmo atraen a los compradores

Qu opinan los clientes

Por qu los clientes les compran a ellos

Preguntar a otros productores y distribuidores:

Qu bienes se venden mejor

Qu piensan de sus productos

Qu opinan de los productos de sus competidores

Satisfacer a los clientes:

Para satisfacer a sus clientes, incrementar sus ventas y conseguir un beneficio, es preciso averiguar:

Qu producto o servicio quieren los clientes

En qu ubicacin debe colocar su microempresa para poder llegar a sus clientes

Qu precios estn dispuestos a pagar sus clientes

Qu actividades de promocin puede emprender para informar a sus clientes y atraerlos para que compren sus productos o servicios

Colectivamente, se les da el nombre de las cuatro Ps de la mercadotecnia:

Producto

Situacin (place)

Precio

Promocin

Estas son las tareas esenciales que ayudan a un productor a llegar a un cliente. Las cuatro van juntas y si se descuida cualquiera de ellas, el negocio puede fracasar.

Al poner en marcha un programa de adiestramiento para microempresarios potenciales, es necesario el organizar, por lo menos, un taller de media jornada y bajo presupuesto para cada uno de los cuatro temas (y despus de estos, un taller de un da sobre estudios de mercados).

Producto: Para tener xito, se tienen que ofrecer los productos o servicios que los clientes quieren. El producto es la piedra angular para llegar al cliente. Por lo tanto, es importante averiguar lo que sus clientes necesitan.

Situacin: Es el tercer pilar de la mercadotecnia: Situacin significa ubicacin. La situacin tambin se refiere a las diferentes formas de hacer llegar sus productos o servicios a los clientes. Esto se denomina distribucin. Las microempresas deben estar ubicadas cerca de donde estn los clientes o donde stos puedan tener un fcil acceso al servicio o producto. Por lo cual se debe considerar:

Las diferentes categoras de compradores

Los costes del transporte

Las posibilidades y precios del almacenamiento

El proceso de traslado: directo o a travs de intermediarios

Precio: Qu precios debe establecer? El precio es el segundo pilar para llegar a sus clientes.

Establecer los precios puede ser difcil, pero es muy necesario. Las empresas de su grupo de destino pueden tener buenos productos o servicios, pero si sus precios son demasiado elevados, no vendern mucho.

Cuando los precios son demasiado bajos, el negocio puede fracasar por falta de beneficios. Cuando los empresarios piensan en un precio para un producto o servicio, necesitan combinar el coste, el precio y el beneficio.

El beneficio total de las ventas depende de:

Qu beneficio rinde cada producto o servicio y

Cuntos productos o servicios se venden.

Promocin: Cmo consiguen los empresarios que la gente conozca sus productos y cmo los atraen para comprarlos? Pueden tener los productos, precios y situacin ideales. Prosperarn? La promocin es el ltimo elemento de la mercadotecnia que permite a los empresarios llegar a sus clientes. Los empresarios no deben sentarse a esperar que lleguen los clientes; hace falta promocin. Lograr el incremento de las ventas se puede hacer: Con anuncios que interesen a los clientes

Con promocin de las ventas que consiga que los clientes compren ms

Con publicidad, y si es posible, promocin gratuita

Mejorando sus aptitudes como vendedores

Haciendo envoltorios adecuados

Calculando los costos de manera exacta

Anunciarse es dar informacin sobre su negocio para hacer que la gente se interese ms en comprar sus productos o servicios. La promocin de ventas es todo lo que uno hace para conseguir que los clientes compren una vez que han venido al local. Esto se hace de muchas formas (por ejemplo, exponiendo la mercanca, animando a la gente a comprar o probar productos nuevos, vendiendo productos que se complementan, haciendo publicidad). Una de las habilidades bsicas para ser exitosos en las ventas es poder planear correctamente como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados.

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender: Desarrollo y manipulacin del producto

Distribucin fsica

Estrategias de ventas

Financiamiento de las ventas (ventas a crdito o al contado)

Costos y Presupuestos de Ventas

Estudio de mercado

Promociones de venta y publicidad

Planeacin de Ventas (objetivos, distribucin, el personal de ventas, los inventarios, presupuestos)

Relaciones con los distribuidores y minoristas

El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin, motivacin y control.

La planeacin de las ventas consiste en ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos que son: 1. Recopilacin de informacin

2. Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

3. Desarrollo de estrategias: consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo.

4. Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

5. Desarrollo de programas: Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se realizarn.

6. Establecimiento de procedimientos: son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes.

7. Presupuestacin: es la asignacin de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez ms importante y costoso en la administracin de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

La importancia de planificar las ventas es para conocer los puntos fuertes y dbiles, as como las amenazas y las oportunidades que tiene la empresa. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Un mecanismo importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. En muchos tipos de industrias se maneja el concepto de Cuentas Estratgicas, que no es otra cosa que los clientes ms valiosos (el valor del cliente es un concepto que cada organizacin debe definir) de la empresa, con el objetivo de asignar recursos especiales a la atencin y servicio a estas cuentas estratgicas. Con un proceso de ventas bien definido puede ayudar al equipo de ventas a identificar y clasificar oportunidades de ventas, buscar ms opciones para la repeticin de operaciones comerciales, negociar y cerrar ms ventas, as como a establecer un proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfaccin de los clientes. Un proceso formal de ventas tambin le ayuda a comprender las dificultades especficas de cada cliente, buscar los productos y servicios adecuados en cada caso y demostrar en la prctica que su oferta puede responder a las necesidades que se planteen. Con un proceso de ventas slido es posible evaluar de un modo ms preciso el potencial de ingresos con respecto a un cliente determinado. La forma sencilla para alcanzar el pronstico de ventas de una empresa es realizando un plan de ventas que se base en las tres estrategias para vender: 1. Conseguir clientes nuevos

2. Vender ms a clientes actuales

3. Recuperar cuentas

Vender ms es una actividad que ayuda en la permanencia en el mercado de nuestra empresa y retrasa el que formemos parte de las estadsticas de mortandad pero para incrementar su valor y definir el rumbo a largo plazo debemos desarrollar planes expertos de fcil implementacin y seguimiento, pero sobre todo debemos difundir y alinear a toda la empresa en el plan de lo contrario todo quedara en buenas intenciones. El plan de ventas de tu compaa debe contar con una estrategia de desarrollo de cuentas, no solo con los clientes grandes, debes considerar a los clientes que te generen efectivo y a los que quieras desarrollar a mediano plazo. Quizs el beneficio ms grande de la planeacin sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan.

5.1.3.- Recomendaciones en el manejo de las finanzas en la microempresa

La pequea empresa enfrenta el reto de responder, entre muchas, a dos decisiones financieras importantes: la primera decisin est referida al proceso de inversin; y la segunda, al proceso de financiamiento.

El proceso de inversin es llevado a cabo como consecuencia de la evaluacin previa, que realiza el pequeo empresario, quien se encuentra motivado por cualquiera de las siguientes situaciones:

a) Ingresar a nuevos mercados b) Introducir al mercado nuevos productos c) Mejorar o ampliar su capacidad de produccin d) Incrementar sus ventas al crdito e) Ampliar el nivel de inventarios Luego de identificar el motivo de la inversin, el pequeo empresario debe evaluar el momento oportuno para efectuar la inversin, para lo cual evaluara el entorno econmico. La evaluacin pretende analizar el momento actual, y con mucho sentido comn, decidir si las condiciones son propicias para poder llevar a cabo la inversin. Sera conveniente evaluar entre otros aspectos: las fluctuaciones en el

tipo de cambio, el nivel de costo de los prestamos, la capacidad adquisitiva de nuestros compradores potenciales, en el volumen de las ventas esperado, el plazo en el cual se piensa recuperar el monto de la inversin, la capacidad de nuestros competidores, entre otros.

Determinacin de la inversin.- Se debe cuantificar el monto de la inversin en los siguientes rubros: los tangibles, el capital de trabajo, y los activos intangibles.

Los activos tangibles estn constituidos por la inversin en maquinarias, equipos, terrenos, edificaciones e instalaciones.

En lo que respecta a la inversin en capital de trabajo, est referida al ciclo logstico, produccin, ventas y cobranzas; es el proceso que empieza con la compra de materiales e insumos, continua con la produccin, sigue con las ventas y termina con la cobranza de las facturas. Se requiere estimar la inversin en los rubros de caja, inventarios, y cuentas por cobrar, que permitan que todo el ciclo se lleve a cabo sin contratiempos.

Tambin se tiene que realizar la estimacin de la inversin en los activos intangibles, que est constituida por el desembolso de los honorarios pagados para llevar estudios tcnicos- econmicos, pago de intereses y gastos pre-operativos, patentes, regalas entre otros.

La estimacin del monto de inversin supone que se ha analizado y estimado el volumen del mercado potencial, la localizacin y el tamao del proyecto, y la tecnologa que se va a utilizar.

Luego de haber determinado el monto total de la inversin, se debe confrontar si dicho monto puede ser sufragado ntegramente con recursos propios.

El control financiero se ocupa de proteger los activos de la empresa, de que no se haga mal uso de los activos y que no se incurra en pasivos de manera indebida.

Un buen control interno contable o financiero se basa en asumir y delegar responsabilidades y trabajo. Los principios bsicos de dicho control son los siguientes:

1.- Se debe hacer una separacin tanto de las operaciones financieras como de la contabilidad. No se debe permitir que una sola persona este encargada de toda una transaccin comercial. Un empleado no debe tener autoridad para realizar pagos y registros simultneamente.

2.-La estrategia de cobros y pagos.- El tipo de producto, los mercados, la forma de entrada, las necesidades de financiacin de la empresa o la relacin con el comprador nos van a condicionar la estrategia de cobros y pagos. La relacin de confianza entre el comprador y el vendedor es el principal factor determinante en la estrategia a seguir. Los elementos que no podemos olvidar son:

El plazo de pago.- Tan importante como definir un plazo temporal ya son mucho ms amplios y por ello es muy importante que los definamos y dimensionemos correctamente.

La forma de pago.- Adems de definir un plazo de pago debemos decidir que forma de pago es la ms idnea. Los principales factores que incidirn en la decisin son la confianza con nuestro interlocutor, los costes y la seguridad del medio de pago.

Cuanto mayor sea la relacin de confianza con nuestro cliente la tendencia ser usar medios de pago menos seguros y tambin menos costosos: los cheques, las transferencias o las remesas simples en el caso de relaciones continuadas.

Instrumentos de financiacin.- La implementacin de un plan estratgico de internacionalizacin conlleva la elaboracin de una estrategia de financiacin. Una vez analizadas y conocidas las necesidades financieras que nos va a suponer la implantacin en un mercado, tendremos que optar por alguna lnea de financiacin.

A travs de prstamos o crditos de prefinanciacin. Puede optarse por diversas frmulas: financiacin en euros, facturacin en euros, financiacin en divisa y facturacin en divisas o combinaciones de ambas. Dependiendo del nivel de riesgo de cambio que estemos dispuestos a asumir podremos optar por una combinacin u otra.

Aplazamientos: El aplazamiento de los pagos es la otra opcin de financiacin. Est ntimamente ligada al medio de pago y consiste en que el exportador le concede aplazamiento del pago al importador. Por su parte, el exportador puede precisar de financiacin bancaria para conseguir liquidez. El exportador solicitar en su banco el adelanto del importe sobre el documento de pago del importador.

Cobertura del riesgo de cambio e intereses.- En las operaciones de comercio internacional en las que intervienen dos divisas diferentes existe siempre riesgo de cambio. Se origina en que el tipo de cambio de las divisas no es constante, sino que flucta.

Existen diferentes mecanismos para evitar el riesgo de cambio. Podemos adelantar o retrasar pagos, abrir cuentas en divisas, establecer acuerdos con el cliente para compartir riesgos, etc. Las entidades financieras nos ofrecen mecanismos para la cobertura de riesgos:

Seguro de cambio

Opciones sobre divisas

Gestin de impagos.- A pesar de utilizar medios de pago seguros, firmar un contrato con el comprador y tomar todas las precauciones posibles, pueden drsenos casos de impagos. Un plan de financiacin debe contemplar la posibilidad de que se produzcan as como la manera de cubrirse frente a ellos.

5.2.- ENTORNO EXTERNO

El anlisis externo o del entorno, se refiere a los principales factores o fuerzas que indirecta o potencialmente afectan a la unidad de informacin. El anlisis del entorno de accin directa se inicia tpicamente con la seleccin de variables clave en el ambiente de la unidad de informacin. La seleccin de variables a ser analizadas puede variar ampliamente, dependiendo de la situacin de la unidad de informacin. El anlisis externo esta dirigido al estudio de las condiciones e influencias externas a la organizacin, que influyen en el desarrollo de las actividades que realiza la unidad de informacin. Principalmente se analiza la organizacin con su entorno para lograr identificar las oportunidades y amenazas estratgicas del entorno.

5.2.1.- Entorno internacional y nacional

El entorno indirecto internacional y nacional est conformado por un conjunto de variables del orden econmico, poltico-legal, socio-cultural, tecnolgico, etc. Es conveniente tener conocimiento de este para as poder saber en qu medida va a afectar a nuestra empresa cualquier modificacin que ocurra en el entorno, tambin nos sirve para poder aprovechar las oportunidades que se nos ofrecen para el mejoramiento de nuestra empresa.

5.2.2.- Factor poltico legal

La unidad de informacin como un sistema abierto, permanentemente recibe las influencias de la situacin poltica actual como futura. Para analizar y pronosticar el factor poltico y legal se deben considerar varios aspectos como la tendencia ideolgica de los gobiernos en lo referente a su concepcin de la economa, de las empresas, de las organizaciones y la legislacin respecto a esta.

5.2.3.- Factor econmico

Las organizaciones como agente econmico reciben la influencia de las decisiones econmicas del gobierno, de los proveedores y de sus clientes. Po r eso, es muy importante evaluar y pronosticar la situacin econmica del entorno relevante de la organizacin. Para pronosticar el entorno econmico se presentan dos problemas principales: la influencia del gobierno y de la economa internacional.

El gobierno influye decididamente en la economa del paisa travs de las polticas de precios, la poltica fiscal, remuneraciones, cambiaria, exportaciones, importaciones, finanzas, inversiones, etc.

5.2.4.- Factores crticos de xito

Estos son el nmero limitado de reas en las que resultados satisfactorios aseguran el desempeo competitivo de una organizacin. Estos indicadores son especficos para cada organizacin y reflejan las preferencias gerenciales respecto de variables claves en un instante dado en el tiempo. Por tanto, se les debe adaptar de continuo para reflejar cambios que se producen en la organizacin o en su medio

ambiente. La tcnica incluye la definicin de los objetivos de la unidad de informacin y los medios fundamentales para su ejecucin y a la vez identifica los factores claves que contribuyen a las acciones de causa y efecto. Su uso esta orientado a ayudar al proceso del planteamiento estratgico, fortalece la comunicacin entre los directivos, amplia la visualizacin de los requerimientos de informacin. Para la determinacin de los factores crticos de xito, se utiliza informacin proporcionada por los funcionarios participantes en la elaboracin del planeamiento estratgico.

6.- RECOMENDACIONES ESPECFICAS PARA ENFRENTAR LAS DEBILIDADES Y AMENAZAS

|rea

|Fortalezas

|Debilidades

| |Conocimiento del empleado de las funciones y actividades su |Inexistencia de un programa de reclutamiento y seleccin | | | | | | |Personal |puesto. | | | | | | | | | | |de personal establecido. | | | | | |Inexistencia de estudios de |

| |Otorgamiento de incentivos al cumplimiento de objetivos. anlisis y evaluacin de | | | |puestos.

| |Inexistencia de los expedientes de

| |La existencia de un reglamento de trabajo. personal. | | |Buen manejo de los conflictos los cuales un | | | | | | | | |

|Falta de conocimiento de los motivos por

|empleado abandona la empresa. |Debilidad en la capacitacin y el desarrollo del |personal. | | |

| |

Las acciones recomendadas por nacional financiera para atacar las debilidades observadas en el departamento de personal son las siguientes:

1.- Informar al personal sobre los objetivos y polticas de la empresa, con el fin de no se cometan errores.

2.- Mantener una buena comunicacin con los empleados para que exista confianza en ambas partes y as lograr el entendimiento y la eficiencia.

3.- Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional, para la adopcin de un buen sistema laboral.

4.- Mantener un carcter constante con el personal, independientemente de los problemas personales que se tengan.

5.-No usar palabras groseras ni dirigirse al personal gritando.

6.- Hacer una evaluacin imparcial cuando se requiera y reconocer pblicamente el esfuerzo de los empleados que sobresalgan.

7.- El jefe no es juez, es un entrenador que debe ensear con el ejemplo.

8.- Lograr que el personal se identifique con las labores que realiza y con la compaa en general, y hacer que se sientan parte de la organizacin.

9.- Al analizar los puestos de trabajo es necesario tomar en cuenta el ambiente laboral y los planes o metas de la empresa.

10.- Al reclutar personal primero deber buscar si existe alguien dentro de la empresa con el perfil que uno busca, si no es asi se recurre a los contactos personales y por ultimo si este recurso tambin falla, se recurre a las agencias o peridicos.

11.- En el momento de la entrevista, el entrevistador deber indagar acerca de los antecedentes del candidato, deber mostrar un trato adecuado hacia el entrevistado, y por ultimo su apreciacin deber ser objetiva.

12.- Al contratar nuevo personal deber tomarse en cuenta las relaciones con los dems, la experiencia en el puesto que desempeara, y el potencial de desarrollo del aspirante al puesto.

13.- Es necesario que al contratar personal se firme un contrato el cual especifique las responsabilidades y obligaciones del empleado, as como las percepciones y prestaciones a las que se obliga la empresa.

14.- Dar una induccin del empleado a la empresa, para que conozca el lugar donde trabaja y los objetivos que persigue la empresa.

15.- Realizar constantemente una evaluacin del trabajador tomando en cuenta la iniciativa para hacer las cosas, el cuidado que se tiene con el equipo, la calidad del producto, el sentido de cooperacin, la capacidad de previsin, la cuota de trabajo realizada, la responsabilidad y por ultimo su capacidad de cambiar de una tarea a otra sin cambiar el ritmo de trabajo.

16.- Realizar un cuestionario cuando un empleado abandona la empresa, para conocer los motivos por los que se va.

|rea

|Fortaleza

|Debilidad

| |Inadecuada localizacin de la

|Ventas y Mercadotecnia |Realizacin de servicio post venta empresa en relacin a | | | | | |clientes y proveedores.

| |

|Desconocimiento de su participacin en el mercado.

| | |

| | |

|Falta de estudios de mercado

| |

|Dbil reaccin de la empresa hacia la competencia |Inexistencia de un sistema de ventas |

Para Carlos Mora lo que una microempresa deber llevar a cabo en el departamento de mercadotecnia es:

1.- Se debe tener un conocimiento del mercado en lo referente a sus clientes, sus necesidades y lo que quieren.

2.- Averiguar quines son los clientes potenciales, la extensin de mercado, el margen de beneficios que otorgara el mercado y quienes son mis competidores.

3.- Se deben ofrecer los productos o servicios que los clientes quieren.

4.- La empresa debe estar ubicada cerca de donde se encuentran sus clientes potenciales o donde estos puedan tener un fcil acceso al servicio o producto.

5.- Se debe elegir el precio adecuado, este no debe ser muy elevado en comparacin a sus competidores, pero tampoco debe ser tan bajo que no se generen ganancias.

6.- Hacer promocin de la empresa mediante anuncios, publicidad, mejorando la actitud de los vendedores, haciendo que la envoltura del producto sea llamativa con promociones en las ventas para que compren ms.

7.- Preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio que pueden afectar el desempeo de las ventas.

8.- Manejar el concepto de cuentas estratgicas, la cual consiste en asignar recursos especiales para la atencin y servicio a los clientes ms valiosos de la empresa.

9.- Elaborar un proceso formal de ventas con el fin de evaluar de un modo ms preciso el potencial de ingresos con respecto a un cliente determinado.

|rea

|Fortaleza

|Debilidad

| |Seguimiento de un registro contable de la empresa. |Falta de anlisis de los estados financieros. | |Finanzas | caja. | | | | | |Inexistencia de planeacin de flujo de

|Evaluacin de un sistema de presupuestos | |Financiamiento externo

|Sistema de cobranza y pagos deficiente.

| |Polticas establecidas en cuando al manejo financiero |Deficiencia en la planeacin de crecimiento de la | | |de la empresa. |empresa. |

De acuerdo con Javier del Carpio para llevar de forma adecuada las finanzas en una microempresa es necesario:

1.- Se debe evaluar el entorno econmico antes de llevar a cabo una inversin para as decidir si las condiciones son propicias para poder llevar a cabo la inversin.

2.- Tambin se debe cuantificar el monto de la inversin en los rubros tangibles, el capital de trabajo y los activos intangibles.

3.- Se debe hacer una separacin tanto de las operaciones financieras como de la contabilidad. No se debe permitir que una sola persona este encargada de toda una transaccin comercial. Un empleado no debe tener autoridad para realizar pagos y registros simultneamente.

4.- Se debe tener una estrategia de cobros y pagos en la que tenemos que definir el plazo del pago, la forma de pago, los instrumentos de financiacin,

5.- Se debe llevar un adecuado anlisis de los estados financieros de la empresa para as saber en qu reas est fallando.

6.- Se debe llevar a cabo una planeacin de los flujos de efectivo de la empresa.

|rea | |Indicadores |econmicos | | | | |

|Oportunidades |Tasa de desempleo | | |Tipo de cambio |Tasa de inflacin |Tasa de inters |Ingreso per cpita |Salario mnimo | |

|Amenazas |Tasa de crecimiento del PIB nacional | |

| |

|Tasa de crecimiento del PIB estatal |Poltica tributaria |Inversin extranjera | | | | | |

Las recomendaciones en cuanto al anlisis de las variables econmicas son:

1.- Debe prestar ms atencin a la tasa de crecimiento del PIB nacional y estatal, debido a que ah podemos observar la participacin que la empresa esta teniendo sobre la produccin del pas y del estado y as podemos observar la posicin que tenemos en cuanto a nuestros competidores.

2.- Es importante tener conocimiento de la poltica tributaria debido a que de esa forma sabemos cual el la proporcin de nuestra ganancia que tenemos que aportar al estado.

3.- Nos importa conocer la inversin extranjera para conocer si es que esta puede llegar a perjudicarnos por ofrecer servicios similares a los de la empresa.

|rea | | |

|Oportunidades

|Amenazas |Situacin sindical | | | | |Grupos de presin poltica

| |

|Estabilidad poltica en los prximos aos | | | |

|Indicadores Polticos | | | | | | | |

|Perspectivas que ofrece el gobierno para la

|inversin

| | | | |

| | | | |

|Reglamentaciones y controles oficiales |Tendencia del gobierno hacia las utilidades y |controles financieros de las empresas |Tendencia ideolgica del gobierno

Se recomendara prestar atencin a los sindicatos y los grupos de presin poltica si estos existieran o afectaran a la empresa; la nica recomendacin que se hace es que en el caso de que la empresa crezca y llegue a tener un sindicato, seria conveniente prestar ms atencin a estos grupos.

|rea

|Amenaza

|Oportunidad

| Indicadores de xito |Conocimiento de los factores socioeconmicos del |Formacin humanstica y cultura general | |empresarial: Bloque 4 | | | | |pas. | |Capacidad para tomar riesgos |Relaciones familiares | | |

|Conocimiento de la economa mund

Se le recomienda al empresario poner ms atencin en los factores socioeconmicos del pas, ya que dependiendo de estos y como los maneje el empresario se puede ver beneficiada o perjudicada la empresa.

|rea

|Amenaza

|Oportunidad

| |Participacin en el proceso

|Indicadores de xito empresarial: |Falta de contactos personales con poltico del estado | |Bloque 5 | | |funcionarios polticos |

| | |

|Falta de la participacin en el proceso | |poltico del pas. |

El empresario debe involucrarse mas en la poltica asi como tener contactos en ella debido a que esta puede ser una forma en que este obtenga mas negocios para la empresa o tenga acceso a financiamientos que ayuden a mejorar la situacin de la empresa.

7.- CONCLUSIONES

La formulacin del planeamiento estratgico es un proceso analtico que ayuda a las organizaciones a determinar sus objetivos y a elegir sus estrategias o cursos de accin que les permitir reducir riesgos y aprovechar las oportunidades del entorno.

Para formular el planeamiento estratgico de las organizaciones se requiere de un esquema conceptual lo suficientemente amplio para abarcar la gran diversidad de actividades y problemas que surgen dentro de la organizacin y su entorno.

La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los

presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

8.- BIBLIOGRAFIA

Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratgico p 19

Ansoff H. Igor. Estrategia p. 120

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administration p. 122

Stoner, James y Freeman, Edward. Administracin. Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992 David, Fred. Concepto de administracin estratgica. Pearson Educacin Jones, Gareth y HILL, Charles. Administracin estratgica. McGraw Hill, Tercera Edicin Pablo Manuel Chauca, Micro y pequea empresa.UMSNH

http://www.gestiopolis.com/Canales4/emp/lamercamicro.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/Publicaciones/indata/v02_n2/finanzas.htm

9.- ANEXOS

CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES

A. Existen preguntas cerradas y de opcin mltiple. Las opciones de respuesta tienen el siguiente significado (marque la opcin que en su opinin es la ms aproximada): 1) Nunca, no se tiene, no se realiza, nulo (Debilidad importante) 2) A veces se realiza o se tiene, pocas veces, raramente, de vez en cuando (debilidad menor) 3) La mayora de las veces se tiene o se realiza, (Fortaleza baja) 4) Frecuentemente, muchas veces (Fortaleza intermedia) 5) Siempre se realiza o se tiene, todas las veces (Fortaleza importante) B. Hay preguntas abiertas, al contestarlas tenga en cuenta su opinin o la prctica ms frecuente en la empresa.

DATOS GENERALES

1.- Giro: Publicidad Impresa

2.- Domicilio: Acatita de Bajan # 393. Col. Lomas de Hidalgo

3.- Persona que se entrevista: Propietario

4.- Puesto que ocupa: Gerente

5.- Grado de instruccin: Postgrado

6.- Organizacin Legal: S. A. de R. L. Micro industrial

Ao de establecimiento: 2006

ENTORNO INTERNO

I. DIRECCIN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7.- Define la empresa su misin, objetivos y polticas generales? (1) (2) (3) (4) (5)

8.- Se dan a conocer a todos los niveles: Por Escrito (1) Oralmente (2) (3) (4) (5)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

9.- Participan en la formulacin de objetivos los mandos medios y superiores? (1) (2) (3) (4) (5)

10.- Se identifican y diferencian las decisiones crticas de las decisiones rutinarias?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

11.- Las decisiones crticas son adoptadas por la direccin y las personas ms especializadas?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

12.- Se determinan claramente las responsabilidades por cada decisin?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

13.- Se transmite informacin a los distintos niveles de autoridad y toma de decisiones?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

14.- Se aplican en la empresa programas de calidad total y mejora continua?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

15.- Logra el dirigente con su gua y supervisin armonizar los objetivos de la empresa con los de los empleados?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

16.- Motiva el dirigente a sus subordinados para que colaboren en forma eficiente a realizar los objetivos?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

17.- La direccin comparte con otras instancias las comunicaciones en la empresa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

18.- La direccin usa observaciones personales e informales que complementan los controles formales?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

19.- Existe un organigrama formal de la empresa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

20.- Cuenta la empresa con un manual de organizacin y una descripcin de las reas funcionales?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

21.- Contribuye el organigrama al cumplimiento de los objetivos de la empresa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

II. PERSONAL

22.- Nmero de trabajadores: De 1 a 15 de Planta

23.- Existe un programa establecido para reclutamiento y seleccin de personal?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

24.- Se cuenta con estudios de anlisis y evaluacin de puestos?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

25.- Se dan a conocer las funciones y actividades del puesto a cada empleado?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

26.- Se elaboran expedientes de personal?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

27.- Se otorgan incentivos al personal por cumplimiento de objetivos?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

28.- Se cuenta con un reglamento interior de trabajo?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

29.- Se realizan entrevistas al personal que abandona la empresa, tratando de determinar las razones de su renuncia?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

30.- El manejo de los conflictos implica beneficio para el logro de los objetivos de la empresa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

31.- Se cuenta con programas formales para la capacitacin y desarrollo del personal?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

III. PRODUCTIVIDAD Y TECNOLOGA

32.- Se realizan planes y programas documentados (mensuales, trimestrales, semestrales y/o anuales) de requerimientos de materia prima y de producto terminado? (subraye el o los perodos en que se efectan)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

33.- Se realizan reportes documentados de produccin que incluyan informacin de estndares, Volumen, Eficiencias, Calidad, Tiempos y estn debidamente coordinados con las ventas y finanzas? (indicar con qu frecuencia)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

34.- Se cuenta con procedimientos e instructivos de operacin documentados de los procesos productivos para cada producto?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

35.- Es medido el porcentaje de utilizacin real de la Maquinaria y Equipo de Proceso con respecto a su capacidad instalada o potencial?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

36.- Se realiza el Estado de Costo de Produccin en forma mensual, trimestral, semestral,

anual? (subraye con qu frecuencia?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

37.- Se cuenta con una Base de Datos que apoye la toma de decisiones, el control de la produccin y la elaboracin de presupuestos de produccin con informacin histrica del producto? (1) (2) (3) (4) (5)

38.- Indique su nivel de produccin mensual, anual (subraye el perodo):

Valor (en pesos) Cantidad (unidades de medida)

$105,000 10,000 pzas.

39.- Dentro de su costo de produccin, que porcentaje estima de:

Materias primas e insumos nacionales Materias primas e insumos importados Desgaste de maquinaria y equipo Salarios (obreros) Sueldos (administrativos y profesionales)

55% 0% 1% 23% 21%

40.- Seale el origen de la maquinaria y equipo:

Nacional ( )

Importado ( )

Desarrollo propio ( ) Otro:

IV. COMPETITIVIDAD, INVESTIGACIN Y DESARROLLO

41.- Considera usted que el precio de su producto es el adecuado en relacin a sus competidores?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

42.- Su mecanismo para determinar precios es en base a su nivel de costos y ganancias?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

43.- Se asocia con alguna otra empresa en la produccin, en el abastecimiento, en la distribucin (subraye lo que responda)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

44.- Se han logrado en los ltimos cinco aos nuevos o mejores productos?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

45.- Se han logrado en los ltimos cinco aos aplicar mejoras importantes de calidad en los productos y de reduccin de costos?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

46.- Se tiene la poltica de promover y aceptar ideas, sugerencias y observaciones el personal en cuanto a mejoras en el producto y/o en el proceso de produccin?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

47.- Se propone modernizar la administracin: Desarrollando una mejor planeacin, capacitando a los directivos; recogiendo ideas del propio personal, con asesora externa? (subraye lo que corresponda) (1) (2) (3) (4) (5)

V. FINANZAS

48.- Se realiza un manejo contable mensual, trimestral, semestral, anual en la empresa? (subraye el o los perodos en que se realizan) (1) (2) (3) (4) (5)

49.- Se efecta de acuerdo a los objetivos de la empresa un sistema de presupuesto?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

50.- Se hace el anlisis e interpretacin de los estados financieros?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

51.- Se realiza una planeacin del Flujo de Caja?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

52.- Se recurre al financiamiento externo?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

53.- Se tiene implantado un sistema de cobranza y pagos?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

54.- Se tiene una planeacin contina del crecimiento de la empresa respecto a sus utilidades?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

55.- Se tienen polticas establecidas respecto al manejo financiero de la empresa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

VI. VENTAS Y MERCADOTECNA

56.- Dnde est su principal mercado?

En Morelia

57.- La localizacin de la empresa es adecuada en relacin al mercado de proveedores y al de consumidores?

S ( )

No ( )

58.- Conoce la empresa el porcentaje del mercado total que cubre cada una de sus lneas de productos? (1) (2) (3) (4) (5)

59.- Se hacen estudios de mercado en la empresa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

60.- Reacciona la empresa frente a la competencia?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

61.- Se ha establecido un sistema de ventas?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

62.- Sus canales de distribucin son?

Consumidor final

63.- Se asegura la satisfaccin del cliente a travs de los servicios de postventa?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

VII. PREGUNTAS GENERALES

64.- Cul fue la procedencia de su capital inicial? :

Proveniente del gobierno

65.- Considera usted que la empresa hoy (2010) est:

Mejor ( )

Igual ( )

Peor ( )

que en el 2007?

66.- Sus expectativas respecto al futuro de la empresa son: Optimistas ( ) Moderadas (permanecer igual) ( ) Pesimistas ( )?

67.- Cules son hoy (2010) sus principales dificultades? : Capital ( ) Tecnologa ( ) Produccin ( ) Comercializacin y distribucin ( ) Otros: ( )

68.- Exporta sus productos?

S ( )

No ( )

69.- Si exporta A cul mercado? : EUA ( ) Canad ( ) Resto de Amrica ( ) Europa ( ) Asia ( )

Otras regiones:

70.- Si no exporta Espera exportar en el futuro?

S ( )

No ( )

71.- Si exporta o espera exportar en el futuro Cules son sus principales dificultades? : Falta de conocimiento del mercado ( ) Calidad de los productos ( ) Calidad de materias primas o insumos ( )

Altos costos de produccin ( ) Problemas de procedimientos administrativos ( ) Escasez de crditos a la exportacin ( ) Otros:

ENTORNO EXTERNO

I. VARIABLES E INDICADORES ECONMICOS 1. Tasa de crecimiento del producto nacional (1) (2) (3) (4) (5)

2. Tasa de crecimiento del productos estatal (1) (2) (3) (4) (5)

3. Tasa de inflacin (1) (2) (3) (4) (5)

4. Tasa de desempleo (1) (2) (3) (4) (5)

5. Tipo de cambio (1) (2) (3) (4) (5)

6. Tasa de inters (1) (2) (3) (4) (5)

7. Ingreso per-cpita (1) (2) (3) (4) (5)

8. Salario mnimo (1) (2) (3) (4) (5)

9. Poltica tributaria (1) (2) (3) (4) (5)

10. Inversin extranjera (1) (2) (3) (4) (5)

11. Otros (especifique)

II. VARIABLES E INDICADORES TECNOLGICOS

1. Procesos productivos sustitutos (1) (2) (3) (4) (5)

2. Nueva maquinaria y equipo

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

3. Adiestramiento, capacitacin y desarrollo de los recursos humanos (1) (2) (3) (4) (5)

4. Investigacin y desarrollo tecnolgico que puede aplicarse en el presente y/o en el futuro (1) (2) (3) (4) (5)

5. Nueva tecnologa que puede influir en los gustos, comportamientos y preferencias del consumidor (1) (2) (3) (4) (5)

6. Nuevas fuentes de energa (1) (2) (3) (4) (5)

7. Otros (especifique)

III. VARIABLES E INDICADORES SOCIOCULTURALES

1. Fenmenos sociales como: alcoholismo, delincuencia, drogadiccin (1) (2) (3) (4) (5)

2. Contaminacin ambiental (1) (2) (3) (4) (5)

3. Nivel educativo de la comunidad (1) (2) (3) (4) (5)

4. Participacin de la mujer en la fuerza de trabajo (1) (2) (3) (4) (5)

5. Cambios en el crecimiento y composicin de la poblacin que afectan a la demanda de los clientes (1) (2) (3) (4) (5)

6. Cambios en los estilos de vida de la poblacin consumidora (1) (2) (3) (4) (5)

7. Otros (especifique)

IV. VARIABLES E INDICADORES POLTICOS

1. Estabilidad poltica hacia los prximos cinco aos (1) (2) (3) (4) (5)

2. Perspectivas que ofrece el gobierno (federal, estatal, municipal) para la inversin (1) (2) (3) (4) (5)

3. Reglamentaciones y controles oficiales (1) (2) (3) (4) (5)

4. Tendencia del gobierno (federal, estatal, municipal) hacia las utilidades, dividendos, estados financieros y controles hacia las empresas (1) (2) (3) (4) (5)

5. La situacin sindical (1) (2) (3) (4) (5)

6. Grupos de presin poltica locales y/o nacionales (1) (2) (3) (4) (5)

7. Tendencia ideolgica del gobierno (federal, estatal, municipal) (1) (2) (3) (4) (5)

8. Otros (especifique)

V. FACTORES DE XITO EMPRESARIAL En su opinin, Cules son los factores de xito empresarial? (califique en una escala de 10 a 1, de mayor a menor importancia):

1. Buena administracin de personal 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. Honestidad personal y profesional 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3. Conocimiento del mercado y/o del giro 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4. Reputacin de la empresa en la comunidad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Capacidad para comunicar ideas y decisiones 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6. Capacidad para delegar y trabajar en equipo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7. Capacidad para aprender y adecuarse al cambio 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8. Manejo financiero 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9. Manejo fiscal 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10. Buenas relaciones sindicales 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11. Habilidad para superar crisis inesperadas

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12. Manejo de informacin para la toma de decisiones 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 13. Conocimientos tcnicos slidos 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

14. Planeacin a mediano y largo plazo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 15. Identificacin con la filosofa y metas de la organizacin 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

16. Conocimiento de los factores socioeconmicos del pas y del Estado 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 17. Formacin humanstica o cultura general 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

18. Capacidad para tomar riesgos y emprender nuevas empresas 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 19. Relaciones familiares dentro de la comunidad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 20. Conocimiento de la economa mundial 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 21. Contactos personales con funcionarios pblicos 8 7 6 5 4 3 2 1 22. Participacin en el proceso poltico del pas

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 23. Participacin en el proceso poltico del Estado 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ANALISIS DE LA EMPRESA

ANALISIS INTERNO

|CUADRO DE ANLISIS INTERNO |AREA |Direccin y estructura organizacional |Personal |Productividad y tecnologa |Competitividad, investigacin y desarrollo |Finanzas |Ventas y mercadotecnia |.68 |.4 | | |.58 | |.83 |1 | |INDICE | |.81

[pic]

ANALISIS EXTERNO

|CUADRO DE ANALIS EXTERNO |VARIABLE |Variables e indicadores econmicos |Variables e indicadores tecnolgicos |INDICE | |.84 |.97

| |

|Variables e indicadores socioculturales |Variables e indicadores polticos |.8

|1 |

[pic]

|FACTORES DE XITO EMPRESARIAL |BLOQUE DE VARIABLES |Bloque 1 |Bloque 2 |Bloque 3 |Bloque 4 |Bloque 5 |.98 |.9 |.92 |.88 |.83 |INDICE | | | | | |

[pic]